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ADMINISTRACION GENERAL I

CAPITULO I

NATURALEZA DE LA ADMINISTRACION

1.0.- DEFINICIN ETIMOLGICA DE ADMINISTRACIN: El trmino


Administracin proviene de las voces latinas ad (prefijo que significa hacia) y
ministratio que, a su vez, proviene de minister .Este ltimo se forma por la unin de
los trminos : minus (que es comparativo de inferioridad ) y ter (sufijo que se utiliza
para comparaciones) .
Por lo expuesto, el significado etimolgico del trmino Administracin conlleva las ideas
de servicio y de subordinacin. Compatibilizando este sentido con definiciones planteadas
por los tratadistas, se comprende que la administracin la llevan a cabo personas que deben
responder ante alguien por el cumplimiento de determinado servicio o funcin, es decir,
ante los propietarios o la sociedad.

1.1.- CONCEPTOS DE ADMINISTRACIN:


a) Taylor: seala que la administracin es la union del jefe y del obrero para lograr un
mismo objetivo.
b) Terry: seala que administracin es una actividad; su prctica se llama administar y
quien la realiza es un administrador. Administrar implica el logro de objetivos por
parte de personas que aportan sus esfuerzos de acuerdo con acciones pre-
establecidas.
c) Fayol adopta la definicin siguiente: Administrar es prever, organizar, dirigir,
coordinar y controlar.
d) H. Koontz: define la administracin como el proceso de disear y mantener un
medio ambiente en el cual los indibiduos, que trabajan juntos en grupos, logren
eficientemente los objetivos seleccionados.
e) George: expresa que administrar es el proceso de fijar y lograr objetivos, influyendo
sobre el comportamiento humano, dentro de un medio ambiente apropiado.
f) Drucker: define la administracin a travs de tres tareas que deben ejecutarse para
que la institucin o empresa pueda funcionar y realizar el aporte que le corresponde:
lograr un propsito ( que para la empresa es el rendimiento econmico); obtener un
trabajo productivo y la realizacin de los trabajadores; y como tercera tarea,
encauzar las influencias y las responsabilidades sociales de la empresa o institucin.
Por el contenido de las definiciones anteriores y las de otros autores podemos afirmar que
no existe uniformidad de criterios para definir la administracin, sin embargo, encontramos
compatibilidad entre los enfoques y elementos por la mayoria de tratadistas. As, una
definicin elemental podria ser: Actividad del grupo social, por la cual sus miembros
identifican objetivos y aportan sus esfuerzos para lograrlos.
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Como una definicin ms elaborada expresaremos: Administracin es la accin corporativa


del conjunto de jefes de objetivos y se planifica, organiza, dirige y controla los recursos de
manera eficaz y eficiente. La accin de cada jefe respecto al grupo humano que lidera se
denomina administrar.
Las definiciones de este tipo llevan implicito el concepto de productividad, es decir, la
relacin entre los resultados y los recursos que utilizan para lograrlos. Tngase presente
que eficacia es la consecucin de objetivos y que eficiencia es el racional uso de los
recursos.

1.2. - OBJETO DE LA ADMINISTRACIN:


La sociedad esto es, la unin moral de los hombres, que en forma sistemtica
coordinan sus medios para lograr un bien comn es por lo tanto el objeto sobre el que recae
la administracin.

1.3.- FINALIDAD DE LA ADMINISTRACIN:


La administracin busca en forma directa precisamente la OBTENCIN DE
RESULTADOS DE MAXIMA EFICIENCIA EN LA COORDINACIN y slo a travs
de ella se refiere al amxima eficiencia o aprobechamiento de los recursos materiales,
tales como capital, materias primas, mquinas etc.
Coordinar implica el ORDENAMIENTO SIMULTANEO Y ARMONIOSO DE
VARIAS COSAS.

1.4. - CARACTERISTICAS DE LA ADMINISTRACIN:


Presenta las caractersticas siguientes.
1. - Su UNIVERSALIDAD. El fenmeno administrativo se da donde quiera que exista un
organismo social, porque en l tiene siempre que existir coordinacin sistemtica de
medios.
2. - Su ESPECIFICIDAD. Aunque la Administracin va siempre acompaada de otros
fenmenos de indole distinta, el fenmeno administrativo es especfico y distinto de los
que acompaa.
3. - Su UNIDAD TEMPORAL. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del
fenmeno administrativo, ste es nico y por lo mismo en todo momento de la vida de una
empresa se estn dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos
administrativos.
4. - Su UNIDAD JERARQUICA. Todos cuantos tienen carcter de jefes en un organismo
social participan, en distintos grados y modalidades de la misma administracin.

1.5. - IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN.


1. - La administracin se DA DONDE QUIERA QUE EXISTA UN ORGANISMO
SOCIAL aunque lgicamente, ser ms necesaria cuanto mayor y ms complejo sea este
organismo.
2. - EL XITO de un organismo social DEPENDE directa e inmediatamente de su
buena administracin y slo a travs de sta, de los elementos materiales, humanos, etc.
Con los que ese organismo cuenta.
3. - Para las GRANDES EMPRESAS. La administracin tcnica o cientifica es
indiscutible y obiamente ESENCIAL ya que por su magnitud y complejidad, simplemente
no podran actuar si no fuera CON BASE EN UNA ADMINISTRACIN sumamente
TECNICA.
4. - Para las EMPRESAS PEQUEAS Y MEDIANAS su unica posibilidad de
competir con otras del medio es a traves de una buena administracin mejorando la
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calificacin de su personal, maquinarias, mercados por su constante mejoramiento, las


medianas empresas para llegar a ser grandes.
5. - La ELEVACIN DE LA PRODUCTIVIDAD preocupacin quiz de la mayor
importancia actualmente en el campo econmico-social DEPENDE, por lo dicho, de la
ADECUADA ADMINISTRACIN DE LAS EMPRESAS para lograr la eficiencia en
las mismas.
6. - En especial PARA LOS PAISES QUE ESTAN DESARROLLANDOSE, UNO DE
LOS REQUISITOS SUBSTANCIALES ES MEJORAR LA CALIDAD DE SU
ADMINISTRACIN porque para crear la capitalizacin y desarrollar la calificacin de
sus empleados y trabajadores es indispensable aplicar una buena administracin y
coordinacin de sus medios.

1.6. - LA ADMINISTRACIN COMO CIENCIA, TECNICA Y ARTE:


a) Ciencia es el conjunto de conocimientos establecidos y sistematizados en un
momento dado, los cuales se enriquecen al incorporar nuevos conocimientos
obtenidos por la investigacin cientfica. La administracin como ciencia social
tiene conceptos, principios, teoras y emplea el mtodo cientfico para su evolucin
como cuerpo de conocimientos.
La visin cientfica implica la existencia de comceptos claros, existencia de un
campo particular de estudio, mtodo de estudio propio, contenidos o conocimientos
estructurados, especializados e interrelacionados por el pensamiento lgico. La
ciencia tiene por finalidad conocer la realidad (ideal terico de una ciencia) y
transformarla (ideal operativo de una ciencia).
La Administracin como ciencia tiene sus propios conceptos, tales como:
organizacin, mando, estrategias, etc.; comprende una serie de principios o
verdades fundamentales en un momento dado, como por ejemplo: jerarquizacin,
unidad de mando y otros que se detallan ms adelante. Asimismo existen diversas
teoras, es decir, agrupamiento de conceptos y principios interrelacionados dentro
de un cuerpo de conocimientos, como son: la teora del desarrollo organizacional,
teora behaviorista de la administracin, teora de sistemas y otras que aparecen con
diversos enfoques en el transcurrir del tiempo.
La administracin, adems de tener sus propios elementos, se vale de otras
ciencias: econmia, contabilidad, derecho, poltica, sociologa, etc., ya que todas
ellas tienen que ver con las empresas o instituciones, las cuales constituyen el
campo de accin de la administracin.

b) Las tcnicas normalmente se valen de instrumentos para aplicar las ciencias,


cobrando mayor o menor importancia, segn la teora que las sustente. En la
prctica tienen amplia difusin; la presupuestacin, la estructuracin orgnica, la
racionalizacin de procedimientos, la programacin de actividades, la evaluacin
de programas, el diseo de objetivos, etc.

b) Arte, entendido como prctica o actividad, es el uso de la inteligencia o manejo de


habilidades para aplicar la ciencia y sus tecnicas.
En la administracin se requiere de mucho arte ya que los elementos
que utiliza el administrador son muy complejos y cambiantes.
El arte y la ciencia no se contraponen, ms bien deben
complementarse para alcanzar el xito en las organizaciones.
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1.7. - ADMINISTRACIN PBLICA Y PRIVADA:


La Administracin es nica, sin embargo el mbito de su aplicacin es siempre
diferente ya que no hay una empresa igual a otra, inclusive una misma empresa es
distinta en pocas diferentes, sea por factores internos o externos a ella. En este
sentido podemos diferenciar la empresa privada de la empresa pblica en que sta
tiene, en trminos generales, algunas limitaciones, como por ejemplo: muy alta
influencia del partido gobernante de turno, falta de continuidad o permanencia de
las personas que dirigen y, por ende, discontinuidad en polticas y planes;
abundancia de personal no siempre adecuada, sobre todo si en la empresa ha
ingresado personal slo por influencias polticas.

1.8. - ADMINISTRACIN DE PERSONAS Y COSAS:


Si partimos de la premisa de que las cosas se manejan a travs de personas, estamos
ubicando al personal en su correspondiente nivel, ya que no podemos considerar a
los seres humanos como un recurso ms.
Las personas son activas, ya sea que ocupen cargos directivos, profesionales,
tcnicos, asesores, auxiliares, desarrollarse a s mismos. Mientras que las cosas son
pasivas, sin capacidad para valerse por s solas.

1.9. - RELACIN ENTRE LA ADMINISTRACIN Y CIENCIAS CONEXAS:

1. - LA ADMINISTRACIN Y LA SOCIOLOGIA: En relacin con la sociologia es


Indiscutible que la administracin APROBECHA muchos de los ANALISIS Y
LEYES que la primera establece SOBRE EL COMPORTAMIENTO SOCIAL,
Ya que le sirven para lograr su fin especifico, que es OPTIMA
COORDINACIN DE PERSONAS Y COSAS a su vez, LA ADMINISTRACIN
PROPORCIONA A LA SOCIOLOGIA muchos de los principios y sobre todo, de las
TECNICA EXPERIENCIAS OBTENIDAS EN LA COORDINACIN.

2. - ADMINISTRACIN Y DERECHO: El derecho PROPORCIONA a la


Administracin la ESTRUCTURA JURIDICA indispensable para que cualquier
organismo social pueda ser administrado.
La administracin a su vez, da al derecho la eficiencia juridica de sus normas,
Sobre todo de aquellas que directamente tienden a la organizacin de la sociedad.

3. - ADMINISTRACION Y ECONOMIA: La administracin tiene como fin lograr la


maxima eficiencia. Ambas utilizan la conocida LEY DE ORO en tanto que la
ECONOMIA LA APLICA A LA PRODUCCIN DISTRIBUCIN Y
CONSUMO DE BIENES MATERIALES, LA ADMINISTRACIN LA
EMPLEA EN LOGRAR LA MAXIMA EFICIENCIA DE UN ORGANISMO
SOCIAL prescindiendo que ste pueda tener fines econmicos o no tenerlos.

4. - ADMINISTRACIN Y PSICOLOGIA: En tres formas principales ayuda la


psicologia al administrador.
a) Ofrecindole algunas TECNICAS de carcter esencialmente PSICOLOGICO
pero que son utilizados por la administracin como un instrumento o medio
PARA COORDINAR y en la aplicacin de baterias psicosometricas.
b) Analizando LOS ASPECTOS PSICOLOGICOS de algunas TECNICAS de
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naturaleza ya substancialmente ADMINISTRATIVA en la calificacin de


trabajadores supervisores o desarrollo de ejecutivos.
c) Proporcionando al administrador una serie de TECNICAS Y
CONOCIMIENTOS PSICOLOGICOS que lo ayuden a comprender mejor a sus
subordinados y a motivarlos, orientarlos, resolver sus problemas y a lograr su
cooperacin.
Pero, mientras la psicologa estudia la conducta en general prescindiendo de su
liga con el logro de una finalidad determinada. La administracin requiere y
aplica slo las tcnicas y principios psicolgicos que puedan referirse a cmo
obtener la mxima eficiencia de esos hombres que forman una empresa.

5. - ADMINISTRACIN Y MORAL: La relacin se encuentra pues establecida en que


ambas son DISCIPLINAS DE CARCTER NORMATIVO. Pero mientras que las
normas de la moral se refieren a toda la conducta humana y para un fin ultimo, las
De la administracin tratan slo de un aspecto de esa conducta y para un fin
particular la mxima eficiencia que logre un organismo social.

EVOLUCIN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

El desarrollo actual de la ciencia administrativa se ha logrado gracias al aporte consciente o


inconsciente de muchos pensadores, empresarios, investigadores, etc. Inclusive desde la
antigedad, la cultura de muchos pueblos ha significado contribuciones que han permitido
ir enriqueciendo el saber administrativo.
En las antiguas civilizaciones probablemente la organizacin familiar haya sido el
mbito en el que se forj la ms incipiente forma del proceso administrativo. Cada
individuo o grupo pequeo no podan, por si solos, satisfacer sus necesidades y proyectos.
Surgen entonces organizaciones sociales como la Horda, organizacin de hombres an
salvajes en la cual el jefe es el ms fuerte. Una organizacin superior es la Gens, en la que
el paters familias, es decir, el ms antiguo, es quien la conduce, por su sabidura. Tanto la
Horda como la Gens son organizaciones familiares.
El clan es un grupo de familias con antepasados comunes, que se asientan en un lugar y
rinden culto a antepasados divinizados o ttens. El secerdote posee la autoridad. El
crecimiento de los clanes da origen a las Tribus, que son las organizaciones ms avanzadas
que se originan en la prehistoria; tiene carcter poltico-militar, poseen leyes ms
elaboradas y eligen a sus lderes.
El reconocimiento de la responsabilidad administrativa comprendido en el Cdigo de
Hammurabi, el ejercisio de la descentralizacin administrativa por parte de los egipcios
(aunque con escaso control) y su habilidad para planificar y dirigir la construccin de
monumentales obras son ejemplos que se unen a muchos otros en el desarrollo de la
Administracin. Chinos, hebreos, indios, griegos, romanos y dems civilizaciones
aportaron en cuanto a reconocer la necesidad de seleccin de personal, especializacin,
asesora, universalidad de la administracin y otros temas.
Se puede establecer que los principios administrativos se pusieron en prctica ante la
necesidad de alcanzar objetivos propuestos y que su mtodo era el ensayo-error hasta
definir los modus operandi ms apropiados. La administracin considerada
independientemente de otras disciplinas, no fue expresada claramente hasta Platn y
Scrates aunque no dentro de un marco unificado del saber administrativo.
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La administracin en el periodo medieval. Al caer el imperio Romano, la poblacin de


Europa Occidental se preocup ms de la autoconservacin y sobrevivencia, llegando a
ceder tierras a cambio de proteccin ante robos y la violencia. Este sometimiento
contribuy al crecimiento del sistema feudal, sin embargo, se desarroll el pensamiento
administrativo, esencialmente en cuanto a organizacin se refiere.En el siglo X, se
encuentra expresiones claras sobre descripcin de tareas para gobernantes de Estado;
luego, en el ao 1100 la identificacin de formas de actuacin y caractersticas que debera
tener un buen administrador. El astillero que posea Venecia, ncleo comercial, demuestra
el avance de la poca en materia de conocimientos y prcticas administrativas.
En la Edad Moderna. Dos hombres que destacan a principio del siglo XVI son: Nicols
Maquiavelo que esgrimi cuatro principios administrativos (apoyo de la base administrada,
cohesin, liderazgo y derecho a la supervivencia) y Toms Moro, quien en Inglaterra
describi los abusos de los nobles de la poca y plante propuestas para un Estado ideal, en
su libro Utopa. Hecho realmente importante para el impulso de la economa y la
administracin fue la revolucin industrial, la cual origin en Inglaterra una nueva
generacin de administradores que pasaron de una realidad agraria-rural a una industria-
comercial, a partir del ao 1700 aproximadamente en la que se dio el descubrimiento de la
rueda aliviandose el trabajo de los obreros se remplazo por las carretas y la maquina de
vapor. La Administracin en la Edad Contempornea. En el siglo XVIII se increment
sustancialmente la literatura administrativa. Los economistas e ingenieros investigaron,
detectaron y escribieron sobre prncipios administrativos, diferenciaron la propiedad de la
administracin, visualizaron la funcin y responsabilidades del administrador como
elemento tcnicamente nuevo en la empresa, etc. Es famoso el tratado de Adam Smith La
riqueza de las naciones, el cual trata de explicar la naturaleza y las causas de la riqueza,
pero alude directamente una seria de aspectos administrativos. En el siglo XIX los
tratadistas, si bien no lograron plasmar una teora coherente sobre administracin,
sembraron las semillas para el nacimiento de la Administracin Cientfica pues enfocaron
diversos aspectos sobre la Administracin y el de grandes ejrcitos; Dupin trat sobre el
trabajo y el bienestar de los trabajadores en las industrias; Babbage fue pionero al
desarrollar la primera computadora digital y enfoc cientficamente el estudio de la
Administracin; Jevons escribi sobre el trabajo, la fatiga y la cooperacin necesaria entre
obreros y patrn. En la parte final del siglo XIX las empresas haban crecido grandemente,
surgieron nuevos problemas, incentivos, etc. Aqu merece mencionarse el surgimiento que
tubo la industria y el comercio de Estados Unidos, una vez terminada la gerra civil (dcada
de los sesenta, del siglo pasado). El estudioso que cobr mayor renombre por sus trabajos
realizados a fines del siglo XIX fue Taylor, cuya obra conjuntamente con la de Fayol y
otros generaron y difundieron la idea de la Administracin como ciencia. Ya en el siglo
XX, al finalizar la Segunda Guerra Mundial, la situacin del pensamiento administrativo
era muy difusa. Exista multiplicidad de enfoques, as como trabajos parciales. Ante esta
situacin se escribieron una serie de trabajos que intentaron ordenar las ideas escritas hasta
entonces; el primer anlisis serio sobre la confusin de la teora administrativa fue
realizado por Harold Koontz, el mismo que fue publicado en 1957 en la Revista Journal of
the Academy of Management, este tipo de obra tuvo sus continuadores hasta la actualidad,
los cuales presentan diversos puntos de vista sobre la existencia de un variado nmero de
Teoras, Escuelas, Enfoques o Corrientes del pensamiento administrativo.

TEORAS ADMINISTRATIVAS

Entendemos teora como un conjunto sistematizado de enunciados (leyes, principios y


otros) que constituyen el conocimiento sobre determinado campo de estudio (en nuestro
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caso la Administracin) y que nos permiten describir, comprender y predecir los hechos o
fenmenos en dicho campo.
Se plantean las siguientes teorias de acuerdo con su cronologa de aparicin.

1. -TEORA CLSICA. Se origina, en el siglo pasado por las consecuencias de la


revolucin industrial: crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas y la
necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones.
Sus principales representantes son Taylor y Fayol. Se caracteriza por presentar, por primera
vez, la Administracin como ciencia; por lo tanto debe ser estudiada y tratada
cientificamente. Considera que la organizacin se debe caracterizar por una divisin del
trabajo claramente definida, la cual debe llevar a una supervisin no centralizada sino
especializada (supervisin funcional). Presupone que el hombre es influenciado
profundamente por incentivos y sanciones salariales y financieras. Pone nfasis en la
bsqueda y determinacin de la nica manera correcta de ejecutar un trabajo.
A manera de crtica puede calificrsele como que es mecanisita de la Administracin, se
basa en la superespecializacin del operario y tiene una visin microscpica del
hombre,atndolo a sus instrumentos de trabajo. De otro lado, la Teora clsica o teora de
la administracin cientfica de sus principios, omiti muchos aspectos (principalmente el
humano) y restringi sus observaciones y apreciaciones slo a la fbrica. Fayol fue
criticado por su obsesin en la unidad de comando y acentuada centralizacin.

2. - TEORA DE RELACIONES HUMANAS. Es denominada tambin escuela


humanstica de la administracin; se origin por la necesidad de hunanizar y democratizar
la administracin, libertndola de conceptos rigidos y mecanicistas de la teora clsica, se
apoy en el desarrollo de las ciencias humanas, principalmente la psicologa y la
sociologa. Asimismo las concluciones de la experiencia de Hawthorne (entre 1927 y 1932)
que puso en jaque a la teora clsica, al demostrar la importancia de las variables sicolgica
y social.
Su principal representante fue Elton Mayo, quien coordin la experiencia realizada en
Hawthorne. Pone nfasis en la motivacin humana y especficamente en la necesidad de
aceptacin y reconocimiento que tiene el ser humano; estudia los fenmenos del liderazgo,
la comunicacin, los grupos informales, la dinmica de grupo. Trajo como consecuencia la
necesidad de un mejor trato al personal, mejorar las comunicaciones, reducir el abismo
entre administradores y operarios, investigar ms la naturaleza humana.
Luego de su auge, pas a ser duramente criticada en la dcada de los cincuenta, por la
interpretacin inadecuada o distorsionada de los conflictos y de los interses contrapuestos
en la empresa y aun de la localizacin de las causas de ellos. Tambin es criticada esta
teora porque limit su campo de experimentacin a la fbrica y, dentro de sta, restringi
sus apreciaciones a la organizacin informal. Sus detractores aaden que esta teora ms
parece haberse centrado en buscar la manera de engaar a los operarios, hacindoles
trabajar ms y exigir menos.

3. TEORA BUROCRTICA. A partir de la dcada de los cuarenta, las crticas a la


teora clsica como a la teora de las relaciones humanas dejaban un vacio en cuanto a un
cuerpo de conocimientos que sirviera de orientacin a la administracin de las
organizaciones. Las obras que habia dejado Max Weber veinte aos atrs, fueron
retomadas por algunos estudiosos en busca de un modelo organizacional capaz de
incorporar todas las variables involucradas en el fenmeno administrativo en diferentes
tipos de empresas y visualizar el comportamiento humano en las organizaciones cada vez
ms crecientes.
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Recurdese que Weber, creador de la sociologa de la burocracia, vaticina la desaparicin


del capitalismo y del comunismo en el mundo, en cambio surgirn decia los gerentes; sern
la nueva clase dominante, sobre la base de la economa y la administracin.
La estructura burocrtica tiene las caractersticas siguientes: Es una organizacin
consolidada por normas escritas respecto a funciones, decisiones, actos administrativos,
etc.; define sistemticamente un campo de competencia, atribuciones y obligaciones; se
establecen los cargos y sus normas respetando el principio jerrquico; la seleccin de las
personas se basa en las calificaciones y mritos y no en las preferencias; diferencia
claramente propiedad de administracin; propugna la libertad de accin respecto a factores
externos, para el manejo de los recursos; los administradores deben ser preparados,
especializados, asalariados, ejercer su cargo como medio de vida y por el tiempo
indefinido, no es propietario de los medios de produccin, etc.
Como crtica a la teora burocrtica se seala que es excesivamente racionalizada, no tiene
en cuenta la naturaleza organizacional, as como los propsitos y caractersticas del entorno
y rinde exagerado culto a la jerarqua.

4. TEORA ESTRUCTURALISTA. La teora estructuralista surge para cubrir las


espectativas o necesidades creadas por la decadencia de la teora clsica y de relaciones
humanas, que tampoco pudieron ser satisfechas por la teora burocrtica. Pretende enfocar
la organizacin como una unidad social grande y compleja. Tiene la influencia del
estructuralismo (corriente filosfica que se preocupa por la relacin de las partes en la
constitucin del todo). Esta teora es una derivacin de la teora burocrtica con
aproximacin a la de las relaciones humanas.
Etzione y otros tratadistas propugnaron esta teora. La teora enfoca las grandes
organizaciones, visualizndolas como el futuro de la sociedad. Seala que es la sociedad de
organizaciones, el hombre debe ser flexible para poder participar simultneamente en
diversas organizaciones, con alta resistencia a la frustracin, capacidad para dejar de lado
las recompensas y el permanente deseo de realizacin. Concilia las teoras clsicas y de
relaciones humanas, al enfocar tanto la organizacin formal como la informal, as como las
recompensas al trabajador tanto material como social. Trata la relacin de la organizacin
(fbrica, prisiones, iglesia, partidos, entidades pblicas, etc.) con su entorno.
Se critica al estructuralismo por la falta de una exacta definicin de los componentes de
una organizacin y de sus relaciones, tal como lo hizo posteriormente la teora de sistemas.
Se critica la perpectiva de la sociedad organizacional, entre otros aspectos, porque una vez
creada la grandeza empresarial no se podr evitar la pesadilla de la totalidad; el uso del
papeleo s bien ha permitido cierta eficiencia, tambin ha empobrecido las relaciones
personales y la auto-identidad.

5. TEORIA NEOCLSICA. Surge como una respuesta o camino diferente a la gran


difusin de los conceptos humanistas o de la ciencia del comportamiento. Toma
suavemente las bases de la teora clsica pero las actualizan, adecuan, complementan e
integran lo mejor de cada teora conocida.
Drucker, Koontz, Dale, Newman y otros no conformaron, en realidad, una escuela o
compartieron una teora nica, sino que cada cual realiz sus propios trabajos o estudios
pero tubieron en comn lo sealado en el parrafo anterior.
Sus caracteristicas principales son: buscar el desarrollo de aspectos prcticos para su
aplicacin en las organizacionas; realinear los aspectos que fueron minimizados por la
teora de las relaciones humanas referidos a la estructura de tipo lineal, funcional y de
linea-staff, el problema de autoridad, responsabilidad, departamentalizacin y otros temas
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clsicos. Reafirma los principios administrativos clsicos pero otorgndoles elasticidad


para su aplicacon; enfatiza la orientacin hacia el logro de resultados institucionales.
Con esta teora se pasa de la antigua visin del trabajo, como centro de la visin de la
administracin, hacia los resultados. Surge as la difundida estrategia de la Administracin
por Objetivos (APO).

6. TEORA CONDUCTISTA. Denominada tambin teora del comportamiento o


behaviorista no comparte puntos de vista con la teora clsica, de relaciones humanas ni
burocrticas. Enfoca el comportamiento organizacinal ms que el comportamiento
humano.
Sus representantes son: Simon (influenciado por las ideas de Chester Barnard), Mc Gregor,
Likert, Argyris y otros como Maslow quien destac por su tratamiento del tema de la
motivacin.
Entre los principales aportes de esta teora se tiene: la definicin de que son las
necesidades las que motivan el comportamiento humano; la demostracin de la existencia
de estilos de administracin basados en fundamentos distintos (teoras X e Y de Mc
Gregor); tipologas de la supervisin y de los perfiles organizacionales (desde autoritario
hasta participativo); enfoque de la organizacin como un conjunto de decisiones y
acciones; tratamiento del conflicto de intereses, incentivos, y otros aspectos.
Se critica esta teora por su naturaleza eminentemente descriptiva y no prescriptiva. Es
decir, que tiene riqueza analtica pero no pragmtica. De esta teora se desprendi la del
Desarrollo Organizacional, en busca de la eficacia de las organizaciones.

7. TEORA MATEMTICA. Esta teora viene a representar la suma de las mltiples


contribuciones de la matemtica, bajo la forma de modelo, a la administracin. Es una
tendencia muy amplia en un sinnmero de autores, desde hace ya varias dcadas.
Son reconocidos los trabajos de Von Neuman y Morgenstern (1947) sobre la teora
estadstica de la decisin. El desarrollo de la informtica ha permitido que se profundice el
uso de tcnicas matemticas en los ltimos tiempos; uno de los puntos centrales hacia
donde apunta la teora matemtica es la toma de decisiones, pues se requiere de modelos o
de procesamiento de multiples alternativas para tomar decisiones programables complejas.
La investigacin Operacional (IO) es otra manera de denominar a la teora matemtica,
entendida como la aplicacin de mtodos, tcnicas e instrumentos cientficos a problemas
que implican las operaciones de una empresa, a fin de proporcionar a quienes deben
decidir las soluciones ptimas para la resolucin de problemas. La IO se apoya
matemticamente en: teora de colas, teora de la decisin, teora de los grafos,
programacin dinmica. Esto ha permitido la aparicin de nuevas tcnicas de planeacin y
control, optimizacin, recursos, etc.
Como limitaciones a esta teora, se esgrimen, que no presenta condiciones para
aplicaciones globales dentro de una empresa sino slo para aplicaciones de proyectos o
trabajos especficos. Es decir, que es vista como un conglomerado de tcnicas de
aplicacin individualizada. No recoge toda la realidad administrativa, sino solamente la
que puede expresarse cuantitativamente. Sus aplicaciones se dirigen ms al nivel operativo
de la empresa que hacia el uso por parte de la alta gerencia. Segn Koontz se trata
simplemente de aplicaciones matemticas a la administracin ms no de una teora o
escuela matemtica.

8. TEORA DE SISTEMAS. Surge ante la necesidad de integrar diversas ciencias que


hasta mediados del presente siglo eran extraas entre s. Esta integracin ahorr a los
cientficos la realizacin de esfuerzos aislados dentro de sus respectivos campos, ya que
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avances en unas reas tenan impacto o eran aprobechadas tambin en otras reas. Esto
condujo a la creacin de una teora integradora del saber que reflejara semejanzas, vacis
yuxtaposiciones, etc.
En las dcadas del 50 y 60, el bilogo Ludwing Von Bertalantffy public sus obras sobre la
Teora General de Sistemas. Katz y Kahn aplican la teora de sistemas a las organizaciones.
Esta teora considera la organizacin como un sistema abierto; en este sentido propende a
abrir la visin de las empresas, con el fin de tomar en consideracin las variables del medio
o ambiente en que se desenvuelven, as como diversos aspectos que surgen de la
interrelacin de los elementos internos de la empresa.
Sistema en su acepcin ms simple es: conjunto de elementos interrelacionados, por lo
tanto el nfasis de esta teora se dirige, ms que a los elementos, a las relaciones entre
stos. Esta teora es la menos criticada, quiz porque es relativamente nueva.
Respecto a ciertas crticas a determiadas teoras, cabe mencionar que no pocas veces se
basan en falsas interpretaciones o dejan de lado lo ms importante de la teora criticada a
fin de juzgar negativamente aspectos accesorios.

ESCUELAS ADMINISTRATIVAS

1. ESCUELA DE LA ADMINISTRACIN CIENTIFICA: Esta escuela utiliza el


mtodo cientfico para obtener los resultados deseados en el lugar de trabajo. El
mtodo cientfico sigue los pasos siguientes:
a) Identificar la proposicin (objetivo).
b) Adquirir informacin respecto a la proposicin por observacin.
c) Formular una hiptesis respecto a la proposicin.
d) Investigar con cuidado la proposicin mediante experimentos controlados.
e) Fijar prioridades y aclarar los datos obtenidos.
f) Exponer la respuesta alternativa a la proposicin.
g) Ajustar e implementar la respuesta a la proposicin.
Taylor fue su principal representante considera que esta aplicacin del mtodo cientifico a
la administracin sirve para evitar y superar las aparentes dificultades que han existido
siempre entre trabajadores y empresarios, sustituyendo el antagonismo por la cooperacin
y la ayuda mutua. Seala Taylor que una nueva manera de ver las cosas, la fijacin de ese
nuevo criterio, es precisamente lo que constituye la verdadera naturaleza de la
administracin cientfica..Taylor planteo cuatro principios generales de la administracin.
1. Reemplazar los mtodos empricos por un estudio cientfico.
2. La seleccin y entrenamiento cientfico de los trabajadores.
3. La cooperacin de los trabajadores con los mtodos cientificos para cumplir su
trabajo.
4. Una visin ms equitativa del trabajo entre ejecutivos y trabajadores.

2. - ESCUELA EMPIRIOLGICA: S concidera a Ernest Dale como el padre de la


Escuela Empiriolgica, pretende establecer en dos formas el carcter empirico en la
administracin.
a) En la enseamza, sealando que el principal medio para transferir la experiencia a
los alumnos en el mtodo del uso de casos reales.
b) En la prctica real considera que debe usarse la investigacin ms inmediata y el
enfoque comparativo al que ya se ha aludido.
Por otra parte. Ernest Dale afirma que la administracin no alcanza realmente el nivel
de la tcnica pues sus reglas siempre tienen excepciones: no pueden aplicarse por igual en
todos los casos que se presenten. Asimismo, seala que se trata ms bien de concejos,
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tomados de la experiencia, que se irn adaptando a cada caso segn sean convenientes, o
no, a las circunstancias concretas.

3. ESCUELA DEL COMPORTAMIENTO HUMANO: Esta escuela surge, como su


nombre lo indica, del hecho de enfatizar que en la esencia misma de la administracin
se encuentra todo lo relativo al comportamiento del hombre, de acuerdo con la
naturaleza de ste. Las personas deben ser entendidas como tales: por ello pone su
principal nfasis en la motivacin de los individuos como seres psicologicos.
Esta escuela se origina de la aplicacin de las ciencias del comportaminto en especial,
de la psicologia y la psicologia social, a la administracin. Se considera al individuo
como un ser sociopsicologico, es imposible comprender el fenmeno administrativo sin
tomar en cuenta la esencia de las relaciones humanas, y asi se ha enfatizado

4. ESCUELA DEL SISTEMA SOCIAL: Esta escuela tiene gran relacin con la de la
conducta humana ambas concideran al hombre como lo ms importante en la
administracin. Considera la practica de la administracin como un sistema de
relaciones interculturales. Esta escuela esta orientada sociologicamente.
El fundamento en que se apoya esta escuela es el siguiente: si la esencia de la
administracin es la coordinacin, sta es un elemento esencialmente sociolgico
y, por consiguiente, debe ser estudiada con toda profundidad para poder analizar
las formas de cooperacin o colaboracin entre los hombres, para estimular la
interaccin entre los individuos que conforman un sistema social y evitar la
separacin entre ellos, con base en un equilibrio entre los mejores intereses del
grupo. La escuela esta interesada en las relaciones entre.
(1) La organizacin
(2) Los entornos interno y externo
(3) Las fuerzas que producen el cambio y los ajustes.
Esta escuela destaca la interaccion y la cooperacin de las personas que forman
una entidad social.

5. - ESCUELA DEL ENFOQUE DE SISTEMAS APLICADO A LA


ADMINISTRACIN: Se le denomina enfoque y no escuela. Puede definirse el
sistema como un conjunto de partes unidas por alguna forma de interaccin o
interdependencia, siempre que las relaciones entre las partes y el comportamiento del
todo sean el centro de atencin. De esa manera, un conjunto de partes
interrelacionadas entre si, que forman una unidad, constituyen un sistema, pero ste
forma a su vez parte de otro grupo superior, un suprasistema, del que slo una parte, y
que a su vez est formando por subsistemas.
Las principales ventajas del enfoque de sistemas son los siguientes.
1. - Se desvanece la idea de unidireccionalidad de causa-efecto pudiendo
haber muchas causas para lograr un mismo efecto y viceversa.
2. El objetivo comn tiene que lograrse a travs de medios y actividades
diferentes.
3. - Se logra que las partes de un sistema sean subsidiarias entre si: Cada
elemento separado carece de significacin.
4 4. - Existe una jerarquia entre los diversos sistemas.
5. - Todos influyen y son influenciados de manera permanente por el medio
ambiente.
12

6. ESCUELA DE LA ADMINSTRACIN DE CONTINGENCIAS: La teora de


la administracin de contingencias se origin del enfoque de sistemas para las
organizaciones administrativas en cualquier situacin entre los factores que podrian
servir como guias en otras situaciones similares.
La funcin del gerente consiste en identificar cuales tecnicas en determinada
situacin en un momento y circunstancias particulares contribuiran a la obtencin de
los retos de la administracin.

7. - ESCUELA DE LA ADMINISTRACIN DECISIONAL: La teora de la decisin


normativa arranca de aquellos casos en que existen varios cursos de accin que peden
analizarse, comparndose sus ventajas y desventajas antes de elegir uno. En terminos
generales esta escuela puede enfocarse desde los siguientes aspectos.
a) Las personas grupos que toman la decisin, realizando un anlisis del ambiente
en el que actan, los influjos que reciben de l, de sus compaeros.
b) Puede tenerse en cuenta el proceso que debe seguirse para poder llegar a la
decisin en sus aspectos lgicos fundamentales.
c) La decisin en si misma, esto es, el anlisis de la optimizacin de los resultados
que se buscan, sobre todo desde el punto de vista econmico.
Esta escuela se funda en el siguiente argumento: si la administracin puede ser considerada
como un sistema, y la toma de decisin como un proceso, el anlisis formal de este proceso
en cada uno de sus pasos o elementos debe conducir de modo indiscutible a mejores
resultados.

8. - ESCUELA DE LA ADMINISTRACIN CUANTITATIVA: Lo que la escuela


afirma es que las matemticas deben ser colocadas como la esencia de lo administrativo,
reducir la administracin bsicamente a matemticas. Las bases en que sustenta esta
doctrina son las siguientes:
a) La empresa es una unidad econmica.
b) La administracin, a travs de las decisiones, tiene que seguir una serie de
procesos lgicos.
c) Dado que estos procesos lgicos pueden expresarse en simbolos matemticos
al igual que sus relaciones, es lgico que de las matematicas dependa que se
llegue o no a resultados eficases.
Esta escuela concidera que la administracin es una entidad logica, cuyas acciones pueden
expresarse en trminos de simbolos matemticos relaciones y datos capaces de ser
medidos.

9. ESCUELA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO: Debe enfatizarse que lo esencial


de esta escuela no es el hecho de que s descompngan necesaria y realmente los actos
administrativos en una serie de pasos o elementos irreductibles que parecen formar un
proceso; su principal autor fue Fayol. Este autor considera que el proceso administrativo
ha pasado por el siguiente proceso.
1. Dominio una sola escuela sera la que permanesca o domine sobre las demas esto
no se esta dando ahn.
2. Divergencia cada escuela seguira su propio camino lo que no se da.
3. Convergencia dos o ms escuelas se uniran para plantear un solo objetivo.
4. Sntesis las escuelas tomaran lo ms importante y eso lo aplicaran.
5. Prolifracin la aparicin de 11 enfoques del proceso administrativo de los
cuales muchos no llegaran a ser escuelas por no tener base cientifica.
13

CAPITULO II

EL PROCESO ADMINISTRATIVO

2.0. ANLISIS CONCEPTUAL DEL PROCESO ADMINISTRATIVO.

Con el propsito de comprender con mayor objetividad el Proceso


administrativo veamos, imaginariamente, cmo funciona una empresa. Es una
compaa pequea dedicada a la elavoracin de productos lcteos, que va a
iniciar sus operaciones fuimos testigos del gran momento, el inicio de sus
operaciones. Con gran detenimiento observamos cmo los trabajadores realizaban
sus actividades. Pudimos comprobar cmo la leche y los diferentes insumos que
se encontraban en el almacn, ubicado en uno de los extremos del local, eran
transportados hacia las mquinas, los mismos que despes de una hora de ser
sometidos a una serie de procesos, iban saliendo convertidos en queso,
mantequilla y yogurt en diferentes formas y presentaciones, para luego ser
empacados y puestos en el almacn del otro extremo, listos para ser distribuidos.
Antes del medio da, los vehculos de distribucin salieron repletos de los
productos recin elaborados rumbo a los autoservicios, mercados y bodegas.
Ms tarde, una hora antes del trmino de la jornada, hacan su ingreso hacia el
almacn de insumos, camiones-tanque y otros vehiculos. Era la leche y otras
materias primas que se tenian que reponer para el trabajo del da siguiente.
Miller y Rice que definen la empresa como un sistema abierto, describen este
trabajo empresarial de la siguiente manera: Un sistema abierto existe, y
solamente existe, por el intercambio de materiales con su medio ambiente. Es
decir importa materiales (insumos); los transforma mediante procesos de
conversin, consume parte de los resultados logrados para su mantenimiento, y
exporta el resto.
Como es lgico suponer, este proceso se hace cada vez ms complejo en la
medida como la empresa crece y se desarrolla tecnolgicamente, como dice
Koontz, la empresa organizada no existe en el vaco, por el contrario, depende de
su medio ambiente, el mismo que le plantea demandas cada vez ms exigentes
que hacen incondicional su desarrollo para asegurar su continuidad.
En principio, la operatividad de la empresa implica el logro de resultados de
manera eficaz y eficiente, lo cual, a su vez, implica el desarrollo de funciones
administrativas que hacen posible la interaccin de todos los elementos que
intervienen en el proceso. La decisin de emprender la empresa y todas las
actividades que se han tenido que realizar para el montaje de las instalaciones
y el inicio mismo de las operaciones, no es producto del albur o de una ocurrencia
o idea maravillosa del, o de los dueos de la fbrica, sino producto de un estudio
serio. Es decir, el qu, porqu, y para qu de la empresa, se han definido en base a
objetivos razonables, coherentes, estimulantes, medibles y claramente
establecidos. En consecuencia, ha habido un trabajo previo, se han previsto riesgos
y alternativas de accin, se ha hecho PLANEAMIENTO.
Por otro lado, durante la observacin del funcionamiento de la empresa se ha
podido comprobar tambin que todo el proceso tiene una secuencia lgica, que tanto
las mquinas y todos los insumos estn dispuestos estratgicamente dentro de las
14

instalaciones de la fbrica, incluso los ambientes han sido dispuestos y construidos en


funcin del proceso. Adems hemos visto cmo las personas estn trabajando, unos
operando las mquinas, otros manipulando materiales, otros coordinando acciones,
otros observando y supervisando el desarrollo de las actividades, otros dentro de las
oficinas operando mquinas, manipulando papeles, atendiendo clientes tanto en forma
personal como a travz del telfono o fax, y otras participando en reuniones de trabajo,
etc. Todo esto no se desarrolla as por efecto del azar, es producto de otro proceso a
travs del cual se ha tenido tambin que agrupar las actividades que se estn
desarrollando, dividir las tareas o labores en forma racional, y adems, asignar estas
tareas para que sean ejecutadas, coordinadas y dirigidas, es decir, se ha tenido que
hacer un trabajo previo de ORGANIZACIN.
En otro aspecto y como ya lo hemos indicado, dentro del grupo de los trabajadores
hay unos que se encargan de todo el proceso operativo y otros, que supervisan y lo que
estn haciendo stos, son los que asumen la responsabilidad por el logro de los
resultados, en concecuencia, tambin se cumple una funcin de DIRECCIN.
Finalmente, hemos dicho que todo el proceso se sustenta en objetivos claros y
medibles. La empresa tiene que producir resultados para vivir y proyectarse, pero tiene
que saber cunto debe producir, porque no puede producir ni mucho, ni poco, porque
ambos casos pueden desestabilizarla o provocarle la muerte. Esto implica que,
paralelamente, tiene que establecer un programa de CONTROL que le permita aplicar
estndares para diagnosticar errores o desviaciones y tomar las medidas correctivas,
oportunamente y en forma eficaz.
Es importante sealar tambin que un factor inherente a todo este proceso de
gestin administrativa es la COMUNICACIN que permite integrar las funciones
administrativas, vincular a la empresa con su medio ambiente y manejar las diferentes
variables que le presenta el entorno.

2.1. - ETAPAS O ELEMENTOS


Respecto a las etapas o elementos que comprende el proceso administrativo,
existen diferentes opiniones que realmente no son controversiales, sino ms bien
complementarias. Varan especificasmente en el nmero de elementos o fases que los
estudiosos lo han establecido, de acuerdo al nivel de influencia que ejercen
determinadas funciones administrativas en el desarrollo de todo el proceso.
Existen algunos criterios de clasificacin entre otros los siguientes:
a) Divisin tripartita, la American Management Asociation concidera que en la
administracin existen tres elementos, planeacin, organizacin y supervisin.
b) Divisin en cuatro elementos, una de las fomas mas extendidas de clasificacin es
seguda por Terry estos elementos son planeacin, organizacin, ejecucin y
control.
c) Divisin en cinco elementos. Henrry Fayol concidera cinco elementos de la
administracin prever, organizar, mandar, coordinar y controlar. otro autor
como Koontz propone dividir en los siguientes elementos planeacin,
organizacin, integracin, direccin y control.
d) Divisin en seis elementos, es el autor Reyes Ponce quien propone esta divisin y
es la siguiente. previsin, planeacin, organizacin, integracin, direccin y
control. Ademas se plntea esta divisin en dos etapas o elementos:

Elementos de la Mecanica Administrativa. Son los siguientes:


A) Previsin: Consiste en la determinacin tcnicamente realizada, de lo que se
desea lograr por medio de un organismo social, y la investigacin y valoracin
15

de cuales sern las condiciones futuras en que dicho organismo habr de


encontrarse. La previsin comprende tres etapas: Objetivos, investigaciones y
cursos alternativos.
B) Planeacin: Consiste en la determinacin del curso concreto de accin que s
habra de seguir y fijar los principios que son habran de precidir y orientar.
Comprende por lo mismo tres etrapas. Polticas, procedimientos y programas.
C) Organizacin. Se refiere a la estructuracin tcnica de las relaciones que deben
darse entre las jerarquas, funciones y obligaciones individuales comprende tres
etapas: jerarquas, funciones y obligaciones

Elementos de la Dinamica Administrativa. Son los siguientes:

D) Integracin: consiste en los procedimientos para dotar al organismo social de


Todos aquellos medios que la mecnica admistrativa seala como necesarios para
su ms eficaz funcionamiento. La integracin abarca: seleccin, introduccin y
desarrollo.
E) Direccin: Consiste en impulsar coordinar y vigilar las acciones de cada
miembro y grupo de un organismo social con el fin de que el conjunto de todas ellas
realicen del modo ms eficaz los planes sealados cmprende las siguientes etapas:
Mando o Autoridad, Comunicacin y supervisin.
F) Control: Consiste en el estrablecimiento de sistemas que nos permiten medir los
resultados actuales y pasados en relacin con los esperados, comprende por lo
mismo tres etapas, Establecimiento de normas, operacin de los controles e
interpretacin de resultados.

2.1 ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIN DE MEDIOS.


Podemos conciderar seis grupos de actividades que tienen que ver directamente
con lo que hemos llamado medios (cosas), que se manejan a travs de los
elementos y etapas de la admistracin de personas. stos son:
A) Operaciones financieras. Son las que tienen por objeto procurar al organismo
social los elementos econmicos que forman la base indispensable para la
adquisicin conservacin y operacin de todos sus elementos materiales y
humanos.
B) Operaciones productivas. Son las que se realizan bajo las normas tcnicas
correpondientes con el fin de crear los bienes o prestar los servicios que
constituyen el objetivo del organismo social.
C) Operaciones de Ventas o Distribucin. Son los que tienen por objeto hacer que
los bienes o servicios lleguen en la forma ms efectiva, a manos de los
consumidores o usuarios que habran de requerirlos.
D) Operaciones de Conservacin. Son las que se refieren a la mejor forma de
proteger los bienes materiales y recursos que la empresa utiliza para sus fines
en forma tal que duren el mayor tiempo posible.
E) Operaciones de Registro. Tienen por objeto fijar los resultados de la operacin
de la empresa en forma escrita.
F) Operaciones de Compra. Buscan adquirir los bienes que la empresa requiere
para sus labores al mejor precio posible y en la forma ms apropiada.
16

LA EMPRESA

3.0. DEFINICIN.
La empresa, entendida como elemento de la sociedad que produce
bienes o servicios para satisfacer necesidades o deseos de la poblacin, debe
ser administrada para poder lograr sus fines. Es la unidad econmica, juridica
y social de produccin, formada por un conjunto de factores productivos bajo
la direccin, responsabilidad y control del empresario, cuya funcin es la
creacin de utilidad mediante la produccin de bienes y servicios, y cuyo
objetivo vendra determinado por el sistema econmico en que se encuentre
inmersa.
l trmino empresa puede ser entendido en sentido amplio,
referido a una actividad que se emprende o realiza y, por lo tanto, puede
incluir ministerios, escuela, municipio, rdenes religiosas, compaias de
bomberos, etc., pero su acepcin ms generalizada la restrimge a la
produccin de bienes y servicios en busca de un rendimiento econmico.

3.1. -OBJETIVOS:
El objetivo principal de toda empresa es elevar al mximo el valor que tiene
para sus acionistas.
A) Maximizacin de ganancia o maximizacin de valor de mercado: se
considera que la verdadera meta de toda empresa es incrementar al maximo
las ganancias y el precio de las acciones en el mercado, lo que demuestra la
efiencia de la compaa.
B) La Direccin de la empresa y los accionistas: en algunos casos l
objetivo de la direccin de la empresa puede diferir del de los accionistas en
una gran empresa cuyas acciones estn muy distribuidas. Los accionistas
ejercen poco control o influencia sobre las actividades de aquella, el
objetivo principal de la direccin es su propia supervivencia.
C) Un objetivo Axiomatico: La maximizacin de la riqueza del accionista es
pues una guia adecuada de cmo deberia actuar una empresa, cuando la
direccin no actua de acuerdo con este objetivo es una restriccin que tiene
un costo de oportunidad.

3.2. CARACTERISTICAS:
Tenemos las siguientes caracteristicas:
1. Adecuabilidad: La forma de organizacin que seleccione deber ser
adecuada a la cantidad y tipo de fondos necesarios para diferenciar a
las empresas
2. Utilidades: Estas son distribuirn en funcin al tamao de la
Organizacin, y al numero de socios.
3. El Riesgo: La responsabilidad de los propietarios o socios tiene un
efect en la disponibilidad de financiamiento.
4. El Control: Cuando se trata de una empresa de tipo individual l
propietario puede estar seguro de que efectuar el control an en forma
parcial. Mientras que en una sociedad de capitales el control s efectua en
17

una forma adecuada por intermedio de entidades gubernamentales por


personas especializadas o por sociedades de personas.
5.La Maniobrabilidad: Es decir la rapidez con que la organizacin
puede responder a los cambios de acuerdo a las necesidades internas
depender de la magnitud o del tamao de la organizacin, en caso de
sociedad de capitales recae sobre el directorio.
6. Tiempo: En que tiempo el inversionista espera recuperar el monto de su
invercin que esta efectuando, es muy variable, algunas solo el primer ao
s perdida y en el segundo ao se inician la recuperacin.

3.2. ELEMENTOS DE LA EMPRESA:


La empresa esta formada esencialmente por tres clases de elementos.
1- Las personas: constituyen el elemento activo de la empresa. Hay:
a) Obreros: Este grupo est formado por aquellas personas cuyo
trabajo es predominantemente manual y suele clasificarse en
calificados y no calificados, segn que requieran tener
conocimientos o pericias especiales o no.
b) Empleados: La funcin que realiza este grupo de trabajo es de
categora ms intelectual o de servicio, cumplida en oficinas. Los
empleados pueden ser, tambin calificados y no calificados.
c) Supervisores: Su misin fundametal es vigilar el cumplimiento
exacto de los planes y ordenes sealadas.
d) Tcnicos: Ellos, basados en un conjunto de reglas o principios,
buscan crear nuevos diseos de productos, sistemas
administrativos, mtodos, controles, etc.
e) Ejecutivos: Este grupo, est conformado por aquellos en quienes
predomina la funcin administrativa sobre la tcnica de
produccin.
f) Directores: Como fumcin bsica es la de fijar los grandes
objetivos y polticas, aprobar los planes ms generales y revisar los
resultados finales.
2- Bienes materiales: Se encuentran conformados por una serie de
realidades fsicas cuya importancia relativa varia con el tiempo y
por la influencia de diversos factores, internos y externos. En este
grupo de elementos estn:
a) Edificios: Comprenden las instalaciones que destinan a la labor
productiva. Adems estn las oficinas administrativas.
b) Maquinarias: Tiene por objeto multiplicar la capacidad productiva
del trabajo humano. Los equipos son todos aquellos instrumentos o
herramientas que complementan o precisan ms al detalle la accin
de la maquinaria.
c) Materias primas: O sean aquellas que van a salir transformadas en
productos: ejm. Madera, hierro.
d) Materias auxiliares: Es decir aquellas que an cuando no forma
parte del producto, son necesarias para la produccin ejm.
conbustibles, lubricantes abrasivos.
e) Productos terminados: Son los productos que elabora la empresa.
Aunque normalmente se trata de venderlos cuanto antes, es
indiscutible que casi siempre hay imposibilidad, y an, en algunos
casos conveniencia de tenerlos en stock a fin de satisfacer pedidos.
18

f) Dinero: Toda empresa necesita cierto efectivo lo que se tiene como


disponible para pagos diarios, urgentes, etc. Ademas, la empresa
como representacin del valor de todos los bienes tiene un
capital constituido por valores, acciones, obligaciones.
3- Bienes Inmateriales: Se encuentran conformadas por los sistemas es
decr son las relaciones estables en que deben coordinar las diversas
cosas las diversas personas o stas con aquellas as por ejemplo.
a) Sistemas de produccin. Tales como formulas, patentes, mtodos,
tecnologa.
b) Sistemas de ventas. Como el autoservicio, la venta a domicilio, la
venta al crdito, etc.
c) Sistemas de finanzas. Como por ejemplo, las distintas
conbinaciones de capital propio o prestado, etc.

3.3. FINES DE LA EMPRESA.


A) Econmico: Satisfacer una demanda y rendir utilidades a sus
propietarios.
B) Social: Es fuente de trabajo, tributa y contribuye al desarrollo de la
Comunidad.
C: Servicio: Satisface al cliente con niveles de calidad, cantidad,
oportunidad y precio adecuado.

3.5. - RELACIONES DE LAS EMPRESAS.


A) Internamente: Con los propietarios y el personal.
B) Externamente: Con clientes, distribuidores, proveedores, bancos, el
estado, medios de comunicacin etc. Incluyendo la comunidad en
general.

3.6- CLASIFICACIN DE LAS EMPRESAS.


Las empresas son clasificadas de diversas formas y con diversos criterios a
continuacin mencionaremos algunas de estas clasificaciones.
1- De acuerdo a su finalidad.
Empresas de produccin: elaboran o fabrican un bien.
Empresas de servicios: brindan servicios como por ejemplo en el
campo de las comunicaciones transportes, finanzas, seguros,
reparaciones, comercio, etc.
2- De acuerdo al numero de propietarios.
De un solo propietario: puede ser una empresa individual de
responsabilidad limitada o un negocio unipersonal.
De ms de un propietario: son conformadas por personas que
renen sus capitales. Estas empresas adoptan diversas formas segn
el tipo de responsabilidad de sus socios y adecuacin a los
dispositivos legales vigentes.
3- De acuerdo a la forma legal que adoptan.
Negocio unipersonal: No es un ente diferente a su propietario.
Empresa unipersonal de responsabilidad limitada: Tiene personeria
juriddica y se responsabiliza ante terceros hasta por el monto del
capital invertido.
Sociedad comercial de responsabilidad limitada: Tiene de dos a
veinte socios, los cuales aportan en dinero o bienes a la
19

conformacin del capital de la empresa. Su responsabilidad va hasta


el monto de capital aportado.
Sociedades Anonimas: Esisten dos tipos de sociedades anonimas las
sociedades anonimas cerradas que estan conformadas por dos a
veinte socios es similar a las sociedades de responsabilidad limitada
no poseen acciones.
Las sociedades anonimas abiertas que estan conformadas por dos a
ms socios siendo su numero indeterminado el capital que aportan se
concidera acciones y su responsabilidad va hasta el lmite del capital
social.
Sociedad civil: Realiza actividades no comerciales ni industriales
por ejemplo, brinda servicios profecionales. Puede ser: Ordinaria, y
de responsabilidad limitada.
Sociedades colectivas: La responsabilidad de los socios es ilimitada
personal y patrimonial.
Sociedades comanditarias: Existen dos tipos de sociedades la
comandita simple y la comandita por acciones.
4- De acuerdo a la procedencia de capital.
Pblicas: Pertenecen al estado. Aqu, adems de las empresas
pblicas, pueden considerarse a organismos tales como, ministerios,
concejos y otras instituciones.
Privadas: no pertenecen al Estado sino a particulares.
Mixtas: tiene capitales privados y del Estado.
Cooperativas: Pertenecen a los socios.
Multinacionales: Formadas por capitales de ms de un pais.
5- Por el tamao.
Micro empresa: hasta 10 trabajadores.
Pequea empresa: hasta 20 trabajadores.
Mediana empresa: hasta 200 trabajadores.
Gran empresa: de ms de 200 trabajadores y gran capital.
6- Por el tipo de actividad que realizan.
Primarias: Trabajos de extraccin, ganaderia, agricultura, pesca.
Intermedias: Abastecen a otras industrias, como por ejemplo hierro
acero, productos quimicos.
De bienes terminados: ejemplos calzado, bebidas, mquinas,
muebles, artefactos electrodomesticos, autos, viviendas, etc.
De servicios: Correos, seguros, banca, consultorios, fumigacin,
seguridad, transporte, etc.

CAPITULO III

LA P L A N I F I C A C I N

4.0. RESUMEN.
20

Exite realmente un sinnmero de formas o maneras de conceptualizar la planeacin pero


para hacerlo ms entendible, veamos lo que implica planear.

Saber donde estamos Qu debemos hacer Para obtener lo que quermos

Como dice Koontz La planeacin permite salvar la brecha que nos separa del sitio donde
estamos, al lugar donde queremos llegar, hace posible que ocurran las cosas que de otra
manera o hubieran sucedido o, de haber ocurrido, hbiera sido pura casualidad.
La planeacin como funcin administrativa, constituye tambin un proceso que
comprende:
- Definir, misiones.
- Fijar objetivos.
- Determinar alternativas de accin que hagan posible el logro de los objetivos
previstos.
- Tomar decisiones.

Asimismo, el plan (producto de la planeacin) es un instrumento de gestin


innovador por excelencia. Es decir, que un plan bien concebido y tcnicamente manejado,
puede permitir a la empresa prevenir, manejar y proyectar cambios

4.1. DEFINICIN.
La planeacin es un proceso racional que prev los resultados que una
empresa pretende lograr, dentro de los lmites que implica el tiempo, la disponibilidad de
recursos econmico-financieros, materiales y tecnolgicos, as como del aprobechamiento
del esfuerzo, capacidad y poder humano.

4.2. IMPORTANCIA.
Planear es tan importante como hacer, porque:
a) Es util y ventajosa para el gerente: constituye la base de su actuacin.
b) La eficiencia: se logra a travs de un buen plan.
c) Encausa los esfuerzos hacia metas comunes: hacer planes ayuda a la
coordinacin.
d) Seala el objetivo: para que pueda ser realizado integra y eficazmente.
e) Todo plan tiende a ser econmico: es decir, ahorra tiempo, esfuerzo, recursos.
f) Todo control es imposible si no se compara con el plan previo: sin planes se
trabaja a ciegas.
g) La planeacin permite enfrentarse a las contingencias: que se presenten con las
mayores posibilidades de xito, eliminando la improvisacin.

4.3. CLASES DE PLANES.


Para alcanzar los objetivos de la empresa, es necesario formular una serie de
planes, los cuales deben guardar la unidad necesaria y se clasifican de acuerdo a los
criterios siguientes:

A) Planes por su importancia:


1. Planes primarios o principales: consideran las actividades de la empresa en
su totalidad, sirven de base o referncia a los planes secundarios.
21

2. Planes secundarios: correspondientes a aspectos especificos de la actividad


de la empresa que requieren minuciosidad y detalle.

B) Planes por su duracin o en funcin al tiempo:


1. Planes a corto plazo: Mensual, trimestral, semestral, mximo un ao. A este
ltimo tambn se le conoce con el nombre de plan de Gestin Anual o plan
de trabajo anual, etc.
2. Planes a mediano plazo: Tiene una duracin suficiente como para que se
den ciertos cambios en la estructura de la empresa, dura de 3 a 5 aos.
3. Plan de largo plazo: De 5 a ms, aos dentro de este grupo estn los planes
estratgicos, conocidos tambin como de largo alcance.permite que se
incorporen nuevas actividades.

C) Planes por su area funcional:


1. Planes de produccin: incluye entre otros aspectos los siguientes.
Volumen de produccin
Tecnicas de produccin.
Tecnicas de trabajo.
2. Planes de comercializacin: incluye aspectos como:
Canales de comercializacin.
Investigacin de mercados.
Manejo de conservacin de productos.
Ventas
Promocin y publicidad.
3. Planes financieros: hacen referencia:
Consecucin de fondos.
Uso o aplicacin de fondos.
4. Planes contables:
Estados financieros.
Balance general.
Balance consolidado.
Metodos y sistemas.
5. Planes Administrativos:
Adquisicin de personal.
Promocion de personal.
Capacitacin.
Comunicacin.

4.4. FASES DE LA PLANIFICACIN.


La planificacin tiene como fases las siguientes:
1- Recopilacin y analisis de datos.
2- Definicin de polticas y objetivos.
3- Formulacin de planes.
4- Divulgacin del plan.
5- Seguimiento y evaluacin del plan.

4.5. CURSOS DE ACCIN COMO INSTRUMENTOS DE PLANEACIN


22

Los cursos de accin son alternativas o instrumentos de gestin que


pueden ser parte del plan, como es el caso de la Misin, Objetivos/metas, programas
o presupuestos; o pueden ser tambin elementos orientadores de su formulacin y
ejecucin, como es el caso de las estrategias, polticas, procedimientos y reglas.
Cuanto ms complejo sea el proceso de gestin de una empresa
determinados, ya sea por su envergadura o su avance tecnolgico, la planeacin
n slo se hace cada vez ms necesaria, sino tambin ms dificultosa. En tal
sentido es indispensable tener en cuenta los alcances e implicancias de estos cursos
de accin o instrumentos de gestin, con el fin de que la formulacin del plan y su
ejecucin propiamente dicha, puedan revertir los resultados esperados.

A.- Proposito o misin:


Es la finalidad misma que distinge a una empresa, que identifica la
mistica y el alcance de sus operaciones, en los aspectos del producto, servicio
y del mercado. Encierra la filosofia de las estrategias de la organizacin. En
consecuencia, debe ser duradera y expresar los valores y prioridades de la
Empresa.

B.- Objetivos/Metas:
Es en esencia el fin y el punto final de la planeacin. Es lo que
queremos y debemos lograr. Es un resultado proyectado y comprometido. Los
objetivos dic Konntz, representan no slo el punto final de la planeacin sino
tambin el fin hacia el cual se dirigen la organizacin, la direccin y el control,
es decir todo, el proceso administrativo.
Como instrumentos de gestin empresarial, los objetivos que se
establezcan o se fijen en un plan, deben tener las siguientes caracteristicas.
Medibles, razonables, claros, coherentes, estimulantes.

C.- Estrategias:
Son medios por los cuales se logran los objetivos, esto no implica que las
Estrategias describan la forma exacta de cmo una empresa ha de lograrlos, ya
que esto depende de muchos otros factores o medios ms que puedan hacer
funcionar una estrategia, o no. Sin embargo, su importancia para orientar la
planeacin y su ejecucin propiamente dicha, hace posible la formulacin o
fijacin de objetivos estratgicos y, por ende, de planes estratgicos.

D.- Polticas:
Son pautas establecidas que respaldan esfuerzos o toma de decisiones con
el fin de lograr objetivos. Es un medio de gestin empresarial que alienta la
discrecin y la iniciativa pero dentro de unos lmites. Es importante tenerlas en
cuenta en el proceso de formulacin y ejecucin del plan, e incluso. Proponer
otras, si es necesario.

E.- Procedimientos:
Son mtodos que describen la forma exacta en que deben realizarse
determinadas acciones administrativas, por lo tanto, pueden ser generados por
El plan, o tenidos en cuenta durante el proceso de su formulacin y ejecucin.

F.- Reglas:
Son normas que guan la accin administrativa de una manera vertical,
23

por consiguiente, no permiten disercin. La esencia de la regla es que refleja


una decisin: una accin administrativa debe llevarse a cabo, o no; en
concecuencia, su nivel de influencia con respecto a un plan, es el mismo que
Se da con los procedimientos.

G.- Programas:
Es la determinacin o asignacin de tareas, pasos a seguir, recursos a
emplear, con el fin de llevar a cabo alternativas de accin administrativas,
Previamente establecidas. Su formulacin implica la inclusin de un
presupuesto.

H.- Presupuesto:
Es un programa expresado en nmeros, especficamente, valorado
monetariamente. Es la determinacin de costos que implica la realizacin de
una, accin administrativa, un programa o un plan de gestin empresarial. Un
presupuesto puede expresarse tambin en trminos financieros, horas-hombre
uidades de producto, etc. Es uno de los instrumentos ms importantes de la
planeacin.

PLANEAMIENTO ESTRATGICO

.
Son planes de largo aliento o de largo plazo, 3, 5,10, o m aos. Es una
herramienta de gestin orientada al manejo del cambio, es decir, a construir una
organizacin capaz de adaptarse a la inestabilidad del entorno con eficiencia y
eficacia.
La planeacin estratgica se realiza en dos etapas:
- Una etapa de anlisis en la cual, en funcin a un diagnstico proyectivo de la
empresa y de su entorno, se determina las debilidades y fortalezas de la
organizacin, y las oportunidades y riesgos que le ofrece su medio ambiente.
- La otra etapa es de decisin, en la cual, adems de establecerse con precisin la
finalidad, los objetivos y los requerimientos, se determinan las acciones
estratgicas que, de manera proactiva harn posible el logro de los objetivos
previstos y, por consiguiente, el manejo de los cambios conducentes hacia l
Futuro, deseado. Para una mejor comprensin.

EL COMPROMISO DE UN PLAN

El plan es un instrumento racional que prev y hace posible lograr los


resultados de una empresa a travs de la gestin administrativa, dentro de un perodo
de tiempo. Su formulacin y ejecucin implica investigar y desear dominar la
evolucin de la empresa, asegurando que las acciones y decisiones no sean producto
del azar o errneas, sino que estn incluidas en un proceso lgico, teniendo en cuenta
posibilidades, acontecimientos nuevos, pero tambin voluntades.
En consecuencia, la perspectiva de la planeacin implica que todo el
conjunto de acciones y decisiones converjan hacia el futuro deseado que, adems de
viable, debe ser realista, racional, motivador y comprometedor.
24

Para esto, es vital que la alta direccin establezca las reglas de juego en
forma clara, con el fin de que grupo ejecutivo o de decisin, gerentes, jefes o
supervisores; el grupo staff y todos los dems grupos operativos, no slo conozcan lo
que se tienen que hacer, sino lo que se va, a lograr y para qu, con el fin que cada
trabajador, de acuerdo a su nivel y responsabilidad, asuma su rol en forma consciente
y totalmente identificado.

CAPITULO IV

LA OR GANI ZAC I N

5.0. - RESUMEN:
Para comprender en qu consiste la Organizacin como etapa del proceso
administrativo es importante conocer la diferencia entre tres conceptos bsicos:
La organizacin como ente social. Como estructura orgnica y la organizacin
como empresa.

La organizacin como ente social es una institucin creada


inetencionalmente para el logro de objetivos, mediante el trabajo humano y
recursos materiales, (tecnologa, equipos, maquinarias, instalaciones fsicas,
materias primas, dinero, etc.).
La organizacin como tal tiene una estructura que determina las relaciones
que permiten la interaccin entre sus componentes: poder, control, divisin del
trabajo, liderazgo, motivacin, fijacin y logro de objetivos. Este
establecimiento y bsqueda de los objetivos hace que entre los miembros de la
organizacin se d relaciones de oposicin, negociacin, aceptacin y
cumplimiento de obligaciones, as como imposicin de intereses de los diversos
estamentos: propietarios, directivos, empleados, proveedores, clientes, etc.

La organizacin como estructura orgnica es el esquema sistemtico que


determina la forma cmo se han agrupado las actividades, las relaciones
funcionales y de autoridad de una institucin o empresa. La estructura orgnica
es el resultado del proceso de organizar, que es la funcin administrativa que
corresponde al segundo elemento o etapa del proceso administrativo.

La organizacin como empresa, es simplemente un tipo de organizacin


en la cual se integra el capital y el trabajo, como factores de produccin de
bienes o de servicios, dedicada a diferentes tipos de actividades: Industriales o
manufactureras. Comerciales y/o prestacin de servicios y que adems pueden
ser, pblicas o privadas, nacionales o transnacionales, grandes o pequeas, etc.
Cabe sealar que el fin fundamental de una empresa es obtener utilidades,
obtener ganancias; sin embargo es importante precisar que esta finalidad no
implica que una empresa no cumpla un rol social, ni tampoco que esta tenga
necesariamente fines lucrativos.

5.1. DEFINICIN:
25

La organizacin como parte del proceso administrativo, es la funcin que


permite definir una estructura formal e intencional que hace posible que los
miembros de una empresa, sepan qu y cmo van a realizar sus tareas, cul es su
nivel de autoridad y reponsabilidad en la consecucin de los objetivos o resultados
pre - establecidos.
Organizacin es el establecimiento de relaciones entre personas de
manera que puedan trabajar juntas con eficacia y satisfaccin, para alcanzar los
objetivos de la empresa. Para este efecto, divide el trabajo, asigna tareas y
responsabilidades crea un sistema de autoridad y posiciones, una jerarquia de puestos
y una de comunicaciones.

5.2. ELEMENTOS DE LA ORGANIZACIN:


Considera los siguientes elementos:

a) Los individuos o personas: es el elemento bsico de la organizacin ellos


interactan entre si e influyen en los otros elementos.

b) La organizacin formal: es aquella en la que estan especificadas las funciones


las tareas, las responsabilidades, los derechos, los procedimientos, etc. Es un
sistema de esfuerzo cooperativo internacionalmente establecido y coordinado
para que cada uno de los miembros que integran la empresa o institucin,
conozcan las labores o funciones que van a cumplir y asuman las
responsabilidades, correspondientes. Una organizacin formal permite que el
esfuerzo individual en una situacin de grupo conlleve al logro de los objetivos
metas del grupo o de la organizacin (empresa o cualquier tipo de institucin)

c) La organizacin informal: es la que no est expresamente especificada. Es la


relacin grupal que se establece dentro de la empresa, que a pesar de generar
un esfuerzo de conjunto no implica que los miembros que lo integran, sean
conscientes de un propsito comun, o de los resultados que se puedan lograr
en forma conjunta. Ademas, estos grupos u organizaciones informales surgen
como consecuencia de las relaciones personales y sociales, de la convivencia
organizacional, es decir, a medida en que la gente se asocia a los grupos. Las
caractersticas fundamentales de los grupos informales que surgen en las
organizaciones formales, es que no son reconocidos dentro de la estructura
orgnica formal y que, generalmente, sus objetivos y metas no se fijan en funcin
a los resultados que la empresa o institucin pretende lograr.

d) La tecnologia: Todo sistema organizativo est inmerso en una tecnologa y sta


influye sobre los dems elementos. Asi la tecnologia del computador ha modificado
las estructuras de las organizaciones de las empresas.

e) El medio ambiente: es todo aquello que rodea a la organizacin o evidentemente


influye sobre las formas de organizacin.

5.3. PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN.

a) Unidad de mando: Todas las personas dependen de un solo jefe.


26

b) Amplitud de mando.cada jefe debe tener un nmero de subjefes o personal bajo


su direccin, adecuados a su capacidad, a la naturaleza y complejidad del trabajo,
para que pueda realizar una eficaz direccin y control.
c) Asignacin de tareas homogeneas: no es conveniente asignar a una misma
persona un conjunto de tareas heterogneas o diferentes entre s. Lo adecuado es
la homogeneiedad de funciones.
d) Delegacin efectiva: Debe hacerse una efectiva delegacin de funciones, dando
autoridad y respaldo a quienes se les delegue tales funciones.

5.4. PROCESO ORGANIZATIVO.


Como ya lo hemos declarado, la organizacin, como funcin administrativa, es
etablecer una estructura orgnica. Es la etapa de la gestin administrativa de una
empresa, orientada a organizar todas las actividades que van a hacer posible su
funcionamiento.
Esta funcin de organizar implica un proceso racional que comprende cuatro
etapas fundamentales:
- Identificacin y clasificacin de las actividades requeridas.
- Agrupamiento de estas actividades de acuerdo a los objetivos que se pretende
lograr.
- Definicin de los niveles organizacioales y las relaciones de autoridad y
responsabilidad.
- Determinacin de los flujos de coordinacin horizontal y vertical.
Todo este proceso implica tener en cuenta tres aspectos bsicos y determinantes
en su ejecucin. Estos son:

A.- La divisin del trabajo: Es el proceso de delegacin de deberes o tareas que se


tienen que realizar en una empresa, debido al volumen de actividades que se
desarrollan, as como a la heterogeneidad de las mismas, y que hacen imposible que
stas pudan ser ejecutadas o asumidas por una sola persona. Esta organizacin de
labores implica adems, que se establezcan normas de actuacin para las personas y
las distintas unidades administrativas, con el fin de mantener uniformidad en la toma
de decisiones.
Existen diferentes mtodos de dividir el trabajo y organizar las unidades de
gestin empresarial, siendo uno de los ms importantes la departamentalizacin.

B.- Autoridad y delegacin: Desde el punto de vista de una organizacin formal,


autoridad es el derecho que tiene una persona, debido a su posicin ejecutiva o
gerencial, de exigir a otra (subordinado o colaborador) el cumplimiento responsable
de las obligaciones o tareas asignadas.
CHESTER I. Barnard considera que la autoridad descansa en la
aceptacin de las rdenes y las instrucciones por la (s) persona(s) a la (s) que van
dirigidas.
La autoridad formal, como derecho, se manifiesta en la misma
estructura orgnica y se define a travs de los niveles organizacionales.
La delegacin es el acto mediante el cual un ejecutivo (gerente,
jefe, supervisor) confiere deberes y exige responsabilidades a un subordinado,
dndole la autoridad necesaria para que ste pueda desempear o cumplir las
funciones encomendadas.
27

Si no hay divisin de trabajo y delegacin de autoridad, dentro del


contexto de la Organizacin como funcin administrativa, prcticamente seria
imposible la integracin de esfuerzos individuales en un trabajo de conjunto.

C.- La departamentalizacion:
Es evidente que el objetivo fundamental del proceso de organizar una
empresa, es crear el ambiente propicio donde las personas no slo puedan
desempear sus funciones con eficiencia y eficacia, sino que sientan una
satisfacin e identificacin al realizarlas. Esto implica que la estructura que se
disee sea funcional y proyectiva, que responda a los intereses organizacionales y de
los miembros
que la integran, es decir, que el tipo de departamentalizacin que adopte una
empresa dependa de su naturaleza, del giro de su actividad, de sus necesidades y
objetivos.
En este sentido es importante sealar que no existe una forma ideal o una receta
que se pueda aplicar a todas las empresas.
Entre los diferentes tipos de departamentalizacin, tenemos los siguientes

a.- Por numeros simples:


Definidas las actividades de la empresa stas se organizan sobre la base del nmero
de personas que creemos van a ejecutar el trabajo. Lo importante es que lo hagan, no
inporta cmo ni con qu. Orgnicamente la empresa s departamentaliza en funcin
de los recursos humanos.
_Ventaja.-es muy relativa y slo cabe aplicarse en trabajos muy rutinarios y de
escasa calificacin.
_Desventaja- limita las posibilidades de un avance tecnolgico.

b.-Por tiempo:
-Como su nonbre lo indica las actividades s departamentalizan en funcin al tiempo
o a la jornada laboral que exige el funcionamiento de la enpresa o institucin.
-Ventaja.-es aplicable en las instituciones que, por la naturaleza del servicio, tienen
que funcionar las 24 horas, por ejemplo hospitales.
-Desventaja.-Dificulta la supervicin coordinacin y comunicacin.

c. - Por funciones de la empresa o institucin:


Es la departamentalizacin funcional que se basa en las funciones bsicas que
desarrolla la empresa: produccin, ventas y finanzas, segn sea su naturaleza o
giro.
- Ventaja.-favorece la efciencia ya que permite un mejor uso del potencial
humano.
- Desventajas.-Desarrolla conductas que identifican al trabajador, ms con su
departamento funcional que con la enpresa en su conjunto.

d.- Por territorio o zona geografica:


Este tipo de organizacin es propio de las grandes empresas que operan a
nivel nacional o internacional. Asimsmo, es apicable en aquellas organizaciones
que, por la naturaleza de sus operaciones, tiene que realizar sus actividades en ms
de un lugar. As por ejemplo, una enpresa agro-industrial que la parte de
produccin y manufactura la desarrolla en los campos de cultivo, mientras que la
parte comercial la realiza en las zonas urbanas de grandes mercados.
28

-Ventaja.- favorecen la desentralizacin en la toma de decisiones


-Desventaja.- pueden fabvorecer la duplicidad de servicios o de determiadas
actividades

e.- Por clientes:


- La departamentalizacin se realiza en funcin de los clientes. Este tipo de
organizacin es muy usado en los bancos, empresas publicitarias, compaa de
seguros, etc.
- Ventaja.- permite una atencin ms directa y por ende, un mejor servicio a los
clientes ms inportantes
- Desventaja.- falta de coordinacin dentro de una misma rea por el tratamiento
especial que siempre se busca.

f.- Por el proceso o por el equipo:


- En este tipo de departamentalizacin se tiene en cuenta la etapa de un proceso, las
personas, los equipos o maquinas y los materiales que se van emplear en el trabajo.
Se usa mucho en las industreas manufactureras.
- Ventaja.-favorece la eficiencia y efectividad en los prosesos productivos.
- Desventaja.-la excesiva especializacin puede generar monotona en algunos
trabajos.

g.- Por producto:


- Este tipo de departamentalizacin se realiza en funcin de lneas de productos. Es
muy aplicable en las enpresas manufactureras que desarrollan todo el proceso, as
como en las organizaciones comerciales de gran escala.
- Ventaja.-puede favorcer mejores resultados econmicos en la fabricacin,
ensamblaje y/o comercializacin de productos.
- Desventaja.-puede gnerar duplicidad de servicios y funcines dentro una misma
rea.

5.5. TIPOS DE ORGANIZACIN.

Al disear una estructura organizacional, los diseos pueden variar


dependiendo del criterio de organizacin que se utilice. Los tipos de organizacin
ms usados son:

1- Organizacin Lineal o Militar: Es la forma de organizacin ms antigua y simple,


en ella toda la autoridad fluye en una linea directa desde el presidente, gerente
general o jefe ejecutivo hasta los empleados inferiores. En este sistema cada
individuo no tiene sini un solo jefe para todos los aspectos, ocurre por una sola linea
o integramente para cada persona o grupo.
Ventajas de la estructura lineal:
a) Es muy sencillo y claro.
b) No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.
c) Se facilita la rapidez de accin.
d) Se crea una firme disciplina.
e) Es ms facil y util en la pequea empresa.
Desventajas de la estructura lineal:
a) Se carece casi totalmente de los beneficios de la especializacin.
29

b) Ase carece de flexibilidadcuando crece la empresa.


c) Es dificil capacitar a un jefe en todos los aspectos.
d) Se facilita la arbitrariedad.
e) Los jefes siempre estan recargados de detalles.

2- Organizacin funcional multiple: Esta organizacin recurre siempre especialistas


que concentran sus esfuerzos en una area especifica y tienen autoridad y direccin
sobre todo el personal que realiza acciones relacionadas con esa area, aun cuando
pertenezcan a varios departamentos o secciones.
Ventajas de la organizacin funcional:
a) Mayor capacidad de los jefes por razon de su especializacin.
b) El problema de la capacitacin del personal se simplifica.
c) Posibilidad de rapida adaptacin en casos de cambio.
Desventajas de la organizacin funcional:
a) Es muy dificil diferenciar y definir la autoridad y responsabilidad.
b) Se da por ello con frecuencia duplicidad de mando.
c) Surgen fugas de responsabilidad.
d) Se reduce la iniciativa para acciones comunes.
e) Existen facilmente quebrantamientos de disciplina y conflictos.

3- Organizacin de linea y staff: STAFF trmino ingls que significa asesora y


apoyo consultivo a la autoridad superior o ejecutivos principales. Este tipo de
organizacin combina las mejores cacarteristicas de las estructuras lineal y funcional. Es
un tipo de organizacin en la que el director o el ejecutivo superior tienen un comit de
consejeros que no tiene autoridad directa sobre los empleados.
La estructura lineal del componente del staff o alguna variante de ella son hoy quiz
la forma ms popular en la organizacin de empresas.
Ventajas de la organizacin lineal y de staff:
a) Sin perder las ventajas de la organizacin lineal, existen grupos especializados
que van alimentando con ideas y asesorias a los ejecutivos.
b) Consigue una divisin satisfactoria del trabajo, sin sacrificar demasiados
individuos en las operaciones de control.
Desventajas de la estructura lineal y de staff:
a) Algunos componentes del staff pueden dar concejos de forma que provoquen
resentimientos y fricciones a los jefes de los organos de linea.
b) Un jefe de la divisin lineal o supervisor puede tratar de eludir responsabilidades
por sus acciones poco afortunadas, sealando la culpa en el concejo recibido de
los especialistas de la divisin de staff.
c) Se confunden a veces los campos de autoridad lineal y staff.

3- Organizacin por comit: El fundamento de la organizacin por comit es que


varios individuos, al ver un asunto desde diferentes puntos de vista, pueden tomar
decisiones mejores, que las que tomaria una sola persona. Los comits pueden ser
de asesoramiento, ejecutivos, o ambos. Este comit asesor es como el staff en una
organizacin lineal y staff. Su funcin consiste simplemente en aconsejar e
investigar los hechos, pero tiene autoridad para obligar a la accin. Por el contrario,
el comit ejecutivo pose autoridad para que sus planes y rdenes se cumplan.
Ventajas de la organizacin por comits:
a) Permite la participacin de varias personas en la realizacin de la poltica del
negocio y de las decisiones de funcionamiento.
30

b) La ventaja ser un mayor si el comit est compuesto por personas que ms


tarde tendrn la responsabilidad directa de la realizacin del trabajo.
c) Se supone que una decisin que combina las opiniones de varias personas, ser
mejor que la adoptada por un solo individuo.
Desventajas de la organizacin por comits:
a) Varias personas tardan ms tiempo en tomar una decisin que una sola persona.
b) Las decisiones importantes pueden ser retenidas en el seno del comit y puede
pasarse el momento de actuar.
c) Algunas veces existirn dos puntos de vista en oposicin sustentados por los
miembros del comit, suscitndose un impase

5.6. LOS ORGANIGRAMAS.

1- Definicin: Es un sistema grfico y convencional de comunicacin, cuya


finalidad es la de mostrar la situacin relativa de las responsabilidades y el flujo
de la autoridad lineal de la organizacin. Para interpretar mejor un organigrama
daremos algunos conceptos de autoridad y de unidad.
Autoridad Lineal: Es aquella que ejerce un jefe respecto de todas las actividades
oficiales de los colaboradores bajo su supervicin.
Autoridad funcional: Es aquella que de acuerdo a sus responsabilidades tiene
una persona independientemente de su jerarqua (todos deben obedecer en la
puerta al portero) (este tipo de autoridad, no se muestra en los organigramas)
Autoridad informal: Es aquella que las personas ejercen sin el otorgamiento de
autoridad formal de la organizacin (tampoco debe fijarse en los organigramas).
Unidades de lnea: Son aquellas cuya actividad coincide con la actividad tpica
de la unidad a la que reporta.
Unidades de asesora: Son aquellas cuya actividad tpica consiste en
proporcionar consejo o informacin.
Unidades de servicio: Son todas aquellas cuya finalidad tpica es diferente a las
demas.
Raramente una unidad es puramente lnea, asesora o servicio, generalmente son
mixtos; hay que definirlos segn sus caractersticas por una de las tres
anteriores, lo que ms se ajusta a las necesidades de la organizacin.
Los comits ne se representan en el organigrama en razon de que su
establecimiento es eventual y no es permanente.

2- Tipos de organigramas: Los organigramas pueden ser verticales, horizontales,


Circulares y escalares. El ms utilizado s elorganigrama vertical.
Organigrama vertical: En el organigrama vertical, cada puesto esta subordinado
a otro y se representa por cuadros ligados por lineas que representan la
comunicacin de la responsabilidad y autoridad. El tamao de los rectangulos
esta determinado por una tecnica que se denomina organometria y sigue ciertas
reglas determinadas, de igual forma en el grosor de las lineas que unen estos
rectangulos para poder darle mayor interpretacin a estas cartas graficas y que
sean faciles de entender por parte de los empleados y obreros de la empresa y
sepan en que nivel se encuentran y de quien dependen.

REGLAS PARA EL DISEO Y LECTURA DE LOS ORGANIGRAMAS


31

A - Todos y cada uno de los puestos se representan por rectngulos iguales en sus
condiciones (proporciones, tipo de letra, nombre o no de las personas, profesin o
no).
B - Los rectngulos se unirn, segn corresponda, medianta rectas: del mismo
espesor, color, horizontales y verticales solamente; contnuas; no punteados; que
principian o terminan en otra recta o en el punto medio del lado pertinente del
rectngulo correspondiente.
C - Las unidades de Lnea, debern ser debajo y al costado derecho de la unidad a
la que reporta.
D - La unidades de apoyo y de servicios deben ser diagramadas debajo y al costado
derecho de la unidad a la que reportan.
E - Todas las unidades que reportan a una unidad comn, debern ser diagramadas
en una misma altura.
F - Cuando una horizontal es cortada desde arriba, en su punto medio, todas las
verticales que penden de ella, participan de las condiciones de la vertical cortante.

5.6. - LOS MANULES:


Son documentos que consolidan el proceso de organizacin de una
empresa y como tales constituyen instrumentos bsicos de gestin administrativa.
En este sentido los dos productos ms importantes son: El Manual de Organizacin
de Funciones y el Manual de Procedimientos.
El Manual de Organizacin de Funciones: contine la estrucutura orgnica
funcional de la empresa. En l se detalla, en forma global y por reas, el perfil de
todos los cargos o puestos, as como el perfil de la persona capaz de desempearlo
con eficiencia y eficacia.
El Manual de Procedimientos: Se defina en forma sistemtica, todos los
procedimientos que deben realizar las acciones administrativas que implican flujo
de documentos, decisiones o coordinaciones. Ambos documentos son
eminentemente flexibles, ya que deben ser sometidos a un constante reajuste debido
a los avances o cambios organizacionales.
De estos dos manuales el ms utilizado es el manual de organizacin de funciones
el cual debe contener lo siguiente:
Contenido del manual de organizacin de funciones:
a) Introduccin: s describira la interrelacin entre los objetivos de la entidad.
b) Indice: Estar constituido por la relacin clasificada de titulos y sub-titulos que
contiene el manual.
c) Datos generales: Referidos exclusivamente al manual de organizacin de
funciones.
d) Funcion General: En este acpite se detallarn, las caractersticas generales de
las funciones de la respectiva entidad o dependencia.
e) Organizacin: En este rubro se deber enumerar las unidades o reas
estructurales de la entidad o dependencia siempre en orden decreciente.
f) Cuadro Orgnico: En esta parte deber escribirse un cuadro orgnico de la
entidad o dependencia de la que s esta elaborando el manual.
g) Funcion Especfica: En este titulo se describirn las funciones, actividades o
tareas realizadas en forma precisa y detallada, de acuerdo a lo indicado en el
cuadro orgnico.
32

h) Organigramas: Generalmente al terminar la parte descriptiva se debe incluir la


representacin grfica de la estructura orgnica actual, la funcional, la
jerrquica y las que sean necesarias.
i) Glosario de terminos: En la descripcin y contenido del manual se utilizan
trminos tcnicos que requieren una aclaracin de su significado para ello es
necesario que cada aclaracin s realise en forma ordenada.
j) Formulario de Actualizacin: Es un formato diseado de diferentes maneras en
el cual se deben ir anotando los diferentes cambios que han ido sufriendo el
manual desde su fecha de aprobacin.

CAPITULO V

LA D I R E C C I N

6.0. RESUMEN:

Para comprender con objetividad el concepto de direccin como funcin


gerencial, veamos cmo define Enrique Valdez esta funcin admnistrativa.
Gerenciar, es obtener resultados, es decir un excedente, mediante el esfuerzo de
otros, pero proporcionndoles el ambiente propicio.

6.1. DEFINICIN:

La direccin como funcin de gestin empresarial, es el proceso


mediante el cual se logra influir en las personas la disposicin y la necesidad de
realizar las labores que se le han asignado, con el fin de lograr los objetivos
previstos por la organizacin y, por ende, asegurar su continuidad y su desarrollo.
En el proceso de direccin hay que tener en cuenta cuatro aspectos que
son parte de la naturaleza humana y que no pueden ser ignorados por quienes
tienen la responsabilidad de dirigir, es ms pueden condicionar el xito o fracaso
en su gestin.

A. La Multiplicidad de Papeles.
Las personas no son simplemente factores de produccin. Son
miembros de un sistema social en el cual cumplen diferentes roles, son
consumidores de bienes o servicios, son miembros de una familia, de una
iglesia, de un club, de un partido poltico, de una universidad, etc.

B. No Existe una Persona Promedio.


Adems de cumplir diferentes roles son tambin diferentes entre
s mismas, tienen diferentes necesidades, intereses, actitudes, niveles de
33

conocimientos, habilidades y potencialidades. En consecuencia no hay una


persona promedio, lo que hay son individualidades.

C. La Dignidad Personal.
El rol que tipifica la gestin administrativa es el logro de
resultados organizacionales. Sin embargo, como ya lo hemos precisado, esta
funcin gerencial implica el mximo aprovechamiento del esfuerzo de otros,
pero esto no significa llegar al fin, es decir lograr estos resultados sin que
concidere los medios que se van a emplear. Es necesario que los gerentes sean
conscientes de que sus subordinados son seres humanos y por lo tanto deben
ser tratados como tales. No se puede lastimar a los colaboradores para
demostrar eficiencia y eficacia gerencial.

D. Consideracin de la Persona Total.


El ser humano es una persona total que tiene una serie de
caractersticas y potencialidades que interactuan entre s y que recibe o es
influenciada por factores externos. Es un ser integral que puede cambiar
impredeciblemente porque adems es una individualidad en sus reacciones.

6.2. - PRINCIPIOS DE LA DIRECCIN:

A. El Principio de la Coordinacin de Intereses.


El logro del fin comn se har ms fcil cuanto mejor se logre coordinar
los intereses del grupo y an los individuales de quienes participan en la
busqueda de aqul.

B. El Principio de la Impersonalidad del Mando.


La autoridad de una empresa debe ejercerse ms como producto de una
necesidad de todo el organismo social que como resultado exclusivo de la
voluntad del que manda. Por ello cuanto ms impersonal sea una orden esta
sera mejor obedecida.

C. Principio de la Via Jerrquica.


Al trasmitirse una orden, deben seguirse los conductos previamente
establecidos y jams saltarlos sin razn y nunca en forma constante cuando
esto ocurre se produce una lesin en el prestigio y la moral de los jefes
intermedios, prdida de su autoridad.

D. Principio de la Resolucin de los conflictos.


Debe procurarse que los conflictos que aparezcan se resuelvan lo ms
pronto que sea podible y de modo que, sin lesionar la disciplina, produzcan el
menor disgusto a las partes.

E. Principio del Aprobechamiento del conflicto.


Debe procurarse aprobechar el conflicto para forzar el encuentro de
soluciones todo conflicto es un obstaculo en la coordinacin.
6.3. ESTILOS DE DIRECCIN:
Antes de hablar de los estilos de direccin es importante describir las
caractersticas fundamentales que debe tener un buen gerente:
34

A. Con Respecto a los Valores.


- Profundo respeto a la dignidad de los colaboradores, a sus valores y sus
tradiciones.
- Debe tener responsabilidad social y asumir un compromiso moral con la
comunidad
- Debe ser leal, veraz, justo y honesto.
B. Con Respecto a su comportamiento.
- Debe estar dispuesto a asumir riesgos.
- Debe aceptar que los dems puedan equivocarse.
- Debe ser capaz de compartir conocimientos.
- Debe ser un agente de cambio.
- Debe ser un lider qu sepa asumir responsabilidades y tener capacidad de
autocrtica.
C. Con Respecto a sus Conocimientos y Experiencias.
- Debe conocer y ser capaz de analizar y prever el nivel de influencia del
entorno de la empresa.
- Debe manejar eficazmente los mtodos de toma de decisiones.
- Debe conocer el manejo integral de la empresa, especialmente de las reas
estratgicas.
D. Con Respecto a sus Habilidades.
- Debe tener una capacidad analtica e integradora
- Debe ser capaz de solucionar conflictos.
- Establecer y manejar las relaciones humanas.
Los estilos de direccin estn relacionados con los estilos de liderazgo o las
formas de gerenciar, y para definirlos es necesario tener en cuenta dos factores: las
labores que deben cumplir los subordinados y el establecimiento de buenas relaciones
interpersonales, dualidad que permite al jefe una prominencia personal y, por ende,
xito en su gestin.
En este sentido hay diferentes estilos de direccin, los mismos que pueden
sintetizarse en dos

A. Estilo Autocratico, Caracterizado Por:


- Ser un gerente que centraliza su autoridad y poder.
- Dirige en funcin a su poder y generlmente no asume sus responsabilidades.
- Sus decisiones son verticales, se hace lo que l piensa y dice.
- No delega.
- No es capaz de compartir conocimientos ni mucho menos aceptar errores de
sus subordinados.
- Anula toda posibilidad de desarrollo de sus subordinados.

B. Estilo de Direccin Democratico, Caracterizado por.


- Un gerente eminentemente participativo cree en la capacidad y potencialidad
de sus subordinados.
- Delega permanentemente.
- Sus decisiones son compartidas.
- Asume su responsabilidad, cualquiera que sea el efecto que esto implique.
- Acepta errores y comparte sus conocimientos.
- Es un convencido de que cuanto ms capacitados estn sus subordinados,
mejores sern las posibilidades de lograr los resultados organizacionales.
35

6.4. LA AUTORIDAD EN LA EMPRESA:


Sulen distinguirse cuatro tipos diversos de autoridad los dos primeros de
indole juridico, y los dos ultimos forman ms bien la autoridad moral que dan el
prestigio, los conocimientos.
A. Autoridad formal. Es aquella que se recibe de un jefe superior para ser ejercida
sobre otras personas o subordinados, la autoridad formal debe constituir
necesariamente una cadena que en ultimo trmino descanse en la persona de
quien se deriva toda la autoridad de la empresa. La autoridad formal puede ser
de dos tipos, lineal o funcional.
B. Autoridad Operativa. Es aquella que no se ejerce directamente sobre las
personas sino que da facultad para decidir sobre determinadas acciones,
obiamente estas decisiones deben ser respetadas y de algun modo obedecidas
por otras personas.
C. Autoridad Tcnica. Es aquella que se tiene en razn del prestigio la
experiencia y la capacidad que dan ciertos conocimientos, tericos o prcticos,
que una persona posee en determinada materia. Es la autoridad del
profecionista, del tcnico o del experto, cuyas opiniones se admiten por
reconocerles capacidad y pericia.
D. Autoridad Personal. La que poseen ciertos hombres en razon de sus cualidades
morales, sociales, psicologicas, etc. Que los hace adquirir un ascendiente
indiscutible sobre los dems, aun sin haber recibido autoridad formal alguna.
Prcticamente se identifica con el liderazgo. La autoridad formal y la operativa
necesitan robustecerse y complementarse conla autoridad tcnica y personal.

6.5. DELEGACIN:
Delegar es comunicar a otra persona parte de nuestra autoridad
compartiendo con ella nuestra responsabilidad, para que ejercite la primera a
nuestro nombre.
A- Beneficios de la Delegacin:
a) Permite desatender detalles para ocuparse mejor de las cosas de mayor
importancia.
b) Aumenta por consiguiente la eficiencia administrativa en proporcin
geometrica ya que el jefe puede dedicarse a las cosas de mayor
importancia.
c) Favorece la especializacin ya que suele delegar por funciones.
d) Permite que las decisiones sean tomadas con mayor base sobre la
realidad.
B- Desventajas de la delegacin:
a) Aumenta los riesgos.
b) Debilita el control.
c) Divide el mando
d) Reduce la uniformidad.
C- Especies de delegacin:
1. Puede ser ante todo, general y concreta, segn s de para todas las
actividades o slo para determinadas acciones.
2. Puede ser temporal o limitada, ya sea que se comunique slo por un
periodo determinado,
3. Puede ser lineal funcional o staff, segn se d autoridad como jefe nico
sobre un grupo.
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4. Puede ser individual y colectiva, segn que se comunique a una sola


persona o a un comit.
5. Puede ser delegable o indelegable, ya sea que la persona que recibe la
delegacin de autoridad pueda a su vez delegarla a otros jefes inferiores.
C- Reglas de la Delagacin.
1. Deben fijarse controles apropiados por cada grado de delegacin que se
realiza.
2. Debe delegarse con base a polticas y reglas.
3. Debe evitarse la delegacin por ensayo y error.
4. Canto mayor delegacin exista, ms se requiere mejorar la
comunicacin.
5. La delegacin requiere preparacin en el delegado.
6. Debe delegarse gradualmente.
7. Debe adiestrarse a los jefes delegados.
8. Debe delegarse tan pronto como se observa que el tramo de control
empieza a entorpecer las decisiones.
9. Debe proveerse a los delegados de toda la informacin necesaria para
que puedan tomar decisiones sobre lo que van a resolver.
10. La delegacin debe ser clara y precisa.
11. La delegacin debe ser estable.
12. La delegacin debe hacerse fijando al delegado algunos resultados que
debe obtener.

6.6. FORMAS DE MANDO:


Al respecto se distinguen dos formas bsicas en que puede ejercerse el mando.
a) rdenes. Consiste en el ejercicio de la autoridad por la que un superior
trasmite a un inferior, subordinado a l, la indicacin de que una situacin
particular y concreta debe ser modificada. De que debe realizarse o dejar de
realizarse una accin.
b) Instrucciones. La instruccin difiere de la orden en que no se refiere a una
situasin particular y concreta, sino a la norma o procedimiento que ha de
aplicarse en una serie de casos idnticos o similares que se presentarn en
forma repetida.

6.7. COORDINACIN:
El funcionamiento interno de la empresa implica el acoplamiento de las
actividades que se realizan dentro de un rea y, lgicamente, de todo lo que se
hace en las diferentes reas. Este proceso de accin y decisin relacionadas o
vinculadas entre si, es lo que se llama coordinacin, la misma que tiene como
medio generador a la comunicacin, pues sin sta, no seria posible el
funcionamiento interno de la empresa, es decir, la integracin de todas las
funciones administrativas.
Barnard considera a la comunicacin como el medio a travez del cual las
personas se vinculan en una organizacin para alcanzar un fin comn. De hecho la
actividad de grupo sera imposible sin la comunicacin ya que no se podra lograr
ni la coordinacin ni el cambio.
6.8. INTEGRACIN:
Algunos autores, como Koontz y Weihrich, la concideran como una etapa
del proceso administrativo; sin embargo, nosotros lo vamos a considerar como
una funcin gerenciar o de direccin; debido a que es el gerente quien al final
37

debe tener la potestad y responsabilidad de integrar al personal que va a laborar en


su rea o unidad.
Adems es importante indicar que como funcin tcnico-administrativa es
manejada por el rea de recursos humanos o administracin de personal. Esta
fumcin administrativa implica mantener ocupados los puestos en la estructura
orgnica mediante la incorporacin de la fuerza de trabajo, a travs del
reclutamiento, seleccin, colocacin, transferencias, ascensos y todas las dems
actividades que permitan su permanencia y su desarrollo dentro de la empresa,
remuneraciones, incentivos y otros beneficios motivacionales.

6.9. EL LIDERAZGO:

Es el arte o capacidad de influir en las personas para que con entusiasmo


y buena disposicin se esfuercen en cumplir con sus obligaciones para el logro de
los objetivos organizacionales.
La caracterstica que tipifica a un lider es su capacidad de ayudar al
grupo a lograr objetivos mediante la aplicacin mxima de su capacidad. Ser un
buen lider implica tener o haber desarrollado cuatro habilidades bsicas.
A.- Utilizar el poder de una manera eficiente y responsable.
B.- Comprender que los seres humanos tienen diferentes motivaciones.
C.- Tener la habilidad de influenciar e inspirar confianza.
D.- Actuar de forma tal que dentro del rea o de la empresa se conviva en un
clima de paz y armonia, en un ambiente que genere motivadores.
1- Concepto de jefatura:
Acto de inspirar una organizacin llevandola a la realizacin de sus
objetivos y metas preestablecidas por medio de la visin del futuro, de la
comprencin de las capacidades, emociones e ideas de los trabajadores que
integran la empresa.
Existen cinco elementos basicos esenciales para el ejercicio dela funcin de
jefatura, estos son:
A. La previsin. Es la visin que tiene todo jefe sobre los aspectos futuros de
todo trabajo.
B. La organizacin. Es la consideracin de los elementos de tecnicas y mtodos
para que el tabajo por ejecutar tenga un sentido organico.
C. El comando. Constituye la funcin basica de todo jefe.
D. Coordinar. Implica la consideracin basica del ajuste de las diferentes piezas
de una organizacin.
E. Controlar. Importa la supervigilancia del desarrollo de los trabajos para que
pueda llevarse debidamente a un buen fin la organizacin proyectada.
Atributos Acsesorios: Tenemos entre ellos.
a) Atributos morales. (Lealtad, fe, entusiasmo, equidad) que distingen a todo
hombre de bien.)
b) Carcter. Como expresin de nuestra propia personalidad.
c) Energia fsica y nerviosa. Control de nuestros nervios y capacidad para liderar
con el presonal.
d) Inteligencia. Cualidad constante de adaptacin a situaciones especificas.
e) Cultura. Como complemento de la inteligencia requiriendose dosis mayor
cuanto ms elevada sea la pocisin del jefe.
f) Coraje. No la fuerza fisica o valentia, sino la fuerza moral de mantener
nuestra responsabilidad de los actos que emanan de nuestras rdenes.
38

g) Capacidad de decisin. Comprende el conjunto de saber expresar a los dems


y analizar nosotros mismos l para que, l por que y lo que s esta haciendo.
h) Habilidad educativa. El jefe debe ser fundamentalmente un maestro, precisa
observar y ensear cuando da una orden.
i) Cordialidad. Interes del jefe por el subordinado por su situacin estimacin
del jefe hacia el subalterno.

6.10. LA MOTIVACION:

La motivacin es el impulso consciente o no, que predispone al


individuo a realizar determinadas acciones. Estos impulsos pueden ser deseos,
necesidades, aspiraciones o cualquier otra fuerza similar.
En consecuencia los gerentes motivan a sus subordinados, en la medida
cmo lograr que stos puedan satisfacer sus impulsos y deseos; esto permitir
que los subordinados puedan actuar o realizar sus tareas de la forma deseada.
Por la naturaleza del hombre y lo contrastante que son a veces sus
impulsos, la tarea motivadora del gerente es realmente compleja. Al respecto
existen una serie de teoras que tratan de explicar cmo manejar los motivadores
para crear o provocar las motivaciones de los individuos, cuyo conocimiento es
necesario e importante. Es importante sealar que existe una relacin directa
entre motivacin y productividad.
Los motivos pueden ser complejos y conflictivos, en cualquier
momento los motivos de una persona pueden ser bastante complejos y con
frecuencia entrar en conflicto.

Frustracin: Es una barrera o obstaculo a la satisfaccin de las necesidades de


una persona. El fracaso en el logro de una meta deseada que se resuelve en un
comportamiento anormal.

Reclamaciones. Es la accin mediante la cual un trabajador o un pensionista de


la administracin pblica presentan su queja o reclamo ante situaciones que
afectan sus derechos y/o sus intereses.

Las Quejas. Las quejas tienen importancia para el mando sobre todo por que
resuelven objeciones que los subordinados presentan para obedecer, corrigen
defectos que inicialmente no s habian previsto.
a) Momentos de quejas: deben distingirse como etapas distintas en la queja las
siguientes.
Insatisfaccin: consiste en el estado de descontento que el empleado,
trabajador o jefe tienen respecto de una situacin concreta.
Queja: Consiste en la manifestacin expresa, oral o escrita, que el empleado
hace a sus superiores sobre aquello que le ha producido insatisfaccin.
Agravio: ste existe cuando un empleado considera que su queja no ha sido
resuelta justamente. Lo mismo cuando estima que esa queja no ha de ser
oda.
b) Tipos de Queja: Las quejas pueden ser.
Objetivas: Las que fueron motivadas por hechos concretos que pueden
comprobarse aun cuantitativamente.
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Subjetivas: Las que estan basadas en la apreciacin de quejoso, o la


interpretacin que da a determinados hechos.
Mixtas: Son aquellas que se basan en hechos comprobables, pero cuya
interpretacin se funda en reacciones subjetivas.
C Caractersticas Generales de un Procedimiento de Quejas: Ante todo, debe
Aclararse que no existe un modelo universal para recibir y tratar las quejas,
ste debe formularse a la luz de las necesidades de la empresa, las relacines
con los trabajadores.
1. Se considera conveniente que existan diversas etapas en el tratamiento de
las quejas. En todas ellas debe existir autoridad efectiva para resolver,
salvo que el problema sea de jurisdiccin superior.
2. Nunca resolver la queja por la primera impresin, pero resolverla en un
plazo breve.
3. Evidentemente debe existir buena fe.
4. Por mal fundadas que sten las quejas requieren contestaciones de la
mayor objetividad posible.
5. Toda queja debe tomarse como sintoma de una situacin que necesita ser
corregida.
6. En todo caso, hay que procurar acercarse lo ms posible a la fuente de
origen de la queja.
7. El procedimiento debe ser simple, de manera que todos lo entiendan.

6.11. LA SUPERVISIN:
Concepto: La palabra supervisin deriva de Super sobre y Videre ver; implica
por lo tanto, ver sobre, revisar, vigilar.
La funcin supervisora supone ver que las cosas se hagan como
fuern orfenadas. Aunque tiene que darse en todo jefe, predomina en los del
nivel imferior, llamados por ello supervisores inmediatos.
Su Importancia: El supervisor tiene que aplicar reglas en funcin de:
a) Sr el encargado directamente de la labor de vigilancia.
b) Es el eslabon que une al cuerpo administrativo con los trabajadores y
empleados.
c) Es el trasmisor no slo de las ordenes e informaciones motivaciones sino
tambien de las inquietudes, deseos, temores, esperanzas, reportes, de los
empleados y obreros.
Funciones del Supervisor: Todo supervisor necesita:
a) Distribuir el trabajo.
b) Saber tratar a su personal (relaciones humanas).
c) Calificar a su personal.
d) Instruir a su personal.
e) Recibir y tratar las quejas de sus subordinados.
f) Realizar entrevistas con stos.
g) Hacer informes, reportes, etctera.
h) Conducir, reuniones, aunque sean pequeas.
i) Mejorar, los sistemas a su cargo.
j) Coordinarse, con los dems jefes.
k) Mantener la disciplina.
DISCIPLINA:
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La disciplina consiste en el mantenimiento del orden o su restitucin por


diversos medios (convencimiento y anuncio de una sancin). As, surgen dos
tipos de disciplina: positiva y negativa.
La Disciplina positiva: Es el orden que se obtiene por la obediencia espontnea
a las reglas, debido a los sitemas que facilitan y favorecen el autocontrol.
La Disciplina Negativa. Sanciones y Castigos: Son los medios auxiliares del
mando menos recomendables, pues implican forzosamente una confecin tcita
de que la disciplina positiva ha fallado.

6.12. TOMA DE DECISIONES:


Es una funcion gerencial. Es el proceso mediante el cual los ejecutivos
de una empresa, ya sea en forma individual o colectiva, de entre dos o ms
opciones, adoptan una alternativa, la ms pertinente para solucionar problemas o
necesidades que se generan en el proceso de gestin, asumiendo toda la
responsabilidad por las implicancias que originan, as como por los resultados
que se logran.
Es decir, que toda decisin implica asumir riesgos para lograr resultados.
La toma de decisiones es la llave final de todo el proceso administrativo, ningn
plan, ningn control, ningn sistema de organizacin tiene efecto mientras no se
da una decisin. Los factores que intervienen en el proceso de la toma de
decisiones y, por consiguiente inciden forzosamente en su eficiencia y eficacia,
son los siguentes:
A. Personales. El hombre es el actor y gestor de todo el proceso. Por
consiguiente, la eficiencia y eficacia de una decisin depende en gran
medida de la capacidad del o los ejecutivos para: ponderar alternativas, para
elaborar iniciativas y proyectos; para asumir responsabilidades y asumir
riesgos.
B. Organizacionales. Estos factores estn relacionados con el nivel de
eficiencia de toda la organizacin, con su problemtica interna, con el estilo
de direccin con los objetivos y polticas generales, etc.
C. Factores Ambientales. En la toma de decisiones es necesario tomar en
cuenta los fenmenos naturales, tales como: climatolgicos, geolgicos,
geogrficos, etc. Los efectos catastrficos de la naturaleza, implica que una
decisin debe prever el ndice probabilstico de prdidas por desastre natural.

CAPITULO VI

EL CONTROL

7.0. RESUMEN.

El control es una funcin administrativa que involucra a todos los


ejecutivos, cualquiera fuese su nivel. Deben controlar desde presidente,
gerentes, jefes hasta supervisores de linea.
7.1. DEFINICIN.
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El control como funcin administrativa constituye un sistema de


retroalimentacin. Como funcin gerencial implica la medicin y correccin
del desempeo con el propsito que se cumplan los objetivos de la empresa.
Es la medicin de los resultados actuales y pasados en relacin
con los esperados, ya sea total o parcialmente, con el fin de corregir, mejorar
y formular nuevos planes.
El proceso de control comprende tres etapas.
A. Establecimiento de Etandares.
La fuente fundamental para el establecimiento de los estndares
son los planes, pues en stos estn claramente fijados los objetivos/metas que
la empresa pretende lograr.
Son patrones o parmetros de carcter cuantitativo o cualitativo
que se aplica en la medicin o control de resultados logrados, por
consiguiente, determinan el nivel de desempeo de un trabajador.
B. Mediciones del Desempeo.
Es la evaluacin de los resultados logrados por un trabajador
durante un perodo de tiempo y bajo circunstancias previamente definidas.
Esta medicin se realiza mediante la aplicacin de los estndares.
En este aspecto es importante sealar que no todos los puestos
se pueden medir con estndares cuantitativos, sin enbargo el gerente debe
saber aplicar criterios que le permita conocer el desempeo real de sus
subordinados.
C. Correccin de Desviaciones.
La razn principal por la cual se aplica los estdares de control
no es el afn de detectar errores o desviaciones, sino la posibilidad de aplicar
oportunamente las medidas de correccin de las desviaciones.
Es prcticamente el punto fundamental que lo relaciona con las
dems funciones administrativas. En este aspecto es necesario tener en
cuenta que el control es eficaz, cuando la aplicacin de los estndares est
orientada a la evaluacin de los factores crticos, porque es la mejor manera
de conocer si los planes funcionan o no.

7.2. TIPOS DE ESTNDARES:


Los tipos de control estn en funcin de los estndares que se
aplican. Los ms importantes son:
A. Estndares Fisicos. Son parmetros no monetarios y se establecen en
el nivel de operacin donde se utilizan materiales, donde s producen
bienes, se ofrecen servicios o donde se emplea mano de obra directa.
Horas de trabajo por unidad de producto, unidades producidas por hora de
maquinaria, etc.
B. Estndares de costos. Son mediciones monetarias. Asignan valores
monetarios a los costos de las operaciones. Ejm. Costo directo e indirecto
por unidad producida.
C. Estndares de Capital. Se establecen mediante la aplicacin de
mediciones monetarias a elementos fsicos. Tienen que ver directamente
con el capital invertido. Ejm. La deuda con relacin al valor neto; efectivo
y cuentas por cobrar frente a cuentas por pagar y notas de abono.
D. Estndares de ingresos. S etablecen mediante la asignacin de un
valor monetario a las ventas. Ejm: venta promedio por cliente.
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E. Estnadares Intangibles. Son de carcter cualitativo, por consiguiente


se aplica en las actividades donde los resultados no son generalmente de
carcter fsico.

7.3. - MEDIDAS CORRECTIVAS:

Todas las tcnicas y sistemas de control deben reflejar los


planes para los que han sido diseados. Un sistema de control debe permitir al
gerente conocer en el momento oprotuno la forma cmo avanzar los planes de
cuya ejecucin y resultados es el directamente responsable.
En tal sentido, todo sistema de control, en lo posible, debe ser
preventivo o proyectivo. Debe permitirle al gerente no slo conocer
oportunemente la desviacin de los planes, sino saber qu medida correctiva
tomar.
La eficacia de las medidas de correccin depnden en gran
medida de las tcnicas de control que se usan; entre las ms importantes:

A. El Presupuesto como Instrumento de Control. Tal como lo hemos


dicho, el presupuesto representa la monetarizacin de los planes, en
consecuencia, la ejecucin de un plan est en relacin directa con el
manejo presupuestal, hecho que lo convierte en un excelente medio de
control de los resultados de la gestin administrativa dentro de un perodo
de tiempo.

B. Datos Estadsticos. Son cuadros que se presentan en forma numrica o


grfica diseados en bas a los resultados de la gestin. Estos datos
pueden ser histricos o proyectivos y generalmente estn relacionados con
uno o ms estndares.

C. Auditoria Operacional. Es la evaluacin regular o en periodos definidos


de la contabilidad, finanzas y otras operaciones de la empresa. Los
auditores operacionales adems de evaluar y asegurarse que las cuentas
reflejen los hechos, tambin evalun las polticas, procedimientos, uso de
autoridad, eficacia de las metas.

D. Grafica de Gantt. Muestra las reacciones de tiempo entre los eventos de


un programa de produccin. Gantt reconoci que las metas totales de un
programa deben ser considerados como una serie de planes o eventos
interrelacionados que los trabajadores pueden comprender y seguir.

E. El Pert. Es un mtodo mediante el cual se define el camino crtico en un


proceso de planeamiento, programacin ejecucin y control de todas y
cada una de las actividades que comprende un plan o proyecto, el mismo
que debe desarrollarse dentro de un tiempo crtico y al costo ms ptimo.
Como mtodo de planeacin y control, se aplica de manera
muy eficaz en proyectos de construccin, investigacin de mercados,
ampliaciones de fbricas.