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SISTEMA ULTIMO PLANIFICADOR

(LAST PLANNER SYSTEM)

Ms. Ing. Oswaldo Hurtado Zamora

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SISTEMA ULTIMO PLANIFICADOR
(LAST PLANNER SYSTEM)

Extensin al PMI

Principios De Project Management, 2006 2


Qu es Last Planner System?
El SUP es un sistema de planificacin y
administracin apoyado y basado en la
produccin. Surge en 1999 a raz de crticas
vertidas a la metodologa PMI en el rea de la
Construccin. El uso de SUP en los proyectos ha
demostrado que se pueden lograr mejoras
simultneas en cuatro dimensiones: costo,
horario, calidad, y seguridad:
Reduccin de Costo del proyecto: los
trabajadores gastan menos tiempo esperando
por trabajo o trabajando en problemas.
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LPS
Reduccin de Duracin del proyecto: el trabajo
disponible no es acorde a trabajadores que esperan
sin hacer nada.
Calidad mejorada: el trabajo se hace en su secuencia
natural y se pasa de un participante al siguiente
solamente cuando estn resueltos los criterios
establecidos.
Seguridad mejorada: el ambiente del trabajo es ms
estable as que se requieren pocos esfuerzos en este
sentido.

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LPS
El sistema fue desarrollado originalmente para ser
aplicado en proyectos de ingeniera y construccin
pero su uso se ha extendido con xito a diversos
tipos de proyectos y los autores consideran que su
uso puede ser adaptado a diversas industrias que
desarrollan proyectos.
El SUP est especialmente diseado para mejorar el
control de la incertidumbre en los proyectos
aumentando la confiabilidad de los planes. El
incremento de la confiabilidad del plan se realiza
tomando acciones en diferentes niveles en el sistema
de planificacin.

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LPS
Planificar consiste en definir lo que ser realizado y cmo
ser realizado y controlar consiste en verificar que esto
ocurra. De esta manera, en el SUP un proyecto se
considera bajo control cuando podemos hacer lo que
decimos que vamos a hacer.
El sistema proporciona herramientas para lograr que esto
ocurra, pero son finalmente las personas las que hacen
que cualquier mtodo funcione, por lo que resulta
esencial que quienes participan en el proceso de
planificacin aprendan a asumir y mantener compromisos
confiables.
Los planes a cada nivel representan compromisos con
alguien; al nivel ms alto con el Director de Proyecto y al
nivel de los ltimos planificadores con las cuadrillas que
trabajan en paralelo.
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LPS
La coordinacin es muy difcil cuando el flujo de
trabajo es poco confiable y resulta realmente
imposible cuando la gente no cumple sus
compromisos.
En algunos casos, asumir compromisos confiables
puede significar decir que NO si se considera que
es poco probable o imposible cumplir un
compromiso. Esto no es algo aceptado en nuestra
cultura tradicional en los proyectos donde estamos
acostumbrados a decir que S an cuando sabemos
o sospechamos que un compromiso no se cumplir.

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Descripcin general del Sistema
El SUP tiene cuatro niveles de planificacin donde se
va refinando el plan y la incertidumbre se va
reduciendo a travs de una consideracin cuidadosa
de lo que DEBERA hacerse y lo que efectivamente
PUEDE realizarse.
La coordinacin se logra a travs de un proceso
continuo de obtener y cumplir compromisos para la
accin, de esta manera la planificacin no son slo
intenciones, sino un trabajo activo de disear la
forma en que el trabajo ser realizado.

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Descripcin general del Sistema
El Programa Maestro
El Programa de Fase
Planificacin Intermedia
Proceso de Planificacin Semanal
El ltimo Planificador

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El Programa Maestro
La Planificacin Inicial genera el presupuesto y el
programa del proyecto. Proporciona un mapa de
coordinacin de actividades que lleva a la realizacin
de un proyecto.
El Programa Maestro o Programa Inicial debe ser
desarrollado con informacin que represente el
verdadero desempeo de la empresa en proyectos,
slo as se podr dar validez al Sistema ltimo
Planificador.

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El Programa Maestro
El Programa Maestro se desarrolla a partir del
criterio de diseo que apoya los objetivos del
proyecto especificados por el Project
Manager.
La estructura bsica del trabajo se determina
subdividiendo el trabajo en partes,
determinando la secuencia en que sern
ejecutadas y generando hitos de control para
el proyecto.

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El Programa Maestro
El Programa Maestro debe demostrar la factibilidad
de completar el trabajo a tiempo, desarrollar y
mostrar estrategias de ejecucin, determinar cuando
existen tems que requieren tiempos prolongados de
anticipacin e identificar hitos importantes para los
distintos actores del proyecto.
Este programa no debera ser usado para manejar
actividades, excepto en proyectos muy simples y
pequeos.

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El Programa de Fase
Todas las actividades del Programa Maestro
necesitarn ser exploradas y puestas en el
Programa Intermedio (Lookahead Plan).
Cuando los proyectos son largos y complejos,
su Programa Maestro puede representar
actividades slo en trminos generales y un
Programa Intermedio, al cubrir todas las
tareas ampliadas, puede llegar a ser
inmanejable.

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El Programa de Fase
Por esto, el Programa Maestro puede separarse en
fases, con actividades que se exploran como
conjuntos de tareas que cubren la duracin completa
de la actividad y en que cada grupo de trabajo
necesita ser realizado en una proximidad espacial y
temporal.
Los Programas de Fase representan una subdivisin
ms detallada del Programa Maestro, preparada por
las personas que administran el trabajo en la fase,
para apoyar el cumplimiento de los hitos del
Programa Maestro.

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Diagrama de Fases
Las actividades en una fase del programa son altamente dependientes unas
de otras, por lo que requieren una ntima coordinacin.

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Planificacin Intermedia
El proceso de Planificacin Intermedia es el
tercer nivel en la jerarqua del sistema de
planificacin, le sigue a la Planificacin Inicial
de la cual resulta el Programa Maestro y la
Planificacin de Fase, y antecede a la
planificacin de compromiso que genera el
Plan de Trabajo Semanal (PTS).

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Planificacin Intermedia
Su principal objetivo es controlar el flujo de
trabajo, entendindose como flujo de trabajo
la coordinacin de Diseo (planos),
Proveedores (materiales y equipos), Recursos
Humanos, Informacin y Requisitos Previos,
que son necesarios para que la produccin
pueda llevarse a cabo.

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Niveles de Planificacin

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Planificacin Intermedia
La Planificacin Intermedia detalla y ajusta el
presupuesto y el programa, proporcionando
recursos y protegiendo actividades para las
que probablemente los recursos no estn
disponibles.
La Planificacin Intermedia se dedica a
controlar el flujo de trabajo para el ltimo
planificador (Last Planner).

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Planificacin Intermedia
La Planificacin Intermedia abarca intervalos de
slo 5 o 6 semanas a futuro con relacin a la
fecha de la planificacin.
La Planificacin Intermedia y el PTS exploran
incrementalmente las tareas a ejecutar, tomando
en cuenta las circunstancias reales.
Ambos a su tiempo, cubren intervalos cada vez
ms cortos en el futuro inmediato para reflejar
con un mayor grado de confianza que el trabajo
ser ejecutado.
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Planificacin Intermedia
Qu tan a futuro puede expandirse la
planificacin intermedia, depende de la
naturaleza del trabajo a realizar y la sensibilidad
de los proveedores.
Algunas actividades tienen tiempos de respuestas
largos de abastecimiento, o sea, un largo perodo
desde el momento en que se pide la entrada
hasta que sta es recibida.
Estos perodos de respuesta deben ser
identificados durante la planificacin inicial para
cada actividad incluida en el programa maestro.
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El Proceso de Planificacin Semanal
Es la planificacin que presenta el mayor nivel
de detalle antes de realizar un trabajo.
Es realizada por personas que supervisan
directamente la ejecucin del trabajo.

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El Proceso de Planificacin Semanal

La gestin tradicional aborda la


Planificacin Semanal definiendo
actividades y un programa de trabajo, antes
de comenzar, en trminos de lo que DEBE
ser hecho.
Las actividades son identificadas, se estima
su duracin y se organizan secuencialmente
para servir de la mejor forma los objetivos
del proyecto.

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El Proceso de Planificacin Semanal
Se realiza el trabajo, diseando cuadrillas o
unidades de produccin, que son
encomendadas por la administracin para
hacer lo que el programa seala DEBE ser
hecho, sin considerar si PUEDE realmente
hacerse en un intervalo de tiempo
especfico.
Los recursos se asumen disponibles cuando
se necesiten, lo que debe presumiblemente
garantizar la realizacin de lo programado.
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Enfoque Tradicional de la Planificacin

Objetivo
del
Proyecto

Planificacin del
Informacin DEBERA
Trabajo Semanal

Ejecucin
RECURSOS HECHO
del Plan

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El Proceso de Planificacin Semanal

Para explicar el impacto que la prctica


tradicional tiene en los proyectos vamos a asumir
que planificar significa seleccionar lo que DEBE
realizarse para completar el proyecto y decidir
para un marco de tiempo lo que SER hecho (esto
es la programacin acordada).
La prctica tradicional de la planificacin descrita
anteriormente suele llevar fcilmente a que el
plan sea desarrollado sin estar en conocimiento
de lo que PUEDE ser hecho.
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El Proceso de Planificacin Semanal
En esta situacin, que es muy normal lo
HECHO ser slo la interseccin de lo que
PUEDE hacerse y lo que SE HAR (Figura
Tradicional vs SUP).
En la prctica, el resultado de mediciones
demuestran que en promedio se cumple
(HECHO) aproximadamente un 50% de las
actividades comprometidas en la planificacin
semanal de un proyecto.

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El Proceso de Planificacin Semanal
El remedio normal a esta situacin es una sobrecarga
permanente de la produccin, horas extras, recursos
adicionales, aceleraciones y numerosas actividades
que llevan a sobredimensionar las capacidades y
recursos para ejecutar los proyectos.
A diferencia del proceso de planificacin tradicional,
el SUP reconoce que a raz de las limitaciones de
recursos, no todo PUEDE ser hecho.

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El Proceso de Planificacin Semanal
El SUP recomienda que para planificar la
produccin del proyecto se determine primero
que parte de lo que DEBE realizarse se PUEDE
efectivamente realizar, ya que si lo que
planifica (SE HARA) se determina
directamente de entre lo que PUEDE realizarse
existe una alta probabilidad que lo que se ha
planificado sea completado con xito.

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Tradicional vs SUP

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El Proceso de Planificacin Semanal
Los elementos bsicos del SUP pueden resumirse a
partir de la figura anterior en trminos muy sencillos.
El sistema proporciona herramientas y
procedimientos que buscan identificar lo que PUEDE
hacerse, agrandar el conjunto de lo que PUEDE, y
lograr compromisos confiables de planificacin (SE
HARA) que resulten en un cumplimiento alto de la
misma.

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El ltimo Planificador
La unidad de produccin debe tener su plan de
trabajo antes de comenzar la ejecucin.
Adelantar la planificacin permite generar el tiempo
para disear las operaciones y estudiar los mtodos
de trabajo que sern utilizados.
Tambin da la oportunidad de abordar problemas
identificados durante la planificacin que podran ser
resueltos antes de ejecutar el trabajo.

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El ltimo Planificador
La unidad de produccin debe, por lo tanto, llevar a
cabo este ltimo paso en la planificacin un tiempo
razonable antes de realizar el trabajo.
Esto les permitira identificar qu parte del trabajo
que DEBE ser realizado PUEDE ser hecho, y as
comprometerse a realizar slo este tipo de trabajo.
El ltimo planificador se refiere a la persona
encargada de que lo anterior se lleve a cabo, pero
tambin es responsable del proceso mismo.

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Resumen: Hacia una nueva teora
Teora de Proyecto
Los LPS rutinariamente consiguen mejores
resultados que la gestin de proyecto tradicional -
30% como mejor punto medio.
Cmo? Dando la atencin a reducir variabilidad.
Los autores hablan en varias ocasiones sobre la
dependencia y la variacin.
El principio de los LPS es mantener el flujo de
trabajo desde el cumplimiento de una tarea a
otra.

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Hacia una nueva teora
Teora de Gestin
La Planificacin es una prctica que contina a travs
de la vida del proyecto con la gente que est
ejecutando el trabajo.
Los Last Planners, esa gente que negocia las
asignaciones del trabajo con los ejecutantes, estn en
la mejor posicin para conocer la situacin del
proyecto.
Las prcticas de hacer que el trabajo se alistan para las
tareas es clave de modo que cuando un ejecutante
comience la tarea l pueda acabar sin interrupciones ni
tener que hacer cosas de nuevo.
Las ventajas de la planificacin al vuelo son que el
equipo aprende y responden a las incertidumbres
previstas.

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Hacia una nueva teora
continuacin
La Ejecucin, descrita generalmente como a parte de la
planificacin y el control, viene junto a modo de
conversaciones para producir comits ms que como
peticiones de autorizacin de proceder por documentos o
gestin del plan.
Las conversaciones se pueden caracterizar como
negociaciones entre los Last Planners (jefes del equipo),
y entre los Last Planners y los miembros del equipo.
Esto produce el alineamiento entre todo el equipo.

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Hacia una nueva teora
continuacin
El Control en los LPS es practicado para dar
atencin a la tasa de finalizacin de tareas ms
que al progreso mismo (esfuerzo) comparado al
cronograma.
Las fallas al plan se investigan para eliminar las
causas.

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Mejorando el funcionamiento del
proyecto
El tradeoff entre tiempo/costo/calidad es la
consecuencia de una ley propia de la fsica de la
produccin. Esta regla relaciona productividad y
duracin.
Mientras que un sistema con dos componentes
acercarse a la productividad total (utilizacin) de una,
implica que el plazo de entrega de la otra aumenta.
Por ejemplo, toma ms tiempo llegar a casa a
medida que la utilizacin de la capacidad de las
grandes autopistas aumenta.

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Mejorando el funcionamiento del
proyecto
Considerar el tradeoff entre
tiempo/costo en un proyecto en el
punto A en la figura 1. Mantener
poco personal aumentara la
productividad, pero alargar el
proyecto.
Inversamente, la agrupando mucha
gente acortar la duracin del
proyecto pero reducir la
productividad.
Y la variacin en el flujo de trabajo de
una conductor errtico puede llevar al
sistema de una supercarretera a una
frenada brusca, causando una
seguidilla de luces del freno.

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Mejorando el funcionamiento del
proyecto
De hecho, la forma de la curva es
determinada por la cantidad de
variacin en el sistema. En la figura
2, la lnea ms baja es el resultado
de un workflow ms previsible.
El cambio de curva significa un
incremento en la productividad,
pero a niveles de productividad ms
altos.
Los aumentos en el funcionamiento
del proyecto por la reduccin de la
variacin se puede invertir en
perfeccionar la productividad (1), o
reducir la duracin (2), o ambas (3).
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Conclusiones
Con respecto a teoras de gerencia, el Last Planner
est basado en teoras alternativas de Planificacin,
Ejecucin y Control, como se ver en una tabla
Para la planificacin, el enfoque convencional de
gerencia-como-planificacin tambin se utiliza.
En relacin con las teoras de proyecto, flujo y
modelos de transformacin, se usan; no as el
modelo de generacin de valor.

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Conclusiones
El SUP proporciona herramientas para incrementar la
probabilidad de cumplir la planificacin.
En primer lugar, permite identificar en forma temprana el
trabajo que se PUEDE hacer para as alinear mejor las
actividades planificadas con las que efectivamente tienen
una alta probabilidad de cumplirse.
En segundo lugar, proporciona herramientas para preparar
trabajos para que PUEDAN ser planificados, es decir,
contribuye a agrandar el conjunto de lo que PUEDE
hacerse haciendo posible que todas las actividades del
PTS se seleccionen de entre actividades que
efectivamente pueden hacerse.

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Conclusiones
En tercer lugar, el SUP proporciona los espacios y
herramientas para desarrollar y mantener
compromisos confiables de planificacin.
Observar que el Last Planner puede ser utilizado
adems de un sistema de gerencia de proyecto
convencional, y controlar as a travs del modelo del
termstato se puede realizar concurrentemente, si
procede.
El xito del LPS proporciona ayuda extra para la
visin de las teoras que ofrecen una mejor gestin
de proyecto que la teora convencional.

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