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Urgncia: Um Fator Crtico no

Planejamento de Projetos BUSCAR EM
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PMI Global Congress 2011 North America
Dallas Texas EUA 2011 Verso de
impresso
(/pt/articles/urgency-
critical-factor/print)

(https://itunes.apple.c
(https://play
Resumo management-id=com.good
connector-
Diante da natural velocidade e do dinamismo do mundo, a agilidade e o with-
ricardo-
senso de urgncia tm se tornado preponderantes em todos os
vargas/id385663838?
projetos. Prazos e oramento desafiadores tornam a atividade de mt=8)
gerenciar esses projetos uma atividade de risco iminente. Quanto mais
os prazos e custos se tornam desafiadores, mais a necessidade de um
planejamento meticuloso e detalhado se torna fundamental. Por outro
lado, a urgncia no planejamento dessas atividades na maioria das RECOMENDAES
DE LIVROS
vezes prejudica diretamente a qualidade dos planos desenvolvidos.
Leia a opinio
de Ricardo
para alguns
dos melhores
livros tcnicos
O artigo tem como objetivo discutir os custos e os benefcios da livros tcnicos
publicados no
velocidade no desenvolvimento de um plano de projeto e prope um exterior.
processo bsico composto de 10 etapas para planejar e 10 etapas para
VIEW RECOMMENDATION
acompanhar um projeto em um curto espao de tempo. O processo (/PT/BOOKS/RECOMMENDAT
prope a priorizao e simplificao dos documentos crticos a serem
desenvolvidos de modo a assegurar o propsito, o escopo, os prazos e Powered by

oramentos, bem como as restries diretas do projeto a ser

(https://www.goodreads.com
desenvolvido.

Finalmente, o artigo apresenta uma lista com fatores de sucesso a

serem observados para lidar e desenvolver rapidamente planos de ltimos episdios
projeto efetivos. do podcast

01 Ago 2017
Urgncia: os Custos e os Benefcios Usando o OODA

da Velocidade Loop na Tomada de

Deciso
Um projeto realizado visando produzir uma mudana benfica no (/pt/podcasts/decision-
ambiente com basicamente trs caractersticas (TURNER & MLLER, making-using-the-
2003): ooda-loop/)

nico: no existem projetos anteriores iguais. 11 Jul 2017

novo: nenhum projeto anterior usou a mesma abordagem. Realmente Importa
temporrio: tem um incio e um fim. Onde Voc Deve
Documentar as
Essas caractersticas produzem diversas presses, dentre elas o senso
Premissas ou
de urgncia, a incerteza e a necessidade de integrao. A urgncia
Restries?
diretamente relacionada produo dos resultados usualmente dentro
(/pt/podcasts/does-
do menor prazo possvel.
it-really-matter-
OBJETIVO CARACTERSTICAS PRESSES where-you-
nico Incerteza document-the-
Entregar uma mudana benfica Novo Integrao
assumptions-and-
Temporrio Urgncia
constraints/)
Figura 01 Caractersticas dos projetos (TURNER & MLLER, 2003)
23 Jun 2017
Tudo que Voc
Segundo Betty Sue Flowers (MARCUS, 1998), as pessoas devem ter um
Precisa Saber para
senso de urgncia mesmo quando as coisas parecem boas. O senso de
se tornar um Expert
urgncia no vem de uma crise emergente, mas sim da necessidade de
na Nova
se estar preparado para qualquer coisa, inclusive as oportunidades.
Metodologia GO
Diante desse cenrio, fundamental que o gerente do projeto responda HORSE :)
imediatamente s solicitaes do cliente e de outras partes (/pt/podcasts/all-
interessadas com um senso de urgncia legitimado (KERNION, 1999). you-need-to-know-
Com isso, o grande desafio se torna balancear esse senso de urgncia e to-become-an-
presso com o tempo para a reflexo, experimentao e inovao que expert-in-the-new-
um produto ou servio nico ir requerer ao ser desenvolvido (EPPLER methodology-go-
& SUKOWSKI, 2000). horse/)

Fluxo Simpli cado do

Desenvolvimento do Plano do
Projeto
Para se atender diretamente a necessidade, preciso simplificar o
processo de gesto. A simplificao se d atravs da anlise cuidadosa
dos processos que podem ser considerados fundamentais e
indispensveis. importante ressaltar que somente os processos
considerados cruciais devem ser feitos, uma vez que a prioridade a
velocidade do desenvolvimento, no significando que outros processos
que no so listados no sejam tambm agregadores de resultados no
planejamento do projeto.

A base do fluxo proposto o PMBOK Guide (PMI, 2008), com destaque

para a sequncia de atividades que compe o processo, partindo de
uma premissa de que j existe um gerente de projeto atribudo. A partir
dos processos detalhados no guia, elaborou-se um fluxo com 10
processos, conforme destacado na Figura 01 e detalhado em seguida.
Figura 02 Fluxo Simplificado do Desenvolvimento do Plano

1. Desenvolver Termo de Abertura Este processo tem como objetivo

desenvolver o documento Termo de Abertura do Projeto. Ele
documenta as necessidades de negcio que sero atendidas pelos
projetos, alm de obter o comprometimento das reas/pessoas
envolvidas e divulgar oficialmente o nascimento dos projetos a todas as
partes interessadas. O Termo de Abertura do Projeto deve ser mantido
inalterado ao longo do projeto. Sua atualizao feita em caso de
mudana extrema no projeto como, por exemplo, mudana do
patrocinador ou do gerente do projeto, alterao substancial do
oramento ou do cronograma previstos. O Termo de Abertura, nesse
modelo urgente de plano, tambm deve incorporar alguns elementos
que tradicionalmente deviam estar na Declarao de Escopo. Nesse
caso, o que se prope a criao de um documento nico que aglutine
pontos principais da Declarao de Escopo dentro do Termo de
Abertura.

2. Elaborar a Estrutura Analtica do Projeto Processo que visa

desenvolver a ferramenta principal do dimensionamento do escopo do
projeto. A EAP do projeto uma estrutura visual hierrquica que
apresenta a decomposio do projeto em partes menores, mais
gerenciveis, denominadas pacotes de trabalho. Deve ser construda de
modo top-down e detalhada inicialmente em at, aproximadamente,
3 nveis. Os demais nveis sero atualizados e detalhados com o
desenvolvimento de projetos atravs de modelos de planejamento em
ondas sucessivas (GITHENS, 1998).

Figura 03 Planejamento em Ondas Sucessivas (GITHENS, 1998)

3. Elaborar o Cronograma Processo que atribui duraes aos pacotes

de trabalho (menor nvel da EAP) e relaciona as precedncias entre
esses pacotes, gerando o Diagrama de Rede e o Grfico de Gantt do
projeto. Nessa etapa, a durao estimada do projeto determinada.

4. Estruturar o Oramento do Projeto O objetivo deste processo

criar uma estimativa de custos dos trabalhos do projeto que,
consolidada ir gerar o oramento do projeto e gerar a linha de base de
custos. O oramento do projeto deve ser elaborado no nvel de detalhe
que seja compatvel com o efetivo detalhamento dos trabalhos e
pode/deve ser refinado com as atualizaes do projeto.

5. Elaborar a Matriz de Responsabilidades Processo que visa

desenvolver a planilha que define as responsabilidades dentro do
projeto. Relaciona as entregas e/ou grandes blocos da EAP com os
recursos humanos responsveis pela execuo e aprovao dos
trabalhos, bem como as partes interessadas que devem ser informadas
e consultadas. Popularmente conhecida como matriz RACI (ARMSHAW,
2005).

6. Desenvolver o Plano de Comunicaes Processo que tem como

objetivo desenvolver uma planilha simplificada que destaca quem
recebe a informao (principais partes interessadas identificadas), o
que ser comunicado, quando ser feita a comunicao, onde ser
coletada a informao, porque a comunicao est sendo realizada,
quem responsvel pela comunicao, como ela ser feita e quanto
custar a produo da informao (5W e 2H).

7. Desenvolver o Plano Preliminar de Riscos O objetivo deste

processo identificar os potenciais riscos do projeto utilizando uma
abordagem estruturada para coletar e documentar os riscos
identificados, tais como a Tcnica de Grupo Nominal (NGT), o Delphi e o
Brainstorming (ADAMS & MEANS, 2006). Sugere-se que apenas as
ameaas sejam identificadas, descartando-se as oportunidades, para
que o processo seja desenvolvido mais rapidamente. Em seguida, os
riscos identificados so analisados em termos de probabilidade,
impacto e urgncia, permitindo que eventuais planos de ao sejam
desenvolvidos como resposta aos riscos com maior exposio. O plano
de riscos ser atualizado ao longo da execuo dos trabalhos.

8. Consolidar Informaes no Plano de Projetos Processo que agrupa

os documentos anteriormente produzidos no Plano do Projeto.
Eventuais apresentaes e documentos de apoio tambm podem ser
consolidados no plano para facilitar o processo de apresentao do
projeto para os responsveis pela aprovao.
9. Aprovar os Documentos do Plano do Projeto O objetivo deste
processo garantir que os responsveis pelas aprovaes faam uma
anlise dos documentos e anlises desenvolvidos no plano do projeto,
verificando se todas as entregas previstas esto de acordo com os
objetivos determinados. A aprovao autoriza o incio dos trabalhos e
transforma o plano de projeto aprovado na linha de base de avaliao
de desempenho.

10. Realizar a Reunio de Lanamento do Projeto A reunio de

lanamento do projeto um evento de extrema importncia porque
visa divulgar o incio das atividades do projeto e como ele deve
contribuir para atingir os objetivos estratgicos da Organizao. Alm
de se constituir como uma oportunidade que busca garantir o
comprometimento da Organizao em relao ao projeto,
considerada como a primeira reunio de trabalho da equipe principal
do projeto, na qual o plano apresentado, sempre buscando o
comprometimento das partes interessadas.

Fluxo Simpli cado de Atualizao do

Plano do Projeto
A atualizao do plano de projeto desenvolvido segundo o processo
anteriormente apresentado tambm pode ser apresentada por 10 (dez)
processos simplificados, incluindo o processo de aprovao e
implementao de mudanas. O processo simplificado de atualizao
do plano realizado repetidas vezes a cada ciclo de acompanhamento.

A determinao da durao do ciclo uma funo da durao do

projeto e de parmetros de planejamento organizacionais
(ROSENHEAD, 2008). Usualmente, um projeto deve ter seu ciclo de
acompanhamento a cada 10% da durao projetada, desde que o
intervalo mnimo entre ciclos seja de 1 dia e o intervalo mximo entre
ciclos seja de 30 dias. Como exemplo, um projeto de 10 semanas sugere
um intervalo entre ciclos de 1 semana enquanto um projeto de 20
semanas sugere um intervalo entre ciclos de 2 semanas.

O fluxo simplificado de atualizao do plano de projetos apresentado

na Figura 04.
Figura 04 Fluxo Simplificado de Atualizao do Plano do Projeto

Coletar Informaes de Desempenho O objetivo deste processo

obter informaes sobre o desempenho do projeto junto a equipe
executora, fornecedores, etc. A coleta pode se dar de modo
estruturado ou atravs de adaptaes e simplificaes de modelos
geis, tais como partes do modelo de dinmica de coleta e troca de
informaes adotadas nas reunies de Daily Scrum do modelo
Scrum, por exemplo (SCHWABER, 2010). importante ressaltar que o
objetivo do processo a coleta da informao e no a tomada de
deciso.
Atualizar Estrutura Analtica do Projeto O objetivo deste
processo atualizar a Estrutura Analtica do Projeto (EAP) para que
ela continue a refletir todas as entregas efetuadas no ciclo. O
trabalho restante deve ser avaliado, e eventuais detalhamentos das
entregas futuras devem ser realizados, se necessrio. Importante
ateno deve ser data diferenciao entre detalhamento de
entregas futuras e criao de novas entregas. A criao de novas
entregas no previstas um caso clssico de problema em um
projeto proveniente do crescimento desordenado de escopo (scope
creep) (KUPRENAS & NASR, 2003).
Atualizar Cronograma Processo que visa identificar os trabalhos
j realizados e seus respectivos prazos, bem como as atualizaes na
EAP, buscando atualizar o cronograma e projetar a durao e o prazo
final do projeto. As novas duraes e prazos sero comparados com
as duraes e prazos aprovados no plano (linha de base) a fim de
avaliar o desempenho do projeto.
Atualizar Oramento O objetivo desse processo avaliar o
desembolso efetuado para a realizao do trabalho no ciclo e
atualizar o oramento restante. O novo oramento ser comparado
com o oramento aprovado no plano (linha de base) visando avaliar
o desempenho do projeto.
Revisar Matriz de Responsabilidades e Plano de Comunicao O
objetivo deste processo atualizar a Matriz de Responsabilidades do
Projeto e o Plano de Comunicao. Ao longo da execuo do projeto,
alm das prprias alteraes de responsabilidades inerentes a ele,
comum haver trocas de papis, bem como refinamentos nas
responsabilidades do projeto, causando, assim, alteraes na Matriz
de Responsabilidades. Os resultados da comunicao prevista no
plano de comunicao so avaliados nesse processo visando
verificar se algum elemento de comunicao precisa ser criado,
excludo ou alterado de acordo com o comportamento das partes
interessadas. Visa garantir que somente a informao vlida que
suporta a deciso e a necessidade de informao seja produzida,
 evitando esforo desnecessrio na produo de informaes
dispensveis.
Atualizar Plano de Riscos e Plano de Respostas aos Riscos O
objetivo deste processo atualizar a Matriz de Riscos do Projeto
atravs da identificao de novos riscos e da reanlise dos riscos j
identificados. O status dos planos de ao existentes e a avaliao de
sua efetividade tambm so realizados nesse processo.
Elaborar Relatrio de Status O objetivo deste processo
consolidar todas as informaes de cunho executivo em um relatrio
simples e direto. O pblico-alvo do relatrio definido no Plano de
Comunicao e seu contedo apresenta informaes resumidas
sobre o desempenho do projeto no ciclo e recomendaes de
mudanas.
Realizar a reunio de controle de mudanas O objetivo deste
processo comunicar o status do projeto no ciclo, analisar as
solicitaes de mudana propostas e deliberar sobre as suas
incorporaes (ou no) s execues dos projetos..
Implementar Mudanas Aprovadas Processo que visa incorporar
as mudanas aprovadas no plano do projeto, incluindo reviso
rpida dos documentos j desenvolvidos e a adequada comunicao
das mudanas implementadas para as partes interessadas.
Registrar Lies Aprendidas Processo que visa consolidar as
lies aprendidas do projeto coletadas durante o ltimo ciclo. As
lies aprendidas contm o registro das experincias positivas, tais
como as melhorias em processos e decises gerenciais acertadas,
alm das experincias negativas ocorridas e dos pontos de melhoria
identificados durante o projeto.

Premissas e Fatores de Sucesso

Desenvolver rapidamente planos de projeto requer um ambiente
diferente daquele do planejamento convencional. Entender algumas
premissas e fatores de sucesso so cruciais para o adequado
entendimento no s do processo como tambm dos resultados.

Inicialmente, importante ressaltar que os resultados obtidos com o

modelo so menos detalhados que os do planejamento convencional
baseado no PMBOK Guide. O modelo desenvolvido pressupe uma
reduo nos processos existentes a fim de acelerar o processo de
desenvolvimento, e as reas de conhecimento relacionadas ao escopo,
tempo, custo, riscos e comunicaes foram priorizadas. Isso no
significa que as demais reas sejam menos importantes.

Os documentos produzidos devem ser simples, diretos e objetivos e,

caso existam modelos de documentos na Organizao, apenas os
campos imprescindveis devem ser utilizados. importante tambm
ressaltar que imprescindvel diferente de importante. Campos e
informaes imprescindveis so aquelas informaes que impedem e
inviabilizam o planejamento caso no existam ou no sejam
disponibilizadas. Sugere-se tambm que os documentos sejam
produzidos com so wares usuais de mercado, tais como planilhas
eletrnicas e processadores de texto. Sistemas integrados complexos e
inter-relacionados aumentam a capacidade de controle e tm inmeros
benefcios, no entanto, podem no dar a mobilidade e a flexibilidade
para o desenvolvimento acelerado do plano.

Sugere-se que o planejamento do projeto seja realizado utilizando o

conceito de ondas sucessivas (GITHENS, 1998), buscando detalhar com
preciso o trabalho mais imediato e com menor preciso os trabalhos
de mdio e longo prazo. Esses trabalhos de mdio e longo prazo sero
detalhados em ciclos futuros de atualizao.

importante ressaltar que o planejamento rpido pressupe um grau

de tolerncia aos riscos maior do que o planejamento convencional
(HILSON & MURRAY-WEBSTER, 2005). Pela Figura 05 pode-se observar
que perfis que apresentam elevado grau de desconforto diante da
incerteza (Paranoico e Averso) tm maior dificuldade para planejar,
executar e decidir em um cenrio de urgncia devido ao elevado grau
de desconforto encontrado nessas ocasies. Portanto, o processo
proposto pode no se enquadrar para todas as organizaes em todos
os casos.
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