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Escobar, B.; Gonzlez, J.M. Reingeniera de procesos de negocio...

Reingeniera de procesos de negocio:


anlisis y discusin de factores crticos
a travs de un estudio de caso
Bernab Escobar Prez Jos Mara Gonzlez Gonzlez
Universidad de Sevilla

RECIBIDO: 8 de noviembre de 2004


ACEPTADO: 11 de abril de 2006

Resumen: Gran parte de los proyectos de Reingeniera de Procesos de Negocio (BPR) emprendidos por las orga-
nizaciones no alcanzan sus objetivos, habindose identificado su implantacin como un factor esencial para el xi-
to. A partir de una revisin de la literatura especializada, hemos identificado un conjunto de factores relevantes en
la implantacin del BPR y los aspectos ms debatidos en el mbito acadmico y profesional sobre cada una de sus
etapas. Para comprender mejor estos factores y etapas del BPR, hemos desarrollado un estudio de caso longitudi-
nal con un enfoque de procesos. Este mtodo nos ha permitido considerar con mayor profundidad el proceso de
implantacin de la reingeniera.
Palabras clave: Reingeniera de procesos de negocio / Gestin de cambio / Estudio de caso longitudinal.
Business Process Reengineering: Analysis and Discussion of Critical Factors
trhough a Case Study
Abstract: Many projects of Business Process Reengineering (BPR) undertaken by organizations don't achieve their
objectives, there being identified their implementation as an essential factor for the success. Starting from a revision
of the specialized literature we have identified a group of excellent factors in the BPR implementation and the most
debated aspects in the academic and professional environment of each one of general stages of it. For improving
our comprehension on these factors and stages of BPR, we have developed a longitudinal case study with a analy-
sis processual. This research method has allowed us to consider with more depth the implementation of the reengi-
neering.
Key Words: Business process reengineering / Change management / Longitudinal case study.

INTRODUCCIN le ha dedicado una escasa atencin por parte de


los investigadores de las diferentes disciplinas
La Reingeniera de Procesos de Negocio (Bu-
(Davenport y Perez-Guardado, 1999).
siness Process Reengineering, BPR) como tal
Por estos motivos, hemos elaborado este tra-
surgi a partir de los trabajos pioneros de Ham-
bajo con el propsito de identificar y analizar
mer (1990) y Davenport y Short (1990), si bien aquellos factores considerados crticos para la
ya hubo algunas grandes empresas que a finales implantacin del BPR, as como examinar los
de los aos 80 haban emprendido proyectos que aspectos ms debatidos por acadmicos y profe-
se podran catalogar como BPR. Esta prctica sionales en relacin con cada una de las etapas
empresarial ha generado una extensa literatura generales de la implantacin del BPR, para lo
en poco ms de una dcada y ha conocido una que hemos procedido a una revisin de la litera-
amplia difusin entre las organizaciones (Rigby, tura especializada, contrastando los resultados
2001). As, una encuesta realizada a las seiscien- obtenidos mediante el desarrollo de un estudio
tas mayores compaas del mundo revel que un de caso longitudinal con un enfoque de proceso.
75% de las europeas y un 69% de las americanas En funcin de nuestro objetivo, decidimos es-
haban implantado alguna vez una iniciativa de tructurar este trabajo como sigue: En el primer
BPR (Andreu et al., 1996). apartado analizamos los fundamentos tericos
A pesar de esta amplia difusin, el porcentaje del BPR, profundizando en particular, sobre
de fracaso del BPR oscila entre el 50% y el 70% aquellos factores que son frecuentemente consi-
de los proyectos de reingeniera considerados derados crticos en su implantacin, como son: el
(Mumford, 1994; Kim y Kim, 1998; Cao et al., compromiso de la Alta Direccin, el liderazgo,
2001; Wu, 2002), siendo un dato ampliamente la comunicacin, la participacin de los emplea-
reconocido en la literatura especializada. Entre dos y los equipos. Asimismo, nos referimos por
las razones principales, destaca la inadecuada separado a cada una de las etapas generales del
implantacin del BPR, aspecto al que adems se proceso de implantacin del BPR, detenindonos

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en aquellos aspectos ms polmicos de cada una cualquier otra meta que pueda considerarse co-
de ellas. mo objetivo, si bien siempre subordinado al
En el siguiente apartado argumentamos la principal: el aumento del rendimiento (Hammer,
adecuacin del mtodo de investigacin utiliza- 2002).
do para el logro de nuestro objetivo, refirindo- El BPR persigue esta mejora drstica del ren-
nos tambin a las razones por las que hemos se- dimiento a travs del rediseo de los procesos
leccionado el caso y a las diferentes tcnicas de basado en las tecnologas de la informacin
recogida de informacin empleadas, las cuales (Teng et al., 1994; Fossas, 2000; Attaran, 2004),
nos han permitido llevar a cabo la triangulacin pudindose distinguir a estos efectos varios tipos
de la informacin en beneficio del aumento de su de procesos. La clasificacin ms comn es
validez interna. aquella que diferencia entre procesos centrales o
Posteriormente, exponemos los resultados del clave de negocio, de apoyo y de gestin (Daven-
estudio de caso en el que una compaa que ope- port y Short, 1990; Earl, 1994; Venkatraman,
ra en el sector elctrico espaol implanta un 1994; McHugh et al., 1995; Hill y Collins,
proyecto de BPR sobre sus procesos econ- 1999). En funcin del tipo de proceso a redisear
mico-financieros. Estos resultados son analiza- y del grado de mejora perseguido por el BPR es
dos en funcin de los argumentos tericos del posible distinguir entre (McHugh et al., 1995;
BPR, ofreciendo finalmente las conclusiones a Prez-Fernndez, 1996): 1) BPR al menor grado
las que hemos llegado con la realizacin de este de cambio, dirigido a aumentar la eficiencia de
trabajo y algunas de sus posibles extensio- los procesos, 2) BPR para la consecucin de un
nes. mejor status en uno o ms procesos clave de ne-
gocio y 3) BPR como innovacin radical que
provocar una redefinicin de las reglas del mer-
FUNDAMENTOS DE LA REINGENIERA cado en el que opera la compaa, proporcionn-
DE PROCESOS DE NEGOCIO dole una ventaja competitiva. Este ltimo tipo de
La definicin ms extendida de BPR en la li- BPR es el nico reconocido por los ortodoxos de
teratura especializada es la proporcionada por la reingeniera (Hammer y Champy, 1993; El-
Hammer y Champy (1993, p. 32), para quienes muti y Kathawala, 2000; Hammer, 2002; entre
esta prctica empresarial consiste en la revisin otros).
fundamental y el rediseo radical de procesos
para alcanzar mejoras espectaculares en medi-
FACTORES CRTICOS PARA LA IMPLANTACIN
das crticas y contemporneas de rendimiento, DE LA REINGENIERA
tales como costes, calidad, servicio y rapidez.
De esta definicin se desprenden las caractersti- Los trabajos de Davenport y Short (1990) y
cas bsicas del BPR, como son: fundamental, ra- Hammer (1990) son reconocidos como los pio-
dical, espectacular y de procesos (Hammer y neros en la literatura sobre la reingeniera. Poste-
Stanton, 1997). riormente, Davenport (1993) y Hammer y
El BPR tiene por objetivo mejorar de forma Champy (1993) publicaron sendos libros muy
drstica el rendimiento de la organizacin, en- difundidos entre acadmicos y profesionales que
tendido ste en sentido amplio como el resultado se han convertido en referentes del BPR (Grover
que obtiene la empresa de la utilizacin de sus y Malhotra, 1997; ONeill y Sohal, 1999). En
recursos. A partir de aqu, esta mejora del ren- ellos se establecieron y desarrollaron los funda-
dimiento se podr poner de manifiesto a travs mentos de la reingeniera, y se haca referencia
de la reduccin de costes (Crdoba, 1995; explcita a una serie de factores considerados cr-
Knights y McCabe, 1998; Hill y Collins, 1999), ticos para el xito del BPR: el compromiso de la
del aumento de la satisfaccin de los clientes Alta Direccin, el liderazgo, la comunicacin, la
(Johansson et al., 1995; Hammer, 1996), de la participacin de los empleados y los equipos.
reduccin del perodo de lanzamiento de los Estos factores no son exclusivos del BPR ni los
productos al mercado (Lee et al., 2001) o de nicos que aparecen en la literatura posterior so-

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bre la reingeniera, pero s son considerados para Liderazgo. Est muy relacionado con el
el xito de la implantacin de la reingeniera anterior y consiste en la actividad desarrollada
(Bashein et al., 1994; Grover et al., 1995; Gui- por el lder del cambio quien, segn Hammer
maraes, 1997; Sutcliffe, 1999; ONeill y Sohal, (1990), debe ser un alto directivo de la organiza-
1999; Smith, 2003; Ahadi, 2004; Paper y Chang, cin, aunque nada impide que sea una persona
2005). A continuacin procedemos al anlisis de externa contratada por la empresa para liderar el
los citados factores en funcin de la revisin de proyecto (Stoddard y Jarvenpaa, 1995).
la literatura efectuada sobre BPR. Las tareas que se le atribuyen al lder en el
Compromiso de la Alta Direccin. Dada la desarrollo de su funcin son diversas (Hammer y
magnitud de los cambios ocasionados por el Champy, 1993; Hammer y Stanton, 1997; Sut-
BPR sobre las dimensiones tecnolgica, organi- cliffe, 1999; Sarker y Lee, 2003) y van desde ac-
zativa y humana de la empresa (Davenport, tuar como visionario y persuadir a las personas
1993) es necesario que la Alta Direccin muestre para que acepten el cambio radical hasta nom-
su apoyo y se comprometa con el proyecto brar a los propietarios de los procesos a redisear
(Guimaraes, 1999), desde el diseo de los nue- y crear el ambiente adecuado para el BPR. En
todo caso, un lder no se forma exclusivamente
vos procesos hasta su implantacin y seguimien-
mediante la ejecucin de estas tareas, sino que
to (Dixon et al., 1994; Elmuti y Kathawala,
tiene que reunir adems unas caractersticas per-
2000).
sonales como carisma, ambicin, inquietud, en-
Con respecto a su participacin en los pro-
tusiasmo, etc., que le permitan considerar los
yectos de BPR, Prez-Fernndez (1996) sintetiza
cambios ms que como una amenaza como una
en tres las acciones principales que la Alta Di-
oportunidad, siendo capaz de transmitir su mpe-
reccin debe emprender: 1) comprender el BPR tu al resto de la organizacin.
como un medio para el desarrollo de la estrategia Dada la importancia de las funciones a des-
empresarial, 2) redisear los procesos clave de arrollar por el lder durante el BPR, se plantea la
negocio y 3) gestionar el cambio cultural y orga- cuestin de qu rea organizativa debe ser la que
nizativo para la implantacin de los nuevos pro- lidere el cambio (Guha et al., 1997). A este res-
cesos. En estas tres acciones se encuadran mlti- pecto, Davenport y Stoddard (1994) y Martinez
ples actuaciones de la Alta Direccin, desde la (1995) consideran que lo ms adecuado es con-
asignacin de los recursos organizativos y la seguir la cooperacin entre los responsables del
creacin de la estructura necesaria para el proce- rea de Sistemas de Informacin (SI), dado el
so de cambio organizativo hasta la validacin de gran componente tecnolgico de este tipo de
las directrices de ste y la eliminacin de barre- cambio organizativo, y los directivos asociados a
ras (Grouard y Meston, 1995). los procesos a redisear en lugar del liderazgo
As pues, al considerar la implantacin del nico de los primeros.
BPR se deben tener en cuenta sus consecuencias Comunicacin. Dado que el BPR va a su-
sobre la estrategia empresarial (Dixon et al., poner grandes cambios en la organizacin, es
1994; Milligan, 1996; Jarrar y Aspinwall, 1999; necesario transmitir a las personas, sobre todo a
Wu, 2002), lo que corresponde principalmente al las afectadas ms directamente, los objetivos
nivel de la Alta Direccin. Igualmente, cabe des- perseguidos y los cambios a implantar (Cayuela,
tacar que el BPR sigue un enfoque top-down 1994). De esta forma, se intenta evitar las falsas
(Hammer y Champy, 1993), segn el cual el re- expectativas y los temores (Escudero, 2000).
diseo de los procesos comienza desde la Alta La importancia de la comunicacin se extien-
Direccin, que introducir cambios que irn des- de a lo largo de todo el proceso de cambio (Da-
cendiendo a travs de la organizacin hasta afec- venport, 1993; Smith, 2003), pudindose identi-
tar a los niveles ms bajos. No obstante, Daven- ficar segn Grouard y Meston (1995) los si-
port y Stoddard (1994), Smart et al. (1999) y guientes roles: informacin, adhesin, credibili-
Grover et al. (2000) abogan tambin por la parti- dad y refuerzo. Con respecto a la informacin a
cipacin activa de los niveles directivos inferio- transmitir, sealan que debe informarse necesa-
res, a quienes corresponder realizar el diseo riamente sobre: 1) el progreso general del BPR,
ms detallado de los nuevos procesos. 2) la valoracin de los resultados obtenidos y 3)

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los problemas surgidos durante su implanta- Equipos. El equipo de BPR se crea espec-
cin. ficamente para cada proceso a redisear. En su
La comunicacin en general, y la informacin composicin se pueden distinguir, segn su rela-
a transmitir en particular, es imprescindible que cin con el proceso, tanto colaboradores internos
se realice de forma amplia, abierta y que transcu- como externos (Hammer y Stanton, 1997). To-
rra por unos cauces de sinceridad (Hall et al., dos ellos han de aportar al equipo habilidades
1993; Stoddard y Jarvenpaa, 1995; Milligan, tcnicas, directivas e interpersonales (Katzen-
1996), ya que la comunicacin dbil es un fuerte bach y Smith, 1993).
inhibidor del BPR (Guha et al. 1997). Asimis- Dado que los procesos atraviesan los lmites
mo, la comunicacin debe ser tanto vertical co- funcionales de la organizacin, los miembros del
mo horizontal, es decir, que se produzca desde la equipo, internos o externos, deben pertenecer a
Alta Direccin hacia los niveles ms bajos, des- las diversas funciones implicadas en el proceso
de stos hacia la Alta Direccin y entre los dis-
(Kelada, 1999) para que estn representadas y
tintos niveles y departamentos de la organiza-
aporten sus distintos planos cognoscitivos, lo
cin (Harrison y Pratt, 1993; Cooper y Markus,
que mejora el conocimiento de las prioridades de
1995).
todos los grupos funcionales (Gratton, 1996),
Dada la gran variedad de medios y mtodos a
disposicin de las empresas (v.g., reuniones de la formndose as un verdadero equipo multifun-
Direccin con los empleados, visualizacin de cional y multidisciplinar (Johansson et al.,
vdeos, artculos en el diario interno de la com- 1995). A este respecto, es imprescindible que los
paa, establecimiento de puntos de informacin, miembros funcionen como un equipo, lo que su-
etc.), la tarea de comunicacin se ve facilitada en pone, entre otras cosas, desarrollar una visin
gran medida (Stoddard y Jarvenpaa, 1995). A es- compartida y un compromiso constante con el
tos medios hay que aadir la comunicacin de proyecto, siendo vital la cooperacin entre los
carcter informal presente en todas las organiza- mismos (Dixon et al., 1994; Choudrie et al.,
ciones que, ante cambios de esta magnitud, debe 2002; Launonen y Kess, 2002).
ser reorientada en la direccin del cambio. Junto a los equipos de BPR, podemos consi-
Participacin de los empleados. Es previ- derar a los equipos de trabajo que no deben ser
sible que repercuta positivamente en el proceso confundidos con los primeros, aun cuando pre-
de cambio, ya que aumenta su aceptacin. A este sentan caractersticas comunes como su carcter
respecto, los empleados pueden aportar ideas, horizontal. Los equipos de trabajo son los encar-
comentarios y recomendaciones, as como reali- gados de ejecutar las distintas actividades de los
zar los ajustes oportunos a los procesos, al ser procesos, una vez que stos han sido ya redise-
quienes los ejecutan diariamente y, por tanto, ados, presentando como principales ventajas la
quienes mejor los conocen (Davenport y Perez- reunin de habilidades multifuncionales y la
Guardado, 1999). mayor socializacin de los empleados en la or-
Una vez conseguidas la implicacin y parti- ganizacin (Davenport, 1993). Estos equipos de
cipacin de los empleados en el BPR se produce trabajo podemos asimilarlos a los equipos de ca-
un cambio en sus roles, ya que segn Hammer y so (Hammer, 1990) o gestores de caso (Daven-
Champy (1993) se produce su empowerment port y Nohria, 1994), quienes renen todas las
(Paper y Chang, 2005), lo que implica, por un habilidades y conocimientos necesarios para eje-
lado, que los trabajadores aumentan sus respon- cutar un proceso completo y, por tanto, sirven
sabilidades y, por otro, dejan de estar controla- como nico punto de contacto con los clientes de
dos para estar facultados. los procesos.
A pesar de lo comentado hasta ahora sobre la
participacin de los empleados, Davenport
(1993) y Martinsons y Chong (1999) manifiestan ETAPAS DE LA IMPLANTACIN DE LA
REINGENIERA DE PROCESOS DE NEGOCIO
que sta no es conveniente en todos los casos,
dado que puede conllevar mayores problemas en La implantacin del BPR puede ser descrita
la transicin hacia el nuevo sistema. como un proceso que comprende una sucesin

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de etapas que abarcan desde convencer al perso- ranticen su supervivencia, sucede en la realidad
nal de la organizacin de la necesidad de em- que el BPR es costoso en trminos de tiempo,
prender el BPR hasta la nueva situacin caracte- recursos econmicos y experiencia, por lo que
rizada por el funcionamiento de los procesos ya sern las compaas con xito, y no las que estn
rediseados (Davenport y Short, 1990; Furey, en crisis, las que pueden afrontar esos costes y
1993; Booth, 1994; Johansson et al., 1994; llevarlo a cabo.
Chen, 1999; Smart et al., 1999; Vakola y Rez- Por su parte, Bashein et al. (1994) y Cooper y
gui, 2000; Wu, 2002; entre otros). No obstante, Markus (1995) consideran que la actuacin de la
como reconocen Andreu et al. (1996) y Smeds Alta Direccin encaminada a crear y transmitir a
(2001), los proyectos de BPR implican numero- los empleados un sentido de crisis que sirva para
sos cambios cuyos efectos no se pueden conocer impulsar el BPR puede ser inadecuada por los
con certeza por su complejidad, implementando efectos negativos que puede conllevar, ya que en
adems cada organizacin el BPR en funcin de esta situacin los empleados pueden carecer de
sus circunstancias particulares y las del entorno la seguridad psicolgica necesaria para efec-
en el que se desenvuelve. tuar el cambio, lo que que les crea una ansiedad
En este apartado vamos a examinar las etapas y un temor que pueden llegar a provocar una pa-
generales en las que se puede resumir la implan- rlisis organizativa.
tacin del BPR, centrando nuestro inters en las Identificacin y anlisis de oportunidades
cuestiones ms polmicas que se plantean duran- de rediseo. Las unidades bsicas sobre las que
te las mismas y que incitan el debate de acad- se practica el rediseo son los procesos de nego-
micos y profesionales. cio, siendo necesario previamente identificar
Induccin a la Reingeniera. En esta etapa cules son los que requieren ser rediseados en
preliminar, la Alta Direccin debe persuadir a funcin de los objetivos del proyecto de BPR
los integrantes de la organizacin de la necesi- (Crdoba, 1995; Davenport, 1993). Sin embargo,
dad de afrontar un cambio de las dimensiones no existe en la realidad un mtodo general que
que propone el BPR. Para ello, Hammer y pueda seguir la empresa para saber qu procesos
Champy (1993) aluden a dos mensajes claros pa- tiene que redisear (Kim y Kim, 1998). En su
ra los empleados: el argumento pro-accin pa- lugar, Davenport y Short (1990) distinguen entre
ra transmitir la situacin en la que se encuentra el enfoque exhaustivo, que implica identificar
la empresa y los motivos por los que es necesa- todos los procesos que realiza la organizacin y
rio emprender BPR, y la declaracin de visin clasificarlos segn la urgencia de su rediseo, y
para comunicar la situacin a la que se pretende el enfoque de alto impacto, que consiste en iden-
llevar a la empresa. tificar y redisear slo aquellos procesos que tu-
Una cuestin relevante es cul debe ser el vieran un mayor impacto para el xito de la or-
contenido de ese argumento pro-accin (Hill y ganizacin, decantndose por este segundo aun-
Collins, 1999; Elmuti y Kathawala, 2000). Con- que comporta un mayor riesgo para la organiza-
cretamente, la discusin se centra en valorar, por cin (Kliem, 2000).
un lado, si es necesario que se produzca una cri- Ahora bien, es posible sealar unos criterios
sis para emprender BPR (Ryan, 1994) y, por generales que pueden orientar a la empresa en la
otro, si conviene o no transmitir a los empleados toma de esta decisin, como son: 1) disfunciona-
una situacin de urgencia y de crisis para que s- lidad, procesos que presentan problemas, 2) im-
tos vean el BPR como la nica posibilidad para portancia o impacto, fundamentalmente sobre los
la supervivencia de la empresa y, por tanto, lo clientes externos y 3) factibilidad o viabilidad,
apoyen. A este respecto, Dixon et al. (1994), Co- que se puedan acometer con xito (Hammer y
llins y Hill (1998) y Boradbent et al. (1999) ar- Kennedy; 1994; Andreu et al., 1996; Davenport,
gumentan que aunque a priori pueda parecer que 1993; Alarcn, 1998).
las empresas en crisis tienen una mayor predis- Para la seleccin de los procesos a redisear,
posicin a emprender BPR por la necesidad ur- los responsables del BPR se pueden apoyar pre-
gente de emprender cambios importantes que ga- viamente en alguna herramienta de anlisis,

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siendo la ms usual por su sencillez los flujo- enfoque conocido como hoja en sucio, porque
gramas de procesos funcionales (Chen, 1999). conlleva unos riesgos y un perodo de tiempo
Una vez que los procesos han sido selecciona- menores para la implantacin de los procesos re-
dos, se hace preciso analizarlos en profundidad diseados. En relacin con ello, Davenport y
para identificar posibles reas de mejora (Zaka- Stoddard (1994, p. 123) expresan que en la prc-
rian y Kusiak, 2001), para lo que se puede utili- tica una hoja de papel en blanco usada en el
zar el anlisis de actividades del modelo de cos- diseo normalmente requiere un cheque en
tes y de gestin basado en las actividades blanco para la implantacin, y muchas empre-
(Booth, 1994; Dixon et al., 1994; Ruchala, 1995; sas no estn dispuestas a comprometer sus recur-
Nyamekye, 2000; Tatsiopoulos y Panayiotou, sos, por lo que el enfoque de hoja en sucio es
2000) y la prctica de benchmarking (Furey, ms realista y viable financieramente (Daven-
1993; Harrison y Pratt, 1993; Earl, 1994; Cooper port, 1993; Stoddard y Jarvenpaa, 1995; Nissen,
y Markus, 1995; Ruchala, 1995; Prez- 1999).
Fernndez, 1996; Talluri, 2000). Implantacin de los procesos rediseados.
Rediseo de procesos. El rediseo de pro- La implantacin propiamente consiste en susti-
cesos es la parte ms creativa del BPR (Cooper, tuir los actuales por los nuevos procesos redise-
2000) puesto que conlleva innovar, esto es, crear ados, ya sean stos completamente nuevos o
procesos nuevos que sustituyan a los anteriores, mejora de los anteriores. Esta sustitucin suele ir
buscando la mejora radical (Hammer y Champy, acompaada por el establecimiento de los nue-
1993). No obstante, Hammer (1990) identific vos procesos a pequea escala o la realizacin de
unos principios de reingeniera que fundamenta- pruebas piloto para depurar su funcionamiento
ron el rediseo de las empresas que en los aos (Manganelli y Raspa, 1995).
80 desarrollaron proyectos de BPR, entre los que En esta etapa es posible que los empleados
se encuentran: organizar en funcin de los resul- planteen resistencia, por lo que ser necesario
tados y no de las tareas, enlazar las actividades gestionar el cambio para reducirla, aspecto que
paralelas en lugar de integrar sus resultados, o aunque est presente a lo largo de todo el pro-
tratar los recursos dispersos geogrficamente yecto, se intensifica en esta etapa. La resistencia
como si estuviesen centralizados. interna durante la implantacin del BPR es iden-
Una de las cuestiones ms debatidas en el tificada como una de las principales causas de su
mbito acadmico sobre el BPR es si el diseo fracaso (Grover et al., 1995; Jarrar y Aspinwall,
de los nuevos procesos debe realizarse partiendo 1999). A este respecto, Cooper y Markus (1995)
de cero y, por tanto, con total libertad en su manifiestan que las personas no se oponen al
creacin o si, por el contrario, deben tenerse en cambio en s, sino a la forma en la que son trata-
cuenta los procesos existentes y las posibles li- das y el papel pasivo que desempean durante el
mitaciones que suponen para la empresa y su proceso de cambio. Por su parte, Prez-
proyecto de BPR, restringiendo de esta forma el Fernndez (1996) argumenta que, en general, ca-
rediseo. El primer enfoque, denominado hoja si todo cambio genera oposicin, pero esto ade-
en blanco, es defendido por los ortodoxos del ms de ser natural no es negativo, sino que se
BPR, dado que para ellos la reingeniera supone trata de un comportamiento predecible de las
reinventar la empresa, esto es, eliminar lo ante- personas como consecuencia de la incertidumbre
rior y comenzar de nuevo (Hall et al., 1993; e inseguridad que genera el cambio.
Hammer y Champy, 1993). En esta lgica, En todo caso, resulta evidente que la resisten-
Hammer y Stanton (1997) sugieren que, previa- cia de las personas, tanto la revelada explcita-
mente al acto de creacin que implica el BPR, es mente como la encubierta, es un aspecto relevan-
necesario un acto de destruccin. No obstante, te para cualquier proceso de cambio en general,
segn Hill y Collins (1999), este enfoque supone y para el BPR en particular, que debe ser consi-
una amenaza para los activos intangibles de la derado y gestionado durante toda su implanta-
empresa, como su reputacin o la confianza de cin (Guha et al., 1997; Grover et al., 2000;
los clientes. En su lugar, defienden un segundo Marjanovic, 2000; Cao et al., 2001) de forma

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efectiva (Goi, 1999). Para ello se pueden utili- Este trabajo se plantea como objetivo con-
zar diferentes tcticas que pueden ser tanto revo- trastar esta proposicin. Para ello, hemos des-
lucionarias, tales como practicar una comunica- arrollado un estudio de caso longitudinal que
cin restringida, aislar al equipo de BPR o que el abarca el perodo comprendido entre finales de
liderazgo corresponda a personas externas a la 1996 y finales de 2002. Entre las razones que
organizacin, como evolutivas, por ejemplo, justifican la eleccin de este mtodo (Yin, 1987;
practicar una comunicacin abierta, procurar la Bonache, 1999; Escobar y Lobo, 2002), destacan
adaptacin de los empleados o que stos mismos que nos permite: 1) considerar el contexto hist-
lideren el cambio (Stoddard y Jarvenpaa, 1995). rico, social, econmico y organizativo en el que
Precisamente, una de las funciones que sue- se desarroll el BPR para su mejor comprensin;
len tener atribuidas las consultoras en el desarro- 2) analizar las repercusiones de diversos factores
llo del BPR es la gestin del cambio. De su ca- que resultan difciles de cuantificar, tales como
rcter externo se derivan las principales ventajas la cultura organizativa, los conflictos, los com-
que obtienen las empresas que las contratan para portamientos y las actitudes de los empleados
implantar el BPR, entre ellas su mayor objetivi- sobre el cambio, etc.; (3) adoptar una perspectiva
dad en la introduccin de los cambios planifica- holstica para la consideracin de las repercusio-
dos. Adems, pueden aportar la experiencia y nes de cualquier variable sobre el proceso de im-
conocimientos conseguidos a travs de su parti- plantacin del BPR; y (4) utilizar diversas tcni-
cipacin en diversos proyectos de BPR (Allen y cas para la recogida de informacin, aspecto fun-
Nafius, 1993; Dixon et al., 1994; Guha et al., damental para reforzar los resultados obtenidos,
1997; entre otros), si bien el coste de su contra- al permitirnos triangular la informacin y au-
tacin suele ser elevado, lo que constituye un mentar as su validez interna.
importante inconveniente. En concreto, las tcnicas empleadas para la
recogida de informacin han sido las siguientes:

OBJETIVO Y MTODO DE a) Observacin participante, durante un ao


INVESTIGACIN aproximadamente, en el que uno de los inves-
Los argumentos tericos antes expuestos tigadores estuvo trabajando en el Departa-
pueden resumirse en la siguiente proposicin: El mento de Tesorera de la organizacin.
BPR se despliega a lo largo de una serie de eta- b) Entrevistas semiestructuradas, tanto a los em-
pas en las que el compromiso de la Alta Direc- pleados de las diferentes reas de la empresa
cin, el liderazgo, la comunicacin, la participa- (v.g. Contabilidad, Tesorera, Comercial,
Control Interno, Auditora Interna, Sistemas
cin de los empleados y la estructura de equipo
de Informacin), como de la matriz del grupo
constituyen factores decisivos (figura 1).
que posteriormente la absorbi. En conjunto,
realizamos cincuenta y dos entrevistas a un
Figura 1.- Factores crticos para la implantacin del
BPR
total de treinta y tres personas, pertenecientes
stas a diferentes niveles de la estructura je-
Participacin de
rrquica, desde miembros de la Alta Direc-
Liderazgo Comunicacin
los empleados cin, hasta administrativos de los distintos
departamentos.
Compromiso de
la Alta Direccin Implantacin del BPR Equipos c) Observacin no participante, a travs de di-
versas visitas que con carcter sistemtico
realizamos a la organizacin.
Identificacin Implantacin d) Anlisis de documentos, entre los que desta-
Induccin a la
Reingeniera
y anlisis de
oportunidades
Rediseo de
procesos
de los
procesos
camos la regulacin legal del sector al que
de rediseo rediseados pertenece la empresa, diversos artculos pu-
rediseo
Etapas del BPR blicados tanto en revistas acadmicas como
profesionales, informes financieros de la em-
FUENTE: Elaboracin propia. presa para los aos considerados, boletines

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informativos y revistas internas, as como do- ASPECTOS PREVIOS A LA IMPLANTACIN


cumentos internos sobre el proyecto de BPR DE INTRA
emprendido. B&S fue constituida en 1894, teniendo por
e) Conversaciones informales con los emplea- actividad la produccin, transporte y distribucin
dos, de gran importancia para la contextuali- de energa elctrica. Durante ms de cien aos,
zacin poltica, social, histrica y organizati- B&S fue una de las grandes empresas espaolas,
va de la realidad estudiada. con una posicin consolidada en su sector. Prc-
f) Anlisis, junto con sus responsables, del SI ticamente la totalidad de los entrevistados coin-
econmico-financiero de la compaa y acce- cidieron en sealar como rasgo ms distintivo de
so a su Intranet. la compaa, su carcter paternalista para con sus
empleados. stos encontraban en B&S un em-
Para el desarrollo del caso hemos optado por pleo fijo, en un sector estable, con un buen suel-
seguir el enfoque del Anlisis de Procesos (Pet- do y unas buenas condiciones de trabajo. Los
tigrew, 1997), lo que ha supuesto: emplear la ya empleados de B&S se sentan orgullosos de for-
citada perspectiva holstica; estudiar el proceso mar parte de esta empresa y de trabajar para ella,
de cambio a travs de diferentes niveles de anli- por lo que le guardaban una alta fidelidad.
sis, en concreto, individual, de grupo, de organi- En 1990 B&S emprendi el Proyecto Perseo,
zacin y de grupo empresarial; analizar las inter- por el que implant el sistema Masterpiece para
conexiones temporales del proceso de cambio y
su rea de Contabilidad, tanto financiera como
estudiar las interrelaciones entre contexto y ac-
de gestin. Adems de este sistema, se implanta-
cin.
ron otros para reas diferentes, tales como el
Entre los motivos por los que elegimos estu-
diar el caso de B&S, seudnimo de una empresa Proyecto Andrmeda para Cuentas a Pagar. Ya
real, podemos destacar: 1) la relevancia de esta en la primera mitad de los aos 90, la Direccin
organizacin dentro del entramado empresarial de B&S se planteaba la introduccin de una
espaol, al haber constituido una de las mayores nueva herramienta de carcter global, pero dado
organizaciones de Espaa; 2) su adecuacin al que Perseo era an reciente y haba arraigado en
propsito de nuestra investigacin, ya que esta la empresa, la tarea no resultaba fcil. No obs-
empresa estuvo implicada en la implantacin de tante, en 1995 SAP AG lanz al mercado su
un proyecto de BPR; y 3) las posibilidades que producto SAP R/3, lo que haca ms factible la
hemos tenido para acceder a esta empresa y re- idea de los directivos de B&S. As, en 1997 se
cabar informacin. implant el Proyecto Cosmos, nombre que haca
explcito el carcter integrador del nuevo sistema
para el rea Econmico-Financiera de B&S.
EL CASO DE B&S La implantacin de Cosmos estuvo acompa-
B&S es una empresa de gran tamao, con ada por importantes cambios del entorno em-
ms de 3.500.000 de clientes en 1997, que opera presarial de B&S. As, en 1996 las empresas
en el sector elctrico espaol. A finales de 1996, elctricas firmaron el Protocolo para el Estable-
esta empresa fue adquirida por Mega (seudni- cimiento de una Nueva Regulacin del Sistema
mo de una organizacin real), sociedad matriz de Elctrico Nacional, acorde con la normativa de
uno de los mayores grupos elctricos mundiales, la Unin Europea. Un ao ms tarde se aprob la
que procedi a mediados de 1997 a la implanta- Ley del Sector Elctrico, dirigida bsicamente a
cin del Proyecto INTRA que tena por objetivo la liberalizacin del sector y la introduccin de
el establecimiento de un sistema ERP (Enterpri- competencia mediante la creacin del mercado
se Resource Planning) soportado en la platafor- de la energa elctrica, lo que amenazaba la po-
ma tecnolgica SAP R/3 que integrara los proce- sicin privilegiada de la que gozaban hasta en-
sos econmico-financieros de todas las filiales, tonces las empresas elctricas.
para lo que procedi a su reingeniera. A conti- Asimismo, a finales de 1996 B&S fue absor-
nuacin exponemos los resultados de este estu- bida por el mayor grupo elctrico espaol, el
dio de caso. Grupo Mega que adems absorbi a otras em-

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presas del sector durante la dcada de los 90, ta- bucin, Comercializacin, Diversificacin e In-
les como Electra de Viesgo y Fecsa (Noceda, ternacional). Finalizada la reordenacin socie-
1999). El Grupo Mega era de propiedad estatal, taria, B&S se integr totalmente en la estructu-
pero durante la dcada de los 90 fue privatizado, ra del Grupo Mega, quedando su denominacin
proceso que finaliz en 1998. Para afrontar los como una marca comercial de distribucin para
cambios de la regulacin del sector elctrico y conservar as la gran fidelidad de sus clientes.
garantizar su competitividad, Mega emprendi
varios planes en la segunda mitad de los aos 90: Asimismo, Mega elabor su Plan de Conver-
gencia en Sistemas de Informacin del Grupo en
Plan de Reduccin de Costes que prevea reba- el que se inclua el Proyecto INTRA, al que nos
jarlos en 685 millones de euros respecto a 1996 referimos a continuacin.
para el perodo 1997-2002. De esta reduccin,
361 millones de euros correspondan a personal
y 324 a transporte de energa y otros de explo- IMPLANTACIN DE INTRA
tacin excepto tributos. A finales de 1999, el INTRA constituy el primer proyecto corpo-
Grupo Mega logr una reduccin acumulada rativo del Grupo Mega. Segn sus mximos re-
de costes de 448 millones de euros, correspon- ponsables, el Director Econmico y el Subdirec-
diendo 278 millones a personal. Como conse- tor de Sistemas de Gestin Interna de Mega, sus
cuencia, en 1999 se decidi ampliar el plan objetivos principales eran: 1) la consecucin de
hasta 2003 e incrementar su objetivo hasta los un modelo de gestin nico y comn a travs de
805 millones de euros. la homogeneizacin de los procesos del rea
Plan Estratgico de Recursos Humanos que Econmico-Financiera y de Aprovisionamientos
pretenda cambiar la poltica de personal esta- basado en la plataforma tecnolgica SAP R/3; 2)
bleciendo unos salarios ms bajos y variables la utilizacin de un lenguaje comn para todas
para los nuevos contratos, aumentar la subcon- las empresas del Grupo Mega que agilizara su
tratacin y forzar las prejubilaciones. Con estas toma de decisiones; y 3) la obtencin de siner-
medidas se pretenda conseguir una plantilla gias derivadas de las inversiones realizadas y la
ms corta, reduciendo el nmero de trabajado- experiencia acumulada por sus filiales Fecsa,
res fijos en 6.000 aproximadamente, y ms jo- Enher y B&S en proyectos anteriores.
ven, disminuyendo su edad media que en 1997 En cuanto a la funcionalidad de INTRA, sus
estaba situada en los 45 aos. Como conse- responsables lo caracterizaron como la columna
cuencia, en cada filial fue aprobado durante vertebral del Grupo Mega. En este sentido, los
1998 un expediente de regulacin de empleo al SI del Grupo quedaran estructurados en forma
que se podan acoger los que hasta finales de piramidal, pudindose distinguir cuatro niveles:
2002 cumplieran 55 aos. En 2001 se aproba- 1) sistemas transaccionales operativos, 2) siste-
ron de nuevo unos segundos ERE, en los que la ma transaccional econmico-financiero, 3) sis-
edad de prejubilacin se redujo a los 50. De es- tema de seguimiento de gestin de la empresa y
ta forma, la plantilla pas de 24.547 empleados de las Direcciones Generales y 4) cuadro de
a finales de 1996 a 14.745 a finales de 2001, mando del Grupo.
un 40% menos. La implantacin de INTRA comenz for-
Reordenacin Societaria del Grupo que se des- malmente en junio de 1997 con el denominado
arroll en 1999 y 2000 y tena por objetivo in- Plan de Convergencia. Continu con las etapas
tegrar todas sus filiales en un gran Grupo In- de Construccin e Implantacin, diferencindose
dustrial Integrado. Para ello adquiri la totali- para esta ltima dos velocidades segn el cono-
dad del capital social de sus filiales y acometi cimiento y la experiencia de las diferentes socie-
la obligacin impuesta por la nueva legislacin dades con SAP R/3, y finaliz para todas las
de separar jurdicamente sus actividades. Tras empresas del Grupo en agosto de 1999 (tabla 1).
este proceso, el Grupo Mega qued organizado En lneas generales, el desarrollo de INTRA
en cinco lneas de negocio (Generacin, Distri- estuvo a cargo de un nico equipo centralizado y

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Tabla 1.- Calendario del proyecto INTRA


Perodo: Junio de 1997 a diciembre de 1997.

Empresas: Todas las empresas del Grupo.


1 Etapa:
Plan de Convergencia Acuerdo de la funcionalidad del nuevo sistema a partir de las mejores prcticas exis-
Finalidad: tentes y las necesidades de las distintas empresas.

Perodo: Octubre de 1997 a octubre de 1998.

2 Etapa: Empresas: Todas las empresas del Grupo.


Construccin Desarrollo de un sistema base comn para todas las empresas susceptible de ajuste
Finalidad: segn criterios comunes.

Perodo: Junio de 1998 a diciembre de 1998.


1 Fase Empresas: Mega, Enher, Fecsa y B&S.

3 Etapa: Finalidad: Implantar los diferentes mdulos del nuevo sistema.


Implantacin Perodo: Enero de 1999 a julio de 1999.
2 Fase Empresas: Encasur, ERZ, Gesa, Unelco y Viesgo.
Finalidad: Implantar los diferentes mdulos del nuevo sistema.
Perodo: Durante los 2 meses siguientes a la finalizacin de la etapa anterior.
4 Etapa: Post-arranque Empresas: Todas las empresas del Grupo.
Finalidad: Resolver posibles problemas y dudas que se presenten.

FUENTE: Documento Visin General INTRA.

un equipo descentralizado por cada empresa del zadores, responsables de gestionar el cambio; y
Grupo. El primero se encarg del seguimiento de 4) usuarios a pie de obra que deban implantar
lo planificado, la elaboracin de la metodologa la nueva tecnologa en sus respectivas reas.
de implantacin y el soporte durante la implan- Asimismo, para implantar INTRA Mega impuso
tacin, mientras que los segundos fueron los res- a B&S y a otra de sus filiales la contratacin de
ponsables de la organizacin de todos los aspec- la consultora PriceWaterhouse, por su experien-
tos de la implantacin, la asignacin de recursos cia en proyectos anteriores. De esta forma, los
y la supervisin del desarrollo de las diferentes servicios de soporte, formacin, consultora y
interfaces del sistema. En estos equipos, forma- mantenimiento del nuevo sistema comenzaron a
dos cada uno de ellos por unas cuarenta personas ser prestados por el Centro de Soporte INTRA,
aproximadamente, participaron informticos, unidad de negocio constituida por especialistas
consultores y usuarios de las diferentes reas del Grupo Mega y consultores de PriceWater-
funcionales afectadas. house implicados en el desarrollo de INTRA.
Durante 1997, en B&S se haba implantado A su vez, el equipo descentralizado de B&S
Cosmos, por lo que se solap con el inicio del estaba estructurado en diferentes equipos tripar-
calendario previsto por Mega para INTRA. Dada titos compuestos por un usuario a pie de obra,
la semejanza de ambos proyectos: visin global un informtico de la compaa y un consultor.
e integradora y plataforma tecnolgica SAP R/3, Estos ltimos eran los especialistas que asesora-
B&S aprovech la planificacin realizada para el ban en los aspectos ms tcnicos al usuario. Por
desarrollo de Cosmos para la implantacin de su parte, ste implantaba la aplicacin y comuni-
INTRA. A este respecto, la Jefatura de INTRA caba a sus compaeros su funcionamiento.
correspondi a directivos del rea Econmico- La gestin del cambio comprendi las tareas
Financiera de B&S. Por su parte, los usuarios se de comunicacin y formacin. Estas tareas se
clasificaron en: 1) usuarios a formar que deban hicieron de forma descentralizada por conside-
recibir la formacin necesaria para la utilizacin rarse, segn uno de estos responsables, que la
de SAP R/3 en su puesto de trabajo; 2) usuarios forma ms efectiva es la que procede de los jefes
supervisores, encargados de controlar el proceso directos, y a ella contribuyeron en gran medida
de implantacin en su rea; 3) usuarios dinami- los consultores de PriceWaterhouse.

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La principal finalidad del plan de comunica- principal a travs de la que la Alta Direccin del
cin fue, segn sus responsables, dar a conocer a Grupo Mega, hizo llegar a sus empleados los
los empleados el proyecto y sus repercusiones nuevos valores de la cultura organizativa del
sobre su trabajo, as como mantenerlos informa- Grupo, tales como la homogeneizacin de los
dos sobre los avances conseguidos. Los medios procesos, la creacin de valor, la orientacin a
utilizados para ello fueron diversos, principal- los clientes, la competencia, la reduccin de los
mente noticias en revistas y boletines internos, costes para el aumento de la eficiencia y, sobre
Intranet, pgina Web de Mega, Informes Anua- todo, el funcionamiento como un Grupo Indus-
les y tablones de anuncios de las empresas; dis- trial Integrado.
tribucin de documentos y folletos en papel y en Con respecto a la organizacin de la comuni-
soporte informtico (CDs); presentaciones a los cacin, tenemos que destacar que en B&S la in-
usuarios y celebracin de diversas reuniones, en formacin fue suministrada en cascada desde los
las que participaban miembros de la Alta Direc- niveles superiores de la organizacin hacia los
cin. inferiores, constituyendo los usuarios dinamiza-
Estos medios fueron utilizados tambin por la dores una pieza clave de este esquema, ya que
Alta Direccin y los niveles superiores de la je- desempeaban una labor de enlace entre los res-
rarqua organizativa de Mega y B&S para mos- ponsables de la implantacin del proyecto y los
trar a los empleados su apoyo y compromiso con usuarios. La Direccin General Econmico-
INTRA. As, en un CD sobre INTRA distribuido Financiera de B&S dispuso de diez usuarios di-
a todos los miembros del Grupo, se recogan tres namizadores que segn un responsable de IN-
archivos de vdeo en los que el Director General TRA, eran personas seleccionadas de los dis-
del Negocio Elctrico, el Director General de tintos departamentos, con prestigio y reconoci-
Planificacin y Medios y el Consejero Delegado miento en su rea. Normalmente eran mandos
de Mega, exponan la importancia estratgica de intermedios con buena prensa, capaces de llegar
este proyecto para el Grupo, las principales ven- a los usuarios, es decir, con don de gentes. Es-
tajas que aportara y la importancia de la colabo- tos usuarios tenan asignadas las tareas de formar
racin de los empleados. Este ltimo, a su vez a los usuarios, comunicarles el desarrollo del
Presidente de B&S, llegaba a manifestar explci- proceso y darles soporte tras la implantacin del
tamente que INTRA es una herramienta clave nuevo sistema. Estos usuarios acabaron siendo
para el Grupo. Aportar una informacin vital
denominados en tono amistoso por los emplea-
en tiempo real, lo que significa un paso de gi-
dos de B&S como usuarios dinamitadores, se-
gante en nuestra manera de trabajar acorde con
gn uno de los entrevistados, para significar
nuestra realidad de ser un Grupo Industrial In-
que venan a destruir todo lo que haba.
tegrado. Por ello tiene el mximo respaldo de
toda la Direccin [...] Os pido pues que pongis A pesar de lo comentado hasta ahora, la co-
vuestro mayor empeo en la implantacin de es- municacin y la participacin de los empleados
te sistema [...] con el SIE saldremos ganando no fue todo lo amplia y activa que stos hubieran
todos. La implicacin de la Alta Direccin tuvo deseado. As, la informacin transmitida a los
en principio un efecto beneficioso sobre la moti- empleados haca referencia casi exclusivamente
vacin de los empleados, ya que tal como nos a los aspectos tcnicos del sistema y de cmo iba
manifest uno de los entrevistados, no es lo a afectar a la realizacin de su trabajo. Asimis-
mismo que te hable del cambio un compaero o mo, era muy escasa con respecto a los cambios
tu jefe inmediato que lo haga el Director Gene- en la estructura interna de la organizacin, sobre
ral de tu rea o el Director Gerente de la Com- todo, a los niveles inferiores que vean cmo
paa, como ha ocurrido en B&S [...] El cambio comenzaban a suprimirse puestos de trabajo sin
ha partido desde arriba, desde las Direcciones que conocieran las directrices que se estaban si-
Generales, y se ha implantado hacia abajo, guiendo. A este respecto, uno de los entrevista-
hacia los usuarios. dos expres que en mi opinin, la informacin
La utilizacin de los medios de comunicacin est siendo ocultada a los operarios. La nica
anteriores constituy tambin la herramienta informacin que se comparte es la de andar por

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casa, la rutinaria. Esta opinin, ampliamente La formacin de los empleados se desarroll


compartida por la mayora de los entrevistados, a travs de cursos especficos de una duracin
contribuy en gran medida al aumento de la in- media de una semana por persona. Se establecie-
certidumbre entre los empleados. ron cuatro tipos de formacin: gerencial, bsica,
Con respecto a la participacin de los em- operativa y complementaria. La primera estaba
pleados, otro de los entrevistados responsables dirigida a los responsables de los recursos y las
de la gestin del cambio en B&S manifest que tres restantes a la formacin de los usuarios so-
para la implantacin de INTRA, la opinin di- bre herramientas bsicas, el manejo del sistema y
recta de los usuarios no se ha tenido muy en otros aspectos necesarios para determinados tra-
cuenta, puesto que el cambio ha sido impuesto, bajos, respectivamente. Segn los entrevistados,
es decir, se les ha dicho esto es lo que hay. En los cursos estaban muy fragmentados, de forma
este sentido, los usuarios de las diferentes reas que se orientaban por los perfiles de los usuarios,
organizativas no realizaron un diagnstico inter- centrndose exclusivamente en los conocimien-
no previo a la implantacin de INTRA, por lo tos que requeran stos para desempear su tra-
que no se aprovecharon ni sus conocimientos ni bajo.
su experiencia. En su lugar, este diagnstico fue Adems de la comunicacin y formacin, se
realizado por los propios informticos de B&S y design un lder del proyecto en cada una de las
los consultores SAP que se centraron fundamen- reas afectadas. Este rol fue atribuido en general
talmente en los aspectos tcnicos, utilizando co- jerrquicamente, es decir, se supona que los je-
mo herramientas principales los flujogramas de
fes reunan las capacidades y la autoridad sufi-
procesos y el anlisis de actividades. Segn los
ciente para dirigir el proyecto en su propio de-
diagnsticos realizados en las diferentes empre-
partamento. La mayora de los entrevistados co-
sas, comparando las mejores prcticas dentro del
Grupo y basndose en la plataforma SAP R/3, el incidieron en la identificacin del lder en sus
equipo corporativo responsable de INTRA ela- respectivas reas, caracterizndolos como la ca-
bor el diseo conceptual del nuevo sistema que beza visible de INTRA, los que ms se implica-
se implant definitivamente en todas las filiales ron y a quienes acudan los dems miembros
del Grupo. Las escasas modificaciones que su- cuando surga cualquier problema.
fri este diseo fueron reflejo de la limitada par- A pesar de haberse planificado la gestin del
ticipacin de los usuarios en el proyecto, tal co- cambio por los responsables de la implantacin
mo nos expres uno de los entrevistados: No se de INTRA, las muestras de resistencia fueron
cont con nosotros, no se pidi nuestra opinin. evidentes. En general, los empleados de B&S
Se trajo un sistema, se instal y se nos form pa- tendieron inicialmente a mostrar su desacuerdo,
ra que supiramos utilizarlo. a lo que contribuyeron los numerosos fallos tc-
El plan de formacin de los empleados cons- nicos durante los primeros meses de funciona-
tituy el otro gran pilar de la gestin del cambio miento, tales como problemas con la parametri-
practicada. Tena como misin la de instruir a zacin y asignacin de cdigos a los apuntes,
los usuarios en el uso eficiente del nuevo siste- desaparicin de apuntes, duplicacin y triplica-
ma, trazndose como objetivos especficos la po- cin de apuntes, etc. Estos fallos fueron solucio-
tenciacin del desarrollo profesional de los em- nndose por los consultores SAP del Centro de
pleados y el fortalecimiento de la cultura del Soporte INTRA, no sin provocar un perodo de
Grupo Mega a travs de la utilizacin de una inestabilidad, agravado por la entrada en funcio-
misma tecnologa. Este plan de formacin fue namiento del nuevo sistema sin un perodo de
desarrollado por un equipo descentralizado en prueba o de funcionamiento en paralelo con el
cada empresa, integrado bsicamente por un sistema anterior.
coordinador y diversos interlocutores y formado- Con respecto a las manifestaciones de resis-
res, tanto de la empresa como de la consultora. tencia al cambio, los entrevistados destacaron
Estos equipos fueron coordinados y asesorados que a nivel individual fue mayor que en los de-
por el Centro de Competencias creado en Barce- partamentos, y entre los empleados ms vetera-
lona en 1998. nos, mayor que entre los ms jvenes. Las for-

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mas en las que se manifest fueron principal- vs de la unificacin de sus SI econmico-


mente la no asistencia a los cursos de formacin financieros, para lograr operar como un grupo
y a las presentaciones sobre INTRA, e incluso industrial integrado. No obstante, este sistema
negarse a utilizar el nuevo sistema. Segn uno de contribuy tambin, por un lado, a la reduccin
los responsables de la gestin del cambio, hubo de costes, principalmente los de mantenimiento,
personas a las que se les dio por imposible y a desarrollo y explotacin del sistema y los de per-
las que tuvimos que vaciar de contenido su pues- sonal, y por otro, a la mayor orientacin del
to de trabajo, dejndoles que no hicieran nada Grupo hacia los clientes, sobre todo los internos,
hasta que les llegara su prejubilacin. si bien fueron objetivos secundarios subordina-
INTRA comenz a reforzar las normas y va- dos al principal.
lores de la nueva cultura organizativa del Grupo En consecuencia, atendiendo al objetivo ex-
en B&S. As, el paternalismo tradicional se sus- presado por el Grupo Mega al implantar INTRA,
tituy por una relacin meramente profesional podemos afirmar que su proyecto de BPR fue
entre la empresa y los empleados: Nosotros exitoso, si bien no podemos aportar indicadores
prestamos servicios a B&S y sta nos paga. La cuantitativos especficos al respecto, ya que du-
seguridad proporcionada por un empleo estable rante el proceso de cambio confluyeron adems
y un sueldo fijo fue reemplazada por la inseguri- del proyecto de BRP en s mismo, otros de gran
dad y el temor a perder el puesto de trabajo, la repercusin, entre los que destacan el Plan de
incertidumbre, el cambio continuo y las prejubi- Reduccin de Costes, el Plan Estratgico de Re-
laciones. El orgullo de pertenencia a B&S y la cursos Humanos y la Reordenacin Societaria
fidelidad a sta se deterioraron en gran medida, del Grupo, cuyos resultados se interrelacionan
generndose en su lugar entre los empleados, re- entre s, tal como defiende Altinkemer et al.
sentimientos hacia ella. Sin duda, gran parte de (1998).
la actitud negativa de los empleados de B&S, en No obstante, como se analiza con ms detalle
general, se debi a la poltica de personal segui- en los dos subepgrafes siguientes, si se conside-
da por el Grupo Mega. A este respecto, cabe des- ran otras dimensiones como la humana, la im-
tacar que a travs del Plan Estratgico de Recur- plantacin del BPR tuvo un coste muy significa-
sos Humanos del Grupo y para alcanzar los obje- tivo, ya que supuso una importante prdida de
tivos de su Plan de Reduccin de Costes, B&S capital humano y gener actitudes y sentimien-
redujo su plantilla en un 50% aproximadamente tos negativos hacia el Grupo Mega en muchos de
en un perodo de cinco aos, 1997-2001, reduc- los empleados de B&S.
cin que fue facilitada tambin por la implanta- Por otra parte, atendiendo a las caractersticas
cin de INTRA. del BPR, hemos de sealar que el proyecto des-
arrollado en el rea Econmico-Financiera de
B&S present las que Hammer y Champy
ANLISIS DE LOS RESULTADOS (1993) consideran bsicas: 1) fundamental, dado
A continuacin, estructuramos el anlisis de que Mega efectu el anlisis de las reglas en las
los resultados de nuestro estudio de caso en fun- que se apoyaba la gestin econmico-financiera
cin de su relacin con los dos objetivos plan- de B&S y del resto de filiales y las modific pa-
teados, los factores crticos para la implantacin ra lograr homogeneizarlas; 2) espectacular, en el
del BPR y su desarrollo por etapas. sentido de que supuso una mejora considerable
Con carcter general, al BPR se le suelen del rendimiento, entendido ste como un aumen-
atribuir como objetivos prioritarios la satisfac- to de la eficiencia de los procesos econmico-
cin de las necesidades de los clientes (Johans- financieros a nivel de Grupo, lo que se hizo evi-
son et al., 1995; Hammer, 1996) y la reduccin dente, por ejemplo, en la mayor rapidez en el
de los costes empresariales (Crdoba, 1995; procesamiento y transmisin de la informacin,
Knights y McCabe, 1998; Hill y Collins, 1999). las nuevas funcionalidades para su anlisis y la
En el caso de INTRA, el objetivo prioritario reduccin de los costes de personal y de mante-
fue la integracin de las filiales del Grupo a tra- nimiento, licencia y desarrollo del nuevo siste-

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ma; 3) centrado en los procesos econmico- 1995; Prez-Fernndez, 1996; Elmuti y Kat-
financieros; y 4) radical, puesto que los cambios hawala, 2000; entre otros). En este sentido, fue
introducidos tuvieron un importante impacto so- muy indicativo que la direccin de este proyecto
bre B&S en general, y su rea Econmico- a nivel de Grupo Mega recayera sobre el Direc-
Financiera en particular, afectando a su estrate- tor Econmico de Mega y el Subdirector de Sis-
gia, estructura organizativa y cultura. A este res- temas de Gestin Interna de Mega. Asimismo,
pecto, INTRA no supuso la reinvencin de for- otros miembros de la Alta Direccin, en particu-
mas nuevas para la realizacin de la gestin eco- lar el Director General del Negocio Elctrico, el
nmico-financiera, lo que constituira la reinge- Director General de Planificacin y Medios y el
niera radical propuesta por Hammer y Champy Consejero Delegado de Mega, este ltimo Presi-
(1993), sino que implic una reingeniera menos dente a su vez de B&S, participaron tambin en
radical. Por ello, coincidimos con quienes de- la campaa de promocin y difusin de INTRA
fienden que el BPR no significa exclusivamente a travs de todas las filiales del Grupo, destacan-
la reinvencin de la industria (Dixon et al. 1994; do la importancia del mismo y su compromiso.
Andreu et al. 1996; Knights y McCabe, 1998; Aunque Davenport y Short (1990) manifies-
Grover et al., 2000; entre otros), sino que admite tan que en muchas ocasiones resulta difcil con-
diferentes grados, lo que da lugar a distintos ti- seguir y mantener el apoyo de la Alta Direccin,
pos de BPR (Venkatraman, 1994; McHugh et en nuestro caso este aspecto fue el ms evidente.
al., 1995; Johansson et al., 1995; Prez-Fernn- De hecho, la iniciativa parti de la Alta Direc-
dez, 1996). cin de Mega que consider fundamental la im-
Los procesos econmico-financieros de B&S plantacin de INTRA para el desarrollo de su es-
constituan procesos de apoyo. Adems, siguien- trategia de lograr un grupo industrial integrado.
do la clasificacin proporcionada por Davenport En esta lnea, el carcter estratgico del BPR
y Short (1990), podemos caracterizarlos ms es- (Dixon et al., 1994; Milligan, 1996) estaba fuera
pecficamente como: 1) interorganizativos e in- de toda duda.
terfuncionales, puesto que en ellos tenan una Asimismo, podemos sealar que se adopt un
participacin importante las entidades financie- enfoque top-down (Hammer y Champy, 1993),
ras y otras funciones de la organizacin, como ya que la iniciativa fue tomada por la Alta Di-
Comercial o Control Interno; 2) de informacin, reccin del Grupo Mega y partieron de ella los
al constituir sta su objeto principal; y 3) de ges- cambios implantados posteriormente en los nive-
tin, dado que ayudaban a gestionar los recursos les inferiores. No obstante, tambin cabe desta-
econmico-financieros de la organizacin. car el papel desempeado por la Direccin de
nivel medio (Smart et al., 1999; Grover et al.,
2000), ya que durante la implantacin de INTRA
Factores crticos en la implantacin del proyecto en B&S formaron parte del equipo descentrali-
de reingeniera de B&S
zado responsable.
El compromiso de la Alta Direccin y el lide- El liderazgo del proyecto a los diferentes ni-
razgo fueron los factores crticos ms relevantes veles organizativos, aspecto clave para el xito
para la implantacin del BPR. Por su parte, la del BPR segn Hammer (1990), fue el segundo
comunicacin no fue lo suficientemente amplia, factor bsico en la implantacin de INTRA. En
si bien no fue por descuido, sino por la voluntad este caso, el liderazgo correspondi a los niveles
de la Direccin de Mega y B&S de no desvelar- jerrquicos superiores, ya que fue desempeado
la. por el Director Econmico de Mega a nivel de
El compromiso y el apoyo de la Alta Direc- grupo, por el Director General Econmico-
cin a INTRA constituy un factor destacado en Financiero de B&S a nivel de empresa, y por los
su implantacin, confirmndose as las recomen- responsables de las diferentes reas integradas en
daciones contenidas en la literatura sobre BPR la Funcin Financiera a nivel de funcin. Esto es
(Davenport y Short, 1990; Dixon et al., 1994; indicativo de la importancia concedida por los
Hammer y Champy, 1993; Grouard y Meston, responsables del proyecto a la autoridad formal

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que deban acaparar los lderes para poder intro- (1995), dado que los niveles organizativos infe-
ducir los cambios en sus respectivas reas (Ham- riores apenas tuvieron oportunidad para transmi-
mer y Champy, 1993). tir sus opiniones. Por otra parte, los empleados
Asimismo, podemos destacar que no se pro- percibieron que la comunicacin no era sincera
dujo una participacin conjunta y equilibrada en- ya que, segn ellos, la infomacin transmitida
tre el rea de SI y otras reas de la organizacin era poco objetiva y parcial, en tanto que solo se
(Davenport y Stoddard, 1994; Martinez, 1995), les comunic los aspectos positivos del cambio.
sino que tuvo lugar el predominio de la primera En este sentido, muchos de los entrevistados
que impuso los cambios al resto. Esto ltimo manifestaron que ms que informacin, se les
contribuy en parte al descuido de los aspectos suministraba publicidad del Grupo Mega. De es-
organizativos y sociales durante la gestin del te modo, la comunicacin amplia y sincera que-
cambio. d reducida a una declaracin de intenciones.
En relacin a la comunicacin, se produjo Asimismo, los empleados del rea Econmi-
una divisin clara entre la referente a los aspec- co-Financiera de B&S no tuvieron oportunidad
tos tecnolgicos y a los organizativos. Mientras de implicarse en el proyecto de forma activa,
los primeros fueron ampliamente comunicados, como recomiendan Davenport y Perez-Guardado
la transmisin de los segundos estuvo restringida (1999), ya que les fue impuesto, ajustndose as
en gran medida, en especial, las repercusiones ms a lo sealado por Martinsons y Chong
sobre los empleados, lo que contribuy a aumen- (1999) que consideran que la implicacin de los
tar su preocupacin y temor, tal como sealaban empleados puede dificultar la transicin hacia el
Cayuela (1994) y Escudero (2000). nuevo sistema. Este hecho unido a otras repercu-
La comunicacin se realiz descentralizada- siones para los empleados, como la considerable
mente y en cascada, desde los niveles superiores reduccin de puestos de trabajo o la gran incerti-
a los inferiores, de forma bastante efectiva dumbre que afirman que padecieron durante todo
(Harrison y Pratt, 1993; Cooper y Markus, el proceso de cambio, hacen que nuestro caso no
1995). La Alta Direccin particip transmitiendo pueda catalogarse como de reingeniera huma-
la necesidad de implantar el sistema para el desa- na, trmino empleado por Cooper y Markus
rrollo de la estrategia del Grupo y los beneficios (1995) y Senlle (1996) para referirse a la recon-
generales que se esperaban obtener de l, tales sideracin del proceso de interaccin humana
como informacin en tiempo real, un SI y un que debe realizarse en la organizacin al des-
lenguaje nicos, etc. Los lderes del cambio y arrollarse un proyecto de BPR.
los usuarios dinamizadores, por su parte, se en- El ltimo factor al que nos vamos a referir lo
cargaron de trasladar esa informacin a sus res- constituyen los equipos de BPR. En el caso los
pectivas reas, fundamentalmente la relativa al podemos asimilar al equipo centralizado en la
funcionamiento del nuevo sistema. matriz del Grupo y a los equipos descentraliza-
Con respecto a los roles de la comunicacin, dos que se crearon en cada filial, de los que cabe
en el caso hemos identificado los tres sealados destacar su carcter multidisciplinar, como re-
por Grouard y Meston (1995): informacin, ad- comendaban Johansson et al. (1995), Gratton
hesin y refuerzo. Sin embargo, se trat de una (1996) y Kelada (1999). No obstante, en estos
comunicacin insuficiente, tanto en su amplitud equipos no participaron miembros del rea de
como en su sinceridad, aspectos ambos conside- Recursos Humanos, tal como recomiendan Mar-
rados imprescindibles por Hall et al. (1993), Mi- tinsons y Chong (1999) y Smart et al. (1999), lo
lligan (1996) y Guha et al. (1997), entre otros. que quiz hubiese suavizado las repercusiones de
Con respecto a su amplitud, aunque se utilizaron la reingeniera para los miembros de la organiza-
diversos medios (Stoddard y Jarvenpaa, 1995), cin. Asimismo, la existencia de estos equipos
solo se enfoc en los aspectos tecnolgicos. no estuvo acompaada por la posterior creacin
Adems, no se produjo la bidireccionalidad de la de equipos de trabajo o de caso (Hammer, 1990;
informacin a la que aludan en sus trabajos Davenport y Nohria, 1994), debido a que des-
Harrison y Pratt (1993) y Cooper y Markus pus de la implantacin de INTRA, B&S aumen-

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t su orientacin hacia los procesos, pero no nar las interrelaciones entre los procesos, no co-
qued organizada en funcin de stos. En este mo un sistema de medicin de costes, y el
sentido, como seal Davenport (1993), la cons- benchmarking (Furey, 1993; Harrison y Pratt,
titucin de estos equipos no result un factor 1993; Ruchala, 1995; Talluri, 2000; entre otros),
esencial de BPR. comparando las mejores prcticas de gestin
econmico-financieras entre las distintas filiales
del Grupo a travs de sus diferentes funciones,
Etapas de la implantacin del proyecto de pudindose catalogar as como benchmarking in-
reingeniera de B&S
terno y funcional.
Considerando las diferentes etapas del pro- El rediseo de procesos se vio influido en
yecto, podemos decir con respecto a la primera gran medida por las funcionalidades preestable-
de ellas, Induccin a la Reingeniera, que fueron cidas del sistema ERP de SAP, que constituye-
los cambios del entorno de B&S, concretamente ron la esencia de los nuevos procesos que se im-
la liberalizacin del sector elctrico y su absor- plantaron, pudindose identificar el nuevo siste-
cin por Mega, y no una crisis o la aparicin de ma como la verdadera innovacin de este pro-
conflictos en la organizacin, como sugiere yecto de BPR. Asimismo, podemos sealar que
Ryan (1994), lo que impuls el BPR. En esta el enfoque seguido por el Grupo Mega fue el de
etapa preliminar fueron difundidos por la Alta hoja en sucio, defendido entre otros, por Da-
Direccin del Grupo Mega el argumento pro- venport y Stoddard (1994), Hill y Collins (1999)
accin y la declaracin de visin (Hammer y y Nissen (1999), ya que Mega consider para
Champy, 1993): el primero mediante la transmi- INTRA, los proyectos previos con SAP R/3 im-
sin de los cambios del entorno empresarial tras plantados antes por algunas de sus filiales.
la aprobacin de la Ley del Sector Elctrico de Por su parte, la implantacin de INTRA pro-
1997 y el segundo fomentando la visin de crear piamente dicha se desarroll a dos velocidades,
un grupo industrial integrado como respuesta dado el distinto grado de desarrollo de los SI de
proactiva a esos cambios. las diferentes filiales, siendo B&S una de las
Con respecto a la identificacin y anlisis de primeras en implantarlo. Las manifestaciones de
oportunidades de rediseo, cabe destacar que de resistencia al cambio fueron ostensibles en B&S
los enfoques sealados por Davenport y Short durante esta etapa, provocadas en gran medida
(1990), Mega sigui el de alto impacto al centrar porque los empleados consideraban al nuevo sis-
sus esfuerzos en los procesos econmico- tema como una imposicin de Mega y no como
financieros. La seleccin de estos procesos res- una necesidad, lo que evidenciaba su prdida de
pondi a tres criterios bsicos (Hammer y Ken- autonoma y aumentaba la incertidumbre sobre
nedy, 1994; Andreu et al., 1996; Davenport, su continuidad en la empresa. Adems de resis-
1993; Alarcn, 1998): 1) disfuncionalidad, pues- tirse al cambio por la forma en la que se estaba
to que eran procesos que suponan un elevado implantando (Cooper y Markus, 1995), obligato-
coste de mantenimiento, tareas redundantes, tra- riamente y con una casi inexistente participacin
bajo de reproceso e intercambio extenso de in- de los empleados, stos experimentaron un pe-
formacin; 2) importancia, porque constituan la rodo de gran inestabilidad por los fallos inicia-
base para la consecucin del grupo industrial in- les que present el nuevo sistema, lo que se
tegrado; y 3) factibilidad, dada la disponibilidad hubiese podido evitar si, como recomiendan
de la tecnologa SAP R/3 para la mejora de los Manganelli y Raspa (1995), hubiese existido un
procesos. perodo de prueba o funcionamiento en paralelo.
Para analizar los procesos, los responsables La gestin del cambio para reducir la resis-
de INTRA utilizaron fundamentalmente: los flu- tencia se planific desde el principio del proyec-
jogramas de procesos (Chen, 1999), por su fcil to, asignndose a la comunicacin y la forma-
comprensin por los empleados; el anlisis de cin de los empleados un papel fundamental, lo
actividades (Booth, 1994; Dixon et al., 1994; que indica su gran importancia de cara al xito
Ruchala, 1995; Nyamekye, 2000), para determi- del BPR (Guha et al., 1997; Grover et al., 2000).

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Sin embargo, no consideramos que se tratara de proyecto a travs de la creacin del Centro de
una gestin del cambio efectiva en el sentido se- Soporte INTRA, su participacin activa en los
alado por Goi (1999), ya que se centr dema- equipos tripartitos y la aportacin de su expe-
siado en los aspectos tecnolgicos y no conside- riencia en proyectos similares emprendidos antes
r adecuadamente las repercusiones sobre las ac- por algunas filiales del Grupo Mega (Allen y
titudes, sentimientos y comportamientos de los Nafius, 1993; Guha et al., 1997).
empleados para con la empresa (Marjanovic,
2000), que se vieron afectados negativamente, en
la lnea sealada por Attaran (2003). A este res- CONCLUSIONES
pecto, tambin cabe destacar que el rea de Re- De la revisin de la literatura sobre BPR se
cursos Humanos no estuvo implicada activamen- desprende que el xito en la implantacin de un
te en el proyecto de BPR desarrollado en B&S, proyecto de reingeniera requiere la concurrencia
lo que hubiese contribuido a una implantacin de ciertos factores considerados clave, como
menos hostil para los integrantes de la organiza- son: el compromiso de la Alta Direccin, el lide-
cin. En este sentido, existen diversos trabajos razgo, la comunicacin, la participacin de los
que destacan la relevancia de la participacin ac- empleados y los equipos de BPR. Estas iniciati-
tiva y temprana del rea de Recursos Humanos vas se suelen desplegar en etapas sucesivas que,
en este tipo de proyectos, ya que entre otros as- en trminos generales, hemos identificado con:
pectos, deberan ser los responsables de desarro- Induccin al BPR, Identificacin y anlisis de
llar los nuevos modelos de evaluacin del ren- oportunidades, Rediseo de procesos e Implan-
dimiento, de carreras profesionales y de sistemas tacin de los cambios.
de recompensa y compensacin (Filipowski, En este trabajo nos propusimos contrastar es-
1993), siendo los que cuentan con mayor forma- tas cuestiones con los resultados obtenidos me-
cin para apoyar el cambio de actitudes y com- diante la realizacin de un estudio de caso longi-
portamientos que exige el BPR. En la misma l- tudinal en la empresa de electricidad B&S, que
nea, cada vez ms se demanda una mayor parti- en la segunda mitad de los aos 90 fue absorbida
cipacin de los especialistas de Recursos Huma- por el Grupo Mega y posteriormente tuvo que
nos en los proyectos de implantacin de SI (Fer- implantar varios planes y proyectos, entre ellos
nndez, 2000), en la implantacin y asimilacin INTRA, para lo que adopt un enfoque de BPR.
El anlisis de los resultados de nuestro estu-
de las nuevas tecnologas de la informacin
dio de caso pone de manifiesto que ni todas las
(Martinsons y Chong, 1999) y en general, en la
etapas tuvieron un comienzo y un final clara-
planificacin y el diseo de las estrategias em-
mente delimitados, ni todos los factores conside-
presariales que potencian el cambio (Gratton,
rados crticos lo fueron realmente. Ms en con-
1996). creto, concluimos que:
La gestin del cambio en B&S se apoy tanto
en tcticas revolucionarias como evolutivas, tal 1) El proyecto de BPR no tuvo por objetivo prio-
como recomiendan Stoddard y Jarvenpaa (1995). ritario una reduccin drstica de los costes,
As, entre las primeras se emplearon la comuni- sino la integracin de un grupo empresarial
cacin limitada sobre los cambios, el estableci- mediante la unificacin de sus SI econmico-
miento de hitos con carcter fijo y el cambio si- financieros. En este sentido, la implantacin
multneo de los sistemas tecnolgico y social. del proyecto INTRA a travs de un enfoque
Entre las segundas destacaron la participacin de de reingeniera tuvo xito, puesto que logr
miembros de B&S en el equipo de BPR, la in- su objetivo. Ahora bien, tambin es necesario
troduccin de la cultura organizativa del Grupo resaltar que, dado que esta implantacin co-
Mega y la mejora, y no la crisis, como impulsor incidi en el tiempo con otros proyectos, los
del cambio. resultados de la reingeniera no han podido
Por su parte, las consultoras tambin contri- ser individualizados y, por tanto, no pueden
buyeron activamente al desarrollo de la gestin identificarse claramente indicadores cuantita-
del cambio, manifestndose su importancia en el tivos especficos.

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2) El apoyo y compromiso de la Alta Direccin, siones social y organizativa. Dentro de las nue-
el liderazgo y los equipos de BPR se demos- vas tecnologas de la informacin, ocupan un
traron como factores decisivos para la im- papel destacado los sistemas ERP (Clermont,
plantacin del proyecto de reingeniera. Sin 2001; Koch, 2001) por sus importantes repercu-
embargo, no se ha encontrado evidencia sufi- siones sobre la gestin empresarial, siendo de
ciente con respecto a la comunicacin y la gran inters el estudio del proceso de cambio que
participacin de los empleados que nos per- conlleva su implantacin, los factores que con-
mita afirmar lo anterior. De hecho, el proyec- tribuyen a su xito o fracaso, la necesaria gestin
to tuvo xito, no habindose realizado ni una del cambio para reducir la resistencia que se sue-
comunicacin amplia y bidireccional ni una le generar, su contribucin al desarrollo de la es-
participacin activa de los empleados. No trategia empresarial y al rendimiento organizati-
obstante, en funcin de los resultados obteni- vo, etc. En esta lnea, la realizacin de estudios
dos, entendemos que la importante resistencia similares contribuira a depurar los fundamentos
de los empleados se debe tanto a la ausencia del BPR y a mejorar el modelo terico utilizado
de estos dos factores como a la no participa- para su estudio, bsicamente, a travs de la con-
cin del rea de Recursos Humanos en el de- sideracin de las interrelaciones entre los facto-
sarrollo del proyecto, lo que aument la hos- res crticos analizados. A este respecto, sera de
tilidad del cambio para los empleados, cuyos especial inters analizar si la delegacin realiza-
sentimientos y actitudes hacia la organizacin da por la Alta Direccin a los niveles inferiores
se deterioraron en gran medida. se produce como consecuencia de su menor
3) El BPR se desarroll por etapas, si bien stas compromiso con el proyecto, o bien es producto
se solaparon y su duracin vari en las dife- de su falta de formacin especfica sobre los sis-
rentes filiales del Grupo. En particular, po- temas ERP. Profundizar sobre estos factores y el
demos destacar que: 1) el BPR fue impulsado cambio organizativo que genera la implantacin
por la nueva visin de la Alta Direccin del del BPR favoreceran la posterior formulacin de
Grupo Mega; 2) los criterios de disfunciona- hiptesis a contrastar en trabajos empricos, fun-
lidad, importancia y factibilidad fueron teni- damentalmente mediante la obtencin de mues-
dos en cuenta para la seleccin de los proce- tras y la utilizacin de tcnicas de carcter cuan-
sos a redisear, utilizndose como herramien- titativo.
tas bsicas el anlisis de flujogramas de pro-
ceso, el anlisis de actividades y el bench-
marking; 3) el enfoque utilizado para la rein- BIBLIOGRAFA
geniera fue el de hoja en sucio, en contra- AHADI, H.R. (2004): An Examination of the Role of
posicin al de hoja en limpio; 4) la gestin Organizational Enablers in Business Process Reen-
del cambio se centr en los aspectos tecnol- gineering and the Impact of Information Technolo-
gicos, lo que junto con el carcter impuesto gy, Information Resources Management Journal,
del cambio por la sociedad matriz provoc vol. 17, nm. 4, pp. 1-19.
una mayor resistencia interna; y 5) el papel ALARCN GONZLEZ, J.A. (1998): Reingeniera de
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en la implantacin del BPR apoyado en las nue- International Journal of Information Management,
vas tecnologas de la informacin, cuya investi- vol. 18, nm. 6, pp. 381-392.
gacin pasa por considerar no slo la dimensin ANDREU CIVIT, R.; RICART COSTA, J.E.; VALOR SA-
tecnolgica del cambio, sino tambin las dimen- BATIER, J. (1996b): La organizacin en la era de la

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