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UNIVERSIDAD NACIONAL MICAELA

BASTIDAS DE APURIMAC

FACULTAD DE ADMINISTRACIN
ESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE
ADMINISTRACION

TEMA : MONOGRAFIA DE SUPERLIDERAZGO

DOCENTE : Percy Fritz Puga Pea

ALUMNO : Jenner Jhon Quispe Arone

CURSO : Liderazgo y Desarrollo Profesional

ABANCAY APURIMAC

2015
Tabla de contenido
................................................................................................................................... 1
UNIVERSIDAD NACIONAL MICAELA BASTIDAS DE APURIMAC ..... 1
I. INTRODUCCION ......................................................................................................... 3
1. SUPERLIDERAZGO...................................................................................................... 3
1.1. EL AUTOLIDERAZGO............................................................................................... 4
1.2. SUPUESTOS Y CARACTERISTICAS DEL AUTOLIDERAZGO ....................................... 4
1.3. OBJETIVO PRINCIPAL DEL SUPERLIDERAZGO ........................................................ 4
1.3.1. Estimular y facilitar la capacidad y prctica del autoliderazgo. ..................... 4
1.3.2. Proporcionarles autonoma y responsabilidad a los seguidores. .................. 5
1.3.3. Faciliten y no se olviden, la energa y el potencial interno de las personas. 5
2. CARACTERSTICAS DEL SUPERLIDERAZGO................................................................ 5
3. LMITES Y ALCANCES DEL SUPERLIDERAZGO. ........................................................... 5
3.1. Limitaciones ....................................................................................................... 6
3.2. Alcances ............................................................................................................. 6
I. INTRODUCCION

Esta nueva ideologa propone explotar las potencialidades de lder que pueda
estar presente en los trabajadores, basado en la estimulacin del seguidor para
que ya no slo cumpla sumisamente rdenes, sino que propongan interesantes
alternativas de solucin a diversos conflictos y cuya participacin sea de gran
importancia dentro del grupo. Al respecto Lpez (2005) asegura que: La
alternativa que plantea este enfoque es simple: aprovechar las capacidades, la
creatividad y el entusiasmo en cada persona (p. 5).

El principal alcance del superliderazgo es rescatar al interior de las


organizaciones las capacidades y habilidades de todas las personas que en ellas
participan, a travs de la influencia de lderes que propicien la autonoma y
automotivacin de la gente.

El concepto tradicional del lder, como un individuo lleno de automotivacin, que


genera grandes sentimientos de respeto y aceptacin que desborda carisma y
una gran visin de futuro, es superado bajo este enfoque para llegar al del
superlder que se centra en las dems personas, los invita y motiva para generar
en ellos sus propios intereses, metas y objetivos en torno a la organizacin, con
esto se consigue que cada uno se auto motive, contribuyendo as a la generacin
de un valor agregado en la gestin de los recursos humanos, reflejndose en
altos niveles de desempeo y mayor productividad.

Un superlder es alguien que gua a los dems para que se auto dirijan. El
superlder disea y pone en prctica el sistema que ensea y permite a los
empleados o seguidores a ser auto lderes.

II. DESARROLLO
1. SUPERLIDERAZGO
DEFINICION.

El superliderazgo es un enfoque actual derivado del liderazgo tradicional que


busca propiciar las condiciones para que cada empleado desencadene sus
propias motivaciones y potencialidades, logrando en lo personal un desarrollo
auto dirigido que al sumarse al de los dems genere niveles de productividad y
eficiencia mayores. (Corts, 2013).

El Superliderazgo no impone, slo inducen a los dems a transformarse en sus


propios lderes, es decir, cada persona debe ser autolder, capaz de motivarse a
s misma y tener la autonoma para participar en las decisiones que afectan a su
grupo o a la organizacin en general (Sims & Mans, 1999).

Superlder
Sus acciones se centran en lograr la autodisciplina y el autocontrol de manera
paulatina, logrando con ello que las personas participen de manera voluntaria y
entusiasta en las tareas de la empresa.

Las ventajas o alcances que presenta el enfoque van desde lo individual, pasan
por lo laboral y trascienden el entorno de la empresa. En lo laboral, la relacin
empresa-empleados cambia, es mejor percibida por los dos actores y se da una
alta reciprocidad que beneficia a ambos. En lo individual, las personas que se
auto dirigen son por lo general ms eficientes en sus trabajos, tienen mayores
posibilidades de ascensos y de realizacin profesional. En lo personal, presentan
mejores relaciones personales y familiares, lo cual enriquece a la sociedad en
conjunto.

1.1. EL AUTOLIDERAZGO
Es un conjunto amplio de estrategias centradas en las conductas y pensamientos
que puede utilizarse para ejercer influencia sobre uno mismo. Auto liderarse es
guiarse a uno mismo. (Corts, 2013).

En cierto sentido, tambin podra considerarse como una forma de


seguimiento responsable, esto es, si les damos autonoma y responsabilidad
para controlar sus propias.

1.2. SUPUESTOS Y CARACTERISTICAS DEL AUTOLIDERAZGO

El superlder propicia el autoliderazgo de los empleados, en este sentido (Sims


& Mans, 1999), plantean las siguientes caractersticas que condicionan a este
enfoque.

Todos los individuos se auto dirigen en algn grado, pero no todos son
auto lideres eficaces.
El autoliderazgo eficaz se aprende.
El autoliderazgo es conveniente para todos.
Las personas y el mundo que las rodean influyen entre si de manera
recproca.
El lder es parte del mundo que rodea a los empleados y viceversa por lo
que existe una influencia en ambas direcciones.

El enorme poder de las personas comprometidas, motivadas y auto dirigidas


puede ser la clave para lograr un progreso econmico y social como nunca se
ha visto.

1.3. OBJETIVO PRINCIPAL DEL SUPERLIDERAZGO


1.3.1. Estimular y facilitar la capacidad y prctica del autoliderazgo.
Es ms, constituir el proceso de autoliderazgo es el objetivo principal de la
influencia externa. El autoinfluencia se considera una poderosa oportunidad para
lograr un nivel ptimo y no una amenaza al control y la autoridad externa.
1.3.2. Proporcionarles autonoma y responsabilidad a los seguidores.
De hecho, si los lderes verdaderamente quieren que sus empleados o los
miembros de la organizacin desarrollen comportamientos satisfactorios, es
esencial darles cierta autonoma para hacerse cargo en mayor medida de s
mismos y de su trabajo.

1.3.3. Faciliten y no se olviden, la energa y el potencial interno de las


personas.
En el ncleo de esta bsqueda est la necesidad de afrontar este desafo
mediante el superliderazgo.

El enorme poder de las personas comprometidas, motivadas y autodirigidas


puede ser la clave para lograr un progreso econmico y social. Para conseguir
el ideal de conductas con el nivel ptimo, es necesaria una era en la que se
considere el potencial de las personas.

Lo que logran el superliderazgo y el superlder es inducir a los dems, sin


imponrselo, a transformarse en sus propios lderes, es decir, cada persona ser
su autolder, se motivar a s misma y tendr la posibilidad y la autonoma para
participar de las decisiones que afectan a su grupo o a la organizacin completa.

2. CARACTERSTICAS DEL SUPERLIDERAZGO


Propiciar el auto liderazgo de los empleados.
Desencadenar las motivaciones y potencialidades propias de cada uno
No se impone por poder jerrquico. El Superliderazgo no impone, slo
inducen a los dems a transformarse en sus propios lderes, es decir, cada
persona debe ser auto lder, capaz de motivarse a s misma y tener la
autonoma para participar en las decisiones que afectan a su grupo o a la
organizacin en general. (Sims & Mans, 1999).

El ser auto lder y superlder es una cuestin de aprendizaje, de modificacin de


percepciones y conductas hacia el trabajo propio y de los dems. El super
liderazgo se puede conseguir con autodisciplina y el autocontrol en las personas
que trabajan junto al lder, con lo cual logra que ellas se involucren ms en sus
trabajos, en los problemas que ataen a la organizacin, al equipo o al grupo,
participan en su deteccin y en la formulacin de soluciones, adems alcanzan
una gran dosis de iniciativa.

3. LMITES Y ALCANCES DEL SUPERLIDERAZGO.


El planteamiento del superliderazgo es una forma novedosa de articular el
trabajo de la organizacin, destacando la capacidad del elemento humano de la
misma y propiciando su desarrollo. Sin embargo, existen algunas limitaciones en
su implementacin.
3.1. Limitaciones
Persiste la resistencia de muchas organizaciones al cambio, sobre todo por
la falta de confianza en el personal y por la creencia de que los controles
coercitivos ha funcionado adecuadamente durante muchos aos.
Por otra parte, existen antecedentes individuales tales como la cultura, la
historia familiar, y la experiencia profesional que derivan en la conformacin
de grupos de trabajo heterogneos en cuanto al grado en que cada persona
puede aprender el autoliderazgo.
Inversin de tiempo y recursos en la gente a largo plazo, que muchas
empresas no estn dispuestas a realizar.

Adicionalmente encontramos que para llevar a cabo este enfoque se requiere


adecuar la operacin, las reas de trabajo y la tecnologa para que estas
ofrezcan condiciones adecuada para el auto diseo del trabajo, esto
obviamente implica invertir recurso que tal vez no estn disponibles. Incluso, aun
teniendo la voluntad y el financiamiento para hacerlo, encontramos que la oferta
tecnolgica se ha centrado en facilitar la realizacin de las tareas
(automatizacin de procesos) y con ello se restringe la iniciativa y la creatividad
de los trabajadores.

3.2. Alcances
El superliderazgo, aunque requiere de la participacin decidida de individuos
para generar el cambio de conductas hacia el autocontrol, una vez que esto
se logra en los empleados, la funcin del lder se centra en la orientacin,
coordinacin y refuerzo de la autonoma de los trabajadores.
La figura del lder, ante la mirada de los autolderes es totalmente distinta; ya
no hay dependencia sino reciprocidad.
An en el caso de que el lder promotor del cambio se supla o desaparezca,
las conductas de autogestin permanecen. De ah que el beneficio puede
seguirse capitalizando ya que se integra bajo este enfoque una fuerza de
trabajo autnoma, automotivada y creativa.
En cuanto al beneficio individual, las personas que se autodirigen logran
mejorar sustancialmente su rendimiento y con ello tienen acceso a todo tipo
de beneficios de manera inmediata; en el largo plazo tienen la posibilidad de
desempear otras funciones al acceder a niveles jerrquicos superiores.

4. SUPERLIDERAZGO: UNA APROXIMACION AL LIDERAZGO


FUNDAMENTALMENTE DISTINTA
El superliderazgo es fundamentalmente diferente de las tradicionales
concepciones del liderazgo. Sus objetivos principales consisten en estimular y
facilitar la capacidad y practica del autoliderazgo, es ms, constituir el proceso
de autoliderazgo es el objetivo principal de la influencia externa, La auto
influencia se considera una poderosa oportunidad para lograr un nivel ptimo y
no una amenaza al control y la autoridad externa, De hecho si los lideres
verdaderamente quieren que sus empleados o los miembros de la organizacin
desarrollen comportamientos satisfactorios, es esencial proporcionarles
autonoma y responsabilidad para hacerse cargo en mayor medida de si
mismos y su trabajo.

Los intentos organizados para obligar a la gente a adaptarse a un modelo


preconcebido, no solo someten el potencial individual sino que adems es muy
probable que priven a una organizacin de la oportunidad de lograr un nivel
ptimo a largo plazo. La realidad es que, por ms slida o correcta que sea la
posicin administrativa, no se puede, desde afuera, obligar a a alguien a
comprometerse con el loro ptimo. Esto no quiere decir que toda fuerte
influencia externa sea mala. Sealamos en cambio que es necesaria una
nueva definicin de los fines del liderazgo: un lder debera esforzarse por
liberar el talento de la gente estimulando su capacidad de autoliderazgo.

5. CONCLUSIONES
El enorme poder de las personas comprometidas, motivadas y auto dirigidas
puede ser la clave para lograr un progreso econmico y social. Para conseguir
el ideal de conductas con el nivel ptimo, es necesaria una era en la que se
considere el potencial de las personas.

Lo que logran el superliderazgo y el superlder es inducir a los dems, sin


imponrselo, a transformarse en sus propios lderes, es decir, cada persona ser
su autolder, se motivar a s misma y tendr la posibilidad y la autonoma para
participar de las decisiones que afectan a su grupo o a la organizacin completa.

El superliderazgo aunque requiere de la participacin decidida de los individuos


para generar el cambio de conductas hacia el control, una vez que esto se logra
en los empleados, la funcin del lder se centra en la orientacin, coordinacin y
esfuerzo de la autonoma de los trabajadores.

Este tipo de liderazgo al igual que los dems puede y debe ser desarrollado por
uno mismo, solo se necesita mucha practica y repeticin. El aprendizaje auto
dirigido es el mtodo que cada auto lder prctica
6. BIBLIOGRAFIA

Corts, J. M. (2013). Superliderazgo. Puerto Rico.

Sims, C., & Mans, H. (1999). Superliderazgo. mexico: Palds.

Publicado por Olga Contreras Gonzales en 10:37

Etiquetas: SUPERLIDERAZGO

Manz, Charles y Sims, Henry Superliderazgo. Cmo ensear a otros a autoliderarse en la


empresa Editorial Paidos. Barcelona, 1993

GARCA-TAPIAL, Joaqun, La importancia estratgica de la gestin del conocimiento, Diario


de Sevilla, 4 de junio de 2000
RESUMEN

El superliderazgo es un enfoque actual derivado del liderazgo tradicional que


busca propiciar las condiciones para que cada empleado desencadene sus
propias motivaciones y potencialidades, logrando en lo personal un desarrollo
autodirigido que al sumarse al de los dems genere niveles de productividad y
eficiencia mayores.

El principal alcance del superliderazgo es rescatar al interior de las


organizaciones las capacidades y habilidades de todas las personas que en ellas
participan, a travs de la influencia de lderes que propicien la autonoma y
automotivacin de la gente.

CARACTERSTICAS DEL SUPERLIDERAZGO

Propiciar el autoliderazgo de los empleados.


Desencadenar las motivaciones y potencialidades propias de cada uno. No
se impone por poder jerrquico.
El Superliderazgo no impone, slo inducen a los dems a transformarse en
sus propios lderes, es decir, cada persona debe ser autolder, capaz de
motivarse a s misma y tener la autonoma para participar en las decisiones
que afectan a su grupo o a la organizacin en general.

El ser autolder y superlder es una cuestin de aprendizaje, de modificacin de


percepciones y conductas hacia el trabajo propio y de los dems. El
superliderazgo se puede conseguir con autodisciplina y el autocontrol en las
personas que trabajan junto al lder, con lo cual logra que ellas se involucren
ms en sus trabajos, en los problemas que ataen a la organizacin, al equipo
o al grupo, participan en su deteccin y en la formulacin de soluciones,
adems alcanzan una gran dosis de iniciativa.
SUPER LIDERAZGO

CARACTERISTICAS
OBJETIVO PRINCIPAL
DEL SUPERLIDERAZGO

1. Todos los individuos


se autodirigen. 5. El lder es parte del
2. El autoliderazgo mundo que rodea a
eficaz se aprende. los empleados y
viceversa por lo que
3. El autoliderazgo es existe una influencia Estimular y facilitar la
conveniente para todas en ambas direcciones. capacidad y prctica
las personas de una del autoliderazgo.
organizacin. 6. Una persona no
puede dirigir a otros si
4. Las personas y el no se dirige a s
mundo que las rodean misma.
influyen entre s de
manera recproca.
Proporcionarles Facilita para que no se
autonoma y olviden, la energa y el
responsabilidad a los potencial interno de
seguidores. las personas.