Gestão do Conhecimento, Inteligência Competitiva e Estratégia Empresarial: em busca de uma abordagem integrada

Maria Fatima L. Stollenwerk Engenheira senior da PETROBRAS e professora do Curso de Especialização em Inteligência Competitiva - CEIC organizado pelo IBICT/CNPq, INT/MCT e UFRJ/ECO. Engenheira química pela UFRJ com M.Sc. em Gestão Tecnológica pela University of Manchester – UK e DEA em Ciência da Informação e Comunicação pela Université AixMarseille III - França. Doutoranda em Inteligência Competitiva na Université Aix-Marseille III – França. Especialista em Cenários, Estratégia e Inteligência Competitiva. E-mail: stoll@unisys.com.br Endereço Postal e Telefone Av. Chile, 65, 8o andar - sala 802 - B 21035 -900 – Rio de Janeiro - RJ tel: 0xx21 534 2135

Gestão do Conhecimento, Inteligência Competitiva e Estratégia Empresarial: em busca de uma abordagem integrada
Maria Fatima L. Stollenwerk

RESUMO Os principais conceitos e modelos associados à Gestão do Conhecimento são analisados dentro de uma perspectiva de aplicação no processo de formação da Estratégia na empresa. As diversas correntes de Gestão Estratégica são revistas da literatura, destacando-se as mais recentes, que enfatizam os recursos e as competências organizacionais e incorporam novos conceitos, tais como Inteligência Competitiva e Competências Essenciais. Essa análise bibliográfica visa apoiar o desenvolvimento de um modelo que integre Gestão do Conhecimento, Inteligência Competitiva e Estratégia Empresarial para fins de aplicação em organizações que estejam atuando em ambientes hipercompetitivos ou atravessando novas realidades institucionais e regulatórias. Conceitos e práticas de Aprendizagem Organizacional são incluídas nessa análise pela estreita relação que guardam com os temas abordados, favorecendo a construção do referido modelo. ABSTRACT The main concepts and models associated to Knowledge Management are analyzed within the perspective of how managers might build Knowledge Management into the Strategy Process in their organizations. The different “schools” of Strategic Management are reviewed from the specialized literature, being distinguished the most recent approaches, those that emphasize organizational resources and introduce new concepts such as Competitive Intelligence and Core Competence. To achieve or sustain business success, more than ever, firms must often adapt rapidly to unforeseen moves from competitors, customers, or suppliers. Thus, firms must permanently be alert for signals of shifting conditions in their business environment, including technological changes and new institutional and regulatory realities. This bibliographical analysis attempts to support the development of a framework that integrates Knowledge Management, Competitive Intelligence and Strategy, aiming at organizations which are in hypercompetitive or turbulent environments. Concepts and practices of Organizational Learning are included in this analysis to help the construction of such an integrated model.

2

INTRODUÇÃO Gestão do Conhecimento e Inteligência Competitiva têm crescido em importância nos últimos cinco anos, consolidando-se hoje como fortes tendências na área de gestão empresarial. As experiências pioneiras nos EUA e Europa traduziram-se em resultados significativos, fato que tem estimulado sua adoção por um número cada vez maior de empresas e organizações. Por outro lado, surgiram nos últimos anos novas abordagens para a área de Estratégia, mais notadamente as centradas nos recursos internos e competências das organizações. Em geral, Gestão do Conhecimento vem sendo abordada em separado das outras duas disciplinas. Muito do que existe hoje na literatura especializada trata da filosofia, dos fundamentos e dos diversos conceitos associados ao processo de Gestão do Conhecimento, incluindo inúmeros modelos descritivos e prescritivos - e estudos de casos. Vê-se, portanto, bastante espaço ainda para abordagens conceituais que integrem Gestão do Conhecimento a outras disciplinas, assim como discussões sobre a incorporação dos conceitos e princípios da Gestão do Conhecimento à formação e desdobramento da Estratégia Empresarial e vice-versa. Considera-se que a formação da Estratégia Empresarial é um processo intensivo em conhecimento, que contempla a identificação e desenvolvimento das competências essenciais da organização; a geração e aplicação de conhecimento sobre as forças competitivas e forças do macroambiente onde a organização atua, para citar alguns exemplos. Dada essa característica intrínseca do processo de formação da Estratégia Empresarial, acredita-se na oportunidade de se construir uma visão integrada "Gestão do Conhecimento, Inteligência Competitiva e Estratégia Empresarial” para fins de aplicação em organizações que estejam atuando em ambientes hipercompetitivos ou atravessando novas realidades institucionais e regulatórias. Pode-se prever que a adoção dessa nova abordagem traga inúmeros benefícios para tais organizações, como: fortalecimento das competências essenciais (Hamel e Prahalad1), contribuição para a formação da cultura da Sociedade do Conhecimento (Drucker 2) e melhoria de seus indicadores de desempenho (Kaplan e Norton3). Autores como Davenport e Prusak4 corroboram nossa visão, quando ressaltam que, dentre os fatores de sucesso de um projeto de Gestão do Conhecimento, os mais importantes são: alinhamento com a cultura; liderança e focalização estratégica (business value). PRINCIPAIS MODELOS CONCEITUAIS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO São inúmeros os modelos e conceitos associados à Gestão do Conhecimento disseminados nos últimos cinco anos. Segundo Barclay e Murray 5, as abordagens variam de acordo com a ênfase em: 1) culturais, com ênfase nas relações humanas; 2) de reengenharia, com ênfase nas tecnologias de informação e processos de negócio; e 3) pensamento sistêmico, com ênfase na compreensão de todo o sistema e das interdependências dos fatores internos e externos que influenciam a organização. De forma análoga, Sveiby 6 classifica os diversos modelos conforme sua orientação em dois grandes grupo: 1) orientados para a gestão da informação; 2)

3

orientados para aprendizagem organizacional e competências. De uma forma geral, pode-se ainda classificá-los quanto ao conteúdo em: descritivos e prescritivos, ou ainda em função da complexidade em: simples, intermediários e avançados (Allee 7). Busca-se aqui apresentar os principais modelos, sem uma preocupação maior de classificá-los, mas sim de procurar extrair o essencial à construção da visão integrada "Gestão do Conhecimento, Inteligência Competitiva e Estratégia Empresarial" para as organizações. A Gestão do Conhecimento na Visão de Wiig: os três pilares Segundo Wiig 8, os fundamentos da Gestão do Conhecimento se apoiam em três pilares, representados pelas seguintes funções: 1. explorar o conhecimento e sua adequação; 2. avaliar os benefícios e o valor do conhecimento; 3. gerenciar conhecimento de forma ativa. Wiig
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afirma que cada uma dessas funções requer, por sua vez, conhecimentos associados à

aplicação de métodos, ferramentas e tecnologias, assim como abordagens de aprendizagem, descritos em profundidade em sua obra. Para efeito do presente trabalho, buscou-se analisar o potencial de aplicação dos métodos e abordagens descritos por Wiig
10

, correlacionando-os às funções acima e à formação da

Estratégia Empresarial nas organizações: ! elaboração de mapas de conhecimento sobre práticas e métodos de formação da Estratégia Empresarial (1); ! elaboração de mapas de conhecimento referentes às práticas e métodos de Gestão do Conhecimento (1); ! elaboração de mapas de conhecimento referentes às práticas e métodos de Inteligência Competitiva (1); ! análise das principais fontes de informação e métodos de análise para Inteligência Competitiva e Estratégia Empresarial, avaliando os benefícios potenciais e o valor do conhecimento a ser gerado (2); ! diagnóstico do estágio atual da Gestão do Conhecimento e dos processos de Inteligência Competitiva e de formação da Estratégia Empresarial na organização, utilizando gráficos de navegador de capital intelectual apresentados por Wiig (2); ! construção e gerenciamento de portfolio de conhecimentos da organização necessários para a formação da Estratégia e a institucionalização da Inteligência Competitiva (3);

4

!

criação e gerenciamento das redes de conhecimento e aprendizagem em Planejamento Estratégico; Cenários; Inteligência Competitiva; Gestão Estratégica de RH e Gestão Estratégica de Tecnologia dentre outros temas associados (3);

!

criação e adoção de uma abordagem integrada Gestão do Conhecimento, Inteligência Competitiva e Estratégia Empresarial (3).

A Gestão do Conhecimento segundo Leonard-Barton: competências essenciais para a construção do conhecimento Leonard-Barton
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associa a construção do conhecimento a quatro atividades consideradas, na

sua opinião, cruciais para uma organização baseada no conhecimento: ! ! ! buscar soluções criativas, de forma compartilhada, para os problemas atuais; implementar e integrar novas metodologias e ferramentas nos processos atuais; experimentar, construir protótipos e realizar projetos-piloto para construir competências para o futuro; ! importar e absorver metodologias e tecnologias externas.
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Na abordagem de Leonard- Barton

, as atividades acima são influenciadas, por sua vez, por

competências essenciais que se traduzem em vantagens competitivas para a organização. Tais competências são construídas ao longo do tempo e não podem ser imitadas facilmente pela concorrência. As quatro competências identificadas nessa abordagem são: ! ! conhecimentos e habilidades dos indivíduos; sistemas físicos (competências acumuladas na construção ou uso de sistemas de informação, bases de dados, software e equipamentos); ! sistemas gerenciais (processos organizados para acumulação e desdobramento de recursos e capacidades, criando canais para que o conhecimento seja acessado e flua. Incluem os processos educacionais e sistemas de incentivos e recompensas); ! valores e normas da organização (que ditam as diretrizes e princípios éticos para a criação e gestão do conhecimento na organização). A Gestão do Conhecimento segundo Nonaka e Takeuchi: ciclo criativo do conhecimento Nonaka e Takeuchi 13 destacam a importância de dois tipos de conhecimento na organização: ! explícito: pode ser transmitido por meio de linguagem formal, mas representa somente a ponta do iceberg de todo o corpo do conhecimento possível; ! tácito: pode ser transmitido principalmente a partir do exemplo e da convivência, por estar profundamente enraizado na ação. 5

Segundo os autores, o conhecimento é gerado na organização a partir da interação contínua e encadeada de quatro processos de transmissão de conhecimento: ! ! ! ! combinação (de conhecimento explícito para explícito); internalização (de conhecimento explícito para tácito); socialização (de conhecimento tácito para tácito); externalização ( de conhecimento tácito para explícito).

Na Gestão do Conhecimento organizacional, os autores identificam ainda três condições que favorecem a criação efetiva do conhecimento, referindo-se ao processo de criação do conhecimento e da aprendizagem organizacional: caos criativo; redundância e diversidade. Essas condições serão descritas adiante na parte que trata de Aprendizagem Organizacional. Gestão do Conhecimento segundo Speck e Spijkevert: a importância da reflexão e avaliação Speck e Spijkevert
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propõem um ciclo de quatro estágios para a gestão do conhecimento:

conceituar, refletir, agir e fazer uma retrospectiva. A fase de conceituação enfatiza os ganhos com novos insights, gerados da exploração, classificação e modelagem de conhecimentos já existentes. Durante a etapa de reflexão, os conhecimentos atuais são avaliados segundo determinados critérios e as necessidades de desenvolvimento são definidas, seguindo-se um plano de desenvolvimento para a organização. Durante a etapa de ação, o plano é posto em prática: novos conhecimentos são desenvolvidos, disseminados, combinados e acrescentados à base de conhecimento da organização. Finalmente, ao se fazer a retrospectiva do ciclo, reconhece-se os efeitos e resultados das ações realizadas, comparando-se situações anteriores com as novas, decorrentes da geração de conhecimentos. Assim como nos modelos anteriores, os autores apontam os fatores que impactam a gestão do conhecimento nas organizações: cultura, motivação dos indivíduos, estrutura organizacional, gestão e tecnologia da informação. Reconhecem que fatores externos também poderão influenciar o modelo, porém descrevem somente os internos. Conhecimento Organizacional como Ativo Intangível: o modelo de Sveiby O modelo de Sveiby
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traz o conceito de conhecimento organizacional como ativo intangível.

Segundo o autor, conhecimento organizacional compõe-se de: ! ! estrutura externa (marcas e relações com clientes, fornecedores e parceiros); estrutura interna (organização; gestão; estrutura jurídica; sistemas; atitudes; P&D e software); ! competência individual (educação, experiência e base de conhecimento individual). 6

O modelo preconiza que os indivíduos usam suas habilidades e a base de conhecimento para agir em função dos objetivos da organização, criando ativos tangíveis e intangíveis. Quando as competências individuais são direcionadas para organizações externas (relações com clientes, fornecedores e parceiros), elas contribuem para o fortalecimento da chamada estrutura externa. No caso dos esforços serem direcionados para dentro da organização, reforçam ou criam estruturas internas (redes internas de competências). Capital Intelectual: capital humano, capital organizacional e capital do cliente Edvinsson e Malone
16

e Stewart

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descrevem um modelo de gestão do conhecimento com

ênfase em três tipos de recursos organizacionais e seus inter-relacionamentos: ! capital humano: conhecimento que cada indivíduo da organização possui e sua capacidade de gerar novos conhecimentos; ! capital organizacional: conhecimento institucionalizado sob a forma de estruturas, processos e cultura da organização; ! capital do cliente: traduz-se pela percepção de valor pelo cliente, ao fazer negócios com determinado fornecedor de bens e serviços. Os autores tratam esse conjunto de recursos e suas relações como sendo o capital intelectual da organização. A lógica do modelo é que, ao maximizar os inter-relacionamentos entre os três tipos de capital, a organização aumenta seu espaço de criação de valor e consequentemente suas fontes de vantagens competitivas. Nesse sentido, Miller
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ressalta que os gerentes que

quiserem aumentar o capital intelectual da organização têm que ser capazes de expandir a expertise; encorajar a inovação e exercitar a integridade. Segundo ele, na verdade, essas são as três competências essenciais do capital intelectual. Organizações do Conhecimento: proposta de Beckman e Liebowitz Beckman e Liebowitz
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propõem um modelo para organizações do conhecimento, que

congrega muitos dos aspectos já vistos nos modelos anteriores, mas que se diferencia dos demais por tratar do alinhamento estratégico com as chamadas competências essenciais (conceito que será abordado adiante na parte que trata de Estratégia Empresarial). Advogam que a Gestão do Conhecimento pode ser conduzida de forma estratégica nas organizações por meio de oito estágios: identificar, capturar, selecionar, armazenar, compartilhar, aplicar, criar e vender conhecimento. A seguir, a descrição dos oito estágios: ! identificação: a organização (ou equipe) deve determinar as competências essenciais, reconhecendo as capacidades e domínios do conhecimento correspondentes às referidas competências e avaliando o nível interno de expertise em cada um desses domínios. Em

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seguida, define que conhecimentos e habilidades serão necessários para diminuir ou eliminar o gap entre o nível de expertise atual e o desejado para a organização/equipe; ! captação: a organização deve buscar obter esse conhecimento de fontes internas ou externas, formais ou informais, e documentar ou formalizar de alguma forma o conhecimento obtido; ! seleção e validação: a organização deve avaliar o valor do conhecimento formalizado e filtrá-lo para extrair o conhecimento mais apropriado para a organização (validação), tendo em mente sua aplicação futura; ! armazenagem: consiste de classificar o conhecimento já validado e armazená-lo na memória organizacional ou base interna de conhecimento; ! compartilhamento: a organização deve dispor de um sistema de indexação e disseminação que permita que o conhecimento possa ser recuperado quando os usuários e decisores necessitarem. ! aplicação: a organização aplica o conhecimento em processos decisórios, soluções de problemas, processos de inovação e aprendizagem. ! criação: a organização deve detectar novos conhecimentos por meio de diversos processos e métodos como: benchmarking e melhores práticas; relacionamento com clientes (percepção de novas demandas); experimentação, datamining e análise de portfolio de competências (explorando o quadrante: o que a organização não sabe que não sabe), para citar alguns exemplos; ! venda: finalmente, quando a organização oferece e vende melhores ou novos serviços e produtos, fechando esse ciclo de oito estágios, ela está capitalizando seu conhecimento organizacional. Greengard
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corrobora a lógica desse modelo, ao afirmar que “no futuro, para que as

organizações se mantenham competitivas, elas terão que abandonar as idéias de guardar informação e passar a compartilhar conhecimento”. Ressalta ainda o papel crucial dos recursos humanos e da cultura em projetos de Gestão do Conhecimento nas organizações. Hansen et al. 21 alertam as organizações e gerentes sobre a importância da escolha do modelo e estratégia de implantação de seus projetos de Gestão do Conhecimento. Segundo eles, a estratégia de implantação e o modelo devem ser apropriados para cada tipo de negócio, devendo ser, portanto, orientados pela estratégia empresarial e suas competências essenciais (negócios atuais e potenciais). Finalmente, Allee
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faz uma avaliação sistêmica sobre Gestão do Conhecimento, define doze

princípios básicos e propõe um conjunto de ferramentas e métodos visando facilitar o 8

alinhamento do projeto à estratégia empresarial, bem como aos princípios e valores e ao senso de identidade da organização. Por suas características sistêmica e prescritiva, o conteúdo de seu trabalho mais recente (Allee23), deverá ser mais explorado pelas organizações durante a fase de implantação do modelo integrado, cujas bases conceituais são descritas nesse artigo. Abordagens Complementares e Relatos de Casos Abordagens complementares propostas por firmas de consultoria estão descritas nos seguintes trabalhos: Ernst & Young (Wah (Havens e Knapp
27 24

; Ruggles

25

e Ernst & Young26); Pricewaterhouse Coopers
29

e Coles

28

) e Entovation (Amidon

). Por se tratar de modelos prescritivos,

os referidos trabalhos deverão também ser mais explorados pelas organizações durante a fase de implantação do modelo integrado, podendo servir, inclusive, como referenciais de comparação para as equipes de implantação. Os relatos da prática da Gestão do Conhecimento em empresas, como por exemplo Dow Chemical, Chevron e Silicon-Graphics (Allee (Davenport e Prusak
31 30

); BP, Mobil, Skandia, IBM e McKinsey
32

); HP Consulting (Martiny

); e Toshiba (Inkpen

33

), poderão ser

classificados e organizados em um “banco de casos” , o qual deverá ser atualizado de forma sistemática. APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL A questão da aprendizagem organizacional é incluída nessa análise bibliográfica, por ser considerada uma forte aliada dos modelos descritos anteriormente. As concepções aqui apresentadas foram extraídas de uma revisão recente e extensa da literatura especializada (Sandelands
34

) e visam explicitar a estreita relação que guardam com os modelos de Gestão

do Conhecimento, favorecendo a futura construção da abordagem integrada com Inteligência Competitiva e Estratégia Empresarial. Aprendizagem Organizacional segundo Senge: as cinco disciplinas A concepção de Senge
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é bastante adequada para projetos de Gestão do Conhecimento, em

geral, e para o aperfeiçoamento da formação da Estratégia Empresarial em organizações que estejam atuando em ambientes hipercompetitivos ou vivenciando novas realidades

institucionais e regulatórias. Segundo Senge
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; a aprendizagem organizacional pode ser desenvolvida por meio da prática

de cinco disciplinas: ! pensamento sistêmico: compreensão da realidade além de seus eventos, percebendo-se os padrões de comportamento dos sistemas e as interdependências dos inúmeros fatores internos e externos que influenciam a organização;

9

!

domínio pessoal: criação de uma visão de futuro pessoal e de senso de objetividade. Domínio aqui não significa poder e sim um elevado grau de proficiência, aprendizagem contínua e capacidade de atingir metas e resultados;

!

modelos mentais: capacidade de questionamento permanente de nossas ações, frutos de modelos mentais construídos e muitas das vezes enraizados. A disciplina consiste em abrir a mente para novos modelos e paradigmas, aumentando-se com isso a capacidade de aprendizagem;

!

construção da visão compartilhada: criação de uma visão compartilhada de futuro que promova um comprometimento voluntário, capaz de criar um senso de comunidade que permeie a organização, garantindo o foco da aprendizagem coletiva;

!

aprendizagem em equipe: desenvolvimento da capacidade de diálogo entre os membros da equipe, permitindo que o grupo descubra novas percepções e idéias que jamais seriam obtidas individualmente.

Segundo Senge

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, a prática dessas disciplinas gera um ciclo permanente de aprendizagem

profunda, onde novas capacidades e competências levam a novas percepções, que, por sua vez, podem mudar as atitudes e crenças da organização, realimentando o ciclo de aprendizagem. Aprendizagem Organizacional segundo Garvin: enfoque de melhoria contínua Para Garvin
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, uma organização que aprende é aquela capaz de criar, adquirir e transferir

conhecimento e de modificar o seu comportamento, refletindo os novos conhecimentos e percepções. Ele descreve cinco práticas para que a organização possa aprender sempre: ! ! ! ! ! resolução sistemática de problemas; experimentação; aprendizagem com a história passada (lições aprendidas); aprendizagem com os outros; difusão do conhecimento pela organização.

Destaca a importância de se medir o aprendizado para que se possa gerenciá-lo e sugere uma auditoria que contemple os três níveis de aprendizagem: ! ! ! cognitiva (pensar diferente); comportamental (agir diferente); melhoria de desempenho (obter melhores resultados).

Aprendizagem Organizacional segundo Nonaka e Takeuchi: criação efetiva Esses autores apontam três condições que favorecem a criação efetiva do conhecimento, referindo-se à aprendizagem organizacional: 10

!

caos criativo: acontece em momentos de crise. Caracteriza-se por desafios e aumento de tensão, provocando uma concentração de esforços na formulação e resolução dos problemas;

!

redundância: justaposição consciente de informações, atividades e responsabilidades que encoraja a comunicação freqüente e ajuda na criação de uma base cognitiva comum. Favorece um clima de cooperação e confiança mútua, pelo entendimento sobre o que os outros estão fazendo e quais são as atividades conjuntas ou interfaces;

!

diversidade: na medida que a quantidade de informação a ser processada aumenta pela redundância consciente ou por outros fatores, é importante que as pessoas saibam quem possui qual informação para o acesso instantâneo, quando necessário. A diversidade evita que o volume de informação fique aciima das capacidades cognitivas individuais (Nonaka e Takeuchi 39).

Aprendizagem Organizacional segundo Peters: afinal, o que se deve aprender? Peters40 recomenda seis áreas nas quais um processo de aprendizagem organizacional deve se concentrar: ! aprofundar os conhecimentos e habilidades individuais requeridos pela função (Garvin exercer o domínio pessoal, segundo o modelo de Senge !
42 41

); e

;

aprender como criar alinhamento na organização, de forma que os indivíduos possam agir com liberdade aparente, fazendo a "coisa certa" sem a necessidade de supervisão direta. Alinhamento entre a estratégia e a cultura (Collins e Porras43);

!

aprender sobre o futuro, realizando planejamento baseado em cenários e desenvolvendo a competência de antecipar ameaças e oportunidades para a organização (Geus44);

! !

aprender sobre o ambiente operacional e a logística dos negócios (supply-chain); aprender como desafiar os paradigmas existentes. Aprendizagem por meio da criação de novos modelos mentais (Senge45 ; Nonaka e Takeuchi 46);

!

desenvolver e preservar a memória organizacional: habilidade de capturar, armazenar e acessar conhecimentos e expertise interna (Nonaka e Takeuchi 47).

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ESTRATÉGICA EMPRESARIAL: CONCEITOS E ABORDAGENS NA DIREÇÃO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO Por ser uma disciplina mais antiga do que Gestão do Conhecimento, pode-se imaginar a infinidade de conceitos e abordagens que a integram: definição de visão e missão; análise competitiva; inteligência competitiva ou de negócios; monitoração do ambiente externo (environmental scanning); análise de portfolio; matriz SWOT

(forças/fraquezas/oportunidades/ameaças); balanced scorecard; competências essenciais, cadeia de valor; construção de cenários e análise de stakeholders, para citar alguns exemplos (Drew 48). Considerando essa diversidade, Mintzberg, Ashlstrand e Lampel
49

escreveram recentemente

um livro chamado “Strategy Safari”, retratando e comparando as diferentes “escolas” da formação da estratégia, sob a forma de um verdadeiro guia para uma excursão nas diversas estradas desse campo. Elas variam desde a abordagem tradicional, passando pela estratégias competitivas de Porter
50

, até as mais recentes como hipercompetição (D’Aveni
52

51

); coo-petição

(Nalebuff e Brandenburger

); e competição baseada nos recursos e competências

organizacionais (Barney 53; Grant 54; Hamel e Prahalad 55). Tendo em vista a questão central de nosso trabalho, a ênfase da análise bibliográfica sobre Formação da Estratégia recai sobre a última abordagem, destacando-se os conceitos de Competências Essenciais, Inteligência Competitiva e Cenários, assim como Balanced Sorecard, pela sua relação com Aprendizagem Organizacional. Competências Essenciais, Ativos Intangíveis e Capital Intelectual Recentemente, diversas denominações para o conceito original de competências distintivas têm aparecido na literatura de gestão empresarial. Por exemplo: recursos estratégicos (Barney ativos intangíveis (Sveiby
57 56

);

); competências essenciais (Hamel e Prahalad
59

58

); e capital

intelectual (Edvinsson & Malone

e Stewart

60

). Em geral, esses conceitos tendem a ser

usados quase que indistintamente, pelo argumento comum que os sustenta: competências ou recursos estratégicos capazes de gerar vantagens competitivas para a organização. O conceito de competência essencial faz parte da chamada escola da competição baseada em recursos e competências organizacionais e pode ser definido como “o conjunto de conhecimentos, habilidades e tecnologias distintas, que permitem à organização oferecer um benefício fundamental ao cliente” (Hamel e Prahalad
61

). As competências essenciais são

consideradas as portas de entrada para os mercados futuros, na medida em que permitem que as organizações invistam em novos produtos baseados em competências antigas aprimoradas e especializadas.

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De acordo esses autores, uma empresa precisa ser vista não apenas como um portfolio de produtos e serviços, mas também como um portfolio de competências. Os conceitos de competência essencial, ativos intangíveis e capital intelectual constituem, na nossa opinião, fortes elos entre Gestão do Conhecimento e Gestão Estratégica, pois tratam diretamente do conhecimento organizacional e das vantagens competitivas sustentáveis geradas ou que possam ser geradas por esse ativo. Tanto os enfoques da Gestão do Conhecimento, quanto o de Hamel e Prahalad organização, em direção a um
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, afastam-se de uma descrição estática da inovação, aprendizagem e

processo dinâmico de

aperfeiçoamento mútuo. Dentro de uma visão mais ampla e focada no conhecimento, o processo de formação da Estratégia Empresarial deve considerar as competências e os requisitos organizacionais que sustentarão os negócios atuais e futuros da empresa, tendo em vista sua atuação futura em um ambiente competitivo (Grant 63). Inteligência Competitiva, Cenários e Aprendizagem Organizacional Inteligência Competitiva e Cenários têm adquirido importância crescente dentre as ferramentas de Gestão Estratégica nas organizações consideradas alvos de aplicação de nosso modelo integrado. Quer pelas transformações institucionais pelas quais estão passando (fusões e aquisições; novas regulamentações etc) ou por já estarem atuando em ambientes hipercompetitivos e de transformações tecnológicas muito rápidas. Em primeiro lugar, cabe destacar aqui a diferença básica entre os conceitos de Inteligência Competitiva e Gestão do Conhecimento. Por se tratar de conceitos recentes, não são raras as situações em que esses termos têm sido usados indistintamente. Inteligência Competitiva tem sido definida na literatura como o conhecimento sobre o ambiente externo da organização, aplicado a processos de tomada de decisão, nos níveis estratégico e tático, tendo em vista a consecução dos objetivos da organização e a criação de vantagens competitivas sustentáveis (Tyson
69 64

; Herring

65

; Kahaner

66

; Fuld

67

, Martinet e Ribault
71

68

; Gilad

; e Dou

70

). Incorporando os conceitos de sistema e de processo, Herring

define Sistema de

Inteligência Competitiva como o processo organizacional de coleta e análise sistemática da informação sobre o ambiente externo, que por sua vez é disseminada como inteligência aos usuários em apoio à tomada de decisão, tendo em vista a geração ou sustentação de vantagens competitivas. Gestão do Conhecimento, como apresentado na primeira parte desse trabalho, tem sido amplamente definida como um conjunto de técnicas e ferramentas que permitem identificar, analisar e administrar, de forma estratégica e sistêmica, o ativo intelectual da empresa e seus processos associados. Segundo uma abordagem de macro-processo organizacional, compreende o planejamento, a execução e o controle de ações voltadas para desenvolver o 13

conhecimento da empresa e seus processos correlatos, tendo em vista a excelência empresarial e a criação de vantagens competitivas sustentáveis. Seus desafios são portanto:
" "

conectar eficientemente “aqueles que sabem” com aqueles que “necessitam saber” e converter conhecimento pessoal em conhecimento da organização.

A Figura 1 mostra, de forma esquemática, a correspondência entre Gestão do Conhecimento e Inteligência Empresarial, tomando-se como referência a cadeia de valor da informação no contexto das organizações.

Gestão do Conhecimento
Processos de Inovação Processos de Produção/Operação e Processos de Gestão

Excelência Empresarial Vantagens Competitivas Sustentáveis

Dados

Informação

Conhecimento

Dados

Informações sobre o Ambiente Externo

Inteligência Empresarial

Planejamento Estratégico e Processos Chave de Decisão

Objetivos Estratégicos Alcançados Vantagens Competitivas Sustentáveis

Inteligência Empresarial

Figura 1 – Correspondência entre Gestão do Conhecimento e Inteligência Empresarial A partir do esquema de correspondência entre Gestão do Conhecimento e Inteligência Empresarial representado na Figura 1, tornam-se mais claras as diferenças e semelhanças entre os dois conceitos. O conhecimento organizacional resultante do processo de Inteligência Competitiva refere-se ao ambiente externo e suas questões, sendo disponibilizado para processos decisórios chave em geral, com destaque, porém, para a formação da Estratégia. Tais processos decisórios podem ser classificados na categoria de processos de gestão, conforme pode ser visto na correspondência entre as cadeias da Figura 1. Por outro lado, como pode se depreender, a Gestão do Conhecimento é um conceito mais abrangente do que Inteligência Competitiva, pois contempla todo o conhecimento organizacional e o dos indivíduos da organização, no sentido de apoiar os processos de produção/operação, inovação e de gestão da mesma. Projetos bem sucedidos de Sistemas de Inteligência Competitiva têm adotado os princípios e modelos de Gestão do Conhecimento, pela necessidade de integrar processos paralelos e distintos para captação e análise de dados e informações sobre o ambiente externo (informações formais e informais sobre os concorrentes; clientes; fornecedores; novas tecnologias; legislações etc). Talvez seja essa uma das origens do uso dos dois conceitos de maneira indistinta e inapropriada.

14

Cenários, por sua vez, são definidos como descrições de futuros qualitativamente distintos para um sistema e seu contexto, e dos caminhos ou trajetórias que os ligam à situação inicial deste sistema e seu contexto. Compreendem a descrição de uma situação de origem e dos acontecimentos que conduzem à situação futura. Este conjunto de acontecimentos ou “jogo de hipóteses” deve apresentar uma coerência interna (Godet
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). Sua aplicação permite refinar as

decisões estratégicas, ao capturar em detalhes uma grande variedade de possibilidades e identificar macrotendências e incertezas críticas do ambiente externo, bem como preconizar movimentos da concorrência e sinais de mudança do ambiente de negócios (GBN
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).

Complementam, portanto, as atividades de Inteligência Competitiva, mais especificamente na geração de conhecimento sobre o ambiente externo com conteúdo prospectivo: permitem antecipar ameaças e oportunidades para a organização e os movimentos de seus concorrentes, clientes e fornecedores, bem como mudanças/rupturas nas forças motrizes ou forças do macroambiente. Geus
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ressalta que uma das maiores contribuições que os processos de

formação da Estratégia, incluindo Inteligência Competitiva e Construção de Cenários, trazem para as organizações é a Aprendizagem. As experiências pelas quais as redes de analistas e decisores passam, ao elaborarem cenários prospectivos e análises competitivas para decisão, são únicas e proporcionam uma mudança em seus mapas mentais em relação à organização, aos mercados, aos concorrentes e fornecedores. Ampliam suas visões de mundo e do macroambiente de negócios, fornecendo imagens múltiplas para o futuro e uma visão sistêmica para as questões que estão sendo analisadas. Balanced Scorecard O conceito de balanced scorecard tem contribuído para ambas as áreas: Gestão do Conhecimento e Gestão Estratégica (Kaplan e Norton 75). O modelo consiste de um conjunto de indicadores da organização associados à visão e à estratégia empresarial, desde a formação da estratégia, passando pelo seu desdobramento nas diversas áreas da organização, até o controle estratégico e feedback para um novo ciclo. Tratam das seguintes dimensões: ! ! ! ! financeira clientes processos internos do negócio crescimento e aprendizagem

A última dimensão, associada mais diretamente à Gestão do Conhecimento, compreende basicamente objetivos estratégicos para treinamento e desenvolvimento de recursos humanos; tecnologia e desenvolvimento de equipes. Como exemplo, a Mobil Oil inclui nessa dimensão competências essenciais e habilidades específicas, além dos demais indicadores citados. Alguns autores na área de Gestão do Conhecimento têm se utilizado do sistema de Kaplan e Norton
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para medir ativos intangíveis. Vale destacar aqui o trabalho de Sveiby

77

, que criou 15

indicadores inovadores com esse propósito, e o caso da Skandia (Edvinsson e Malone empresa que tem mostrado grande originalidade para medir seu capital intelectual. CONSIDERAÇÕES FINAIS

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),

Buscou-se analisar a literatura recente sobre as áreas de Gestão do Conhecimento e Estratégia Empresarial, tendo em vista o desenvolvimento de um modelo que integre Gestão do Conhecimento, Inteligência Competitiva e Estratégia Empresarial para fins de aplicação em organizações que estejam atuando em ambientes hipercompetitivos ou atravessando novas realidades institucionais e regulatórias. Como esperado, a questão da aprendizagem organizacional, incluída nessa análise bibliográfica, mostrou-se uma forte aliada para o desenvolvimento e aplicação do modelo integrado. Como visto em uma primeira análise, é importante que a empresa explore o potencial de aplicação dos métodos e abordagens de Gestão do Conhecimento à formação de sua Estratégia Empresarial. São inúmeros os caminhos para se chegar até lá. A título de ilustração, apresenta-se a seguir uma das alternativas: ! elaboração de mapas de conhecimento sobre práticas e métodos de formação da Estratégia Empresarial ; ! elaboração de mapas de conhecimento referentes às práticas e métodos de Gestão do Conhecimento ; ! elaboração de mapas de conhecimento referentes às práticas e métodos de Inteligência Competitiva. Os resultados alcançados até aqui já permitem concluir que são inúmeras as possibilidades para as fases subseqüentes de desenvolvimento e aplicação propriamente dita do modelo. Drew
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sugere, por exemplo, uma nova modalidade de análise de portfolio que poderá ser

muito útil nessas próximas fases. A partir das bases conceituais do modelo integrado e de informações dos contextos internos e externos das organizações, construir o portfolio de conhecimentos para a formação da

Estratégia Empresarial é simples e consiste de responder as seguintes perguntas: ! o que a organização sabe que sabe? ! o que a organização sabe que não sabe? ! o que a organização não sabe que sabe? ! o que a organização não sabe que não sabe?

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Sua utilização pelas empresas permitirá mapear os conhecimentos necessários à formação da Estratégia Empresarial e à institucionalização das atividades de Inteligência Competitiva (conhecimentos e habilidades atuais e a desenvolver), assim como identificar novas oportunidades de aplicação dos conceitos e instrumentos de Gestão do Conhecimento, dentro de uma visão integrada e estratégica.

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