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Cuadernos de Administracin

ISSN: 0120-3592
revistascientificasjaveriana@gmail.com
Pontificia Universidad Javeriana
Colombia

Caldern Hernndez, Gregorio


Gerencia del talento humano en el sector pblico: anlisis en entidades pblicas de Manizales,
Pereira y Armenia
Cuadernos de Administracin, vol. 17, nm. 28, julio-diciembre, 2004, pp. 71-90
Pontificia Universidad Javeriana
Bogta, Colombia

Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=20502804

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GERENCIA DEL TALENTO HUMANO EN EL SECTOR PBLICO: ANLISIS EN ENTIDADES PBLICAS DE MANIZALES, PEREIRA Y ARMENIA

GERENCIA DEL TALENTO HUMANO


EN EL SECTOR PBLICO: ANLISIS EN
ENTIDADES PBLICAS DE MANIZALES,
PEREIRA Y ARMENIA*
Gregorio Caldern Hernndez**

*
El presente artculo se escribe a partir de la investigacin Caractersticas, perfil y proyecciones de la gerencia
del talento humano en el sector pblico de Manizales, Pereira y Armenia, llevada a cabo durante los aos
2000-2001, con la participacin de los estudiantes de la Especializacin en Gerencia de Talento Humano de
la Universidad de Manizales. Participaron los estudiantes Luz Piedad Arbelez, Julialba Bermdez, Jess A.
Bermdez, Luz Dary Gallego, Beatriz Gonzlez, Jairo Gutirrez, Piedad Cristina Tirado, Olga Marina Vlez y
Victha Luca Vera. El artculo se recibi el 21-04-2004 y se aprob el 22-11-2004.

**
Doctor en Administracin de Empresas y Direccin de Empresas, Universidad de Pablos Olavide de Sevilla,
2001; Magster en Desarrollo Educativo y Social CINDE Universidad Pedaggica Nacional, 1992; Magster
en Administracin, Universidad Eafit, 1998. Profesor asociado de la Universidad Nacional de Colombia, sede
Manizales. Lder del grupo de investigacin Cultura Organizacional y Gestin Humana, reconocido por
Colciencias. Correo electrnico: gregorio_calderon@yahoo.es

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GREGORIO CALDERN HERNNDEZ

RESUMEN A BSTRACT

La gestin del talento humano en el sector Human Talent Management In Govern-


pblico se ha centrado en la administracin ment Organizations: A Study Of Public
de personal, y poco se ha avanzado en la Agencies In Three Colombian Cities
gestin estratgica del rea y su aporte al (Manizales, Pereira And Armenia)
logro de los objetivos institucionales. Con la
finalidad de indagar sobre el aporte de la Human talent management in government
gestin humana al cumplimiento de la mi- organizations has traditionally focused on
sin del Estado, se realiz la presente inves- personnel management and little has been
tigacin en 39 entidades pblicas de las done concerning strategic management and
its relationship to institutional goals. On such
ciudades de Manizales, Pereira y Armenia,
a basis, the Colombian Agency for Public
cuyas preguntas centrales fueron: cul es
Service has formulated some guidelines
el perfil de los gerentes de talento humano
aimed at correcting such situation. As a
en las entidades objeto de estudio? Cul es
contribution to the establishment of the role
el aporte de las reas de recursos humanos of human talent management in the achieve-
a la gestin estratgica de las entidades? ment of the State misin, this research was
Cmo estn las prcticas de talento huma- undertaken to answer some questions about
no en el sector estudiado? Lo encontrado the reality of 39 state-led organizations in the
muestra un desfase significativo entre el Colombian cities of Manizales, Pereira and
deber ser y lo que efectivamente hacen en Armenia. The main questions were: What is
estas reas las entidades departamentales y the profile of the human talent managers that
municipales. Puede afirmarse que la gestin work at the organizations under study? What
humana en las organizaciones estatales es- is the contribution of human resource areas
tudiadas est en deuda frente a las expecta- to the strategic management of such organi-
tivas de los altos directivos institucionales y zations? What are the human talent practices
a los avances y desarrollos tericos de la in State-led organizations? Findings suggest
disciplina. En las reas de talento humano la the existence of a significant gap between
funcin tradicional de carcter administra- the ideal and the real status of human resource
tivo y poco aportan al desarrollo estratgico areas in state and municipal organizations.
de las organizaciones. Human management in these organizations
is precarious if compared to the expectations
Palabras clave: talento humano, gerencia of higher managment and the theoretical and
de talento humano, sector pblico, prcti- technical advances. Human talent areas are
cas de talento humano, gestin estratgica still focused on traditional administrative roles
de talento humano. and contribute little to the strategic develop-
ment of government organizations.

Key words: Human talent, human talent


management, public organizations, human
talent practices, strategic management of
human talent.

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Introduccin ellas mismas terminarn reviviendo las vie-


jas estructuras, las viejas leyes y los anti-
Los procesos de transformacin organiza- guos procedimientos y trmites; en fin, la
cional producto de la globalizacin, la cre- vieja manera de administrar (Crdenas,
ciente complejidad e incertidumbre en el en- 1992).
torno mundial y el triunfo del neoliberalismo
como corriente ideolgica se han converti- Con la finalidad de indagar el aporte que
do en una urgencia para las organizaciones pueda hacerse desde la gestin humana al
pblicas, que deben responder a las necesi- cumplimiento de la misin del Estado, se
dades de los ciudadanos, a la generacin de realiz una investigacin en 39 entidades
bienestar colectivo y al desarrollo del pas pblicas de las ciudades de Manizales,
(Aldana et al., 1996). Adems, aparte de que Pereira y Armenia, cuyas preguntas cen-
deben hacerlo desde los criterios de una trales fueron: cul es el perfil de los ge-
nueva gerencia pblica, a los tradicionales rentes de talento humano en las entidades
criterios de economa, eficiencia y efectivi- objeto de estudio? Cul es el aporte de las
dad tienen que agregar los de equidad so- reas de recursos humanos a la gestin es-
cial, excelencia y sostenibilidad (Osborne y tratgica de las entidades? Cmo estn las
Gabler, 1997). prcticas de talento humano en el sector
estudiado?
En esta nueva visin de la gestin de lo p-
blico se trasciende de la simple idea, un tan- El objetivo es establecer las caractersticas
to reduccionista, de aplicar la ley y se de la gerencia del talento humano en el sec-
cambia por la obligacin del logro de re- tor pblico y las razones que impiden o li-
sultados, bajo un paradigma posburocrtico mitan su capacidad de accin sobre la gestin
que implica, entre otras cosas, incremento humana de las entidades. Los investigado-
de la flexibilidad, desarrollo de la competen- res asumieron las siguientes premisas:
cia, mayor responsabilidad ante los ciuda-
danos, mejor gerencia de recursos humanos, Existe una actitud marcada en la geren-
uso de la tecnologa informtica y fortaleci- cia de talento humano de no puede ha-
miento de las funciones de direccin cerse por ser pblico, es decir, las
(Vargas, 1998: s. p.). normas y leyes se han convertido ms
en disculpa para no actuar, que en el
Estudiosos de la competitividad y la efica- instrumento para poner en prctica los
cia (Pfeffer, 1998; Barney, 1991; Conner y principios y valores fundamentales del
Ulrich, 1996) han demostrado que no basta Estado. Esto es, no se aplica el princi-
con intervenir la tecnologa, los procesos y pio de que las reglas definen restriccio-
las estructuras organizacionales si no se in- nes sobre algunas conductas y legitiman
vierte en el motor de ellas: las personas y la otras, de manera que son una manera
cultura organizacional. En el sector pblico de construir comportamientos colecti-
es especialmente vlida esta premisa, pues vos que debern ser socialmente acep-
si la mentalidad de las personas no vara, tados (Dvila, 1985: 146).

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GREGORIO CALDERN HERNNDEZ

La ausencia de una adecuada cultura 1. Contexto y metodologa de la


poltica y administrativa ha dado lugar investigacin
a que factores exgenos de carcter
politiquero incidan negativamente en la Con el fin de conocer las caractersticas de
administracin pblica. la gestin humana en las organizaciones del
Se reconoce el surgimiento de un para- sector pblico, se llev a cabo una compa-
digma emergente, denominado nueva racin emprica en 39 entidades que tuvie-
gestin pblica, que pretende asumir ran las siguientes caractersticas: estar
principios del management en la admi- localizadas en las ciudades de Manizales,
nistracin de lo pblico (valos, 1994, Pereira y Armenia; ser de orden departamen-
y Guerrero y Hernndez, 1999). tal o municipal, es decir, se excluyeron las
La gerencia de talento humano requie- organizaciones del orden nacional as con-
re una transformacin cultural, que le taran con dependencias en esta rea geo-
permita definir estrategias enfocadas grfica, y tener una estructura bsica para
en las personas, a fin de que propendan la gestin de talento humano, independiente
por el desarrollo de sus talentos y ha- del nombre que en la organizacin tenga di-
bilidades personales, lo que implica cha estructura. En el Cuadro 1 aparecen las
cambiar modelos mentales, operativos instituciones objeto de estudio segn el ca-
y estratgicos. rcter de la entidad.

Cuadro 1
Instituciones objeto de estudio

Carcter Manizales Pereira Armenia Total


Total entidades 23 19 19 61
Municipal 6 6 5 17
Municipal 4 6 3 13
Descentralizada
Departamental 5 2 7 14
Departamental 8 2 3 13
Descentralizada
Otro tipo 2 1 3
Fuente: elaboracin propia basndose en los resultados de la investigacin.

Se utiliz, por un lado, un cuestionario ca y las prcticas de gestin de recursos


orientado al director de gestin de talento humanos, y por otra, una entrevista con
humano (jefe de personal, director de re- una gua semiestructurada que se aplic a
cursos humanos, gerente administrativo o los directores o gerentes de las institucio-
de personal, etc.), que tena por finalidad nes, para captar las percepciones de ellos
establecer las caractersticas de la geren- en relacin con el rea de recursos huma-
cia de talento humano, la gestin estratgi- nos, las expectativas frente a esta funcin

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y las acciones de mejoramiento que pro- das al cruzarla con datos de las oficinas
ponen al respecto. seccionales del Departamento de la Funcin
Pblica. De manera intuitiva puede afirmar-
Los cuestionarios fueron aplicados median- se que esta falla ya de por s muestra uno de
te entrevistas efectuadas directamente por los problemas de la gestin de talento hu-
los miembros del equipo investigador. Es de mano en el sector pblico: ausencia de sis-
anotar que debi ser descartada la variable temas de informacin confiables y actuali-
nmero de funcionarios por tipo de vincu- zados. La informacin sobre nmero de
lacin, por su falta de confiabilidad, a pe- encuestas por ciudad y tipo de informante
sar de su indudable valor para el anlisis. figura en el Cuadro 2. Aunque se esperaba
Esto se decidi tanto por las inconsisten- entrevistar a todos los gerentes o directo-
cias internas de la informacin suministra- res, solamente 27 de ellos respondieron la
da como por las grandes diferencias halla- entrevista.

Cuadro 2
Encuestas realizadas por ciudad

Manizales Pereira Armenia Total


Gerentes o directores entidades 10 5 12 27
Jefes de talento humano 15 11 13 39
Total 25 16 25 66
Fuente: elaboracin propia basndose en los resultados de la investigacin.

2. Revisin de la bibliografa (1998: s. p.). Igualmente, la necesidad de


una gestin humana realizada con criterios
2.1 La gerencia de talento humano cientficos es reconocida en sentencias de
la Corte Constitucional:
en el sector pblico
La funcin pblica slo es posible con un
La importancia de la gestin humana no slo
es una necesidad organizacional, es tambin adecuado tamao del Estado y control
un mandato de la Constitucin (en el Cap- burocrtico. Nada de lo dicho podra
tulo 2 del Ttulo V hay diez artculos orien- concluirse a cabalidad sin un aparato estatal
tados a la funcin pblica). La importancia diseado dentro de claros criterios de merito
que la Carta otorga al talento humano en la y eficiencia, para lo cual no resulta necesario,
gestin pblica la interpreta Younes cuando su excesivo tamao ni un frondoso rbol
afirma: Fue, pues, deseo del constituyente burocrtico, sino una planta de personal
de 1991, que los servidores del Estado co- debidamente capacitada y organizada de
lombiano, sean gerenciados con la aplica- forma tal que garantice niveles ptimos de
cin de los principios cientficos que rendimiento. (C-391 de 1993, magistrado
informan la ciencia del manejo de personal... ponente Jos Gregorio Hernndez)

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GREGORIO CALDERN HERNNDEZ

En el presente apartado se pretende revisar Otros aspectos propios de la administracin


cmo ha sido la administracin de personal de personal que no son tratados por las nor-
y qu tanto se est aproximando a una ge- mas de la carrera, como la remuneracin y
rencia de talento humano en la realidad na- el rgimen disciplinario, tambin se encuen-
cional. tran reglamentados por el sistema.

2.2 La administracin de personal En su concepcin, la carrera administrativa


en Colombia se orienta a garantizar la efi-
Tradicionalmente, la preocupacin de la ges- ciencia de la administracin pblica, la igual-
tin humana en el sector pblico del pas se dad de oportunidades a los colombianos para
ha concentrado en la denominada adminis- acceder a formar parte de la funcin pbli-
tracin de personal, es decir, en prcticas de ca y la proteccin del funcionario contra
relaciones industriales, ms que en la geren- abusos, es decir, ni la filiacin poltica ni
cia del talento humano. La base terica sobre cualquier otra consideracin diferente al
la cual se fundamenta esa administracin de mrito son tomadas como base para la vin-
personal es el modelo burocrtico, segn el culacin, la permanencia, el ascenso o el
cual la eficiencia es determinada, en una am- retiro de la funcin pblica.
plia medida, por la reglamentacin.
Sin embargo, la existencia de esta normativi-
dad no es garanta de que la gestin de los
Hasta 1938, el presidente de la Repblica
procesos de personal haya sido transparente
tena la facultad de nombrar y remover los
en el pas: As pues, terica y prcticamen-
funcionarios del gobierno central, lo que
te, puede existir un servicio civil sin carrera
haca primar los intereses polticos y las re-
administrativa, como en Colombia, donde
comendaciones sobre los mritos y las ca-
existe slo el primero, pues la carrera admi-
pacidades, y hizo que la funcin pblica se
nistrativa se regula en las normas pero en la
convirtiera en botn para el grupo domi-
prctica no opera (Younes, 1998: 177). Dado
nante y recompensa para pagar servicios en
lo anterior, las principales dificultades y pro-
la lucha partidaria (Younes, 1998: 158). blemas que ha tenido la aplicacin de la ca-
rrera en Colombia se pueden sintetizar en los
Como alternativa a esta situacin surge la siguientes aspectos:
carrera administrativa, que adquiere el ca-
rcter constitucional a raz del Plebiscito de
Las prcticas y los vicios de la poltica
1957, y que a travs de su evolucin y has-
en el pas, que bien por corrupcin o por
ta el presente siempre ha pretendido ser un
clientelismo, dificultan la aplicacin de
sistema tcnico de administracin de per-
las normas. La intervencin poltica es
sonal que regula los procesos en el sector uno de los factores que ms ostensible-
pblico: seleccin (concursos, convocato- mente ha impedido la implantacin de los
ria, reclutamiento, pruebas, lista de elegibles sistemas de servicio civil y carrera ad-
y perodo de prueba); evaluacin de desem- ministrativa en el pas, y persiste an
peo y calificacin de los empleados, est- como obstculo de todos los esfuerzos
mulos y capacitacin, y retiro del servicio. sobre el particular (Younes, 1998: 162).

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La falta de preparacin en los jefes im- nidamente, se convirtieron en mecanis-


pide que ellos comprendan, acepten y mos para favoritismos polticos.
apliquen las normas de carrera. La distorsin de la esencia de la carrera
La falla en la estructuracin de la ca- administrativa la hace ver ms como un
rrera, especialmente en sus inicios, mal necesario, que como una alternati-
como fue la excesiva concentracin va para mejorar la eficiencia y la efica-
de algunas funciones en el Departa- cia del Estado:
mento Administrativo del Servicio Ci-
vil, como se denominaba en ese Se ha comprobado igualmente que a menudo
entonces, debilit a los jefes de las las disposiciones que tienden a proteger al
unidades de personal de los organis- empleado contra las destituciones inspiradas
mos y gener en ellos actitudes nega- en razones polticas, se han usado indebida-
tivas frente a la carrera. mente con el objeto de mantener en sus car-
La creencia de que bastaba con regla- gos a muchos empleados deficientes e
mentar los procesos, a travs de las nor- incompetentes, lo cual ha dado como
mas, dej vacos en aspectos propios resultado en algunos sectores que el hecho
de la gerencia del talento humano, como de pertenecer a la carrera administrativa sea
son la racionalizacin, la modernizacin en realidad mirado ms bien como sospecha
y la actualizacin. Es de anotar que este o desconfianza antes que como prueba de
aspecto se ha considerado en las lti- competencia y de mritos individuales.
mas normas, pero sus efectos an no (Informe de la Misin Currie, en 1952, citado
se presentan. por Younes, 1998: 157)

La incertidumbre en la aplicacin de las


Tan slo en 1984, por un paro de trabajado-
normas persiste, dado que son modifi-
res estatales, se da una incorporacin masi-
cadas con mucha frecuencia; tanto as
va de funcionarios a la carrera: hasta esa
que algunas no han sido debidamente
fecha, el porcentaje de funcionarios pbli-
reglamentadas, y muchas de ellas ge-
cos que haba sido incorporado al sistema
neran ambigedad en quienes tienen que
era mnimo (Crdenas, 1994: 465).
aplicarlas.
La poca cobertura de la carrera se con- La confusin en el concepto de estabi-
virti en un impedimento, pues slo lidad se ha convertido en inamovilidad
hasta 1992 se incluyeron los funcio- de funcionarios incompetentes.
narios de los rdenes departamental y
municipal. El desconocimiento en la aplicacin de
las normas, sumado a la rigidez del sis-
Las excepciones que restringen la ca- tema burocrtico y a ineficiencias en los
rrera y que en muchos casos pasaron responsables, convirtieron la carrera en
de ser excepciones a convertirse en la una carga para la gerencia del talento
norma, como la suspensin por el Es- humano y un costo para el Estado, pues
tado de sitio o Estado de excepcin y la muchas demandas se pierden por fallas
provisionalidad que se extenda indefi- en los procesos.

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2.3 La gerencia de talento humano sario que la alta direccin en cada caso haga
precisiones acerca de lo que se espera so-
La preocupacin por el recurso humano en cialmente de la respectiva organizacin y que
el sector pblico se concentra en su marco promueva la participacin de sus colabora-
legislativo, el cual se ha limitado a los aspec- dores en la definicin de metas mensurables
tos funcionales con una significativa rigidez objetivamente. (Crdenas, 1994: 5)
burocrtica, de manera que los lderes de las
unidades de personal en los diferentes orga- 2.3.2 Obsolescencia del modelo
nismos del Estado se han dedicado al trabajo de gestin
operativo y slo excepcionalmente se han
constituido en unidades consultivas o aseso- El modelo que tradicionalmente se ha con-
ras. Ms all de los problemas de administra- siderado propio del sector pblico ha sido el
cin de personal, pueden sintetizarse cuatro de la racionalidad burocrtica, una de cuyas
problemas de la gerencia del talento humano caractersticas es la obligacin del individuo
en el sector pblico colombiano: de ajustarse a las condiciones del trabajo, lo
cual restringe la satisfaccin de sus necesi-
2.3.1 Falta de desarrollo de directivos dades, especialmente en cuanto a enrique-
cimiento de la tarea y autorrealizacin. Se
No siempre en el sector las personas que agrega a ello la ausencia de delegacin de
son nombradas en direccin de recursos gestin, encubierta por una supuesta des-
humanos son especialistas en el tema, a lo centralizacin funcional, que corresponde
cual se suma una caracterstica tpica de la ms al concepto de desconcentracin, que
administracin pblica, y es el poco est- realmente a una asignacin de funciones
mulo para asumir riesgos, lo que a su vez gerenciales:
limita las propuestas innovadoras y creativas
en la gestin humana. En mltiples ocasio- Mientras en los pases desarrollados el tema
nes el problema no se encuentra en la nor- de la carrera administrativa est prctica-
ma, sino en su aplicacin, como es el caso mente superado, enfocndose ms bien a la
de la evaluacin de desempeo, que no siem- discusin hacia la flexibilizacin de las enti-
pre es asumida con la responsabilidad y la dades estatales para dar mejores respuestas
entereza que esta importante funcin del di- a las demandas de la comunidad, en nues-
rectivo implica. tros pases la preocupacin por tecnificar
el manejo de personal desde el punto de vis-
Otro factor por superar es la ausencia de ta de la racionalidad burocrtica sigue vi-
planes estratgicos, no slo en relacin con gente. (Crdenas, 1994: 18)
el talento humano, sino incluso con las mis-
mas organizaciones pblicas: 2.3.3 Cultura del funcionario pblico

Ya no es posible limitarse a lo estatuido en En Colombia se carece del orgullo de ser


decretos y resoluciones, posiblemente ex- funcionario pblico, pues su trabajo no tie-
pedidos aos y dcadas atrs [...] es nece- ne reconocimiento; por el contrario, se ge-

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neraliza injustamente y se caracteriza como humanos al servicio del Estado. Existe un


ineficiente, incapaz y deshonesto. A esto se conjunto de rganos o entidades que tienen
suma la falta de una cultura de lo pblico y diversas responsabilidades en su definicin y
del servicio en el empleado estatal, adems aplicacin: el Congreso de la Repblica, la
de una concepcin de lealtad hacia el jefe Presidencia de la Repblica, la Rama Juris-
poltico, antes que a la organizacin y al jefe, diccional (en cuanto tiene que definir el dere-
como fruto del modelo clientelista de vin- cho), la Comisin Nacional del Servicio Civil,
culacin a la funcin pblica: el Departamento Administrativo de la Funcin
Pblica, las Comisiones de Personal, la Es-
El problema desde el punto de vista de mane- cuela Superior de Administracin Pblica y
jo de tales funcionarios no es entonces slo las unidades de personal de cada organismo.
de carcter tcnico: hay que motivarlos para
que desarrollen habilidades para responder a 2.4.1 Evolucin de la funcin pblica
las expectativas puestas en ellos, debido a los en Colombia
cargos de servicio pblico que ocupan. El
problema de fondo es de carcter social y Pueden establecerse cuatro hitos en el de-
poltico: transformar el contexto en el que sarrollo de la funcin pblica en el pas: el
los funcionarios se desempean, de modo que primero, enmarcado por la Ley 165 de 1938,
la desmotivacin derivada de la crisis de legi- es un primer intento en la bsqueda de una
timidad que vive el Estado, sea sustituida por administracin tcnica de los recursos hu-
el orgullo de formar parte de unas entidades manos vinculados con la administracin
comprometidas eficazmente con el cambio pblica. Vale la pena recordar cules fueron
social. (Crdenas, 1994: 6) las causas del fracaso de este primer es-
fuerzo. En concepto de Younes:
2.3.4 Prdida de la misin
institucional Falta de actitudes positivas tanto de parte
de los jefes administradores como de los
La prdida de la misin institucional se da propios funcionarios frente a la carrera. Por
por falta de continuidad en los procesos y un lado, estos ltimos fueron negativos con-
como consecuencia de la multiplicidad de dicionados por la inamovilidad que ella pre-
tipo de vinculaciones, por ejemplo, los nom- dicaba, y con los primeros ocurri lo propio
bramientos provisionales, los de libre nom- por su impreparacin para administrar el sis-
bramiento y remocin, los supernumerarios tema, a lo cual hay que agregar la escasez
y los contratistas. Este problema tambin de recursos presupuestales y ausencia de
se presenta por la ausencia de una cultura personal idneo. (1998: 156)
de la planeacin a largo plazo.
El segundo momento est determinado por
2.4 La funcin pblica en Colombia el Plebiscito de 1957, que eleva la carrera
administrativa al plano constitucional; la Ley
Se entiende como funcin pblica los reg- 19 de 1958, que desarrolla la reforma consti-
menes aplicables al manejo de los recursos tucional y reorganiza la administracin pbli-

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GREGORIO CALDERN HERNNDEZ

ca, crea el Departamento Administrativo del En diciembre de 1998 se expide la Ley 489
Servicio Civil, la Comisin Nacional del Ser- o estatuto bsico de organizacin y funcio-
vicio Civil y la Escuela Superior de Adminis- namiento de la administracin pblica y en
tracin Pblica, y el Decreto Ley 1732 de agosto de 1999 el Decreto 1444 reestructu-
1960, que clasifica los empleos en libre nom- ra el Departamento Administrativo de la Fun-
bramiento y los de carrera y que establece cin Pblica y le asigna la responsabilidad
como eje de sta la seleccin tcnica de per- de fijar polticas de gestin del talento hu-
sonal (igualdad y mrito personal). mano en torno de todas sus prcticas admi-
nistrativas.
El tercer punto de desarrollo lo constituye el
Decreto 2400 de 1968, que regula la admi- Este conjunto de normas significa un avan-
nistracin del personal civil de la rama Eje- ce en la administracin de la gestin del ta-
cutiva, y su Decreto Reglamentario 1950 de lento humano en el Estado, en la medida en
1973 sobre la carrera administrativa. Los prin- que se pretende obtener valor agregado en
cipales avances, siguiendo a Younes (1998), cada uno de los servicios que prestan los
fueron descentralizar la seleccin a las uni- funcionarios pblicos. Se observa un paso
dades de personal de cada organismo, pasar de lo normativo hacia el desarrollo de un
de un estatuto para funcionarios de carrera a concepto de gerencia pblica.
un reglamento de administracin de personal
y lograr un nuevo aporte a la seguridad so- 2.4.2 Visin actual segn la
cial (jubilacin para quienes cumplieran 65 normatividad vigente
aos) y la representacin de los empleados
en las comisiones de personal.
Los cambios presentados en la reorganiza-
cin de la administracin pblica revelan un
El ltimo hito se inicia con la promulgacin
giro radical en la concepcin sobre el ma-
de la Constitucin Nacional y los desarro-
nejo del personal. En trminos de Crdenas
llos de la ltima dcada del siglo pasado: la
(1992), es pasar del qu y el cmo al por
Ley 27 de 1992 (derogada por las nuevas
qu y al para qu, lo cual no es un juego de
normas); la Ley 200 de 1995, por la cual se
palabras, pues lo importante ya no son la
adopta el Cdigo Disciplinario nico, y la
estabilidad laboral y el sistema de ascensos
Ley 443 de 1998 sobre normas relativas a la
carrera administrativa y sus decretos com- y remuneracin per se, sino la contribucin
plementarios: Decreto 1567, que crea el sis- de un personal motivado al cumplimiento de
tema nacional de capacitacin y sistema de objetivos estratgicos de la organizacin.
estmulos para empleados del Estado; De-
creto 1568, sobre el rgimen procedimental Dicho en otras palabras, se pasa de una ad-
para actuaciones administrativas ante auto- ministracin de personal a una gerencia del
ridades del Sistema Nacional de Carrera talento humano y las normas suministran las
Administrativa y de la Funcin Pblica, y herramientas para hacerlo: el Sistema Na-
los decretos reglamentarios: 1570, 1571 y cional de Capacitacin (red interinstitucional
1572 de 1998. Este ltimo modificado por de formacin y capacitacin, Plan Nacional
el Decreto 2504 de 1998. de Formacin y Capacitacin), el sistema

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GERENCIA DEL TALENTO HUMANO EN EL SECTOR PBLICO: ANLISIS EN ENTIDADES PBLICAS DE MANIZALES, PEREIRA Y ARMENIA

de estmulos (programas de bienestar so- cutiva (artculo 59 de la Ley 443 de


cial para los empleados y sus familias, pro- 1998), de las cuales afirma Younes: La
grama de incentivos y banco de xitos), la importancia de estas unidades depende
Escuela de Alto Gobierno y el Sistema Ge- en gran medida del desborde que se lo-
neral de Informacin Administrativa. gre en las funciones tradicionales de
registro y archivo para avanzar en las
Igualmente, al analizar los trabajos que ha modernas tareas de desarrollo de los
iniciado el Departamento Administrativo de recursos humanos (1998: s. p.).
la Funcin Pblica Lineamientos genera- Las funciones establecidas al Departa-
les para el sistema de desarrollo administra- mento Administrativo de la Funcin P-
tivo (2000a) y Herramientas de apoyo para blica, especialmente a la Direccin
en la elaboracin de los planes sectoriales General del Talento Humano (artculo
de desarrollo administrativo (2000b) se 14 del Decreto 1444 de 1999).
observa la decisin poltica y la capacidad
tcnica para asumir una concepcin moder- Los lineamientos generales para el Siste-
na y cientfica de la gestin humana en el ma de Desarrollo Administrativo plantea-
Estado y se percibe la intencin de trascen- dos por el Departamento Administrativo
der la funcin de seleccin y mantenimiento de la Funcin Pblica que, entre otros,
de recursos humanos para adelantar accio- establece (en referencia al acpite Ges-
nes tendientes a lograr una nueva cultura or- tin y desarrollo del talento humano):
ganizacional acorde con los tiempos de Realizar un balance del Estado actual
modernidad y globalizacin actuales, desa- de las habilidades gerenciales de los ge-
rrollar competencias en los empleados, fo- rentes y directivos [] y disear estra-
mentar valores que permitan la calidad del tegias orientadas a crear y fortalecer las
servicio, promover el trabajo en equipo, lo- habilidades gerenciales de los directivos
grar el bienestar laboral y obtener un clima (2000a: 24).
propicio para la creatividad y el mejoramien-
to permanente. La importancia que las lti- La preocupacin que resulta es si existe en
mas normas dan al mbito estratgico de la los responsables de gestionar los recursos
gerencia pblica se puede observar al menos humanos en cada organismo la idoneidad y
en cuatro aspectos: la voluntad para trascender la aplicacin
burocrtica de las normas o, por el contra-
rio, se continuar culpndolas de la incapa-
La Escuela de Alto Gobierno estable-
cidad o el temor para actuar pues, como
cida por la Ley 489 de 1998, artculos
plantea Perrow, citado en Dvila: Como
30 y 31 fue pensada para brindar apo- tales, las reglas en s mismas no son bue-
yo a la alta gerencia de la administra- nas, ni malas. E incluso no son tampoco
cin pblica y a travs de ella se puede importantes. Es solamente porque se han
fomentar una verdadera gerencia del convertido en chivos expiatorios de otros
talento humano. problemas, que se torna tan difcil de adivi-
La importancia de las unidades de per- nar y analizar aquello en que gastamos tanto
sonal de cada organismo de la rama Eje- de nuestro tiempo (1985: 23).

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3. Hallazgos cluida la falta de reconocimiento en la labor


y el bajo salario del cargo. La formacin de
3.1 Perfil del gerente de talento pregrado de los gerentes de talento humano
humano se concentra en cuatro profesiones: dere-
cho, economa, ingeniera y administracin
Los gerentes de talento humano son perso- (80% de los gerentes).
nas relativamente jvenes, el 55% de ellos
son menores de cuarenta aos y tienen am- En cuanto a la actualizacin en los ltimos
plia trayectoria en el sector pblico (el 66% dos aos, los gerentes de talento humano han
de ellos lleva ms de cinco aos vinculado recibido cursos en desarrollo humano (33%),
al Estado), pero cuentan con relativa poca planeacin estratgica (23%), derecho labo-
experiencia en el cargo (el 74% tiene menos ral (22%) y en herramientas de gestin (18%).
de cinco aos trabajando en el campo de los En el Cuadro 3 se comparan algunos indica-
recursos humanos). dores de los perfiles de gerentes de talento
humano entre los sectores pblico y priva-
El 58% espera retirarse de esta funcin en do. La informacin del sector privado co-
el corto plazo y las razones, argumentadas rresponde a una investigacin realizada en
por las tres cuartas partes de ellos, fueron empresas del occidente colombiano (Calde-
las expectativas laborales no cumplidas, in- rn, Echeverri, Hoyos y Meja, 1998).

Cuadro 3
Caractersticas de gerentes de talento humano
Caractersticas Sector privado (%) Sector pblico (%)
Menores de 40 aos 68,0 55,0
Ms de cinco aos de experiencia en 59,0 26,0
Recursos Humanos
Posgraduados 38,5 13,1
Proporcin de mujeres 50,6 47,5
Fuente: elaboracin propia basndose en los resultados de la investigacin y en Caldern, Echeverri, Hoyos y
Meja (1998).

3.2 Estructura, tipo de labor nivel (el 64% son directores, subdirectores,
y recursos secretarios de despacho o jefes de perso-
nal), pero al profundizarse sobre esta situa-
cin, la realidad muestra a directivos con
El 76% de los responsables del rea de ta-
otras responsabilidades y compromisos di-
lento humano se reporta directamente a la ferentes a la gestin humana, que les de-
gerencia o direccin general de la institu- mandan mayor tiempo y en no pocas
cin y son funcionarios con cargo de alto ocasiones mayor inters.

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Slo la cuarta parte de las entidades tienen rea es de mucho impacto positivo para la
un cargo de jefe de personal. Esto se refleja alta direccin, para el 66% es simplemente
en que el 16% de las organizaciones tiene importante y para el 5% representa poca tras-
en la funcin de gestin humana a personas cendencia. Se encontr tambin que un 42%
sin cargo directivo: coordinadores o auxi- de los gerentes de talento humano considera
liares. La labor estratgica de estas reas es que existe poca o ninguna coherencia entre
escasa: el 70% de los gerentes de talento los planes de accin de su dependencia con
humano reconoci dedicar menos de la ter- las metas organizacionales
cera parte de su tiempo a una funcin estra-
tgica, pues las tareas operativas y la La percepcin actual de los directores o
necesidad de atender otras responsabilida- gerentes generales se puede observar en el
des se lo impide. El 30% restante manifiesta Grfico 1, que resalta el inters puesto en la
que dedica entre la tercera parte y la mitad atencin a los empleados y a la gestin ad-
del tiempo a funciones estratgicas. ministrativa, lo cual contrasta con lo espe-
rado por ellos del rea hacia el futuro (Grfico
En trminos generales, los gerentes de ta- 2) y que es una expectativa estratgica. Se
lento humano manifiestan que los recursos profundizar en este aspecto el apartado de
asignados se constituyen en una limitacin discusin e interpretacin de resultados.
para hacer un trabajo que estratgicamente
apunte al cumplimiento de la funcin pbli- 3.4 Autonoma y reconocimiento
ca: ante la pregunta de cul es el mayor in-
conveniente para la gestin, las respuestas La posibilidad de influir mediante la formu-
fueron, en su orden, la resistencia al cam- lacin de polticas de personal es relativa-
bio de los empleados y la ausencia de recur- mente escasa en el sector pblico: slo el
sos financieros; entre tanto, cuando se le 8% considera que tiene autonoma para fi-
indag directamente por la suficiencia de jarlas y un 29% lo hace mediante procesos
recursos, el 42% considera que faltan re- concertados y al 63% restante se les sale de
cursos humanos, el 42% se queja de recur- su mbito, bien por la centralizacin en el
sos econmicos, el 32% siente que faltan Consejo de Gobierno o los directores gene-
recursos tecnolgicos y el 50% piensa que rales, bien porque lo hacen los jefes a quie-
las normas (recurso intangible) limitan ms nes ellos reportan.
que facilitan la posibilidad de gestin.
En cuanto a la toma de decisiones, se les for-
mularon dos preguntas a los encargados de
3.3 Percepcin de los aportes
esta rea: la primera se refera a s se les te-
del rea na en cuenta para la toma de decisiones y
cambios en su rea y la segunda sobre quin
La percepcin de los aportes del rea fue in- decide frente a propuestas sobre desarrollo
dagada desde dos perspectivas: la de los pro- del talento humano. En la primera se observ
pios gerentes de talento humano y la de los que se sienten tenidos en cuenta, pues el
directores generales. El 29% de los gerentes 75% percibe que siempre su opinin tiene
de gestin humana considera que la labor del valor para la organizacin; pero en la segun-

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da se detecta que slo en el 10% de los casos el 56% restante las decisiones las toman sus
decide el gerente de talento humano, en un superiores.
34% de veces se hace concertadamente, en
Grfico 1
Percepcin de los gerentes generales

Mejoramiento del
personal y
organizacional ; 21%

Nmina ; 6%
Capacitacin ; 11%
Seleccin ; 6%

Posicionar mejor en el
rea de organizacin
Motivacin; 11% ; 6%

Bienestar Social ;
Calidad del Servicio ; Clima Organizacional ; 11%
11% 11%

Fuente: elaboracin propia basndose en los resultados de la investigacin.

Grfico 2
Expectativas de los gerentes generales

Gestin basada en
procesos 15%
Generar una cultura de
legitimidad 5%

Lograr cambios hacia la


Mejoramiento de la calidad
voluntad y compromiso de
en el servicio 15%
todos 20%

Mejorar Personas
(Desarrollo Humano) para
Que su labor sea ms tener mejores funcionarios
estratgica 10% 15%
Gestionar mayor
capacitacin para ms
competitividad 20%

Fuente: elaboracin propia basndose en los resultados de la investigacin.

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3.5 Prcticas en gestin ms crtico tanto en estructuracin


de recursos humanos como en aplicacin
La evaluacin del desempeo es reali-
En el Cuadro 4 se observa el porcentaje zada primordialmente para cumplir con
de entidades que tienen bien estructuradas el requisito legal (40%). As, slo en un
las prcticas en gestin de recursos hu- 17% es empleada para planes de mejo-
manos y, adems, aplican cada uno de los ramiento y en un 13%, para detectar
procesos. necesidades de capacitacin.

Cuadro 4 En general, la descripcin de los cargos,


Empresas con procesos bien la determinacin de deberes y responsabi-
estructurados y aplicados lidades y el perfil de los cargos estn bien
Porcentaje documentados en la mayora de las enti-
Procesos
de empresas dades (87%), en menor proporcin lo es-
Seleccin 40 tn las tareas (76%) y las relaciones de
Induccin 33 autoridad (71%). El rea mantiene buenas
Entrenamiento 33 relaciones con las otras unidades de la or-
Capacitacin 60
ganizacin en la mayora de las institucio-
Evaluacin 55
nes (87%) y la informacin que requiere
Rgimen disciplinario 60
para el funcionamiento fluye oportuna y
Bienestar 58
Comunicacin 39 adecuadamente al menos en el 61% de
Salud Ocupacional 71 ellas.
Sistema de estmulos 20
Fuente: elaboracin propia basndose en los resulta- Predomina un estilo participativo de direc-
dos de la investigacin. cin (74% de las unidades) e igual propor-
cin de gerentes de talento humano
No obstante, en relacin con este tema son considera que se da autonoma a los cola-
preocupantes tres aspectos: boradores para que busquen soluciones a
problemas que pueden ser resueltos sin la
La notoria ausencia de canales amplios participacin de los jefes. Por otra parte, en
deliberados, suficientes e idneos para cuanto a procesos requeridos para estruc-
dar a conocer las directrices organiza- turar adecuadamente el trabajo de gestin
cionales. humana, sus directores identificaron tres
Los pocos estmulos existentes en las categoras: en la primera se incluyen trabajo
entidades. En contraste con lo expre- en equipo y comunicacin efectiva, la se-
sado por los gerentes de talento huma- gunda comprende liderazgo y toma de deci-
no, pues el 69% afirm que hay siones y, por ltimo, otra abarca la de
estmulos y reconocimiento a los em- resolucin de conflictos.
pleados, en la realidad es el proceso

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3.6 Restricciones y problemas para conformado por la resistencia al cambio, las


la gestin restricciones presupuestales y las condicio-
nes polticas. En un segundo nivel se cata-
En el mbito de la gestin humana (Grfico logan la autonoma y las relaciones con las
3) existe un grupo de factores crticos otras reas.

Grfico 3
Problemas crticos para la gestin humana

C ondiciones polticas
Falta apoyo D irectivo 18%
7%

M anejo presupuestal P oca colaboracin -


y Financiero 21% G rupo de trabajo 4%

R elaciones con otras


reas 11%

A utonom a 14%
R esistencia alcam bio
25%

Fuente: elaboracin propia basndose en los resultados de la investigacin.

Restringiendo la misma pregunta al mbito 4. Discusin e interpretacin


de los programas especficos, los proble- de resultados
mas que se consideran ms relevantes son,
en orden de importancia, aquellos relacio- 4.1 Perfil de los gerentes de talento
nados con cultura y clima organizacio-
nal(43%), tales como apata de los humano
empleados, falta de compromiso, resisten-
cia al cambio, falta de autonoma real, en- El perfil encontrado en el lder de talento
tre otros; as mismo se plantea como humano es una caracterstica tpica en los
problema la falta de compromiso directivo cargos directivos del sector pblico, donde
(23%) con el desarrollo de los programas, en muchos casos la carrera laboral no se
el centralismo en las decisiones, la no asig- efecta en un campo determinado, ni la de-
nacin de recursos suficientes, o la baja fine la experiencia, vocacin o preferencias
dedicacin de tiempo en la fijacin de pol- del ejecutivo, sino las oportunidades polti-
ticas para el alcance de los mismos, y por cas (no expresado en trminos despectivos)
ltimo las fallas de comunicacin (16%). y, en ocasiones, intereses personales que

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GERENCIA DEL TALENTO HUMANO EN EL SECTOR PBLICO: ANLISIS EN ENTIDADES PBLICAS DE MANIZALES, PEREIRA Y ARMENIA

pueden hacer proclives a las personas a re- primer nivel gerencial); sin embargo, sta es
cibir cargos con el nico fin de tener un una potencialidad que no se ha aprovechado,
escampadero, como se le conoce en la jer- pues a pesar de las condiciones favorables
ga propia del medio. para una participacin ms activa y directa
por parte del rea de talento humano, en cuanto
El gran porcentaje de directores del rea que a la orientacin estratgica de las entidades,
esperan dejar la funcin en el corto plazo es los directivos de las instituciones estudiadas
una medida indirecta de la insatisfaccin en los perciben o en el rol de atencin a los em-
el trabajo de los gerentes de talento huma- pleados (54% de las respuestas), que incluye
no. Se denota una escasa participacin de mejoramiento del personal, motivacin, cli-
profesiones sociohumanistas y poca forma- ma y bienestar laboral, o en el de gestores
cin de posgrado en el campo del talento administrativos (29% de las respuestas), que
humano. Tan slo cinco son especialistas comprende el papel tradicional de los recur-
en este campo del conocimiento, lo cual li- sos humanos, en este caso manejo de nmi-
mita el desarrollo de prcticas de gestin na, seleccin y capacitacin. Los roles de
humana innovadoras y de vanguardia. En estratega (11%) y agente de cambio (6%)
relacin con el aporte disciplinar a la ges- fueron muy poco valorados, centrado el pri-
tin pblica vale citar a Robles:
mero en influir en la calidad del servicio y el
segundo, en reposicionar el rea en la orga-
Desde los campos de la economa, el derecho
nizacin.
y la ingeniera se han realizado importantes
aportes a la administracin pblica, su accin
debe complementarse con el conocimiento y 4.3 Percepcin de los aportes
experiencia de otras profesiones y en particu- del rea
lar con aqullas en cuyos contenidos, se de-
sarrollan temas relacionados con el manejo de Frente a lo esperado en el futuro por los
los recursos humanos y la conduccin del directores generales, se observa una ma-
personal de las organizaciones. Se requiere yor tendencia hacia los roles de vanguar-
disminuir la prevalencia de los criterios dia, segn los estudios actuales en gerencia
juridicistas y economicistas, propendiendo por de recursos humanos (Ulrich, 1997;
hacer gestin vinculando profesionales con Pfeffer, 1998, y Becker, Huselid, Pickus y
otros perfiles y a los usuarios en la definicin Spratt, 1998): el 35% de las expectativas
de prioridades, la planeacin de las obras, la se relaciona con el mejoramiento adminis-
prestacin de los servicios y el control sobre trativo de la infraestructura de la organiza-
la ejecucin. (1998: 98) cin, con acciones como gestin por
procesos y capacitacin para la competiti-
4.2 Estructura, tipo de labor vidad; el 25% reclama una labor ms es-
y recursos tratgica que haga hincapi en la calidad
del servicio; otra proporcin igual quisiera
Existe una ventaja estructural que favorece- que se orientara hacia el cambio, por me-
ra la labor estratgica del gerente de talento dio de la creacin de compromiso y cultu-
humano (muchos reportan directamente al ra de la legitimidad, y el 15% espera

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atencin al desarrollo humano. stas s, blemas que se salen del mbito del gerente de
labores mucho ms estratgicas. talento humano, como son las condiciones
polticas, el poco compromiso de los directi-
Se encontr adicionalmente que un 42% de vos con programas relacionados con gestin
los gerentes de talento humano considera humana y la escasa asignacin de recursos
que existe poca o ninguna coherencia entre para adelantar acciones del rea. Si bien estas
los planes de accin de su dependencia con situaciones son exgenas al rea, son muy
las metas organizacionales. Este hecho rati- importantes, y el gerente de talento humano
fica la escasa participacin de los funciona- debe desarrollar competencias para la interac-
rios en la orientacin estratgica de la cin que le permitan ser asertivo.
entidad, el poco conocimiento de su com-
promiso funcional y la necesidad de intro- Por otra, hay restricciones complejas, pero
ducir cambios en el desarrollo de las que son del resorte de gestin humana, como
prcticas y de hacer mayor hincapi en la las fallas en los sistemas de comunicacin
divulgacin y apropiacin del conocimiento existentes en las entidades o los problemas
derivado de stas, lo cual evidencia la falta de clima y cultura organizacional (por ejem-
de posicionamiento y gestin. plo, el compromiso de los empleados o el
inters y la motivacin frente al trabajo), que
4.4 Prcticas en gestin obligan al jefe del rea a ser proactivo en
actividades no rutinarias de gestin.
de recursos humanos
Para finalizar este captulo resulta pertinente
La administracin de los procesos de gestin recordar lo planteado por Younes, en relacin
humana, que es una actividad propia del rea, con las unidades de personal de los organis-
sale mal evaluada, segn los resultados de la mos de la rama Ejecutiva: La importancia de
investigacin. En general, todos los proce- estas unidades depende en gran medida del
sos por los que se indag tienen problemas, desborde que se logre en las funciones tradi-
bien por falta de su estructuracin, como es cionales de registro y archivo para avanzar
el caso de los procesos de estmulos, induc- en las modernas tareas de desarrollo de los
cin, seleccin, entrenamiento y comunica- recursos humanos (1998: s. p.).
cin, que no se tienen bien organizados en
ms de la mitad de las entidades; o bien por 5. Conclusiones
poca aplicacin. A diferencia de los proce-
sos, la estructura del trabajo y el estilo direc- Puede afirmarse que la gestin humana en
tivo son favorables para la gestin humana las organizaciones estatales estudiadas est
en las entidades del Estado. en deuda tanto frente a las expectativas de
los altos directivos institucionales como fren-
4.5 Restricciones y problemas te a los avances y desarrollos tericos de la
para la gestin disciplina. Las reas de talento humano an
persisten en la funcin tradicional de carc-
Las restricciones para la gestin pueden ter administrativo, y poco aportan al desa-
clasificarse en dos tipos: por una parte, pro- rrollo estratgico de las organizaciones.

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GERENCIA DEL TALENTO HUMANO EN EL SECTOR PBLICO: ANLISIS EN ENTIDADES PBLICAS DE MANIZALES, PEREIRA Y ARMENIA

Sin duda, los problemas que deben afrontar Barney, J. 1991. Firms Resources and Sustained
estas reas en el sector pblico son de con- Competitive Advantage, en: Journal of
siderable envergadura. Los mismos altos di- Management, v. 17, pp. 99-120.
rectivos as lo perciben cuando categorizan
las cuatro grandes limitaciones as: falta de Becker, B. E.; Huselid, M. A.; Pickus, P. S., y Spratt,
recursos econmicos para realizar los pro- M. F. 1998. Los RH como fuente de valor para
gramas y actividades necesarias de las enti- los accionistas: investigacin y recomendaciones,
dades, la cultura del funcionario pblico, la en: Ulrich, D.; Losey, M. R., y Lake, G. (edits.),
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promiso para el cambio en la mayora de las Barcelona, Gestin, 2000, pp. 246-259.
esferas relacionadas con el sector.
Caldern, G. 2001. Direccin de recursos huma-
Lo anterior implica trabajar para cambiar la nos: una visin panormica, Manizales, Uni-
versidad Nacional de Colombia.
concepcin del talento humano en el sec-
tor, al menos, en cuatro frentes: en la acti-
tud del funcionario (darle valor agregado a ______; Echeverri, J. F.; Hoyos, C., y Meja, A. M.
1998. La gerencia del talento humano en las em-
cada actividad que se realiza en el servicio
presas medianas y grandes del occidente colom-
pblico), lo cual conlleva acciones orienta-
biano, Manizales, Universidad de Manizales.
das a modificar la cultura organizacional;
en la actitud de los directivos, quienes de-
Crdenas, M. 1994. Gerencia pblica en Colom-
ben revaluar la relacin entre objetivos or-
bia: alternativas de gerencia de recursos hu-
ganizacionales, las necesidades de la
manos en el sector colombiano, Bogot, Edito-
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boradores; en la organizacin, en bsque-
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