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INTRODUCCION

Un sistema de control de ingresos y egresos es una herramienta prctica, y


sencilla que permite contar con una informacin adecuada y oportuna a la
empresa.Una ventaja que ofrece un sistema de control de ingresos y egresos, es
que permite el control de una o varias sucursales de una misma empresa, ya que
se pueden crear muchas bases de datos independientes una de otra, cada una de
las cuales mantendr los registros de unas empresas, de manera que contadores
o gestores de cuentas de negocios podr usar un solo programa para cada
negocio.

Por otra parte, un sistema adecuado para trabajar en una red de computadoras,
de manera que varias secciones o encargados pueden registrar ingresos y
egresos simultneamente. Para esto, el sistema permite crear usuarios y
asignarles permisos de acceso.

El registro de movimientos permite anotar, fecha, monto, descripcin, cuenta y


cliente, socio o afiliado, en una sencilla ventana.

La empresa de calzados HELEN es una empresa que se dedica a la fabricacin


de calzados femeninos, nuestro producto es un calzado fabricado con altos
estndares de calidad, en el que se renen materia prima, mano de obra nacional
altamente capacitada, la empresa de calzados no cuenta con un control adecuado
de los ingresos y egresos es por tal motivo que nuestra empresa esta con el
problema de tener prdidas, por tal motivo decidimos elaborar un control del
sistema ya que como no contamos con el manejo adecuado tenemos el riesgo de
sufrir grandes prdidas econmicas por lo cual la empresa decidi implementar el
sistema de control de ingresos y egresos.

El propsito principal de nuestra empresa es el de disear un sistema adecuado


del manejo de nuestros ingresos y egresos de esta manera nos ayudara a
contribuir al mejoramiento del manejo de nuestra empresa brindndonos
soluciones a los problemas con los que actualmente atraviesa la empresa en
nuestro entorno, de esta manera lograremos obtener mejores resultados
econmicos y un mejor control de sistema

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CAPITULO 1

1.1 ANTECEDENTES

La empresa de calzados HELEN de la ciudad de La Paz es una empresa


privada, que crea calzados de alta calidad, hoy en da cuenta con las siguientes
producciones:

Botines de Cuerina
Botas de Cuerina
Bucaneras de Cuerina

En la Administracin del dueo Roberto Fernndez Miranda pudo ayudar a la


empresa al gran crecimiento con la ayuda y apoyo de sus familiares

La empresa de calzados HELEN se encuentra ubicada en la ciudad de La Paz,


Zona Villa Nuevo Potos Calle 4 de mayo #1422

En Definitiva, la empresa de Calzados HELEN se encarga a la fabricacin de


calzados de alta calidad y diseo propio que cumplen con la satisfaccin de
usuario a nivel nacional.

GERENTE
(PROPIETARIO)

ADMINISTRADORA

Depto. de
Depto. de
Mercadotecnia o Depto. de Ventas
Produccion
Comercializacin

Figura 1.1.1 Estructura Organizativa

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1.2 ANTECEDENTES DEL PROYECTO

La empresa de calzados HELEN en la actualidad no cuenta con un sistema de


control de los ingresos y egresos, en qu estado se encuentra el patrimonio del
mismo, cules son, en qu estado se encuentra, no cuenta con una nomenclatura
de cuentas ni manual de cuentas las mismas que no se registra las transacciones
del movimiento para el funcionamiento de la empresa

Para tal efecto es necesario contar con una nomenclatura de cuentas para el
manejo y control de los ingresos y egresos de sus ventas y al mismo tiempo
tambin el de aplicar un reglamento especfico en funcin a la norma contables

La necesidad de implementar un reglamento especfico en la empresa de calzados


HELEN, para el manejo de los ingresos y egresos que responda con las
necesidades de contar con los conocimientos de saber registrar las facturas de las
compras y ventas realizadas y sugerir si estos corresponden a las actividades que
realiza la empresa

PROYECTOS RELACIONADOS:
(Claudia chiri Honorio, en el ao 2009)
Realizo el proyecto de grado SISTEMA DE CONTROL DE INGRESOS Y
EGRESOS Caso: BOLITAL S.R.L.Cuyo objetivo general es desarrollar e
implementar un sistema de control de ingresos y egresos, de tal forma que se
mejoren los procesos operativos y administrativos, brindando a la empresa
informacin actualizada precisa sobre los productos. Realizado en la Universidad
Mayor de san Andrs.

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CAPITULO II
2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Y OBJETIVOS

2.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

A) SITUACION PROBLEMA

La Empresa de Calzados HELEN se encarga a la fabricacin de calzados de alta


calidad y diseo propio que cumplen con la satisfaccin de usuario a nivel
nacional. Con las nuevas polticas nacionales e internacionales de economas
abiertas se hace necesario crear microempresas con toda certeza de que no
quebrarn en los primeros aos y por ende se perdern los esfuerzos y recursos
invertidos en ellas.

La empresa de calzados HELEN en la actualidad no cuenta con un sistema de


control de los ingresos y egresos, en qu estado se encuentra el patrimonio del
mismo, cules son, en qu estado se encuentra, no cuenta con una nomenclatura
de cuentas ni manual de cuentas las mismas que no se registra las transacciones
del movimiento para el funcionamiento de la empresa

Para tal efecto es necesario contar con una nomenclatura de cuentas para el
manejo y control de los ingresos y egresos de sus ventas y al mismo tiempo
tambin el de aplicar un reglamento especfico en funcin a la norma contables

La necesidad de implementar un reglamento especfico en la empresa de calzados


HELEN, para el manejo de los ingresos y egresos que responda con las
necesidades de contar con los conocimientos de saber registrar las facturas de las
compras y ventas realizadas y sugerir si estos corresponden a las actividades que
realiza la empresa

B) FORMULACIN DEL PROBLEMA

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Qu caractersticas debe tener el sistema para un adecuado control de ingresos


y egresos por rdenes de produccin para la Empresa Industrial de calzados
femeninos HELEN?

2.2 OBJETIVOS

A) OBJETIVO GENERAL
Disear un sistema de control de ingresos y egresos por rdenes de produccin
para la empresa industrial de calzados femeninos Helen durante el periodo 2016-
2017 para un adecuado control la cual brinde una informacin oportuna, confiable
y precisa.

B) OBJETIVOS ESPECFICOS

Identificar la informacin econmica y financiera de la empresa.


Aplicar procedimientos para el control de los inventarios a travs de
notas de ingreso y egreso.
Elaborar un registro de control de los ingresos y egresos.

2.3 JUSTIFICACION

El presente proyecto, cuenta con bases vlidas, ya que se constituye el marco de


referencias para la aplicacin de la teora que pretende dar a conocer conceptos
tiles para el desarrollo del tema, en conformidad con la normativa vigente en
mbito pblico.

Se realizar un procedimiento para el manejo y control de los ingresos y egresos,


se presentar un listado real de la existencia de los inventarios por departamentos

A) JUSTIFICACIN SOCIAL

El manejo de un sistema de control de ingresos y egresos se beneficiar la


empresa administrativa, en relacin con los inventarios, donde la administracin
obtiene informacin oportuna sobre las compras que realiza la empresa para la
produccin de los calzados, cotizaciones en funcin al sistema con la informacin
de sus ingresos y egresos y tambin poder proporcionar la informacin precisa,

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ordenada, transparente y concisa, lo cual beneficiara a los dueos, operativos y


personal de planta.

B) JUSTIFICACIN TERICA

Para lograr los objetos de estudio se aplicar las teoras relacionados con
inventarios, como ser, materias primas por departamento, tomando en cuenta las
entradas y salidas de las mismas y/o mandadas a produccin y otros conceptos
relacionados al tema.

C) JUSTIFICACIN PRCTICA

Se analizar el proceso de los inventarios por departamentos lo cual ser de


mucha utilidad y aplicabilidad en la empresa industrial de calzados HELEN y de
descargos ante otras empresas de produccin, como ser, medianas y pequeas
empresas del estado plurinacional de Bolivia

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CAPITULO 3

MARCO TEORICO

El control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, una perspectiva limitada
y una perspectiva amplia. Desde la perspectiva limitada, el control se concibe
como la verificacin a posteriori de los resultados conseguidos en el seguimiento
de los objetivos planteados y el control de gastos invertido en el proceso realizado
por los niveles directivos donde la estandarizacin en trminos cuantitativos forma
parte central de la accin de control.

Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no slo a


nivel directivo, sino de todos los niveles y miembros de la entidad, orientando a la
organizacin hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo mecanismos
de medicin cualitativos y cuantitativos. Este enfoque hace nfasis en los factores
sociales y culturales presentes en el contexto institucional ya que parte del
principio que es el propio comportamiento individual quien define en ltima
instancia la eficacia de los mtodos de control elegidos en la dinmica de gestin.

Todo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que permite corregir
desviaciones a travs de indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un
contexto social amplio, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos claves para
el xito organizacional, es decir, el control se entiende no como un proceso
netamente tcnico de seguimiento, sino tambin como un proceso informal donde
se evalan factores culturales, organizativos, humanos y grupales.

3.1. Definicin de control

El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una empresa


cuente con magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y una
direccin eficiente, el ejecutivo no podr verificar cul es la situacin real de la

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organizacin i no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van


de acuerdo con los objetivos.

El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto


organizacional para evaluar el desempeo general frente a un plan estratgico.

A fin de incentivar que cada uno establezca una definicin propia del concepto se
revisara algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema:

Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con


el PANM adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios
establecidos. Tiene como fin sealar las debilidades y errores a fin de
rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.

Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relacin


con los planes, diagnosticando la razn de las desviaciones y tomando las
medidas correctivas necesarias.

George R. Terry: El proceso para determinar lo que se est llevando a


cabo, valorizacin y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de
manera que la ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado.

Bur K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los


hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos.

Robert C. Appleby: La medicin y correccin de las realizaciones de los


subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa
como los planes para alcanzarlos se cumplan econmica y eficazmente.

Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulacin


de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos
objetivos.

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Harold Koontz y Ciril ODonell: Implica la medicin de lo logrado en


relacin con lo estndar y la correccin de las desviaciones, para asegurar
la obtencin de los objetivos de acuerdo con el plan.

Chiavenato: El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso


administrativo que mide y evala el desempeo y toma la accin correctiva
cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente
regulador.

La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende de la


funcin o del rea en que se aplique; puede ser entendida:

Como la funcin administrativa que hace parte del proceso administrativo junto
con la planeacin, organizacin y direccin, y lo que la precede.

Como los medios de regulacin utilizados por un individuo o empresa, como


determinadas tareas reguladoras que un controlador aplica en una empresa para
acompaar y avalar su desempeo y orientar las decisiones. Tambin hay casos
en que la palabra control sirve para disear un sistema automtico que mantenga
un grado constante de flujo o de funcionamiento del sistema total; es el caso del
proceso de control de las refineras de petrleo o de industrias qumicas de
procesamiento continuo y automtico: el mecanismo de control detecta cualquier
desvo de los patrones normales, haciendo posible la debida regulacin.

Como la funcin restrictiva de un sistema para mantener a los participantes


dentro de los patrones deseados y evitar cualquier desvo. Es el caso del
control de frecuencia y expediente del personal para evitar posibles abusos.
Hay una imagen popular segn la cual la palabra control est asociada a un
aspecto negativo, principalmente cuando en las organizaciones y en la
sociedad es interpretada en el sentido de restriccin, coercin, limitacin,
direccin, refuerzo, manipulacin e inhibicin.

Tambin hay otras connotaciones para la palabra control:

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Comprobar o verificar;
Regular;
Comparar con un patrn;
Ejercer autoridad sobre alguien (dirigir o mandar);
Frenar o impedir.

Evidentemente todas esas definiciones representan concepciones incompletas del


control, quizs definidas en un modo subjetivo y de aplicacin; en definitiva, debe
entenderse el control como:

Una funcin administrativa, ya que conforma parte del proceso de administracin,


que permite verificar, constatar, palpar, medir, si la actividad, proceso, unidad,
elemento o sistema seleccionado est cumpliendo y/o alcanzando o no los
resultados que se esperan.

3.1.1. Elementos de concepto

Relacin con lo planteado: Siempre existe para verificar el logro de los


objetivos que se establecen en la planeacin.
Medicin: Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.
Detectar desviaciones: Una de las funciones inherentes al control, es
descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecucin y la
planeacin.
Establecer medidas correctivas: El objeto del control es prever y corregir los
errores.

3.1.2. Requisitos de un buen control

Correccin de fallas y errores: El control debe detectar e indicar errores de


planeacin, organizacin o direccin.
Previsin de fallas o errores futuros: el control, al detectar e indicar errores
actuales, debe prevenir errores futuros, ya sean de planeacin, organizacin
o direccin.

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3.1.3. Importancia del control

Una de las razones ms evidentes de la importancia del control es porque hasta el


mejor de los planes se puede desviar. El control se emplea para:

Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se


corrige para eliminar errores.
Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier
organizacin. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo
ofrece productos o servicios nuevos que captan la atencin del pblico.
Surgen materiales y tecnologas nuevas. Se aprueban o enmiendan
reglamentos gubernamentales. La funcin del control sirve a los gerentes
para responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les
ayuda a detectar los cambios que estn afectando los productos y los
servicios de sus organizaciones.
Producir ciclos ms rpidos: Una cosa es reconocer la demanda de los
consumidores para un diseo, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y
otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega
de esos productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la
actualidad no solo esperan velocidad, sino tambin productos y servicios a
su medida.
Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener
ventajas competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la
administracin japonesa Kenichi Ohmae, es agregar valor. Tratar de igualar
todos los movimientos de la competencia puede resultar muy costoso y
contraproducente. Ohmae, advierte, en cambio, que el principal objetivo de
una organizacin debera ser agregar valor a su producto o servicio, de tal
manera que los clientes lo comprarn, prefirindolo sobre la oferta del
consumidor. Con frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una
calidad por encima de la medida lograda aplicando procedimientos de
control.

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Facilitar la delegacin y el trabajo en equipo: La tendencia contempornea


hacia la administracin participativa tambin aumenta la necesidad de
delegar autoridad y de fomentar que los empleados trabajen juntos en
equipo. Esto no disminuye la responsabilidad ltima de la gerencia. Por el
contrario, cambia la ndole del proceso de control. Por tanto, el proceso de
control permite que el gerente controle el avance de los empleados, sin
entorpecer su creatividad o participacin en el trabajo.

3.1.4. Bases del control

Se podra comenzar definiendo qu es una base. Bastara traer a nuestra memoria


y fijarnos en la clase de geometra cuando nos explicaban que un tringulo est
conformado por dos elementos principales: base y altura. Para aquel entonces
bastaba fijarnos en la parte inferior de la figura y darnos cuenta de que sin aquella
base sera acaso posible la estabilidad del tringulo? Asimismo, funciona con el
control organizacional y sus basamentos, podramos decir que el control se basa
en la consecucin de las siguientes actividades:

Planear y organizar.
Hacer.
Evaluar.
Mejorar.
o Los objetivos son los programas que desea lograr la empresa, los que
facilitarn alcanzar la meta de esta. Lo que hace necesaria la
planificacin y organizacin para fijar qu debe hacerse y cmo.
o El hacer es poner en prctica el cmo se planific y organiz la
consecucin de los objetivos. De este hacer se desprende una
informacin que proporciona detalles sobre lo que se est realizando, o
sea, ella va a esclarecer cules son los hechos reales. Esta informacin
debe ser clara, prctica y actualizada al evaluar.

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o El evaluar que no es ms que la interpretacin y comparacin de la


informacin obtenida con los objetivos trazados, se puedan tomar
decisiones acerca de que medidas deben ser necesarias tomar.
o La mejora es la puesta en prctica de las medidas que resolvern las
desviaciones que hacen perder el equilibrio al sistema.

3.1.5. Elementos del control

El control es un proceso cclico y repetitivo. Est compuesto de cuatro elementos


que se suceden:

Establecimiento de estndares: Es la primera etapa del control, que


establece los estndares o criterios de evaluacin o comparacin. Un
estndar es una norma o un criterio que sirve de base para la evaluacin o
comparacin de alguna cosa. Existen cuatro tipos de estndares; los cuales
se presentan a continuacin:
Estndares de cantidad: Como volumen de produccin, cantidad de
existencias, cantidad de materiales primas, nmeros de horas, entre otros.
Estndares de calidad: Como control de materia prima recibida, control de
calidad de produccin, especificaciones del producto, entre otros.
Estndares de tiempo: Como tiempo estndar para producir un determinado
producto, tiempo medio de existencias de un producto determinado, entre
otros.
Estndares de costos: Como costos de produccin, costos de
administracin, costos de ventas, entre otros.
Evaluacin del desempeo: Es la segunda etapa del control, que tiene como
fin evaluar lo que se est haciendo.
Comparacin del desempeo con el estndar establecido: Es la tercera
etapa del control, que compara el desempeo con lo que fue establecido
como estndar, para verificar si hay desvo o variacin, esto es, algn error
o falla con relacin al desempeo esperado.

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Accin correctiva: Es la cuarta y ltima etapa del control que busca corregir
el desempeo para adecuarlo al estndar esperado. La accin correctiva es
siempre una medida de correccin y adecuacin de algn desvo o variacin
con relacin al estndar esperado.

3.1.6. reas del control

El control acta en todas las reas y en todos los niveles de la empresa.


Prcticamente todas las actividades de una empresa estn bajo alguna forma de
control o monitoreo.

Las principales reas de control en la empresa son:

reas de produccin: Si la empresa es industrial, el rea de produccin es


aquella donde se fabrican los productos; si la empresa fuera prestadora de
servicios, el rea de produccin es aquella donde se prestan los servicios;
los principales controles existentes en el rea de produccin son los
siguientes:
Control de produccin: El objetivo fundamental de este control es programar,
coordinar e implantar todas las medidas tendientes a lograr un optima
rendimiento en las unidades producidas, e indicar el modo, tiempo y lugar
ms idneos para lograr las metas de produccin, cumpliendo as con todas
las necesidades del departamento de ventas.
Control de calidad: Corregir cualquier desvo de los estndares de calidad
de los productos o servicios, en cada seccin (control de rechazos,
inspecciones, entre otros).
Control de costos: Verificar continuamente los costos de produccin, ya sea
de materia prima o de mano de obra.
Control de los tiempos de produccin: Por operario o por maquinaria; para
eliminar desperdicios de tiempo o esperas innecesarias aplicando los
estudios de tiempos y movimientos.

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Control de inventarios: De materias primas, partes y herramientas,


productos, tanto sus ensamblados como terminados, entre otros.
Control de operaciones Productivos: Fijacin de rutas, programas y
abastecimientos, entre otros.
Control de desperdicios: Se refiere la fijacin de sus mnimos tolerables y
deseables.
Control de mantenimiento y conservacin: Tiempos de mquinas paradas,
costos, entre otros.
rea comercial: Es el rea de la empresa que se encarga de vender o
comercializar los productos o servicios producidos.
Control de ventas: Acompaa el volumen diario, semanal, mensual y anula
de las ventas de la empresa por cliente, vendedor, regin, producto o
servicio, con el fin de sealar fallas o distorsiones en relacin con las
previsiones. Pueden mencionarse como principales controles de ventas:
o Por volumen total de las mismas ventas.
o Por tipos de artculos vendidos.
o Por volumen de ventas estacionales.
o Por el precio de artculos vendidos.
o Por clientes.
o Por territorios.
o Por vendedores.
o Por utilidades producidas.
o Por costos de los diversos tipos de ventas.
Control de propaganda: Para acompaar la propaganda contratada por la
empresa y verificar su resultado en las ventas.
Control de costos: Para verificar continuamente los costos de ventas, as
como las comisiones de los vendedores, los costos de propaganda, entre
otros.
rea financiera: Es el rea de la empresa que se encarga de los recursos
financieros, como el capital, la facturacin, los pagos, el flujo de caja, entre

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otros. Los principales controles en el rea financiera se presentan a


continuacin:
Control presupuestario: Es el control de las previsiones de los gastos
financieros, por departamento, para verificar cualquier desvo en los gastos.
Control de costos: Control global de los costos incurridos por la empresa, ya
sean costos de produccin, de ventas, administrativos (gastos
administrativos entre los cuales estn; salarios de la direccin y gerencia,
alquiler de edificios, entre otros), financieros como los intereses y
amortizaciones, prstamos o financiamientos externos entre otros.
rea de recursos humanos: Es el rea que administra al personal, los
principales controles que se aplican son los que siguen:
Controles de asistencia y retrasos: Es el control del reloj chequeador o del
expediente que verifica los retrasos del personal, las faltas justificadas por
motivos mdicos, y las no justificadas.
Control de vacaciones: Es el control que seala cuando un funcionario debe
entrar en vacaciones y por cuntos das.
Control de salarios: Verifica los salarios, sus reajustes o correcciones,
despidos colectivos, entre otros.

Los sistemas de control deben reflejar, en todo lo posible, la estructura de la


organizacin:

1. La organizacin es la expresin de los planes, y a la vez un medio de


control. Por so, cuando el control rompe los canales de la organizacin
sistemticamente, distorsiona y trastorna sta. Vgr: los reportes que se
obliga a los obreros, entre otros, que entreguen a contabilidad u otro
departamento de control directamente, tienden a distorsionar la
organizacin.
2. Adems, los mismos controles pierden eficacia. Vgr: muchas veces el dato
escueto no sirve, pues necesita de la interpretacin o adiciones que debe
hacerles el jefe de cada departamento, que es quien tiene la visin general
del mismo.

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Al establecer los controles, hay que tener en cuenta su naturaleza y la de la


funcin controladora, para aplicar el que sea ms til.

1. Para determinar la naturaleza de los controles, servir la siguiente


clasificacin de los medios de control: Puramente personales, vgr:
supervisin, revisin de operaciones, entre otros.
2. Para lo que se refiere a la naturaleza de la funcin controladora, ubique lo
que se refiere a los medios de control.

Los controles deben ser flexibles. Cuando un control no es flexible, un problema


que exija rebasar lo calculado en la previsin, hace que, o bien no pueda
adecuadamente la funcin, o bien se tienda a abandonar el control como
inservible. Muchos estn en contra del empleo de controles, precisamente por su
inflexibilidad.

El control puede servir para lo siguiente:

1. Seguridad en la accin seguida (como el director de una nave que, aunque


no tenga que variar el rumbo, usa instrumentos para asegurarse de que el
rumbo es el debido).
2. Correccin de los defectos.
3. Mejoramiento de lo obtenido.
4. Nueva planeacin general.
5. Motivacin personal.

3.1.7. Tcnicas para el control

Entre las diferentes tcnicas de control se pueden mencionar las siguientes:

Contabilidad
Auditoria
Presupuestos
Reportes, informes

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Formas
Archivos (memorias de expedientes)
Computarizados
Mecanizados
Grficas y diagramas
Proceso, procedimientos, Gannt, etc.
Procedimiento hombre mquina, mano izquierda, mano derecha etc.
Estudio de mtodos, tiempos y movimientos, etc.
Mtodos cuantitativos
Redes
Modelos matemticos
Investigacin de operaciones
Estadstica
Clculos probabilsticos

A continuacin, describiremos algunas de ellas:

Reportes e informes

Se clasifican en:

Informes de control que se utilizan para el control directo de las operaciones.


Reportes de informacin que presentan datos ms extensos a fin de que la
gerencia pueda formular planes.

Para disear un informe se considera:

Unidad del tema

Concentracin sobre las acepciones


Claridad y concisin
Complementarse con presentaciones grficas, audiovisuales y verbales
Equilibrio entre la uniformada y la variedad

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Frecuencia de los reportes


Evaluacin de la informacin

Administracin por objetivos

Ha de resaltar que no constituye una tcnica o sistema totalmente novedoso, sin


embargo, ha enfocado realidades muy antiguas y trascendentales.

La administracin por objetivos coordina diversos aspectos ya conocidos, como


por ejemplo el control presupuestal.

3.1.8. Principios generales de la administracin por objetivos:

La administracin por objetivos constituye una especial actitud, criterio o filosofa


de la administracin, que consiste en que los jefes superiores discuten en comn
con los jefes que dependen inmediatamente de ellos, la cuantificacin de los
objetivos y estndares que deben establecerse.

Una de las caractersticas fundamentales de la administracin por objetivos,


consiste en forzar a la mente para que procure convertir en mensurables y
cuantitativos muchos objetivos que hasta hoy se dejaban establecidos en forma
vaga, o eran puramente cualitativos.

La administracin por objetivos se aplica a los jefes o administradores de todos los


niveles. Consiste realmente en un medio para medir su verdadera aportacin.

3.1.9. Descripcin general del sistema:

1. El requisito bsico s que exista un pleno apoyo de la direccin o gerencia


general.
2. Ordinariamente deben operar por aos.
3. Se requiere como primer paso identificar las metas generales de la empresa
en los trminos ms exactos que sea posible. Es necesario convertir los
objetivos en estndares.

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4. Lo anterior implica hacer revisiones y ajustes en los planes generales, y


sobre todo en la organizacin de la empresa.
5. Debe pedirse a cada jefe interior, que fije sus propios estndares u
objetivos.
6. El jefe superior deber ensayar la fijacin de los estndares o metas,
debidamente cuantificados, en cada uno de los campos que lo estn
haciendo tambin sus subordinados.
7. Debe discutirse en cada uno de stos lo que por ello ha sido sealado.
Cuando ambos jefes, superior o inferior coinciden en los estndares, no
habr problemas. De lo contrario de deber estudiar el caso y tratar de
ponerse de acuerdo y fijar cada uno mejor sus metas o reorganizar las
existentes.
8. Las decisiones adoptadas en estas juntas entre el jefe superior y sus jefes
subordinados inmediatos, pueden crear la necesidad de modificar o ajustar
los objetivos generales, lo que en realidad constituye una lnea de
retroalimentacin.
9. Durante el desarrollo de los programas en el ao, debe revisarse cada
determinado tiempo lo que se ha podido obtener en los estndares
prefijados y lo que se ha logrado. Deben pedirse y analizarse las razones
por las que no se pudo obtener lo sealado.
10. Con los resultados de la revisin parcial antes mencionada, podr ocurrir
que algunas metas esperadas deban reducirse, o hasta desecharse, o bien,
que se puedan aumentar otras o ampliarlas.
11. Finalmente, la revisin permitir preparar los nuevos estndares para el
siguiente perodo.

3.1.10. Grfica de Gantt:

Uno de los elementos ms importantes de controlar es el desarrollo de la


realizacin de actividades tanto al tiempo que cada una de ellas implica, como en
la relacin que deben aguantar entre s en cada momento, cuando todas ellas
concurren al mismo fin.

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Henry I. Gantt, invent para este efecto las cartas o grficas que toman su nombre
y que consisten en representar cada actividad por una barra horizontal la que, por
su cruce con niveles o lneas verticales, indica en meses, semanas, das, entre
otros, el momento de su iniciacin y terminacin, y su simultaneidad con las otras
actividades relacionadas con ella. Suelen indicarse tambin a veces la persona,
seccin, entre otros, encargada de cada una de dichas actividades.

Las tcnicas de trayectoria crtica: Entre los mayores y ms modernos


avances en materia de tcnicas de control planeacin se encuentran, las
llamadas Tcnicas de Trayectoria Crtica. Aunque son mtodos diversos,
tienen elementos comunes que permiten agruparlos bajo una denominacin
comn: Se ha puesto el trmino METRA (Mtodo de Evaluacin y
Trayectorias en Redes de Actividades). Estas tcnicas constituyen un
mtodo para controlar programas, costos, tiempos, secuencias, relacin de
actividades, entre otros.

Tcnica PERT: Recibe su nombre de las siglas Program Evaluation and


Revi Technique, que traducido al espaol significa Tcnica de Evaluacin y
Revisin de Programas. Consiste en un instrumento con bases en una red
de actividades y eventos, y mediante la estimacin de tres tiempos, se
evala la probabilidad de terminar un proyecto para una fecha determinada.
Aunque inicialmente esta tcnica fue creada para controlar y evaluar la
duracin de proyectos, por lo que se conoci como PERT/tiempo,
posteriormente se ha introducido en ella los costos de las actividades, para
efectos de control presupuestal, y aun para estudiar el tiempo mnimo
compatible con el menor costo posible, dando lugar al sistema PERT/costo.

La tcnica RAMPS: Es el ms reciente entre los mtodos de Ruta Crtica.


Su nombre se forma tambin de las siglas Resource Allocation and Multi
Project Schedulling: Programa de Proyectos Mltiples y Asignacin de
Recursos. Tiene por objeto programar la forma en que ciertos recursos
limitados, deben ser distribuidos entre varios proyectos simultneos, total o

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parcialmente, para obtener una mxima eficiencia. Adems de las ideas e


instrumentos comunes a PERT y PCM, introduce conceptos de competencia
entre varias actividades, que utilizan los mismos recursos a la vez, y que
permiten programar dichos recursos en conjuncin al programa de
actividades. Es posible comparar los costos de diversas alternativas en
proyectos, identificar los recursos ms efectivos, y es factible, a travs del
uso de una computadora electrnica, hacer evaluaciones del progreso y
perspectiva de trabajo en un momento determinado segn opinin de la
oficina en Mxico de la firma inventora.

3.1.11. Conclusiones

El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo que


mide y evala el desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. De
este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.

El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo que


mide y evala el desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. De
este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.

La aplicacin de un control en las organizaciones busca atender dos finalidades


principales: Corregir fallas o errores existentes: Y Prevenir nuevas fallas o errores
de los procesos.

Para que el control sea efectivo debe desarrollarse como una unidad y aplicarse
en todo tiempo a la empresa, pudiendo clasificarse en: Control Preliminar, Control
concurrente, Control posterior

El control se apoya en la comprobacin, fiscalizacin e inspeccin de las variables


organizativas para descubrir desviaciones reales o potenciales que influyen o
pueden llegar a influir sobre los objetivos de la empresa.

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La aplicacin del control a una unidad, elemento, proceso o sistema puede


generar distintos beneficios y logros, sin embargo, su aplicacin indistintamente
del proceso que se quiera controlar es importante porque establece medidas
para corregir las actividades, de forma que se alcancen los planes exitosamente,
se aplica a todo; a unidades, a personas, y a los actos, determina y analiza
rpidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no vuelvan a
presentar en el futuro, localiza los sectores responsables de la administracin,
desde el momento en que se establecen las medidas correctivas, proporciona
informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes, sirviendo como
fundamento al reiniciarse en el proceso de planeacin, reduce costos y ahorra
tiempo al evitar errores, su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de
la administracin y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los
recursos de la empresa

Tu gestin de gastos empresariales debe enfocarse en aprovechar de manera


eficaz tus recursos para lograr las metas de crecimiento establecidas.

El objetivo de una estrategia de planificacin financiera inteligente no es


meramente reducir gastos en una empresa, sino llevar un control de flujo de
efectivo para realizar desembolsos que realmente resulten en beneficio para la
organizacin.

Una vez que hayas establecido cules son las metas que deseas alcanzar en tu
negocio, es necesario que planees cuidadosamente cmo administrar tus recursos
para apoyar las acciones y operaciones que te permitan alcanzarlas.

3.2.1. Costo vs gasto

Empieza por diferenciar los conceptos de "costo" y "gasto". En trminos contables,


el primero es el desembolso que se registra como activo y se vuelve gasto cuando
produce los beneficios contemplados.

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En otras palabras, se puede decir que una cuenta de costo, es una de activo.
Mientras que el gasto es una especie de desembolso consumido de forma
corriente, o simplemente es un costo que ya ha dado su beneficio.

3.2.2. Cmo planificar gastos en las empresas

Cuando se desarrolla un plan de utilidades hay que estudiar con detenimiento los
gastos de cada rea de trabajo. Todos los niveles que existan en la administracin
tienen que ser contemplados en el sistema de control de gastos de una empresa.

La participacin es fundamental en la elaboracin de presupuestos realistas de


gastos para todas las reas de responsabilidad, pero primero se debe planificar su
produccin o actividad, e incluir los gastos anticipados.

3.2.3. El orden de los presupuestos

Es importante que el plan de utilidades a corto plazo incorpore los presupuestos


en el siguiente orden:

Presupuesto de costos de material y mano de obra


Presupuesto de gastos destinados a la produccin
Presupuesto de costos de distribucin
Presupuesto de gastos administrativos
Las razones de la planificacin de gastos

La importancia de una gestin precisa de control de gastos, que incluye apegarse


a los planes y presupuestos elaborados, se puede definir en cuatro motivos
especficos que se reflejan en el manejo del flujo de efectivo y la consecucin de la
liquidez de una empresa. Estas son:

1. Que los ingresos y los gastos planificados puedan verse reflejados en un


estado de resultados bien estructurado
2. Que se pueda hacer un plan realista de los desembolsos

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3. Que pueda establecerse un objetivo definido para cada rea de


responsabilidad
4. Que se cuente con un marco de referencia contra el cual comparar los
gastos reales
5. El controlar gastos de una empresa es una labor cotidiana, pero sin un
sistema que te permita hacerlo de forma eficaz y ordenada la tarea ser
cuesta arriba.

La automatizacin que esas aplicaciones representan, El personal podr


dedicarse a tareas esenciales que resulten en una mayor productividad y, por
ende, en una mejor rentabilidad de una empresa.

CAPITULO 4

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DISDEO DE PROPUESTA

Breve resea histrica de la Empresa de calzados HELEN

La empresa de calzados HELEN es una empresa que se dedica a la fabricacin


de calzados femeninos, nuestro producto es un calzado fabricado con altos
estndares de calidad, en el que se renen materia prima, mano de obra nacional
altamente capacitada, la empresa de calzados no cuenta con un control adecuado
de los ingresos y egresos es por tal motivo que nuestra empresa esta con el
problema de tener prdidas, por tal motivo decidimos elaborar un control del
sistema ya que como no contamos con el manejo adecuado tenemos el riesgo de
sufrir grandes prdidas econmicas por lo cual la empresa decidi implementar el
sistema de control de ingresos y egresos.

El propsito principal de nuestra empresa es el de contar con un sistema


adecuado del manejo de nuestros ingresos y egresos de esta manera nos ayudara
a contribuir al mejoramiento del manejo de nuestra empresa brindndonos
soluciones a los problemas con los que actualmente atraviesa la empresa en
nuestro entorno, de esta manera lograremos obtener mejores resultados
econmicos y un mejor control de sistema

Actualmente la empresa de calzados HELEN no cuenta con un sistema de


control de sus ingresos y egresos referente al manejo de sus inventarios, ya que
estos procesos ni se los realizan manualmente, lo que representa una
incertidumbre por parte de los encargados de esta rea

De acuerdo con lo mencionado, propongo la elaboracin del control y


sistematizacin de los ingresos y egresos tanto en el registro y control, el mismo
que servir de apoyo al control de los ingresos y egresos de la Empresa.

Conocimiento previo de las actividades de la Fbrica

La empresa de calzados HELEN se encarga en la produccin distribucin y


venta de calzados de dama a nivel nacional, entre los departamentos que
destacan son La Paz, Oruro, Cochabamba, Sucre y Potos.

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Inicia sus actividades desde las 8:00 a.m. hasta las 20:00 de lunes a sbado.

Dicha empresa comercializa tiene diversidad modelos de calzados de dama segn


temporada, clima y pedido, es por ellos, muy necesarios de un control de ingresos
y egresos.

En este documento es descrito el desarrollo del presente proyecto, que trata sobre
la implementacin de un sistema informtico para la empresa de Calzados
HELEN, la cual est inicindose en este medio competitivo y se necesita control
sobre la informacin que se maneja.

Descripcin del rea de estudio

Ya que la empresa an es pequea, no posee divisiones o reas, por lo que este


proyecto se enfocar en el estudio y anlisis de las actividades correspondientes a
la administracin y organizacin de actividades de produccin.

Definicin del proyecto

El objetivo general del proyecto es crear una solucin informtica que permita a la
empresa almacenar y organizar la informacin generada a partir de cada
movimiento de los productos que se realice, poniendo nfasis en los datos
referente a los ingresos y los gastos originados por cada actividad de la Empresa.

Metodologa de desarrollo de software

Patrones de diseo

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Se seala que un patrn de diseo describe un problema que se da


continuamente en

nuestro entorno, describiendo la solucin base o nuclear a ese problema, de


manera tal que se

puede usar esa solucin un milln de veces sin utilizar dos veces el mismo modo

Los objetivos de los patrones de diseo son los siguientes:

Reducir tiempo en el desarrollo.


Disminuir el esfuerzo de mantenimiento.
Aumentar la eficiencia.
Asegurar la consistencia.
Aumentar la fiabilidad.
Proteger la inversin en desarrollo.

Tecnologas

Java

Java es un lenguaje de programacin centrado en el paradigma de orientacin a


objetos, que es utilizado en la mayora de los computadores del mundo. Es una
tecnologa que sirve para desarrollar aplicaciones y ejecutarlas. Es
multiplataforma, es decir, que Java se puede ejecutar en cualquier sistema
operativo.

J2EE

J2EE es el acrnimo de Java 2 Enterprise Edition, una plataforma de


programacin para desarrollar y ejecutar aplicaciones en Java, principalmente
enfocado al desarrollo de aplicaciones empresariales sobre interfaces web.
Permite crear aplicaciones con capas y se apoya ampliamente en libreras y
componentes de software modulares, ejecutndose sobre servidores web.

MySQL

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Corresponde a un gestor de bases de datos relacionales muy popular en el


desarrollo de aplicaciones, gratuito y Open Source. Es utilizado en aplicaciones de
gran escala, como tambin en aplicaciones independientes ms pequeas.

Java Server Faces (JSF)

Java Server Faces es un framework de componentes para la interfaz del usuario,


que funciona por el lado del servidor y se utiliza para el desarrollo de aplicaciones
web basadas en la tecnologa de Java.

Alcances

Esta solucin es una aplicacin web que busca ser una herramienta til para la
empresa, permitiendo el ingreso de informacin y su almacenamiento. Adems,
busca generar informacin resumida acerca de las operaciones realizadas,
especficamente sobre los ingresos y gastos generados por el transporte de carga,
aportando con informacin relevante para disminuir la confusin acerca de la
rentabilidad de cada operacin realizada, as como tambin entregando mayor
control sobre la informacin para poder tomar decisiones.

Este software se diferencia del resto, ya que es un software hecho a medida y


especficamente diseado acorde al funcionamiento de esta empresa.

Beneficios que esta solucin entrega:

Servir como primera instancia para el almacenamiento de informacin


diferente al papel.
Contribuir a la organizacin de la informacin acerca de los ingresos y
gastos.
Aportar informacin relevante, resumida, que podr ser obtenida en
cualquier momento.
Disminuir la incertidumbre acerca de la rentabilidad de cada viaje realizado.
Algunas limitantes son:
La informacin es ingresada manualmente por un administrador del sistema
que es un funcionario de la empresa.

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La veracidad de la informacin y lo oportuno de su ingreso depende del


administrador que est a cargo del sistema.

No se contempla crear un sistema para la gestin de las ventas. Se espera que el


usuario ingrese informacin de cada envo de carga y el sistema tenga la
capacidad de responder con reportes cuando el administrador del sistema as lo
solicite.

Atributos del producto

Funcionalidad

Seguridad: El sistema mantiene y exige al usuario autenticarse como tal,


mediante una interfaz de inicio de sesin. Sin la autenticacin el usuario no
puede acceder a contenido que solo est destinado a la administracin de
la empresa.

Eficiencia

Comportamiento del tiempo de respuesta: el sistema debe responder ante


cualquier peticin o carga de la pgina en un tiempo menor a 10 segundos,
bajo la circunstancia de que el ancho de banda provisto para esto no debe
ser menor que 1 Mbps.

Factibilidad tcnica

La factibilidad tcnica estudia los aspectos tecnolgicos de la empresa y evala si


los implementos necesarios, ya sea software o hardware, se encuentran
disponibles. Tambin se debe investigar la capacidad tcnica que posee la
organizacin para el desarrollo del proyecto y posterior puesta en marcha del
sistema.

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