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ESQUEMA

DIRECCIÓN
 Concepto
 Proceso de dirección
 Planeación, organización y dirección
 Importancia
 Tipos de Dirección
 Características de la Dirección

CONTROL
 Concepto
 Proceso de control
 Finalidad del Control
 Fases del Control
 Características del Control
 Tipos de Control
 Tipos de control sobre las personas
 Control por niveles jerárquicos
 Componentes de un sistema de control

el proceso de dirección consume todos los demás tipos de recursos: información. energía. • Dar una clase. Proceso de Dirección El proceso de dirección consiste en realizar actividades mediante la aplicación de energía física. • Leer este libro. Además de la energía humana. la disponibilidad de recursos y de otros factores. en la mayoría de los casos hay un plan. • Preparar un trabajo escolar. • Organizar un equipo. Los procesos de planeación y organización ofrecen los datos de entrada para el proceso de dirección. Planeación. que sustenta la ejecución de cualquier actividad. El proceso de dirección no es distinto de los demás procesos de administración. sólo resta hacer que las cosas marchen. entre otros. Los resultados del proceso de dirección son productos. . la competencia de las personas. servicios e ideas. La dirección se relaciona con la acción –cómo poner en marcha-. intelectual e interpersonal para ofrecer productos. La naturaleza de las actividades varía mucho de un caso a otro. tiempo. y tiene mucho que ver con las personas: se halla ligada de modo directo con la actuación sobre los recursos humanos de la empresa. constituye la tercera función administrativa. • Realizar una tarea operativa como montar un automóvil. ejemplos de ello son el liderazgo. Todo depende del tipo de organización. Definida la planeación y establecida la organización. DIRECCIÓN Concepto La dirección. Sin embargo. los objetivos. El trabajo de cualquier naturaleza siempre es un proceso de ejecución. Son ejemplos de actividades de dirección: • Elaborar planes y realizar las actividades previstas en ellos. llenar un formulario o atender a un cliente. explícito o implícito. que produce bienes. No todo puede preverse o planearse. que sigue a la planeación y la organización. instalaciones. la organización y el control. servicios o ideas. la planeación. servicios e ideas. Éste es el papel de la dirección: poner a funcionar la empresa y dinamizarla. organización y dirección La dirección de las actividades se basa en los procesos de planeación y organización.

éstos dirigen a los supervisores y éstos a su vez a los empleados u obreros. . Concierne al presidente de la empresa y a cada director en su área respectiva. Importancia Las personas deben ser utilizadas en sus cargos y funciones. adecuándolos a los planes y cargos establecidos y comprender los sentimientos de los subordinados y los problemas que enfrentan cuando traducen los planes en acciones completas. Los planes evolucionan a medida que avanza la dirección: se detallan y modifican para incorporar nuevas decisiones e implantar acciones correctivas. Corresponde al nivel táctico de la empresa. Involucra al personal de mandos medios. Para que la planeación y la organización puedan ser eficaces. Nivel departamental: Abarca cada departamento o unidad de la empresa. Sus planes serán mucho más detallados si se encuentra al final que si está al inicio del curso. La dirección puede presentarse en tres niveles distintos: 1. Nivel operacional: Abarca cada grupo de personas o de tareas. La dirección debe incluir dos aspectos: guiar y motivar el comportamiento de los subordinados. Corresponde al nivel estratégico de la empresa. Algunas actividades ya las estará ejecutando (por ejemplo. Los directores se encargan de dirigir a los gerentes. Incluye el personal de base del organigrama. Dado que no existen empresas sin personas. y de sus respectivos subordinados. mientras que otras apenas aparecerán en los planes. capacidad de liderazgo y motivación adecuadas. La dirección es un proceso interpersonal que determina relaciones entre individuos. a estas alturas el lector ya debe estar pensando en lo que va a hacer cuando termine este curso. comunicar. deben ser dinamizadas y complementadas por la orientación que debe darse a las personas mediante la comunicación. liderar y motivar. 3. liderar. Corresponde al nivel operativo de la empresa. Nivel global: Abarca la empresa como totalidad. motivar. Es la denominada gerencia. la dirección constituye una de las más complejas funciones administrativas porque implica orientar. Tipos de Dirección Dirigir significa explicar los planes a los demás y dar instrucciones para ejecutarlos teniendo como mira los objetivos por alcanzar. guiadas y motivadas para lograr los resultados que se esperan de ellas. Por ejemplo. La dirección es la función administrativa que se refiere a las relaciones interpersonales de los administradores en todos los niveles de la organización. el administrador debe –en cualquier nivel de la organización en que se encuentre. entrenadas. entre otros. la realización de ejercicios). es decir. la planeación y la dirección se sobreponen. La función de dirección se relaciona directamente con la manera de alcanzar los objetivos a través de las personas que conforman la organización. Muchas veces. Se denomina supervisión.comunicar. es la dirección propiamente dicha. la mitad del organigrama. Para dirigir a los subordinados. ayudar a la ejecución. 2.

. ya que una de las características de la delegación es que el poseedor original no se desprende del todo de ese poder al delegarlo en otra persona. La delegación es una técnica específica de dirección. quien la delega no tiene otra alternativa que exigir responsabilidad a sus subordinados en el cumplimiento de las obligaciones. es necesario que todas las funciones requeridas para la consecución de los objetivos de la empresa sean delegadas al nivel organizacional que pueda ejecutarlas bien. Si la asignación es vaga. sin que ninguno de ellos efectúe un control amplio sobre las actividades de éste. pues evita dividir la lealtad. Dado que la responsabilidad no puede delegarse. Características de la Dirección 1. El conjunto de esfuerzos individuales que todo administrador debe manejar para cumplir una tarea por intermedio de otras personas no permite ninguna interferencia interna en la supervisión de subordinados. es esencial que vaya acompañada de una asignación de deberes o tareas. sino por ignorar cuál es la mejor manera de realizarlos. La finalidad de este principio es evitar posibles conflictos resultantes de la delegación simultánea de las funciones de varios superiores en un solo subordinado. Si así fuese. El proceso de delegación abarca asignación de tareas. el subordinado quizá no comprenda cuáles son sus deberes y falle en su cumplimiento. La delegación de autoridad puede ser genérica o específica. Este principio hace énfasis en que cada subordinado debe rendir cuentas a un solo superior. no por incapacidad o incompetencia suya. sino los cargos mismos. oral o escrita.La delegación: Para que el agrupamiento de funciones de una organización sea lógico y armonioso. El . 2. Sin embargo. Se funda en el supuesto de que el subordinado tiene más facilidad de rendir cuentas a un solo superior..Unidad de mando: El principio de unidad de mando fue bastante demostrado por Farol y los demás autores anatomistas. enfrentar problemas de prioridad y recibir órdenes contradictorias. cuando cierta reorganización quita el control de calidad al gerente de la fábrica y lo pone en manos de un subordinado del gerente de producto. Toda delegación de autoridad puede ser recuperada por quien la otorga. y es bastante valioso para el esclarecimiento de las relaciones de autoridad y responsabilidad. El principio de unidad de mando se aplica a los procesos de organización y dirección. es evidente que este último recuperó parte de la autoridad delegada en el gerente de la fábrica y la transfirió a otro ejecutivo. lo cual afectaría no sólo el contenido de los cargos. existiría una alteración fundamental de la autoridad en la organización cada vez que aquélla se delegue. delegación de autoridad y exigencia de responsabilidad para ejecutarlas. Por ejemplo. La reorganización y redelegación originan siempre una recuperación de la autoridad. y trabaja mejor de este modo. Existen ciertas actitudes personales del administrador que condicionan fuertemente la delegación: • Receptividad: el administrador que va a delegar autoridad debe tener una disposición sincera a aceptar las ideas y sugerencias de otras personas. Este principio también se denomina principio de autoridad única.

etc. no debe delegar autoridad. su madurez emocional. • Disposición para delegar (“desprenderse”): el administrador que delega autoridad debe estar dispuesto a transferir el poder de tomar decisiones a sus subordinados. menor el grado de atención y control que el superior puede ejercer sobre ellos. existen diversos factores que condicionan la amplitud administrativa: • Personalidad del jefe: constituye sin duda un factor condicionante del número de subordinados directos que pueden reportarle. el saber distinguir entre lo esencial y lo accidental. En la mayor parte de los casos. sin dejar de delegar o perjudicar el desarrollo de un subordinado. En la práctica. • Disposición para establecer y utilizar controles amplios: dado que el administrador no puede delegar su responsabilidad por el desempeño. se refiere a la cantidad de personas que un jefe puede supervisar y en las cuales puede delegar su autoridad. de modo que pueda influir en ellos de manera adecuada. su mayor o menor grado de perfeccionismo. y distribuir los demás entre sus subordinados aunque pueda realizarlas mejor él mismo.administrador que sabe delegar debe dar buena acogida a las ideas ajenas y vender o sugerir sus ideas a los demás. Un administrador aumentará su contribución a la empresa si puede seleccionar las tareas y concentrarse en aquellas que ayuden más a la consecución de los objetivos de la organización. el administrador no confía en los subordinados porque no desea “desprenderse”. • Disposición para tolerar los errores ajenos: los errores graves o repetidos pueden evitarse. la resistencia a delegar y confiar en los subordinados se debe a la deficiencia del superior para planear. Cuanto mayor sea el grado de amplitud. los administradores no tienen otra alternativa que confiar en los subordinados. o incluso del ámbito de mando. Con frecuencia. en consecuencia. establecer y utilizar controles adecuados para evaluar el desempeño de aquéllos. • Disposición para confiar en sus subordinados: dado que la delegación implica un acto de confianza mutua. . La amplitud de control se refiere a la cantidad de subordinados que cada órgano o cargo puede tener. mayor será el número de subordinados y. entre lo importante y lo efímero. no delega con inteligencia ni sabe establecer controles que garanticen el empleo apropiado de la autoridad. La orientación paciente y las preguntas bienintencionadas e inteligentes son algunas de las herramientas con que cuenta el administrador para delegar con acierto y desarrollar a sus subordinados. a menos que esté dispuesto a encontrar medios suficientes para verificar si la autoridad se aplica de manera adecuada para alcanzar los objetivos o desarrollar los planes de la empresa o del departamento.. Amplitud de control: El principio de la amplitud o ámbito de control. La habilidad del jefe para delegar y librarse de los detalles. Existe un límite del número de personas que un jefe puede supervisar con eficiencia. su mayor o menor autoconfianza. le permitirán tener un mayor o menor número de subordinados.

menor debe ser el número de éstos. inhibición y manipulación. los tres principales son: 1) Control como función restrictiva y coercitiva: utilizado para evitar ciertos desvíos indeseables o comportamientos no aceptados. la clase de tareas (rutinarias o no). Además de los factores mencionados. el principio se mantiene: este número es limitado. menor será el número de subordinados. Cuanto más complejo y variable sea el trabajo de los subordinados. muchas veces los problemas que un gerente lleva a un superior implican discusiones.. • Clase de trabajo de los subordinados: el tipo de trabajo (de línea o de staff). enfoque ecléctico y.que condicionan en la práctica la fijación del número de subordinados que puede tener a cargo un supervisor. el ambiente general de la empresa. pero tal vez tenga dificultades si están dispersas en una gran área geográfica. delimitación. • Calidad y nivel de los subordinados: supervisar el trabajo de subordinados que cumplen sus funciones a plenitud y de manera satisfactoria da más tiempo para supervisar una mayor cantidad de subordinados. el control tiene carácter negativo y limitante y muchas veces se interpreta como coerción. La amplitud óptima de supervisión no es una cantidad fija. debido a que la supervisión es más compleja. ésta puede abarcar un gran número de subordinados. No obstante. si la labor está automatizada o es rutinaria. Lo mismo ocurre a los subordinados: cuanto más cercanos estén entre sí. y se halla establecido teóricamente por algunos clásicos entre cinco y seis personas que a la vez supervisan el trabajo de otras personas (entre diez y quince subordinados ejecutores. En general. mejor será la supervisión. para asegurar una supervisión adecuada. máximo 20).. . y exigen una supervisión elemental. Por consiguiente. En este sentido. mucho más tiempo de supervisión. • Nivel en que se ejerce la supervisión: los problemas que un obrero puede llevar al supervisor tienen solución relativamente sencilla e inmediata. en consecuencia. etc. Cuanto más elevado sea el nivel jerárquico. que en caso de que el mismo supervisor tuviera que suplir las deficiencias de los subordinados mediante una mayor orientación y entrenamiento. en consecuencia. sino una variable determinada por diversos factores pertinentes en cada situación CONTROL Concepto La palabra control tiene varios significados en administración. la calidad y el nivel de los subordinados determinan económicamente la cantidad de elementos por supervisar. recolección de elementos de juicio. etc. existen otros –como el tipo de organización establecida. la cantidad de subordinados directos es inversamente proporcional al nivel en que se ejerce la supervisión. son factores que determinan la cantidad de subordinados que un supervisor puede atender. • Distancia entre los elementos supervisados: un supervisor quizá pueda atender varias filiales que estén en una misma ciudad. Es el denominado control social aplicado en la sociedad y en las organizaciones para inhibir el individualismo y la libertad personal. el nivel de entrenamiento. Por el contrario.

el administrador trabaja como el piloto de un vehículo. es un proceso de tomar decisiones que tienen como finalidad mantener un sistema en la dirección de un objetivo. desde el inicio de las actividades hasta el objetivo. el control no tiene el significado popular de fiscalización. al de buscar información sobre el desempeño también se le llama monitoreo o seguimiento. • El desempeño de la organización o sistema en comparación con los objetivos. la regulación necesaria para volver a la normalidad. Cuando algo está bajo control. al de comparar y sacar conclusiones sobre el desempeño también se le llama de evaluación. se desvíe de los accidentes y llegue a su destino. El objetivo es el criterio para el control y la evaluación de la ejecución de las actividades. automáticamente. la organización y la dirección. Al ejercer la función de control. Proceso de control En el proceso de administración. está formado por otros procesos. Este proceso permite mantener una organización o sistema orientado hacia los objetivos. junto con la planeación. 2) Control como sistema automático de regulación: utilizado para mantener cierto grado constante de flujo de modo automático en las refinerías de petróleo y las industrias químicas de procesamiento continuo y automático. • Riesgos y oportunidades en el trayecto. Controlar. El proceso de control ofrece información y posibilita tomar decisiones sobre: • Cuáles objetivos debe alcanzar una organización o sistema. en esencia. monitoreando en forma constante la organización para que se mantenga en la ruta. con base en información continua sobre las actividades del propio sistema y sobre el objetivo. • La necesidad de cambiar el objetivo. así como el mapa muestra al conductor del vehículo hacia dónde debe ir. • Lo que debe hacerse para asegurar la realización de objetivos. así como los demás procesos administrativos. El objetivo se convierte en el criterio o modelo de control y en la evaluación del desempeño del sistema. El proceso de control. significa que está dentro de lo normal. 3) Control como función administrativa: forma parte del proceso administrativo. El mecanismo de control detecta posibles desvíos o irregularidades y proporciona. . Control es el proceso de producir información para tomar decisiones sobre la realización de objetivos. En la siguiente figura se ilustra esa idea.

políticas. Finalidad del Control  Estandarizar el desempeño mediante inspecciones. La administración científica se preocupó por desarrollar técnicas que proporcionen buenos estándares. Fases del Control El control es un proceso cíclico. 2) Un medio para medir la actividad desarrollada. unidades físicas. Los estándares o normas proporcionan un método para establecer qué debe hacerse. directrices y políticas. un plan. un estándar. robos o mala utilización. supervisión directa. El control implica una comparación con estándares establecidos previamente para poner en marcha la acción correctiva cuando se presenta un desvío .  Proteger los bienes organizacionales contra desperdicios. etc. Proporcionan medios para establecer lo que debe hacerse como normal o deseable. Lo esencial en cualquier sistema de control es: 1) Un objetivo. etc. organigramas. dinero. Los estándares pueden expresarse en tiempo. como el tiempo estándar en el estudio de tiempos y movimientos. procedimien- tos escritos o programas de producción. un criterio. una regla decisoria. 3) Algún mecanismo que corrija la actividad en curso. Constituyen los objetivos que el control deberá garantizar o mantener. un fin predeterminado. por lo menos. incluida la información sobre producción por empleado o sobre pérdidas por desperdicio por empleado. una unidad de medida. planes.  Limitar la cantidad de autoridad ejercida por las diversas posiciones o por los niveles organizacionales. vigilancia y registros. control estadístico de calidad y sistemas de incentivos. En consecuencia el control debe definirse de acuerdo con los resultados que se pretende obtener con base en los objetivos. una línea de acción. mediante entrenamiento de personal. supervisiones. La función más importante del control es determinar cuáles deberían ser los resultados o. El proceso de control se lleva a cabo para ajustar las operaciones a determinados estándares establecidos de antemano. inspecciones. compuesto de cuatro fases: 1) Establecimiento de estándares y criterios: Los estándares representan el desempeño deseado. Entre los ejemplos de estándares o criterios podemos mencionar el costo estándar.  Estandarizar la calidad de productos o servicios ofrecidos por la empresa. mediante descripciones de cargos. una norma. qué esperar de determina acción. puesto que ayudan a definir el propósito apropiado y la dirección del comportamiento de los individuos para conseguir los resultados deseados.  Alcanzar los objetivos de la empresa mediante la articulación de éstos en la planeación. normas y reglamentos y sistemas de auditoría. mediante la exigencia de registros escritos. los estándares de calidad y los estándares de volumen de producción. los criterios representan las normas que guían las decisiones. funciona de acuerdo con la información que recibe. procedimientos de auditoría y división de responsabilidades. procedimientos. calidad.  Medir y dirigir el desempeño de los empleados mediante sistemas de evaluación de desempeño del personal. costos o índices. para alcanzar los resultados deseados.

errores o desvíos. 2) Observación del desempeño: Para controlar el desempeño. cuánta. un buen sistema de control permite localizar posibles dificultades o mostrar tendencias significativas para el futuro. porcentajes. aunque no necesariamente en todos los casos. y su base es la información que reciben los gerentes. cómo y dónde debe ejecutarse la corrección. 4) Acción para corregir el desvío entre el desempeño real y el desempeño esperado: Las medidas y los informes de control indican cuándo las actividades que se realizan no logran los resultados esperados. El control separa lo normal de lo excepcional para que la corrección se concentre en las excepciones o los desvíos. Esta acción puede incluir el ejercicio de autoridad y de la dirección. error o desvío. La acción necesaria se emprende con base en los datos cuantitativos obtenidos en las tres fases anteriores del proceso de control. Es importante definir los límites dentro de los cuales esa variación se considera normal o deseable. medidas estadísticas. 3) Comparación del desempeño con el estándar establecido: Toda actividad experimenta algún tipo de variación. . Aunque no se puede modificar el pasado. La acción correctiva que ajusta las operaciones a los estándares preestablecidos es la esencia del control. y funciona de acuerdo con la información que recibe.inaceptable. En general. No todas las variaciones requieren corrección. Para concentrarse en las excepciones. y permiten establecer condiciones para poner en marcha la acción correctiva. La comparación del desempeño real con el proyectado no sólo busca localizar las variaciones. El grado de exactitud de la medida dependerá de las necesidades específicas de aplicación de esa medida. sino sólo aquellas que sobrepasen los límites de los criterios de especificación. Las decisiones respecto de las correcciones que deben hacerse representan la culminación del proceso de control. Estos medios de presentación exigen que el control disponga de técnicas que le permitan tener mayor información sobre lo que debe controlarse. la comparación de los resultados reales con los planeados se lleva a cabo mediante presentación de diagramas. informes. comprenderlo – partiendo del presente. El proceso de control se lleva a cabo para ajustar las operaciones a estándares previamente establecidos. El objetivo del control es indicar cuándo. La observación o verificación del desempeño o del resultado busca obtener información precisa de lo que se controla. Además de proporcionar comparaciones rápidas. Este aspecto recuerda mucho el principio de la excepción propuesto por Taylor. es necesario por lo menos conocer un poco de éste. Al comparar los resultados con los estándares establecidos. indicadores. la evaluación debe enviarse siempre a la persona o al órgano responsable. el control debe disponer de técnicas que señalen con rapidez dónde se origina el problema. transmitida a quienes tienen poder para introducir cambios. etc.puede ayudar a crear condiciones para obtener mejores resultados en las operaciones futuras. La eficacia de un sistema de control depende de la información inmediata sobre los resultados anteriores. La unidad de medida deberá concordar con el criterio predeterminado y deberá expresarse de modo que permita efectuar una comparación sencilla. sino también predecir otros resultados futuros.

. un gerente de ventas de una determinada tienda puede tener la política de que todo cambio en el precio. debe ser autorizados por escrito por el gerente. Por ejemplo. procedimientos y reglas diseñadas para asegurar que las actividades planeadas serán ejecutadas con propiedad. Con esto se puede observar que el gerente de ventas lleva un control en su departamento a través de las políticas existentes. es decir. respecto a los precios publicados. Este principio también se halla correlacionado con el costo de control. que generalmente implica cierta inversión de tiempo. Estas disposiciones deben justificar la acción de control. 2) Principio de definición de los estándares: El control debe hacerse en estándares objetivos. Control preliminar: Este tipo de control tiene lugar antes de que principien las operaciones e incluye la creación de políticas. personal y otros elementos más. más eficientes serán los resultados de ese control. Cuando éste es mayor que el costo ocasionado por los desvíos de la situación controlada. El control es una acción eminentemente utilitaria y pragmática: sólo debe realizarse cuando vale la pena. respecto de los planes. El control debe localizar e identificar las fallas o distorsiones existentes en los planes para indicar las correcciones que deben aplicarse para conseguir los objetivos. no se justifica el control. a ningún vendedor de campo se le permite que altere algún precio. 4) Principio de acción: El control sólo se justifica cuando indica disposiciones capaces de corregir los desvíos detectados o comprobados. 3) Principio de excepción: Este principio fue formulado por Taylor. cuando éstos se establecen con objetividad y se definen con precisión. La fijación de estándares de desempeño y de calidad. Características del Control 1) Principio de garantía del objetivo: El control debe contribuir a la consecución de objetivos mediante la verificación oportuna de las discordancias con los planes a emprender la acción correctiva. El administrador debe preocuparse más por los desvíos importantes que por las situaciones relativamente normales. En vez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos es posible ejercer una influencia controladora limitando las actividades por adelantado. el concurrente y el de retroalimentación. Todas las funciones administrativas tienen por finalidad alcanzar los objetivos. precisos y establecidos de manera conveniente. facilita la aceptación de quien debe responder por la tarea y permite emprender una acción de control más fácil y segura. cuyos empleados deben cumplir para un mayor funcionamiento del mismo. Tipos De Control Terry (1999) en su libro "Principios de Administración" expone que existen 3 tipos de control que son: El control preliminar. Cuanto más concentre un administrador sus esfuerzos de control en desvíos y excepciones.

control social y control técnico. vigilancia y sincronización de las actividades según ocurran. Si se introduce un comando equivocado. El principal inconveniente de este tipo de control es que en el momento en que el administrador tiene la información el daño ya está hecho. Cuando un administrador supervisa las acciones de un empleado de manera directa. Control de retroalimentación Este tipo de control se enfoca sobre el uso de la información de los resultados anteriores para corregir posibles desviaciones futuras de estándar aceptable. La simple existencia de un jefe ya es una forma de control formal. el administrador puede verificar de forma concurrente las actividades del empleado y corregir los problemas que puedan presentarse. como la administración por objetivos. El control de retroalimentación implica que se han reunido algunos datos. en otras palabras. la mayor parte de las computadoras están programadas para ofrecer a los operadores respuestas inmediatas si se presenta algún error. recompensas. se lleva a cabo después de la acción. El control formal utiliza diversos mecanismos: castigos. es decir. Los objetivos son ingredientes importantes de los controles formales. buenas maneras). Éstos pueden referirse tanto a los resultados finales del trabajo (metas de desempeño) como a los aspectos del comportamiento (puntualidad. frecuencia. los controles del programa rechazan el comando y todavía así pueden indicarle por qué es el error. control y evaluación del desempeño. Por ejemplo. La forma mejor conocida del control concurrente es la supervisión directa. . Por ejemplo. se tiene una empresa que tiene 3 sucursales distribuidas por todo el país: Sucursal A. El gerente general ha detectado que la sucursal A tiene serios problemas financieros. se han analizado y se han regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que se está controlando de manera que puedan hacerse correcciones. Éstos y sus combinaciones se destinan a garantizar que las personas se comporten de acuerdo con patrones definidos por otras personas. pueden ayudar a garantizar que el plan será llevado a cabo en el tiempo específico y bajo las condiciones requeridas. mientras que sus otras dos sucursales están funcionando correctamente. Sucursal B y Sucursal C. Control concurrente: Este tipo de control tiene lugar durante la fase de la acción de ejecutar los planes e incluye la dirección. Es aquí cuando el gerente debe decidir si esta información es causa suficiente para cerrar dicha sucursal o deberá cambiar las estrategias que han venido implementando. Tipos de control sobre las personas Los controles que actúan sobre el comportamiento de las personas pueden dividirse en tres grupos: control formal. sistemas combinados de planeación. Control formal: El control formal es la utilización de la autoridad formal para inducir o inhibir algún comportamiento.

que establecen el límite de gastos. explorar oportunidades. Por ejemplo. El control social también utiliza mecanismos de castigos y recompensas para estimular e inhibir el comportamiento humano. que dicen hasta cuándo trabajar. • La eficiencia y otros factores internos. objetivos y estrategias a las amenazas y oportunidades del ambiente. objetivos y ventajas competitivas. las máquinas y las líneas de montaje. • La adecuación de las misiones. que determinan la dirección a seguir. o los presupuestos. estrategias. administrativo (o funcional) y operativo Control Estratégico: El control en el nivel estratégico complementa la planeación estratégica. etcétera. defenderse de la competencia. los directores de una organización definen y redefinen sus estrategias para asegurar sus posiciones. cuya velocidad define la intensidad del trabajo humano. • La competencia y otros factores externos. Vestirse y hablar como los colegas. el control estratégico intenta monitorear: • El grado de realización de las misiones. Control técnico El control técnico es ejercido por sistemas y no por personas. A la aceptación de un individuo de las creencias. estrategias y objetivos estratégicos. mejorar la competitividad de sus sistemas internos. Una vez que ésta trabaja con la definición de misiones. Los castigos varían desde la censura hasta la exclusión de alguien que no acepta la conformidad social. Control por niveles jerárquicos El proceso de control se aplica a toda la organización. o las pistas y señalizaciones. que se monitorea en forma continua. Todos los aspectos del desempeño de una institución deben monitorearse y evaluarse en sus tres niveles jerárquicos principales: estratégico. Con base en esa información. valores y normas de un grupo se le llama conformidad social. Control social: El control social lo ejerce un conjunto de personas sobre cualquiera de sus miembros. trabajar en el mismo horario y producir la misma cantidad que ellos son ejemplos de comportamiento de conformidad social. los relojes. .

Por ejemplo: • Cantidad y calidad de los productos y servicios y productividad (área de producción). diagramas de precedencia y presupuestos son las principales herramientas de planeación y. • Índices de rotación. adquisición de información. Cada uno de esos componentes se analiza a continuación: . • Participación en el mercado y desempeño del esfuerzo promocional (área de marketing). el tiempo y el consumo de combustible son los principales criterios para el control operativo. En una analogía con un vehículo. Control Operativo: El control operativo se enfoca en las actividades y el consumo de recursos en cualquier nivel de la organización. al mismo tiempo. La síntesis de información sobre el desempeño de las áreas funcionales es uno de los componentes del control de nivel estratégico. de control operativo. los controles administrativos se practican en las áreas funcionales: producción. comparación y acción correctiva y reinicio del ciclo de planeación. Son controles que producen información especializada y posibilitan la toma de decisiones en cada una de esas áreas. Componentes de un sistema de control Los componentes de un sistema de control. Controles Administrativos: En una organización. según muestra la figura siguiente. Los cronogramas. recursos humanos. finanzas. absentismo y atrasos (área de recursos humanos). Hay criterios y patrones de control tradicionales para todas ellas. marketing. son: patrones de control.

presupuestos. se pueden aplicar más recursos. sólo es posible planear a partir de información de control. esos datos son sus patrones de control y están registrados en las herramientas de planeación: cronogramas.00. consumiendo no más de $1. Comparación y Acción Correctiva: En la etapa final del proceso de control. o un desempeño superior al promedio. Así como el control complementa la planeación. Con base en esa comparación. y no de proyecciones o previsiones sobre el futuro. etcétera. si usted se compromete a entregar un producto con ciertas especificaciones de calidad en un determinado día. hojas de cálculo de recursos. • Desempeño real superior al esperado. Reinicio del Ciclo de Planeación La información producida por el proceso de control permite tomar decisiones sobre nuevos objetivos y nuevos patrones de control. también ocurre lo inverso. La producción de información. especificaciones de calidad. por ejemplo. Una acción correctiva debe ponerse en práctica para hacer que el desempeño llegue al nivel deseado. La comparación puede indicar tres situaciones: • Desempeño real igual al esperado. • Desempeño real inferior al esperado. En el sistema de información se debe definir qué información debe producirse. o puede premiarse al equipo por un desempeño excepcionalmente elevado. en este caso. Por ejemplo. Así. Por ejemplo. Patrones de Control: Los patrones de control consisten en información que permite evaluar el desempeño y tomar decisiones. se puede iniciar una acción para corregir o reforzar la actividad o desempeño. Adquisición de Información: El proceso de control depende de información sobre el rumbo de las actividades y su progreso hacia los objetivos. Con frecuencia. Cuando se realiza el objetivo. una acción de refuerzo puede ser apropiada. la información sobre el desempeño real se compara con los objetivos o patrones. Por ejemplo. es el corazón de cualquier sistema de control. de las actividades que deben realizarse y de los planes de aplicación de recursos. La acción de refuerzo. cómo y en qué momento debe obtenerse. . llamada también proceso de monitoreo o seguimiento. un premio como incentivo para el equipo que alcanzó sus metas. puede asignarse al departamento de producción un número de funcionarios más grande para que atiendan un volumen de ventas mayor a lo previsto. Se extraen directamente de los objetivos (resultados esperados). tiene la finalidad de sustentar el desempeño que sobrepasó el objetivo. Esta información también podría revelar que se ha sobreestimado el nivel del objetivo y que es necesario reducirlo.

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