You are on page 1of 23

MAKALAH

IMPLEMENTASI MANAJEMEN BERBASIS SEKOLAH

Disusun Oleh :
1. Anne Afrian (5201412076)
2. Muhammad Sabiq (5201412088)
3. Abidin (5202412026)
4. Akhmad Reza Khasan (5202412028)
5. Choirul Widya Prasetyo (5202412029)

Mata Kuliah : Manajemen Sekolah
Rombel : 11
Dosen Pengampu : Bapak Heri Triluqman Budisantoso

UNIVERSITAS NEGERI SEMARANG
2013
KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa, karena kami
dapat menyelesaikan tugas makalah ini. Penyusunan makalah ini disusun untuk
memenuhi tugas Mata Kuliah Manajemen Sekolah tentang “Implementasi
Manajemen Berbasis Sekolah”. Selain itu, tujuan dari penyusunan makalah ini
juga untuk menambah wawasan tentang implementasi manajemen berbasis
sekolah yang ada di berbagai sekolah.
Kami menyadari bahwa makalah ini sangat jauh dari kesempurnaan. Oleh
karena itu, dengan segala kerendahan hati kami menerima kritik dan saran agar
penyusunan makalah selanjutnya menjadi lebih baik. Untuk itu, kami
mengucapkan banyak terimakasih dan semoga makalah ini bermanfaat bagi orang
lain.

Semarang, 6 Desember 2013
Penulis

ii
DAFTAR ISI

Halaman
HALAMAN JUDUL ........................................................................................... i
KATA PENGANTAR ......................................................................................... ii
DAFTAR ISI ........................................................................................................ iii
BAB I. PENDAHULUAN
A. Latar Belakang .......................................................................................... 1
B. Tujuan ....................................................................................................... 1
C. Rumusan Masalah ..................................................................................... 2
BAB II. KAJIAN TEORI
A. Implementasi Manajemen Berbasis Sekolah ............................................ 3
B. Model – Model Manajemen Berbasis Sekolah ........................................ 5
C. Implementasi Model Manajemen Berbasis Sekolah di Berbagai Negara . 12
BAB III. PENUTUP
A. Kesimpulan ............................................................................................... 19
DAFTAR PUSTAKA .......................................................................................... 20

iii
BAB I
PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Manajemen Berbasis Sekolah atau School Based Management, School
Based Decision Making and Management oleh Hallinger dan Hausman (1992)
didefinisikan sebagai pemberian kewenangan kepada sekolah untuk bebas menata
organisasi sekolah, manajemen persekolahan, pengelolaan kelas, optimalisasi
kerjasama (kepala sekolah, orangtua dan guru) dan pemberian kesempatan yang
kreatif dan inovarif kepada sekolah. Istilah School based management atau
Manajemen Berbasis Sekolah ini mulai diperkenalkan di Amerika Serikat pada
tahun 1970. MBS lahir sebagai koreksi atas kinerja sekolah yang dalam hasil
analisis para pakar tidak mampu memberi respon kontekstual atas tuntutan dan
kebutuhan masyarakat.
Di Indonesia MBS mulai diperkenalkan tahun 1999 oleh Departemen
Pendidikan Nasional melalui Proyek perintisan Manajemen Peningkatan Mutu
Berbasis Sekolah (MPMBS), sehingga MBS merupakan model otonomi
pendidikan yang diterapkan di sekolah. Manajemen Berbasis Sekolah
(MBS) adalah salah satu strategi wajib yang Indonesia tetapkan sebagai standar
dalam mengembangkan keunggulan pengelolaan sekolah. Penegasan ini
dituangkan dalam USPN Nomor 20 tahun 2003 pada pasal 51 ayat 1 bahwa
pengelolaan satuan pendidikan pendidikan menengah dilaksanakan berdasarkan
standar pelayanan minimal dengan prinsip manajemen berbasis sekolah.
MBS merupakan model aplikasi manajemen institusional yang
mengintegrasikan seluruh sumber internal dan eksternal dengan lebih
menekankan pada pentingnya menetapkan kebijakan melalui perluasan otonomi
sekolah. Sasarannya adalah mengarahkan perencanaan, pelaksanaan, dan evaluasi
kebijakan dalam rangka mencapai tujuan. Spesifikasinya berkenaan dengan visi,
misi, dan tujuan yang dikemas dalam pengembangan kebijakan dan perencanaan.
(Wikipedia, 2009).
Dalam makalah ini, kami akan menjelaskan Implementasi MBS, Model-
Model MBS, serta beberapa Model MBS yang telah diimplementasikan di negara-
negara lain. Dimana pada sistem MBS, sekolah dituntut untuk bisa mandiri dalam
menggali, mengalokasikan, menentukan prioritas, mengendalikan, dan
mempertanggungjawabkan pemberdayaan sumber-sumber, baik kepada
masyarakat maupun pemerintah. Jadi, diharapkan MBS merupakan salah satu
wujud dari reformasi pendidikan yang memberikan sebuah penawaran kepada
sekolah untuk menyediakan pendidikan yang lebih baik dan memadai bagi para
peserta didik.

B. Tujuan
Tujuan dari penyusunan makalah ini adalah untuk menyelesaikan tugas
Mata Kuliah Manajemen Sekolah tentang “Implementasi Manajemen Berbasis
Sekolah”. Selain itu, penyusunan ini juga bertujuan untuk menambah wawasan
mengenai implementasi manajemen berbasis sekolah yang ada di berbagai
sekolah.

1
C. Rumusan Masalah
Dari latar belakang di atas maka dapat diambil rumusan masalah sebagai
berikut:
a. Implementasi Manajemen Berbasis Sekolah?
b. Model – Model Manajemen Berbasis Sekolah?
c. Implementasi Model Manajemen Berbasis Sekolah di Berbagai
Negara?

BAB II
KAJIAN TEORI

A. Implementasi Manajemen Berbasis Sekolah
Implementasi Manajemen Berbasis Sekolah (MBS) perlu dilakukan karena
sekolah perlu berkembang dari tahun ke tahun. Dimana peningkatan mutu

2
pendidikan di sekolah perlu didukung kemampuan manajerial kepala sekolah dan
hubungan baik antar guru perlu diciptakan agar terjalin iklim dan suasana kerja
yang kondusif dan menyenangkan. Demikian halnya penataan penampilan fisik
dan manajemen sekolah perlu dibina agar sekolah menjadi lingkungan yang dapat
menumbuhkan kreativitas, disiplin dan semangat belajar peserta didik.
Tujuan Impelentasi MBS yaitu untuk meningkatkan kualitas pendidikan
secara umum baik itu menyangkut kualitas pembelajaran, kurikulum, sumber daya
manusia baik guru maupun tenaga kapendidikan lainnya, dan kualitas pelayanan
pendidikan secara umum. Bagi sumber daya manusia, peningkatan kualitas bukan
hanya meningkatkan pengetahuan dan keterampilannya, melainkan meningkatkan
kesejahteraan pula. ( Cheng, 1996). Dengan adanya penerapan MBS ini telah
terjadi perubahan kebutuhan siswa sebagai bekal untuk terjun kedalam
masyarakat luas di masa mendatang di banding di masa lalu. Oleh karena itu
pelayanan kepada siswa, program pengajaran dan jasa yang diberikan kepada
siswa juga harus sesuai dengan tuntutan baru tersebut.
Dalam rangka mengimplementasikan MBS maka sekolah harus melibatkan semua
unsur yang ada mulai dari kepala sekolah, guru, masyarakat, sarana prasarana
serta unsur terkait lainnya. Implementasi MBS akan berlangsung secara efektif
dan efesien apabila didukung oleh sumber daya manusia yang profesional untuk
mengoperasikan sekolah, dana yang cukup besar agar sekolah mampu menggaji
staf sesuai dengan fungsinya, sarana prasarana yang memadai untuk proses
belajar- mengajar, serta dukungan masyarakat ( orang tua) yang tinggi.
Sebagai paradigma pendidikan yang baru maka dalam implementasinya
Manajemen Berbasis Sekolah melalui beberapa tahapan. Menurut Fatah tahapan
implementasi tersebut dibagi menjadi tiga, yaitu :
1. Tahap Sosialisasi
Tahap sosialisais merupakan tahapan yang penting mengingat luasnya
daerah yang ada terutama daerah yang sulit dijangkau serta kebiasaan masyarakat
yang umumnya tidak mudah menerima perubahan karena perubahan yang bersifat
personal maupun organisasional memerlukan pengetahuan dan keterampilan yang
baru. Dengan adanya sosialisasi ini maka akan mengefektifkan pencapaian
implementasi Manajemen Berbasis Sekolah baik menyangkut aspek proses
maupun pengembangannya di sekolah.
2. Tahap Piloting
Tahapan piloting yaitu merupakan tahapan ujicoba agar penerapan konsep
MBS tidak mengandung resiko. Efektivitas model ujicoba memerlukan
persyaratan dasar yaitu akseptabilitas, akuntabilitas, reflikabilitas, dan
sustainabilitas.
3. Tahap Diseminasi
Tahapan desiminasi merupakan tahapan memasyarakatkan model
Manajemen Berbasis Sekolah yang telah diujicobakan ke berbagai sekolah agar
dapat mengimplementasikannya secara efektif dan efisien. Dengan adanya

3
implementasi Manajemen Berbasis Sekolah di sekolah yang dipandang memiliki
tingkat efektivitas tinggi akan memberikan beberapa keuntungan yaitu :
a) Kebijaksanaan dan kewengan sekolah membawa pengaruh langsung
kepada peserta didik, orang tua, dan guru.
b) Bertujuan bagaimana memanfatkan budaya lokal.
c) Efektif dalam melakukan pembinaan peeserta didik seperti kehadiran,
hasil belajar, tingkat pengulangan, tingkat putus sekolah, dan iklim
sekolah.
d) Adanya perhatian bersama untuk mengambil keputusan,
memberdayakan guru, manajemen sekolah, rancang ulang sekolah dan
perubahan perencanaan (Fattah dalam E. Mulyasa, 2002:24-25).
e) Sedangkan keuntungan dari adanya penerapan model MBS menurut
Drs. Nur kholis, M.M, dalam bukunya Manajemen Berbasis Sekolah,
Teori, Model, Dan Aplikas, adalah :
 Secara formal MBS dapat memahami keahlian dan kemampuan
orang-orang yang bekerja di sekolah.
 Meningkatkan moral, moral guru harus meningkatkan karena
adanya komitmen dan tanggung jawab dalam setiap pengambilan
keputusan di sekolah.
 Keputusan yang diambil oleh sekolah memiliki akuntabilitas. Hal
ini terjadi karena kostituen sekolah memiliki andil yang cukup
dalam setiap pengambilan keputusan.
 Menyesuaikan sumber daya keuangan terhadap tujuan
instruksional yang dikembangkan di sekolah. Keputusan yang di
ambil pada tingkat sekolah yang akan lebih rasional karena mereka
tahu kekuatan sendiri, terutama kekuatan keunganan.
 Menstimulasi munculnya pemimpin baru di sekolah. Pengambilan
keputusan ini tidak akan berjalan dengan baik tanpa adanya peran
seorang pemimpi.
 Meningkatkan kualitas, kuantitas, dan fleksibelitas komunikasi
sekolah dalam rangka mencapai kebutuhan sekolah. Kebersamaan
dalam pemecahan masalah di sekolah telah memperlancar alur
komunikasi di antar warga sekolah.
Sekolah memerlukan pedoman-pedoman sebagai pendukung untuk
menjamin terlaksananya pengelolaan MBS yang mengakomodasi kepentingan
otonomi sekolah, kebijakan pemerintah, dan partisipasi masyarakat. Implementasi
MBS memerlukan seperangkat peraturan dan pedoman-pedoman ( guadelines)
umum yang dapat dipakai sebagai pedoman dalam perencanaan, monitoring, dan
evaluasi, serta laporan pelaksanaan. Rencana sekolah merupakan salah satu
perangkat terpenting dalam pengelolaan MBS. Rencana sekolah merupakan
perencanaan sekolah untuk jangka waktu tertentu, yang disusun oleh sekolah
sendiri bersama dewan sekolah.
Keberhasilan Implementasi MBS sangat bergantung pada kemampuan dan
kemauan politik pemerintah ( political will) sebagai penanggung jawab

4
pendidikan. Kalau kemauan politik pemerintah sudah ada, pelaksanaannya sangat
bergantung pada bagaimana kesiapan pelaksana dan perumus kebijakan dapat
memperkecil kelemahan yang mungkin muncul dan mengeksplorasi manfaat
semaksimal mungkin.
Faktor pendukung kesuksesan implementasi MBS:
a) Pemerintah (political will)
b) Dukungan financial dari pemerintah dan masyarakat yang peduli
pendidikan
c) Ketersedian sumber daya manusia yang mendukung implementasi
MBS
d) Budaya sekolah
e) Kepemimpinan yang efektif.

B. Model – Model Manajemen Berbasis Sekolah
Model MBS menempatkan sekolah sebagai lembaga yang memiliki
kewenangan dalam menerapkan kebijakan, visi, misi, tujuan, sasaran dan strategi
yang berdampak terhadap kinerja sekolah. Kinerja sekolah sangat ditentukan oleh
kebijakan yang ditetapkan oleh sekolah, menyangkut pengembangan kurikulum.
Berikut model-model yang telah diklasifikasikan oleh Yin Cheong Cheng dalam
bukunya School Effectiveness&School-Based Manajement: A Mechanism For
Development :
1. Model Tujuan ( Goal Model )
Goal Model sering digunakan dalam mengevaluasi kinerja sekolah atau
mempelajari efektivitas sekolah. Model ini mengasumsikan bahwa harus ada
tujuan yang dinyatakan dengan jelas dan diterima secara umum untuk mengukur
efektivitas sekolah, dan efektifitas sekolah akan tercapai jika dapat mencapai
tujuan yang dinyatakan pada input. Model ini berguna jika hasil belajar
(outcomes) bagus dan kriteria efektivitas umum diterima oleh semua konstituen
yang terlibat. Dalam hal ini indikator efektivitas sekolah tercantum dalam rencana
sekolah dan rencana program, khususnya yang berkaitan dengan kualitas
lingkungan belajar dan mengajar, prestasi akademik dalam ujian umum, dll.
Ketika goal model digunakan untuk menilai efektifitas sekolah, penting
sekali untuk memasukkan seperangkat tujuan dan sasaran. Tetapi mengingat
sumber daya yang terbatas, akan sulit bagi sekolah untuk mencapai beberapa
tujuan dalam waktu singkat (cameron, 1978; Hall, 1987). Bagaimanapun juga,
akan sulit untuk memaksimalkan efektifitas pada beberapa tujuan dengan sumber
daya terbatas.
2. Model Sumber Daya Masukan ( Resource-input Model)
Sekolah perlu untuk mengejar beberapa tujuan, tetapi karena adanya
tekanan dan harapan yang berbeda dari beberapa konstituen sehingga tujuan
tersebut menjadi tidak konsisten. Sumber daya (Resources) menjadi elemen
penting dalam fungsi sekolah. Model sumber daya-masukan (The resource-input

5
model) mengasumsikan bahwa semakin jarang dan bernilai sumber daya input,
maka akan semakin dibutuhkan oleh sekolah untuk menjadi lebih efektif. Sebuah
sekolah akan efektif jika dapat memperoleh sumber daya yang dibutuhkan. Oleh
karena itu, masukan dan kemahiran sumber daya menjadi kriteria utama dari
efektifitas (Etzioni, 1969; Yuchtman dan Seashore, 1967). Dalam hal ini, kualitas
siswa, fasilitas, sumber daya, dan dukungan keuangan dari otoritas pendidikan
pusat, alumni, orang tua, sponsor perseorangan atau agen luar merupakan
indikator penting dari efektivitas.
Model ini berguna jika hubungan antara input dan output yang jelas
(Cameron, 1984) dan sumber daya yang sangat terbatas bagi sekolah untuk
mencapai tujuan. Kemampuan dalam memperoleh sumber daya
merepresentasikan potensi sekolah itu menjadi efektif, khususnya dalam konteks
kompetisi sumber daya yang besar. Model ini memiliki kekurangan karena
penekanan yang berlebihan pada penerimaan masukan ( input ), sehingga dapat
mengurangi upaya sekolah dalam proses pendidikan dan outputnya. Perolehan
sumber daya dapat menjadi pemborosan jika mereka tidak dapat digunakan secara
efisien untuk melayani fungsi sekolah.
3. Model Proses ( Process Model )
Dari perspektif sistem, input sekolah dapat dikonversi menjadi kinerja
sekolah dan output-nya melalui sebuah proses transformasi di sekolah.
Pengalaman dalam proses sekolah pada dunia pendidikan sering diambil sebagai
bentuk tujuan dan hasil belajar. Oleh karena itu, model proses mengasumsikan
bahwa sekolah akan efektif jika fungsi internal ramah dan sehat. Oleh karena itu,
kegiatan internal atau praktek di sekolah dapat ditentukan sebagai peraturan
penting bagi efektivitas sekolah (Cheng, 1986b; 1993h; 1994d). Dalam hal ini,
kepemimpinan, saluran komunikasi, partisipasi, kemampuan beradaptasi,
perencanaan, pengambilan keputusan, interaksi sosial, iklim sekolah, metode
pengajaran, manajemen kelas dan strategi pembelajaran sering digunakan sebagai
indikator efektivitas.
Proses sekolah pada umumnya mencakup proses manajemen, proses
mengajar dan proses belajar. Jadi pemilihan indikator mungkin didasarkan pada
proses ini, diklasifikasikan sebagai indikator keefektifan pengelolaan (misalnya,
kepemimpinan, pengambilan keputusan), indikator efektivitas mengajar
(misalnya, mengajar kemanjuran, metode mengajar) dan indikator efektifitas
pembelajaran (misalnya, sikap belajar , tingkat kehadiran).
Model ini sangat berguna jika ada hubungan yang jelas antara proses
sekolah dan hasil pendidikan. Untuk batas tertentu, penekanan yang terletak pada
kepemimpinan dan budaya sekolah untuk efektivitas sekolah mencerminkan
pentingnya model proses (Caldwell dan Spink, 1992; Cheng, 1994d; Sergiovanni,
1984). Keterbatasan model proses adalah kesulitan dalam proses pemantauan dan
pengumpulan data serta fokus pada sarana bukan tujuan akhir (Cameron, 1978).
4. Model Kepuasan ( The Satisfaction Model )

6
Efektivitas sekolah dapat menjadi konsep yang relatif, tergantung pada
harapan dari konstituen yang bersangkutan atau beberapa pihak. Jika tujuan
sekolah yang diharapkan tinggi dan beragam, akan sulit bagi sekolah untuk
mencapai dan memenuhi kebutuhannya. Jika tujuan sekolah yang diharapkan
rendah dan sederhana, akan lebih mudah bagi sekolah untuk mencapainya dan
memenuhi harapan konstituen, sehingga sekolah lebih mudah dianggap sudah
efektif.
Selanjutnya, ukuran pencapaian tujuan secara teknis biasanya sulit dan
terkonsep secara kontoversional. Oleh karena itu, kepuasan konstituen yang kuat
dan strategis sering digunakan sebagai elemen penting untuk menilai efektivitas
sekolah. Baru-baru ini, ada penekanan kuat pada kualitas pendidikan sekolah.
Pada kenyataannya, konsep kualitas erat kaitannya dengan kepuasan kebutuhan
klien (atau pelanggan, konstituen) atau kesesuaian persyaratan dan harapan klien'
(Crosby, 1979; Tenner and Detoro, 1992). Dari poin ini ditekankan bahwa untuk
meningkatkan mutu pendidikan dapat dicapai dengan menggunakan kepuasan
konstituen dalam menjelaskan dan menilai keefektivitasan sekolah.
Model kepuasan mendefinisikan bahwa sekolah akan efektif jika semua
konstituen strategis puas. Ini mengasumsikan bahwa fungsi dan kelangsungan
hidup sekolah berada di bawah pengaruh konstituen strategis, misalnya, kepala
sekolah, guru, manajemen sekolah, otoritas pendidikan, orang tua, siswa dan
masyarakat, dan aktivitas/tindakan sekolah mereaksian akan tuntutan konstituen
strategis. Karenanya tuntutan kepuasan ini sebagai syarat dasar untuk efektivitas
sekolah (Keeley, 1984; Zammuto, 1982; 1984)
Model ini mungkin berguna dalam mempelajari efektivitas sekolah jika
harapan semua konstituen yang kuat dapat disatukan dan sekolah harus merespon
harapan tersebut. Indikator efektivitas berupa kepuasan siswa, guru, orangtua,
administrator, otoritas pendidikan, komite manajemen sekolah, atau alumni, dll.
Namun, model tidak tepat jika adanya konflik pada tuntutan/harapan konstituen
dan tidak dapat dipenuhi pada saat yang sama.
5. Model Legitimasi ( The Legitimacy Model )
Dampak perubahan dan perkembangan yang cepat di masyarakat lokal
maupun dalam konteks global menyebabkan lingkungan pendidikan di sekolah-
sekolah menjadi lebih menantang dan kompetitif. Di satu sisi, sekolah harus serius
untuk menyelesaikan sumber daya dan mengatasi hambatan internal dan di sisi
lain mereka harus menghadapi tantangan eksternal dan tuntutan akuntabilitas dan
'nilai uang (value for money)' (Education and Manpower Branch and Education
Department, 1991; Education Commision, 1994). Hal ini menyebabkan (hampir)
tidak mungkin bagi beberapa sekolah untuk bertahan atau melanjutkan tanpa
legitimasi dalam masyarakat atau publik.
Dalam rangka mendapatkan sumber daya dan kelangsungan hidup,
sekolah harus menunjukkan bukti pertanggungjawaban (akuntabilitas), memenuhi
persyaratan masyarakat dan mendapatkan dukungan dari konstituen yamg
penting. Indikator efektivitas dalam the legitimate model sering berhubungan
dengan kegiatan dan keunggulan public relations dan pemasaran,

7
pertanggungjawaban (akuntabilitas), citra sekolah, reputasi, atau status sekolah
dalam masyarakat, dll.
Model ini berguna ketika sekolah harus bertahan di antara sekolah harus
dinilai dalam lingkungan yang dinamis. Dari sudut pandang model ini, sekolah-
sekolah akan efektif jika mereka dapat melakukan kegiatan belajar mengajar
dalam lingkungan yang kompetitif/bersaing. Untuk tetap bertahan, sekolah juga
menerapan sistem akuntabilitas atau sistem jaminan mutu yang menyediakan
mekanisme formal bagi sekolah untuk mendapatkan legitimasi yang diperlukan.
Hal ini dapat menjelaskan mengapa begitu banyak sekolah sekarang lebih
memperhatikan hubungan masyarakat, kegiatan pemasaran dan membangun
sistem berbasis sekolah akuntabilitas atau sistem jaminan kualitas.
6. Model Ketidakefektifan ( The Ineffectiveness Model ).
Kesulitan mengidentifikasi kriteria yang tepat seringkali menjadi masalah
yang paling penting dalam penelitian efektifitas organisasi secara umum dan
dalam penelitian efektifitas sekolah pada khususnya (Cameron ;1984). Salah satu
kesulitan terpenting adalah bagaimana mengidentifikasi indikator keberhasilan.
Tampaknya jauh lebih mudah untuk mengidentifikasi kelemahan dan kekurangan,
seperti indikator ketidakefektifan, daripada mengidentifikasi kekuatan dari
organisasi, seperti indikator efektivitas.
Telah dibuktikan bahwa 'perubahan dan pengembangan organisasi lebih
termotivasi oleh pengetahuan tentang masalah daripada pengetahuan tentang
keberhasilan' (Cameron, 1984: 246). Oleh karena itu, Cameron menyarankan
bahwa 'suatu pendekatan untuk menilai ketidakefektifan organisasi sebagai
pengganti efektifitas yang dapat membantu memperluas pemahaman kita tentang
konstruksi efektivitas organisasi' (p.247). Dari ide ini, model ketidakefektifan
menggambarkan efektivitas sekolah dari sisi negatif dan mendefinisikan bahwa
pada dasarnya sekolah akan efektif jika ada tidak ada karakteristik
ketidakefektifan di sekolah.
Model ini mengasumsikan bahwa lebih mudah bagi konstituen sekolah
yang bersangkutan untuk mengidentifikasi dan menyepakati kriteria
ketidakefektifan sekolah daripada kriteria keefektifan sekolah. Juga
mengidentifikasi strategi untuk meningkatkan efektivitas sekolah dapat lebih tepat
dilakukan dengan menganalisis ketidakefektifan sekolah daripada menganalisis
keefektifan sekolah. Oleh karena itu, model ini sangat berguna terutama bila
kriteria efektivitas sekolah benar-benar jelas namun diperlukan srategi untuk
perbaikan sekolah. Indikator ketidakefektifan dapat seperti masalah, kesulitan,
kekurangan, kelemahan dan kinerja yang buruk. Secara umum, banyak sekolah,
khususnya sekolah baru, lebih peduli kepada penyelesaian hambatan sebagai dasar
efektivitas sekolah daripada mengejar kinerja sekolah yang sangat baik. Model ini
mungkin cocok bagi mereka. Bagi praktisi seperti administrator sekolah dan guru,
model ketidakefektifan mungkin lebih mendasar dari model-model lain.
Tampaknya 'tidak ada ketidakefektifan' mungkin menjadi kebutuhan dasar untuk
efektivitas. Tetapi jika orang lebih tertarik pada kinerja sekolah tinggi, model ini
tidak mencukupi.

8
7. Model Pembelajaran Organisasi ( Organizational Learning Model )
Model pembelajaran organisasi mengasumsikan bahwa dampak dari
perubahan lingkungan dan adanya hambatan internal pada fungsi sekolah sangat
tidak terelakkan, karena itu, sekolah akan efektif jika dapat belajar bagaimana
membuat perbaikan dan beradaptasi terhadap lingkungannya. Dalam batas
tertentu, model ini mirip dengan model proses, perbedaannya adalah bahwa model
ini menekankan pentingnya belajar perilaku untuk kinerja sekolah yang efektif.
Penekanan garis pemikiran model ini terletak pada stategi manajemen dan
perencanaan pembangunan di sekolah (Dempster, et al, 1993; Hargreaves and
Hopkins, 1991). Model sangat berguna ketika sekolah sedang mengembangkan
diri atau terlibat dalam reformasi pendidikan terutama di lingkungan eksternal
yang berubah-ubah. Indikator efektivitas sekolah dapat mencakup kesadaran dan
perubahan kebutuhan masyarakat, pemantauan proses internal, evaluasi program,
analisis lingkungan, dan perencanaan pembangunan, dll.
Di negara-negara atau wilayah berkembang, ada banyak sekolah
menengah baru karena perluasan pendidikan tingkat menengah. Sekolah-sekolah
baru harus menghadapi banyak masalah dalam proses membangun struktur
organisasi pendidikan, berhadapan dengan siswa berkualitas buruk,
pengembangan staf, dan melawan pengaruh buruk dari masyarakat (Cheng, 1985).
Begitu juga, perubahan pada ekonomi dan lingkungan politik membutuhkan
adaptasi yang efektif dari sistem sekolah dalam hal perubahan kurikulum,
manajemen perubahan dan perubahan teknologi (Cheng, 1995b). Dalam latar
belakang seperti itu, model pembelajaran organisasi mungkin tepat untuk
mempelajari efektivitas sekolah. Manfaat model ini akan terbatas jika hubungan
antara proses dan hasil pembelajaran organisasi sekolah tidak jelas. Namun proses
pembelajaran organisasi bisa menjanjikan tampilan yang dinamis untuk
memaksimalkan efektivitas pada beberapa tujuan sekolah.
8. Model Manajemen Mutu Total ( The Total Quality Management
Model ).
Konsep dan praktek manajemen mutu total di sekolah diyakini menjadi
alat yang ampuh untuk meningkatkan kualitas pendidikan dan meningkatkan
efektivitas sekolah (Bradly,1993; Cuttance, 1994; Greenwood and Gaunt, 1994;
Murgatroyd and Colin, 1993). Karena adanya perkembangan teori dan praktek
manajemen dalam organisasi yang berbeda, orang mulai percaya bahwa perbaikan
beberapa aspek dari proses manajemen tidak cukup untuk mencapai kualitas.
Untuk keberhasilan jangka panjang kuncinya terletak kualitas atau efektivitas
kinerja, manajemen total dari lingkungan internal dan proses untuk memenuhi
kebutuhan pelanggan (atau klien, konstituen strategis).
Elemen-elemen penting dari manajemen kualitas total di sekolah adalah
konstituen strategis (misalnya, orangtua, siswa, dll), perbaikan proses yang
berkesinambungan, serta pemberdayaan dan keterlibatan total anggota sekolah (
Tenner and Detoro, 1992). Menurut model manajemen total, sekolah efektif jika
dapat melibatkan dan memberdayakan semua anggota dalam fungsi sekolah,
melakukan perbaikan terus-menerus dalam berbagai aspek yang memenuhi

9
persyaratan, kebutuhan serta harapan konstituen eksternal dan internal sekolah
bahkan dalam lingkungan yang berubah- ubah. Untuk sebagian besar, model
manajemen kualitas total efektivitas sekolah merupakan integrasi dari model-
model di atas, khususnya model pembelajaran organisasi, model kepuasan dan
model proses.
Bidang utama untuk menilai efektivitas sekolah dalam Manajemen
kualitas total menurut kerangka kerja Malcolm Baldrige Award atau European
Quality Award, dapat mencakup kepemimpinan, manajemen manusia, manajemen
proses, informasi dan analisis, perencanaan kualitas strategi, internal kepuasan
konstituen, eksternal kepuasan konstituen, hasil operasional, hasil pendidikan
siswa dan dampaknya terhadap masyarakat (Fisher, 1994; George, 1992).
Dibandingkan dengan model lain, model manajemen kualitas total memberikan
perspektif yang lebih holistik atau komprehensif untuk memahami dan mengelola
efektivitas sekolah.
Seperti dibahas di atas, masing-masing dari delapan model memiliki itu
kekuatan sendiri dan keterbatasan. Dalam situasi yang berbeda dan bingkai waktu
yang berbeda, model yang berbeda mungkin berguna untuk mempelajari
efektivitas sekolah. Secara relatif model pembelajaran organisasi dan model
manajemen mutu total tampaknya lebih menjanjikan untuk pencapaian fungsi
beberapa sekolah pada tingkat yang berbeda.
C. Implementasi Model Manajemen Berbasis Sekolah di Berbagai
Negara
Semua model MBS yang muncul mengarah pada satu titik, yaitu
meningkatkan mutu sekolah dan pendidikan. Munculnya model MBS di tiap-tiap
negara tidak terlepas dari sejarah pendidikan negara tersebut. Mulanya terdapat
kelemahan pada bidang tertentu yang kemudian di fokuskan untuk ditingkatkan
kinerjanya. Beberapa negara cukup jeli dalam menganalisis kelemahannya
sehingga mampu membuat model MBS secara jelas dan fokus, namun di beberapa
negara model MBS kurang fokus dan melebar.
1. Model MBS di Hongkong
Di Hongkong MBS disebut The School Management Initiatif (SMI) atau
sekolah manajemen sekolah inisiatif. Latar belakang munculnya MBS di
Hongkong adalah karena kondisi pendidikan yang kurang baik sehingga perlu
adanya perbaikan. Struktur dan manajemen yang tidak memadai, peran dan
tanggung jawab masing-masing pihak kurang dijabarkan secara jelas, kurang
memadainya alat pengukuran prestasi, saat itu masih dipentingkan kontrol secara
ketat namun kurangnya kerangka kerja tanggung jawab dan akuntabilitas, dan
lebih mementingkan kontrol pembiayaan daripada efektivitas pembiayaan.
Prinsip-prinsip MBS di Hongkong yang di usulkan adalah perlunya telaah
ulang secara terus menerus terhadap pembelanjaan anggaran pemerintah, perlunya
evaluasi secara sistematis terhadap hasil, hubungan yang erat antara tanggung
jawab sumber daya dan tanggung jawab manajemen, perlu adanya organisasi dan

10
kerangka kerja yang sesuai, hubungan yang jelas antara pembuat kebijakan
dengan agen-agen pelaksana.
2. Model MBS di Kanada
Model MBS di Kanada adalah School-site Decision Making (SSDM) atau
pengambilan keputusan diserahkan pada tingkat sekolah. Di mulai pada tahun
1970 dengan tujuh sekolah sebagai pecobaan . desentralisasi yang diberikan
kepada sekolah adalah alokasi sumber daya bagi staf pengajar dan administrasi,
peralatan dan pelayanan. Pada tahun 1980-1981di adopsi secara besar-besaran ke
berbagai sekolah dengan pendekatan manajemen mandiri.
Menurut Sungkowo (2002), ciri-ciri MBS di Kanada sebagai berikut :
penentuan alokasi sumber daya ditentuakan sekolah, anggaran pendidikan
diberikan secara lumpsum, alokasi anggaran pendidikan tersebut di masukkan ke
dalam anggaran sekolah, adanya program efektivitas guru dan adanya program
profesionalisme tenaga kerja.
Penekanan model MBS di kanada ini dalam hal pengambilan keputusan
diserahkan kepada masing-masing sekolah secara langsung. Akan tetapi terbatas
pada beberapa hal saja, yaitu yang menyangkut pengangkatan, promosi,
penghargaan dan penghentian tenaga guru dan administrasi, pengadaan perlatan
sekolah, pelayanan kepada pelangganan sekolah.
Sebelum diterapkan MBS tiga bidang yang ditentukan oleh pemerintah
pusat. Pertama, pengadaan pegawai sekolah semuanya diangkat dari pusat.
Kedua, pengadaan peralatan seperti buku, alat tulis dan baha praktik laboratorium
semuanya didrop dari pusat. Ketiga, pelayanan pendidikan kepada pelanggan
semuanya telah distandarkan dari pusat mulai ditinggalkan.
3. Model MBS di Amerika Serikat
Penerapan MBS secara serius di Amerika Serikat terjadi pada saat adanya
gelombang reformasi pendidikan tahap kedua, yaitu pada tahun 1980an. Era itu
merupakn kelanjutan reformasi yang terjadi pada tahun 1970an pada saat sekolah-
sekolah di dsitrik menerapkan Side-Based Management.
Sistem pendidikan di Amerika Serikat, mula-mula secara konstitusional
pemerintah pusat (State) bertanggung jawab terhadap pelaksanaan pendidikan dan
pemerintah daerah (district) hanya sebagai unit pembuatan kebijakan dan
administrasi. Pemerintah federal memiliki peran terbatas bahkan semakin
berkurang perannya. Terutama pada area khusus, yaitu dukungan pendanaan.
Saat itu muncul berbagai rekomendasi baik dari individu maupun
organisasi yang berpengaruh untuk mengadopsi MBS. Dukungan datang dari
Asosiasi Gubernur Nasional (National Governor’s Association), persatuan guru
terbesar di Amerika Serikat, yaitu The National Education Asssociation dan
asosiasi kepala sekolah menengah pertama (The National Association of
secondary school Principal). Mereka menyarankan bahwa sebagai syarat penting
untuk meningkatkan kualitas pendidikan maka otoritas pengambilan keputusan
harus berada pada tingkat sekolah melihat sejarah kemunculannya seperti tersebut

11
itu maka model MBS di Amerika Serikat disebut dengan Site-Based Management,
sebgaiamana dikemukakan Reynolds (1997)
4. Model MBS di Inggris
Kebijakan pemerintahan Thatcher (1986) memberi bukti yang paling nyata
dalam reformasi pendidikan di Inggris saat itu si tangan besi tersebut
mengemukakan bahwa keseimbangan otonomi, kekuasaan dan akuntabilitas
pendidikan sedang dilakukan definisi ulang. Beberapa inisiatif reformasi
pendidikan kemudain dimasukkan ke dalam Undang-Undang Pendidikan
(Education Act) tahun 1988, antara lain berisi adanya kurikulum inti nasional,
adanya ujian nasional, serta pelaporan nasional.
Kontrol terhadap anggaran sekolah diberikan kepada lembaga
pengelola/pengawas beserta para kepala sekolah menengah atas (secondary
school) dan sebgaian sekolah dasar (primary school) dalam waktu lima tahun.
Sementara itu, bantuan dana pendidikan dari pemerintah pusat diberikan langsung
kepada masing-masing sekolah. Itulah kiranya mengapa model MBS di Inggris
disebut Grant Maintained School (GMS) atau manajemen dana swakelola pada
tingkat lokal.
Dengan adanya Undang-Undang pendidikan tersebut terjadi enam
perubahan struktural guna memfasilitasi pelaksanaan MBS sebagaimana
dikemukakan oleh Sungkowo (2002). Pertama, kurukulum nasional untuk mata
pelajran inti ditentukan oleh Whitehell (pemerintah). Kedua, ujian nasional
(sejenis evaluasi belajar tahap akhir nasional di indonesia) dilaksanakan atau
diterapkan untuk siswa kelas 7, 11, 14, 16. Ketiga, MBS dibentuk untuk
mengembangkan otoritas pendidikan lokal agar dapat memperoleh dana bantuan
dari pemerintah. Keempat, dibuatlah sekolah lanjutan teknik. Kelima,
kewenangan Inner London Education dilimpahkan kepada tiga belas otoritas
pendidikan. Keenam, skema manajeman sekolah lokal dibentuk dengan
melibatkan beberapa pihak terkait, sepeti (a) peran serta secara terbuka pada
masing-masing sekolah dalam otoritas pendidikan lokal, (b) alokasi sumber daya
dirumuskan oleh masing-masing sekolah. (c) ditentukan prioritas masing-masing
sekolah dalam membiayai kegiaannya, (d) memberdayakan bada pengelola pada
masing-masing sekolah dalam menetapkan dana untuk guru dan staf, dan (e)
memberikan informasi kepada orang tua mengenai prestasi guru.
Awal dari pelaksanaan model MBS di Inggris adalah dalam hal pengelolan
pembiayaan pendidikan yang semula diatur ketat oleh pemerintah kemudian
diserahkan pengelolaannya kepada masing-masing sekolah. Pengelolan anggaran
dimulai dari penentuan kebutuhan oleh masing-masing sekolah hingga pada
pengalokasian dananya berdasarkan prioritas.
Dari kemunculan Undang-Undang Pendidikan yang didahului dengan
pelaksanaan MBS ini, terlihat jelas arahnya Bahwa UU itu dimaksudkan untuk
melindungi inisiatif masyarakat dalam pengelolan pendidikan dan bukan untuk
menggerakan masyarakat.
5. Model MBS di Australia

12
Di Australia lebih dari seratus tahun hingga wala 1970an, pengellaan
pendidikan ditangani secara langsung oleh pemerintah pusat, sekolah menengah
pertama, dan sekolah menengah atas (primary and secondary school)
diadministrsikan oleh masing-masing negara bagian (state) di bawah pengelolaan
sentralistik yang kuat oleh Departemen Pendidikan.
Namun, sejak awal 1970an telah terjadi perubahan yang dramatis dalam
pengelolaan pendidikan di negara Kangguru itu. Perubahan yang nyta adalah
pemerintah federal mulai memiliki keterlibatan peran yang amat penting dalam
pengelolaan pendidikan mulai Australian Commonwealh School Commision yang
dibentuk tahun 1973. Oleh karena itu, peran Departemen Pendidikan pusat
semakin kompleks yang akhirnya mendorongnya untuk melimpahkan
pengambilan keputusan pada tingkat sekolah yang berkaitan dengan hal-hal
terpenting dalam pengelolaan dana, misalnya yang terjadi di negara bagian
Tasmania.
Karakteristik dari MBS di Australia dapat dilihat dari aspek kewenangan
sekolah yang meliputi, pertama, menyusun dan mengembangkan kurikulum dan
proses pembelajaran untuk meningkatkan hasil belajar siswa. Kedua, melakukan
pengelolaan sekolah yang dapat dipilih di antara tiga kemungkinan, yaitu
Standard Flexibility Option (SO), Enhanced Flexibility Option-1 (EO1), dan
Enhanced Flexibility Option-2 (EO2). Ketiga, membuat perencanaan,
melaksanakan dan mempertanggungjawabkannya. Kempat, adanya akuntabilitas
dalam pelaksanaan MBS. Kelima, menjamin dan mengusahakan sumber daya
manusia dan sumber daya keuangan. Keenam, adanya fleksibilitas dalam
penggunaan sumber daya sekolah.
6. Model MBS di Prancis
Prancis adalah negara maju yang agak lambat dalam mereformasi
pendidikan. Negara-negara lain seperti Amerika Serikat, Kanada, dan Australia
sudah memulainya sejak awal tahun 1970-an, namun prnacis baru melakukan
desentralisasi pendidikan secra sunguh-sungguh mulai tahun 1980-an.
Sistem pendidikan di Prancis di kanal sebgai sentralistis yang tradisional.
Sekolah dasar diarahkan oleh inspektorat administrtif dan pedagogik. Kepala
sekolah diambil dari guru dengan tanggung jawab fungsional khusus seperti
mengkordinasi, mengorganisasi, dan berhubungan dengan orang-orang tua dan
pihak keamanan. Kepala sekolah dibebaskan dari tugas mengajar berdasarkan
besar kecilnya sekolah yang dipimpinnya. Disini terdapat hubungan keterkaitan
antara inspektorat/pengawas daerah dengan para guru.
Sebenarnya upaya desentralisasi pendidikan di Prancis sudah di mulai
sejak tahun 1969 sebagai respon huru-hara pada tahun 1968. Namun, pada saat itu
sekolah menengah atas (secondary school) masih dilihat sebgai sekolah
tradisoinal sentralistis (Traditionally school centered) dimana pelaksanaan
desentralisasi masih dibayang-bayangi oleh sentralisasi pendidikan.
Kemajuan yang sangat berarti terjadi untuk hampir setiap sekolah pada
tahun 1982-1984 di mana otoritas lokal memiliki tanggung jawab terhadapa
dukungan finansial. Kekuasaan badan pengelola sekolah menengah atas diperluas
kebeberapa area. Sementara itu, pengangkatan dan pemilihan guru masih

13
dilakukan oleh pusat dengan ketat. Masing-masing sekolah menerima anggaran
secara lumpsum terhadap jam mengajar guru. Kepala sekolah menentukan janis
staf yang dibutuhkan untuk program-program khusus yang dilaksanankan sekolah.
Upaya untuk mendesentralisasikan keputusan yang berkaitan dengan
kurikulum dan pengajaran terjadi pada tahun 1984 pada saat diluncurkan rencana
lima tahunan pada lingkup terbatas untuk tingkat pendidikan tinggi (college level),
yaitu untuk siswa berusia 11-15 tahun.
7. Model MBS di Nikaragua
Masih dalam perdebatan akan dimulainya desentralisasi pemerintahan di
Nikaragua. Namun, salah satu pertanda yang terjadi pada tahun 1982 adalah
pemerintah Sandinista berusaha meningkatkan partisipasi dan pengelolaan
berbagai pelayanan yang dipindahkan dari pemerintah pusat ke enam
pemerintahan regional.
Dalam bidang pendidikan sebuah uji coba terjadi di pemerintahan
Chamorro di tahun 1993 untuk mentransformasikan pendelegasian wewenang ke
dewan sekolah di dua puluh sekolah menengah. Selanjutnya, pada tahun 1994
sebanyak 33 sekolah menengah setuju untuk menjadi sekolah otonom. Pada akhir
1995 terdapat penambahan sebanyak 350 sekolah dasar dan menengah ikut
berpartisipasi dalam reformasi pendidikan.
Pada tahun 1995 dikeluarkan panduan dari kementrian (Ministry’s
Direction General de Descentralization) yang berisi kebijakan tentang
bagaimana sekolah yang menyetujui desentralisasi harus berubah. Disitulah
dikeluarkan norma-norma pengadministrasian sekolah otonom (Norms for
Administering Autonomous Schools) atau dalam bahasa Spanyol disebut
Normativa de Funcionnamiento de Centros Autonomos.
Model MBS Nikaragua difokuskan pada mendesentralisasikan
pengelolaan sekolah dan anggaran sekolah yang keputusannya diserahkan kepada
dewan sekolah (consenjos directivos). Teoari kebijakan berpendapat bahwa bila
aktor ditingkat sekolah mencakup orang tua, guru, dan pimpinan sekolah memiliki
kontrol dalam politik dan keuangan sekolah, sekolah akan memiliki akuntabilitas
dan sumber daya sekolah akan dipergunakan secara rasional dalam rangka
meningkatkan prestasi siswa.
MBS sebagai bentuk desentralisasi pendidikan di Nikaragua menyangkut
empat tahapan penting yaitu desentralisasi kebijakan, perubahan organisasi
sekolah, kondisi lokal dan sejarah organisasi, serta hasil yang diharapkan.
Dewan sekolah di Nikaragua juga memiliki otoritas legal yang luas
mencakup kekuasaan untuk mengangkat dan memberhentikan staf sekolah,
mengangkat dan memberhentikan piminan sekolah, menyesuaikan insentif dan
gaji guru, memantapkan dan menarik sumbangan pendidikan dari siswa,
pemilihan buku pelajaran dan melakukan evaluasi terhadap para guru sekolah.
Dalam teorinya dewan sekolah tersebut juga memiliki kewenangan untuk
mengalokasikan dana untuk pengajaran, mengelola pendapatan sekolah, program
pelatihan, dan dalam hal kurikulum yang di anggap sesuai.
8. Model MBS di Selandia Baru

14
Di Selandia Baru, perhatian masyarakat luas untuk terlibat dalam
pendidikan sudah tampak sejak tahun 1970-an dengan adanya konferensi
Pengembangan Pendidikan (Education Development Conference) yang
melibatkan 60.000 orang dalam 4.000 kelompok diskusi.
Salah satu hal yang mempermudah pelaksanaan implementasi MBS di
Selandia Baru adalah keterbukaan pemerintah untuk menerima rekomendasi
laporan picot (1998) bahwa perlu dilakukan transfer kekuasaan/kewenangan yang
sesungguhnya dalam pengambilan keputusan dari jajaran birokrasi pemerintah ke
tingkat sekolah. Hal itulah yang oleh Chapman disebut sebagai perubahan
dramatis.
Laporan Picotmenyimpulkan bahwa saaat itu struktur administrasi
pendidikan di Selandia Baru terlalu sentralistis dan terlalu kompleks dengan
adanya titik-titik pengambilan keputusan yang terlalu banyak. Ia meyakini bahwa
sistem administrasi yang efektif harus sesederhana mungkin dan keputusan harus
dibuat sedekat mungkin dengan tempat pelaksanaan pendidikan
Tahun 1989 pemerintah Selandia Baru mengeluarkan Undang-Undang
Pendidikan (Education act). Setelah itu pada tahun 1990 sistem pendidikan disana
dijalankan secra desentralistik. Benar bahwa saat itulah sistem pendidikan
mengalami reformasi besar-besaran. Bebagai bentuk perubahan dalam
pengelolaan pendidikan di Selandia Baru didasarkan pada laporan Picot yang
berjudul “ Administering for Excellence; Effective Administration in Education”
yang memuat lima kritik terhadap sistem pendidikan di Selandia baru, yaitu
pengambilan keputusan yang terlalu sentralistik, kompleksitas titik-titik
pengambilan keputusan kurangnya informasi dan pilihan, kurangnya efektifitas
praktik menajemen, dan perasaan ketidakberdayaan.”
Sebagian sekolah menengah atas (secondary school) dikontrol dan dikelola
oleh dewan gubernur yang keanggotaannya kebanyakan dari orang tua siswa dan
anggota masyakat lainnya.
Kerangka kerja kurikulum nasional masih akan berlaku, namun masing-
masing sekolah mengembangkan pendidikan khusus kepada siswanya. Dukungan
pendanaan pendidikan disekolah dijalankan dengan sistem quasi-free market di
mana sekola akan membuat perencanaan dan keleluasaan pengelolaan dana
sekolah.
9. Model MBS di El-Salvador
Dilatarbelakangi oleh keadaan pascaperang pada tahun 1991 menteri
Pendidikan El Salvador menciptkan model MBS baru untuk melayani siswa-
siswa pendidikan prasekolah dan siswa sekolah dasar di daerah-daerah pedesaan
dan daerah terpencil. Setelah penerapan MBS di daerah pedesaan dan terpencil ini
dianggap berhasil maka pada tahun 1997 diterpakan pada sekolah sekolah
tradisional di daerah perkotaan.
Model MBS di El-Salvador disebut dengan Community Managed Schools
Program yang kemudian dikenal dengan akronim bahasa Spanyol, EDUCO
(Education con Participacion de la Comunided). Maksud dari model ini untuk
mendesaentralisasikan pengelolaan sekolah negeri dengan cara meningkatkan
keterlibatan orang tua di dalam tanggung jawab menjalankan sekolah.

15
Program EDUCO memiliki tiga tujuan utama, yaitu meningkatkan
penyediaan layanan pendidikan di dalam komonitas masyarakat termiskin,
mendorong partisipasi anggota komonitas lokal di dalam pendidikan anak-
anaknya, dan meningkatkan kualitas pendidikan prasekolah dan pendidikan dasar.
Akhirnya dibentuklah ACE (Asiciation Comunal para la Education) atau
dalam bahasa Inggrisnya disebut (Comunity Education Association). Anggotany
dipilih dari orang tua siswa. ACE secara legal bertanggung jawab untuk
menjalankan sekola-sekolah EDUCO termasuk masalah anggaran dana dan
personilnya. ACE dapat mengangkat dan memberhentikan guru serta bertanggung
jawab untuk mensupervisi kinerja dan kehadiran para guru.
Model MBS tersebut menjadi program nasional untuk pendidikan di El
Salvador. Sasaran utama pendidikan disana adalah mencapai sasaran pada tahun
2005 sedikitnya 90% anak-anak di El Salvador harus menyelesaikan pendidikan
dasar, yaitu dari kelas satu hingga kelas sembilan.
10. Model MBS di Madagaskar
Model MBs di Madagaskar difokuskan pada pelibatan masyarakat pada
pengontrolan pendidikan dasar sejak tahub 1994. Dengan dukungan Bank Dunia
maka Kementrian Pendidikan telah mengembangkan dan mempraktikan prinsip-
prinsip, strategi dan prosedur yang mengarah pada tujuan MBS. Implementasi
MBS di arahkan di dalam kerangka kerja dengan melibatkan masyarakat desa
idak hanya untuk merehabilitasi, membangun dan memelihara sekolah-sekolah
dasar, tetapi juga dilibatkan dalam pengelolaan dan supervisi sekolah dasar.
Model MBS di Madagaskar tidak terlepas dari latar belakang sejarah yang
kurang baik. Sejak awal tahun 1990-an, pendaftaran ke sekolah Madagaskar
merosot sebagai akibat dari kurangnya investasi, memburuknya kualitas
pendidikan, dan merosotnya moral para orang tua dan guru. Setelah adanya kajian
dari sektor pendidikan dan adanya dukungan dai Bank Dunia maka dibentuklah
sebuah tim pengambilan keputusan inovatif di tahun 1994, yaitu program rintisan
yang dipusatkan pada pendekatan sekolah berbasis masyarakat.
Program itu dimulai di dua lokasi distrik di suatu provinsi, jumlah provinsi
disana sebanyak enam provinsi dengan total distrik sebanyak 111 buah.
Kemudian, program itu diperluas ke 20 distrik. Kesuksesan implementasi pada
tahap awal itu mendorong pemerintah untuk menerapkanny di seluruh sekolah
pada seluruh tingkat pada tahun 1997 dan telah menjadi rencana nasional
pengembangan pendidikan. Sejak tahun 1998, berbagai donor mengalir dan
hingga tahun 2001 lalu program ini telah diterapkan lebih dari separuh distrik
yang ada.
Peran utama pemerintah adalah mengurangi ketidakadilan pendidikan,
mendefinisikan standar dan mengembangkankerangka kerja kebijakan dan
penelitian pendidikan. Dalam hal ini kebijakan sektoral untuk pendidikan dasar
ada tiga tugas pokok yaitu, (a) pentingnya meningkatkan akses semua siswa untuk
masuk pendidikan dasar, (b) perlunya meningkatkan kualitas pembelajaran,
pengajaran, dan pelatihan pada semua tingkatan, dan (c) perlunya memobilisasi
partner dengan orang tua siswa dan masyarakat, ahli waris, dan sektor swasta.
Sarana untuk mencapai tujuan tersebut adalah dengan program sekolah berbasis

16
masyarakat. Maksudnya adalah melibatkan masyarakat di dalam tugas-tugas
pendidikan. Tugas-tugas pendidikan tersebut di antaranya dengan memberi
kemungkinan kepada semua siswa untuk memiliki keterampilan dasar membaca,
menulis, berbicara, memahami, dan menghitung dalam rangka mengintegrasikan
masyarakat dan mengembangkan kemampuan untuk melanjutkan pendidika.
11. Model MBS di Indonesia
Model MBS di Indonesia disebut Manajemen Peningkatan Mutu Berbasis
Sekolah (MPMBS). MPMBS dapat diartikan sebagai model manajemen yang
memebrkan otonomi lebih besar kepada sekolah, fleksibilitas pada sekolah, dan
mendorong partisipasi langsung warga sekolah dan masyarakat untuk
meningkatkan mutu sekolah berdasarkan kebijakan pendidikan nasional serta
peraturan perundang-undangan yang berlaku.
Otonomi dapat di artikan sebagai kewenangan atau kemandirian, yaitu
kemandirian dalam mengatur dan mengurus dirinya sendiri dan tidak tergantung.
Otonomi sekolah adalah kewenangan sekolah untuk mengatur dan mengurus
kepentingan warga sekolah menurut prakarsa sendiri berdasarkan aspirasi warga
sekolah sesuai dengan peraturan perundang-undangan pendidikan nasional yang
berlaku.
Sementara itu, pengambilan keputusan aspiratif adalah suatu cara untuk
mengambil keputusan melalui penciptaan lingkungan yang terbuka dan
demokratik dimana warga sekolah didorong terlibat secara langsung dalam proses
oengambilan keputusan yang dapat berkontribusi terhadap pencapaian tujuan
sekolah.
Di Indonesia model MBS difokuskan pada peningkatan mutu, tetapi tidak
jelas dalam hal mutu apa. Mutu gurukah, mutu kurikulumkah, mutu hasil
pengajarankah,mutu proses belajar mengajarkah, mutu penilainkah, atau mutu
manajemennya? Perspektif mutu ini terlalu luas untuk dicakup semua dalam
model MBS di Indonesia.
Hal yang paling mendasar yang tidak diungkap dalam target mutu yang
ingin dicapai dalam model MBS di Indonesia adalah mutu yag seperti apa? Apa
kriterianya, bagaimana cara mencapainya, kapan harus dicapai, dan bagaimana
peran sekolah dalam peningkatan mutu pendidikan ini?
Model MBS di Indonesia tidak berasal dari inisiatif warga msayarakat,
tetapi dari pemerintah. Hal ini bisa dimengerti karena setelah 32 tahun Indonesia
berada dalam cengkraman pemerintahan otoriter yang membuat warganya takut
untuk mengeluarkan pendapat dan inisiatif. Oleh karena itu, pendekatan yang
digunakan pun berbeda dengan negara-negara lain yang peran serta
masyarakatnya sudah tinggi. Di Indonesia, penerapan MBS diawali dengan
dikeluarkannya UU No. 25 tahun 2000 tentang Rencana Strategis Pembangunan
Nasional Tahun 2000-2004.
12. Model MBS yang Ideal
Model Lawler (1986) dengan keterlibatan tinggi dalam manajemen di
sektor swasta menyangkut empat hal, yaitu kekuasaan, informasi, penghargaan,

17
pengetahuan dan kekuasaan. Informasi memungkinkan individu berpartisipasi dan
mempengaruhi pengambilan keputusan dengan memahani lingkungan organisasi,
strategi, sistem kerja, persyaratan kinerja, da tingkat kinerja. Pengetahuan da
keterampilan diperlukan untuk meningkatkan kinerja pekerjaan dan kontribusi
aktif atas kesuksesan organisasi. Kekuasaan diperlukan untuk mempengaruhi
proses kerja, praktik keorganisasian, kebijakan dan strategi. Penghargaan untuk
menyatukan kepentingan pribai karyawan dengan keberhasilan organisasi.
Kebanyakan orang berpendapat bahwa pendesentralisasian MBS hanya
pada kekuasaan dan kurang memperhatikan tiga hal lainnya. Model MBS yang
terinci menggambarkan pertukaran dua arah dalam hal pengetahuan, kekuasaan,
informasi dan pengahargaan, alur dan arah memberikan pengaruh yang saling
menguntungkan secara terus-menerus antara pemerintah daerah dengan sekolah
dan sebaliknya.
Model ideal yang dikembangkan oleh Slamet P.H. terdiri dari output,
proses, dan input. Output sekolah diukur dengan kinerja sekolah , yaitu
pencapaian atau prestasi yang dihasilkan oleh proses sekolah. Kinerja sekolah
dapat diukur dari efektifitas, kualitas, produktivitas, efisiensi, inovasi, kualitas
kehidupan kerja, dan moral kerja.
Proses adalah berubahnya sesuatu menjadi sesuatu yang lain. Proses
sekolah yang dimaksud adalah proses pengambilan keputusan, proses pengelolaan
kelembagaan, proses pengelolaan progaram, dan proses belajar mengajar.
Input adalah segala sesuatu yang harus tersedia karena dibutuhkan untuk
berlangsungnya proses. Sejumlah input sekolah adalah Visi, Misi, tujuan, sasaran,
struktur organisasi, input manajemen, dan input sumber daya.

BAB III
PENUTUP

A. Kesimpulan
Model MBS menempatkan sekolah sebagai lembaga yang memiliki
kewenangan dalam menerapkan kebijakan, visi, misi, tujuan, sasaran dan strategi
yang berdampak terhadap kinerja sekolah. Kinerja sekolah sangat ditentukan oleh

18
kebijakan yang ditetapkan oleh sekolah, menyangkut pengembangan kurikulum.
Ada delapan model yang telah diklasifikasikan oleh Yin Cheong Cheng dalam
bukunya School Effectiveness&School-Based Manajement: A Mechanism For
Development, yaitu Model Tujuan (Goal Model), Model Sumber Daya Masukkan
( Resource-input Model), Model proses ( Process Model ), Model Kepuasan (The
Satisfaction Model ), Model Legitimasi (The Legitimacy Model), Model
Ketidakefektifan (The Ineffectiveness Model), Model Pembelajaran organisasi (
Organizational Learning Model ) dan Model Manajemen Mutu Total ( The Total
Quality Management Model ).
Manajemen Berbasis Sekolah merupakan suatu konsep yang menawarkan
otonomi pada sekolah untuk menentukan kebijakan sekolah dalam rangka
meningkatkan mutu, efisiensi, dan pemerataan pendidikan agar dapat
mengakomodasi keinginan masyarakat setempat serta menjalin kerja sama yang
erat antara sekolah, masyarakat, dan pemerintah. Dengan adanya implementasi
Manajemen Berbasis Sekolah diharapkan dapat meningkatkan mutu pendidikan
yang ada saat ini.
Sistem manajemen entah MBS atau apapun nama konsepnya dalam
implementasinya secara luas dan mendasar yang amat diperlukan adalah
dukungan politik baik itu sekedar political will maupun dalam bentuk peraturan
dan perundang-undangan formal. Pada dasarnya tidak ada satu strategi khusus
yang jitu dan bisa menjamin keberhasilan implementasi MBS di semua tempat
dan kondisi. Oleh karena itu, strategi yang diterapkan di suatu negara satu dengan
negara lain bisa berbeda, bahkan antar sekolah dalam daerah yang sama pun bisa
berlainan strateginya. Dan ke depan hendaknya para praktisi memberikan peran
dan andil nyata sehingga diharapkan MBS akan terwujud bukan sekedar wacana
saja

DAFTAR PUSTAKA

Cheng, Yin Cheong. 1996. School Effectiveness & School-Based Manajement: A
Mechanism For Development. Wasingthon D.C: The Falmer Press.
Nurkholis. 2003. Manajemen Berbasis Sekolah, Teori, Model, Dan Aplikasi.
Jakarta: PT. Garasindo.

19
Mulyasa, Dr. E. M.Pd. 2011. Manajemen Berbasis Sekolah. Bandung: PT. Remaja
Rosdakarya.
http://gurutrenggalek.blogspot.com/2010/01/implementasi-mbs-dalam-
meningkatkan.html
http://magsudinuny.wordpress.com/2009/01/30/implementasi-manajemen-
berbasis-sekolah/
http://www.batukar.info/komunitas/articles/manajemen-berbasis-sekolah
http://id.wikipedia.org
Undang-undang Sistem Pendidikan Nasional Nomor 20 tahun 2003

20