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Más allá del sí

:
Negociar con la
implementación en mente
por Danny Ertel

Noviembre 2004
Reimpresión r0411c-e

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Las técnicas que pueden ayudarle a sellar un acuerdo
podrían terminar torpedeando la relación, una vez
llegado el momento de poner el acuerdo en operación.

Más allá del sí:
Negociar con la implementación en mente
por Danny Ertel

E
n julio de 1998, AT&T y BT anunciaron un nuevo tamente ayudaría a evitar. Por su parte, BT aparente-
joint venture a partes iguales que prometía llevar mente negoció mejor que AT&T al negarse a contribuir
interconectividad global a clientes multinaciona- a la compra de IBM Global Network por parte de AT&T.
les. Concert, como se llamó, fue lanzado con gran bombo Esa movida ahorró dinero a BT, pero enturbió la estrate-
y aún mayores expectativas: la nueva empresa de US$ gia de Concert, que quedó lidiando con productos super-
10.000 millones combinaría activos, talento y relaciones puestos. En 2000, Concert anunció un complejo nuevo
y se esperaba que registrara US$ 1.000 millones en utili- arreglo que supuestamente clarificaría su estrategia,
dades desde el día uno. Apenas tres años más tarde, Con- pero muchas preguntas sobre propiedad de las cuentas,
cert estaba fuera del negocio. Había despedido a 2.300 reconocimiento de ingresos y productos contendientes
empleados, anunciado cargos por US$ 7.000 millones quedaron sin responder. Finalmente, las dos empresas
y devuelto sus activos de infraestructura a las empresas matrices pusieron fin al venture.1
matrices. Sin duda, el débil mercado jugó un papel en Difícilmente Concert es la única alianza que comenzó
su desaparición, pero la forma en que se confeccionó el con un contrato firmado y un brindis, pero que terminó
acuerdo ciertamente puso algunos clavos en el ataúd. en amarga decepción. Abundan los ejemplos de acuerdos
Por ejemplo, los negociadores de AT&T se anotaron que se veían excelentes en el papel, pero que nunca se
lo que probablemente consideraron una valiosa victoria materializaron en emprendimientos eficaces y creado-
cuando negociaron una forma para que AT&T Solutions res de valor. Y no son sólo las alianzas las que pueden
retuviera clientes multinacionales clave para sí. Como echarse a perder durante la implementación. La desgra-
resultado, AT&T y BT terminaron compitiendo directa- cia puede caer sobre toda una gama de acuerdos que in-
mente por negocios, exactamente lo que Concert supues- volucran a dos o más partes: fusiones, adquisiciones, con-

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tratos de tercerización, incluso proyectos internos que den establecer una relación de trabajo apropiada entre
requieren la cooperación de más de un departamento. sí (para una comparación de cómo diferentes mentali-
Aunque el problema muchas veces se disfraza como uno dades afectan las conductas de negociación, vea el re-
de ejecución, sus raíces están ancladas en la concepción cuadro “Negociadores con mentalidad de cierre versus
del acuerdo, cuando los negociadores actúan como si negociadores con mentalidad de implementación”).
su principal objetivo fuera la firma. Para tener éxito, los Esto no quiere decir que los cerradores de acuerdos
negociadores deben reconocer que firmar un contrato es sean viles, deshonestos o poco éticos. Ser un cerrador
sólo el principio del proceso de crear valor. de acuerdos significa ser un buen negociador. La men-
Durante los últimos 20 años, he analizado o asistido talidad del cerrador de acuerdos es el enfoque ideal
en cientos de negociaciones complejas, tanto a través en ciertas circunstancias. Por ejemplo, al negociar la
de mi investigación en el Harvard Negotiation Project venta de un activo en que simplemente se transferirá
como en mi práctica de consultoría. Y he visto inconta- un título y las partes tendrán poca o ninguna necesidad
bles acuerdos que se firmaron con optimismo, pero se de trabajar juntas, obtener la firma realmente define
quebraron durante la implementación, pese al cuidado el éxito.
y la creatividad con que se elaboraron sus términos. El Pero con frecuencia un contrato firmado representa
núcleo del problema es que justamente la persona que un compromiso de trabajar juntos para crear valor.
todos consideran central para el acuerdo –el negocia- Cuando ése es el caso, la manera en que las partes “lle-
dor– es muchas veces la que socava la capacidad de la gan al sí” importa mucho. Desafortunadamente, mu-
sociedad para tener éxito. El verdadero desafío radica chas organizaciones estructuran sus equipos de nego-
no en conseguir pequeñas victorias en el camino hacia ciación y gestionan el flujo de información en formas
firmar la línea punteada, sino en diseñar un acuerdo que en realidad dañan las chances de que un acuerdo
que funcione en la práctica. sea bien implementado.
Una organización que adopta el enfoque del cerrador
de acuerdos, por ejemplo, tiende a estructurar sus equi-
El peligro de los cerradores de pos de desarrollo de negocios de manera que impulsen
acuerdos una corriente siempre creciente de nuevos acuerdos.
Es fácil ver de dónde proviene la mentalidad de cie- Estos equipos dedicados, responsables de mantener en
rre de acuerdos. Los medios glorifican a cerradores de buen pie las negociaciones y de que los acuerdos se
acuerdos famosos, como Donald Trump, Michael Ovitz concreten, desarrollan experticia táctica, adquieren co-
y Bruce Wasserstein. Libros como You Can Negotiate nocimiento sobre términos útiles de contrato y siguen
Anything, Trump: The Art of the Deal e incluso el de mis firmando más acuerdos. Pero también se desvinculan
socios Getting to Yes ponen el cierre de la negociación de la implementación y es probable que se enfoquen
como el destino final. Y muchas empresas evalúa y com- más en el acuerdo que en su impacto de negocios. Sólo
pensa a los negociadores con base en el tamaño de los piense en el lenguaje que usan los equipos de negocia-
acuerdos que firman. ción de acuerdos (“cerrar” un acuerdo, poner el acuerdo
Pero ¿qué tipo de conducta crea este enfoque? Las “a dormir”) y en cómo se mide y recompensa su desem-
personas que ven el contrato como la conclusión y se peño (en términos del número y tamaño de los acuer-
ven a sí mismas como únicas responsables de llegar dos cerrados y del tiempo requerido para cerrarlos).
hasta allí se comportan en forma muy diferente de Estos equipos quieren firmar una hoja de papel y regis-
aquellas que ven el acuerdo como sólo el principio y trar el valor esperado; no podría importarles menos el
creen que su papel es asegurarse de que las partes in- lanzar una relación.
volucradas realmente materialicen el valor que están El muy comentado departamento de Business Affairs
tratando de crear. Estos dos bandos tienen opiniones de AOL, bajo David Colburn, es un ejemplo extremo.
contrapuestas sobre el uso de la sorpresa y el compar- El grupo se enfocó tanto en cerrar acuerdos –cuanto
tir información. También difieren en cuánta atención más grandes y asimétricos mejor– que perdió de vista
prestan a si los compromisos de las partes son realistas, la necesidad de que sus socios de negocios realmente
si sus respectivas audiencias están suficientemente ali- se mantuvieran en el negocio o que sus acuerdos pro-
neadas y si quienes deben implementar el acuerdo pue- dujeran más que valor en el papel. En 2002, tras inves-
tigaciones internas y de la SEC y el Departamento de
Danny Ertel (dertel@vantagepartners.com) es fundador y Justicia estadounidense, AOL Time Warner concluyó
director de Vantage Partners, una firma consultora en Bos- que necesitaba volver a declarar sus resultados finan-
ton, y CEO y presidente del consejo de Vantage Technologies, cieros para dar cuenta del valor real (o la falta de éste)
que desarrolla software para permitir procesos de negocia- creado por algunos de esos acuerdos.2
ción y de gestión de relaciones. La mentalidad del cerrador también fomenta la ac-

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titud de “no tomar prisioneros” . El objetivo: exprimir dos terminarán creando o destruyendo valor.
de la contraparte el mejor acuerdo posible. En lugar
de enfocarse en el volumen del acuerdo, como hacen
los motores de desarrollo de negocios, estos grupos se
Negociar para la
concentran en cuántas concesiones pueden obtener. El implementación
deseo de ganar supera los costos de firmar un acuerdo Dar el salto hacia una mentalidad de implementación
que no puede funcionar en la práctica porque el pro- requiere cinco cambios.
veedor nunca podrá ganar suficiente dinero. 1. Comience con el final en mente. Para que las partes
Los resultados son bastante predecibles. La estruc- involucradas obtengan los beneficios delineados en el
tura del acuerdo que tanto los equipos del cliente como acuerdo, se requieren buena voluntad y colaboración
del proveedor deben implementar es la que resultó durante la implementación. Por eso los equipos de ne-
más fácil comparar con otras ofertas, y no la que habría gociación deberían realizar un ejercicio simple de “be-
creado el mayor valor. Peor aún, cuando los negociado- neficio en retrospectiva” como parte de su preparación.
res de cada lado salen del proceso, los responsables de Imagine que ya han pasado 12 meses desde el acuerdo y
hacer que el acuerdo funcione son prácticamente extra- pregúntese:
ños y carecen de una comprensión acabada de por qué ¿Está funcionando el acuerdo? ¿Qué métricas estamos
los temas se manejaron como se hizo. Además, ninguna usando? Si las métricas cuantitativas son muy difíciles de
parte se ha ganado la confianza de su socio durante las definir, ¿qué otros indicadores de éxito podemos usar?
negociaciones. La animosidad creada por los negocia- ¿Qué ha salido mal hasta ahora? ¿Qué hemos hecho
dores a sueldo puede perdurar por años. para volver las cosas a su curso normal? ¿Cuáles fue-
Lo cierto es que las organizaciones que dependen de ron algunas señales de advertencia temprana de que el
negociaciones para crecer no pueden darse el lujo de acuerdo podría no alcanzar sus objetivos?
abdicar la responsabilidad de gestión por el proceso. ¿Qué capacidades son necesarias para lograr nuestros
Sería insensato dejar las negociaciones totalmente al objetivos? ¿Con qué procesos y herramientas debemos
ingenio y las habilidades de quienes se sientan a la contar? ¿Qué habilidades deben tener los equipos de
mesa en un día cualquiera. Ésa implementación? ¿Qué actitudes o
es la razón por la que algunas supuestos se requieren de quienes
corporaciones han tomado medi- implementan el acuerdo? ¿Quién
das para hacer de la negociación Una nueva mentalidad ha tratado de bloquear la imple-
una competencia organizacional. mentación, y cómo hemos respon-
Cinco enfoques pueden ayudar a su
Han estructurado más el proceso, equipo de negociación a transitar dido?
por ejemplo, aplicando la disci- desde una mentalidad de cierre de Si se exige que los negociadores
plina Seis Sigma o principios de acuerdos hacia una mentalidad de im- respondan estos tipos de pregun-
comunidad de práctica para me- plementación. tas antes de finalizar el acuerdo, no
jorar los resultados y aprender de 1. Comience con el final en mente. pueden sino comportarse de ma-
experiencias pasadas. Imagine el acuerdo 12 meses después: nera diferente. Por ejemplo, si los
La ley Sarbanes-Oxley y un ¿Qué salió mal? ¿Cómo saber si es un negociadores del joint venture de
énfasis en la mayor responsabi- éxito? ¿Quién debió haberse involu- Concert hubieran seguido esa línea
crado antes?
lización de los ejecutivos sólo 2. Ayúdelos a prepararse también. de preguntas antes de cerrar el
reforzarán esta tendencia. Con- Sorprender a la otra parte no tiene sen- acuerdo, podrían haberse pregun-
forme más empresas reconocen tido, porque si ellos prometen cosas tado: “¿De qué sirve ganar el dere-
la necesidad de avanzar hacia que no pueden cumplir, ambos pier- cho a mantener a los clientes fuera
un enfoque basado en contro- den. del acuerdo si hacerlo conduce a la
3. Trate la alineación como una res-
les para sus procesos de cierre ponsabilidad compartida. Si los inte- competencia entre las matrices de
de acuerdos –ya sean en ventas, reses de su contraparte no están ali- la alianza? Y si debemos correr ese
abastecimiento o desarrollo de neados, también es problema suyo. riesgo, ¿podemos introducir meca-
negocios– deberán implementar 4. Envíe un solo mensaje. Informe nismos ahora que ayuden a miti-
métricas, herramientas y discipli- conjuntamente a los equipos de imple- garlo? Plantear esas difíciles pre-
mentación de ambos lados para que
nas de procesos que preserven todos tengan la misma información. guntas probablemente no habría
la creatividad y permitan a los 5. Gestione la negociación como un hecho popular al negociador, pero
ejecutivos realmente dirigir a los proceso de negocios. Combine un habría llevado a términos diferen-
negociadores. Cómo lo hagan, y proceso de preparación disciplinado tes en el acuerdo y ciertamente a
cómo definan el papel del nego- con evaluaciones post-negociación. procesos y métricas distintas en el
ciador, determinará si los acuer- plan de implementación.

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Muchas organizaciones con experiencia en negociar propuesta y podría comprometerse equivocadamente a
acuerdos complejos saben que algunos términos tienen hacer algo a lo que no se habría comprometido de haber
la tendencia a regresar y causar problemas durante la im- estado mejor preparada. Aunque ese tipo de ventaja po-
plementación. Por ejemplo, en las empresas por partes dría dar resultado en una simple transacción de compra-
iguales, el socio con el mayor apalancamiento a menudo venta, fracasa miserablemente –para ambas partes– en
obtiene el derecho de desempatar si el comité director de cualquier situación que requiera una relación de trabajo
la nueva empresa llega a un punto muerto sobre algún a largo plazo.
asunto. Por esto le conviene involucrarse con su contraparte
Pero en la práctica esto significa que los ejecutivos de antes de comenzar las negociaciones. Aliente a la otra
la parte dominante que entran en la negociación para parte a hacer su tarea y a consultar con sus audiencias
resolver tales impasses realmente no tienen que lidiar internas antes y a lo largo del proceso de negociación.
con el otro bando. Al final del día, saben que pueden sim- Haga saber al equipo quiénes cree usted que son los ac-
plemente imponer su decisión. Pero cuando eso ocurre, tores clave, quién debería participar desde el principio,
la relación frecuentemente se quiebra en forma irrepa- cómo espera incorporar la planificación para la imple-
rable. mentación al proceso de negociación y qué preguntas
Tom Finn, vicepresidente de planificación estratégica y clave se está haciendo usted.
alianzas de Procter & Gamble Pharmaceuticals ha hecho Tome el ejemplo de Equitas, una importante rease-
su misión incorporar lecciones como ésa en el proceso guradora del mercado de Londres. Al prepararse para
mismo de negociación. Aunque las responsabilidades de negociaciones de conmutación –por las cuales dos rea-
gestión de alianzas de Finn técnicamente no empiezan seguradoras concilian su libro mutuo de negocios– la
sino hasta después de que un acuerdo ha sido negociado, empresa le envía a su contraparte un detallado paquete
Finn selanza al proceso de negociación para cerciorarse de arranque, que se usa como agenda para la reunión
de que los negociadores no busquen términos que cau- donde se lanza la negociación. Este paquete describe
sen problemas más adelante. “No es sólo asunto de una cómo se organiza el departamento de conmutaciones
filosofía donde todos ganan”, dice. “Se trata de incorporar de la reaseguradora, cuál es su método favorito para una
la experiencia duramente obtenida de nuestros ejecuti- negociación de conmutaciones y qué etapas sigue. Tam-
vos de alianzas con términos que causan problemas de bién incluye un método sugerido para la conciliación de
implementación y no dejar que esos términos entren en políticas y due diligence y explica qué información tiene
nuestros acuerdos”. disponible, reconociendo incluso sus brechas e imperfec-
Finn y su equipo evitan cosas como las regalías de- ciones. El paquete describe asuntos críticos para la rease-
crecientes y las divisiones desiguales de utilidades con guradora y entrega acuerdos y memorandos de muestra
participación igualitaria en el gasto, para nombrar sólo para diversas etapas del proceso.
algunas. “Es importante proporcionar a los socios incen- La reunión de arranque ofrece así un ambiente es-
tivos para hacer lo correcto. Cuando esos incentivos cam- tructurado en el que las partes se pueden instruir mu-
bian, se tiende a terminar en dificultades”, dice. Regalías tuamente sobre sus procesos de toma de decisiones y sus
decrecientes, por ejemplo, son una estructura común en expectativas para el acuerdo. El lenguaje del paquete de
el sector. Se basan en el supuesto de que una marca se acción de conmutaciones y el espíritu de colaboración
consolida o fracasa en los primeros tres años, por lo que de esta reunión buscan ayudar a las partes a conocerse y
de ahí en adelante los pagos al originador deben redu- a ponerse de acuerdo sobre la forma de trabajar juntas
cirse. Pero P&G Pharmaceuticals considera importante antes de empezar a hacer los difíciles intercambios que
darle incentivos al socio para que continúe trabajando se requerirán de ellos. Al establecer un proceso acordado
arduamente a lo largo del tiempo. Frente a las inquie- sobre cómo y cuándo comunicarse con los corredores
tudes por el exceso de pago en los años posteriores del respecto al acuerdo, ambas partes están mejor capacita-
contrato, Finn afirma que “dejar algún dinero sobre la das para manejar la tensión entre la necesidad de incluir
mesa está bien, si comprendes que el acuerdo más caro a los interesados críticos para la implementación y la
es el acuerdo que fracasa”. de mantener la confidencialidad antes que se firme el
2. Ayúdelos a prepararse también. Si el asunto es acuerdo.
la implementación, entonces venir a la mesa bien pre- Aventis Pharma es otro ejemplo de cómo la revelación
parado es necesario, pero no suficiente. Su contraparte calculada de información básica y otros datos puede pre-
también debe estar preparada para negociar un acuerdo parar el camino hacia negociaciones más fáciles y una
ejecutable. Algunos negociadores creen que pueden lo- implementación más fuerte. El gigante farmacéutico bri-
grar ventaja sorprendiendo a la otra parte. Pero la sor- tánico quiere que sus potenciales socios de biotecnología
presa sólo confiere ventaja debido a que la contraparte lo vean como un “socio de elección” y valoren la relación
no ha pensado bien en todas las implicaciones de una por algo más que el tamaño del cheque por regalías invo-

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Negociadores con mentalidad Negociadores con mentalidad
versus
de cierre de acuerdos de implementación

Supuesto Conductas Tácticas de negociación Supuesto Conductas
“Sorprenderlos me ayuda. Introducir nuevos “Sorprenderlos nos Proponer agendas con
Pueden comprometerse a actores o información en pone en riesgo. Pueden anticipación para que las
algo que de otro modo puntos estratégicos de la Sorpresa comprometerse a algo que partes se preparen.
no se comprometerían, y negociación. no pueden cumplir o que
Sugerir preguntas para ser
obtendremos un mejor lamentarán”.
Plantear nuevos asuntos discutidas, y entregar infor-
acuerdo”.
al final. mación relevante.
Plantear temas al principio.

Supuesto Conductas Supuesto Conductas
“No es mi papel equiparlos Retener información. ““No quiero que entren en Crear un grupo conjunto
con información
No corregir impresiones Compartir este acuerdo sintiéndose de recopilación de datos.
relevante o corregir sus información engañados. Quiero su
equivocadas. Encargar investigación y
percepciones erróneas”. buena voluntad durante la
análisis a terceros.
implementación, y no que
cumplan a regañadientes”. Cuestionar abiertamente
todos los supuestos.

Supuesto Conductas Supuesto Conductas
“Mi trabajo es cerrar el Crear plazos artificiales. “Mi trabajo es crear valor Definir intereses que
acuerdo. Vale la pena Técnicas elaborando un acuerdo deben ser considerados
Amenazar con una
meterles un poco de de cierre viable. Vale la pena invertir para que el acuerdo tenga
escalada.
presión ahora y lidiar con un poco más de tiempo en éxito.
su descontento después”. Hacer ofertas “sólo por asegurarse de que ambos
Definir una estrategia de
hoy”. lados están alineados”.
comunicación conjunta.

Supuesto Conductas Supuesto Conductas
“Lo único que importa es Foco en documentar los “Si ellos no cumplen, no Preguntar sobre capacidad
que se comprometan. compromisos antes que en Compromisos obtenemos el valor que de cumplir de ambas partes.
Después, es su problema probar su factibilidad. esperamos”.
si no cumplen”.
realistas Hacer de la capacidad de im-
Depender de cláusulas de plementación una preocupa-
sanción para protegerse. ción compartida.
Crear sistemas de alerta y
planes de contingencia.

Supuesto Conductas Supuesto Conductas
“Cuantas menos personas Limitar la participación en “Si ambos no involucramos Preguntar por los quién:
involucradas en tomar las discusiones a los toma- Toma de a nuestros interesados
decisiones e ¿Quién aprueba?
esta decisión, mejor y más dores de decisiones. clave lo suficiente y
rápido será”.
Mantener los interesados
interesados oportunamente, todo el ¿De quien se requiere coo-
tiempo que ahorremos peración?
externos a oscuras hasta
ahora se perderá durante
que sea demasiado tarde ¿Quién interfiere con la
la implementación”.
para cambiar de curso. implementación?

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lucrado. Con ese fin, Aventis ha desarrollado un proceso ciadores le aseguran al proveedor que los compradores
de “lanzamiento de negociación”, que describe como una dedicarán recursos internos a los esfuerzos de cambio
reunión durante la cual las partes próximas a entrar en de ejecutivos y comunicación. Nadie pregunta si los ge-
negociaciones formales las planean juntas. Tal colabora- rentes de unidades de negocios apoyan el acuerdo o si los
ción permite a ambos lados identificar problemas poten- líderes funcionales están dispuestos a hacer la transición
ciales y establecer un proceso y cronograma acordados. de gestionar el trabajo a gestionar la relación con un
La empresa afirma que si bien “lanzar formalmente las proveedor externo. Simplemente todos concuerdan, se
negociaciones con una contraparte podría parecer poco firma el acuerdo y empieza la frustración.
ortodoxo a algunos”, el proceso completo se desarrolla Conforme los ejecutivos y empleados trabajan en el
más eficaz y eficientemente cuando los socios “se toman nuevo autoservicio, los costos del proveedor aumentan,
el tiempo para discutir cómo negociarán antes de co- los niveles de servicio bajan (porque el proveedor no
menzar”. tenía suficiente personal para los altos niveles de llama-
3. Trate la alineación como una responsabilidad das y faxes) y la satisfacción del cliente se va a pique. Acto
compartida. Si los intereses de la contraparte no están seguido se presentan las acusaciones, que se deben ma-
alineados y ésta no puede cumplir plenamente, no es nejar mediante costosas adiciones al contrato, modifica-
sólo problema de ellos, sino también es suyo. Por des- ciones a los procesos y la tecnología y cargas adicionales
gracia, los encargados de hacer acuerdos a menudo se a un esfuerzo de cambio y comunicación ya cargado con
basan en el secreto para lograr sus metas. Pero dejar a el fardo del fracaso inicial.
los interesados internos en la ignorancia frente a un po- La creación de armonía está entre las actividades
sible acuerdo puede tener consecuencias negativas. Las menos degustadas por los negociadores. Los cerradores a
personas y los departamentos que se verán afectados no menudo sienten que desperdician un tiempo precioso en
tienen oportunidad de influir con sugerencias para miti- “negociar internamente” en vez de usar su magia con la
gar los riesgos o mejorar el resultado. Además, las perso- contraparte. Pero mientras el acuerdo no haya sido acep-
nas con información pertinente respecto al acuerdo no tado por los que son esenciales para su implementación,
la comunican, porque no tienen idea de que se necesite. proceder con el acuerdo genera aún más desperdicio. La
Más bien, la típica reacción de los ejecutivos cuando más armonización es un problema clásico de “pague ahora o
tarde se les enfrenta con las noticias de un acuerdo que pague después”. Para entender si el acuerdo funcionará,
afectará su departamento es: “No con mis empleados a el proceso no sólo debe incluir a los expertos en el tema o
tiempo completo”. a los que tienen autoridad para negociar, sino también a
Hacer la vista gorda ante probables problemas de ali- los que tendrán que tomar medidas críticas o abstenerse
neación en el otro extremo de la mesa es una de las prin- de tomar caminos conflictivos más adelante.
cipales causas del quiebre de alianzas y una de las mayo- Como los acuerdos importantes muchas veces requie-
res fuentes de conflicto en acuerdos de tercerización. ren que ambas partes preserven algún grado de confiden-
Muchas empresas han tercerizado algunos de sus cialidad, el asunto de involucrar a los interesados correc-
procesos de recursos humanos o de contabilidad. Los tos en el momento apropiado se aborda más eficazmente
proveedores de servicios a menudo trasladan procesos en forma conjunta. Con una comprensión de quiénes son
que requieren mucha mano de obra a sistemas de auto- los diferentes interesados –incluyendo los que poseen la
servicio basados en Internet para aumentar la eficiencia información necesaria, los que controlan presupuestos,
del proceso. Pero si los usuarios encuentran frustrante los que manejan relaciones importantes con terceros, y
el nuevo sistema de autoservicio, hacen repetidas (y cos- así–, un subequipo de comunicaciones conjunto puede
tosas) llamadas a los centros de servicio o envían por determinar cómo, cuándo y a quién se pedirán los dife-
fax formularios manuscritos. Así, los costos de procesa- rentes aportes, y con quiénes se podrían compartir las
miento pasan súbitamente de centavos a decenas de dó- diferentes informaciones. Algunos interesados podrían
lares por transacción. tener la necesidad de saber que están ocurriendo las ne-
Pero durante la negociación inicial, los compradores gociaciones pero no de conocer la identidad de la contra-
no suelen revelar cuán indisciplinados son sus procesos y parte. Otros quizás sólo deban estar conscientes de que la
cuán resistentes al cambio podrían ser sus culturas. Ellos organización está buscando formar una sociedad, a fin de
piensan que, después de todo, esos problemas serán el que puedan prepararse para los efectos potenciales de un
dolor de cabeza del proveedor una vez que se firme el futuro acuerdo. Y aunque algunos deben permanecer sin
acuerdo. Entre tanto, para hacer concesiones de precios información, se deben identificar sustitutos apropiados
solicitados, los proveedores a menudo eliminan ítems de para cerciorarse de que sus perspectivas sean conside-
sus propuestas cuyo objeto es instruir a los empleados radas.
y apoyar el nuevo proceso. A cambio de esas concesio- 4. Envíe un solo mensaje. Los acuerdos complejos
nes, con un guiño y un gesto de asentimiento, los nego- requieren la participación de muchas personas durante

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la implementación, de modo que una vez que existe el Steve Fenn, vicepresidente para el sector minorista de
acuerdo es esencial que los equipos que lo crearon ac- IBM Global Services. “Pero no siempre podemos contar
tualicen a todos respecto a los términos del acuerdo, la con el ejecutivo de cumplimiento en la mesa y nuestro
mentalidad con que se negoció y los intercambios que cliente no siempre sabe quién de su lado dirigirá la re-
se hicieron al elaborar el contrato final. Cuando a cada lación”. Para enfrentar este desafío, Fenn usa reuniones
equipo de implementación se le da el contrato en un conjuntas de transferencia de responsabilidad en las que
vacío y luego se le deja para que lo interprete en forma él y su contraparte hablan a ambos lados sobre la ecuación
separada, cada uno se forma una idea diferente de lo que del cumplimiento. “Les decimos lo que está en el contrato,
se quiere que el acuerdo logre, de las intenciones de los qué es diferente o fuera de lo normal y lo que cubren los
negociadores y de lo que no se escribió en el documento, programas. Más importante aún, les aclaramos el propó-
pero que cada uno imaginó que ocurriría en la práctica. sito del acuerdo: Con esto fue que hallamos dificultad y
“Si su objetivo es tener un acuerdo que usted pueda con esto y por esta razón fue que terminamos. No tra-
implementar, entonces querrá que las personas reales que tamos de reinterpretar el lenguaje del contrato sino que
van a estar allí estén presentes y escuchando el diálogo discutir abiertamente su espíritu”. A estas reuniones suele
y el toma y daca durante la negociación, de modo que asistir la persona que elaboró la declaración, la que puso
entiendan cómo llegó usted a la solución acordada”, dice precio al acuerdo, los contratos y la pauta de negociación,

Negociar la credibilidad
HP Services está creciendo en un toda la negociación y no sea sólo una cio; también abarca márgenes, flujos
mercado altamente competitivo, y su función de quien resulte estar en la de caja y retorno sobre la inversión
éxito se debe en parte a su enfoque mesa un día cualquiera. Comienza con en diferentes momentos de la vida
para negociar grandes transacciones la formación de un equipo de negocia- del contrato; el tratamiento de emplea-
de tercerización. En un mercado en ción. Dado que la transición en tran- dos transferidos; la forma en que di-
maduración, donde los principales pro- sacciones de tercerización complejas versos tipos de riesgo serán asignados,
veedores pueden demostrar capaci- representa un período de alta vulnera- y cómo la relación será gobernada.
dades comparables y donde las va- bilidad, es importante involucrar tem- Todos estos intereses deben ser abor-
riaciones de precios inevitablemente pranamente al personal de implemen- dados, tanto en la preparación como
disminuyen cuando las empresas ya tación; así, cualquier compromiso que en la mesa de negociación.
han licitado unas contra otras muchas se haga puede ser validado por quienes Los negociadores de tercerización
veces, la capacidad de un proveedor serán responsables de mantenerlo. Un de HP son sometidos a evaluaciones
para gestionar una relación y construir equipo de negociación típico consiste informales con coaches de negociación
confianza son diferenciadores clave. La en un líder de negocios, o líder de de tiempo completo, así como a eva-
negociación y el conjunto de interac- la búsqueda, que normalmente es res- luaciones formales regulares. Las eva-
ciones que llevan a ella dan al cliente ponsable de desarrollar el negocio y luaciones, que están diseñadas para
una primera idea de cómo será re- estructurar la transacción; un especia- hacer que las partes interesadas se
solver problemas con el proveedor lista de contratos, que aporta experien- comprometan con la implementación,
durante la vida del contrato. “Las cia en términos y condiciones de con- ocurren antes de entregarse la pro-
decisiones tomadas por los clientes re- tratos de tercerización; y el ejecutivo puesta formal y antes de firmarse el
lacionadas con selección tienen tanto de clientes propuesto, que será respon- acuerdo.
que ver con la empresa con la que sable del cumplimiento. Los líderes del equipo de búsqueda
quieren hacer negocios como con el Los líderes de la negociación traba- no terminan una vez que el acuerdo
precio, la capacidad y la confiabilidad”, jan con un alto grado de autonomía. ha sido firmado. De hecho, mantie-
reconoce Steve Huhn, vicepresidente Huhn cree que un negociador sin auto- nen su responsabilidad durante la
de tercerización estratégica de HP Ser- ridad es poco más que un mensajero, fase de transición y son considerados
vices. “Negociar estos tipos de acuer- y los mensajeros difícilmente se ganan “imputables” por el desempeño del
dos requiere ser franco, abierto y la confianza o construyen relaciones de acuerdo durante los siguientes 18 a 24
creíble. La integridad es crítica para trabajo con sus contrapartes. En HP, los meses. Esto significa que los negocia-
nuestra credibilidad”. negociadores se ganan esa autonomía dores no pueden simplemente saltar
El equipo de negociadores de Huhn preparándose ampliamente con patro- al siguiente acuerdo atractivo. Por el
usa un proceso bien estructurado, dise- nes y analizando parámetros clave de contrario, tienen un interés creado en
ñado para cerciorarse de que la filoso- acuerdos con la dirección. El mandato asegurarse de que el acuerdo cerrado
fía de integridad esté presente durante de un negociador no sólo cubre el pre- realmente cumpla sus objetivos.

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M ás a l l á d e l s í

y a veces el asesor legal. Este equipo informa al ejecutivo considerando. Combinada con evaluaciones simples post-
de proyecto a cargo del esfuerzo de implementación y a negociación, esta información puede entregar poderosas
sus subalternos directos. La participación por el lado del percepciones organizacionales.
cliente varía, ya que los primeros días en una relación de Prepararse para la implementación exitosa es un tra-
tercerización suelen ser muy agitados y llenos de cam- bajo duro, y es menos emocionante que la pugna de vo-
bios. Pero Fenn trabaja con el director del proyecto y con luntades del proceso de negociación en sí. Para superar la
el equipo de ventas para identificar a los representantes tendencia natural a ignorar preguntas sobre factibilidad,
clave del cliente que deben ser invitados a la reunión in- es importante que la dirección envíe un mensaje claro
formativa de transferencia. sobre el valor de la implementación post-acuerdo. Debe
Los negociadores que saben que deben instruir al recompensar a los individuos con base en el éxito obte-
equipo de implementación con sus contrapartes después nido por los acuerdos que negociaron, y no por cómo se
de que se haya firmado el acuerdo abordarán en forma ven en el papel.
distinta toda la negociación. Empezarán por hacer el Mejorar la capacidad de implementación de los acuer-
tipo de preguntas difíciles en la mesa de negociación que dos no es sólo instaurar controles o capturar datos. En
imaginan que tendrán que contestar durante la instruc- el ámbito del cuidado de la salud, los pagadores previ-
ción posterior al acuerdo. Y al pensar en cómo explicarán sores y los proveedores innovadores están tratando de
el acuerdo al equipo de implementación, empezarán a cambiar la dinámica de los acuerdos y desarrollar tra-
clasificar precedentes defendibles, normas, prácticas de tos que funcionen mejor. Blue Cross and Blue Shield de
la industria y criterios objetivos. Esos estándares de legiti- Florida ha estado trabajando para institucionalizar un
midad fortalecen la relación porque enfatizan la persua- enfoque de negociación entre pagadores y proveedores
sión más bien que la coerción. En última instancia, esta que fortalezca la relación de trabajo y apoye la imple-
práctica hace un acuerdo más viable, porque la atención mentación. La capacitación en técnicas y herramientas
cambia desde los negociadores individuales y sus perso- de negociación colaborativa ha sido desplegada desde
nalidades hacia los méritos del arreglo. los altos ejecutivos hasta los negociadores y equipos de
5. Gestione la negociación como un proceso de ne- apoyo y análisis. Más importante aún, quienes manejan
gocios. Negociar como si la implementación importara las relaciones con proveedores y son responsables de im-
no es tarea fácil. Usted debe preocuparse de los costos y plementar los acuerdos reciben la misma capacitación.
desafíos de ejecución, y no sólo de lograr que la otra parte El proceso completo de montar el acuerdo, hacerlo fun-
diga sí. Debe realizar todas las consultas internas nece- cionar y retroalimentar el proceso de negociación con
sarias para fomentar la alineación. Y debe cerciorarse de las lecciones aprendidas en la implementación ha sido
que sus contrapartes estén tan preparadas como usted. férreamente integrado.
Cada una de estas acciones puede sentirse como un gran •••
gasto de tiempo. Los cerradores de acuerdos no quie- La mayoría de los corredores competitivos le dirá que si se
ren gastar tiempo negociando con su propia gente para entrena para llegar a la línea de meta, perderá la carrera.
generar alineación o arriesgarse a que sus contrapartes Para ganar, se debe visualizar la meta justo después de la
se retiren una vez que han conocido todos los detalles. línea, de modo de pasarla a toda velocidad. Lo mismo es
Pero si una empresa quiere que sus negociadores firmen válido para un negociador: si firmar el documento es su
acuerdos que creen real valor, debe desterrar de sus filas meta final, se quedará corto para un acuerdo ganador.
esa mentalidad de cierre de acuerdos. Afortunadamente, El producto de una negociación no es un documento;
esto puede hacerse con procesos y controles simples (vea es el valor producido una vez que las partes han hecho lo
el recuadro “Negociar la credibilidad”). acordado. Los que comprenden eso se preparan en forma
Cada vez más empresas de tercerización y comprado- diferente que los cerradores de acuerdos. No se preguntan
ras están adoptando un proceso disciplinado de prepara- “¿qué estarían ellos dispuestos a aceptar?”, sino más bien
ción para la negociación. Algunas incluso requieren que “¿cómo creamos valor juntos?”. También reconocen que el
un ejecutivo evalúe el resultado de ese proceso antes de valor no proviene de una firma, sino del trabajo real que se
autorizar al negociador a proceder con el acuerdo. Por realiza mucho después que la tinta ya se ha secado.
ejemplo, KLA-Tencor, fabricante de equipos de produc-
ción de semiconductores, usa herramientas electrónicas
1. Para más perspectivas sobre la desaparición de Concert, vea el artículo de
disponibles a través de su sitio web de gestión de provee- Margie Semilof de 2001, “Concert Plays Its Last Note”, en InternetWeek.com;
dores con este propósito. Sus ejecutivos pueden capturar el de Brian Washburn de 2000, “Disconcerted”, en Tele.com; y el de Charles
Hodson de 2001, “Concert: What Went Wrong?”, en CNN.com.
información valiosa sobre las prácticas de los negocia-
dores, incluyendo los asuntos que están enfrentando, las 2. Vea Alec Klein, “Lord of the Flies”, The Washington Post, 15 de junio 2003, y
Gary Rivlin, “AOL’s Rough Riders”, Industry Standard, 30 de octubre 2000.
opciones que proponen, las normas de legitimidad en
las que se apoyan y las alternativas de salida que están Reimpresión R0411C–E

10 harvard business review
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