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UniversidadAndinaSimnBolvar

SedeEcuador

readeGestin

ProgramadeMaestraenGestindelTalentoHumano


Lainteligenciaemocional,segnDanielGolemany,elliderazgo
transformador,segnBernardBass,comoelementosclaveenla
formacinydesarrollodeequiposefectivosenlafuerza
comercialdemicrofinanzasCREDIFEZonaQuito

Autor:MaraFernandaPozoAyala


2013

CLAUSULA DE CESION DE DERECHO DE PUBLICACION DE TESIS

Yo, Mara Fernanda Pozo Ayala, autor/a de la tesis intitulada La inteligencia


emocional, segn Daniel Goleman y, el liderazgo transformador, segn
Bernard Bass, como elementos clave en la formacin y desarrollo de
equipos efectivos en la fuerza comercial de microfinanza CREDI FE Zona
Quito mediante el presente documento dejo constancia de que la obra es de
mi exclusiva autora y produccin, que la he elaborado para cumplir con uno de
los requisitos previos para la obtencin del ttulo de magster en Gestin del
Talento Humano en la Universidad Andina Simn Bolvar, Sede Ecuador.

1. Cedo a la Universidad Andina Simn Bolvar, Sede Ecuador, los derechos


exclusivos de reproduccin, comunicacin pblica, distribucin y divulgacin,
durante 36 meses a partir de mi graduacin, pudiendo por lo tanto la
Universidad, utilizar y usar esta obra por cualquier medio conocido o por
conocer, siempre y cuando no se lo haga para obtener beneficio econmico.
Esta autorizacin incluye
la reproduccin total o parcial en los formatos virtual, electrnico, digital, ptico,
como usos en red local y en internet.

2. Declaro que en caso de presentarse cualquier reclamacin de parte de


terceros respecto de los derechos de autor/a de la obra antes referida, yo
asumir toda responsabilidad frente a terceros y a la Universidad.

3. En esta fecha entrego a la Secretara General, el ejemplar respectivo y sus


anexos en formato impreso y digital o electrnico.

Fecha: 30 de mayo de 2013

Firma: ........................

UniversidadAndinaSimnBolvar
SedeEcuador

readeGestin

ProgramadeMaestraenGestindelTalentoHumano


Lainteligenciaemocional,segnDanielGolemany,elliderazgo
transformador,segnBernardBass,comoelementosclaveenla
formacinydesarrollodeequiposefectivosenlafuerza
comercialdemicrofinanzasCREDIFEZonaQuito

Autor:MaraFernandaPozoAyala

2013


Tutor:MarcelaOlmedo


Quito

RESUMEN

Eldesarrollodelapresentetesisbuscalacomprensindelaportequebrindan

los conceptos: inteligencia emocional y liderazgo transformador en la formacin y

desarrollo de equipos efectivos de trabajo. Ambos elementos son relevantes para

lograrunabuenagestindetrabajoindividualydeequipo,quefavorezcalaeficiencia

organizacionalylasrelacionesinterpersonales.

Desde la perspectiva laboral, tanto el liderazgo transformador como la

inteligencia emocional generan en las personas sentido de pertenencia a la

organizacin,promuevensudesarrolloprofesionalypersonal,mejoransusatisfaccin

yactitudlograndounadecuadotrabajodeequipo.

Lainteligenciaemocionaleslacapacidaddeentenderlossentimientospropios

ydelosdemsparagenerarrespuestasadecuadas.

El liderazgo transformador es el conjunto de habilidades y destrezas de un

individuo para gestionar, estimular o motivar a un equipo favoreciendo el

cumplimientodeobjetivoscomunes.

Finalmente,atravsdelacorrelacinentrelasvariablesinteligenciaemocional

yliderazgotransformador,sebuscarentenderelniveldeefectividaddelosequipos

dealtorendimientoenlafuerzacomercialdemicrofinanzasCREDIFEZonaQuito.

DEDICATORIA:

Dedico el esfuerzo depositado en la realizacin del presente trabajo a mis padres y

hermanoporserunpilarimportanteenelcumplimientodemismetas.

AGRADECIMIENTOS:

ADiosporlasbendicionesrecibidas.Amimadreejemplodeluchayperseverancia,a

mi padre por ser mi gua y mi soporte, a mi hermano por ser parte de momentos

importantesenmivida.

ACarlitosporsucarioyporestarsiemprepresentecuandolonecesito.AJavierpor

suamistadyapoyoincondicional.

AVernicaGavilanesGerentedeNegociosdeMicrofinanzasyBeatrizVsquezGerente

Comercial de CREDI FE por su confianza y por permitir la realizacin de la presente

tesisenCREDIFE.

A Marcela Olmedo por su apoyo y tutora en la elaboracin de la presente tesis. A

Elizabeth Prez, Directora de Carrera y docentes de la Maestra en Desarrollo del

TalentoHumanoporelesfuerzodepositadoencadaclase.

CONTENIDO
INTRODUCCIN.............................................................................................................................8
CAPTULOI:MARCOTERICO.....................................................................................................11
1.1.LaInteligenciaEmocional.....................................................................................................11
1.1.1.InteligenciaEmocionalsegnDanielGolemanyotrosautores....................................11
1.1.2.DimensionesyCompetenciasdelaInteligenciaEmocional.........................................15
1.1.2.1.ConcienciadeUnoMismo.....................................................................................18
1.1.2.1.1.CompetenciasdelaConcienciadeUnoMismo..................................................19
1.1.2.2.Autogestin............................................................................................................20
1.1.2.2.1.CompetenciasdelaAutogestin.......................................................................21
1.1.2.3.LaConcienciaSocial...............................................................................................24
1.1.2.3.1.CompetenciasdeLaConcienciaSocial................................................................24
1.1.2.4.GestindelasRelaciones.......................................................................................26
1.1.2.4.1.CompetenciasdelaGestindelasRelaciones...................................................27
1.2.Liderazgo..............................................................................................................................29
1.2.1.LiderazgotransformadorsegnBernardBassyotrosautores.....................................29
1.2.2.Las4Ies.....................................................................................................................38
1.2.2.1.Influenciaidealizada(II).........................................................................................38
1.2.2.2.Motivacininspiracional(IM)................................................................................39
1.2.2.3.Consideracinindividualizada(IC).........................................................................40
1.2.2.4.Estimulacinintelectual(IS)...................................................................................41
1.3. EquiposEfectivos............................................................................................................42
1.3.1. Conceptodeequipo................................................................................................42
1.3.2. Principiosdelosequiposdealtorendimiento........................................................43
1.3.3. Formacinydesarrollodeequiposefectivos.........................................................44
CAPTULO2:MARCOMETODOLGICO......................................................................................47
2.4.DiagnsticodelaSituacinActual.......................................................................................47
2.4.1.DescripcindeCREDIFE................................................................................................47
2.4.1.1.PlanEstratgico......................................................................................................48
2.4.1.2.OrganigramaInstitucional......................................................................................49
2.4.1.3.EstructuraOrganizacionaldelafuerzacomercialdemicrofinanzasCREDIFEZona
Quito....................................................................................................................................49
2.5.Medicindelosnivelesdeinteligenciaemocional,liderazgotransformadory,efectividad
delosequipos.............................................................................................................................50
2.5.1.Determinacindelossujetosaseranalizados.............................................................51
2.5.2.Estructuracindelaencuesta.......................................................................................53
2.5.2.1Decidirqutipodeinformacinhacefalta.............................................................53
2.5.2.2Decidireltipodecuestionario................................................................................54
2.5.2.3Darcontenidoalaspreguntas................................................................................54
2.5.2.4Estructurarelcuestionario......................................................................................56
2.5.2.5Probarelcuestionario:pruebapiloto.....................................................................57
2.5.2.6Difundirelcuestionario...........................................................................................58
2.5.3.Aplicacindelaencuesta..............................................................................................58
2.5.4.Procesamientoderesultados........................................................................................58
CAPITULOIII:ANLISISENTREINTELIGENCIAEMOCIONALLIDERAZGOTRANSFORMADORYSU
EFECTOENLAEFECTIVIDADDELOSEQUIPOS............................................................................61
3.1. Aplicacin de un anlisis de correlacin entre inteligencia emocional y liderazgo
transformador.............................................................................................................................61
3.2.Determinacindelcoeficientedecorrelacinentrelasvariablesanalizadas.....................63

3.3.Efectoenlosequiposefectivosdelacorrelacinentreinteligenciaemocionalyliderazgo
transformador.............................................................................................................................66
3.4.PlandedesarrollodeequiposefectivosenlafuerzacomercialdeCREDIFEZonaQuito...69
CONCLUSIONESYRECOMENDACIONES......................................................................................75
BIBLIOGRAFA:.............................................................................................................................77
INDICEDEGRFICOS
Grfico1:CompetenciasdelaGestindelasRelaciones.28
Grfico2:CorrelacinInteligenciaEmocionalyLiderazgoTransformador..62
Grfico3:IntensidaddeCorrelacinInteligenciaEmocionalLiderazgoTransformacional..65
Grfico4:EficienciadeEquiposdeTrabajo....67
INDICEDETABLAS
Tabla1:CompetenciasdelaConcienciadeUnoMismo...20
Tabla2:CompetenciasdelaAutogestin....23
Tabla3CompetenciasdelaConcienciaSocial....26
Tabla4:DatosparaelClculodelCoeficientedeCorrelacin..64
Tabla5:DesarrollofrmuladefactordeCorrelacin.....64
Tabla6:FactorPromedioInteligenciaEmocionalyLiderazgoTransformacional......66
ANEXOS.......................................................................................................................................82
Anexo1.OrganigramaFuerzaComercialdeCREDIFE............................................................82
Anexo2.EncuestadeMedicinInteligenciaEmocionalLiderazgoTransformacional...........83
Anexo3.AgendaAplicacindeEncuestas..............................................................................87
Anexo4.PlandeDesarrollodeEquiposEfectivos..................................................................88

INTRODUCCIN

El desarrollo de la presente investigacin se ve justificado por el importante

aportequebrindalacomprensindelosconceptos:inteligenciaemocionalyliderazgo

transformador en la formacin y desarrollo de equipos efectivos de trabajo. Ambos

elementos son relevantes para lograr una buena gestin de trabajo individual y de

equipoquefavorecenlaeficienciaorganizacionalylasrelacionesinterpersonales.

El liderazgo transformacional implica comprometer y empoderar a los

integrantes de un equipo al cumplimiento de objetivos en comn, partiendo del

conocimientodelasexpectativasydeseosdelogrodecadacolaborador.

La inteligencia emocional eslacapacidad de manejar las emocionespropias y

lasdelosdemsparagenerarrespuestasadecuadas.

Desde la perspectiva laboral, tanto el liderazgo transformador como la

inteligencia emocional generan en las personas sentido de pertenencia a la

organizacin,promuevensudesarrolloprofesionalypersonal,mejoransusatisfaccin

yactitudfavoreciendoaunadecuadotrabajodeequipo.

La correlacin entre las variables inteligencia emocional y liderazgo

transformador,mostrarelniveldeefectividaddelosequiposdealtorendimientode

CREDI FE S.A., convirtindose as en un modelo aplicable en la organizacin como

herramientademonitoreoyapoyoalagestindeloslderesdeequipo.Astambin,

se pretende generar un modelo que aporte al anlisis acadmico de la correlacin

entrelainteligenciaemocionalyelliderazgotransformadorysuefectoenlosequipos

efectivos.

La pregunta central de esta investigacin es: De qu forma la inteligencia

emocional,segnDanielGolemany,elliderazgotransformador,segnBernardBass,

se correlacionan para generar equipos efectivos en la fuerza comercial de

microfinanzasCREDIFEZonaQuito.

Lahiptesisdelainvestigacineslasiguiente:Lainteligenciaemocionalinfluye

en el liderazgo transformador y, su correlacin tiene efectos en la formacin y

desarrollodeequiposefectivos.

El presente estudio es explicativo puesto que busca demostrar la hiptesis de

investigacin planteada, a travs del estudio de la correlacin entre la inteligencia

emocionalconelliderazgotransformadory,suefectoenlaformacinydesarrollode

equiposefectivos.

Las principales variables son: 1) Inteligencia Emocional, definicin: Capacidad de

identificar y manejar adecuadamente los sentimientos propios y de los dems; 2)

Liderazgo transformador, definicin: Liderazgo que motiva a las personas a lograr

aquelloquegeneralmenteseesperadeellas.3)Equipoefectivo,definicin:Aquelque

seapegaalosprincipiosdelosequiposdealtorendimientoestipuladosporelautor

CharlesMargerisonensuobraAdministracinenEquipoNuevosenfoquesprcticos.

Lapresenteinvestigacintienecomoalcancelamedicindelniveldeinteligencia

emocionalyliderazgotransformadorotransformacionalsobreunamuestradesujetos

analizados y, mediante el uso de herramientas estadsticas se realizar el anlisis de

correlacin entre las variables de inteligencia emocional y liderazgo transformador a

findeentendersuefectoenlosequiposefectivos.

LosautoresprimariosenlosquesebasarlainvestigacinsonloslibrosdeDaniel

GolemancreadordelateoradelainteligenciaemocionalyBernardBasscreadordela

teoradelliderazgotransformador.

Las fuentes de datos para la elaboracin de la presente tesis son fuentes

bibliogrficas, fuentes impresas, as mismo se aplicar encuestas a los colaboradores

delafuerzacomercialdeCREDIFEZonaQuitoafinderealizarunacorrelacinentre

inteligenciaemocionalyliderazgo.

Enelprimercaptulosehacereferenciaalmarcotericoenelcualsedescribela

propuesta conceptual de inteligencia emocional de Daniel Goleman y liderazgo

transformadordeBernardBass.

Enelsegundocaptulosehaceunadescripcindelmarcometodolgicoenelque

se especifica el diagnstico de la fuerza comercial de microfinanzas CREDI FE Zona

Quito y la situacin actual de la organizacin, adicionalmente se especifica la

metodologa de trabajo para la medicin de los niveles de inteligencia emocional,

liderazgotransformadory,efectividaddelosequipos.

En el captulo tres mediante el uso de herramientas de anlisis estadstico, se

proceder a estudiar la informacin relacionada con la Inteligencia Emocional y el

Liderazgo Transformador. En este captulo se determinar los niveles de inteligencia

emocional y liderazgo transformador y, con esta informacin se proceder a

establecer la correlacin entre ambas teoras o variables para entender su efecto en

losequiposefectivos.

10

CAPTULOI:MARCOTERICO

1.1.LaInteligenciaEmocional

1.1.1.InteligenciaEmocionalsegnDanielGolemanyotrosautores

Los estudios de inteligencia usualmente hacen referencia a la mente racional

basadaenelclculodelcoeficienteintelectualqueesconsideradocomoelindicador

universaldeinteligenciadeunindividuo,sinembargoexisteotrotipodeinteligencia

denominadointeligenciaemocionallacualhacereferenciaalacapacidadquetienen

las personas de conocer sus sentimientos y los de los dems, as como tener la

capacidaddemanejarlos.

SegnHowardGardner,elcoeficienteintelectualnoeselnicoindicadorvlido

paraexplicarlacapacidadcognitivadelossereshumanos,porelloplantelateora

delasinteligenciasmltiples(IM)segnlacualtodoslossereshumanosposeemosuna

seriedecapacidadescognitivasrelativamenteautnomas,cadaunade ellasdefinida

comounainteligenciadistinta.1

EltrminoInteligenciaEmocional(IE)fueintroducidoporPeterSaloveyyJohn

Mayer(1990)ypocoapocofuecobrandofuerzahastaquedarfirmementearraigado

en la comunidad cientfica, abriendo nuevas vas de investigacin y modificando de

formaimportanteydefinitivalaconcepcintradicionalsobrelainteligencia.2

A continuacin se mencionan las propuestas conceptuales respecto a

inteligenciaemocionaldevariosautores.

1
HowardGarner,LasCincoMentesdelFuturo,Barcelona,EditorialPaids,2007,p.17.
2
ManuelMuozHeras,InteligenciaEmocionalyPensamientoPositivo,Espaa,LibroHobbyClubS.A.,
2008,p.27.

11

Robert Cooper y Ayman Sawaf definen la inteligencia emocional como un

subconjuntodelainteligenciasocialqueimplicalacapacidaddecontrolarlossentimientos

y emociones propias y las de los dems, de discriminar entre ellos y utilizar esta

informacin para guiar el pensamiento y las acciones. [] La inteligencia emocional es

tambin una parte de la inteligencia social propuesta por Garnerd (1983) que hace

referenciaalasinteligenciaspersonales.Aligualquelainteligenciasocial,lasinteligencias

personales(divididasen inteligenciaintereintrapersonal)incluyenelconocimientosobre

unomismoysobrelosdems.3


Adicionalmente Cooper y Sawaf plantean que la Inteligencia emocional es la

capacidad de sentir, entender y aplicar eficazmente el poder y la agudeza de las

emocionescomofuentedeenergahumana,informacin,conexineinfluencia.4


Para John Mayer y Peter Salovey nuestra inteligencia emocional deriva de

cuatro elementos esenciales que funcionan como los componentes bsicos del ADN

[] Estos cuatro componentes bsicos son: 1. La capacidad de percibir, valorar y

expresar emociones con precisin. 2. La capacidad de poder experimentar, o de

generarlos a voluntad, determinados sentimientos, en la medida que faciliten el

entendimiento de uno mismo o de otra persona. 3. La capacidad de comprender las

emociones y el conocimiento que de ellas se deriva. 4. La capacidad de regular las

emocionesparafomentaruncrecimientoemocionaleintelectual.5

3
PeterSalovey,JohnMayer,KeyReadingsontheMayerandSaloveyModel,NewYork,QualityBooks,
1997,p.5.
4
RobertK,AymanSawaf,LaInteligenciaEmocionalaplicadaalLiderazgoylasOrganizaciones,Bogot,
GrupoEditorialNorma,1998,p.14.
5
HendrieWeisinger,LaInteligenciaEmocionalenelTrabajo,EditorialGrupoZeta,1998,p.14.

12

Dozzier afirma que la inteligencia emocional es la capacidad de percibir y

expresar emociones, de asimilar las emociones en el pensamiento, de comprender y

razonarconlasemocionesyderegularlasemocionesenunomismoyenlosdems6

HendrieWeisingerplanteaquelainteligenciaemocionaleselusointeligente

de las emociones: de forma intencional, hacemos que nuestras emociones trabajen

para nosotros, utilizndolas con el fin de que nos ayuden a guiar nuestro

comportamiento y a pensar de manera que mejoren nuestros resultados. (H.

Weisinger,LaInteligenciaEmocionalenelTrabajo,14.)

Uno de los autores ms destacados en el estudio de la inteligencia emocional es

DanielGoleman,unpsiclogoestadounidensequeenelaode1995publicellibro

EmotionalIntelligencepopularizandoaseltrminointeligenciaemocional.

ElconceptobsicoqueGolemandefiendeensulibroeslaideadequeelCoeficiente

Intelectual(CI)noesunpredictorvlidoparalafelicidad.Partedelabasedequeelhecho

de tener un CI de 120, 130 140 no implica que vayamos a ser ms felices, para eso se

necesita otra cosa. No es el concepto de inteligencia que tradicionalmente se ha venido

utilizandoelelementoaesgrimir,sinounconceptoquepresentaunamayorcomplejidad:

lainteligenciaemocional.(M.Muoz,InteligenciaEmocionalyPensamientoPositivo,27)

Desde la perspectiva de Goleman la inteligencia emocional implica un control

adecuadodelasemociones,lacapacidaddeseremptico,elautocontrol,sercapazde

gestionarrelacionesycrearunamotivacinpropia.

Para entender la propuesta terica de Daniel Goleman respecto a la inteligencia

emocional es importante tener claro el concepto de emocin. Para Goleman una

6
DanielGoleman,ChariCherniss,LaInteligenciaEmocionalAplicadaenelTrabajo,EditorialKairsS.A.,
2005,p.35,36.

13

emocinesunestadomentalpoderosamentecargadodesentimiento.Esadefinicin

nos permiti excluir las sensaciones puramente sensoriales, como el cansancio o el

hechodecortarnosundedo,yaquelossentimientosestnligadosaunaevaluacin,

esdeciraunpensamiento.7


Goleman plantea que conviene pensar en las emociones en trminos de familias o

dimensiones,yenconsideraralasprincipalesfamiliaslaira,latristeza,elmiedo,laalegra,

el amor, la vergenza, etcteracomo casos especialmente relevantes de los infinitos

matices de nuestra vida emocional. Cada una de estas familias se agrupa en torno a un

ncleofundamental,apartirdelcualdinamizanamododeolastodaslasotrasemociones

derivadasdeella.8


Lainteligenciaemocional(oCE),deacuerdoconGoleman,consisteenlashabilidades

de autoconocimiento, autoreglamentacin o autocontrol, motivacin, en la habilidad de

entenderlassealesemotivasyconductualesdelosdems(empata)yenlashabilidades

interpersonales. [] A diferencia de la inteligencia cognoscitiva (CI), que permanece sin

cambiosimportantesalolargodelavida,elCEsepuededesarrollarymejoraralolargodel

tiempoconunesfuerzoconcertado.Dehecho,envariosestudiossehaencontradoquela

inteligencia emocional en los directivos es un factor de prediccin importante del xito

organizativo.9

Goleman considera que la inteligencia, entendida de forma tradicional como la

capacidadderesolverproblemasabstractos,noessiemprelamejorgarantadexito

enlavidapersonalysocial.Hayotroselementosquelaescuelanotieneencuentaen

7
Daniel,Goleman,EmocionesDestructivasCmoEntenderlasySuperarlas,Barcelona,EditorialKairs,
2003,p.210.
8
Daniel,Goleman,InteligenciaEmocional,Barcelona,EditorialKairs,2008,p.434.
9
DavidWhetten,KimCameron,DesarrollodeHabilidadesDirectivas,Mxico,EditorialPearson,1995,p.
6.

14

su currculo y que son de vital importancia para responder de forma positiva a las

exigencias que el mundo nos presenta. Ese conjunto de elementos ha sido

denominadointeligenciaemocional.10

Adicionalmente,esimportantecomprenderladiferenciaexistenteentreemociones

ysentimientos.

Las emociones son reacciones a las informaciones (conocimiento) que recibimos

ennuestrasrelacionesconelentorno.Laintensidaddelareaccinestenfuncinde

las evaluaciones subjetivas que realizamos sobre cmo la informacin recibida va

afectarnuestrobienestar.11

Lossentimientossonelbalanceconscientedenuestrasituacin;enestebalance

intervienen varios factores: nuestro estado fsico, la marcha de nuestros deseos y

proyectos,esistemadecreencias,nuestrasexperienciasanteriores,etc.12

Ladiferenciaentreemocinysentimientoesqueelsentimientoesmsduraderoy

la emocin puede ser breve y repentina. (Eva Adan, Jaume Cela, Emociones y

educacin:qusonycmointervenirdesdelaescuela,p.97.)

1.1.2.DimensionesyCompetenciasdelaInteligenciaEmocional

EnuninicioelmodelodeinteligenciaemocionaldeGolemansealabalaexistencia

decincodimensionesodominiosfundamentalesydeveinticincocompetenciasdela

inteligencia emocional, sin embargo el modelo evolucion consolidndose en cuatro

dimensionesquesonlaconcienciadeunomismo,laautogestin,laconcienciasocial,

lagestindelasrelacionesydieciochocompetencias.

10
M.Blanchard,M.Muzs,PropuestasMetodolgicasparaProfesoresReflexivos:CmoTrabajarconla
DiversidaddelAula,Madrid,NarceaEdiciones,2007,p.45.
11
MireyaVivas,DomingoGallego,EducarlasEmociones,EditorialDykinson,Madrid,2006,p.19.
12
EvaAdan,JaumeCela,Emocionesyeducacin:qusonycmointervenirdesdelaescuela,Editorial
LaboratorioEducativo,Espaa,2007,p.97.

15

Cabe recalcar que cada dimensin comprende varias competencias las cuales

determinan la habilidad que tiene un individuo para potenciar la inteligencia

emocionalenlosdistintosaspectosdelavidacotidiana.

Las competencias de la inteligencia emocional no son cualidades innatas, sino

habilidades aprendidas, cada una de las cuales aporta una herramienta bsica para

potenciarlaresonanciay,enconsecuencia,laeficaciadeloslderes.13

LacompetenciaemocionalqueesmedidadirectamenteconelCEdeterminaelgrado

dedestrezaquesomoscapacesdealcanzareneldominiodenuestrasfacultadesafectivas.

Las personas que han alcanzado una madurez psicolgica en este aspecto, son las que

sabengobernarsussentimientosyrelacionarseefectivamenteconlossentimientosdelos

dems. Se ha comprobado que las personas que muestran una buena competencia

emocional,disfrutanventajasenlosdiversosdominiosydimensionesdelavida.14

Tanto las dimensiones como las competencias de la inteligencia emocional

constituyenlospilaressobrelosquesefundamentaunliderazgoeficaz,sinembargo

estonoimplicaqueunlderefectivodominetodaslascompetenciasdelainteligencia

emocional, sino ms bien que domine ciertas competencias y las aplique

adecuadamenteendistintassituaciones.


Elliderazgoprimalrequieredelderesemocionalmenteinteligentesquepromuevanla

resonancia.Bajoestaafirmacinsehallaimplcitaunateoraquesebasaenlaneurologa

deloscuatrodominiosdelainteligenciaemocionalydesuscompetenciasasociadasque,

asuvez,constituyenlosladrillosconlosqueseerigen lasmodalidadesdelliderazgoque

13
Daniel,Goleman,RichardBoyatzis,ElLderResonanteCreaMs:ElPoderdelaInteligenciaEmocional,
Barcelona,Limpergraf,2002,p.70.
14
Lloren Guilera, Ms All de la Inteligencia Emocional: Las Cinco Dimensiones de la Mente, Madrid,
ThomsonEditorsParaninfo,2005,p.100.

16

alientanlaresonanciadeungrupo.(D.Goleman,R.Boyatzis,ElLderResonanteCreaMs:

ElPoderdelaInteligenciaEmocional,69,70)

Paracomprenderdemejormaneraelconceptoanteriormentemencionadoes

necesarioentenderelsignificadoderesonancia.

Para Goleman La resonancia, en suma, constituye una especie de oleada de

emocinquerecorrelatotalidaddeungrupo.Yesoesalgoquesucedetantocuando

esa emocin es positiva (como ocurre tras la noticia del aumento del valor de las

acciones de la empresa), como negativa (como en un funeral). (D. Goleman, R.

Boyatzis,ElLderResonanteCreaMs:ElPoderdelaInteligenciaEmocional,82)

Goleman clasifica las competencias emocionales en dos grupos: las competencias

personalesysociales.

Las competencias personales determinan el modo en que te relacionas con tus

propiasemocionesysentimientos.(L.Guilera,MsAlldelaInteligenciaEmocional:

LasCincoDimensionesdelaMente,100.)

Lascompetenciaspersonalestienendosejesquesonlaconcienciadeunomismoy

la autogestin. La conciencia de uno mismo comprende: la conciencia emocional de

uno mismo, la valoracin adecuada de uno mismo y la confianza en uno mismo. La

autogestincomprende:elautocontrol,latransparencia,laadaptabilidad,ellogro,la

iniciativayeloptimismo.

Las competencias sociales tienen dos ejes que son: la conciencia social y la

gestindelasrelaciones.Laconcienciasocialcomprende:laempata,laconcienciade

la organizacin y el servicio. La gestin de relaciones comprende: el liderazgo

17

inspirado,lainfluencia,eldesarrollodelosdems,catalizarelcambio,gestindelos

conflictos,establecervnculos,trabajoenequipoycolaboracin.

1.1.2.1.ConcienciadeUnoMismo

La conciencia de uno mismo es una de las dimensiones de la inteligencia

emocionalqueimplicaautoconocimientoyconcienciadelasemocionespropias.

La conciencia de uno mismo consiste en la comprensin profunda de nuestras

emociones, as como tambin de las propias fortalezas, limitaciones, valores y

motivaciones.Laspersonasqueposeenunaclaraconcienciadesmismassonrealistasni

excesivamente autocrticas ni tampoco ingenuamente esperanzadas, personas sinceras

consigo mismas y sinceras tambin con los dems y que saben rerse de sus propias

debilidades. (D. Goleman, R. Boyatzis, El Lder Resonante Crea Ms: El Poder de la

InteligenciaEmocional,2002,71)

El lder que posee esta competencia conoce en qu medida sus sentimientos le

afectan e influyen en su rendimiento laboral. Posee una visin global de una

determinadasituacin,inclusocuandoescompleja,yescapazdeestablecerlaaccin

msadecuada.15

Unamanifestacinvisibledelaautoconcienciaeslareflexinylameditacinyaque

a travs de estas se puede reconocer las emociones propias y responder de forma

pausadaynoimpulsiva.

15
TeresaPalomo,LiderazgoyMotivacindeEquiposdeTrabajo,Madrid,EditorialDehon,2010,p.53.

18

1.1.2.1.1.CompetenciasdelaConcienciadeUnoMismo

Laconcienciadeunomismocomprendelassiguientescompetencias:laconciencia

emocionaldeunomismo,lavaloracinadecuadadeunomismoylaconfianzaenuno

mismo.

Laconcienciaemocionaldeunomismo:Eslacomprensindelossentimientosy

valoracinadecuadadeunomismo.(D.Goleman,C.Cherniss,InteligenciaEmocional

enelTrabajo,2005,p.70)

Conocer las emociones propias y entender su impacto permite al lder tomar

decisionesadecuadasyestarencontactoconsusvalores,sentimientosyemociones,

ascomolosdesuequipo.

Los lderes que poseen una elevada conciencia emocional estn en contacto con

sus seales interiores y reconocen el modo en que sus sentimientos les afectan y

acabaninfluyendoensurendimientolaboral.(Daniel,Goleman,RichardBoyatzis,El

Lder Resonante Crea Ms: El Poder de la Inteligencia Emocional, Barcelona,

Limpergraf,2002,p.309)

Valoracinadecuadadeunomismo:Implicaconocerlaspropiasfortalezasy

debilidades.16

Es la capacidad de conocerse a s mismo de manera que no se

sobredimensionennisesubestimenlascapacidadespropias.

Estetipodelderescapazdeaprenderlascosasquedebenmejoraryadmitede

buengradolacrticayelfeedbackconstructivo.(Daniel,Goleman,RichardBoyatzis,El

Lder Resonante Crea Ms: El Poder de la Inteligencia Emocional, Barcelona,

Limpergraf,2002,p.309,)

16
DanielGoleman,LaPrcticadelaInteligenciaEmocional,Barcelona,EditorialKairsS.A.,1998,p.11.

19

Confianzaenunomismo:ParaGolemaneslacertezasobreelpropiovalery

facultades17

Implica tener certeza y conviccin en la valoracin que cada persona asume

sobresuspropiascapacidades.

El conocimiento preciso de sus capacidades permite que el lder pueda

apoyarseensusfortalezas.Estetipodelderessabeasumirtareascomplejas.(Daniel,

Goleman, Richard Boyatzis, El Lder Resonante Crea Ms: El Poder de la Inteligencia

Emocional,Barcelona,Limpergraf,2002,p.309,310)

Tabla1.CompetenciasdelaConcienciadeUnoMismo

CompetenciasdelaConcienciadeunomismo
Competencia Definicin
Conciencia Emocional de Uno Es la comprensin de los
Mismo sentimientosyvaloracin
ValoracinAdecuadadeUno Conocer las propias fortalezas y
Mismo debilidades.
Eslacertezasobreelpropiovaler
ConfianzaenUnoMismo
yfacultades.

Elaboradopor:MaraFernandaPozo
Fuente:Daniel,Goleman,RichardBoyatzis,ElLderResonanteCreaMs:ElPoderdela
InteligenciaEmocional

1.1.2.2.Autogestin

La autogestin la intensa motivacin que todo lder necesita para alcanzar

susobjetivossederivadelaconscienciadeunmismo,esdecir,delacompresinde

las propias emociones y de la claridad de sus propsitos. (Daniel, Goleman, Richard

Boyatzis, El Lder Resonante Crea Ms: El Poder de la Inteligencia Emocional,

Barcelona,Limpergraf,2002,p.78)

17
JosMartnez,TeorayPrcticaenRecursosHumanos,Alemania,EditorialGrin,2011,p.39.

20

Laautogestinpuedecompararseaundilogointernoenelcualsalenaflote

nuestrossentimientosyemociones.Altrabajaradecuadamentelasemocionaspropias

sepuedetambingestionardeformaasertivalasemocionesdelosdems.

Enestesentido,laautogestinposibilitalaclaridadmentalylaconcentracin

de energa que exige el liderazgo y mantiene las emociones destructivas alejadas de

nuestrocamino.(Daniel,Goleman,RichardBoyatzis,ElLderResonanteCreaMs:El

PoderdelaInteligenciaEmocional,Barcelona,Limpergraf,2002,p.79)

Laautogestincomprendelassiguientescompetencias:autocontrolemocional,

transparencia,adaptabilidad,logro,iniciativa,optimismo.

1.1.2.2.1.CompetenciasdelaAutogestin

Laautogestincomprendelassiguientescompetencias:

Autocontrol: El autocontrol nos permite no dejarnos llevar por los

sentimientos.Implicareconocerquespasajeroenunacrisisyquperdura.18

Es la capacidad de tener una gestin o manejo adecuado de las emociones y

sabercanalizarlosimpulsosyemocionesquepuedanresultarconflictivos.

Unodelosrasgosdistintivosdeestacompetenciaesqueproporcionaallder

la serenidad y lucidez necesaria para afrontar una situacin estresante y le permite

permanecer imperturbable ante situaciones realmente crticas. (Daniel, Goleman,

RichardBoyatzis,ElLderResonanteCreaMs:ElPoderdelaInteligenciaEmocional,

Barcelona,Limpergraf,2002,p.310)

Transparencia: La sinceridad y la transparencia se expanden slo cuando los

lderes dejan claro que esa franqueza es valiosa y ser recompensada. La franqueza

slosedacuandoloslderesinsistenenella.19

18
EvaPeafiel,CristinaSerrano,HabilidadesSociales,Espaa,EditorialEditexS.A.,2010,p.30.

21

Latransparenciaimplicaserresponsabledenuestrasemociones,ascomoser

ntegrouhonestoenlaexpresindelasmismas.

Estetipodelderesencarnadeunmodoprcticosusvalores.Enestesentido,

la expresin sincera de los propios sentimientos, creencias y acciones posibilita la

integridad.(Daniel,Goleman,RichardBoyatzis,ElLderResonanteCreaMs:ElPoder

delaInteligenciaEmocional,Barcelona,Limpergraf,2002,p.310)

Adaptabilidad: Consiste en adaptarnos a cambios y afrontar inconvenientes

quesegenerenconunadecuadomanejodeemociones.

Estetipodelderespuedehacerfrenteasituacionesmuydiversassinperder

la concentracin ni la energa y se encuentran a gusto en medio de las inevitables

ambigedades caractersticas de cualquier organizacin. (Daniel, Goleman, Richard

Boyatzis, El Lder Resonante Crea Ms: El Poder de la Inteligencia Emocional,

Barcelona,Limpergraf,2002,p.310)

Logro:Eselesfuerzoporidentificarytrabajarporobtenerambicionesinternas

queconllevenalcrecimientopersonal.

Loslderesqueposeenestetipodecompetenciatienenelevadasambiciones

personalesquelesimpulsancontinuamenteamejorarellosmismosyabuscarelmodo

de que sus subordinados tambin puedan hacerlo. (Daniel, Goleman, Richard

Boyatzis, El Lder Resonante Crea Ms: El Poder de la Inteligencia Emocional,

Barcelona,Limpergraf,2002,p.310)

Iniciativa:Eslapredisposicindeactuarenunmomentodeterminado.

Loslderesqueposeenunaltosentidodelaeficaciaesdecir,queposeenlo

necesarioparacontrolarsupropiodestinosonexcelentesenestacompetencia.Son

19
Daniel Goleman, Warren Bennis, Transparencia: Cmo los Lderes Forjan una Cultura de Sinceridad,
Barcelona,AlientaEditorial,2008,p.21.

22

personas que no esperan que las oportunidades se les presenten, sino que las

aprovechanolascrean.(Daniel,Goleman,RichardBoyatzis,ElLderResonanteCrea

Ms:ElPoderdelaInteligenciaEmocional,Barcelona,Limpergraf,2002,p.311)

Optimismo: Es la capacidad de ver las situaciones desde una perspectiva

positiva.

Loslderesoptimistassabenafrontarlassituacionesadversas,considerndolas

ms como una oportunidad o un contratiempo que como una amenaza. (Daniel,

Goleman, Richard Boyatzis, El Lder Resonante Crea Ms: El Poder de la Inteligencia

Emocional,Barcelona,Limpergraf,2002,p.311)

Tabla2.CompetenciasdelaAutogestin

CompetenciasdelaAutogestin
Competencia Definicin
Autocontrol
Nodejarnosllevarporlossentimientos.
Se expande cuando los lderes dejan
Transparencia claro que esa franqueza es valiosa y ser
recompensada.
Adaptarnos a cambios y afrontar
Adaptabilidad
inconvenientesquesegeneren.
Identificar y trabajar por ambiciones
Logro
internasparacrecimientopersonal.
Predisposicin de actuar en un momento
Iniciativa
determinado.
Ver las situaciones desde una perspectiva
Optimismo
positiva.

Elaboradopor:MaraFernandaPozo
Fuente:Daniel,Goleman,RichardBoyatzis,ElLderResonanteCreaMs:El
PoderdelaInteligenciaEmocional

23

1.1.2.3.LaConcienciaSocial

LaConcienciasocialdeacuerdoaGolemanessentirloquesientenlosotros,

sercapazdeverdesdesuperspectivaycultivarrelacionesconunaampliadiversidad

depersonas.20

Significa escuchar los sentimiento de los dems y asumir decisiones que les

tenganencuenta.Perolomsimportanteenestoesqueseposibilitalaresonanciay

que su ausencia, por el contrario, genera disonancia. (Daniel, Goleman, Richard

Boyatzis, El Lder Resonante Crea Ms: El Poder de la Inteligencia Emocional,

Barcelona,Limpergraf,2002,p.83)

La conciencia emocional es en esencia la empata, que es la capacidad de

reconocerycomprenderlossentimientosdelosdems,esunabrjulaemocionalque

nospermitedarrespuestasadecuadas.

Laconcienciasocialrequiere,afindecuentas,deunasensacindeidentidad

quenospermitadistinguirnosdelosdems.21

1.1.2.3.1.CompetenciasdeLaConcienciaSocial

La conciencia social comprende las siguientes competencias: empata,

concienciaorganizativayservicio.

Empata: Es ser capaz de experimentar e interesarnos genuinamente por las

emocionessentimientosdelosdems.


SegnGolemancomprendecuatroelementos:lacomprensindelosdems,la

orientacin hacia el servicio, el aprovechamiento de la diversidad y la conciencia

poltica.[]Lacomprensindelosdemseslacapacidaddecaptarlossentimientosy

20
JosMaraSaracho,TalentoOrganizacional,Chile,RILEditores,2011,p.79.
21
DanielGoleman,InteligenciaSocial,Barcelona,EditorialKairsS.A.,2006,p.188.

24

lasperspectivasdelosdemseinteresarsegenuinamenteporsuspreocupaciones.[]

Laorientacinhaciaelservicioesanticiparse,reconocerysatisfacer,enlamedidade

lo posible, las necesidades de los otros. [] El aprovechamiento de la diversidad es

saberaprovecharlasoportunidadesquenosbrindandiferentestiposdepersonas.[]

Laconcienciapolticaeslacapacidaddedarsecuentadelascorrientesemocionalesy

depodersubyacentesenungrupo.22


Conciencia de la organizacin: Es identificar, entender y manejar con

inteligencia emocional las polticas y mecanismos de toma de decisiones de una

organizacin.

Estetipodelderessabecomprenderlasfuerzassubyacentesqueoperanenel

seno de una organizacin, as como las reglas tcitas que determinan las relaciones

entresusintegrantesylosvaloresquelesguan.(DanielGoleman,RichardBoyatzis,El

Lder Resonante Crea Ms: El Poder de la Inteligencia Emocional, Barcelona,

Limpergraf,2002,p.311,312)

Servicio:Esidentificarybuscarlasatisfaccindelasnecesidadesdelasdems

personas.

Son personas capaces de garantizar la satisfaccin del cliente y con las que

puede contarse cuando se las necesita. (Daniel Goleman, Richard Boyatzis, El Lder

Resonante Crea Ms: El Poder de la Inteligencia Emocional, Barcelona, Limpergraf,

2002,p.312)

22
MireyaVivas,DomingoGallegos,EducarlasEmociones,Madrid,EditorialDykinson,2006,p.57.

25

Tabla3.CompetenciasdelaConcienciaSocial

Elaboradopor:MaraFernandaPozo
Fuente:Daniel,Goleman,RichardBoyatzis,ElLderResonanteCreaMs:El
PoderdelaInteligenciaEmocional

1.1.2.4.GestindelasRelaciones

Latriadaformadaporlaconcienciadeunomismo,laautogestinylaempata

convergen en la gestin de las relaciones, la ltima de las dimensiones de la

inteligencia emocional, que incluye las herramientas ms patentes del liderazgo.

(Daniel Goleman, Richard Boyatzis, El Lder Resonante Crea Ms: El Poder de la

InteligenciaEmocional,Barcelona,Limpergraf,2002,p.84)

Lagestinadecuadadelasrelacionessebasaenlaautenticidad,locualimplica

quelasaccionesdeunapersonaestnatadasdeformaestrechaconsussentimientos

verdaderos.

Estaesunahabilidadquecontribuyealaadecuadagestindelasemociones

delosdemsparalocual,evidentemente,esprecisoqueellderseaconscientedesus

propias emociones y sea capaz tambin de sintonizar empticamente con sus

subordinados. (Daniel Goleman, Richard Boyatzis, El Lder Resonante Crea Ms: El

PoderdelaInteligenciaEmocional,Barcelona,Limpergraf,2002,p.84,85).

26

1.1.2.4.1.CompetenciasdelaGestindelasRelaciones

LiderazgoInspirado:Eslacapacidaddetenerunavisinclararespectoadnde

iryquegeneremotivacinpropiayparalosdems.

Los lderes que saben inspirar a los dems alientan la resonancia y saben

movilizar a sus empleados en torno a una visin convincente o un objetivo

compartido.(DanielGoleman,RichardBoyatzis,ElLderResonanteCreaMs:ElPoder

delaInteligenciaEmocional,Barcelona,Limpergraf,2002,p.312)

Influencia: Es la utilizacin de tcticas adecuadas conforme a cada situacin

parapersuadiraotraspersonas.

Loslderesconestacompetenciasonpersonascomprometidasysumamente

persuasivasen ladireccinde ungrupo.(DanielGoleman,RichardBoyatzis,El Lder

Resonante Crea Ms: El Poder de la Inteligencia Emocional, Barcelona, Limpergraf,

2002,p.312)

Desarrollo de los dems: Es el mejoramiento de las habilidades de otros a

travsdeunprocesodeguaapropiadoyretroalimentacinpermanente.

Los lderes con esta competencia saben dar un feedback oportuno y

constructivo y son excelentes mentores y coaches naturales. (Daniel Goleman,

RichardBoyatzis,ElLderResonanteCreaMs:ElPoderdelaInteligenciaEmocional,

Barcelona,Limpergraf,2002,p.312)

Catalizar el cambio: Implica el reconocimiento de la necesidad de cambio y

encontrarelmododesuperarlosobstculosqueimpidangenerarcambios.

Para Goleman esta competencia conlleva alentar, promover y encauzar el

cambio en una nueva direccin. (Daniel Goleman, Richard Boyatzis, El Lder

27

Resonante Crea Ms: El Poder de la Inteligencia Emocional, Barcelona, Limpergraf,

2002,p.73)

Gestindelosconflictos:Eslanegociacinysolucindeinconvenientes.

Los lderes con esta competencia son personas que saben sortear los

conflictos.Reconocerlossentimientoseidealesdetodoslosimplicadosyencauzarla

energa en la direccin de ideal compartido. (Daniel Goleman, Richard Boyatzis, El

Lder Resonante Crea Ms: El Poder de la Inteligencia Emocional, Barcelona,

Limpergraf,2002,p.313)

Establecervnculos:Eslageneracinymantenimientoderelacionessociales.

Trabajo en equipo y colaboracin: Es la participacin y contribucin en la

generacinyfortalecimientodeequipos.

Loslderesconestacompetenciasonpersonascapacesdeinvertirtiempoen

el establecimiento y consolidacin de relaciones que van ms all de las meras

obligaciones laborales. (Daniel Goleman, Richard Boyatzis, El Lder Resonante Crea

Ms:ElPoderdelaInteligenciaEmocional,Barcelona,Limpergraf,2002,p.313)

Grfico1:CompetenciasdelaGestindelasRelaciones

Elaboradopor:MaraFernandaPozo
Fuente: Daniel, Goleman, Richard Boyatzis, El Lder Resonante Crea Ms: El
PoderdelaInteligenciaEmocional

28

1.2.Liderazgo

1.2.1.LiderazgotransformadorsegnBernardBassyotrosautores

Elliderazgohacereferenciaalconjuntodehabilidadesydestrezasdeunindividuo

paragestionar,incentivaromotivaraunequipocontribuyendoasalaconsecucinde

objetivoscomunes.Esteconceptotienegranrelevanciaanivelorganizacionalpuesto

que implica el desarrollo de personas y la capacidad de inspirar a otros al

cumplimientodemetas.

Acontinuacinsemencionan las propuestasconceptualesrespecto ainteligencia

emocionaldevariosautores.


VctorOltradefineelliderazgocomoelprocesodedirigireinfluirenlasactividades

laboralesdelosdemsmiembrosdeungrupo.Centrndonosenelsignificadodelaraz

lingstica de la palabra inglesa lead o leader, encontramos mltiples acepciones, tales

como conducir, guiar, dirigir, hacia, dirigente, conductor o propietario. En lenguaje

coloquial el concepto de liderazgo se asocia a carisma, vocablo procedente del griego y

cuya traduccin equivale a gracia; esto implica cierto atractivo y una imagen de

confianzayrespeto,arazdelaenergaquetransmitendeterminadaspersonas.23

ParaRoobertLussieryChristopherAchuaelliderazgoeselprocesoenelcual

influyen lderes sobre seguidores, y viceversa, para lograr los objetivos de una

organizacinatravsdelcambio.24

Elliderazgopuedeservistotambindesdelaperspectivaderoles,entendidocomo

Patronesdeconductaquedistinguendiferentesactividadesdentrodelgrupoyquese

23
VctorOltra,Desarrollodelfactorhumano,Barcelona,EditorialUOC,2005,p.248
24
Roobert Lussier y Christopher Achua, Liderazgo: Teora, Aplicacin y Desarrollo de Habilidades,
Mxico,InternationalThomsonEditoresS.A.,2002,p.6.

29

interrelacionanparaelbienmayordelgrupo[]Todoslosrolessondistintos:algunos

son consensualmente ms valorados y respetados, y por lo tanto confieren mayor

estatusalqueocupaeserol.Elroldemximoestatusenlamayoradelosgruposesel

delder.25

JamesKouzes,BarryPosnerconsideranqueeldesafodelliderazgoabordala

manera en que los lderes consiguen que se hagan cosas extraordinarias en las

organizaciones. Trata sobre las prcticas que ellos emplean para convertir las

oportunidadesconbuenpotencialenxitosimportantes.26

JhonMaxwellmencionaqueLacapacidaddelliderazgoeseltopequedetermina

elniveldeefectividaddeunapersona27.

Comosepuedeevidenciar,noexisteunadefinicinuniversaldeliderazgodebidoa

la complejidad del tema y su utilizacin en distintas ramas. Sin embargo, a nivel

generalsepuedeentenderelliderazgocomounelementoimportanteenladinmica

de grupos que implica varios elementos tales como comportamientos, destrezas,

habilidades y roles asignados que permiten al lder influir en su equipo para lograr

cambiosyfavorecerellogrodeobjetivos.

Es necesario tomar en consideracin que tanto las personas como las

organizaciones estn en permanente cambio y que por tanto deben afrontar retos

nuevosyadatarseaprocesosdemejora,locualimplicaunaconcepcindeliderazgo

conunaperspectivatransformacional.

Elliderazgotransformacionalloejercenaquellaspersonasquedefiendenquees

necesariorealizarunatransformacinenlaempresaenunmomento[]enelquese

25
HoggVaughan,Psicologasocial,Madrid,EditorialMdicaPanamericana,2008,p.295
26
James Kouzes, Barry Posner, El Desafio Del Liderazgo: Como Obtener Permanentemente Logros
Extraordinarios,BuenosAires,EdicionesGranicaS.A.,2005,p.15.
27
JohnC.Maxwell,ElABCdelLiderazgo,BuenosAires,V&REditoras,2007,p.11

30

est en continuo cambio; defienden que no slo es necesario adaptarse a estos

cambios para que la empresa siga siendo competitiva, sino que adems hay que

adelantarsealcambio,hayqueprovocarlo.28

ElconceptodeliderazgotransformacionalfueacuadoporBernardBass,doctoren

PsicologaIndustrial,quiendedicmsdeveinteaosalestudiodelcomportamiento

humanoenelentornoorganizacional.Enelaode1985destacconmayornfasissus

investigaciones respeto a la descripcin de liderazgo transformacional en su libro

LeadershipandPerformanceBeyondExpectation.

LapropuestatericadeBasstienesuorigenenlasinvestigacionesdeBurnsquien

en1978revislaliteraturasobrerasgos,estilosdirectivos,intercambioldermiembro

yrealizunanlisiscualitativobasndoseenlasbiografasdelderespolticos.Aunque

Burns ya conceptualiz el liderazgo transformacional, fue Bernard Bass (1985) quien

present una teora formal del liderazgo transformacional as como los modelos y

medidadesusfactores.29

ParaBass,Elliderazgoesunainteraccinentredosomsmiembrosdeungrupo,

quefrecuentementeinvolucraunaestructuracinoreestructuracindelasituaciny

las percepciones y expectativas de los miembros [] que establece y mantiene

expectativas de mejora y la competencia del grupo para resolver problemas o para

alcanzarmetas.30


Segn Bass el lder transformador motiva a otros a hacer ms que lo que

originalmente se haban propuesto y, con frecuencia, ms que lo que ellos pensaban

28
DanielM.Campoy,Gestinemprendedora,Espaa,IdeaspropiasEditorial,2006,p.57
29
AmparoRamos,Mujeresyliderazgo:Unanuevaformadedirigir,Valencia,UniversidaddeValencia,
2005,p.80.
30
Bernard Bass, Handbook of Leadership: Theory, research and managerial applications, Free Press,
NuevaYork,1990,p.20

31

posible [] configuran expectativas elevadas y, tpicamente logran altos desempeos.

Loslderestransformadorestambintiendenatenermscomprometidosysatisfechos

asusseguidores[]loslderestransformacionalesempoderanasusseguidoresyponen

atencin a sus necesidades individuales y su desempeo personal, ayudando a sus

seguidoresadesarrollarsupropiopotencialdeliderazgo.31


El liderazgo transformacional enfatiza la importancia de las reacciones

emocionales delossubordinadoscomorespuestaasuvisintrascendenteysubraya

los procesos colectivos de motivacin tales como identificacin social (Yukl, 1999).

Lleva a los miembros del equipo a la autorealizacin. Adems estos lderes se

caracterizan por estimular intelectualmente al personal y por prestar atencin a las

diferenciasindividualesentrelaspersonas(YammarinoyBass,1990).32

El liderazgo transformacional fomenta la sinergia. La sinergia ocurre cuando

laspersonasjuntascreannuevasalternativasysolucionesquesonmejoresquelasque

puedencrearconsusesfuerzosindividuales.33

Si consideramos que en determinados momentos el lder juega el papel de

supervisordesuequipo,elsupervisornecesitasaberquesloquedebeesperarde

cadamiembrodesugrupoyreconocersuspropiascapacidadesylimitaciones.34

Sumando todos estos factores, se puede indicar que el liderazgo

transformacionalbasasuestrategiaenelcambioconstante,realzalaimportanciadela

innovacin,eltrabajoenequipomediantelageneracindesinergias,ascomoenel

hecho que, el lder transformador, que cuente con los atributos necesarios para ser

31
BernardM.Bass,Transformationalleadership,NewYork,Taylor&FrancisGroup,2006,p.4
32
JoanNoguera,Gestinypromocindeldesarrollolocal,Valencia,PublicacionesdelaUniversidadde
Valencia,2009,p.181
33
DonHellriegel,ComportamientoOrganizacional,MxicoD.F.,CengageLearningEditores,2009,p.305
34
BernardBass,PsicologadelasOrganizaciones,CompaaEditorialContinentalS.A.,MxicoDF,1972,
p.206

32

consideradocomotal,serfuentedeinspiracinparasusseguidoresocolaboradores,

logrando que los mismos puedan dar ms que lo que ellos mismos crean posible y,

lograndodeestaformalatrascendenciayelxitodelosmiembrosdelgrupo.

Para apalancar este estilo de liderazgo, es clave que el lder transformador

cuente con elevados niveles de inteligencia emocional, ya que, al ser una fuente de

inspiracin, deber calar en lo ms hondo de los sentimientos de sus seguidores y,

paralograrlo,deberhacerusodetodassuscapacidadescognitivasperoadems,de

suscapacidadessensitivasparadespertarelintersdelgrupoyllevarloalcambioyla

bsquedadeconstantesretos.

Enelcontextodelliderazgotransformacionalexisteuntemaqueesclavepara

garantizarelxitodelldery,eselrelacionadoconlosvalores,estosseconsideranel

centro de las teoras del liderazgo neocarismtico y transformacional [] Los lderes

transformacionales y sus visiones tienen que ver tambin con valores morales y

valoresfinalestalescomolibertad,igualdadyjusticia.35.


Un valor es una fuerte creencia que especifica el modo de conducta o estado

final[]ellderquevaloraelcorajetomardecisionesimpopularesantelosproblemas,el

lder que valora el autocontrol permanecer a distancia de sus altos estados

emocionales. El lder que valora la creatividad sobre la lgica evaluar a otros

dependiendo de si ellos son ms lgicos que creativos. El lder que valora la obediencia

sobrelaindependencianocuestionarlasrdenesdeunaaltaautoridad.Malosvalores

motivanmaloscomportamientos.(B.Bass,TheBassHandbookofLeadership,167)

35
BernardBass,TheBassHandbookofLeadership,NewYork,FreePress,2008,p.168

33

Dentro del concepto de liderazgo transformacional propuesto por Bass, es clave

que el lder transformador cuente con valores ticos y morales que le permitan

convertirseenunmodeloaseguir,queinspireaotrosylogreconducirasuequipoa

resultados de alto nivel, preocupndose siempre por generar bienestar para las

personasydaratencinalasnecesidadesdelosequiposybuscarlasolucindelos

conflictosquepuedangenerarse.

Parael ldertransformacional lograr unaverdadera resolucin de conflictos de

formaconsensuada,comounaintegracindelaposicindelaspartespuedelograrsea

travsdelossiguientespasos:1)Crearunambientepositivoparaidentificarelproblema

ysusolucin,2)Buscarsuperponermetasquetrasciendanlasdiferenciasdelaspartes,3)

Definir el problema, [] 4) Identificar hechos y opiniones relevantes, 5) Determinar los

resultados deseados, 6) Proponer diferentes soluciones [], 7) Buscar acuerdos que

beneficienaambaspartes,8)Implementarlasolucin,9)Evaluarlasolucin.36


La suma de los diferentes componentes relacionados con el liderazgo

transformacionaldacomoresultadoelconceptodelmismo,elcualintegra,desdelas

caractersticas del lder transformacional, hasta los comportamientos esperados ante

diversassituaciones.

El trmino transformador o transformacional est relacionado con el liderazgo

queimplicaoconllevalamodificacindelaorganizacin[]Tambinselehadefinido

comolahabilidaddedesarrollarymovilizaralosrecursoshumanoshacialosniveles

36
BernardBass,BruceAvolio,ImprovingOrganizationalEffectiveness,UnitedStates,SagePublications
Inc,1994,p.79

34

ms altos de satisfaccin, es decir, que los colaboradores consigan ms de lo que

esperabanconseguirporellosmismosantesdeserliderados.37

Los lderes transformacionales destacan por contar con las siguientes

caractersticas: creatividad, interactividad, visin, conocer el empowerment, pasin,

tica, prestigio, orientacin hacia las personas, desarrollo de los colaboradores,

formacinyasesoramientodeloscolaboradores,coherenciaentresusactuacionesyla

misin,visinyvaloresdelaorganizacin,actituddecolaboracinyparticipacin.

Creatividad. La capacidad de generar ideas nuevas permite dar paso a cambios.

Los lderes transformacionales deben innovar y dar nuevas orientaciones a los

problemasosituaciones.(M.Palomo,LiderazgoyMotivacindeEquiposdeTrabajo,

43).

Interactividad. El lder deber tener la capacidad de reconocer y entender las

necesidades de su equipo as como las necesidades de su organizacin y generar

respuestasadecuadas.

Unldertransformacionalefectivodebetenercompetenciasencomunicacin,as

comosabercomprenderyadaptarsealosdistintosnivelessocialesyculturalesdesu

organizacin.(M.Palomo,LiderazgoyMotivacindeEquiposdeTrabajo,43).

Visin.Unlderdebesercapazdeestablecerycomunicarunavisincompartida

consuequipoyconlaorganizacin.

El lder transformacional debe crear una visin compartida con sus

colaboradores.(M.Palomo,LiderazgoyMotivacindeEquiposdeTrabajo,44).

Conocer el empowerment.El empowerment es una herramienta de gestin que

permitenobtenerinvolucramientoeidentificacinenlosmiembrosdeunequipo,el

37
MaraT.Palomo,LiderazgoyMotivacindeEquiposdeTrabajo,Madrid,ESICEditorial,2000,p.43.

35

lder debe fomentar la responsabilidad en sus colaboradores para poder generar su

desarrollopleno.

Consiste en liberar al personal de los controles rgidos establecidos en una

organizacin, dndole la libertad para asumir las responsabilidades de sus propias

ideas/accionesyparadejarseguiarporsupropiojuicioyasobtenerbeneficiosparala

organizacin y los clientes. (M. Palomo, Liderazgo y Motivacin de Equipos de

Trabajo,44).

Pasin.Esnecesarioqueellderdemuestrepasinenelcumplimientoderetos

demaneraqueestoinvolucrepositivamentealequipo.Elldertransformacionaltiene

que demostrar pasin con su misin y con las personas. (M. Palomo, Liderazgo y

MotivacindeEquiposdeTrabajo,44).

tica. La tica en la gestin de un lder es relevante en el cumplimiento de

objetivos y la toma de decisiones ya que se convierten en una directriz o referente

paraunequipoylaorganizacinengeneral.

Loslderestransformacionalesdebenserticosencualquieradelassituacionesa

lasquesevensometidos.(M.Palomo,LiderazgoyMotivacindeEquiposdeTrabajo,

44).

Prestigio. El prestigio es resultado de la integridad y responsabilidad que

demuestra el lder en sus acciones. La imagen y el prestigio que tienen sus

colaboradoresdelesmuypositiva.(M.Palomo,LiderazgoyMotivacindeEquipos

deTrabajo,44).

Orientacinhacialaspersonas.Eslapreocupacinlegtimaporlomiembrosdeun

equipo. Se preocupa por conocer las necesidades y objetivos individuales de sus

colaboradores.(M.Palomo,LiderazgoyMotivacindeEquiposdeTrabajo,44).

36

Desarrollo de los colaboradores. El lder debe entender las necesidades

especficas de desarrollo de cada persona esto posibilita que el equipo sea ms

efectivo.Facilitary apoyar eldesarrollo decolaboradoresesunobjetivoclave.(M.

Palomo,LiderazgoyMotivacindeEquiposdeTrabajo,44).

Formacin yasesoramientodelos colaboradores.Elldertienelamisindeser

unformador,ungestordedesarrolloyasesoramientoparasuequipo.

Los lderes transformacionales dejan de ser supervisores para pasar a ser

formadores,facilitadoresyasesores.(M.Palomo,LiderazgoyMotivacindeEquipos

deTrabajo,44).

Coherenciaentresusactuacionesylamisin,visinyvaloresdelaorganizacin.

El lder transformacional debe ser capaz de entender la misin, visin y valores

organizacionesydesarrollarplanesdeaccinenconcordanciaconlosmismos.

Actitud de colaboracin y participacin. El lder transformacional debe estar

siempredispuestoaactuarycolaborarenloquesuequipouorganizacinrequiera.

Es vital que una persona que desea ser vista como un lder transformacional,

cuente con varios de estos once atributos, ya que, en la medida en que ponga en

prcticalosmismosy,deserelcasolosfortalezca,suniveldeliderazgosermayory,

por tanto, su grupo de seguidores podr contar con un soporte adecuado que los

llevaralxitodeformamsacertada.

Otro concepto complementario a la teora de liderazgo transformador es el

liderazgosituacional.

PaulHersey y Ken Blanchard desarrollaron la teora del liderazgo situacional

(TLS), la cual es una teora de contingencia que se centra en la disposicin de los

37

seguidores. Hersey y Blanchard argumentan que el liderazgo exitoso se logra

seleccionandoelestilodeliderazgoadecuado.38

Hersey y Blanchard postularon que, por lo general, un lder utiliza uno de los

siguientes estilos conductuales: delegacin, direccin, apoyo o coaching. [] llamaron a las

caractersticas ms importantes de los seguidores como disposicin del seguidor, o la

capacidad y voluntad para realizar determinada tarea. El grado de disposicin de los

seguidores se puede medir con [] el formato de evaluacin del director o con el de

autoevaluacin.39

1.2.2.Las4Ies

El modelo de liderazgo transformacional propuesto por Bernard Bass y Bruce

Avoliocontemplacuatrocomponentes,mismosquesedetallanacontinuacin:

1.2.2.1.Influenciaidealizada(II)

Una de las principales caractersticas de los lderes transformacionales es la

influenciaidealizada.


Los lderes transformacionales se comportan de tal forma que juegan el rol de

modelos parasus seguidores.Loslderessonadmirados,respetadosygeneranconfianza.

Losseguidoresseidentificanconloslderesyquierenemularlos;loslderessonadmirados

por sus seguidores por tener extraordinarias capacidades, persistencia y determinacin.

Entonces,existendosaspectosdelainfluenciaidealizada:loscomportamientosdelldery

loselementosque sonatribuidosallderporsus seguidoresyotroscolegas.[]Adems,

los lderes que tienen un gran nivel de influencia idealizada estn dispuestos a tomar

riesgosyserconsistentesmsquearbitrarios.(B.Bass,Transformationalleadership,6)

38
StephenRobbinsyMaryCoulter,Administracin,PearsonEducacin,Mxico,2005,p.428.
39
Michael Aamodt, Psicologa Industrial/Organizacional: Un Enfoque Aplicado, Cengage Learning
Editores,Mxico,2010,p.452.

38

Elldertransformacionalesaquelqueejerceunroldeterminantealconvertirseen

el ejemplo a seguir por sus seguidores. En este aspecto, los niveles de empata,

autoconocimiento, carisma y la inteligencia emocional son clave para el lder para

ganarlaconfianzadelosmiembrosdesuequipoeinfluirpositivamenteenellos.

1.2.2.2.Motivacininspiracional(IM)

Otracaractersticadelldertransformacionaleslamotivacininspiracional,enla

cualseespera,segnBassyAvolio,losiguiente:


Loslderestransformacionalessecomportandeformaquemotivaneinspirana

aquellosquelosrodean,proveyndolesignificadoydesafoaltrabajodesusseguidores.

El espritu de equipo es despertado. El entusiasmo y optimismo son desplegados. Los

lderesconsigueninvolucraralosseguidoresenambiciososyatractivosestadosfuturos;

elloscreanexpectativasclaramentecomunicadasquelosseguidoresquierenconseguiry

tambin demostrar compromiso con las metas y la visin compartida. (B. Bass,

Transformationalleadership,6)

Elldertransformacionallograquesuspalabrascalenenlohondodelaspersonas.

Esta es una de las principales caractersticas que se relacionan con lo que Daniel

Golemandefinecomoelldervisionario.

UsandocomobaseelmodelodeinteligenciaemocionalqueproponeGoleman,El

estilovisionarioseasientafundamentalmenteenelliderazgoinspirado[].Alutilizar

lainspiracinjuntoala[]confianza,laconcienciadeunomismoylaempata,esta

modalidaddeliderazgoarticulaunavisinsignificativaquepermitesintonizarconlos

39

valoresdesusempleados.(D.Goleman,ElLderResonantecreams,elPoderdela

inteligenciaemocional,93)

El lder transformacional logra mover a su equipo mediante la inspiracin que

genera en ellos el ejemplo que ven en su lder. Las metas individuales se vuelven

conjuntasy,enesteestado,cadamiembrodelequipoespartcipedelxitoofracaso

de los dems miembros, por lo que, el espritu se eleva cuando se consiguen

resultadosinclusive,msaltosquelosoriginalmenteesperados.

1.2.2.3.Consideracinindividualizada(IC)

Una tercera caracterstica del liderazgo transformacional es la consideracin

individualizada,enlacualsegnBassyAvolio,seobservalosiguiente:


Los lderes transformacionales ponen especial atencin a las necesidades

individuales de cada seguidor para mejorar y germinar su actuacin como coach o

mentor.Losseguidoresycolegasdesarrollanexitosamentealtosnivelesdepotencial.La

consideracinindividualseponeenprcticacuandonuevasoportunidadesdeaprendizaje

son creadas con un adecuado ambiente de soporte. Las diferencias individuales en

trminos de necesidades y deseos son reconocidas. Los comportamientos del lder

demuestran la aceptacin de las diferencias individuales. (B. Bass, Transformational

leadership,7)

En la consideracin individualizada el lder escucha de forma efectiva. El lder

delega tareas con un significado de desarrollo para sus seguidores. Las tareas

delegadassonmonitoreadasparaversilosseguidoresnecesitandireccinosoportey

evaluar el progreso; idealmente, los seguidores no sienten que estn siendo

supervisados.(B.Bass,Transformationalleadership,7)

40

Al trabajar en equipo, cada miembro siente que su lder se preocupa por sus

necesidades individuales, el lder logra esto prestando atencin a cada uno de sus

seguidores y, atendiendo estas necesidades mediante el apoyo que cada persona

requiera.Estaactitudgeneraunsentidodepertenenciahaciaelequipoqueapalanca

elmodelodeliderazgotransformacional.

1.2.2.4.Estimulacinintelectual(IS)

La cuarta caracterstica planteada por Bass y Avolio dentro del modelo de

liderazgo transformacional corresponde a la estimulacin intelectual. Esta se define

as:


Los lderes transformacionales estimulan el esfuerzo de sus seguidores a ser

innovadoresycreativos,cuestionandosusjuicios,reenfocandoproblemasy,convirtiendo

viejassituacionesennuevasformas.Lacreatividadesreforzada.Nohaycrticaspblicasa

los errores individuales de los miembros. Nuevas ideas y soluciones creativas a los

problemas son solicitadas desde los seguidores, quienes son incluidos en el proceso de

evaluacin de problemas y bsqueda de soluciones. Los seguidores son empoderados a

tratar nuevas formas, y sus ideas no son criticadas porque difieran de las ideas de los

lderes.(B.Bass,Transformationalleadership,7)


En este mbito, el lder promueve que las ideas de sus seguidores sean escuchadas y,

principalmente, aplicadas. Mediante esta actitud, surgen los procesos de innovacin

necesarios para que la organizacin se encuentre en constante transformacin. Adems, las

personas se sienten importantes, logrando as afianzar los lazos de confianza y entusiasmo

hacialaorganizacin.

41

1.3. EquiposEfectivos

1.3.1. Conceptodeequipo

Un equipo es una unidad formada por dos o ms personas con habilidades

complementarias que se comprometen en un propsito comn y fijan objetivos y

expectativas de desempeo, de lo que se responsabilizan.(Robert N. Lussier,

Liderazgo,Teora,aplicacin,desarrollodehabilidades,2002,p.237)

Existen tres factores clave cuando se habla de equipos: Un equipo est

formado por personas que comparten un mismo propsito, misin o meta. Los

miembros de un equipo son interdependientes; es decir, se necesitan los unos a los

otrosparalograrelobjetivocomn.Losmiembrosdeunequipoestndeacuerdoen

que para alcanzar sus objetivos, deben alcanzar altos niveles de eficacia trabajando

juntos.40

Paraquesearealmenteeficaz,elequipodetrabajodebesercapazdeactuar

comoun<<lderdesmismo>>;esdecir,fijarsesus propiosobjetivos,suspautasde

trabajoydecomportamientoy,luego,controlarquesecumplan.(SantosD.,Gestin

eficazdeltrabajoenequipo,9)

Basadosenlomencionadoanteriormente,puededecirsequeseconsideraun

equipo efectivo o de alto rendimiento aquel en el cual los objetivos de desarrollo se

fijan en conjunto, son desafiantes y buscan que cada uno de los miembros se sienta

altamentemotivadoalllevaracabosutarea.

Adems,todoslosmiembrosreconocenlaimportanciadesucolaboracinpor

locualrealizansustareassinlanecesidaddeunasupervisinelevada,sinohacindose

responsablesindividualmentedesucumplimentopero,considerandoquesonpartede

40
DiazdeSantos,Gestineficazdeltrabajoenequipo,Madrid,EdicionesDiazdeSantosS.A.,1998,p.7

42

untodoyelxitodelosdemsdependedecadaunoenelequipo.Elroldellderesla

gua para que cada miembro del equipo pueda dar el mximo y obtener como

recompensa el ms alto grado de satisfaccin cumpliendo con su papel y objetivos

dentrodelequipo.

1.3.2. Principiosdelosequiposdealtorendimiento

Margerison define once principios de los equipos de alto rendimiento o

PrincipiosEAR,estossedetallanas:

1. Los EAR tienen un integrador como un miembro del equipo clave [] 2. Los EAR

fijanaltosobjetivosderendimientoygeneralmenteloslogran[]3.LosEARobtienenun

altogradodesatisfaccinporeltrabajodesutarea[]4.Losmiembrosdelequipodelos

EAR cooperan bien mutuamente [] 5. Los administradores de los EAR son muy bien

respetados por los miembros por el ejemplo que fijan [] 6. Los EAR estn bien

equilibrados con respecto a los papeles que las personas desempean en relacin a sus

habilidades [] 7. Los EAR poseen un alto grado de autonoma [] 8. Los EAR aprenden

rpidamentedesuserrores[]9.LosEARestnorientadoshaciaelcliente[]10.LosEAR

tienen grandes habilidades para solucionar problemas y regularmente analizan su

rendimiento[]11.LosEARestnmotivados41

Estosonceprincipioscalzanadecuadamentedentrodeladefinicindeequipos

efectivosodealtorendimientoy,adems,dentrodeloqueenelpresentetrabajode

investigacinsehaanalizadoycorrespondealosefectosdelainteligenciaemocionaly

elliderazgotransformadorotransformacionalenlagestindeequiposefectivos.

41
CharlesMargerison,DickMcCann,Administracinenequipo,Bogot,TMEditores,1993,p.174175

43

En la medida que la correlacin entre inteligencia emocional y liderazgo

transformador sea ms elevada, ms cerca estarn los equipos de cumplir con estos

once principios y, por tanto, se podr considerar a los mismos como de mayor

efectividad.

Se debe considerar que al hablar de efectividad, tal como lo indican los

principios,nosloseesthablandodecumplimientodemetasopresupuestos,sinode

lacombinacinentreelcumplimientodeobjetivos,conlosaltosgradosdesatisfaccin

quelapersonaexperimentaallograrestecumplimiento,llevandoacabosustareas,en

funcindelrolquedesempeadentrodelequipo.

1.3.3. Formacinydesarrollodeequiposefectivos

Laformacinydesarrollodeequiposefectivosimplicaunprocesodeevolucin,

MaraTeresaPalomomencionacuatrofasesaseguirqueson:Fase1.Iniciacin,Fase

2. Orientacin, Fase 3. Clarificacin y, Fase 4. Integracin. (Palomo M., Liderazgo y

motivacindeequiposdetrabajo,102)

Eldesarrollooevolucindelequipoatravsdeestasfases,dependerdedos

variables,madurezprofesionalymadurezgrupal.

La Madurez profesional (productividad). Definida como el ndice de eficacia del

grupo y que depender de las competencias de los miembros para llevar a cabo sus

actividades. []Madurez grupal (compromiso). Definida como el grado de eficiencia del

grupo, causada por el grado de motivacin para asumir responsabilidades y lograr

resultados, as como del nivel de integracin y cohesin del grupo y que depende de las

actitudeseinteresesquemuestranenlarealizacindelastareas.(PalomoM.,Liderazgoy

motivacindeequiposdetrabajo,101102)

44


Fase1.Iniciacin:Lamadurezprofesionalesbajaylosmiembrosdelgrupono

suelen tener claros los objetivos del equipo y cul va a ser su contribucin a los

mismos.Lamadurezgrupaltambinsueleserbaja[]Duranteestafase[]habruna

gran dependencia del lder [] los resultados del grupo son medios o bajos y el

esfuerzosecentrafundamentalmenteendefinirlasmetasyfunciones.(PalomoM.,

Liderazgoymotivacindeequiposdetrabajo,102)

Debido a las caractersticas de esta fase es importante determinar las

actividades y competencias que van a apalancar e l cumplimiento de los objetivos

grupales.

Fase 2. Orientacin: La madurez profesional del equipo va aumentando

lentamente a medida que se van desarrollando sus competencias; sin embargo,

aunque la madurez grupal contina baja [] lo que realmente marca esta fase es el

descenso significativo de la motivacin de los miembros, al comprobar que sus

expectativasinicialesnosecumplenconlarapidezquehabanprevisto.(PalomoM.,

Liderazgoymotivacindeequiposdetrabajo,102)

En esta fase puede experimentarse malestar, competitividad o inquietudes

respecto al cumplimiento de objetivos, en este sentido el lder deber manejar las

reacciones negativas y tendr que establecer normas para regular los

comportamientosdelosmiembrosdelequipo.

Fase 3. Clarificacin: Es en esta fase cuando comienzan a desarrollarse

sentimientosdeconfianzayrespetohacialosdemsmiembrosysusaportaciones,por

loqueaumentaelgradodecohesindelgrupoyelsentidodepertenenciaalmismo,

45

hacindoselacomunicacinmsdirectayfluida.(PalomoM.,Liderazgoymotivacin

deequiposdetrabajo,103)


Fase 4. Integracin: Los miembros del equipo poseen las competencias necesarias

parapodertrabajareficazmenteydeformaautnoma,sabenquetienenquehacerycmo

hacerlo[]tienenclaroslosobjetivosycmoconseguirlos.Ladistribucinyredistribucin

de las funciones y roles se realiza en funcin del conocimiento y necesidades de los

miembros[]elliderazgodelgrupoescompartidoentreelcoordinadorformalyelresto

delosmiembrossegnlasnecesidades[]Enrelacinalniveldemadurezgrupal,stees

muyalto,sehandesarrolladosentimientospositivossobrelosrestantesmiembrosysobre

loslogrosdelequipo.(PalomoM.,Liderazgoymotivacindeequiposdetrabajo,103)


Paraquelosequiposseformenydesarrollenadecuadamente,esfundamental

el rol del lder transformacional, mismo que se constituir en la gua de los dems

miembros,conelfindellevarlosatravsdelasdiferentesfases,buscandoqueenel

menor tiempo posible el equipo llegue a la fase de integracin, haciendo uso de su

inteligenciaemocionalalolargodelprocesoconelfindellegaralaspersonasypoder

motivarlashaciaresultadosdeexcelenciay,comoconsecuenciadeesteproceso,tener

unequipoefectivoodealtorendimiento.

46

CAPTULO2:MARCOMETODOLGICO

2.4.DiagnsticodelaSituacinActual

2.4.1.DescripcindeCREDIFE

CREDIFE,esunaempresaprestadoradeserviciosdemicrofinanzasquesecre

durantelacrisiseconmicaqueatravesEcuadorenelaode1999,enmediodeun

contexto en el cual las posibilidades de los microempresarios de obtener un

microcrditoeranescazasycomplicadas.

El 9 de abril de 1999 se fund CREDI FE con el fin de prestar servicios

financieros integrales, orientados al desarrollo del sector microempresarial

ecuatoriano.[]CREDIFEestencapacidaddeproporcionarserviciosfinancierosal

segmentomicroempresarial,ubicadoenlabasedelapirmidesocioeconmica,conel

propsitodecontribuiralmejoramientodelniveldevidadeestesectoryfacilitarsu

accesoalsistemafinancieroecuatoriano.42

HoyendaCREDIFE.eslderenelmercadodelasMicrofinanzasecuatorianas,

segn una publicacin de la Red Financiera Rural, a septiembre de 2012, CREDI FE,

administraba una cartera total de microcrditos de USD 487,184,339.3443,

demostrandoassuliderazgoenelmercadodelasMicrofinanzasenelEcuador.

EsimportantedestacarquedentrodelaccionardeCREDIFE,lageneracinde

rentabilidadparaelaccionistaesunodelospilaresdesuestrategia,sinembargo,el

foco principal es el aporte que, mediante la inyeccin de capital en la economa va

42
CREDIFE,HistoriadeCREDIFEenhttp://www.credife.com/?q=es/nuestraempresa/historia
43
RedFinancieraRural,Boletnmicrofinanciero,enhttp://www.rfr.org.ec/ARCHIVOS/Boletin36.pdf

47

microcrditos, puede hacer para desarrollar el mercado microfinanciero y, por ende,

laseconomasdelosmilesdemicroempresariosecuatorianosysusfamilias.

LagestindeCREDIFE,serealizaatravsde130oficinasubicadasalolargodel

territorio nacional. Para el efecto, la institucin ha dividido el pas en cinco zonas,

correspondientes a Quito, Guayaquil, Costa Centro Norte, Sierra Centro Sur y, Sierra

NorteOriente.Hastadiciembredel2012,lanminatotaldelainstitucinbordeabalos

800colaboradores.

2.4.1.1.PlanEstratgico

ElplanestratgicodeCREDIFE,seresumeenlosiguiente:

Misin:

Brindar servicios financieros integrales a personas emprendedoras y

microempresarios. Cuenta para ello, con un equipo humano responsable, tico y

altamente calificado, tecnologas innovadoras y sustentables para el crecimiento y

desarrollodenuestrapoblacinobjeto,nuestraInstitucinyNuestroPas.(CREDIFE,

enhttp://www.credife.com/?q=es/nuestraempresa/misionyvision).

Visin:

Credife ser la Organizacin nmero uno en cobertura de Servicios

microfinancierosintegralesydemayorcontribucinalDesarrollodelasmicrofinanzas

enelEcuador,reconocidayreferenteanivelinternacionalporsucompromisoconla

excelencia y la responsabilidad social. (CREDI FE., en

http://www.credife.com/?q=es/nuestraempresa/misionyvision).

48

Valoresorganizacionales:

De acuerdo a CREDI FE, los valores organizacionales de la institucin son:

Integridad, Trabajo en Equipo, Servicio, Excelencia, Responsabilidad, Innovacin y,

Liderazgo. (CREDI FE, en http://www.credife.com/?q=es/nuestraempresa/misiony

vision).

Los tres aspectos, misin, visin y valores organizacionales, constituyen los

lineamientossobreloscualessedesarrollanlasactividadesdelainstitucinyresumen

el plan estratgico de la misma. La alta gerencia de la organizacin, junto con los

supervisores y mandos medios son los responsables de garantizar que el plan

estratgico se cumpla, acorde a lo que marcan la misin, visin y valores

organizacionales.

2.4.1.2.OrganigramaInstitucional

Elorganigramainstitucionalsedetallaas:Laaltadireccinestcompuestapor

el Directorio y la Gerencia General de la Institucin, bajo la Gerencia General se

encuentran los responsables de las reas de Negocios, Organizacin y Desarrollo y,

AdministrativoFinanciero.

Paraverundetalle,dirigirsealAnexoNo.1.

2.4.1.3.EstructuraOrganizacional delafuerzacomercial demicrofinanzasCREDIFE

ZonaQuito

EnloreferentealreadeNegocios,suestructurapartedelaResponsablede

rea,bajolacualseencuentrandostcnicosaniveldesoporteadministrativo,luego

estnlosjefesregionales,jefeszonales,administradoresvolantes,administradoresde

agenciay,ejecutivosdecrdito.

49

PararevisarlainformacinverelAnexoNo.1.

2.4.1.4Situacincualitativadelaempresa

EnCREDI FES.A., serealizanmedicionesdeclimalaboral conunaregularidad

anual, mismas que son tabuladas y comunicadas al personal. En los ltimos aos se

han mostrado niveles altos de clima laboral, estas evaluaciones son hechas por

consultores externos con el fin de mantener una independencia y garantizar la

objetividadenlosresultadosobtenidos.

Unodelosfactoresqueapoyaelbuenclimalaboralexistenteenlaempresaes

que los niveles salariales recibidos por los funcionarios responden a la media del

mercado,ascomoaldesempeoindividualdecadacolaborador.

A nivel presupuestario, la empresa tiene asignaciones anuales, que se han

cumplidodeformaeficienteenlosltimosaos.Unamuestradeestetemaesqueen

el ao 2009, la organizacin Mix Market, design a CREDI FE S.A. como la mejor

empresademicrofinanzasaniveldeLatinoamricayElCaribe.

DentrodelGrupoFinancieroPichincha,CREDIFES.A.,esunadelasempresas

quemayorrentabilidadrepresentaalosresultadosfinancierosdelgrupo.

2.5. Medicin de los niveles de inteligencia emocional, liderazgo transformador y,

efectividaddelosequipos

Segnlaperspectivadevariosautores,Lamedicineslaasignacindevalores

a resultados44 o, La medicin consiste en asignar un nmero o calificacin a una

propiedad especfica de un individuo, una poblacin o un proceso, usando ciertas

reglas.[]lospasosquesesiguendurantelamedicinsonlossiguientes:a)sedelimita

lapartedeleventoquesemedir,b)seseleccionalaescalaconlaquesevaamedir,c)

44
NeilJ.Salkind,Mtodosdeinvestigacin3Ed.,MxicoDF,PrenticeHall,1999,p.112

50

se compara el atributo medido con la escala, y d) finalmente, se emite un juicio de

valoracercadelosresultadosdelacomparacin.45

Enelcasodelpresentetrabajodeinvestigacin,sepretendeasignarunvalora

la inteligencia emocional, el liderazgo transformador y la efectividad de equipos,

asignando para ello una escala o nivel y, posteriormente emitir un juicio en relacin

conlosresultadosqueseobtengan.

Dado que la poblacin sobre la que se va a trabajar es amplia, se usarn

tcnicasdemuestreoestadsticoparaseleccionarlamuestraenla queseaplicarel

cuestionariodemedicinoencuesta.

La encuesta se puede definir como una tcnica primaria de obtencin de

informacin sobre la base de un conjunto objetivo, coherente y articulado de

preguntas,quegarantizaquelainformacinproporcionadaporunamuestrapuedaser

analizada mediante mtodos cuantitativos y los resultados sean extrapolables con

determinadoserroresyconfianzasaunapoblacin.46

2.5.1.Determinacindelossujetosaseranalizados

La determinacin de los sujetos a ser analizados ser realizada usando el

mtodo estadstico de muestreo aleatorio simple para una poblacin finita. Una

muestra aleatoria simple de tamao n de una poblacin finita de tamao N es una

muestra seleccionada de manera que cada posible muestra de tamao n tenga la

mismaprobabilidaddeserseleccionada.47

45
Mauricio Hernndez, Epidemiologa, Diseo y anlisis de estudios, Buenos Aires, Editorial Mdica
Panamericana,2009,p.33
46
IldefonsoGrande,AnlisisdeEncuestas,Madrid,ESICEditorial,2005,p.14
47
Anderson Sweeney Williams, Estadstica para Administracin y Economa 10. Edicin, Mxico D.F.,
CengageLearningEditoresS.A.,2008,p.260

51

Para determinar la muestra de sujetos a ser analizados, se consider lo

siguiente: La Regin Quito est compuesta por 23 agencias, mismas que son

administradas por un Jefe Regional, dos Jefes Zonales, 21 administradores y 125

personas que componen la fuerza de ventas. En total tenemos a 149 personas

trabajandoenlaReginQuito.

Dadalanaturalezadelainvestigacin,dondesepretendemedirlosnivelesde

inteligencia emocional, liderazgo transformacional y efectividad de equipos, para la

determinacin de los sujetos a ser analizados se tomar como base el total de

funcionariosquetrabajanenlas23agenciasquecomponenlaReginQuito.

Usando el software de anlisis de datos IDEA, del cual se dice: IDEA es un

software de anlisis, extraccin y auditora de datos []. Provee cinco mtodos de

muestreo estadstico48, se determin una muestra de 11 agencias. El nivel de

confianza usado es de 95%, con un porcentaje de desviacin tolerable de 5%. Para

determinarlamuestraseconsiderquesinoseobservanmsde1desviaciones,en

unamuestradetamao68,podremosestarporlomenossegurosenun95%,deque

elratiodedesviacindelapoblacinnosermayoral5%.

Los funcionarios fueron seleccionados usando el muestreo aleatorio simple

para muestras finitas, mediante el mismo software de anlisis de datos, obteniendo

como resultado 9 administradores, 1 jefe zonal, 1 jefe regional y 57 ejecutivos de

crdito,dandountotalde68personas.

Enresumen,sedeterminqueseaplicarunaencuestaconelfindemedirlos

niveles de inteligencia emocional, liderazgo transformacional y efectividad a 68

personasdeuntotalde149.

48
IDEAsoftwareparaanlisisdedatos,enhttp://www.catalogodesoftware.com/productoidea1152

52

2.5.2.Estructuracindelaencuesta

Una vez determinados los sujetos a ser analizados, el siguiente paso en la

medicin consiste en estructurar la encuesta que ser aplicada a las personas

seleccionadas.

Laencuestacorrespondeauncuestionario,elcual sedefinecomounconjunto

articulado y coherente de preguntas redactadas en un documento para obtener la

informacinnecesariaparapoderrealizarlainvestigacinqueserequiere.(I.Grande,

AnlisisdeEncuestas,23)

Eldesarrollodeuncuestionariocorrespondeaunaseriedepasosquedebenser

completadosconelfindeefectuaruntrabajoadecuado.Estospasosson:decidirqu

tipo de informacin hace falta, decidir el tipo de cuestionario, dar contenido a las

preguntas,estructurarelcuestionario,Probarelcuestionario:pruebapiloto,difundirel

cuestionario.

2.5.2.1Decidirqutipodeinformacinhacefalta

Lainformacinquecontieneuncuestionarioestdeterminadaporlosobjetivos

delainvestigacinquesedesearealizar.[]Lainformacinquesepuederecogerpara

una investigacin se materializa en: Hechos o comportamientos, [] Conocimientos,

[] Opiniones o juicios, [] Actitudes, [] Motivos o explicacin de conductas

concretas,[]Posiblesconductasfuturas.(I.Grande,AnlisisdeEncuestas,25)

Enelcasodelapresenteinvestigacin,lainformacinquesepretenderecogerva

enfocadaacubrirelobjetivodemedirlosnivelesdeinteligenciaemocional,liderazgo

transformacional y efectividad de los equipos de trabajo, en las agencias y personas

seleccionadas.

53

2.5.2.2Decidireltipodecuestionario

Para el presente trabajo, considerando la naturaleza de la investigacin, se ha

decididolautilizacindeuncuestionarioestructurado.Loscuestionariosestructurados

Se utilizan en investigaciones concluyentes; descriptivas y causales. [] Estos

cuestionariosempleanescalas,yseanalizancontcnicascuantitativasunivariantesy

multivariantes. Generalmente, las personas que los cumplimentan han sido

seleccionadas aplicando alguna tcnica de muestreo. (I. Grande, Anlisis de

Encuestas,27)

2.5.2.3Darcontenidoalaspreguntas

Elcuestionariodebeestarcuidadosamenteelaboradoencontenidoyformapara

recogerlainformacinnecesariaparallevaracabocorrectamentelainvestigacinque

sedesarrolla.(I.Grande,AnlisisdeEncuestas,29)

En el caso delcuestionario que dar forma a la encuesta queser utilizada para

recoger la informacin necesaria en el presente trabajo de investigacin, se usarn

preguntasdeacuerdoalasnecesidadesidentificadas.Estaspreguntaspodrnser:

Preguntas abiertas. Son preguntas donde o bien no sabemos qu tipo de

contestacin nos pueden dar los entrevistados, o a pesar de tener una cierta

aproximacindejamosalindividuoexpresarsedeformalibre.49

A travs deeste tipo de preguntasel entrevistado brinda una respuesta con sus

propiaspalabrasalaspreguntasformuladas.

49
Josep MriayRoberto Gil, Preparacin,tabulaciny anlisisdeencuestas paradirectivos,
Madrid,EditorialESIC,1998,p.28.

54

Preguntascerradas.Enelcasodelaspreguntascerradaslasposiblesrespuestas

se encuentran ya incluidas en las preguntas. Son, pues, la forma ms extrema de

estandarizacin.50

En este tipo de preguntas existe una escala especfica y codificada para cada

pregunta.

Preguntas semicerradas. A travs de ellas se proporciona alternativas de

respuesta cerradas y tambin se deja la posibilidad de que el encuestado responda

libremente a alguna de las preguntas. Constituyen un hbrido entre las preguntas

abiertasycerradas.(I.Grande,AnlisisdeEncuestas,30)

Preguntasdicotmicas.Planteannicamentedosalternativasderespuesta.51

Enestetipodepreguntassepresentanicamentedosalternativasderespuestas

mismasquesonexcluyentesunadeotra.

Preguntas con mltiples respuestas. Proporcionan informacin limitada, y se

pidealentrevistadoqueindiquelaalternativaqueexpresesuopinin.52

Las preguntas de opcin mltiple permiten la posibilidad de proporcionar al

encuestadovariasopcionesderespuesta.

Preguntasenbatera.Seriedepreguntasencadenadasycomplementadasentre

s,conelfinprimordialdeprofundizareneltemadeinters.53

Consiste en preguntas complementarias que se relacionan con un tema en

especfico.

50
VerlagKarlHofmann,IntroduccinalaMetodologadeaInvestigacinEmprica,Barcelona,
EditorialPaidotribo,2003,p.105.
51
ngelFernndezNogales,InvestigacinyTcnicasdeMercado,Madrid,EditorialESIC,2004,
p.127.
52
Csar Augusto Bernal Torres, Metodologa de la Investigacin para Administracin,
Economa, Humanidades y Ciencias Sociales, Mxico, Editorial Pearson Educacin, 2006, p.
220.
53
CiroMartnezBencardino,EstadsticaBsicaAplicada,Bogot,EcoeEdiciones,2006,p.23.

55

Preguntasfiltro.Assedenominaaunaseriedepreguntasdispuestasdeforma

quesesubordinenunasaotras.Unarespuestaafirmativaonegativaaunapregunta

excluyeorequierelasiguiente.54

Preguntasdecontrol.Tienencomoobjetivocontrastarlacalidaddeinformacin

proporcionadaporelentrevistado.55

Estetipodepreguntashacereferenciaaunsupuestoquefueanalizadoatravs

deunapregunta conunaformulacindiferente,sufuncinesverificarlacoherencia

enlasrespuestas.

Eltipodepreguntasascomosucontenidoseseleccionarnsiempreconbaseen

los objetivos de la investigacin, analizando lo necesario para que la informacin

recabada sea til y confiable, permitiendo su utilizacin en la medicin que se

pretendellevaracabo.

En el caso de la presente investigacin se estructur el cuestionario usando

preguntas cerradas con mltiples respuestas, ya que, considerando la finalidad del

mismo,lasopcionesdadaspermitirncon posterioridadefectuarlavaloracindelas

diferentes respuestas y llegar a las tabulaciones finales, necesarias para efectuar el

anlisisdecorrelacinqueeselfindelapresenteinvestigacin.

2.5.2.4Estructurarelcuestionario

En esta etapa se proceder a dar forma a la encuesta, definiendo las preguntas

que harn parte de la misma, su ubicacin y contenido a lo largo de la misma y, la

formafinaldepresentacin.

LaencuestaaseraplicadaseencuentradetalladaenelAnexo2.

54
IldefonsoGrandeEsteban,Marketingdelosservicios,Madrid,EditorialESIC,2005,p.375.
55
Vidal Daz de Rada, Diseo y elaboracin de cuestionarios para la investigacin comercial,
Madrid,EditorialEsic,2001,p.86.

56

Laencuestaconstadedocepreguntasqueabordanlascuatrodimensionesdela

inteligenciaemocionalpropuestaporDanielGoleman,ascomolas4Iespropuestas

porBernardBass.

Cada pregunta aborda un tem especfico de la siguiente manera: Pregunta 1:

conciencia de uno mismo, pregunta 2: conciencia social, pregunta 4: autogestin,

pregunta 5: gestin de las relaciones, pregunta 7: consideracin individualizada,

pregunta8:Influenciaidealizada,pregunta10:motivacininspiracional,pregunta11:

estimulacinintelectual.

As mismo el cuestionario consta de preguntas de control a fin de validar la

veracidad de las respuestas. Pregunta 3: Conciencia de uno mismo, pregunta 6:

autogestin, pregunta 9: Influencia idealizada, pregunta 12: consideracin

individualizada

Laencuestatieneunaduracinmximade15minutos.

2.5.2.5Probarelcuestionario:pruebapiloto

Los resultados obtenidos en la prueba piloto permiten hacer modificaciones al

contenidodelaencuestaconelfindehacerlamseficienteyaplicable.

Serealizunapruebapilotodelaaplicacindelaencuestaconlosjefesregionaly

zonaldelaZonaQuito,atravsdeestapruebapilotoseanalizlacomprensindelas

preguntasyseratificeltiempodeduracindelaaplicacindelaencuesta.

Atravsdelapruebapilotoseevidenciquenoexistieronobservacionesrespecto

a la comprensin y aplicacin de la encuesta y se procedi a difundir la misma de

formamasiva.

57

2.5.2.6Difundirelcuestionario

Laencuestafuedifundidaalasagenciasseleccionadasconelfinderecabartodala

informacinnecesariaparaeldesarrollodelpresentetrabajodeinvestigacin.

2.5.3.Aplicacindelaencuesta

Para la aplicacin de la encuesta se trabaj con la muestra previamente

seleccionada que consisti en 68 colaboradores de la Zona Quito distribuidos en

diferentes agencias: Quito, Caldern, Chillogallo, Punto Pago Cotocollao, El Inca,

Guaman,Guayllabamba,LaMagdalena,Pintag,SanFranciscoySangolqu.

LaagendadeaplicacindeencuestasseencuentraenelAnexo3.

2.5.4.Procesamientoderesultados

Unavezaplicadaslas68encuestas,quecorrespondenaltotaldefuncionarios

quehacenpartede lasagenciasseleccionadas,seprocedialdiseode una hojade

tabulacinderesultados,enlacualseprocesaronlosresultadosobtenidosdeforma

individualporcadaunodelosencuestados.

Una vez procesados los resultados individuales se procedi a consolidar

informacinconelfindeobtenerlosresultadosdelgrupodeencuestadosy,quesern

losproyectadosalaZonaQuito.

Todos los resultados se procesaron y analizaron mediante una herramienta

informticadiseadaespecialmenteparalapresenteinvestigacin,bajolaplataforma

de Microsoft Excel. La misma permite obtener informacin de tipo cuantitativa y

cualitativa,inclusivedeformagrficaconelfindevolverlamismamssencillaytil

parasususuariosfinales.

58

La encuesta fue diseada para que el encuestado seleccione su respuesta de

entretresresultadosposiblesporcadapregunta,estosresultadoscorrespondierona

losliteralesA),B)yC).Conelfindepoderprocesarlainformacinobtenida,seasign

unvalornumricoacadaliteral,siendoA=1,B=2yC=3.

Con base en estos valores, se procedi a puntuar la medicin del nivel de

Inteligencia Emocional y Liderazgo Transformacional de las personas encuestadas,

definiendo dos niveles: Bajo para aquella persona con una puntuacin promedio de

entre0a1,5y,Altoparaaquellapersonaconunapuntuacinpromediodeentre1,51

a3.

Usando los resultados promedio de inteligencia emocional y liderazgo

transformacional, en captulos posteriores se aplicarn anlisis estadsticos con el fin

dedeterminarlacorrelacinexistenteentrelasvariablesanalizadas.

Adems,seanalizarelefectodelacorrelacinentreinteligenciaemocionaly

liderazgotransformacionalenlaefectividaddelosequipos,principalmenteanivelde

eficiencia.

Estoserposiblemediantelacombinacindenivelesdeinteligenciaemocional

yliderazgotransformadorotransformacional.

La combinacin Inteligencia Emocional Bajo con Liderazgo Transformacional

Bajo,dacomoresultadounaeficienciaesperadaenelequipodetrabajoBaja.

La combinacin Inteligencia Emocional Alto con Liderazgo Transformacional

Bajo o, Inteligencia Emocional Bajo con Liderazgo Transformacional Alto, da como

resultadounaeficienciaesperadaenelequipodetrabajoMedia.

La combinacin Inteligencia Emocional Alto con Liderazgo Transformacional

Alto,dacomoresultadounaeficienciaesperadaenelequipodetrabajoAlta.

59

Para definir el efecto de las combinaciones entre Inteligencia Emocional y

Liderazgo Transformacional se consider lo establecido en el Marco Terico de la

presenteinvestigacin,dondesedemostrqueaquellaspersonasconaltosnivelesde

inteligenciaemocionalapuntalabansuscaractersticasdelderestransformacionalesy,

comoconsecuencia,susequipospresentabanaltosnivelesdeeficiencia.

60

CAPITULO III: ANLISIS ENTRE INTELIGENCIA EMOCIONALLIDERAZGO

TRANSFORMADORYSUEFECTOENLAEFECTIVIDADDELOSEQUIPOS

3.1.Aplicacindeunanlisisdecorrelacinentreinteligenciaemocionalyliderazgo

transformador

La presente investigacin, pretende probar la existencia de una correlacin

entrelainteligenciaemocionalyelliderazgotransformador.

Para el efecto, se us tcnicas estadsticas a fin de: aplicar un anlisis de

correlacin entre las variables inteligencia emocional y liderazgo transformador,

analizar los resultados obtenidos mediante un grfico de dispersin y calcular

coeficientedecorrelacin.

A travs de la existencia de una correlacin entre inteligencia emocional y

liderazgotransformacionalsebuscademostrarsuefectoenlaeficienciadelosequipos

de trabajo, partiendo de la comprensin de los niveles altos o bajos de inteligencia

emocionalyliderazgotransformacionalquetengacadaequipo.

SedefinealanlisisdecorrelacincomounConjuntodetcnicasestadsticas

empleado para medir la intensidad de la asociacin entre dos variables. (R. Mason,

EstadsticaparaAdministracinyEconoma10edicin,432)

Paralaaplicacindelanlisisdecorrelacinentrelainteligenciaemocionalyel

liderazgo transformdor se tom los resultados obtenidos en la muestra de las 68

encuestasaplicadasenlafuerzacomercialdemicrofinanzasCREDIFEZonaQuito.

A continuacin se muestran los resultados de la informacin consolidada

expresada en un diagrama de dispersin el cual corresponde a una Grfica que

61

representalarelacinentredosvariables.(R.Mason,EstadsticaparaAdministracin

yEconoma10edicin,432)

Grfico2.CorrelacinInteligenciaEmocionalyLiderazgoTransformador

CorrelacinIELT
3,5

2,5
LiderazgoTransformacional

CorrelacinIELT
1,5
Lineal(CorrelacinIELT)

0,5

0
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5
InteligenciaEmocional

Elaboradopor:MaraFernandaPozo
Fuente:Propia
Loquesemuestraenlagrfica de dispersinesla relacinexistenteentrela

inteligencia emocional y el liderazgo transformador, quedando demostrado que a

mayores niveles de inteligencia emocional, mayores niveles de liderazgo

transformacional.

Lainteligenciaemocionalesunfundamentobsicoparalograrundesempeo

exitoso como lder56 basados en esta premisa, es posible decir que, el liderazgo

transformadorquepromulgaBass,sevedirectamenteinfluenciadoporlaInteligencia

EmocionalpropuestaporGoleman.

56
Donald Mosley, Supervisin. La prctica del empowerment, desarrollo de equipos de trabajo y su
motivacin6edicin,Mxico,InternationalThomsonEditores,2005,p.246

62

Al existir un nivel de correlacin entre estas variables, es indudable que una

afectealaotradeformapositivasiemprequeelldersepaadministrarsusemociones

a su favor, o caso contrario de forma destructiva cuando el lder no cuente con

inteligenciaemocional.

Para complementar el anlisis de correlacin, es necesario calcular el

coeficientedecorrelacinentrelasvariablesanalizadas.

3.2. Determinacin del coeficiente de correlacin entre las variables

analizadas

El coeficiente de correlacin corresponde a la Medida de la intensidad de la

relacin lineal entre dos variables. (R. Mason, Estadstica para Administracin y

Economa10edicin,435)

En la presente investigacin es fundamental determinar numricamente el

valor del coeficiente de correlacin entre la inteligencia emocional y el liderazgo

transformador ya que, del resultado obtenido se podr concluir en relacin con la

intensidaddelacorrelacinentrelasdosvariables.

Para determinar el valor numrico del coeficiente de correlacin se utiliza la

siguienteexpresin.Lafrmulaparares:


Donde: r=coeficiente de correlacin; n= nmero de pares de observaciones;

X= suma de los valores de la variable X; Y= suma de los valores de la variable Y;

(X2)=sumadelosvaloresdeXelevadosalcuadrado;(X)2=cuadradodelasumade

losvaloresdeX;(Y2)=sumadelosvaloresdeYelevadosalcuadrado;(Y)2=cuadrado

63

de la suma de los valores de Y; XY= suma de los productos de X y Y. (R. Mason,

EstadsticaparaAdministracinyEconoma10edicin,435)

En la presente investigacin se realizaron de acuerdo a la muestra 68

encuestas,porconsiguienteelnmerodeparesdeobservacionescorrespondea68.

La variable X corresponde a la Inteligencia Emocional y, la variable Y

corresponde al liderazgo transformador. Los valores usados para el clculo son los

obtenidosyconsolidadosenlas68encuestasaplicadas.

Usando la frmula de clculo del coeficiente de correlacin se obtuvo los

siguientesresultados:

Tabla4.DatosparaelClculodelCoeficientedeCorrelacin

Parmetros Valor
Nmerodeparesdeobservaciones: 68
SumadevaloresvariableX 173,142857
SumadevaloresvariableY 173,8
SumadevaloresdeXelevadosalcuadrado 448,612245
CuadradodelasumadelosvaloresdeX 29978,449
SumadelosvaloresdeYelevadosalcuadrado 455,32
CuadradodelasumadelosvaloresdeY 30206,44
SumadelosproductosdeXyY 447,4

Elaboradopor:MaraFernandaPozo
Fuente:Propia

Enestesentido,eldesarrollodelafrmulaeselsiguiente:

Tabla5.DesarrollofrmuladefactordeCorrelacin

Valores
Numerador: 330,971428571407
Denominador: 631,024858658402
Factordecorrelacin: 0,52449824128177

Elaboradopor:MaraFernandaPozo
Fuente:Propia

64

Con base en esta informacin, el coeficiente de correlacin entre inteligencia

emocional y liderazgo transformador es de 0,5245, lo cual muestra una correlacin

moderada positiva entre las variables analizadas. A continuacin se muestra la

intensidaddecorrelacininteligenciaemocionalliderazgotransformacional.

Grfico 3. Intensidad de Correlacin Inteligencia EmocionalLiderazgo

Transformacional

IntensidadcorrelacinIELT
1
Intensidadcorrelacin
IELT;0,5245

0,5

Ninguna
correlacin

0
1,0000 0,6670 0,3340 0,0010 0,3320 0,6650 0,9980
Correlacin Correlacin Correlacin Correlacin Correlacin Correlacin
negativa negativa negativa positiva positiva positiva
intensa moderada debil debil moderada intensa

IntensidadcorrelacinIELT

Elaboradopor:MaraFernandaPozo
Fuente:Propia
Estosresultadosevidencianademslalneadetendenciaquesemuestraenel

GrficoNo.1:correlacindeinteligenciaemocionalyliderazgotransformacional,enla

cualseobservaunacurvaconpendientepositiva,mismaquedemuestraqueamayor

niveldeinteligenciaemocionalexisteunmayorliderazgotransformador.

65

3.3.Efectoenlosequiposefectivosdelacorrelacinentreinteligenciaemocionaly

liderazgotransformador

Luegodehaberdemostradoestadsticamentelaexistenciadeunacorrelacin

entrelainteligenciaemocional y elliderazgotransformador,esfundamentalanalizar

losefectosqueestacorrelacinpodrtenerenlosequiposefectivos.

Tal como se indic en el marco terico de la presente investigacin, se

consideran equipos efectivos a aquellos que cumplen con los objetivos que se

proponen,enloscualessepresentanrolesdefinidos,siendoeldemayorrelevanciael

del lder transformador, quien es la persona que lleva al equipo a conseguir altos

resultados,principalmentepresentandoaltosnivelesdeeficiencia.

Lapresenteinvestigacinpretendedemostrarqueestaeficienciapuedeverse

influenciada por la combinacin entre inteligencia emocional y liderazgo

transformadordellderylosmiembrosdesuequipo.

Comoloindicadoenelnumeral1.5.4procesamientoderesultados,sedefini

ciertos niveles de inteligencia emocional y liderazgo transformador, los cuales, luego

deprocesadoslosresultadosobtenidosaniveldelamuestraseleccionada,mostraron

lossiguientesresultados:

Tabla6.FactorPromedioInteligenciaEmocionalyLiderazgoTransformacional

Concepto Factor Calificacin


FACTORPROMEDIOINTELIGENCIA
2,55 Alto
EMOCIONAL:
FACTORPROMEDIOLIDERAZGO
2,56 Alto
TRANSFORMADOR:
NIVELDEEFECTIVIDADESPERADADE
Altaeficiencia
FUNCIONARIO/EQUIPO:
Elaboradopor:MaraFernandaPozo

Fuente:Propia

66

Comoseobserva,luegodeaplicadaslas68encuestasresultantesdelamuestra

de agencias seleccionadas en la Zona Quito, el factor promedio de inteligencia

emocional es de 2,55/3 que corresponde a un nivel Alto y, el factor promedio de

Liderazgotransformadoresde2,56/3quecorrespondeaunnivelAlto.

La combinacin de niveles altos de inteligencia emocional y Liderazgo

transformador, sumados a que, qued demostrado estadsticamente que existe una

correlacin entre las variables, nos dice que los resultados de efectividad de los

funcionariosy,portantodesusequiposesdeAltaeficiencia.

Grficamenteseobservalosiguiente:

Grfico4.EficienciadeEquiposdeTrabajo

Eficienciadeequiposdetrabajo
3,00

MEDIA EFICIENCIA ALTA EFICIENCIA


InteligenciaEmocional Liderazgo
Transformacional
Liderazgo
transformacional ALTO

1,50
BAJAEFICIENCIA MEDIA EFICIENCIA
Liderazgo
transformacional
BAJO

0,00
0,00 1,50 3,00

Inteligencia emocional BAJO Inteligencia emocional ALTO


Elaboradopor:MaraFernandaPozo
Fuente:Propia

La eficiencia del trabajo en equipo viene determinada por el logro o

superacin de los objetivos previamente establecidos al menor coste posible. La

eficiencia de un equipo se encuentra delimitada por el logro de unos resultados

67

superiores a los que se lograran de forma individual. Por ello, la finalidad de todo

equipoesserlomseficienteyobtenerlosmejoresresultadosposibles.57

Elroldelldertransformacionalprecisamentevaencaminadoaenrumbarasu

equipoalaconsecucin,einclusive,alasuperacindelosobjetivosplanteados.Como

semencionpreviamente,elefectodelainteligenciaemocionalesdeterminanteenel

xitodeunlderdentrodesuequipo.

Si consideramos que lo que se observa con los datos obtenidos es que, en la

Zona Quito, las personas cuentan con altos niveles de inteligencia emocional y

liderazgo transformador, es una consecuencia que los equipos de trabajo van a

presentaraltosnivelesdeeficiencia.

En este punto es importante destacar que, no solo la organizacin se ve

beneficiada de los altos niveles de eficiencia de sus equipos sino que tambin los

miembrosdeformaindividualsevenbeneficiadosporestosniveles.

Elhechoquelosequiposalcancenellogro,hacesuponerquelosindividuosque

loscomponen,delamismamanera,hanalcanzadoellogroprofesionalquebuscaban

alentraraformarpartedelaorganizacin.

En el numeral 2.4.1.4 de la presente investigacin, se habl de forma

general de las variables cualitativas actuales de la organizacin. Con los resultados

presentados se afirma esta informacin y, adems se observa importantes

posibilidadesdepotenciacinydesarrolloparaCREDIFES.A.

Laspersonas,alalcanzarsusobjetivosprofesionales,puedensentirsatisfaccin

porsutrabajo,elbienestarquevanaexperimentaralformarpartedelaorganizacin

57
JuanLuisUrcolaTellera,Dirigirpersonas:fondoyforma,Madrid,ESICEditorial,2010,p.206

68

vaaserelevado,apuntandoaaltosnivelesdeidentificacinconlaestrategiaycultura

organizacional.

De forma directa, las familias de los miembros de un equipo efectivo, van a

verseafectadaspositivamente.

Todos estos factores se pueden demostrar mediante los resultados obtenidos

enelpresentetrabajodeinvestigacin.

3.4. Plan de desarrollo de equipos efectivos en la fuerza comercial de CREDI

FE Zona Quito

Se propone realizar un plan de desarrollo de equipos efectivos en la fuerza

comercialdeCREDIFEZonaQuitotomandocomoejeprincipallacapacitacindelos

colaboradores en los siguientes pilares: inteligencia emocional, liderazgo

transformador,comunicacin,trabajoenequipo,tica,equilibriofamiliatrabajo.

Estos pilares de capacitacin se definieron a partir de la comprensin de

elementos que apalanquen la formacin equipos efectivos, siendo los principales la

inteligenciaemocionalyelliderazgotransformacional.

A continuacin se describen los objetivos de capacitacin de cada pilar, as

comolostemas,grupoobjetivo,metodologadecapacitacinyduracin,ellapsode

tiempoenelqueseproponerealizarestacapacitacinesenelperododeunao.En

el Anexo 4 se puede visualizar cada uno de los tems sealados anteriormente que

formanpartedelplandecapacitacin.

Enelpilardeinteligenciaemocional,elobjetivodecapacitacinesdesarrollar

estrategias,habilidadesycompetenciasemocionalesparaeltrabajoenequipo.

69

Lostemasatratarson:autoconocimiento,manejodeemociones,canalizacin

de emociones, creencias limitadoras y/o potenciadoras, actitud positiva, manejo de

resistencia al cambio, dimensiones de la inteligencia emocional: conciencia de uno

mismo,autogestin,concienciasocial,gestindelasrelaciones.

En el pilar de liderazgo transformador, el objetivo de capacitacin es mejorar

lashabilidadesydestrezasdeliderazgopersonalytransformacionalparalaformacin

deequiposdealtorendimiento.

Lostemasatratarson:queselliderazgo,ldervs.Jefe,destrezasdedireccin,

habilidades de delegacin, liderazgo personal, liderazgo transformador: influencia

idealizada, motivacin inspiracional, consideracin individualizada, estimulacin

intelectual.

En el pilar de comunicacin, el objetivo de capacitacin es fortalecer la

comunicacinefectivaparagenerarequiposdealtorendimiento.

Los temas a tratar son: comunicacin verbal y no verbal, escucha activa,

empata, metamensajes, rapport, mapas mentales, uso adecuado de canales de

comunicacin:visual,auditivo,quinestsico.

En el pilar de trabajo en equipo, el objetivo de capacitacin es desarrollar

metodologas, habilidades y destrezas necesarias para el ejercicio de un trabajo en

equipoefectivo.

Los temas a tratar son: trabajo en equipo vs trabajo en grupo, ciclo de

formacindeequipos,manejodeinteligenciaemocionalenlaconstruccindeequipos

efectivos, el liderazgo transformacional en el desarrollo de equipos efectivos,

resolucindeproblemas,fijacindemetas.

70

Enelpilarde tica, elobjetivodecapacitacinesfortalecer loslineamientos

ticos institucionales para la formacin de equipos efectivos y responsables de su

gestindesdeunaperspectivapersonal,profesionalydeontolgica.

Los temas a tratar son: tica y moral, valores corporativos, cdigo de tica

organizacional,laprcticadelosvaloresenlavidapersonalylaboral,deontologa.

Enelpilardeequilibriofamiliatrabajo,elobjetivodecapacitacinesmantener

un balance adecuado entre la vida personal y laboral, as como herramientas para

lograrlo

Lostemasatratarson:administracindeltiempo,dimensionesdeldesarrollo:

salud,educacin,familia,trabajo,deporte,espiritualidad,diversin,tiempodecalidad

enfamilia,definicindemetaspersonales/familiares.

Elniveldeprofundidaddelostemasarevisarseenlascapacitacionesdecada

pilar depender del cargo que tengan los colaboradores, esto permitir que la

capacitacinseaenfocada,efectivayseajustealasnecesidadesdecadacargo.

La metodologa de capacitacin estar ligada al temario de capacitacin

propuesto en cada pilar, por tanto dependiendo el tema a tratarse la metodologa

puedeserlasiguiente:

Coaching. Se trata de una herramienta para ayudar a que otras personas

adquieran nuevas habilidades y a que crezcan, []. Es un proceso que implica

conversacin, cuestionamiento y sugerencias. Permitir que el cliente se plantee su

propiasituacinyopciones,yquetomedecisionesinformadasbasadasensuspropias

preferenciasdentrodesuposicinenlaempresayparasupropiomejoramiento.58

58
MikeLeiblingyRobinPrior,CoachingPasoaPaso,Espaa,EdicionesGestin2000,2004,p.
20.

71

Capacitacinaula.Enestetipodecapacitacinelinstructorpuedetransmitir

una gran cantidad de informacin en un tiempo relativamente corto. La eficacia de

estos programas para el aula mejora cuando los grupos son lo suficientemente

pequeoscomoparapermitireldebate[].59

Capacitacin outdoor. Un programa de outdoor training va ms all de

ofrecer cursos y ejercicios al aire libre, ya que busca que el empleado asuma un

compromisodemejoraconsuempresa.[]Sebuscaqueelgrupodetectelospuntos

fuertes y dbiles derivados de los comportamientos del equipo y vincular estas

actitudesalasconductashabitualeseneltrabajo.60

CapacitacinELearning.Sistemadeformacin,posiblegraciasalosavances

tecnolgicosproducidosenlosltimosaosyqueposibilitaelaprendizajemediantela

interaccin del alumno con un ordenador y del alumno con un tutor gracias a las

conexionesdeInternet.61

Esta propuesta de capacitacin busca mejorar y mantener los niveles de

inteligencia emocional y liderazgo transformador en los equipos, de igual forma se

buscalograrquelosequiposseanefectivos.

En lo que respecta a la evaluacin de capacitacin se sugiere realizar las

detalladasacontinuacin:

59
Robert Noe y Wayne Mondy, Administracin de Recursos Humanos, Mxico, Pearson
Educacin,2005,p.210.
60
JRomn,ElPuentedePapel,EditorialLibrosenRedversindigital,2005,p.124,125.
61
RaquelGonzlez,NuevasTecnologasAplicadasalaGestindeRecursosHumanos,Espaa,
IdeaspropiasEditorial,2005,p.69.

72

Evaluacin de Reaccin. La reaccin es el criterio ms comn y designa

simplemente la opinin de los asistentes respecto a la utilidad de la capacitacin. A

menudosemideatravsdeuncuestionarioquesellenaalterminarlassesiones.62

A travs de este tipo de evaluacin se busca entender la percepcin de los

participantesrespectoalametodologadecapacitacinutilizadaporelfacilitador,al

materialdetrabajo,lalogsticadelevento,entreotros.

Estaevaluacindebeaplicarsedeformainmediataalfinalizarlacapacitacina

findeentenderlapercepcindelosparticipantesrespectoalacapacitacinyhacerlas

mejorascorrespondientes.

EvaluacindeAprendizaje.Indicasiadquirierononoelconocimientoquese

lesense,sinquemidaeldesempeoolaconductaeneltrabajo.Estosedetermina

mediante entrevista o cuestionarios. (Thomas Cummings y Christopher Worly,

DesarrolloOrganizacionalyCambio,p.220.)

Deacuerdoalatemticaatrabajarseencadaunodelospilaresdecapacitacin

propuestos, se sugiere que esta evaluacin se aplique tomando en consideracin

aspectosespecficosdecomportamientoquepuedanserevidenciadosenunperodo

detiempoacortoplazo.

EvaluacindeAplicacin.Indicaselashabilidadesycapacidadesaprendidas

seaplican a lasactividadeslaborales. Los datos anterioresse obtienen observando a

los asistentes o entrevistando a su jefe. (Thomas Cummings y Christopher worly,

DesarrolloOrganizacionalyCambio,p.220.)

62
Thomas Cummings y Christopher Worly, Desarrollo Organizacional y Cambio,
Mxico,ThomsonEditores,2007,p.220.
73

Debidoaquelosejesenlosquesevaacapacitarcorrespondenaldesarrollode

habilidades y de comportamientos, se sugiere aplicar esta evaluacin despus de un

perodo de tiempo a mediano plazo en el cual se puedan evidenciar cambios, lo

recomendableesenunlapsodetresmesesposterioralafinalizacindcadamdulo.

74

CONCLUSIONESYRECOMENDACIONES

Mediante la aplicacin de la presente investigacin, se logr comprobar la

correlacin de la inteligencia emocional y el liderazgo transformador, con base en lo

estipulado por Daniel Goleman y Bernard Bass respectivamente. A travs de la

correlacin se comprob que la inteligencia emocional juega un papel determinante

enelxitodeloslderes.

Considerando esta incidencia, el lder transformador con mayores niveles de

inteligencia emocional ser ms efectivo y, por tanto, podr guiar a su equipo a la

consecucin de resultados mayores a los propuestos, fomentando el buen clima y,

apoyandoalasuperacinyelbienestarpersonaldelosmiembrosdelequipo.

El factor de correlacin determinado mostr de forma numrica el nivel de

correlacinexistente,estefactorademspermiteconcluirque,unavezdemostradoel

efectodelainteligenciaemocionalenelliderazgotransformador,esposibleusaresta

correlacinyanalizarsuefectosobrelaefectividaddelosequipos.

Apartirdelaaplicacindeencuestasyelprocesamientodelosresultados,se

estableci que los factores promedio de inteligencia emocional y liderazgo

transformador de los sujetos analizados corresponden al nivel Alto, por lo cual, la

combinacin de ambos permite concluir que los equipos que componen la fuerza

comercialdemicrofinanzasCREDIFEZonaQuito,presentanaltosnivelesdeeficiencia.

Luegodeaplicadalapresenteinvestigacin,esposibleafirmarquelahiptesis

de investigacin planteada: La inteligencia emocional influye en el liderazgo

transformador y,su correlacintieneefectosenlaformacinydesarrollodeequipos

efectivos,conbaseenlosresultadospresentadosalolargodeestainvestigacin,ha

quedadodemostrada.

75

Se recomienda aplicar encuestas a las dems zonas del pas para medir los

nivelesdeinteligenciaemocionalyliderazgotransformadorenlosequiposdetrabajoy

elaborarplanesdeaccindeacuerdoalosresultados.

Se sugiere medir el coeficiente de correlacin de inteligencia emocional y

liderazgotransformadordeformaanualenlainstitucinafindeconocerlavariacin

delcoeficienteygenerarestrategiasparacadazona.

Es recomendable que en CREDI FE se realicen programas de capacitacin y

desarrollo enfocados a mantener y mejorar los niveles de inteligencia emocional y

liderazgotransformadorenlosequiposdetrabajoafindegenerarequiposdetrabajo

efectivos.

Se recomienda que los programas de capacitacin cuenten con esquemas de

evaluacin permanente de manera que pueda garantizarse el desarrollo de equipos

efectivostomandocomoejesprincipaleseldesarrollodelainteligenciaemocionalyel

liderazgotransformador.

Se recomienda la aplicacin del plan de desarrollo propuesto, con el fin de

mantener y mejorar los ndices presentados por la empresa en lo referente a su

informacincualitativa.

76

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24.Eva Peafiel, Cristina Serrano, Habilidades Sociales, Espaa, Editorial Editex

S.A.,2010.

78

25.EvaAdan,JaumeCela,Emocionesyeducacin:qusonycmointervenirdesde

laescuela,EditorialLaboratorioEducativo,Espaa,2007.

26.Hendrie Weisinger, La Inteligencia Emocional en el Trabajo, Editorial Grupo

Zeta,1998.

27.HoggVaughan,Psicologasocial,Madrid,EditorialMdicaPanamericana,2008.

28.HowardGarner,LasCincoMentesdelFuturo,Barcelona,EditorialPaids,2007.

29.IDEA software para anlisis de datos, en

http://www.catalogodesoftware.com/productoidea1152.

30.IldefonsoGrande,AnlisisdeEncuestas,Madrid,ESICEditorial,2005.

31.Ildefonso Grande Esteban, Marketing de los servicios, Madrid, Editorial ESIC,

2005.

32.James Kouzes, Barry Posner, El Desafio Del Liderazgo: Como Obtener

Permanentemente Logros Extraordinarios, Buenos Aires, Ediciones Granica

S.A.,2005.

33.JoanNoguera,Gestinypromocindeldesarrollolocal,Valencia,Publicaciones

delaUniversidaddeValencia,2009.

34.JohnC.Maxwell,ElABCdelLiderazgo,BuenosAires,V&REditoras,2007.

35.JosMartnez,TeorayPrcticaenRecursosHumanos,Alemania,EditorialGrin,

2011.

36.JosMaraSaracho,TalentoOrganizacional,Chile,RILEditores,2011.

37.JosepMriayRobertoGil,Preparacin,tabulacinyanlisisdeencuestaspara

directivos,Madrid,EditorialESIC,1998.

38.JRomn,ElPuentedePapel,EditorialLibrosenRedversindigital,2005.

79

39.LlorenGuilera,MsAlldelaInteligenciaEmocional:LasCincoDimensionesde

laMente,Madrid,ThomsonEditorsParaninfo,2005.

40.Manuel Muoz Heras, Inteligencia Emocional y Pensamiento Positivo, Espaa,

LibroHobbyClubS.A.,2008.

41.MaraT.Palomo,LiderazgoyMotivacindeEquiposdeTrabajo,Madrid,ESIC

Editorial,2000.

42.Mauricio Hernndez, Epidemiologa, Diseo y anlisis de estudios, Buenos

Aires,EditorialMdicaPanamericana,2009.

43.M.Blanchard,M.Muzs,PropuestasMetodolgicasparaProfesoresReflexivos:

CmoTrabajarconlaDiversidaddelAula,Madrid,NarceaEdiciones,2007.

44.Michael Aamodt, Psicologa Industrial/Organizacional: Un Enfoque Aplicado,

CengageLearningEditores,Mxico,2010.

45.Mike Leibling y Robin Prior, Coaching Paso a Paso, Espaa, Ediciones Gestin

2000,2004.

46.Mireya Vivas, Domingo Gallego, Educar las Emociones, Editorial Dykinson,

Madrid,2006.

47.NeilJ.Salkind,Mtodosdeinvestigacin3Ed.,MxicoDF,PrenticeHall,1999.

48.Peter Salovey, John Mayer, Key Readings on the Mayer and Salovey Model,

NewYork,QualityBooks,1997.

49.Raquel Gonzlez, Nuevas Tecnologas Aplicadas a la Gestin de Recursos

Humanos,Espaa,IdeaspropiasEditorial,2005,p.69.

50.Red Financiera Rural, Boletn microfinanciero, en

http://www.rfr.org.ec/ARCHIVOS/Boletin36.pdf.

80

51.RoobertLussieryChristopherAchua,Liderazgo:Teora,AplicacinyDesarrollo

deHabilidades,Mxico,InternationalThomsonEditoresS.A.,2002.

52.Robert K, Ayman Sawaf, La Inteligencia Emocional aplicada al Liderazgo y las

Organizaciones,Bogot,GrupoEditorialNorma,1998.

53.Robert Noe y Wayne Mondy, Administracin de Recursos Humanos, Mxico,

PearsonEducacin,2005.

54.Stephen Robbins y Mary Coulter, Administracin, Pearson Educacin, Mxico,

2005.

55.TeresaPalomo,LiderazgoyMotivacindeEquiposdeTrabajo,Madrid,Editorial

Dehon,2010.

56.Thomas Cummings y Christopher Worly, Desarrollo Organizacional y Cambio,

Mxico,ThomsonEditores,2007.

57.Verlag Karl Hofmann, Introduccin a la Metodologa de a Investigacin

Emprica,Barcelona,EditorialPaidotribo,2003.

58.VctorOltra,Desarrollodelfactorhumano,Barcelona,EditorialUOC,2005.

59.VidalDazdeRada,Diseoyelaboracindecuestionariosparalainvestigacin

comercial,Madrid,EditorialEsic,2001.

81

ANEXOS

Anexo1.OrganigramaFuerzaComercialdeCREDIFE



Elaboradopor:MaraFernandaPozo
Fuente:CREDIFE

82

Anexo2.EncuestadeMedicinInteligenciaEmocionalLiderazgoTransformacional

ENCUESTADEMEDICININTELIGENCIAEMOCIONALLIDERAZGO

TRANSFORMACIONAL

FECHADEENCUESTA:_______________ C.C.No.:__________________________

AGENCIAALAQUEPERTENECE:____________________________________________

CARGO:_____________TIEMPOENLAINSTITUCIN:________EncuestaNo:_______

Objetivo de la encuesta: Identificar los niveles de inteligencia emocional y liderazgo

transformacionaldelequipoalqueustedpertenece.

Instrucciones:

Los resultados obtenidos sern parte de un proceso investigativo, por lo tanto, se

solicitaserlomssinceroposiblealcontestaralaspreguntasacontinuacin.

Marque con una (X) sobre la opcin que ms se acerque a su realidad. Tiempo

aproximadodeencuesta:10minutos.

1. Ensuvidadiaria,cmomanejalasemocionesqueexperimenta?

A ( ) No me detengo a reflexionar sobre las emociones que experimento, acto en

funcindecmomesiento.

B()Enocasionesmedejollevarporlasemocionesqueexperimento,sindetenermea

reflexionarenrelacinconellas.

C ( ) Siempre reflexiono respecto a las emociones que experimento,

independientementedelapersonaosituacinconlaquesepresente.

83

2.Cuandoauncompaerodetrabajolecuentaqueatraviesaunasituacinfamiliar

grave,enqunivelseidentificaconlasituacin?

A()Oyeasucompaero,sinembargo,noledamayoratencindadoquenoessu

problema.

B()Escuchaasucompaero,noessuproblema,sinembargoustedledasucriterio

alrespecto.

C ( ) Escucha detenidamente a su compaero, busca entender sus emociones

considerandoelproblemacomosifuerapropio.Brindasuapoyo.

3.Siluegodedarsumejoresfuerzonologracumplirconsumeta,cmosesiente?

A()Frustrado,eslamentabledarlomejorynoconseguirloesperado.

B ( ) Resignado porque se esforz, sin embargo siente que situaciones externas le

impidieroncumplirconsumeta.

C()Optimista,diolomejorperonoconsiguisumeta,haceunaretroalimentacina

findemejorarensusiguienteintento.

4.Cuandoenfrentacontratiemposqueleimpidencumplirconsuplanificacindiaria

Cmomanejalasituacin?

A()Seenfadaynobuscasolucin.

B ( ) Se siente algo molesto pero se toma unos momentos para analizar la mejor

solucin.

C ( ) Mantiene la calma, analiza sus opciones y toma una decisin razonable que le

permitaadaptarseyllegaralamejorsolucin.

5.Cundoustedespartedeungrupo,cmosemanejaenelmismo?

A()Notomalainiciativa,prefiereesperarencualquiersituacin.

B()Daideasyseinvolucralevementedependiendodelasituacin.

84

C()Tomalainiciativa,organizaalgrupoylograquelosiganencualquiersituacin.

6.Cmosesientecuandodebecambiarsusplanes?

A ( ) Molesto, los planes siempre se deben cumplir conforme lo establecido

inicialmente.

B()Enocasionesmeenfado,mecuestacambiarmisplanes.

C ( ) Soy flexible y busco manejar las situaciones de forma que no afecten mi

comportamiento.

7.Cmosientesurelacinconloslderesdesuequipo?

A ( ) No me escuchan, tengo trabajo que cumplir y lo hago porque es mi

responsabilidad.

B()Devezencuandomeescuchan,sinembargomisideascasinuncaseponenen

prctica,notengocrecimientoconlastareasquemedelegan.

C ( ) Mis lderes me escuchan. Mis ideas se ponen en prctica siempre que estn

alineadas con los objetivos del equipo. Las tareas que me delegan aportan a mi

crecimientoysiempretengoelapoyodemislderes.

8.Loslderesdesuequipodetrabajohaninfluidodeformapositivaenusted?

A()Nuncamehesentidoinfluidopormislderes.

B()Devezencuandolaspalabrasdemisldereshaninfluidodeformapositivaen

m.

C()Tengolderesquesiempreinfluyenpositivamenteenm.

9.Cmodescribeelcomportamientodesuslderesdeequipo?

A()Nohaycoherenciaentreloquedicenversusloquehacen.

B ( ) Ve cierta coherencia, sin embargo las acciones del lder varan segn su

conveniencia.

85

C()Suslderessoncoherentesensuactuar,sonunejemploaseguirparausted.

10.Cuandoloslderesdesuequipodetrabajoleencomiendanunatarea,cmose

sientealrespecto?

A()Tienelaobligacindecumplirperonoseemociona.

B()Seemocionainicialmente,sinembargolamotivacindecaeeneltiempoycumple

latareaporqueessuobligacin.

C()Suentusiasmoseeleva,seidentificaconlatareaylacumpleinclusivedandoms

delosolicitado.

11.Cuandoustedtieneunaideanuevaqueaportaralequipo,conqusituacinse

identifica?

A()Misideasnoseescuchan,sehaceloqueellderdice.

B()Enocasionesmesientoescuchado,sinembargonotengoconfianzaparaexpresar

misideas.

C()Puedoexpresarmisideasconlibertad,mildermeescucha,lasbuenasideasse

ponenenprctica.

12.Silecuentasusplanesasulder,qusucede?

A()Mildermeoyeperonoparecetenerinters.

B()Mildermeescucha,sinembargonomeofrecesuapoyo.

C()Mildermeescuchaconatencin,ofrecindomesuapoyoeideasparaqueyo

puedarealizarmiplandeformaexitosa.

Muchasgraciasporsutiempo!

86

Anexo3.AgendaAplicacindeEncuestas

Nmero
de
Fecha Agencias Encuestas
Quito 2
14/02/2013 PuntoPagoCotocollao 9
ElInca 5
LaMagdalena 6
15/02/2013
SanFrancisco 7
Sangolqu 8
18/02/2013
Pintag 5
Guaman 9
19/02/2013
Chillogallo 7
Caldern 4
20/02/2013
Guayllabamba 6
Total: 68

Elaboradopor:MaraFernandaPozo
Fuente:Propia

87

Anexo4.PlandeDesarrollodeEquiposEfectivos
PLANDEDESARROLLODEEQUIPOSEFECTIVOSENLAFUERZACOMERCIALDECREDIFEDESARROLLOMICROEMPRESARIALS.A.ZONAQUITO
Pilares Objetivo Temas GrupoObjetivo Metodologa Duracin Evaluacin
12 meses (En las sesiones
JefeRegional de coaching se trabajar en Reaccin
Coaching
JefeZonal temas de inteligencia Aprendizaje
emocionalyliderazgo) Aplicacin
Reaccin
Coaching Aprendizaje
12meses Aplicacin
*Autoconocimiento Reaccin
Desarrollar estrategias, *Manejodeemociones Administrador Capacitacinaula Aprendizaje
habilidadesycompetencias *Canalizacindeemociones
InteligenciaEmocional Capacitacincada4meses Aplicacin
emocionalespara el trabajo *Creencias limitadoras y/o
enequipo. Reaccin
potenciadoras. Capacitacinoutdoor Aprendizaje
*Laactitudpositiva
1capacitacinsemestral Aplicacin
*Manejo de resistencia al
cambio Reaccin
Capacitacinaula Aprendizaje
*Dimensiones de la inteligencia
emocional: conciencia de uno EjecutivodeCrdito Capacitacincada4meses Aplicacin
mismo, autogestin, conciencia Reaccin
social,gestindelasrelaciones Capacitacinoutdoor Aprendizaje
1capacitacinsemestral Aplicacin
12 meses (En las sesiones
de coaching se trabajar en Reaccin
Coaching
temas de inteligencia Aprendizaje
JefeRegional
emocionalyliderazgo) Aplicacin
JefeZonal
Reaccin
Capacitacinoutdoor Aprendizaje
1capacitacinsemestral Aplicacin
Mejorar las habilidades y
Reaccin
destrezas de liderazgo
Aprendizaje
personal y *Queselliderazgo
LiderazgoTransformador Capacitacinaula 1capacitacinanual Aplicacin
transformacional para la Administrador
*Ldervs.Jefe
formacin de equipos de Reaccin
*Destrezasdedireccin
altorendimiento. Aprendizaje
*Habilidadesdedelegacin
Capacitacinoutdoor 1capacitacinsemestral Aplicacin
*Liderazgopersonal
*Liderazgo transformador: Reaccin
influenciaidealizada,motivacin Aprendizaje
inspiracional, consideracin EjecutivodeCrdito Capacitacinaula 1capacitacinanual Aplicacin
individualizada, estimulacin Reaccin
intelectual. Aprendizaje
Capacitacinaula 1capacitacincada4meses Aplicacin

88

PLANDEDESARROLLODEEQUIPOSEFECTIVOSENLAFUERZACOMERCIALDECREDIFEDESARROLLOMICROEMPRESARIALS.A.ZONAQUITO

Pilares Objetivo Temas GrupoObjetivo Metodologa Duracin


1 capacitacin semestral (En Evaluacin
esta capacitacin se Reaccin
Capacitacinoutdoor trabajarn las competencias Aprendizaje
JefeRegional decomunicacinytrabajo Aplicacin
JefeZonal Reaccin
CapacitacinE
Learning Aprendizaje
1capacitacintrimestral Aplicacin
Reaccin
Capacitacinoutdoor Aprendizaje
*Comunicacinverbalyno
verbal 1capacitacinsemestral Aplicacin
*Escuchaactiva Reaccin
Fortalecer la comunicacin *Empata Administrador Capacitacinaula Aprendizaje
efectiva para generar *Metamensajes 1capacitacintrimestral Aplicacin
Comunicacin
equipos de alto *Rapport Reaccin
rendimiento. *Mapasmentales CapacitacinE
Learning Aprendizaje
*Usoadecuadodecanalesde 1capacitacintrimestral Aplicacin
comunicacin:visual,auditivo,
quinestsico. Reaccin
Capacitacinoutdoor Aprendizaje
1capacitacinsemestral Aplicacin
Reaccin
EjecutivodeCrdito Capacitacinaula Aprendizaje
1capacitacintrimestral Aplicacin

CapacitacinE Reaccin
Learning Aprendizaje
1capacitacintrimestral Aplicacin
1 capacitacin semestral (En
Reaccin
JefeRegional esta capacitacin se
Capacitacinoutdoor Aprendizaje
JefeZonal trabajarn las competencias
Aplicacin
decomunicacinytrabajo
Reaccin
*Trabajoenequipovstrabajoen Capacitacinoutdoor 1capacitacinsemestral Aprendizaje
Desarrollar metodologas, grupo Aplicacin
habilidades y destrezas Administrador
*Ciclodeformacindeequipos Reaccin
TrabajoenEquipo necesarias para el ejercicio *Manejodeinteligencia Capacitacinaula 1capacitacintrimestral Aprendizaje
de un trabajo en equipo emocionalenlaconstruccinde Aplicacin
efectivo. equiposefectivos
Reaccin
*Elliderazgotransformacional
Capacitacinoutdoor 1capacitacinsemestral Aprendizaje
eneldesarrollodeequipos
Aplicacin
efectivos EjecutivodeCrdito
*Resolucindeproblemas Reaccin
*Fijacindemetas Capacitacinaula 1capacitacintrimestral Aprendizaje
Aplicacin

89

PLANDEDESARROLLODEEQUIPOSEFECTIVOSENLAFUERZACOMERCIALDECREDIFEDESARROLLOMICROEMPRESARIALS.A.ZONAQUITO

Pilares Objetivo Temas GrupoObjetivo Metodologa Duracin Evaluacin


Reaccin
Capacitacinaula 1capacitacinsemestral Aprendizaje
JefeRegional Aplicacin
JefeZonal Reaccin
CapacitacinE
1capacitacinsemestral Aprendizaje
Learning
Fortalecer los Aplicacin
lineamientos ticos *ticaymoral Reaccin
institucionales para la *Valorescorporativos Capacitacinaula 1capacitacinsemestral Aprendizaje
formacin de equipos *Cdigodeticaorganizacional Aplicacin
tica Administrador
efectivosyresponsablesde *Laprcticadelosvaloresenla Reaccin
CapacitacinE
su gestin desde una vidapersonalylaboral 1capacitacinsemestral Aprendizaje
Learning
perspectiva personal, *Deontologa Aplicacin
profesionalydeontolgica. Reaccin
Capacitacinaula 1capacitacinsemestral Aprendizaje
Aplicacin
EjecutivodeCrdito
Reaccin
CapacitacinE
1capacitacinsemestral Aprendizaje
Learning
Aplicacin
Reaccin
Capacitacinaula 1capacitacinsemestral Aprendizaje
Aplicacin
Reaccin
JefeRegional
Capacitacinoutdoor Aprendizaje
JefeZonal
1capacitacinsemestral Aplicacin
Reaccin
CapacitacinE
Aprendizaje
Learning
1capacitacintrimestral Aplicacin

*Administracindeltiempo Reaccin
*Tiempodecalidadenfamilia Capacitacinaula Aprendizaje
*Dimensionesdeldesarrollo: 1capacitacinsemestral Aplicacin
Mantenerunbalance
salud,educacin,familia, Reaccin
adecuadoentrelavida
Equilibriofamiliatrabajo trabajo,deporte,espiritualidad, Administrador Capacitacinoutdoor Aprendizaje
personalylaboral,ascomo
diversin. 1capacitacinsemestral Aplicacin
herramientasparalograrlo.
*Definicindemetas Reaccin
personales/familiares CapacitacinE
Aprendizaje
Learning
1capacitacintrimestral Aplicacin
Reaccin
Capacitacinaula Aprendizaje
1capacitacinsemestral Aplicacin
Reaccin
EjecutivodeCrdito Capacitacinoutdoor Aprendizaje
1capacitacinsemestral Aplicacin
Reaccin
CapacitacinE
Aprendizaje
Learning
1capacitacintrimestral Aplicacin

90