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UNIVERSIDAD POLITCNICA DE NICARAGUA

Sirviendo a la Comunidad

EDUCACIN CONTINUA

Planeacin
Estratgica

de Recursos Humanos

Conceptos y Teora sobre


Planeacin
Efectiva de Recursos Humanos

Lic. Rodolfo Caldera Meja.

Diciembre 2004
Estrategika-Consultoria, S.A
JUSTIFICACION

Este anlisis terico nos es ms que la presentacin del Trabajo Final para aprobar el
Programa de Postgrado en Gerencia de Recursos Humanos del Departamento de
Educacin Continua de la Universidad Politcnica de Nicaragua (UPOLI).

Es una Compilacin y adaptacin de trabajos sobre la materia realizado por


especialistas en Recursos Humanos como el Ing. Rodolfo R. Aramayo Guilln de
Quality Consultans ; MsC. Salvador Vanegas Guido del Sistema de Facilitacin de
Competencias, as como Notas y Apuntes del Postgrado en Gerencia de Recursos
Humanos impartido por MsC. Marcia Zelaya Reyes.

Este trabajo no pretende llenar todos los vacos en la temtica de la Planeacin


Estratgica de Recursos Humanos, tan solo es una herramienta terica adicional para
estudiantes y Profesores universitarios y para Gerentes, Ejecutivos y especialistas en
el contenido. Es un modesto aporte a la carencia de material especializado, que tanta
falta hace en nuestro Pas.

Es adems, un intento justificado para que las Empresas y Organizaciones puedan dar
nfasis a la planeacin administrativa desde la ptica del hombre, del Recurso
Humano, como pieza clave de Crecimiento econmico y desarrollo social, todo con el
afn de aprovechar la capacidad ptima del ser humano y crear condiciones para una
Cultura organizacional fuente de un nuevo sistema de valores.

Managua, Nicaragua. Diciembre de 2004.

Lic. Rodolfo Caldera Meja.


Contador Pblico Autorizado.
Especialista en Recursos Humanos.
www.estrategika.org
rcaldera@ibw.com.ni
Apartado Postal CJ-213.
Managua, Nicaragua.
INTRODUCCIN A LA PLANEACION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS

1. DEFINICIN

La Planeacin1 es la funcin que tiene por objetivo fijar el curso concreto de accin
que ha de seguirse, estableciendo los principios que habr de orientarlo, la secuencia
de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempo y nmeros necesarios
para su realizacin. Podemos considerar a la planeacin como una funcin
administrativa que permite la fijacin de objetivos, polticas, procedimientos y
programas para ejercer la accin planeada2.

Es posible clasificar los planes en mltiples tipos:

1. Segn la clase de plan: objetivos, polticas a seguir, procedimientos,


mtodos, programas y presupuestos.

2. Segn los fines del plan: nuevos, vigentes y correctivos.

3. Segn el uso del plan: para usarse una sola vez o varias veces.

En 1962, Alfred D. Chandler propuso un enfoque de estrategia inicial, definindola


como la determinacin de las metas y objetivos bsicos de una empresa a largo plazo,
las acciones a emprender y la asignacin de los recursos necesarios para lograr
dichas metas.

El pensamiento estratgico de empresas es la coordinacin de mentes creativas


dentro de una perspectiva comn que le permite a un negocio avanzar hacia el futuro
de una manera satisfactoria para todos.

Planear es sin duda de las actividades caractersticas del mundo contemporneo, la


cual se vuelve ms necesaria ante la creciente interdependencia y rapidez que se
observa en el acontecer de los fenmenos econmicos, polticos, sociales y
tecnolgicos.

La planeacin, sigue siendo en esencia un ejercicio de sentido comn, a travs del


cual se pretende entender, en primer trmino, los aspectos cruciales de una realidad
presente, para despus proyectarla, diseando escenarios de los cuales se busca
finalmente obtener el mayor provecho.

La planeacin estratgica es un conjunto de acciones que deber ser


desarrolladas para lograr los objetivos estratgicos, lo que implica definir y
priorizar los problemas a resolver, plantear soluciones, determinar los
responsables para realizarlos, asignar recursos para llevarlos a cabo y
establecer la forma y periodicidad para medir los avances.
Acle Tomasini, Alfredo.

1
Algunos autores establecen claramente la diferencia entre plan, planeacin y planificacin. El
plan representa la concrecin documental del conjunto de decisiones explcitas y congruentes
para asignar recursos a propsitos preestablecidos. La planeacin implica el proceso requerido
para la elaboracin del plan. En cambio, la planificacin representa el ejercicio (la aplicacin
concreta) de la planeacin vinculada con la instrumentacin terica requerida para transformar
la economa o la sociedad. La planificacin ha sido entendida como la tecnologa de
anticipacin de la accin poltica en materia social y/o econmica. (Toms Miklos, Criterios
Bsicos de Planeacin)
2
Goetz dice que planear es hacer que ocurran cosas que de otro modo no habran ocurrido.

1
Planeacin estratgica:
Es una planeacin de tipo general, est orientada al logro de objetivos institucionales
dentro de la empresa y tiene como objetivo general la gua de accin misma; es el
proceso que consiste en decidir sobre una organizacin, sobre los recursos que sern
utilizados y las polticas que se orientan para la consecucin de dichos objetivos.

Sus caractersticas son:

1. Es conducida o ejecutada por los altos niveles jerrquicos.


2. Establece un marco de referencia a toda la organizacin.
3. Afronta mayores niveles de incertidumbre con respecto a otros tipos de
planeacin.
4. Generalmente cubre amplios perodos. Cuanto ms largo el perodo, ms
irreversible ser el efecto de un plan ms estratgico.
5. Su parmetro es la eficiencia.

Cuando nos referimos al proceso de


planeacin, hablamos de un procedimiento La planeacin estratgica no es ms
formal para generar resultados articulados que el proceso de relacionar las metas
en la forma de un sistema integrado de de una organizacin, determinar las
decisiones; de la descomposicin de un polticas y programas necesarios para
proceso en pasos claros y articulados, alcanzar objetivos especficos en
asociado a un proceso racional. En otras camino hacia esas metas y establecer
palabras, a pesar de lo que se diga en los mtodos necesarios para asegurar
contra, la planeacin en lo general y ms que las polticas y los programas sean
especficamente la planeacin estratgica, ejecutados, o sea, es un proceso
no significa pensar estratgicamente, sino formulado de planeacin a largo plazo
pensar en forma racionalizada, que se utiliza para definir y alcanzar
descompuesta y articulada respecto de las metas organizacionales.
estrategias a implementar, entonces, Mintzberg y Waters.
aclaremos lo que ha sido la planeacin
estratgica para las organizaciones:

La planeacin estratgica surge formalmente a mediados de los aos sesenta


auspiciada por el libro de Ansoff (1965), Estrategias Corporativas.
En la planeacin estratgica los administradores hacen coincidir los recursos
de la organizacin con sus oportunidades de mercado a un largo plazo
(Stanton, 1994).
La planeacin estratgica incluye liderazgo, conocimiento organizacional,
competencia, estructura de la empresa, as como la formulacin de estrategias
maestras fundamentadas en su aplicacin temporal.
Aunque el concepto de planeacin estratgica y su aplicacin han cambiado
con el paso del tiempo, la idea de "Organizacin y Negocio" como parte inicial
del proceso de planeacin, se transform en "Misin", los conceptos de
"Objetivos, Estrategias y Tcticas" se observan ahora como las consecuencias
operativas de la "Misin" y la formulacin del plan estratgico se ha hecho cada
vez ms complejo.
Lo indispensable para entender la funcin de la planeacin estratgica es la
conceptualizacin de la estrategia3 en su sentido ms amplio, al respecto Greg

3
Si bien se incluyen aspectos de control como parte integradora y en todo caso, flexibilizante
del plan de negocio, el diseo de la estrategia queda sin cuestionar la falacia del concepto
mismo de estrategia, que se basa en la estabilidad y no en el cambio. Es decir, la organizacin
sigue estrategias para establecer una direccin que mejore los cursos de accin y estimule la

2
Bounds (1994) seala: Estrategia maestra se refiere a la sustentacin y
coordinacin de esfuerzos para lograr objetivos a largo plazo.
La estrategia vista desde una ptica global, integra una serie de conceptos y
acciones que se inician con el establecimiento de metas y objetivos, as como
la traduccin de los planes en programas y el monitoreo para asegurar el
cumplimiento de los objetivos, adems, implica la tarea de comunicar y de
mostrar una lnea para el empleo general de los recursos (Robert Grosse,
1992).

La clasificacin hecha por Mintzberg (1993) de las estrategias definidas como


genricas, agrupadas en cinco apartados:

1. La ubicacin del negocio medular que incluye las estrategias en las etapas
de operacin y las industriales.
2. La diferenciacin del negocio medular que contiene las estrategias para las
reas funcionales, las de diferenciacin de precios, imagen, calidad, diseo,
apoyo a la diferenciacin y la no-diferenciacin. Las estrategias de alcance
sin segmentacin, las de segmentacin por nicho y de fabricacin por
pedido.
3. La elaboracin del negocio medular con estrategias de penetracin,
desarrollo de mercado, expansin geogrfica y de desarrollo de productos.
4. La ampliacin del negocio medular con estrategias de cadena de
integracin, diversificacin, entrada y control, as como combinadas de
integracin - diversificacin y de retirada.
5. La reconsideracin del negocio medular con las estrategias de redefinicin
del negocio, recombinacin del negocio y reubicacin medular.

La mezcla de medidas estratgicas adoptadas por la organizacin, podr ser de


cualquier tipo, pero para ser exitosa deber tomar en cuenta su especificidad temporal
y espacial.

1.1.Objetivo de la Planeacin Estratgica.

El objetivo central de la planeacin estratgica es lograr el mximo provecho de los


recursos internos seleccionando el entorno donde se han de desplegar tales recursos
y la estrategia de despliegue de recursos.4 Por ejemplo, se trata de encontrar un nicho
de mercado que la empresa pueda atender mejor que los posibles competidores,
donde, por lo tanto, la aplicacin de los recursos resulte ms provechoso que en otras
circunstancias.

1.2.Beneficios de la Planeacin de Recursos Humanos.

La planeacin estratgica permite que la organizacin tome parte activa, en lugar de


reactiva, en la configuracin de su futuro5, es decir, la organizacin puede emprender

cooperacin de sus miembros en forma de directrices, pero ha fallado en el dilema de


reconciliar las fuerzas de estabilidad y de cambio inmersas en su entorno.
4
El objetivo de la planeacin estratgica no es slo planear sino realizar en forma ordenada un
amplio numero de actividades que a su vez, implican el uso de recursos humanos y materiales.
5
Todo el proceso de planeacin y direccin estratgica se produce sobre la base de la Teora
General del Sistemas, la cual consiste en un conjunto organizado de elementos integrados
y ordenados lgicamente entre s, que tienden hacia un mismo fin, supone la existencia de
una serie de procesos interconectados, cuyo resultado global es superior al resultado de cada
uno de ellos separadamente.

3
actividades e influir en ellas (en lugar de solo responder) y, por consiguiente, puede
controlar su destino. Los pequeos empresarios, los directores ejecutivos, los
presidentes y los gerentes de muchas organizaciones lucrativas y no lucrativas han
reconocido y obtenido los beneficios de administrar sus estrategias.

Desde siempre, el mayor beneficio de la planeacin estratgica ha consistido en que


sirve para que las organizaciones tengan mejores estrategias, gracias a que usan un
enfoque ms sistemtico, lgico y racional para elegir sus estrategias. No cabe duda
que se trata de un beneficio importante de la planeacin estratgica, pero se han
realizado ciertas investigaciones que demuestran que la contribucin ms
importante de la planeacin estratgica est en el proceso, y no en la decisin o
el documento que resulten.

As pues, la manera de ejecutar la planeacin estratgica adquiere enorme


importancia. Una de las metas centrales del proceso es lograr que todos los gerentes
lo comprendan y se comprometan con l. La comprensin podra ser el beneficio ms
importante de la planeacin estratgica, seguido por el compromiso. Cuando los
gerentes y los empleados comprenden que hace la organizacin y por qu, muchas
veces se sienten parte de la empresa y se comprometen a ayudarla6. Esto es del todo
cierto cuando los empleados tambin entienden los nexos que hay entre su
compensacin personal y el desempeo organizacional. Es asombroso lo creativos e
innovadores que se vuelven los gerentes de la empresa. De esta manera, uno de los
grandes beneficios de la planeacin estratgica es que el proceso brinda la
oportunidad de facultar, es decir, ceder al personal el poder de decidir. El acto de
facultar refuerza el sentido personal de eficacia.

Es cada vez mayor la cantidad de organizaciones que descentralizan el proceso de la


planeacin estratgica y que reconocen que la planificacin debe incluir a gerentes y
empleados de todos los niveles. En las organizaciones, el concepto de la planeacin
centralizada en manos de los directores est cambiando por la planeacin
descentralizada en manos de los gerentes de lnea. El proceso representa una
actividad que sirve para aprender, ayudar, educar y apoyar, y no slo significa papeleo
entre los gerentes ejecutivos. En la planeacin estratgica, lo peor que pueden hacer
los estrategas es elaborar unilateralmente los planes estratgicos y despus
entregrselos a los gerentes de operaciones para que sean ejecutados; cuando los
gerentes de lnea se involucran en el proceso, se "aduean" de la estrategia. Lograr
que las personas que ejecutan las estrategias se sientan dueas es una clave para
alcanzar el xito.

Si bien tomar buenas decisiones estratgicas es una de las mayores


responsabilidades de los Ejecutivos de una organizacin, tanto empleados como
gerentes deben participar en formular, implementar y evaluar las estrategias. La
participacin es clave para conseguir el compromiso con los cambios que se
requieren.

Cada vez son ms las Empresas y organizaciones que usan la planeacin estratgica
para tomar decisiones eficaces. Sin embargo, la planeacin estratgica no garantiza el
xito, pues resulta ser disfuncional si se realiza sin orden congruente.

6
Lo anterior se cumple a travs de un proceso de Gestin Estratgica que permite a las
organizaciones ser proactivas en la proyeccin del futuro, en sus tres etapas: formulacin,
ejecucin y evaluacin logrando a travs de ello los objetivos de la organizacin.

4
1.2.1.Los Beneficios Financieros.

Una serie de investigaciones indican que las organizaciones que aplican los conceptos
de la planeacin estratgica son ms rentables y exitosas que las que no lo hacen.
Los negocios que aplicaron los conceptos de la planeacin estratgica registraron
ventas, rentabilidad y productividad mucho ms alta que las empresas que no
planificaban en forma sistemtica. Otro estudio puso en claro que hasta un 80% de la
mejora que puede registrar la rentabilidad de una empresa se logra gracias a cambios
aplicados al rumbo estratgico de la Organizacin; Algunas encontraron que las
prcticas de las empresas con resultados ptimos reflejan una orientacin que se
dirige ms a las estrategias y un enfoque a un plazo muy largo. Las empresas que
obtienen resultados ptimos suelen planificar sistemticamente a efecto de prepararse
para las fluctuaciones futuras de su ambiente interno y externo. Las empresas con
sistemas de planificacin que se parecen ms a la teora de la planeacin estratgica
por regla general arrojan resultados financieros superiores a largo plazo, en
comparacin con los de su industria o sector.
Al parecer, las empresas que obtienen resultados superiores toman decisiones ms
informadas y anticipan muy bien las consecuencias a corto y a largo plazo. Por otra
parte, las empresas que obtienen malos resultados, suelen realizar actividades que no
reflejan bien los pronsticos de las condiciones futuras. Michael Allen encontr que la
planeacin estratgica puso de manifiesto un poder impresionante, pues haba
mejorado muchsimo los resultados de una serie de compaas grandes que la haban
implementado, entre ellas General Electric, American Express, Allied Corporation, Dun
& Bradstreety Pitney Bowes. Los estrategas de organizaciones con malos resultados
con frecuencia estn ocupados resolviendo problemas internos y cumpliendo con
fechas lmite para el papeleo. Normalmente subestiman las fuerzas de sus
competidores y sobrestiman las fuerzas de su empresa. Muchas veces atribuyen los
malos resultados a factores incontrolables, por ejemplo, la situacin econmica, los
cambios tecnolgicos o la competencia extranjera.

1.2.2.Los Beneficios no Financieros.

Adems de ayudar a las empresas a evitar los problemas financieros, la planeacin


estratgica ofrece otros beneficios tangibles; por ejemplo, una mayor alerta ante las
amenazas externas, una mayor comprensin de las estrategias de los competidores,
un incremento de la productividad de los empleados, una menor oposicin al cambio y
un entendimiento ms claro de las relaciones entre la compensacin y el desempeo.
La planeacin estratgica refuerza la capacidad de las organizaciones para prevenir
problemas porque fomenta la interaccin de los gerentes y las funciones de todos los
niveles. La interaccin puede hacer que las empresas "activen" a sus gerentes y
empleados nutrindolos, compartiendo con ellos los objetivos de la organizacin,
facultndolos para que puedan mejorar el producto o servicio y reconociendo sus
contribuciones.

La planeacin estratgica, adems de facultar a los gerentes y empleados, con


frecuencia impone orden y disciplina en una empresa que, de lo contrario, vacilara;
puede ser el principio de un sistema administrativo efectivo y eficaz. La planeacin
estratgica puede renovar la confianza en la estrategia empresarial actual o sealar
que se requieren medidas correctivas.

El proceso de la planeacin estratgica sienta las bases para que todos los gerentes y
empleados de la empresa puedan identificar y racionalizar la necesidad de cambio, es
decir, les ayuda a ver el cambio como una oportunidad y no como una amenaza.

5
G.E. Greenley seala que la planeacin estratgica produce los siguientes beneficios:

1. Permite detectar oportunidades, clasificarla por orden de prioridad y


explotarlas.
2. Ofrece una visin objetiva de los problemas administrativos.
3. Representa un marco para coordinar y controlar mejor las actividades.
4. Reduce las consecuencias de condiciones y cambios adversos.
5. Permite tomar decisiones importantes para respaldar mejor los objetivos
establecidos.
6. Permite asignar con mayor eficacia recursos y tiempo a las oportunidades
que se han detectado.
7. Disminuye la cantidad de recursos y tiempo que se dedican a corregir
decisiones equivocadas o improvisadas.
8. Constituye un marco para la comunicacin interna del personal.
9. Contribuye a incorporar la conducta de los individuos al esfuerzo total.
10. Ofrece una base para delimitar las responsabilidades individuales.
11. Fomenta el razonamiento anticipndose a los hechos.
12. Ofrece un enfoque cooperativo, integrado y entusiasta para atacar
problemas y oportunidades.
13. Propicia una actitud positiva ante el cambio.
14. Brinda cierto grado de disciplina y formalidad a la administracin de una
organizacin.

1.3. Planeacin de Recursos Humanos.

La planeacin de recursos humanos7 es el proceso de anticipar y prevenir el


movimiento de personas hacia el interior de la organizacin, dentro de sta y hacia
fuera. Su propsito es utilizar estos recursos con tanta eficacia como sea posible,
donde y cuando se necesiten, a fin de alcanzar las metas de la organizacin.

La Planeacin de Recursos Humanos (PRH), tambin denominada planificacin de la


plantilla o del personal, es un proceso que permite situar el nmero adecuado de
personas calificadas en el puesto adecuado y en el momento adecuado.

Por otra parte, tambin podemos definir a la Planeacin de Recursos Humanos como
el sistema que permite ajustar la oferta de personal interna (empleados disponibles) y

7
LOS PLANES EN RELACION CON EL PERSONAL. A menudo se dice que el xito de los
japoneses se debe ala planeacin detallada." Cuando la planta de Nissan que se encuentra en
el noreste de Inglaterra decidi producir el nuevo modelo Micra, se contrataron empleados
nuevos incluso nueve meses antes de iniciar la produccin, a fin de asegurar la capacitacin y
el crecimiento de equipos adecuados. Despus de esto, vino la seleccin cuidadosa de los
empleados nuevos.

Este proceso se conoce, desde hace tiempo, como planeacin de mano de obra y, ms
recientemente, como Planeacin de Recursos Humanos. Tiene como objetivo responder a este
tipo de preguntas:
Cuntos empleados harn falta en el futuro?
Qu aptitudes se necesitarn?
Qu relaciones industriales se requieren?
Cul es nuestra existencia actual de mano de obra y capacidades?
En que proporcin perdemos personal debido a la rotacin?
Qu clase de estructura de edad tenemos, y qu queremos?
Debemos capacitar a nuestro personal o contratar personal capacitado?

6
externa (empleados que se buscan o se han de contratar) a las vacantes que espera
tener la organizacin en un perodo dado.

1.4.Objetivos de la Planeacin de Recursos Humanos.

Los objetivos bsicos de la planeacin de recursos humanos son:

Optimizar el factor humano de la empresa.


Asegurar en el tiempo la plantilla necesaria, cualitativa y cuantitativamente.
Desarrollar, formar y promocionar al personal actual, de acuerdo con las
necesidades futuras de la empresa.
Motivar al factor humano de la empresa.
Mejorar el clima laboral.
Contribuir a maximizar el beneficio de la empresa.

2. IMPORTANCIA DE LA PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS.

La planeacin ha sido siempre un proceso esencial de la administracin, el creciente


nfasis en la planeacin de recursos humanos se torna especialmente crtico cuando
las organizaciones proyectan realizar funciones, ubicar plantas, recortar personal o
clausurar instalaciones de operacin.
Hoy en da, casi una tercera parte de la fuerza de trabajo est compuesta por
personas que trabajan por horas, trabajadores eventuales y empleados
independientes8.

2.1. Retener en Calidad y Cantidad.

El xito a largo plazo de una organizacin depende definitivamente en lograr tener las
personas adecuadas en los puestos adecuados y en el momento adecuado. Los
objetivos y estrategias definidos por la Planeacin de Recursos Humanos slo tienen
sentido cuando se dispone de personas con las capacidades, habilidades y ambicin
apropiadas para llevar a cabo estas estrategias.
Una mala planificacin de los recursos humanos, puede traer a la empresa problemas
graves a corto plazo.

2.2. Prever los Cambios.

La necesidad de una Planeacin de Recursos Humanos se debe principalmente al


gran desfase temporal que se presenta entre el reconocimiento de la necesidad de
cubrir un puesto y el hallazgo de una persona apta para desempearlo. Una PRH
eficaz ayuda tambin a reducir la rotacin de personal al mantener a los empleados
informados acerca de las oportunidades de carrera dentro de la organizacin.

3. PROCESO GENERAL DE PLANEACIN.

3.1. El Modelo de la Planeacin Estratgica.

Es ms fcil estudiar y aplicar el proceso de la planeacin estratgica cuando se usa


un modelo. Todos los modelos representan algn tipo de proceso. El marco que se

8
Se cree que las cinco profesiones cuyo crecimiento superar el promedio son tcnicos,
trabajadores de servicio, profesionales, representantes de ventas y empleados ejecutivos y de
gerencia; estas ocupaciones requieren educacin primaria y niveles de habilidad elevados.

7
ilustra es un modelo global, bastante aceptado del proceso de la planeacin
estratgica. El modelo no garantiza el xito, pero representa un enfoque claro y
prctico para formular, poner en prctica y evaluar estrategias. El modelo muestra las
relaciones que existen entre los principales elementos del proceso de la planeacin
estratgica.

En el caso de la planeacin estratgica, el punto de partida lgico es identificar la


misin, los objetivos y las estrategias de la organizacin, porque la situacin y la
condicin presente de una empresa pueden excluir ciertas estrategias e, incluso,
pueden dictar un curso concreto de accin. Toda organizacin cuenta con una misin,
objetivos y estrategias, aun cuando la preparacin, redaccin y transmisin de estos
elementos no hayan sido diseadas de manera consciente. La respuesta a la
interrogante de hacia donde va la organizacin? puede estar determinada, en gran
medida, por la trayectoria que ha seguido previamente la organizacin.

El proceso de la planeacin estratgica es dinmico y continuo. El cambio sufrido por


uno de los componentes bsicos del modelo puede requerir, a su vez, un cambio en
uno o todos los dems componentes. Por ejemplo, un giro en la economa podra
representar una gran oportunidad y requerir un cambio de los objetivos y las
estrategias a largo plazo, la incapacidad para alcanzar los objetivos anuales podra
requerir un cambio de poltica; un competidor importante podra anunciar un cambio de
estrategia que, a su vez, exija un cambio de la misin de la empresa. Por consiguiente,
las actividades para formular, poner en prctica y evaluar las estrategias deben ser
continuas y no limitarse al fin de ao, semestre o perodo. En realidad, el proceso de la
planeacin estratgica no termina nunca.

En la prctica, el proceso de la planeacin estratgica no se divide con tanta nitidez ni


se ejecuta con tanta claridad como sugiere el modelo de la planeacin estratgica. Los
estrategas no recorren el proceso en bloque. Por lo general existe toma y peticin
entre los niveles de la jerarqua de la organizacin. Muchas organizaciones sostienen
reuniones formales para revisar y actualizar la misin de la empresa, sus
oportunidades y amenazas, fuerzas y debilidades, estrategias, objetivos, polticas y
resultados.

El tamao de la organizacin es un factor clave, las empresas pequeas son menos


formales para desempear las tareas de la planeacin estratgica. Otras variables que
afectan el grado de formalidad son el estilo de los gerentes, la complejidad del
entorno, la complejidad de los procesos de produccin, la ndole de los problemas y el
propsito del sistema de planeacin.

8
MODELO DE PLANEACION ESTRATEGICA

3.2. Interrelacin entre Planificacin Estratgica Empresarial y Planificacin


Estratgica de Recursos Humanos

En la planeacin estratgica clsica se ha dejado de lado el Recurso Humano, porque


muchas veces se apoya en axiomas artificiales, como considerar que este recurso es
una coaccin y no una herramienta competitiva. Esto origina altos costos de mano de
obra, reemplazos insuficientes, escasez de mano de obra, etc. que hacen que los
Recursos Humanos sean considerados un factor importante y difcil de solucionar. Por
todo esto, surge la necesidad de crear mecanismos que permitan la integracin de los
Recursos Humanos al sistema de Planeacin Estratgica. En busca de este modelo se
deben integrar anlisis, que impliquen dimensiones econmicas y sociales, poniendo

9
en marcha la estrategia de evolucin, debido a que la funcin de un plan estratgico
es lograr un equilibrio entre estos dos elementos.

La planeacin estratgica de la empresa trata de identificar varios factores crticos


para lograr el xito de la organizacin, a la vez que trata de encontrar el modo de que
sta se site en mejor posicin y est en mejores condiciones para competir en el
mercado. Para ello, el proceso de planeacin ofrece:

Una formulacin clara de la misin de la organizacin.


Un compromiso del personal con esa misin.
Una declaracin expresa de las hiptesis de partida.
Un plan de accin ajustado a los recursos disponibles, incluida la dotacin de
personal capacitado y formado.

La Planeacin de Recursos Humanos contribuye significativamente al proceso de


direccin estratgica9, pues aporta los medios para alcanzar los resultados esperados
del proceso de planificacin. Las demandas y necesidades de recursos humanos
derivan de la planeacin estratgica y operativa, y luego son comparadas con las
necesidades existentes. Para ello se elaboran programas de reclutamiento,
capacitacin y reasignacin.

La Planeacin de Recursos Humanos considera la aplicacin del proceso bsico de


planificacin a las necesidades de recursos humanos de una organizacin. Todo plan
de recursos humanos, para que sea eficaz debe basarse en los planes operativos a
largo plazo de la organizacin. Su logro depender del grado en el que el
departamento de recursos humanos pueda integrar la planificacin efectiva de
personal en el proceso de planificacin global de la empresa.

Para integrar los Recursos Humanos a la planeacin estratgica se puede:

1. Suministrar un FODA10 de Recursos Humanos: Los cambios constantes del entorno


modifican el estado de la organizacin, y es necesario que se conozca el ambiente
social, demogrfico y sindical, ya que influyen directamente en el ambiente interno
como la organizacin del trabajo y de los empleados.

2. Asegurar que los asuntos de Recursos Humanos se estudien en cada una de las
cuatro etapas del proceso de decisin; objetivos, tcticas, evaluacin y eleccin.

9
Menguzzate y Renau:
La direccin estratgica puede concebirse como una estructura terica para la reflexin acerca
de las grandes opciones que se fundamentan en una nueva cultura organizacional y una
actitud de la direccin, donde ya no se trata de copiar las dificultades tradas de un entorno
turbulento, sino de ir a su encuentro donde se huye de lo improvisado en busca de lo analtico y
lo formal.
10
El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin actual
de la empresa u organizacin, permitiendo de esta manera obtener un diagnstico preciso que
permita en funcin de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas formulados.
El trmino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en ingls SWOT: Strenghts, Weaknesses,
Oportunities, Threats). De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son
internas de la organizacin, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio
las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difcil poder
modificarlas.

10
3. Alinear11 las prcticas de la gerencia de los Recursos Humanos en funcin de la
tctica y hacerlas coherentes.

A medida que las organizaciones planean su futuro, los gerentes de recursos humanos
deben preocuparse de mezclar la planeacin de recursos humanos con la planeacin
estratgica de negocios.

Un planeacin exitosa de recursos humanos ayuda a elevar la capacidad


organizacional; es decir, la capacidad de la organizacin para actuar y cambiar, en
busca de una ventaja competitiva sostenida.

La planeacin de recursos humanos y la planeacin estratgica se tornan eficaces


cuando entre ambas existe una relacin recproca e interdependiente. En esta
relacin, el equipo de alta direccin reconoce que las decisiones de planeacin
estratgica afectan aspectos de recursos humanos y a su vez stos los afectan.
El error ms frecuente consiste, en principio, en centrarse en las necesidades a corto
plazo y no coordinar sus planes con los de la organizacin a largo plazo. Este error es
una consecuencia natural de la falta de integracin entre la planeacin estratgica y la
planeacin de recursos humanos. La falta de integracin provoca que la planeacin de
recursos humanos tome medidas para resolver problemas a corto plazo.

3.3. La Planeacin de Recursos Humanos ligada a la Estrategia.

Todos los directivos de una organizacin, en especial los de lnea deben considerar a
la planeacin estratgica como una de las responsabilidades ms importantes. En la
actualidad, esto no ocurre as, puesto que la mayora de los directivos consideran a la
Planeacin de Recursos Humanos como algo que queda por hacer una vez que se ha
hecho todo lo dems; incluso consideran que es una obligacin slo del departamento
de recursos humanos. Pero sin embargo la PRH no es una funcin propia slo del
departamento de recursos humanos, puesto que la misin de este consiste en ayudar
a los directores a elaborar sus planes respectivos y a integrarlos en un plan general.
Son estos directivos, los que deben aportar los datos bsicos para elaborar este plan.
Se requiere un esfuerzo conjunto con el departamento de recursos humanos. En

11
Una vez que se ha determinado la Estrategia, es necesario eslabonar las diferentes
unidades de la organizacin, reas funcionales, procesos, departamentos, equipos y
personas hacia dicha estrategia, proceso que se denomina Alineamiento Estratgico. A pesar
de la gran importancia del trmino para la administracin moderna de las organizaciones,
existe muy poco conocimiento de la palabra alineamiento. De acuerdo al diccionario de la Real
Academia Espaola alineacin es: accin y efecto de alinear y vincular a otros a una
tendencia ideolgica, poltica, etc..

De tal forma, que podemos definir el concepto de alineamiento como:

Vincular a las diversas unidades y departamentos hacia la estrategia de la


organizacin, llegando en este proceso de vinculacin, hasta el nivel del
empleado, de tal forma de asegurar que el trabajo, actuaciones, decisiones y el
comportamiento diario de todos los individuos, de todas las reas, de todos los
niveles, todos los das, est directamente ligado a apoyar la estrategia de la
organizacin.

La filosofa central del alineamiento estratgico, es que las personas hacen y se involucran
nicamente en aquello que creen que es correcto, por esta razn es que cada uno de los
diferentes empleados deben estar adecuadamente vinculados y alineados en el logro de metas
comunes de la organizacin, para que realmente se involucren personalmente en el logro de
los resultados esperados por la Organizacin.

11
general, ste aporta una estructura, as como impulso y ayuda. Pero aquellos deben
intervenir activamente.

La Planeacin de Recursos Humanos ligada a la estrategia es uno de los mejores


modos de estimular la cooperacin entre los directores de recursos humanos y los
directivos de lnea. Esta se basa en una estrecha cooperacin entre ambos:

Los directores de recursos humanos ofrecen a los directores de lnea


asesoramiento sobre las consecuencias que tienen para la gestin del
personal, los objetivos y estrategias de la empresa.
Los directores de lnea deben tomar en cuenta las consecuencias que tienen
para la empresa los objetivos y estrategias de recursos humanos.
El compromiso de la alta direccin debe quedar claramente entendible para
todos los que conforman la organizacin.

3.3.1. Vinculacin de la PRH con la Estrategia de la Empresa. (Medidas que se


pueden adoptar)

Conocer la estrategia de la empresa.


Garantizar que todos los programas tradicionales de recursos humanos
satisfagan las necesidades de los altos directivos y de los directivos
funcionales.
Identificar las consecuencias que tiene para los recursos humanos la estrategia
de la organizacin.
Identificar las cuestiones de recursos humanos que puedan afectar a los
objetivos de la empresa y notificarlo a los directivos funcionales apropiados.
Convertir los objetivos de la empresa en objetivos de recursos humanos que
puedan servir de base a un plan estratgico de recursos humanos.

3.3.2. Marco Temporal.

La Planeacin de Recursos Humanos se halla estrechamente ligada al proceso de


planeacin de la organizacin, los marcos temporales en los que se desenvuelve
corresponden a los de este ltimo plazo. Suele distinguirse entre el corto plazo (0-2
aos), el medio plazo (2-5 aos) y el largo plazo (ms de 5 aos). Cada organizacin
debera preparar un plan para cada uno de estos aspectos

Estos tres mbitos deben estar relacionados y los consiguientes planes deben
superponerse, es decir, el medio plazo se modificar en funcin del cumplimiento del
corto plazo y el largo plazo ser consecuencia de la evolucin del plan a medio plazo.

1. Corto plazo. El corto plazo se establece, por lo general, fijando el plazo del
ao. Se centra principalmente en el anlisis cuantitativo. Parte de la
existencia de una plantilla con unas caractersticas determinadas y de unas
necesidades u objetivos a cumplir de forma inmediata. Se considera en este
perodo el plan de establecimiento de plantilla y de seleccin y formacin de
los trabajadores y trabajadoras.

2. El medio plazo. El medio plazo, normalmente, no sobrepasa los cinco aos.


La planificacin a medio plazo permite profundizar mucho ms en los
aspectos cualitativos de la futura plantilla, es decir, que indicar el perfil de
exigencias de cada puesto y, en consecuencia, el perfil requerido a los

12
trabajadores. Previsin del tipo de puesto de trabajo y calificaciones que
sern necesarias. Este plan debe incorporar, adems, los planes
complementarios de formacin, promocin y motivacin de los recursos
humanos que permitan la reconversin del personal actual en funcin de los
perfiles necesarios al final del plan, esta fase incidir en el establecimiento
de nuevos estilos de direccin y liderazgo, nuevos modelos organizativos,
modernas formas de gestin y participacin y modelos ms flexibles de
estructuras organizativas que faciliten procesos participativos de los
trabajadores.

3. El largo plazo. Son planes generales, dirigidos a detectar modificaciones en


el entorno y que posibilite prever introducir medidas acerca de las
necesidades futuras en los procesos de produccin, as como en las
calificaciones profesionales a fin de establecer los sistemas que permitan
definir la estructura ocupacional de futuro que responda a las exigencias de
competencias del sector y los perfiles profesionales horizonte, derivados de
la estructura anterior.

3.3.3. Factores que afectan al marco temporal de la Planeacin de los Recursos


Humanos.

Factor de Corto plazo (0-2 Medio plazo (2-5 Largo plazo (ms
previsin aos) aos) de 5 aos)
Demanda Empleo autorizado, Necesidades En algunas
incluidos el operativas derivadas organizaciones, lo
crecimiento, los de los presupuestos y mismo que para el
cambios y la rotacin planes. mediano plazo, en
del personal. otras, mayor
consideracin de los
cambios en el
entorno y en la
tecnologa
sustancialmente,
estimaciones.
Oferta Censo de empleadosVacantes de recursos Expectativas de la
menos prdidas mshumanos esperadas direccin sobre
ascensos esperadossegn los datos sobre cambios en las
desde grupos
posibilidades caractersticas de
subordinados. individuales de los empleados y los
ascenso derivados de recursos humanos
los planes de futuros disponibles.
desarrollo.
Necesidades netas Nmero y tipos de Nmero, tipos, fechas Expectativas de la
empleados y niveles de direccin sobre las
necesarios. necesidades. condiciones futuras
que afectarn a
decisiones
inmediatas.

13
4. MISIN Y ELEMENTOS DE LA PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS.

La misin de la Planeacin de Recursos Humanos es la de conseguir y retener la


cantidad y calidad de recursos humanos que requiere la organizacin, teniendo
adems la capacidad de prever los problemas inherentes a los excesos o dficit
potenciales de personal.

4.1.Elementos de una Planeacin Eficaz de Recursos Humanos.

Al planear los recursos humanos, los gerentes siguen un proceso sistemtico, o


modelo. Los 3 elementos fundamentales del proceso son:

pronosticar la demanda de recursos humanos,


analizar la oferta
y equilibrar las consideraciones de oferta y demanda.

Una cuidadosa atencin a cada factor ayudar a los altos funcionarios y supervisores
a satisfacer sus requerimientos de personal.

5.PROCESO DE LA PLANEACIN ESTRATGICA DE LOS R.R.H.H.

La planeacin de recursos humanos es el proceso que busca asegurar el ptimo


aprovechamiento del personal con que cuenta la empresa, y proporcionar los recursos
humanos relacionados con las necesidades futuras de la organizacin.

Para alcanzar plenamente su objetivo la planeacin estratgica de recursos humanos


debe considerar lo siguiente:

Determinar los factores del medio ambiente, es decir, la definicin del entorno
macro envolvente de la organizacin tomando en cuenta las caractersticas de
la actividad econmica o rama a la cual pertenece la empresa, las acciones de
gobierno que se emprenden en ese sector, el avance tecnolgico, las
cuestiones sociales y culturales, y sobre todo, las caractersticas y penetracin
en el mercado de los competidores.
Identificar la misin y los objetivos institucionales.
Conocer con precisin la estructura y las funciones de la organizacin.
Comprender exactamente los programas y los proyectos prioritarios o
sustantivos y de apoyo.
Establecer polticas, procedimientos y programas en materia de administracin
de recursos humanos.
Precisar que requisitos deben reunir el personal, entre otros:
o Informacin extra-institucional: Estatus socioeconmico, nivel cultural y
problemtica familiar.
o Informacin intra-institucional: En trminos de inventario de recursos
humanos, incluyendo habilidades, reclutamiento, seleccin,
contratacin, induccin, desarrollo, sueldos y salarios, relaciones
laborales y motivos de salida del personal.
o Elaborar diagnsticos y pronsticos del personal para conocer sus
caractersticas y planear dotaciones o movimientos futuros.

14
5.1. Fases de la Planeacin de Recursos Humanos.

Un sistema de planeacin estratgica de los Recursos Humanos, se debe realizar en


tres fases que son el diseo o concepcin, implementacin y evaluacin del sistema,
donde la persona encargada de la planificacin debe organizar, dotar, motivar,
controlar. Luego de tener formulada la tctica (diseo) es necesario evaluarla por
medio de anlisis de impactos de Recursos Humanos (alinear los recursos humanos
con la estrategia), anlisis interno especfico (determina empleados y estructuras
estratgicas disponibles para desarrollar la tctica) y un anlisis externo especfico
(tendencias que pueden facilitar o perjudicar la ejecucin de la tctica).

Es necesario delimitar el sistema a trabajar. Una buena concepcin del sistema en


estudio est determinada por la capacidad y motivacin que el planificador tenga; la
capacidad se relaciona con las actitudes y habilidades, mientras que la motivacin
tiene que ver con su voluntad de cumplirla.

La capacidad ser mayor si el planificador conoce el estado de los sistemas de


Recursos Humanos. Elmer H. Burack y Nicolas Mathys proponen cuatro fases de
desarrollo de Gerencia de Recursos Humanos:

1. Formativa: En sistemas informales y reactivos.


2. Emergente: Sistema ms formal en algunos sectores e informal en otros,
dependiendo del nivel jerrquico de la organizacin.
3. Contempornea: Todos los sistemas son formales.
4. Avanzada: El sistema integra las practicas gerenciales de la organizacin.

Como todos los sistemas estn en diferentes etapas, es necesario conocer cada uno
de estos para comenzar la concepcin de un nuevo sistema de planeacin.

En el diseo se deben evaluar tres elementos:

1. Caractersticas tcnicas y delimitacin del sistema.


2. Recursos del Sistema: Humanos, financieros e informticos.
3. Apoyo estructural del sistema.

La planeacin de los recursos humanos debe mejorar el funcionamiento del sistema y


no slo examinar los resultados. Debe encontrar los elementos que reducen la
eficiencia12 y corregirlos, debe ser un sistema retroalimentado que aprenda de sus
errores. Una manera de tomar decisiones de calidad es mediante la realizacin
adecuada de la concepcin de sistema, su implantacin y su gerencia. La planeacin
no tiene una forma estndar, est determinada por los parmetros y caractersticas del
sistema, sin embargo siempre esta labor reside en las tcticas utilizadas para poner en
marcha el sistema; entre las tcticas estn las de intervencin, persuasin o
participacin. Sin importar la tctica a emplear, es necesario determinar que tipo de
accin se va a tomar, aumentar la eficiencia manteniendo el nivel de eficacia (menos
costos con iguales resultados) o aumentar la eficiencia con eficacia variable y a partir
de esta decisin, realizar la planeacin. Para decidir que accin se va a tomar, se
puede inicialmente realizar un anlisis del subsistema de planeacin para orientar la
eleccin y medidas a tomar. Al implementar el sistema, se presentan diferentes
reacciones en los individuos debido a los factores psicosociales y los estratgicos.

12
Segn Peter Drucker, el desempeo puede medirse a partir de dos Conceptos: Eficiencia y
Eficacia. Eficiencia es hacer correctamente las cosas (Uso de Recursos) y Eficacia es hacer
las cosas correctas (Logro de propsitos); Efectividad es hacer ambas cosas.

15
Pierre Collerette y Schneider proponen indicadores para la evaluacin de estos
elementos:

1. Indicadores relacionados con el contenido (objetivos).


2. Indicadores psicosociales (destinatarios).
3. Indicadores estratgicos (lderes).

5.2. Fases del Proceso de Planeacin de Recursos Humanos.

a) Fase de Anlisis. La fase de anlisis parte del conocimiento exhaustivo de la


empresa:

Organizacin general actual.


Organizacin, en detalle, de las grandes reas de actividad.
Funciones de las unidades que constituyen las reas de actividad.
Funciones de las categoras o grupos laborales que integran dichas reas.
Responsabilidades que corresponde a cada nivel estructural por reas de
actividad.
Polticas y estrategias generales y especficas.

La materializacin esta de fase requiere disponer de la siguiente informacin:

Organigrama general o bsico de la empresa actualizado.


Organigramas de detalle de cada una de las grandes reas.
Manuales de funciones de las unidades organizativas que constituyen dichas
reas.
Manuales de funciones de las categoras que integran dichas reas.
Descripcin de todos los puestos de trabajo actuales.
Inventario de la totalidad de puestos de trabajo existentes.
Resultados de las valoraciones de los actuales puestos de trabajo.
Resultados de los principales "ratios" relativos a la plantilla.

b) Fase de Previsin. El objetivo de esta fase es conocer la situacin y necesidades de


la empresa en el futuro, los cambios organizativos que se producirn y los derivados
de la propia actividad empresarial o del sector. El desarrollo de esta fase implica el
estudio de los siguientes aspectos:

- Conocer los organigramas previstos.


- Analizar y describir los puestos de trabajo necesarios en ese futuro.
- Valorar dichos puestos.
- Cuantificar las necesidades de nuevos puestos.
- Preparar las fuentes de reclutamiento internas o externas.
- Disear los sistemas idneos de seleccin de dicho personal.
- Establecer los planes de formacin y desarrollo de los nuevos puestos.
- Preparar las fuentes de reclutamiento internas o externas.
- Disear los sistemas idneos de seleccin de dicho personal.
- Establecer los planes de formacin y desarrollo de los nuevos puestos.

c) Fase de Programacin. En esta fase se establecen la metodologa y procedimiento


para la realizacin de estudios indicados en el punto anterior, la prevencin de las

16
distintas actividades, en temporalizacin y el equipo que llevar a cabo toda la
planeacin.

d) Fase de Realizacin. Es la fase en la que se ponen en prctica todas y cada una de


las actividades indicadas en las fases anteriores

e) Fase de Control. Es el anlisis, en el tiempo, de las desviaciones que se van


produciendo a lo largo del desarrollo del plan.

f) Fase de Presentacin de Resultados. Informacin referente a los puestos de trabajo.


La planeacin eficaz de los recursos humanos realiza una adecuada descripcin de
los puestos de trabajo de la empresa.

Una descripcin de puestos13 debe


contemplar cuatro puntos bsicos:

1. Descripcin genrica del puesto de


trabajo.
2. Descripcin cuantitativa del puesto de
trabajo: medios y recursos a utilizar, as
como resultados a obtener.
3. Situacin del puesto de trabajo en la
estructura organizativa.
4. Situacin interna del puesto de trabajo:
especificacin referente al desempeo
laboral.

5.3. Pasos del Proceso de Planeacin de Recursos Humanos.

La Planeacin de Recursos Humanos consta de cuatro pasos.:

1. Determinar la repercusin de los objetivos de la organizacin en unidades


organizativas.
2. Definir las habilidades, conocimientos y nmero total de empleados (demanda
de recursos humanos) necesarios para alcanzar los objetivos de la
organizacin y de los departamentos.
3. Determinar las necesidades adicionales (netas) de recursos humanos a la luz
de los recursos humanos actuales de la organizacin.
4. Desarrollar planes de accin para atender las necesidades previstas de
recursos humanos.

13
a) Descripcin genrica: Es explicar el conjunto de actividades del puesto.
b) Descripcin especfica: Detallar las actividades del puesto. Es decir cada una de las
actividades que debe realizar el trabajador.
El objetivo de un Anlisis y Descripcin de Puestos de Trabajo (ADP) no es otro que el de
definir de una manera clara y sencilla las tareas que se van a realizar en un determinado
puesto y los factores que son necesarios para llevarlas a cabo con xito.
Tal es su importancia, que debera considerarse como un mtodo fundamental y bsico para
cualquier organizacin, sin embargo an seguimos viendo como es considerado como un
procedimiento no importante, o al menos no tan necesario, como otras herramientas
utilizadas.

17
5.3.1. Determinacin de los Objetivos de la Empresa.

Los planes de recursos humanos se deben basar en los planes estratgicos de la


organizacin. Es decir, los objetivos de aquellos se deben derivar de los objetivos de
stos. Las necesidades especficas de los recursos humanos, expresadas en cantidad
y caractersticas de los empleados, deben derivarse de los objetivos de la organizacin
en conjunto.

Los objetivos de la organizacin que son los que le dan una orientacin y sentido al
igual que a sus miembros tienen que ser expresados en forma de resultados
esperados.

El proceso de generacin de objetivo comienza con la definicin de la misin de la


organizacin, que define la actividad actual y futura de la misma. A partir de esta se
elaboran los objetivos y estrategias a largo plazo que posteriormente sirven para
elaborar los objetivos a corto plazo. Estos suelen ir ligados a un calendario y se
expresan en trminos cuantitativos, de ellos se derivan los objetivos de las divisiones y
departamentos. Este mtodo de fijacin de objetivos organizacionales, de divisin y
departamentales es llamado mtodo en cascada.

5.3.1.1. Mtodo en Cascada.

Este mtodo no utiliza la metodologa Top-Down (Arriba-Abajo) mediante el cual los


objetivos van pasndose sucesivamente a los niveles inferiores de la organizacin. Al
contrario, significa la intervencin de todos los niveles de gestin en el proceso.
Genera durante la planificacin, un flujo ascendente y descendente de informacin.
As se garantiza, adems que los objetivos se comuniquen y coordinen a todos los
niveles de la organizacin.

Su uso adecuado implica la intervencin en el proceso de planificacin general tanto


de los directores de produccin como del departamento de recursos humanos. En las
primeras etapas, este departamento puede influir en la fijacin de objetivos aportando
informacin sobre los recursos humanos de la organizacin. Las fortalezas y
debilidades que ste haya detectado en el personal pueden influir considerablemente
en la orientacin general de la organizacin.

18
5.3.2. Determinacin de las Habilidades y Conocimientos Requeridos
(demanda).

Una vez que se han definido los objetivos de la organizacin, sus divisiones y
departamentos, los directivos deben determinar las habilidades y conocimientos
requeridos para alcanzarlos. La clave no es considerar las habilidades y capacidades
de los empleados actuales, sino ms bien en determinar las que se requieren. Una
base para poder determinar esto es basndose en la descripcin de puestos actuales,
que ayudan a determinar los requerimientos y conocimientos necesarios. El paso final
de esta fase es expresar las habilidades y capacidad necesarios en forma de tipos y
nmero de empleados.

En esta fase se pueden utilizar tcnicas estadsticas para la previsin de necesidades


de recursos humanos.

5.3.3. Determinacin de las Necesidades Adicionales (netas) de recursos


Humanos.

Una vez determinados los tipos y nmeros de empleados necesarios, las estimaciones
deben ser analizadas de acuerdo a los recursos humanos actuales y previstos de la
organizacin. Este proceso supone un anlisis detallado del personal actualmente
empleado y una previsin de los cambios esperados. 14
Se utilizan en esta fase los inventarios de habilidades e inventarios de personal
directivo.

a) Inventario de Habilidades

La finalidad del Inventario de habilidades es la de reunir la informacin acerca de los


recursos humanos de la organizacin. Aporta informacin bsica de todos los
empleados, desde una lista de los nombres, ciertas caractersticas y capacidades de
los mismos. Por su gran aplicacin en la toma de decisiones sobre ascensos y

14
Inventario de Recursos Humanos: Es una lista de personas que estan prestando
actualmente sus servicios en la organizacin, reunen los requisitos establecidos, lo cual
permitirt proporcionar elementos que conocen la organizacin y de los cuales se conoce
la actuacin que han tenido en el tiempo que tienen de prestar sus servicios.

19
traslados, el inventario debe contener informacin de la cartera de habilidades de cada
empleado y no slo sobre las pertinentes para el puesto actual que ste ocupa.

Segn Thomas H. Parten, se tienen siete grandes categoras de informacin de ese


tipo:

1. Datos personales: edad, sexo, estado civil.


2. Calificacin: educacin, experiencia de trabajo, formacin.
3. Calificaciones especiales: pertenencia a grupos profesionales, mritos
especiales.
4. Sueldo e historia laboral: sueldo actual y anterior, fechas de ascensos, empleos
ocupados.
5. Datos de la empresa: datos sobre plan de prestaciones, informacin sobre
jubilacin, antigedad.
6. Capacidad del individuo: puntuaciones de pruebas psicolgicas y otras,
informacin sobre salud.
7. Preferencias especiales del individuo: localizacin geogrfica, tipo de empleo.

Con el uso de computadoras, la utilizacin de este tipo de inventarios se ha


incrementado.

Ventajas.

Permite evaluar con rapidez y precisin las capacidades disponibles en la


organizacin.
Ayuda en la toma de decisiones sobre ascensos y traslados, as como las relativas
a la aceptacin de un nuevo contrato o al lanzamiento de un nuevo producto.
Ayuda a planificar la formacin de los empleados futuros y los programas de
desarrollo de los directivos y a reclutar y seleccionar nuevos empleados.

b) Inventario de Personal Directivo

Un inventario de gerentes consiste en la informacin que suministra cada uno acerca


de los individuos que puede identificar como candidatos potenciales para ser
promovidos a cargos de mayor nivel.

Como el tipo de informacin requerido en relacin con el personal directivo difiere a


veces del requerido en relacin con los restantes empleados, en muchas
organizaciones se mantiene un inventario del personal directivo. Adems de los datos
biogrficos, se incluyen breves evaluaciones de la actuacin profesional del directivo,
de sus fortalezas y debilidades y de su potencial de progreso.
Para los casos de inventarios para cargos gerenciales, se aadir: responsabilidad
del puesto, nmeros de empleados a cargo, presupuesto total a cargo, deberes de los
subordinados, tipo de empleados que supervisa, capacitacin gerencial recibida,
labores gerenciales anteriores, etc. Un inventario de gerentes, constituye por lo tanto,
una fuente vital de informacin para identificar el potencial de los empleados, en
cuanto a desempeo, calidad de trabajo, idoneidad para promover, deficiencias
detectadas, y detalles que escapan al listado o formato de promociones que desarrolla
el departamento de recursos humanos. De la amalgama de estas tcnicas, es que se
puede generar un cuadro general de reemplazos potenciales.

20
c) Previsin de los Cambios de Personal.

Adems de mantener un inventario de habilidades del personal actual, se deben tomar


en cuenta los cambios futuros. Los directivos pueden estimarlos con precisin y
preverlos con facilidad.
Algunos cambios, como los relacionados con la jubilacin, pueden preverse con
razonable precisin recurriendo a la informacin contenida en este tipo de inventario.
En lo referente a los traslados y ascensos, estos pueden estimarse teniendo en cuenta
factores como la edad de los titulares de ciertos cargos y las necesidades de la
organizacin. Deben identificarse los individuos con posibilidades de ascenso. Otros
factores, como los de fallecimiento, dimisin y despido, son mucho ms difciles de
predecir. Sin embargo la informacin contenida puede aportar gran utilidad en estas
reas.

Al evaluar los cambios previstos, deben tenerse en cuenta las experiencias de


planificacin de la formacin y desarrollo. Al combinar la previsin de los recurso
humanos necesarios con la informacin procedente del inventario de habilidades y de
los cambios previstos, los directivos pueden llegar a una prediccin razonable de sus
necesidades de recursos humanos para un periodo especifico de tiempo.

5.3.4. Desarrollo de Planes de Accin.

Una vez que se han determinado las necesidades de recursos humanos se deben
desarrollar planes de accin para el logro de los resultados deseados.

Si las necesidades netas requieren un aumento de personal, se deben hacer planes


de reclutamiento, seleccin, orientacin y formacin del nmero y tipos especficos
de personal requeridos.
Si se procede a una reduccin de personal, se deben desarrollar planes para el
ajuste necesario. Si el tiempo no importa, puede recurrirse al desgaste natural para
reducir costes laborales. Por el contrario, si la organizacin no puede permitirse el
lujo del desgaste natural, habr que reducir el total de empleados o realizar otros
ajustes.

Hay cuatro formas bsicas de reducir el total de empleados15:

a) Suspensin de contratos. Esta supone que lo ms probable es que el empleado


reanude su trabajo en una fecha posterior.

15
LEY No. 185. CODIGO DEL TRABAJO. Artculo 41. El contrato individual o relacin de
trabajo termina:
a) por expiracin del plazo convenido o conclusin de la obra o servicio que dieron origen al
contrato;
b) por muerte o incapacidad permanente del empleador que traiga como consecuencia precisa
la terminacin de la empresa; o por muerte o incapacidad permanente del trabajador;
c) por sentencia condenatoria o pena privativa de la libertad del trabajador;
d) por cesacin definitiva de la industria, comercio o servicio basada en motivos econmicos
legalmente fundamentados y debidamente comprobados por el Ministerio del Trabajo;
e) por resolucin judicial firme cuya consecuencia sea la desaparicin definitiva de la empresa;
f) por terminacin del contrato de acuerdo con la ley;
g) por jubilacin del trabajador;
h) por fuerza mayor o caso fortuito cuando traigan como consecuencia precisa el cierre de la
empresa.

21
b) Extincin de contratos. Esta supone que el contrato del empleado ha sido finalizado,
sin posibilidad de que ste reanude su trabajo en una fecha posterior.

c) Incentivos a la jubilacin anticipada. En este caso la empresa desarrolla planes de


incentivo.

d) Incentivo al abandono voluntario. Al igual que en el caso anterior tambin se


consideran planes de incentivo.

Entre los ajustes fuera de la reduccin del total de empleados, se tiene:

a) La reclasificacin. Implica la reduccin de la categora o tareas del empleado, o una


combinacin de ambas. Normalmente implica una disminucin de la remuneracin del
empleado.

b) El traslado. Esta supone el cambio de destino a otra parte de la organizacin.

c) EL reparto de trabajo. Con este ajuste se pretende disminuir o limitar las


suspensiones y extinciones de contratos mediante la reduccin proporcional de las
horas de trabajo los empleados.

Los planes de accin deben detallar la sucesin gradual de pasos para la aplicacin
de los planes de recursos humanos.

5.4. Identificacin de reas Claves de R.R.H.H.

Los pronsticos de requerimientos traducen las causas de la demanda de recursos


humanos a clculos especficos a corto y largo plazo. Las cifras son nicamente un
clculo, para que inicialmente presenten un nivel bajo de precisin. Sin embargo, a
medida que se conocen mejor las causas de la demanda y las tcnicas de prediccin,
los clculos se hacen ms precisos.

En el largo plazo, esto significa que los planes son clculos de necesidades probables.
A corto plazo, los planes son ms especficos y pueden asumir la forma de un cuadro
de contrataciones. Estos clculos permiten afrontar las necesidades ms inmediatas e
indirectamente constituyen un instrumento de gran valor para mantener la imagen del
departamento en un grado ptimo de eficiencia.

Los clculos de las necesidades futuras de recursos humanos, permiten a las


empresas prever que cargos se pueden llenar con los empleados actuales y cuales
deben ser suplidos con personal externo. Es decir, que esta informacin determina la
disponibilidad existente de recursos humanos. Para ello, las empresas desarrollan los
listados de promociones potenciales donde se resumen los conocimientos y
habilidades de los empleados, y proporcionan un instrumento de anlisis para la
evaluacin del potencial con que cuenta la empresa. De igual manera, existen los
cuadros de reemplazo potencial, los cuales constituyen una representacin visual de
las posibilidades especficas de sustitucin dentro de una empresa.

Cuando no es posible llenar las vacantes, por no haber disponibilidad de recursos


humanos, con promociones internas, por no contar con la(s) persona(s) adecuada(s),
o por tratarse de cargos de nivel bsico. (puestos clasificados como iniciales, las
empresas recurren a fuentes externas de recursos humanos).

22
5.5. Misin16.

La declaracin de la misin es "una definicin duradera del objeto de una empresa que
la distingue de otras similares. La declaracin de la misin seala el alcance de las
operaciones de una empresa en trminos de productos y mercados". Esta responde la
pregunta bsica que se hacen todos los estrategas: "cul es nuestro negocio?". Un
enunciado claro de la misin describe los valores y las prioridades de una
organizacin. Al redactar la misin del negocio, los estrategas se ven obligados a
analizar la ndole y el alcance de las operaciones presentes, as como a evaluar el
posible atractivo de los mercados las actividades en el futuro. La declaracin de la
misin fija, en trminos generales, el rumbo futuro de la organizacin.

Ciertas investigaciones muestran que cuando las organizaciones cuentan con una
declaracin formal de su misin obtienen mejores resultados.

5.5.6. Anlisis F.O.D.A17.

5.6.1. Anlisis del AMBIENTE EXTERNO.

La exploracin del entorno es la vigilancia sistemtica de las principales fuerzas


externas que influyen en la organizacin. En teora, la planeacin de recursos
humanos exige integrar el entorno a todas las funciones de la administracin de
recursos humanos.

Este proceso comienza en la exploracin del mismo, ya que cualquier estrategia


deber ser consistente con las tendencias del medio que pudieran tener impacto en la
organizacin. A su vez, la planeacin de recursos humanos debe anticipar el posible
impacto de estas estrategias en la administracin de los recursos humanos.
Las amenazas y oportunidades externas son dos trminos clave para el estudio de la
planeacin estratgica. Estos trminos se refieren a tendencias y hechos econmicos,
sociales, culturales, demogrficos, ambientales, polticos, jurdicos, gubernamentales,
tecnolgicos y competitivos que podran beneficiar o perjudicar significativamente a la
organizacin en el futuro.

Las amenazas y las oportunidades estn, en gran medida, fuera del control de una
organizacin cualquiera, de ah el trmino "externas". Los avances tecnolgicos, la
biotecnologa, los cambios poblacionales, el cambio de valores y actitudes laborales y
el aumento de competencia de las compaas extranjeras son algunos ejemplos de
amenazas u oportunidades para las Organizaciones. Este tipo de cambios est
produciendo otro tipo de consumidor y de ah que se necesiten otros productos,
servicios, y estrategias. Otros ejemplos de amenazas y oportunidades seran la

16
En el proceso de Direccin Estratgica la misin es la razn de ser de la empresa, la meta
que moviliza sus energas y capacidades, es la base para procurar una unidad de propsitos
en dirigentes y trabajadores, con el fin de desarrollar un sentido de pertenencia, es el aporte
ms importante y significativo a la sociedad.
La determinacin de la misin de una organizacin tiene como objetivo prever los cambios que
ejerzan una influencia sobre dicha empresa, brinda a los miembros de la organizacin, clientes
y otros, una entidad y un entendimiento de las direcciones de crecimiento, adems es un
vehculo para generar y proyectar operaciones estratgicas.
17
El anlisis de las debilidades, amenazas, fortalezas, y oportunidades permite conocer los
factores internos y externos de la empresa que mayor peso tienen sobre el cumplimiento de la
misin.

23
aprobacin de una nueva ley18, la introduccin de un producto nuevo por parte de un
adversario, una catstrofe nacional o una Devaluacin del Crdoba con respecto al
Dlar Norteamericano. La fuerza de un adversario comercial podra significar una
amenaza.

Un postulado bsico de la planeacin estratgica es que las empresas deben formular


estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades externas y evitar o
disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Por consiguiente, para
alcanzar el xito resulta esencial detectar, vigilar y evaluar las oportunidades y
amenazas externas. El proceso de la investigacin, la recopilacin y asimilacin de
informacin externa, en ocasiones, se conoce por el nombre de estudio ambiental o
anlisis de la industria.

Las organizaciones pueden escoger cualquier nmero de factores ambientales para


explorar; las siguientes 5, son las ms vigiladas:

Factores econmicos, incluyendo las condiciones generales y regionales, as


como las tendencias competitivas.
Cambios tecnolgicos, incluyendo la automatizacin de la Empresa.
Aspectos polticos y legislativos, incluyendo leyes y disposiciones
administrativas.
Aspectos sociales, incluyendo el cuidado de los nios (guarderas) y las
prioridades de educacin.
Tendencias demogrficas, incluyendo edad, composicin tnica y
analfabetismo.

5.6.2. Anlisis del AMBIENTE INTERNO.

Adems de explorar el entorno externo, se debe tener cuidado de explorar su medio


ambiente interno. Debido a que las empresas consideran bsico para el xito la cultura
orientada a los empleados, realizan auditorias culturales para examinar las actitudes y
actividades de la fuerza laboral. En esencia, dichas auditorias comprenden
discusiones entre gerentes de alto nivel sobre cmo se difunde la cultura
organizacional19 a los empleados y cmo influir en ella o mejorarla.

La auditoria puede incluir preguntas tales cmo:

Cmo emplean los empleados su tiempo?


Cmo interactan entre ellos?
Tienen autoridad?
Cul es el estilo predominante de liderazgo de los gerentes?
Cmo escala el personal dentro de la organizacin?

18
En Nicaragua el entorno poltico es determinante a la hora de valorar las amenazas externas,
as como las circunstancias econmicas. Nicaragua es uno de los pases ms pobres de
Amrica.
19
Parece haber un amplio acuerdo en que la Cultura Organizacional se refiere a un sistema
de significado compartido entre sus miembros y que distingue a una organizacin de las Otras.
La Cultura Organizacional representa una percepcin comn entendida por los miembros de la
Organizacin.
Las Grandes organizaciones tienen una cultura dominante y numerosos grupos de sub-
culturas.
Una Cultura dominante expresa los valores centrales que comparte la mayora de los miembros
de la Organizacin; es lo que le da a la organizacin su personalidad distintiva. Las sub-
culturas tienden a desarrollarse para reflejar problemas, situaciones o experiencias comunes
que los miembros enfrentan de un modo particular.

24
Al hacer entrevistas a fondo y hacer observaciones durante cierto lapso, los gerentes
pueden aprender sobre la cultura de la organizacin y las actitudes de los empleados.
Las fuerzas y debilidades internas son las actividades que puede controlar la
organizacin y que desempea adecuada o deficientemente. Las actividades de los
departamentos o reas dan origen a fuerzas y debilidades. El proceso de identificar y
evaluar las fuerzas y las debilidades de la organizacin en las reas funcionales de un
negocio es una actividad vital de la planeacin estratgica. Las organizaciones luchan
por seguir estrategias que aprovechen las fuerzas y fortalezcan las debilidades
internas.

Las fuerzas y las debilidades se establecen en comparacin con la competencia. La


superioridad o las deficiencias "relativas" representan informacin muy importante. Por
otra parte los elementos que "estn fuera de lo normal" tambin pueden determinar
algunas fuerzas y debilidades. Las fuerzas y debilidades se pueden determinar en
comparacin con los objetivos de la propia empresa.

Los factores internos se pueden determinar de varias maneras, entre ellas el clculo
de razones, la medicin del desempeo y realizar la comparacin con perodos
anteriores y promedios de la industria. Asimismo, se pueden llevar a cabo diversos
tipos de encuestas a efecto de escudriar factores internos, como seran el nimo de
los empleados, la eficiencia de la produccin, la eficacia de la publicidad y la lealtad de
los clientes.

5.6.3. Causas de la Demanda.

A pesar de que la demanda de recursos humanos se ve influida por muchos retos,


generalmente presenta procesos de cambio en el entorno, en la organizacin y en la
fuerza de la fuerza de trabajo. Estos factores aparecen en los planes a corto y largo
plazo.
Causas que Afectan la Demanda Futura de Personal.

CAUSAS EXTERNAS CAUSAS INTERNAS FUERZA DE TRABAJO


Factores econmicos Ventas y pronsticos de Jubilaciones.
Elementos sociales, produccin. Renuncias.
polticos y legales. Nuevas operaciones, lneas Despidos.
Cambios tecnolgicos. y productos. Muerte.
Competencia. Reorganizacin y diseo de Permisos.
puestos.

Elementos Bsicos para Calcular las Causas de la Demanda.

En esta figura se muestra que los pronsticos traducen las causas de la demanda a
clculos especficos, a corto y largo plazo.

25
5.6.3.1. Desafos Externos.

Las condiciones externas influyen en gran medida en el reclutamiento. Los cambios


en la oferta y la demanda de trabajo, o sea las alternativas del mercado de trabajo, son
un elemento de primera importancia en este campo. El mercado laboral o el mercado
de empleo est conformado por las ofertas de trabajo o empleos hechos por las
empresas. En esencia, lo definen las organizaciones y sus oportunidades de empleo.
El mercado laboral puede segmentarse por sectores de actividades o por categoras,
o por tamaos e incluso por regiones. Cada uno de stos segmentos tiene sus
caractersticas propias.

Es muy difcil predecir los acontecimientos que se producirn en el entorno


organizacional en un corto plazo y ms an en el largo plazo. Como factores externos
se pueden considerar tambin las tendencias del mercado laboral del mundo.

a) Econmicas, Sociales, Polticas y Legales.


Los desafos de carcter econmico, social, poltico y legal son la forma ms sencilla
de prediccin, pero muy pocas veces se hacen perfectamente claras sus influencias.
Por ejemplo, no es fcil evaluar el efecto de algunas medidas legales sobre el
mercado de trabajo.

b) Avances y Cambios Tecnolgicos.


Los cambios tecnolgicos son de difcil prediccin y evaluacin, muchas veces la
planeacin de los recursos humanos se modifica debido a la introduccin de nueva
tecnologa, en algunos casos esto puede significar la eliminacin de varios puestos de
trabajo, o bien, implicar la creacin de nuevos puestos.

c) Competencia.
La competencia constituye otro de los retos externos que afecta la demanda de
recursos humanos en una organizacin. La competencia entre empresas dentro de un
mismo rea de mercado, pude originar que la tasa de crecimiento del personal exceda
bastante a la tasa de crecimiento vegetativo del personal.

d) Gran Reduccin del Empleo Industrial.


- Mayor produccin industrial con menos personas
- Oferta de empleo en expansin en el sector de servicios
- Migracin del empleo industrial hacia el empleo terciario

26
e) Satisfaccin General del Empleo.
- El trabajo industrial es cada vez ms intelectual y menos muscular
- Advenimiento de la tecnologa informtica a la industria
- Mayor automatizacin de los procesos industriales

f) El Conocimiento como Recurso ms Importante.


- El capital financiero es importante, pero es mucho ms importante el conocimiento
de cmo invertirlo y hacerlo rentable.
- El conocimiento es novedad, innovacin, creatividad y la piedra angular del cambio.

g) Tendencia Creciente a la Globalizacin.


- Globalizacin de la economa y creacin de la aldea global
- Globalizacin del mercado laboral: cada vez ms mundial y cada vez menos regional
y local.

Para cerciorarse de qu comprende las actuales circunstancias especficas en un


grupo o mercado laboral determinado, el encargado del reclutamiento debe tener en
cuenta:

Indicadores econmicos, tales como: Tasa de desempleo en el rea,


condiciones del sector al cual pertenece la empresa, abundancia o escasez en la
oferta de personal, legislacin laboral vigente.
Actividades de reclutamiento de otras empresas: Para conocer las estrategias
bsicas que emplea la competencia.
Ventas actuales de la compaa y del sector. Metas fijadas y proyectos de
expansin.

5.6.3.2. Decisiones de la Organizacin.

Las principales decisiones de la direccin inciden en la demanda de recursos


humanos. El plan estratgico de la organizacin es la decisin ms significativa. Por
medio de este plan se fijan los objetivos a largo plazo de la empresa, como la
obtencin de tasas de crecimiento, el desarrollo de nuevos productos, mercados o
servicios. Estos objetivos determinan el nmero de empleados que sern necesarios
en el futuro, as como las caractersticas que deben tener.

a) Estrategia de la Empresa.
Para alcanzar los objetivos a largo plazo determinados en el plan estratgico de la
empresa, los especialistas de recursos humanos desarrollan planes que coinciden con

27
el plan estratgico organizacional. A corto plazo, estos planes estratgicos se hacen
operativos en forma de presupuestos.

b) Pronstico de Ventas y Produccin.


Son menos exactos que los presupuestos, pero pueden proporcionar informes ms
rpidos sobre cambios a corto plazo en la demanda de recurso humanos.

c) Nuevos Proyectos.
Los nuevos proyectos se reflejan en la demanda cambiante de recursos humanos.
Cuando en una empresa se generan internamente nuevas operaciones, el tiempo
necesario para poner en marcha todo el proyecto puede ser suficiente para que se
desarrollen planes a corto y largo plazo. Cuando la nueva operacin se origina por la
fusin o la adquisicin de una empresa, es necesario revisar inmediatamente las
demandas de recursos humanos, lo que puede originar una nueva organizacin y
nuevos diseos de puestos. Una reorganizacin as puede alterar radicalmente las
necesidades de recursos humanos, el nuevo diseo de puestos hacen que se varen
las calificaciones que son necesarias para los nuevos empleados.

d) Procesos, Productos y Lneas de Produccin.


Las necesidades de personal son una variable dependiente de la demanda estimada
del producto o del servicio. La relacin entre las dos variables -nmero de personas y
demanda del producto o servicio- est influida por variaciones en la productividad, la
tecnologa, la disponibilidad de recursos financieros internos o externos y la
disponibilidad de personas en la organizacin.

e) Polticas de la Empresa.
En ocasiones, las polticas que fije la empresa pueden ser limitantes considerables de
las actividades de reclutamiento. Las polticas de las compaas que afectan el
proceso generalmente son:

POLTICAS DE PROMOCION INTERNA, que fijan opcin preferencial a los


empleados actuales para llegar a determinados cargos, con lo cual las empresas
mantienen un inventario actualizado de conocimientos y habilidades, y permite un
buen clima laboral. Sin embargo puede llegar a limitar el ingreso de personas con
ideas y perspectivas nuevas.

POLTICAS DE COMPENSACIN. Las polticas salariales son en ocasiones


determinantes para efectuar una efectiva actividad de reclutamiento, ya que permite
acceder al mercado laboral de una forma atractiva, o por el contrario limitar opciones.

POLTICAS REFERENTES A LOS SISTEMAS DE CONTRATACION. Las empresas


definen contratos a termino fijo, indefinido, por obra ejecutada o destajo, etc. Adems,
pueden optar por subcontratar tareas o recurrir a empleos temporales.

POLTICAS DE CONTRATACION INTERNACIONAL. Corresponde a determinaciones


propias de las legislaciones de cada pas, referentes a la vinculacin de personal
extranjero.

PRONSTICOS DE VENTAS Y METAS DE LA COMPAA. Las polticas de


reclutamiento deben reflejar las variaciones entre las ventas reales y las previstas por
la compaa.

PRESUPUESTOS, RELACIONADOS CON LOS COSTOS DE RECLUTAMIENTO Y


VINCULACIN. El costo de identificar y atraer candidatos puede en ocasiones ser
considerable para la organizacin.

28
REQUERIMIENTOS DE LOS CARGOS. Qu es lo que realmente requiere cada
cargo? Qu expectativas pueden tener los futuros candidatos? Cules son las
responsabilidades de puesto que se intenta llenar?

AMBIENTE LABORAL O CLIMA ORGANIZACIONAL. Tambin cuenta la imagen que


vende la empresa como una entidad donde es agradable trabajar, con incentivos y
ventajas que le diferencien en el mercado laboral. Importantes son los programas de
capacitacin, servicios generales al personal, etc.

5.6.3.3. Cambios en la Fuerza de Trabajo.

La demanda de recursos humanos experimenta variaciones debido a factores tales


como rotaciones, jubilaciones, renuncias, despidos, muertes y permisos.

a) Rotacin.
La rotacin de personal o desgaste de la fuerza de trabajo, es una medida de la
cantidad de retirados durante un determinado perodo.
La frmula utilizada es el ndice de rotacin de la fuerza de trabajo:

Las cifras de desgaste deben analizarse con el fin de proyectar las prdidas futuras y
los requerimientos. Debe hacerse un seguimiento en las tendencias para detectar
cualquier cambio positivo o negativo en la tasa que mide a los empleados que dejan la
empresa. Las razones de retiro, pueden obtenerse mediante entrevistas, luego
registrarse y finalmente analizar dnde pueden tomarse medidas para reducir el
desgaste.

29
No existen parmetros fijos sobre qu niveles de desgaste son aceptables. Todo
depende de las circunstancias, especialmente del tipo de personas empleadas.
Se puede considerar como un desgaste normal entre el 10% y el 15% al ao.
Es importante considerar la incidencia de la rotacin en otras reas u ocupaciones
particulares de la empresa.

b) Jubilaciones, Renuncias, Despidos, Muerte, Permisos.


Cuando estos fenmenos incluyen nmeros considerables de empleados, la
experiencia que se ha obtenido dentro de la organizacin en ocasiones anteriores
puede servir como indicador para tomar acciones que deben emprenderse, teniendo
en cuenta, sin embargo, la aparicin de factores que pudieran sugerir la conveniencia
de cambiar las prcticas del pasado.

5.6.4. Proyeccin de Demanda Pronstico20.

Un componente fundamental de la planeacin de recursos humanos es el pronstico


de la cantidad y tipo de personas necesarias para cumplir con los objetivos de la
organizacin, la estimacin de las necesidades futuras de la organizacin en cuanto a
los recursos humanos de acuerdo a los planes empresariales estratgicos y las
proyecciones de futuros niveles de actividad. Estas necesidades se expresan tanto en
el nmero de personas como en capacidades y experiencia requeridas. Ya hemos
visto cuando hablamos e Causas de la Demanda que varios factores organizacionales
pueden influir en la demanda de recursos humanos al igual que los factores externos
como los ciclos econmicos. Debe evaluarse cualquier cambio en el conjunto de
capacidades, o el requerimiento de nuevos tipos de habilidad que surja de los cambios
tecnolgicos o de otra clase que se hayan incorporado en el plan estratgico, de esta
manera pueden realizarse los planes de reclutamiento, capacitacin, reentrenamiento
y desarrollo de los recursos humanos que va a necesitar la organizacin.

Con frecuencia el pronstico es ms un arte que una ciencia y proporciona


aproximaciones inexactas en lugar de resultados absolutos. El entorno siempre
cambiante en que opera una organizacin contribuye a este problema.

20
La demanda a futuro que experimenta una organizacin en el campo de los recursos
humanos es esencial para la planeacin de las polticas de empleo. La oferta del personal dista
mucho de ser ilimitada. Los desafos que determinan esa demanda y los mtodos de anticiparla
merecen un anlisis general.

30
Existen 2 enfoques para el pronstico de recursos humanos: cualitativo y cuantitativo.

5.6.4.1. Enfoque Cuantitativo.

Estos suponen el uso de tcnicas estadsticas o matemticas; son los enfoques que
utilizan los tericos y los profesionales. Por ejemplo, en el anlisis de tendencia se
realiza siguiendo varios pasos:

se elige un factor adecuado de negocios


se traza una tendencia histrica del factor de negocios en relacin con el
nmero de empleados
se calcula la relacin de productividad de los ltimos 5 aos por lo menos
se calcula la demanda de recursos humanos dividiendo el factor de negocios
entre la relacin de productividad

5.6.4.2. Enfoque Cualitativo.

En contraste con los enfoques cuantitativos, los enfoques cualitativos de pronstico


son menos estadsticos, tratan de reconciliar los intereses, capacidades y aspiraciones
de los empleados individuales con las necesidades actuales y futuras de personal de
una organizacin. En organizaciones grandes y pequeas, los especialistas de
recursos humanos quiz dependan de expertos que les ayuden a preparar pronsticos
para anticipar los requerimientos de personal. Los pronsticos ejecutivos son
opiniones de supervisores, jefes de departamento, expertos y otras personas respecto
a las necesidades futuras de empleo de la organizacin.

5.6.5. Anlisis de la Oferta.

Una vez que una organizacin ha pronosticado los requerimientos futuros de personal,
a continuacin debe determinar si dispone de la cantidad suficiente de personas para
cubrir las vacantes esperadas. Es posible aplicar el anlisis de la oferta a las dos
fuentes de reclutamiento: interna y externa.

5.6.5.1. Fuentes Internas.

Un anlisis de la oferta interna se puede comenzar preparando organigramas, o sea


representaciones grficas de todos los puestos en la organizacin, ms el nmero de
personas que los ocupan y los requerimientos futuros de empleo.

CALCULO DE SUMINISTRO INTERNO


Los clculos del suministro interno implican mucho mas que la mera cuenta de numero
de empleados. Como se ilustra, los encargados de la planeacin investigan y clasifican
los recursos humanos presentes a fin de conocer su calificacin.

Inventario Cuadro de situacin


de potencial
Interna
Recursos
Humanos
Necesidades Anlisis del Oferta de Recursos
externas mercado trabajo Humanos
Externas

31
a) Anlisis de R.R.H.H. Existentes por Ocupacin, Nivel de Capacitacin, Posicin y
Tiempo de Servicios.
Se estudian los movimientos en las proporciones, por ejemplo entre operarios y
funcionarios, para tener una gua de las tendencias e indicar dnde los cambios
futuros pueden acarrear problemas de oferta.

b) Anlisis del Desgaste.


Se trata de establecer los ndices de retiros en las diferentes categoras de empleados,
para proyectar los requerimientos de reemplazos futuros. La incidencia de retiros en
las diferentes reas y ocupaciones, y las razones de los mismos. Tambin se debe
tomar en cuenta cualquier medida que se tome con el fin de reducir la prdida de
recursos humanos.

c) Evaluacin de los Cambios en las Condiciones de Trabajo y del Ausentismo.


La cantidad de horas disponibles en el futuro estar afectada por los cambios en el
estndar de horas de trabajo, las polticas sobre horas extras, duracin y
programacin de las vacaciones, los sistemas de turnos, la poltica de retiros y la
poltica de empleos de tiempo parcial. Tambin deben considerarse la reparticin del
trabajo, es decir, que un mismo empleo se reparta entre dos o ms personas, por
turnos (periodos de da y noche).

d) Promociones y Reemplazos.
Las promociones y reemplazos deben basarse en la proyeccin del rendimiento de los
programas de entrenamiento. La proyeccin del rendimiento deber tomar en cuenta
los retiros normales durante el perodo de entrenamiento, de esta forma, considerar el
grado de aprendizaje para poder estimular al personal a quedarse en diferentes reas
de trabajo a las que hasta ahora se haba desempeado.

5.6.5.1. Fuentes Externas.

Cuando una organizacin carece de oferta interna de empleados para promociones, o


bien, cuando cubre posiciones de nivel bsico, los gerentes deben considerar la oferta
externa de trabajo.

Nicaragua: Tasa de Empleos

Conceptos 1998 1999 2000 2001 2002 2003 p/

Tasa de desempleo (% de la PEA) 13.2 10.7 9.8 10.7 10.7 11.7


Nuevos empleos (miles) 71.9 102.4 93.1 60.1 22.6 45.7

p/: Preliminar
FUENTE: Indicadores del BCN

a) Necesidades.
El crecimiento de la organizacin y la eficiencia del departamento de personal
determinan en gran medida la necesidad de recurrir a fuentes externas. El crecimiento
de la organizacin es el factor principal en la creacin de puestos de nivel bsico, en
especial en aquellas empresas que creen en la promocin interna del personal.
El nmero de vacantes en niveles diferentes al bsico depende tambin del apoyo que
el departamento de personal brinde al personal para desarrollar su capacidad. Si no se
alienta al personal a explotar sus capacidades es probable que no se preparen

32
adecuadamente para llenar las vacantes que se presenten. La falta de personal con
potencial para ser promovido refleja una deficiencia grave en cualquier empresa.

b) Mercado de Trabajo.
El xito est en la localizacin de nuevos empleados del mercado de trabajo, pero
tambin de la habilidad de los especialistas en personal para llevar a cabo esta
importante tarea. Cuando las tasas de desempleo son altas, an as resulta difcil
encontrar el personal idneo para ciertas ocupaciones.
Por lo general el desempleo de profesionales es mucho menor que el presentado en
relacin con las reas tcnicas, aunque algunas de ellas son significativamente
menores, es por ello que no es fcil localizar a las personas correctas para un cargo
especfico.

Las necesidades de personal pueden satisfacerse, independientemente de las tasas


desempleo, atrayendo a la empresa empleados de otras empresas.
A largo plazo, el dinamismo de la comunidad en la que se trabaja y las tendencias
demogrficas son elementos definitivos en los mercados laborales. Este dinamismo
puede presentarse en hechos que afectan profundamente le futuro de una
organizacin.

c) Factores Demogrficos.
Los factores demogrficos son un elemento que a largo plazo afecta la oferta de
trabajo. Para aquellas empresas que preparan planes a largo plazo, estas tendencias
son predecibles.
Los indicadores demogrficos de la mano de obra, que son perfiles estadsticos de las
caractersticas y la composicin de la poblacin activa adulta, constituyen una valiosa
ayuda para la planeacin de recursos humanos, ya que permiten a los directivos
anticiparse y adaptarse a los excedentes o a la insuficiencia de individuos con la
calificacin adecuada.
Gracias a los indicadores demogrficos de la poblacin en general, los mandos
conocen por anticipado los valores y motivos de sus futuros empleados.
Los cambios demogrficos han tendido una gran repercusin en los cambios dentro de
la organizacin, donde se tiene un activo humano cada vez ms diverso:

Las mujeres continan incorporndose a la poblacin activa en nmero s


crecientes.
Hay un desfase importante entre el currculum acadmico de los trabajadores y
las exigencias ocupacionales. (principalmente en capacitacin profesional)
El activo humano est envejeciendo.

5.7. Identificacin de Brechas y reas Crticas .

Una vez realizados los anlisis externo e interno, y determinadas las reas crticas,
fortalezas y debilidades de la organizacin y las oportunidades y amenazas del
ambiente externo, y las brechas entre lo proyectado y lo real, se fijan las metas de
recursos humanos, por ejemplo que se necesita para atender los cambios tecnolgicos
importantes, necesidades de capacitacin, el exceso de personal, el alto ndice de
rotacin, retiros o jubilaciones, etc.

5.8. Eleccin de la Estrategia.

Una vez evaluadas la oferta y la demanda de los recursos humanos es posible que se
requiera proceder a efectuar algunos ajustes. Cuando la oferta interna de empleo
excede la demanda de la empresa, existe exceso en la oferta de recursos humanos.

33
La mayor parte de las organizaciones responde a este problema con el congelamiento
de contrataciones, impidiendo que el departamento de personal llene las vacantes
disponibles mediante contrataciones externas, procedindose a una poltica de
reubicaciones. El proceso normal de abandono de la empresa por enfermedades,
jubilaciones, etc., corrigen estos problemas.

Si la oferta interna no puede llenar las vacantes que hay en la organizacin, existe
insuficiencia en la oferta de recursos humanos.

En cuanto a las acciones a corto plazo, estas son ms flexibles puesto que se recurren
a los recursos externos para localizar nuevos empleados.
A largo plazo, los planes tambin pueden ser flexibles conduciendo a los empleados a
que se desarrollen el conocimiento, la experiencia y las habilidades que permitan su
promocin a travs de la capacitacin.

Es de acuerdo a estos ajustes, segn el caso que se presente, que la organizacin


debe escoger aquella estrategia que sea ms efectiva con relacin a la planeacin de
los recursos humanos, pues el plan de recursos humanos es la pieza fundamental del
sistema de informacin de recursos humanos de la organizacin.

Existen diferentes estrategias que se pueden adoptar cuando se gestionan


estratgicamente los recursos humanos, estas son:

5.8.1. Estrategias de Afectacin.


Se incluyen en esta, los procesos de reclutamiento, seleccin, contratacin y
desafectacin.

1. Estrategia de Reclutamiento Interno o Seleccin: Cuando el puesto vacante se


cubre mediante los recursos disponibles en la organizacin. Produce cambios
horizontales y verticales en la organizacin. Es motivador para el personal
porque implica procesos de rotacin y promocin e implica menor costo.
2. Estrategia de Reclutamiento Externo: Cuando las necesidades de recursos
humanos se satisfacen acudiendo al mercado externo de trabajo ya sea por
insuficiencia de personal interno para cubrir el puesto o por que los costos de
acudir al mercado externo son menores.
3. Estrategia de Contrataciones Fijas o Eventuales: Cuando se incorpora personal
eventual mediante contratos fijos y de duracin determinada. Principalmente
cuando la produccin es variable y temporal, lo que hace necesario contratar
personal solamente para las pocas pico, por ejemplo poca navidea.

5.8.2. Estrategias de Compensacin.


Llamadas tambin de retribucin, y se refieren principalmente a la compensacin
monetaria por el trabajo. Las diferentes opciones al respecto muestran las polticas
salariales de la empresa respecto a sus competidores.

Estrategia de Liderazgo: Cuando la empresa decide tener los mayores niveles


de salario respecto a la competencia. Puede ser lder en el sector de la
industria, en el mbito local o regional, en todas las categoras o solamente en
aquellas que considere relevantes. Esta estrategia tiene consecuencias
importantes respecto a la adquisicin y retencin del personal.
Estrategia de Retribuciones Mnimas: Completamente contraria a la anterior. La
retribucin tiene los niveles ms bajos del mercado. Puede utilizarse cuando
se busca disminucin de costos por contraccin de la demanda o porque la
calidad del producto o servicio no sea un factor relevante y el personal tenga
un papel secundario.

34
Estrategia de Seguimiento de Mercado: Se retribuye a los empleados en
funcin del promedio del mercado. Esta estrategia no genera grandes
rotaciones de personal.
Estrategia Mecanicista: La compensacin es uniforme en todos los niveles de
la organizacin y se basa en el puesto de trabajo y no en el individuo.
Estrategia Orgnica: Opuesta a la anterior y donde la retribucin se basa
principalmente en el individuo, es muy subjetiva.

5.8.3. Estrategias de Formacin.


Dependiendo de la estrategia general, que puede requerir en unos casos innovacin y
creatividad y en otros conocimientos especficos, son dos las estrategias que podemos
adoptar dependiendo de la organizacin, del sector de competencia y de la actividad
del puesto.

Estrategia de Formacin Especifica: Cuando el dominio de un rea o sector de


actividad es prioritario para la competitividad de la organizacin se buscan
conocimientos y habilidades especficas.
Estrategia de Formacin Polivalente: Cuando la variabilidad y adaptacin a los
cambios es un factor importante en la competitividad de la empresa, donde se necesita
gente multiuso y de fcil adaptabilidad.

5.8.4. Estrategias de Valoracin.


Se refiere a la valoracin del personal y como se realiza la evaluacin del desempeo.

o Estrategia Basada en el Comportamiento: Se valoran actitudes, grado de


integracin, cooperacin y participacin. Muy subjetiva.
o Estrategia Basada en Resultados: Se miden resultados. Es objetiva y de fcil
aplicacin.
o Estrategia Mixta: Es una combinacin de las dos anteriores.

5.9. Formulacin de Planes de Accin de Recursos Humanos.


En Funcin de las Estrategias Seleccionadas y dependiendo de las circunstancias, los
principales planes que debe adoptar la empresa en el caso de los recursos humanos
son:

5.9.1. El Plan de Reclutamiento.

El cual establecer:

Las cantidades y los tipos de personas requeridos y cundo se van a necesitar.


Todo problema especial de oferta y la forma en que ha de manejarse el
programa de reclutamiento.

Determinacin
Rapidez de la necesidades de
tcnica personal Localizacin de
fuentes externas de
mano de obra
Aspectos a considerar en
Determinacin del la eleccin de las tcnicas
coste de la tcnica de reclutamiento
de reclutamiento Determinacin trabajo
y exigencias a
Determinacin ocupantes
fecha de inicio de
proceso

35
5.9.2. El Plan de Desarrollo de Recursos Humanos.
El cual mostrar:

La cantidad de Capacitadores o de aprendices requeridos y el programa para


reclutarlos o entrenarlos.
La cantidad de empleados que necesitan entrenamiento o reentrenamiento, y
el programa de entrenamiento.
Los nuevos cursos que se van a desarrollar o los cambios que se van a
introducir en los existentes.

5.9.3. El Plan de Retencin.


El cual describir las acciones requeridas para reducir la prdida evitable de personal,
en los siguientes frentes:

Problemas salariales: incremento de los niveles salariales para que sean


competitivos: mejoramiento de las estructuras salariales para eliminar
desigualdades; cambios en los sistemas de pagos para reducir las grandes
fluctuaciones; introduccin de procedimientos para relacionar ms
explcitamente la remuneracin con el esfuerzo o el desempeo;
Empleados que se retiran para avanzar en su carrera: oferta de mejores
oportunidades de carrera asegurndose de que los empleados sean
conscientes de ellas; extensin de las oportunidades de entrenamiento;
adopcin y puesta en prctica de polticas de promocin desde adentro e
introduccin de procedimientos de promocin ms sistemticos y equitativos;
seleccin deliberada de empleados que probablemente no aspiren a ascender
mucho ms arriba de su cargo inicial;
Empleados que se van debido a conflictos: introduccin de procedimientos ms
efectivos de consulta, participacin y manejo de las quejas; mejoramiento de
las comunicaciones por medios tales como la instruccin de equipos,
empleando las tcnicas de solucin de conflictos y creacin de equipos que se
usan en programas de desarrollo organizacional; reorganizacin del trabajo y
de la disposicin de las oficinas o de los talleres para aumentar la cohesin del
grupo: educacin y entrenamiento de la gerencia en mtodos para mejorar sus
relaciones con los empleados;
La crisis de induccin21: mejorar los procedimientos de reclutamiento y
seleccin para asegurar que los requerimientos del trabajo sean especificados

21
Induccin Es el proceso de integracin a los nuevos empleados, a travs del cual se
comienza la Socializacin de los miembros de las organizaciones.

Existen tres razones que justifican el nerviosismo que se presenta los primeros das de
integracin a la Organizacin. Estas razones son:

Todas las situaciones nuevas representan un cambio, y cuanto ms diferentes sean las
nuevas cosas, ms cambios e incertidumbres tienen que enfrentar los nuevos
integrantes de las organizaciones.
Los nuevos integrantes de las organizaciones con frecuencia tienen expectativas muy
poco realistas sobre sus nuevos puestos de trabajos y normalmente quedan
impactados por la realidad de obtener menos de lo que haba negociado.
La primera sorpresa que surge con frecuencia cuando no se cumplen las expectativas
sobre el trabajo, son cuando las expectativas poco realistas referentes al reto que
implica el trabajo se contraponen con un puesto que no exige mucho.

La induccin a los empleados est dirigida a minimizar este tipo de problemas. El propsito de
este proceso es esencialmente integrar a los nuevos empleados a la Organizacin, dndoles la
informacin bsica que necesitan sobre la misma.

36
con exactitud y que las personas seleccionadas concuerden con la
especificacin; asegurar que a los candidatos se les d una visin realista del
empleo, el salario y las condiciones de trabajo: desarrollar mejores programas
de induccin y entrenamiento inicial;
Escasez de fuerza laboral: mejorar el reclutamiento. la seleccin y el
entrenamiento del personal requerido; introducir mejores mtodos de
planeacin y programacin del trabajo para suavizar los recargos;
Cambios en los requerimientos laborales: asegurar que los procedimientos de
seleccin y promocin hagan concordar las capacidades de los individuos con
las exigencias del puesto; dar el entrenamiento o los perodos de ajuste
adecuados cuando cambien las condiciones de trabajo; adaptar los sistemas
de pago coherentes con las estrategias a adoptarse;
Prdidas de empleados nuevos inestables: tener ms cuidado para evitar el
reclutamiento de individuos inestables, analizando las caractersticas de los
aspirantes que puedan generar inestabilidad y empleando este anlisis para
filtrar los resultados.

5.9.4. El Plan de Redesarrollo.


El cual establecer los programas de transferencia o reentrenamiento de los
empleados existentes.

5.9.5. El Plan de Manejo de los Excesos de Personal.


El cual indicar:

La medida en que el desgaste natural puede absorber los excesos de personal,


que obviamente es el mtodo ms deseable;
quin, dnde y cundo va a sobrar;
las posibilidades de estimular el retiro voluntario y los alicientes que es
necesario ofrecer;
los planes de reeducacin o reentrenamiento, en caso de que el plan de
redesarrollo no haya cubierto esto;
los pasos que debern darse para ayudar al personal excedente a encontrar
nuevo empleo;
la poltica para declarar los despidos y para pagar indemnizaciones;
el programa de consulta con los sindicatos o las asociaciones de empleados y
para informar a los afectados.

5.10. Presupuestacin de los Recursos Humanos.

Los planes de fuerza de trabajo deben constituir la base para asegurar que se consiga
lo que se quiere en materia de personal y poder anticiparse, en lugar de tener que
reaccionar simplemente a los problemas de exceso o dficit. Pero la preocupacin por
los recursos humanos no se limita a conseguir y retener personal, sino que se extiende
a la necesidad de controlar que se emplee de tal manera que conduzca a incrementar
la productividad y evitar el desperdicio o el exceso de trabajadores en una misma
ocupacin.

El presupuesto bsico es un enunciado cuantitativo del nmero de empleados


requerido de acuerdo con niveles de produccin y actividad presupuestados. Este
enunciado cuantitativo se traduce en un presupuesto de costos, que es producto del
nmero de personas empleadas y su remuneracin durante el ao fiscal.
Los mtodos empleados para preparar el presupuesto son similares a los utilizados
para producir los planes de recursos humanos, o sea: juicio de la gerencia, anlisis de
la tendencia de las proporciones, estudio del trabajo (el mejor, siempre que sea

37
factible) o los modelos matemticos. A continuacin se trata la manera de abordar el
presupuesto para las diferentes categoras de personal.

5.10.1. Requerimientos de Mano de Obra Directa.


Cuando existe un estimado de ventas o un programa de produccin detallado, la
cantidad de mano de obra directa depender del volumen de produccin
presupuestado en cada centro de costos, traducido de unidades de producto a horas
planeadas, mediante la aplicacin del estndar de horas por unidad, cuando se tiene.
Si no se puede contar con un clculo del estndar de horas, es necesario adoptar un
mtodo ms subjetivo y menos deseable, basado en la experiencia pasada y en el
juicio crtico. Si hay un programa de incentivo que est operando, la proyeccin debe
tener en cuenta los niveles de desempeo previstos; as mismo, debe dar margen para
ausentismo y enfermedad.

5.10.2. Requerimientos de Horas Mquina u Horas Proceso.


Si el ritmo de su produccin est determinado por mquinas o procesos, primero
tendr que calcular las horas mquina o proceso correspondientes a la cada rea de
produccin presupuestada. Si puede acometerse produccin extra prescindiendo de
las mquinas o de la capacidad de la lnea de produccin, los estndares actuales de
trabajo directo indicarn cuntos trabajadores extras se van a necesitar. De todos
modos. uno debe someter esos estndares a un cuidadoso examen para ver si
pueden elevarse. Caso en el cual la decisin siempre depender de que se logre
persuadir al sindicato de aceptar el cambio, cosa que no sera muy fcil. Si se necesita
capacidad extra, deben evaluarse las formas alternativas de cumplir las metas de
produccin: por ejemplo, horas extras, turnos adicionales, trabajo nocturno,
subcontratacin. Los costos de estas alternativas deben evaluarse con respecto al
costo de invertir en una nueva planta o en una nueva lnea de produccin, y al retomo
que esa inversin producira.

5.10.3. Mano de Obra Indirecta.


La mano de obra indirecta de un departamento de produccin, que usualmente se
incluye en el presupuesto de gastos directos del mismo, tiende a variar con la
produccin total del departamento y no con la de los centros de costos particulares
que haya en l. La fuerza laboral indirecta es difcil de medir y generalmente no se
cuenta con estndares de trabajo. Es ms, los quehaceres de los trabajadores
indirectos a menudo son impredecibles o irregulares. En consecuencia., suele
asignrsele a un departamento un determinado nmero de ese tipo de trabajadores,
dejando en manos del gerente de ese departamento y de su supervisor la
responsabilidad de mantenerlos totalmente ocupados. Esto es evidentemente
indeseable.

5.10.4. Personal de Oficina.


El exceso de personal en las oficinas es cosa corriente. Los consultores gerenciales
que se especializan en la medicin del trabajo de oficina casi pueden garantizar que
es posible reducir este tipo de personal en un 15% ms, sin que se afecte el
rendimiento ni la calidad. Las razones de esto son bastante obvias e incluyen:

Falta de estndares en los cuales basar las proyecciones de recursos


humanos.
Contratacin de personal para atender los recargos de trabajo en lugar de
tomar medidas para eliminarlos o bien para responder a ellos con trabajo
adicional por medios distintos al de contratar funcionarios adicionales.
Sistemas de documentacin descoordinados que conducen a la duplicacin de
trabajo. Procedimientos intiles o ineficientes. Supervisin inefectiva. Personal
mal entrenado.

38
Estos problemas son suficientemente comunes en la mayora de las organizaciones,
como para alertarlo a uno de la necesidad de tener mayor cuidado de exigir
justificaciones para los niveles existentes de oficinistas, as como las razones para
querer ms.

5.10.5. Personal de Gerencia y Profesional.


Esta es el rea donde es ms difcil producir presupuestos satisfactorios. Es un ajunto
que depende muchsimo del juicio crtico, especialmente en los departamentos
tcnicos y financieros. El anlisis de tendencia de las proporciones rara vez resulta til.
El exceso de personal puede darse por cualquiera de las razones mencionadas con
respecto a los oficinistas, y por otra serie de factores:

Definiciones imprecisas del objetivo por alcanzar por rea funcional, departamento o
individuo.
Estructuras organizacionales deficientes que crean demasiados niveles intermedios
de gerencia y supervisin, cada uno de los cuales genera sus propios
requerimientos de personal adicional, as como trabajo de produccin para otros.
La multiplicacin de departamentos recargados de personal en la sede principal,
que tambin tienden a crear trabajo innecesario para ellos mismos y para otros.
La tendencia de algunos gerentes a construir imperios, bien sea por la conviccin
genuina, aunque errnea, de que su funcin necesita expandirse, o como medio
para acrecentar su propio prestigio.

Estas tendencias slo pueden controlarse sometiendo cada cargo gerencial y cada
actividad de respaldo o servicio a un examen riguroso, para asegurar, no slo que el
personal adicional sea plenamente justificado, sino tambin que la existencia
permanente de la estructura actual, e incluso la propia rea funcional sea necesaria.
No existe un mtodo fcil de lograr tal cosa: todo lo que uno puede hacer es preguntar
sobre lo que se hace, por qu se hace, qu resultados se logran y en qu contribuye la
actividad a la organizacin. Finalmente, debe preguntar si el trabajo podra hacerse de
otra forma, con menos gente, por medio de otro departamento, o definitivamente no,
sin que se produzcan efectos negativos para la compaa.

5.10.6. Conversin de las Proyecciones Presupuestarias en Programas de Empleo.


El presupuesto de recursos humanos no debe ser simplemente un mecanismo que le
permita a uno controlar la cantidad de personas que se empleen. Tambin debe
proporcionarle informacin esencial para la planeacin del reclutamiento o la
preparacin de programas para reducir la cantidad de trabajadores.

Los planes de reclutamiento deben tener como fin minimizar los costos de enganche
de personal y, as mismo, conseguirlo en la cantidad y calidad requeridas. Los
anuncios pueden programarse para aprovechar tarifas de descuento, y puede hacerse
el esfuerzo de eliminar los recargos de trabajo en el programa para evitar incrementar
los costos de dotar de recursos humanos al departamento de personal.

Los planes para reducir el personal deben hacerse con la mayor anticipacin posible,
de tal manera que puedan congelarse los reclutamientos y la reduccin se logre por
desgaste natural.

39
6. SNTESIS DEL PROCESO DE PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS

Como se puede observar en la figura, se muestra la relacin entre la planeacin de la


organizacin y la de recursos humanos. Los factores ambientales e histricos influyen
en los objetivos organizacionales. Entre ellos se tienen variables como la economa,
los tipos de inters, la competencia, la disponibilidad de mano de obra y la tecnologa.

Una vez que los objetivos de la organizacin han sido establecidos, estos se expresan
en trminos de objetivos de las divisiones y de los departamentos. Los distintos
directivos determinan los recursos humanos necesarios para atender a sus objetivos
respectivos. El departamento de recursos humanos concilia estas diferentes
demandas y determina la demanda adicional (neta) de recursos humanos basndose

40
en la informacin presentada por las diferentes unidades organizativas de acuerdo a
los recursos disponibles y de los cambios previstos.

Si la demanda neta es positiva, la organizacin recurre al reclutamiento, seleccin,


formacin y desarrollo.
Si la demanda neta es negativa, el departamento de recursos humanos procede a los
ajustes convenientes a travs del desgaste natural o de las suspensiones de
contratos, extinciones de contratos, jubilaciones anticipadas o abandonos voluntarios.
Segn van producindose estos cambios, deben reflejarse en el inventario de
habilidades. La planeacin de recursos humanos es un proceso continuo que ha de
evaluarse a medida que cambian las circunstancias.

7. TCNICAS Y HERRAMIENTAS DE PREDICCIN DE R.R.H.H.

La previsin de las necesidades de recursos humanos de la organizacin puede


hacerse aplicando varios mtodos, unos simples y otros complejos. Pero ni siquiera
las tcnicas ms complejas son totalmente precisas. Independientemente del mtodo
utilizado, las previsiones representan aproximaciones y no deben considerarse como
valores absolutos.

Los mtodos utilizados pueden ser de carcter estimativo (por ejemplo: mtodo de
estimaciones de la gerencia y mtodo Delphi) o de base matemtica.

Los mtodos matemticos son de carcter estadstico o de modelizacin.

TCNICAS PARA PRONOSTICAR LAS NECESIDADES DE RECURSOS


HUMANOS

- Decisiones informales.
Basadas en la experiencia - Investigacin formal a cargo de expertos
- Tcnica Delphi
- Anlisis de Capacidades / Experiencia.

- Extrapolacin
Basadas en la tendencia - Indexacin
- Anlisis estadsticos.
- Necesidades Futuras

- Anlisis de presupuesto y planeacin


Basadas en otros factores - Anlisis de nuevas planeaciones
- Modelos de computadoras

41
Grados de Complejidad en el Pronstico de las Necesidades de Recursos
Humanos.
ETAPA 1 ETAPA 2 ETAPA 3 ETAPA 4
Los gerentes establecen El proceso anual de Empleo de anlisis por Modelos de computa- dora
sus planes y objetivos y el planeacin de presupuesto computadora, examen de para procesa- miento en
nmero de personas que incluye las necesidades de causas de los problemas, lnea y simulacin de
necesitan a corto plazo. recursos humanos. anlisis de las tendencias necesidades, flujo de
Procedimientos muy Se especifica en la medida futuras sobre oferta de personal y costo de apoyo
informales y subjetivos. de lo posible el nmero de trabajo. en un proceso continuo de
personas y sus Empleo de computadoras actualizacin y proyeccin
caractersticas. para relevar a los gerentes de necesidades, planes de
Identificacin de los de tareas rutinarias de contratacin, oportunidades
problemas que requieren pronstico (como vacantes profesionales y
accin individual o general. o tasa de rotacin). programacin de planes
acordes con esta
informacin.
Suministro de informacin
ptima para sustentar
decisiones gerenciales.
Intercambio de datos con
otras compaas y con
entidades oficiales,
encuestas, regionales
(como datos sobre salarios,
empleo, etc.).

7.1. Tcnicas Basadas en la Experiencia.

Estas tcnicas se apoyan en el juicio de las personas con conocimiento y visin


amplios principalmente sobre las futuras necesidades de recursos humanos. Puesto
que la mayora de las decisiones acerca del empleo son formuladas por los gerentes
de lnea, las personas a cargo deben planear los recursos de personal mediante un
diseo que les permitan conocer las necesidades de estos gerentes.
En la mayora de las organizaciones pequeas, es el director o gerente de personal
quienes conocen toda la informacin que se necesita. En organizaciones mucho ms
grandes, el mtodo ms sencillo consiste en la consulta directa a los gerentes.

7.1.1. Estimaciones de la Gerencia.


Son los propios gerentes los que realizan estimaciones de las necesidades futuras de
personal, basndose principalmente en la experiencia. Estas estimaciones pueden
proceder de la alta gerencia y comunicarse a los niveles inferiores, o bien de directivos
de menor rango que las comunican a sus superiores para su revisin, o una
combinacin de ambas modalidades.
Esto simplemente significa sentarse a pensar en los desarrollos y en las cargas de
trabajo futuros y decidir cuantas y qu clase personas necesita. El juicio puede
basarse en reglas elementales de la relacin entre los niveles de actividad y el
requerimiento de personal, adems de una evaluacin general del impacto de los
desarrollos tecnolgicos y de otras clases en las necesidades de los recursos
humanos. Este es esencialmente un trabajo de adivinacin.

7.1.2. Tcnica Delphi.


En esta tcnica se constituye un panel de expertos y se pide a cada uno de los
miembros que haga una estimacin independiente de la demanda futura, junto con los
correspondientes supuestos.
Posteriormente, un intermediario presenta las estimaciones y supuestos de cada
experto a los dems y les permite revisan sus posiciones si lo desean. Este proceso
contina hasta que se alcanza el consenso.

42
Los clculos de los grupos de expertos y gerentes de lnea son analizados mediante la
intermediacin del departamento gerencia de recursos humanos, quienes resumen las
respuestas para ser expuestas a los gerentes y as obtener una retroalimentacin
Pueden presentarse opiniones contrarias y peticiones contradictorias, al repetirse este
procedimiento (por lo menos tres veces) se suele encontrar que la opinin de los
gerentes tiende a coincidir con sus necesidades de personal, a medida que ellos
mismos van percibiendo mejor sus necesidades.

7.1.3. Planificacin Vinculante de la Planilla.


La Planificacin Vinculante de la Planilla (PVP) es un mtodo reciente de planeacin
de recursos humanos, esta dirigido para hacer reflexionar a los directivos y a sus
subordinados sobre la planeacin de los recursos humanos y a conseguir su
participacin en ella. Su ventaja se basa en que ofrecen enfoque sistmico de la
planeacin de recursos humanos. Este mtodo genera tres documentos, que ofrecen
la siguiente informacin:

a. Disponibilidad de empleados y posibilidades de ascenso y colocacin de


cada uno de ellos.
b. Demanda de la organizacin, derivada de los nuevos puestos, de la
rotacin del empleo y de las vacantes previstas.
c. Equilibrio o situacin de la oferta en relacin con la demanda, con
indicacin del nombre, puesto y lugar de todos los empleados disponibles
para ascenso.

7.1.4. Anlisis de Disponibilidades.


Esta es una herramienta para la planeacin de recursos humanos. Se basa en dos
premisas fundamentales:

Una organizacin es vital, desde el punto de vista de los recursos humanos, cuando
cuenta con personas dotadas de alto potencial de ascenso, ahora o en el futuro, y con
reservas identificadas aptas para sustituirlas.

Una organizacin se halla estancada cuando no cuenta con empleados que


puedan ser ascendidos ni se han identificado reservas que sustituyan a los actuales
titulares.

El resultado final del anlisis de disponibilidades es un ndice de vitalidad de la


organizacin (IVO), que puede usarse como medida general de la vitalidad de sus
recursos humanos. Se calcula a partir del nmero de personas adecuadas para ser
ascendidas y del nmero de reservas disponibles.

7.1.5. Anlisis de Capacidades/Experiencia.


Es necesario realizar una cuidadosa evaluacin de los cambios futuros que se deriven
de los planes estratgicos de la empresa, en el conjunto de capacidades y habilidad
actuales, en la medida en que los desarrollo de producto y mercado proyectados y la
introduccin de nueva tecnologa que afecte el tipo de personal necesario. Es
importante revisar todos los aspectos del plan corporativo para evaluar sus
implicaciones en el empleo de recursos humanos.

7.2. Tcnicas Basadas en Tendencias.

7.2.1. Por Necesidades Futuras.


Esta manera de evaluar las cantidades requeridas es ms sistemtica que las
anteriores. Se la hace estudiando las razones existentes entre niveles de actividad y
nmero de empleados o entre las cantidades de dos tipos de empleados, proyectando

43
luego las necesidades futuras en funcin de los cambios en niveles primarios de
actividad o en el nmero de empleados.

Dentro de esta actividad puede determinarse si habr o no aumento de la


productividad que obedezca a nueva tecnologa y mejores mtodos de trabajo. En la
proyeccin debe preverse esa clase de cambios, y cualquier factor que pueda
aumentar la complejidad del trabajo y reducir las cantidades la cantidad de tareas que
pueda manejar una persona. Siempre que sea posible.

7.2.2. Estudio de Trabajo.


La mejor forma de preparar las proyecciones de la demanda es basarlas en el estudio
de trabajo. Esto implica el uso de tcnicas de medicin de trabajo que indiquen en
cuanto tiempo se deber realizar una operacin o grupo de operaciones y obtener el
nmero requerido de trabajadores, dando margen para tiempos de descanso, fatiga,
ausencia y enfermedad. Entonces pueden producirse estndares de trabajo, despus
las cantidades necesarias se calculan aplicando esos estndares a los volmenes de
trabajo proyectados.
Para funciones de oficina, en las que se haya aplicado la medicin del trabajo, es
posible adoptar el mismo mtodo de relacionar los niveles de actividad con el estndar
de horas y derivar una cifra de horas planeadas, para luego hacerse la conversin al
nmero de funcionarios requeridos.
En aquellas reas de la empresa en la que es difcil producir estndares confiables de
trabajo, se pueden desarrollar estndares conceptuales para esas actividades, pero en
su mayora estos no son del todo confiables. La mejor manera de abordar el clculo
para esas funciones es utilizar la proyeccin de la tendencia de las proporciones que
se refiere a la cantidad de trabajadores directos calculada por estndares de medicin
del trabajo.

7.2.3. Extrapolacin.
Mediante esta tcnica se proyectan o prolongan las tendencias del pasado. Por
ejemplo, si el promedio de contratacin de obreros de planta ha sido de 20 obreros
mensuales, la extrapolacin de esa tendencia significar en el futuro una necesidad de
240 obreros en el lapso de un ao.

7.2.4. Indexacin.
Es uno de los mtodos ms tiles para calcular las necesidades futuras de empleo,
haciendo que coincida la tasa de crecimiento o descenso en el empleo con un ndice
determinado. Por ejemplo, uno de los ndices ms utilizados es la relacin de
empleados en las reas de produccin y las cifras de ventas, en efectivo o unidades.
Los mtodos de extrapolacin e indexacin son aproximaciones muy generales y a
corto plazo, puesto que consideran que las demandas permanecern constantes, lo
cual ocurre en muy pocas ocasiones.
Por otra parte, estos mtodos tambin son muy imprecisos en cuanto a las
proyecciones a largo plazo o en organizaciones de grandes dimensiones.

7.2.5. Mtodos Estadsticos.


Los procedimientos estadsticos utilizan datos histricos para proyectar la demanda
futura. Los procesos de modelizacin pueden ofrecer una representacin simplificada
de las demandas de recursos humanos de toda la organizacin.
Alterando los datos de entrada pueden contrastarse las necesidades de recursos
humanos en diferentes escenarios de demanda.
Entre las tcnicas estadsticas de modelizacin utilizadas para la previsin de las
necesidades de recursos humanos., tenemos las siguientes:

44
7.2.5.1. Anlisis de Series Temporales.
Se utilizan niveles histricos de personal (en lugar de indicadores de carga de trabajo)
para proyecta las necesidades futuras de los recursos humanos. Se estudian los
niveles histricos de personal para aislar las variaciones estacionales y cclicas, las
tendencias a largo plazo y los movimientos aleatorios. A continuacin se extrapolan o
proyectan las tendencias a largo plazo utilizando una media mvil, un suavizado
exponencial o la tcnica de regresin.

7.2.5.2. Ratios de Personal.


Se examinan los datos pasados de personal para determinar las relaciones histricas
entre el nmero de empleados en diversos puestos o categoras de puestos. A
continuacin se utiliza el anlisis de regresin o ratios de productividad para proyectar
las necesidades totales o de grupos claves de recursos humanos y se utilizan los
ratios de personal para asignar necesidades totales a diversas categoras de puestos
o para estimar necesidades de grupos no claves.

7.2.5.3. Ratios de Productividad.


Se utilizan datos histricos para examinar los niveles histricos de un ndice de
productividad.

Carga de Trabajo
P = ------------------------
Nmero de Personas

Si se encuentran relaciones constantes o sistemticas, pueden calcularse las


necesidades de recursos humanos dividiendo las cargas previstas de trabajo entre P.

7.2.5.4. Anlisis de Regresin.


Se examinan los niveles histricos de varios indicadores de carga de trabajo, como
ventas, niveles de produccin y valor aadido, para hallar relaciones estadsticas con
los niveles de personal. Cuando se encuentran relaciones suficientemente fuertes, se
obtiene un modelo de regresin (o de regresin mltiple). Los niveles previstos de los
indicadores mantenidos se pasan al modelo resultante y se utilizan para calcular el
nivel asociado de necesidades de recursos humanos.
Los modelos de regresin presentan la ventaja de sensibilidad a los cambios en la
orientacin de la organizacin, lo cual permite identificar la necesidad de reasignar
personal o de modificar los niveles de dotacin. Los modelos de regresin dan buenos
resultados cuando se utilizan con empresas que operan en un entorno estable.

7.3. Tcnicas Basadas en Otros Factores.

7.3.1. Anlisis de Presupuesto y Planeacin.


Las organizaciones que necesitan planeacin de recursos humanos por lo general
elaboran presupuestos detallados y planes a corto y largo plazo.
Un estudio de los presupuestos por departamento revela las autorizaciones
financieras para contratar ms personal o probablemente reducirlo en algunas reas.
Conjuntamente las extrapolaciones de los cambios en la fuerza de trabajo, estos datos
pueden proporcionar clculos a corto plazo. Los clculos a largo plazo pueden
derivarse de los presupuestos a dos, cuatro o cinco aos.

7.3.2. Nuevas Operaciones.


Cuando las operaciones nuevas complican la planeacin de contrataciones, se puede
emplear el anlisis de nuevas operaciones. Este anlisis requiere que se calculen las
necesidades de recursos humanos en comparacin con otras empresas que tienen
operaciones similares.

45
7.3.3. Modelos Computacionales.
Las tcnicas ms avanzadas implican el uso de computadoras, esos modelos son una
serie de frmulas matemticas que emplean simultneamente la extrapolacin, la
indexacin, los resultados de sondeos y encuestas y los clculos en las fuerzas de
trabajo. Su actualizacin debe ser peridica para que la informacin resultante sea
efectiva.

Histricamente, las previsiones estimativas se han utilizado con mayor frecuencia que
las de base matemtica. Son ms sencillas y no suelen requerir anlisis complicados.
Sin embargo, con el creciente uso de ordenadores los mtodos de base matemtica
estn comenzando a ser utilizados con mayor frecuencia.
El grado en que una organizacin ha usado cualquiera de las aplicaciones que le
ofrece un computador, variar de acuerdo con su tamao y complejidad, y con la
importancia que le d a basar las decisiones en informacin precisa y rpidamente
disponible.

Antes de elegir el sistema se requiere un anlisis costo-beneficio. El sistema a


utilizarse deber ser flexible y susceptible a ampliarse.

46
8.- Bibliografa:

A Handbook of Human Resource Management. Kogan Page.


Solving Human & Organizational Problems SHOP1, Julio de 1999. AOTS
Japn
Administracin de Personal y Recursos Humanos. William B. Werter Jr. y
Heith Davis
Todos somos directores de Recursos Humanos. Jean Mary Peretti"
La Administracin en el Mundo de Hoy. Robins
Comportamiento Organizacional. Robins
La Gerencia Integral. Jean Paul Sallenave
Comportamiento de las Organizaciones. Kreitner/Kinicki
Administracin de Recursos Humanos. Sherman, Bohlander, Snell
Administracin de Recursos Humanos. "Idalberto Chiavenato
La Gestin estratgica de los Recursos Humanos. Ramn Valle Cabrera
Administracin. Stoner, Freeman, Gilbert Jr.
Conceptos de Administracin Estratgica. Fred R. Davis
Planeacin Estratgica. Hamermesh
Mintsberg y la Direccin. Minsberg
Administracin. Una pespectiva global. Harold Koontz, Heinz Weithrich
Cmo Triunfar a travs de las Personas. Sheila Cane
Human Motivation, A Key Factor for Management. Yoshio Kondo
Accin Estratgica. Jos Mario lvarez de Novales
Utility analysis for decisions in human resource management. Boudreau, J. W.
Using performance measurement to evaluate strategic human resource
decisions: Kodaks experience with profit sharing" Human Resource
Management. Boudreau, J. W., Bergman, R.L.
The future of human resource management. Bowen D.E., Siehl, C.
Integrating strategic human resources and strategic management. Cappelli, P.,
Singh, H.
Unions, human resource innovations, and organizational outcomes. Advances
in Industrial and Labor relations. Delaney, J.T.
Strategic human resources management and planning. Dyer, L.
Strategic human resource management: An assessment of progress. Human
Resource Management Journal. Miller, P.

47
Factor Humano 11 - enero 2003

Cuadro de Mando:
Aplicacin a la Direccin de RRHH

Aplicacin a la Direccin de Recursos


Humanos
Independientemente de la consolidacin de determinados
indicadores relacionados con la gestin del capital humano en
el cuadro de mando general de la empresa (fundamentalmente
en la perspectiva Personas), es posible aplicar la misma
metodologa de medicin y gestin al propio departamento de
Recursos Humanos. En concreto, las cuatro perspectivas del
modelo agruparan indicadores cuyo objetivo sera medir:

Perspectiva Financiera: si el departamento est gestionando


sus costes de forma eficiente y si, adems, contribuye a los
resultados financieros de la organizacin.
El Cuadro de Mando Integral
Perspectiva Cliente: la satisfaccin de los clientes y usuarios
El modelo tradicional de Cuadro de Mando Integral o Balanced de RR.HH. con los servicios prestados por el rea.
Scorecard desarrollado por Kaplan y Norton mide el grado de
avance de una organizacin hacia el logro de sus objetivos Perspectiva Procesos: la eficiencia en la ejecucin de los
estratgicos mediante su traduccin a indicadores de tipo procesos propios del departamento en trminos de
tctico, agrupados en cuatro perspectivas (Financiera, Cliente, cumplimiento de los planes y actividades previstas e
Procesos y Personas) y con metas definidas. Este enfoque indicadores de calidad asociados a los propios procesos.
pretende ayudar a responder el porqu de aquellas cuestiones
a travs de una visin integral que va ms all del seguimiento Perspectiva Personas: todos los aspectos relacionados con
y control de los indicadores financieros tradicionales. el desarrollo y retencin del talento clave en la organizacin.

Utilizar la estrategia Creacin del Cuadro de Mando


para identificar los
objetivos

1. Estrategia de negocio Utilizar los objetivos


para identificar los
indicadores
2. Objetivos de negocio
Desarrollar los objetivos clave que Utilizar los
Utilizar el grado de contribuyan a lograr la estrategia indicadores para
consecucin de los construir el Cuadro
objetivos para 3.Indicadores de Mando
confirmar la definicin Desarrollar las mtricas que permitan
estrategica seguir el progreso en la consecucin
Utilizar los indicadores de los objetivos
para evaluar el 4. Implantacin
progreso en la i) Disear el Cuadro de Mando;
consecucin de los ii) Capturar la informacin que lo soporta
objetivos de negocio iii) Utilizarlo en la toma de decisiones
Determinar si las metas iv) Promover una cultura de mejora
se estn cumpliendo y continua
si los indicadores
correctos estn siendo
considerados

Explotacin del Cuadro de Mando


Financiera Cliente Dos reflexiones finales
Redimiento Financiero Satisfaccin
Adecuacin al presupuesto, Percepcin global; rotacin no
1) Se puede conseguir lo que se mide... por lo tanto hay que
Costes y ratios de desada; HC asegurarse de que lo que se mide es realmente lo que se
dimensionamiento quiere conseguir.

Proceso Persona Descontando la correcta formulacin de la estrategia y los


Excelencia en los procesos Gestin y Desarrollo objetivos de negocio asociados a dicha estrategia, gran parte
Eficiencia en la ejecucin y Desarrollo de personas,
del xito de la puesta en marcha de sistemas de cuadro de
cumplimiento de la planificacin innovacin y aprendizaje mando reside en una correcta seleccin de los indicadores de
medida, que deberan cumplir las siguientes caractersticas:

El desarrollo y construccin del Cuadro de Mando de la Direccin Compartidos: Las personas harn aquello por lo que son
de Recursos Humanos, igual que en el caso general, toma como medidas y recompensadas. El Cuadro de Mando se puede
punto de partida la estrategia y los objetivos de negocio de la utilizar como instrumento de transmisin de los objetivos a
organizacin de los que se derivan lgicamente, y en cascada, cumplir.
los objetivos del departamento de los que, a su vez, se derivarn
los indicadores y mtricas correspondientes. Simples: Para poder ser comprendidos y comunicados. La
informacin asociada tiene que ser recogida de una forma
fiable y a un coste razonable.
Por qu es importante contar con un
Cuadro de Mando de la Direccin de Significativos: Deben estar ntimamente relacionados con los
objetivos de negocio y, por lo tanto, ser una muestra
Recursos Humanos? significativa de los factores claves de xito para la organizacin.

El departamento de Recursos Humanos es, hoy en da, un Comparables: Deben expresarse de forma objetiva y
proveedor de servicios que: cuantificable.

Se orienta a la satisfaccin de sus clientes y usuarios internos. Controlables: Las personas que son evaluadas mediante estos
Define roles claros y responsabilidades en la relacin de indicadores tienen que tener la posibilidad de controlar y
servicio. actuar de forma correctiva sobre las variables que los
Equilibra los requerimientos de sus clientes con la utilizacin determinan.
eficiente de sus recursos.
2) El Cuadro de Mando Integral se ha convertido en la
De esta forma es posible identificar aquellos indicadores que herramienta ms popular para la gestin del desempeo
permitan medir y gestionar el desempeo del departamento y empresarial ya que:
su grado de avance en el logro de sus objetivos.
Se trata de una herramienta visualmente atractiva y fcil de
entender.
Clientes y Usuarios Ha puesto de relieve la importancia de determinados
indicadores no financieros.
Indicadores
Es altamente adaptable a diferentes entornos de negocio y
de servicio Eficacia organizaciones.
Ayuda a hacer explicita la estrategia de una organizacin.
Servicio al
Cliente
Cuadro de Mando
pero tiene que seguir evolucionando ya que existen muchas
Control
de RR.HH. organizaciones que lo aplican de forma no balanceada,
Gestin poniendo el foco de forma casi exclusiva en los indicadores
Operativa
financieros y de procesos. En estos casos las perspectivas Cliente
Eficiencia
y Personas: i) tienden a ser poco significativas en trminos de
Indicadores
operativos nmero de indicadores, ii) se convierten en un cajn de sastre
para determinados indicadores relacionados con la gestin del
Operativa Interna capital humano y, iii) la informacin asociada no es reportada
con la frecuencia y consistencia requeridas.
ACERCA DEL AUTOR Y COMPILADOR.

Rodolfo Caldera Meja, Nacido en Managua,


Nicaragua. Contador Pblico Autorizado. Con
especializaciones en Planeacin Estratgica,
Organizacin y Mtodos, Costos y Finanzas, Derecho
Bancario y Fiscal, Evaluacin de Impacto Ambiental y
Gerencia de Recursos Humanos. Fundador de
Estrategika-Consultoria, S.A. Consultora especializada
en Formacin de Recursos Humanos.

Estratgika-Consultora, S.A.
Celular 088-12779.
Celular 085-45371.
Apartado Postal CJ-213.
Managua, Nicaragua.

Sitio WEB:
www.estrategika.org

E-mail:
rcaldera71@ibw.com.ni
rcaldera71@hotmail.com.
estrategika_consultoria@hotmail.com

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