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Sirviendo a la Comunidad
EDUCACIN CONTINUA
Planeacin
Estratgica
de Recursos Humanos
Diciembre 2004
Estrategika-Consultoria, S.A
JUSTIFICACION
Este anlisis terico nos es ms que la presentacin del Trabajo Final para aprobar el
Programa de Postgrado en Gerencia de Recursos Humanos del Departamento de
Educacin Continua de la Universidad Politcnica de Nicaragua (UPOLI).
Es adems, un intento justificado para que las Empresas y Organizaciones puedan dar
nfasis a la planeacin administrativa desde la ptica del hombre, del Recurso
Humano, como pieza clave de Crecimiento econmico y desarrollo social, todo con el
afn de aprovechar la capacidad ptima del ser humano y crear condiciones para una
Cultura organizacional fuente de un nuevo sistema de valores.
1. DEFINICIN
La Planeacin1 es la funcin que tiene por objetivo fijar el curso concreto de accin
que ha de seguirse, estableciendo los principios que habr de orientarlo, la secuencia
de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempo y nmeros necesarios
para su realizacin. Podemos considerar a la planeacin como una funcin
administrativa que permite la fijacin de objetivos, polticas, procedimientos y
programas para ejercer la accin planeada2.
3. Segn el uso del plan: para usarse una sola vez o varias veces.
1
Algunos autores establecen claramente la diferencia entre plan, planeacin y planificacin. El
plan representa la concrecin documental del conjunto de decisiones explcitas y congruentes
para asignar recursos a propsitos preestablecidos. La planeacin implica el proceso requerido
para la elaboracin del plan. En cambio, la planificacin representa el ejercicio (la aplicacin
concreta) de la planeacin vinculada con la instrumentacin terica requerida para transformar
la economa o la sociedad. La planificacin ha sido entendida como la tecnologa de
anticipacin de la accin poltica en materia social y/o econmica. (Toms Miklos, Criterios
Bsicos de Planeacin)
2
Goetz dice que planear es hacer que ocurran cosas que de otro modo no habran ocurrido.
1
Planeacin estratgica:
Es una planeacin de tipo general, est orientada al logro de objetivos institucionales
dentro de la empresa y tiene como objetivo general la gua de accin misma; es el
proceso que consiste en decidir sobre una organizacin, sobre los recursos que sern
utilizados y las polticas que se orientan para la consecucin de dichos objetivos.
3
Si bien se incluyen aspectos de control como parte integradora y en todo caso, flexibilizante
del plan de negocio, el diseo de la estrategia queda sin cuestionar la falacia del concepto
mismo de estrategia, que se basa en la estabilidad y no en el cambio. Es decir, la organizacin
sigue estrategias para establecer una direccin que mejore los cursos de accin y estimule la
2
Bounds (1994) seala: Estrategia maestra se refiere a la sustentacin y
coordinacin de esfuerzos para lograr objetivos a largo plazo.
La estrategia vista desde una ptica global, integra una serie de conceptos y
acciones que se inician con el establecimiento de metas y objetivos, as como
la traduccin de los planes en programas y el monitoreo para asegurar el
cumplimiento de los objetivos, adems, implica la tarea de comunicar y de
mostrar una lnea para el empleo general de los recursos (Robert Grosse,
1992).
1. La ubicacin del negocio medular que incluye las estrategias en las etapas
de operacin y las industriales.
2. La diferenciacin del negocio medular que contiene las estrategias para las
reas funcionales, las de diferenciacin de precios, imagen, calidad, diseo,
apoyo a la diferenciacin y la no-diferenciacin. Las estrategias de alcance
sin segmentacin, las de segmentacin por nicho y de fabricacin por
pedido.
3. La elaboracin del negocio medular con estrategias de penetracin,
desarrollo de mercado, expansin geogrfica y de desarrollo de productos.
4. La ampliacin del negocio medular con estrategias de cadena de
integracin, diversificacin, entrada y control, as como combinadas de
integracin - diversificacin y de retirada.
5. La reconsideracin del negocio medular con las estrategias de redefinicin
del negocio, recombinacin del negocio y reubicacin medular.
3
actividades e influir en ellas (en lugar de solo responder) y, por consiguiente, puede
controlar su destino. Los pequeos empresarios, los directores ejecutivos, los
presidentes y los gerentes de muchas organizaciones lucrativas y no lucrativas han
reconocido y obtenido los beneficios de administrar sus estrategias.
Cada vez son ms las Empresas y organizaciones que usan la planeacin estratgica
para tomar decisiones eficaces. Sin embargo, la planeacin estratgica no garantiza el
xito, pues resulta ser disfuncional si se realiza sin orden congruente.
6
Lo anterior se cumple a travs de un proceso de Gestin Estratgica que permite a las
organizaciones ser proactivas en la proyeccin del futuro, en sus tres etapas: formulacin,
ejecucin y evaluacin logrando a travs de ello los objetivos de la organizacin.
4
1.2.1.Los Beneficios Financieros.
Una serie de investigaciones indican que las organizaciones que aplican los conceptos
de la planeacin estratgica son ms rentables y exitosas que las que no lo hacen.
Los negocios que aplicaron los conceptos de la planeacin estratgica registraron
ventas, rentabilidad y productividad mucho ms alta que las empresas que no
planificaban en forma sistemtica. Otro estudio puso en claro que hasta un 80% de la
mejora que puede registrar la rentabilidad de una empresa se logra gracias a cambios
aplicados al rumbo estratgico de la Organizacin; Algunas encontraron que las
prcticas de las empresas con resultados ptimos reflejan una orientacin que se
dirige ms a las estrategias y un enfoque a un plazo muy largo. Las empresas que
obtienen resultados ptimos suelen planificar sistemticamente a efecto de prepararse
para las fluctuaciones futuras de su ambiente interno y externo. Las empresas con
sistemas de planificacin que se parecen ms a la teora de la planeacin estratgica
por regla general arrojan resultados financieros superiores a largo plazo, en
comparacin con los de su industria o sector.
Al parecer, las empresas que obtienen resultados superiores toman decisiones ms
informadas y anticipan muy bien las consecuencias a corto y a largo plazo. Por otra
parte, las empresas que obtienen malos resultados, suelen realizar actividades que no
reflejan bien los pronsticos de las condiciones futuras. Michael Allen encontr que la
planeacin estratgica puso de manifiesto un poder impresionante, pues haba
mejorado muchsimo los resultados de una serie de compaas grandes que la haban
implementado, entre ellas General Electric, American Express, Allied Corporation, Dun
& Bradstreety Pitney Bowes. Los estrategas de organizaciones con malos resultados
con frecuencia estn ocupados resolviendo problemas internos y cumpliendo con
fechas lmite para el papeleo. Normalmente subestiman las fuerzas de sus
competidores y sobrestiman las fuerzas de su empresa. Muchas veces atribuyen los
malos resultados a factores incontrolables, por ejemplo, la situacin econmica, los
cambios tecnolgicos o la competencia extranjera.
El proceso de la planeacin estratgica sienta las bases para que todos los gerentes y
empleados de la empresa puedan identificar y racionalizar la necesidad de cambio, es
decir, les ayuda a ver el cambio como una oportunidad y no como una amenaza.
5
G.E. Greenley seala que la planeacin estratgica produce los siguientes beneficios:
Por otra parte, tambin podemos definir a la Planeacin de Recursos Humanos como
el sistema que permite ajustar la oferta de personal interna (empleados disponibles) y
7
LOS PLANES EN RELACION CON EL PERSONAL. A menudo se dice que el xito de los
japoneses se debe ala planeacin detallada." Cuando la planta de Nissan que se encuentra en
el noreste de Inglaterra decidi producir el nuevo modelo Micra, se contrataron empleados
nuevos incluso nueve meses antes de iniciar la produccin, a fin de asegurar la capacitacin y
el crecimiento de equipos adecuados. Despus de esto, vino la seleccin cuidadosa de los
empleados nuevos.
Este proceso se conoce, desde hace tiempo, como planeacin de mano de obra y, ms
recientemente, como Planeacin de Recursos Humanos. Tiene como objetivo responder a este
tipo de preguntas:
Cuntos empleados harn falta en el futuro?
Qu aptitudes se necesitarn?
Qu relaciones industriales se requieren?
Cul es nuestra existencia actual de mano de obra y capacidades?
En que proporcin perdemos personal debido a la rotacin?
Qu clase de estructura de edad tenemos, y qu queremos?
Debemos capacitar a nuestro personal o contratar personal capacitado?
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externa (empleados que se buscan o se han de contratar) a las vacantes que espera
tener la organizacin en un perodo dado.
El xito a largo plazo de una organizacin depende definitivamente en lograr tener las
personas adecuadas en los puestos adecuados y en el momento adecuado. Los
objetivos y estrategias definidos por la Planeacin de Recursos Humanos slo tienen
sentido cuando se dispone de personas con las capacidades, habilidades y ambicin
apropiadas para llevar a cabo estas estrategias.
Una mala planificacin de los recursos humanos, puede traer a la empresa problemas
graves a corto plazo.
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Se cree que las cinco profesiones cuyo crecimiento superar el promedio son tcnicos,
trabajadores de servicio, profesionales, representantes de ventas y empleados ejecutivos y de
gerencia; estas ocupaciones requieren educacin primaria y niveles de habilidad elevados.
7
ilustra es un modelo global, bastante aceptado del proceso de la planeacin
estratgica. El modelo no garantiza el xito, pero representa un enfoque claro y
prctico para formular, poner en prctica y evaluar estrategias. El modelo muestra las
relaciones que existen entre los principales elementos del proceso de la planeacin
estratgica.
8
MODELO DE PLANEACION ESTRATEGICA
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en marcha la estrategia de evolucin, debido a que la funcin de un plan estratgico
es lograr un equilibrio entre estos dos elementos.
2. Asegurar que los asuntos de Recursos Humanos se estudien en cada una de las
cuatro etapas del proceso de decisin; objetivos, tcticas, evaluacin y eleccin.
9
Menguzzate y Renau:
La direccin estratgica puede concebirse como una estructura terica para la reflexin acerca
de las grandes opciones que se fundamentan en una nueva cultura organizacional y una
actitud de la direccin, donde ya no se trata de copiar las dificultades tradas de un entorno
turbulento, sino de ir a su encuentro donde se huye de lo improvisado en busca de lo analtico y
lo formal.
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El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin actual
de la empresa u organizacin, permitiendo de esta manera obtener un diagnstico preciso que
permita en funcin de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas formulados.
El trmino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en ingls SWOT: Strenghts, Weaknesses,
Oportunities, Threats). De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son
internas de la organizacin, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio
las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difcil poder
modificarlas.
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3. Alinear11 las prcticas de la gerencia de los Recursos Humanos en funcin de la
tctica y hacerlas coherentes.
A medida que las organizaciones planean su futuro, los gerentes de recursos humanos
deben preocuparse de mezclar la planeacin de recursos humanos con la planeacin
estratgica de negocios.
Todos los directivos de una organizacin, en especial los de lnea deben considerar a
la planeacin estratgica como una de las responsabilidades ms importantes. En la
actualidad, esto no ocurre as, puesto que la mayora de los directivos consideran a la
Planeacin de Recursos Humanos como algo que queda por hacer una vez que se ha
hecho todo lo dems; incluso consideran que es una obligacin slo del departamento
de recursos humanos. Pero sin embargo la PRH no es una funcin propia slo del
departamento de recursos humanos, puesto que la misin de este consiste en ayudar
a los directores a elaborar sus planes respectivos y a integrarlos en un plan general.
Son estos directivos, los que deben aportar los datos bsicos para elaborar este plan.
Se requiere un esfuerzo conjunto con el departamento de recursos humanos. En
11
Una vez que se ha determinado la Estrategia, es necesario eslabonar las diferentes
unidades de la organizacin, reas funcionales, procesos, departamentos, equipos y
personas hacia dicha estrategia, proceso que se denomina Alineamiento Estratgico. A pesar
de la gran importancia del trmino para la administracin moderna de las organizaciones,
existe muy poco conocimiento de la palabra alineamiento. De acuerdo al diccionario de la Real
Academia Espaola alineacin es: accin y efecto de alinear y vincular a otros a una
tendencia ideolgica, poltica, etc..
La filosofa central del alineamiento estratgico, es que las personas hacen y se involucran
nicamente en aquello que creen que es correcto, por esta razn es que cada uno de los
diferentes empleados deben estar adecuadamente vinculados y alineados en el logro de metas
comunes de la organizacin, para que realmente se involucren personalmente en el logro de
los resultados esperados por la Organizacin.
11
general, ste aporta una estructura, as como impulso y ayuda. Pero aquellos deben
intervenir activamente.
Estos tres mbitos deben estar relacionados y los consiguientes planes deben
superponerse, es decir, el medio plazo se modificar en funcin del cumplimiento del
corto plazo y el largo plazo ser consecuencia de la evolucin del plan a medio plazo.
1. Corto plazo. El corto plazo se establece, por lo general, fijando el plazo del
ao. Se centra principalmente en el anlisis cuantitativo. Parte de la
existencia de una plantilla con unas caractersticas determinadas y de unas
necesidades u objetivos a cumplir de forma inmediata. Se considera en este
perodo el plan de establecimiento de plantilla y de seleccin y formacin de
los trabajadores y trabajadoras.
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trabajadores. Previsin del tipo de puesto de trabajo y calificaciones que
sern necesarias. Este plan debe incorporar, adems, los planes
complementarios de formacin, promocin y motivacin de los recursos
humanos que permitan la reconversin del personal actual en funcin de los
perfiles necesarios al final del plan, esta fase incidir en el establecimiento
de nuevos estilos de direccin y liderazgo, nuevos modelos organizativos,
modernas formas de gestin y participacin y modelos ms flexibles de
estructuras organizativas que faciliten procesos participativos de los
trabajadores.
Factor de Corto plazo (0-2 Medio plazo (2-5 Largo plazo (ms
previsin aos) aos) de 5 aos)
Demanda Empleo autorizado, Necesidades En algunas
incluidos el operativas derivadas organizaciones, lo
crecimiento, los de los presupuestos y mismo que para el
cambios y la rotacin planes. mediano plazo, en
del personal. otras, mayor
consideracin de los
cambios en el
entorno y en la
tecnologa
sustancialmente,
estimaciones.
Oferta Censo de empleadosVacantes de recursos Expectativas de la
menos prdidas mshumanos esperadas direccin sobre
ascensos esperadossegn los datos sobre cambios en las
desde grupos
posibilidades caractersticas de
subordinados. individuales de los empleados y los
ascenso derivados de recursos humanos
los planes de futuros disponibles.
desarrollo.
Necesidades netas Nmero y tipos de Nmero, tipos, fechas Expectativas de la
empleados y niveles de direccin sobre las
necesarios. necesidades. condiciones futuras
que afectarn a
decisiones
inmediatas.
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4. MISIN Y ELEMENTOS DE LA PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS.
Una cuidadosa atencin a cada factor ayudar a los altos funcionarios y supervisores
a satisfacer sus requerimientos de personal.
Determinar los factores del medio ambiente, es decir, la definicin del entorno
macro envolvente de la organizacin tomando en cuenta las caractersticas de
la actividad econmica o rama a la cual pertenece la empresa, las acciones de
gobierno que se emprenden en ese sector, el avance tecnolgico, las
cuestiones sociales y culturales, y sobre todo, las caractersticas y penetracin
en el mercado de los competidores.
Identificar la misin y los objetivos institucionales.
Conocer con precisin la estructura y las funciones de la organizacin.
Comprender exactamente los programas y los proyectos prioritarios o
sustantivos y de apoyo.
Establecer polticas, procedimientos y programas en materia de administracin
de recursos humanos.
Precisar que requisitos deben reunir el personal, entre otros:
o Informacin extra-institucional: Estatus socioeconmico, nivel cultural y
problemtica familiar.
o Informacin intra-institucional: En trminos de inventario de recursos
humanos, incluyendo habilidades, reclutamiento, seleccin,
contratacin, induccin, desarrollo, sueldos y salarios, relaciones
laborales y motivos de salida del personal.
o Elaborar diagnsticos y pronsticos del personal para conocer sus
caractersticas y planear dotaciones o movimientos futuros.
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5.1. Fases de la Planeacin de Recursos Humanos.
Como todos los sistemas estn en diferentes etapas, es necesario conocer cada uno
de estos para comenzar la concepcin de un nuevo sistema de planeacin.
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Segn Peter Drucker, el desempeo puede medirse a partir de dos Conceptos: Eficiencia y
Eficacia. Eficiencia es hacer correctamente las cosas (Uso de Recursos) y Eficacia es hacer
las cosas correctas (Logro de propsitos); Efectividad es hacer ambas cosas.
15
Pierre Collerette y Schneider proponen indicadores para la evaluacin de estos
elementos:
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distintas actividades, en temporalizacin y el equipo que llevar a cabo toda la
planeacin.
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a) Descripcin genrica: Es explicar el conjunto de actividades del puesto.
b) Descripcin especfica: Detallar las actividades del puesto. Es decir cada una de las
actividades que debe realizar el trabajador.
El objetivo de un Anlisis y Descripcin de Puestos de Trabajo (ADP) no es otro que el de
definir de una manera clara y sencilla las tareas que se van a realizar en un determinado
puesto y los factores que son necesarios para llevarlas a cabo con xito.
Tal es su importancia, que debera considerarse como un mtodo fundamental y bsico para
cualquier organizacin, sin embargo an seguimos viendo como es considerado como un
procedimiento no importante, o al menos no tan necesario, como otras herramientas
utilizadas.
17
5.3.1. Determinacin de los Objetivos de la Empresa.
Los objetivos de la organizacin que son los que le dan una orientacin y sentido al
igual que a sus miembros tienen que ser expresados en forma de resultados
esperados.
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5.3.2. Determinacin de las Habilidades y Conocimientos Requeridos
(demanda).
Una vez que se han definido los objetivos de la organizacin, sus divisiones y
departamentos, los directivos deben determinar las habilidades y conocimientos
requeridos para alcanzarlos. La clave no es considerar las habilidades y capacidades
de los empleados actuales, sino ms bien en determinar las que se requieren. Una
base para poder determinar esto es basndose en la descripcin de puestos actuales,
que ayudan a determinar los requerimientos y conocimientos necesarios. El paso final
de esta fase es expresar las habilidades y capacidad necesarios en forma de tipos y
nmero de empleados.
Una vez determinados los tipos y nmeros de empleados necesarios, las estimaciones
deben ser analizadas de acuerdo a los recursos humanos actuales y previstos de la
organizacin. Este proceso supone un anlisis detallado del personal actualmente
empleado y una previsin de los cambios esperados. 14
Se utilizan en esta fase los inventarios de habilidades e inventarios de personal
directivo.
a) Inventario de Habilidades
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Inventario de Recursos Humanos: Es una lista de personas que estan prestando
actualmente sus servicios en la organizacin, reunen los requisitos establecidos, lo cual
permitirt proporcionar elementos que conocen la organizacin y de los cuales se conoce
la actuacin que han tenido en el tiempo que tienen de prestar sus servicios.
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traslados, el inventario debe contener informacin de la cartera de habilidades de cada
empleado y no slo sobre las pertinentes para el puesto actual que ste ocupa.
Ventajas.
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c) Previsin de los Cambios de Personal.
Una vez que se han determinado las necesidades de recursos humanos se deben
desarrollar planes de accin para el logro de los resultados deseados.
15
LEY No. 185. CODIGO DEL TRABAJO. Artculo 41. El contrato individual o relacin de
trabajo termina:
a) por expiracin del plazo convenido o conclusin de la obra o servicio que dieron origen al
contrato;
b) por muerte o incapacidad permanente del empleador que traiga como consecuencia precisa
la terminacin de la empresa; o por muerte o incapacidad permanente del trabajador;
c) por sentencia condenatoria o pena privativa de la libertad del trabajador;
d) por cesacin definitiva de la industria, comercio o servicio basada en motivos econmicos
legalmente fundamentados y debidamente comprobados por el Ministerio del Trabajo;
e) por resolucin judicial firme cuya consecuencia sea la desaparicin definitiva de la empresa;
f) por terminacin del contrato de acuerdo con la ley;
g) por jubilacin del trabajador;
h) por fuerza mayor o caso fortuito cuando traigan como consecuencia precisa el cierre de la
empresa.
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b) Extincin de contratos. Esta supone que el contrato del empleado ha sido finalizado,
sin posibilidad de que ste reanude su trabajo en una fecha posterior.
Los planes de accin deben detallar la sucesin gradual de pasos para la aplicacin
de los planes de recursos humanos.
En el largo plazo, esto significa que los planes son clculos de necesidades probables.
A corto plazo, los planes son ms especficos y pueden asumir la forma de un cuadro
de contrataciones. Estos clculos permiten afrontar las necesidades ms inmediatas e
indirectamente constituyen un instrumento de gran valor para mantener la imagen del
departamento en un grado ptimo de eficiencia.
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5.5. Misin16.
La declaracin de la misin es "una definicin duradera del objeto de una empresa que
la distingue de otras similares. La declaracin de la misin seala el alcance de las
operaciones de una empresa en trminos de productos y mercados". Esta responde la
pregunta bsica que se hacen todos los estrategas: "cul es nuestro negocio?". Un
enunciado claro de la misin describe los valores y las prioridades de una
organizacin. Al redactar la misin del negocio, los estrategas se ven obligados a
analizar la ndole y el alcance de las operaciones presentes, as como a evaluar el
posible atractivo de los mercados las actividades en el futuro. La declaracin de la
misin fija, en trminos generales, el rumbo futuro de la organizacin.
Ciertas investigaciones muestran que cuando las organizaciones cuentan con una
declaracin formal de su misin obtienen mejores resultados.
Las amenazas y las oportunidades estn, en gran medida, fuera del control de una
organizacin cualquiera, de ah el trmino "externas". Los avances tecnolgicos, la
biotecnologa, los cambios poblacionales, el cambio de valores y actitudes laborales y
el aumento de competencia de las compaas extranjeras son algunos ejemplos de
amenazas u oportunidades para las Organizaciones. Este tipo de cambios est
produciendo otro tipo de consumidor y de ah que se necesiten otros productos,
servicios, y estrategias. Otros ejemplos de amenazas y oportunidades seran la
16
En el proceso de Direccin Estratgica la misin es la razn de ser de la empresa, la meta
que moviliza sus energas y capacidades, es la base para procurar una unidad de propsitos
en dirigentes y trabajadores, con el fin de desarrollar un sentido de pertenencia, es el aporte
ms importante y significativo a la sociedad.
La determinacin de la misin de una organizacin tiene como objetivo prever los cambios que
ejerzan una influencia sobre dicha empresa, brinda a los miembros de la organizacin, clientes
y otros, una entidad y un entendimiento de las direcciones de crecimiento, adems es un
vehculo para generar y proyectar operaciones estratgicas.
17
El anlisis de las debilidades, amenazas, fortalezas, y oportunidades permite conocer los
factores internos y externos de la empresa que mayor peso tienen sobre el cumplimiento de la
misin.
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aprobacin de una nueva ley18, la introduccin de un producto nuevo por parte de un
adversario, una catstrofe nacional o una Devaluacin del Crdoba con respecto al
Dlar Norteamericano. La fuerza de un adversario comercial podra significar una
amenaza.
18
En Nicaragua el entorno poltico es determinante a la hora de valorar las amenazas externas,
as como las circunstancias econmicas. Nicaragua es uno de los pases ms pobres de
Amrica.
19
Parece haber un amplio acuerdo en que la Cultura Organizacional se refiere a un sistema
de significado compartido entre sus miembros y que distingue a una organizacin de las Otras.
La Cultura Organizacional representa una percepcin comn entendida por los miembros de la
Organizacin.
Las Grandes organizaciones tienen una cultura dominante y numerosos grupos de sub-
culturas.
Una Cultura dominante expresa los valores centrales que comparte la mayora de los miembros
de la Organizacin; es lo que le da a la organizacin su personalidad distintiva. Las sub-
culturas tienden a desarrollarse para reflejar problemas, situaciones o experiencias comunes
que los miembros enfrentan de un modo particular.
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Al hacer entrevistas a fondo y hacer observaciones durante cierto lapso, los gerentes
pueden aprender sobre la cultura de la organizacin y las actitudes de los empleados.
Las fuerzas y debilidades internas son las actividades que puede controlar la
organizacin y que desempea adecuada o deficientemente. Las actividades de los
departamentos o reas dan origen a fuerzas y debilidades. El proceso de identificar y
evaluar las fuerzas y las debilidades de la organizacin en las reas funcionales de un
negocio es una actividad vital de la planeacin estratgica. Las organizaciones luchan
por seguir estrategias que aprovechen las fuerzas y fortalezcan las debilidades
internas.
Los factores internos se pueden determinar de varias maneras, entre ellas el clculo
de razones, la medicin del desempeo y realizar la comparacin con perodos
anteriores y promedios de la industria. Asimismo, se pueden llevar a cabo diversos
tipos de encuestas a efecto de escudriar factores internos, como seran el nimo de
los empleados, la eficiencia de la produccin, la eficacia de la publicidad y la lealtad de
los clientes.
En esta figura se muestra que los pronsticos traducen las causas de la demanda a
clculos especficos, a corto y largo plazo.
25
5.6.3.1. Desafos Externos.
c) Competencia.
La competencia constituye otro de los retos externos que afecta la demanda de
recursos humanos en una organizacin. La competencia entre empresas dentro de un
mismo rea de mercado, pude originar que la tasa de crecimiento del personal exceda
bastante a la tasa de crecimiento vegetativo del personal.
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e) Satisfaccin General del Empleo.
- El trabajo industrial es cada vez ms intelectual y menos muscular
- Advenimiento de la tecnologa informtica a la industria
- Mayor automatizacin de los procesos industriales
a) Estrategia de la Empresa.
Para alcanzar los objetivos a largo plazo determinados en el plan estratgico de la
empresa, los especialistas de recursos humanos desarrollan planes que coinciden con
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el plan estratgico organizacional. A corto plazo, estos planes estratgicos se hacen
operativos en forma de presupuestos.
c) Nuevos Proyectos.
Los nuevos proyectos se reflejan en la demanda cambiante de recursos humanos.
Cuando en una empresa se generan internamente nuevas operaciones, el tiempo
necesario para poner en marcha todo el proyecto puede ser suficiente para que se
desarrollen planes a corto y largo plazo. Cuando la nueva operacin se origina por la
fusin o la adquisicin de una empresa, es necesario revisar inmediatamente las
demandas de recursos humanos, lo que puede originar una nueva organizacin y
nuevos diseos de puestos. Una reorganizacin as puede alterar radicalmente las
necesidades de recursos humanos, el nuevo diseo de puestos hacen que se varen
las calificaciones que son necesarias para los nuevos empleados.
e) Polticas de la Empresa.
En ocasiones, las polticas que fije la empresa pueden ser limitantes considerables de
las actividades de reclutamiento. Las polticas de las compaas que afectan el
proceso generalmente son:
28
REQUERIMIENTOS DE LOS CARGOS. Qu es lo que realmente requiere cada
cargo? Qu expectativas pueden tener los futuros candidatos? Cules son las
responsabilidades de puesto que se intenta llenar?
a) Rotacin.
La rotacin de personal o desgaste de la fuerza de trabajo, es una medida de la
cantidad de retirados durante un determinado perodo.
La frmula utilizada es el ndice de rotacin de la fuerza de trabajo:
Las cifras de desgaste deben analizarse con el fin de proyectar las prdidas futuras y
los requerimientos. Debe hacerse un seguimiento en las tendencias para detectar
cualquier cambio positivo o negativo en la tasa que mide a los empleados que dejan la
empresa. Las razones de retiro, pueden obtenerse mediante entrevistas, luego
registrarse y finalmente analizar dnde pueden tomarse medidas para reducir el
desgaste.
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No existen parmetros fijos sobre qu niveles de desgaste son aceptables. Todo
depende de las circunstancias, especialmente del tipo de personas empleadas.
Se puede considerar como un desgaste normal entre el 10% y el 15% al ao.
Es importante considerar la incidencia de la rotacin en otras reas u ocupaciones
particulares de la empresa.
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La demanda a futuro que experimenta una organizacin en el campo de los recursos
humanos es esencial para la planeacin de las polticas de empleo. La oferta del personal dista
mucho de ser ilimitada. Los desafos que determinan esa demanda y los mtodos de anticiparla
merecen un anlisis general.
30
Existen 2 enfoques para el pronstico de recursos humanos: cualitativo y cuantitativo.
Estos suponen el uso de tcnicas estadsticas o matemticas; son los enfoques que
utilizan los tericos y los profesionales. Por ejemplo, en el anlisis de tendencia se
realiza siguiendo varios pasos:
Una vez que una organizacin ha pronosticado los requerimientos futuros de personal,
a continuacin debe determinar si dispone de la cantidad suficiente de personas para
cubrir las vacantes esperadas. Es posible aplicar el anlisis de la oferta a las dos
fuentes de reclutamiento: interna y externa.
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a) Anlisis de R.R.H.H. Existentes por Ocupacin, Nivel de Capacitacin, Posicin y
Tiempo de Servicios.
Se estudian los movimientos en las proporciones, por ejemplo entre operarios y
funcionarios, para tener una gua de las tendencias e indicar dnde los cambios
futuros pueden acarrear problemas de oferta.
d) Promociones y Reemplazos.
Las promociones y reemplazos deben basarse en la proyeccin del rendimiento de los
programas de entrenamiento. La proyeccin del rendimiento deber tomar en cuenta
los retiros normales durante el perodo de entrenamiento, de esta forma, considerar el
grado de aprendizaje para poder estimular al personal a quedarse en diferentes reas
de trabajo a las que hasta ahora se haba desempeado.
p/: Preliminar
FUENTE: Indicadores del BCN
a) Necesidades.
El crecimiento de la organizacin y la eficiencia del departamento de personal
determinan en gran medida la necesidad de recurrir a fuentes externas. El crecimiento
de la organizacin es el factor principal en la creacin de puestos de nivel bsico, en
especial en aquellas empresas que creen en la promocin interna del personal.
El nmero de vacantes en niveles diferentes al bsico depende tambin del apoyo que
el departamento de personal brinde al personal para desarrollar su capacidad. Si no se
alienta al personal a explotar sus capacidades es probable que no se preparen
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adecuadamente para llenar las vacantes que se presenten. La falta de personal con
potencial para ser promovido refleja una deficiencia grave en cualquier empresa.
b) Mercado de Trabajo.
El xito est en la localizacin de nuevos empleados del mercado de trabajo, pero
tambin de la habilidad de los especialistas en personal para llevar a cabo esta
importante tarea. Cuando las tasas de desempleo son altas, an as resulta difcil
encontrar el personal idneo para ciertas ocupaciones.
Por lo general el desempleo de profesionales es mucho menor que el presentado en
relacin con las reas tcnicas, aunque algunas de ellas son significativamente
menores, es por ello que no es fcil localizar a las personas correctas para un cargo
especfico.
c) Factores Demogrficos.
Los factores demogrficos son un elemento que a largo plazo afecta la oferta de
trabajo. Para aquellas empresas que preparan planes a largo plazo, estas tendencias
son predecibles.
Los indicadores demogrficos de la mano de obra, que son perfiles estadsticos de las
caractersticas y la composicin de la poblacin activa adulta, constituyen una valiosa
ayuda para la planeacin de recursos humanos, ya que permiten a los directivos
anticiparse y adaptarse a los excedentes o a la insuficiencia de individuos con la
calificacin adecuada.
Gracias a los indicadores demogrficos de la poblacin en general, los mandos
conocen por anticipado los valores y motivos de sus futuros empleados.
Los cambios demogrficos han tendido una gran repercusin en los cambios dentro de
la organizacin, donde se tiene un activo humano cada vez ms diverso:
Una vez realizados los anlisis externo e interno, y determinadas las reas crticas,
fortalezas y debilidades de la organizacin y las oportunidades y amenazas del
ambiente externo, y las brechas entre lo proyectado y lo real, se fijan las metas de
recursos humanos, por ejemplo que se necesita para atender los cambios tecnolgicos
importantes, necesidades de capacitacin, el exceso de personal, el alto ndice de
rotacin, retiros o jubilaciones, etc.
Una vez evaluadas la oferta y la demanda de los recursos humanos es posible que se
requiera proceder a efectuar algunos ajustes. Cuando la oferta interna de empleo
excede la demanda de la empresa, existe exceso en la oferta de recursos humanos.
33
La mayor parte de las organizaciones responde a este problema con el congelamiento
de contrataciones, impidiendo que el departamento de personal llene las vacantes
disponibles mediante contrataciones externas, procedindose a una poltica de
reubicaciones. El proceso normal de abandono de la empresa por enfermedades,
jubilaciones, etc., corrigen estos problemas.
Si la oferta interna no puede llenar las vacantes que hay en la organizacin, existe
insuficiencia en la oferta de recursos humanos.
En cuanto a las acciones a corto plazo, estas son ms flexibles puesto que se recurren
a los recursos externos para localizar nuevos empleados.
A largo plazo, los planes tambin pueden ser flexibles conduciendo a los empleados a
que se desarrollen el conocimiento, la experiencia y las habilidades que permitan su
promocin a travs de la capacitacin.
34
Estrategia de Seguimiento de Mercado: Se retribuye a los empleados en
funcin del promedio del mercado. Esta estrategia no genera grandes
rotaciones de personal.
Estrategia Mecanicista: La compensacin es uniforme en todos los niveles de
la organizacin y se basa en el puesto de trabajo y no en el individuo.
Estrategia Orgnica: Opuesta a la anterior y donde la retribucin se basa
principalmente en el individuo, es muy subjetiva.
El cual establecer:
Determinacin
Rapidez de la necesidades de
tcnica personal Localizacin de
fuentes externas de
mano de obra
Aspectos a considerar en
Determinacin del la eleccin de las tcnicas
coste de la tcnica de reclutamiento
de reclutamiento Determinacin trabajo
y exigencias a
Determinacin ocupantes
fecha de inicio de
proceso
35
5.9.2. El Plan de Desarrollo de Recursos Humanos.
El cual mostrar:
21
Induccin Es el proceso de integracin a los nuevos empleados, a travs del cual se
comienza la Socializacin de los miembros de las organizaciones.
Existen tres razones que justifican el nerviosismo que se presenta los primeros das de
integracin a la Organizacin. Estas razones son:
Todas las situaciones nuevas representan un cambio, y cuanto ms diferentes sean las
nuevas cosas, ms cambios e incertidumbres tienen que enfrentar los nuevos
integrantes de las organizaciones.
Los nuevos integrantes de las organizaciones con frecuencia tienen expectativas muy
poco realistas sobre sus nuevos puestos de trabajos y normalmente quedan
impactados por la realidad de obtener menos de lo que haba negociado.
La primera sorpresa que surge con frecuencia cuando no se cumplen las expectativas
sobre el trabajo, son cuando las expectativas poco realistas referentes al reto que
implica el trabajo se contraponen con un puesto que no exige mucho.
La induccin a los empleados est dirigida a minimizar este tipo de problemas. El propsito de
este proceso es esencialmente integrar a los nuevos empleados a la Organizacin, dndoles la
informacin bsica que necesitan sobre la misma.
36
con exactitud y que las personas seleccionadas concuerden con la
especificacin; asegurar que a los candidatos se les d una visin realista del
empleo, el salario y las condiciones de trabajo: desarrollar mejores programas
de induccin y entrenamiento inicial;
Escasez de fuerza laboral: mejorar el reclutamiento. la seleccin y el
entrenamiento del personal requerido; introducir mejores mtodos de
planeacin y programacin del trabajo para suavizar los recargos;
Cambios en los requerimientos laborales: asegurar que los procedimientos de
seleccin y promocin hagan concordar las capacidades de los individuos con
las exigencias del puesto; dar el entrenamiento o los perodos de ajuste
adecuados cuando cambien las condiciones de trabajo; adaptar los sistemas
de pago coherentes con las estrategias a adoptarse;
Prdidas de empleados nuevos inestables: tener ms cuidado para evitar el
reclutamiento de individuos inestables, analizando las caractersticas de los
aspirantes que puedan generar inestabilidad y empleando este anlisis para
filtrar los resultados.
Los planes de fuerza de trabajo deben constituir la base para asegurar que se consiga
lo que se quiere en materia de personal y poder anticiparse, en lugar de tener que
reaccionar simplemente a los problemas de exceso o dficit. Pero la preocupacin por
los recursos humanos no se limita a conseguir y retener personal, sino que se extiende
a la necesidad de controlar que se emplee de tal manera que conduzca a incrementar
la productividad y evitar el desperdicio o el exceso de trabajadores en una misma
ocupacin.
37
factible) o los modelos matemticos. A continuacin se trata la manera de abordar el
presupuesto para las diferentes categoras de personal.
38
Estos problemas son suficientemente comunes en la mayora de las organizaciones,
como para alertarlo a uno de la necesidad de tener mayor cuidado de exigir
justificaciones para los niveles existentes de oficinistas, as como las razones para
querer ms.
Definiciones imprecisas del objetivo por alcanzar por rea funcional, departamento o
individuo.
Estructuras organizacionales deficientes que crean demasiados niveles intermedios
de gerencia y supervisin, cada uno de los cuales genera sus propios
requerimientos de personal adicional, as como trabajo de produccin para otros.
La multiplicacin de departamentos recargados de personal en la sede principal,
que tambin tienden a crear trabajo innecesario para ellos mismos y para otros.
La tendencia de algunos gerentes a construir imperios, bien sea por la conviccin
genuina, aunque errnea, de que su funcin necesita expandirse, o como medio
para acrecentar su propio prestigio.
Estas tendencias slo pueden controlarse sometiendo cada cargo gerencial y cada
actividad de respaldo o servicio a un examen riguroso, para asegurar, no slo que el
personal adicional sea plenamente justificado, sino tambin que la existencia
permanente de la estructura actual, e incluso la propia rea funcional sea necesaria.
No existe un mtodo fcil de lograr tal cosa: todo lo que uno puede hacer es preguntar
sobre lo que se hace, por qu se hace, qu resultados se logran y en qu contribuye la
actividad a la organizacin. Finalmente, debe preguntar si el trabajo podra hacerse de
otra forma, con menos gente, por medio de otro departamento, o definitivamente no,
sin que se produzcan efectos negativos para la compaa.
Los planes de reclutamiento deben tener como fin minimizar los costos de enganche
de personal y, as mismo, conseguirlo en la cantidad y calidad requeridas. Los
anuncios pueden programarse para aprovechar tarifas de descuento, y puede hacerse
el esfuerzo de eliminar los recargos de trabajo en el programa para evitar incrementar
los costos de dotar de recursos humanos al departamento de personal.
Los planes para reducir el personal deben hacerse con la mayor anticipacin posible,
de tal manera que puedan congelarse los reclutamientos y la reduccin se logre por
desgaste natural.
39
6. SNTESIS DEL PROCESO DE PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS
Una vez que los objetivos de la organizacin han sido establecidos, estos se expresan
en trminos de objetivos de las divisiones y de los departamentos. Los distintos
directivos determinan los recursos humanos necesarios para atender a sus objetivos
respectivos. El departamento de recursos humanos concilia estas diferentes
demandas y determina la demanda adicional (neta) de recursos humanos basndose
40
en la informacin presentada por las diferentes unidades organizativas de acuerdo a
los recursos disponibles y de los cambios previstos.
Los mtodos utilizados pueden ser de carcter estimativo (por ejemplo: mtodo de
estimaciones de la gerencia y mtodo Delphi) o de base matemtica.
- Decisiones informales.
Basadas en la experiencia - Investigacin formal a cargo de expertos
- Tcnica Delphi
- Anlisis de Capacidades / Experiencia.
- Extrapolacin
Basadas en la tendencia - Indexacin
- Anlisis estadsticos.
- Necesidades Futuras
41
Grados de Complejidad en el Pronstico de las Necesidades de Recursos
Humanos.
ETAPA 1 ETAPA 2 ETAPA 3 ETAPA 4
Los gerentes establecen El proceso anual de Empleo de anlisis por Modelos de computa- dora
sus planes y objetivos y el planeacin de presupuesto computadora, examen de para procesa- miento en
nmero de personas que incluye las necesidades de causas de los problemas, lnea y simulacin de
necesitan a corto plazo. recursos humanos. anlisis de las tendencias necesidades, flujo de
Procedimientos muy Se especifica en la medida futuras sobre oferta de personal y costo de apoyo
informales y subjetivos. de lo posible el nmero de trabajo. en un proceso continuo de
personas y sus Empleo de computadoras actualizacin y proyeccin
caractersticas. para relevar a los gerentes de necesidades, planes de
Identificacin de los de tareas rutinarias de contratacin, oportunidades
problemas que requieren pronstico (como vacantes profesionales y
accin individual o general. o tasa de rotacin). programacin de planes
acordes con esta
informacin.
Suministro de informacin
ptima para sustentar
decisiones gerenciales.
Intercambio de datos con
otras compaas y con
entidades oficiales,
encuestas, regionales
(como datos sobre salarios,
empleo, etc.).
42
Los clculos de los grupos de expertos y gerentes de lnea son analizados mediante la
intermediacin del departamento gerencia de recursos humanos, quienes resumen las
respuestas para ser expuestas a los gerentes y as obtener una retroalimentacin
Pueden presentarse opiniones contrarias y peticiones contradictorias, al repetirse este
procedimiento (por lo menos tres veces) se suele encontrar que la opinin de los
gerentes tiende a coincidir con sus necesidades de personal, a medida que ellos
mismos van percibiendo mejor sus necesidades.
Una organizacin es vital, desde el punto de vista de los recursos humanos, cuando
cuenta con personas dotadas de alto potencial de ascenso, ahora o en el futuro, y con
reservas identificadas aptas para sustituirlas.
43
luego las necesidades futuras en funcin de los cambios en niveles primarios de
actividad o en el nmero de empleados.
7.2.3. Extrapolacin.
Mediante esta tcnica se proyectan o prolongan las tendencias del pasado. Por
ejemplo, si el promedio de contratacin de obreros de planta ha sido de 20 obreros
mensuales, la extrapolacin de esa tendencia significar en el futuro una necesidad de
240 obreros en el lapso de un ao.
7.2.4. Indexacin.
Es uno de los mtodos ms tiles para calcular las necesidades futuras de empleo,
haciendo que coincida la tasa de crecimiento o descenso en el empleo con un ndice
determinado. Por ejemplo, uno de los ndices ms utilizados es la relacin de
empleados en las reas de produccin y las cifras de ventas, en efectivo o unidades.
Los mtodos de extrapolacin e indexacin son aproximaciones muy generales y a
corto plazo, puesto que consideran que las demandas permanecern constantes, lo
cual ocurre en muy pocas ocasiones.
Por otra parte, estos mtodos tambin son muy imprecisos en cuanto a las
proyecciones a largo plazo o en organizaciones de grandes dimensiones.
44
7.2.5.1. Anlisis de Series Temporales.
Se utilizan niveles histricos de personal (en lugar de indicadores de carga de trabajo)
para proyecta las necesidades futuras de los recursos humanos. Se estudian los
niveles histricos de personal para aislar las variaciones estacionales y cclicas, las
tendencias a largo plazo y los movimientos aleatorios. A continuacin se extrapolan o
proyectan las tendencias a largo plazo utilizando una media mvil, un suavizado
exponencial o la tcnica de regresin.
Carga de Trabajo
P = ------------------------
Nmero de Personas
45
7.3.3. Modelos Computacionales.
Las tcnicas ms avanzadas implican el uso de computadoras, esos modelos son una
serie de frmulas matemticas que emplean simultneamente la extrapolacin, la
indexacin, los resultados de sondeos y encuestas y los clculos en las fuerzas de
trabajo. Su actualizacin debe ser peridica para que la informacin resultante sea
efectiva.
Histricamente, las previsiones estimativas se han utilizado con mayor frecuencia que
las de base matemtica. Son ms sencillas y no suelen requerir anlisis complicados.
Sin embargo, con el creciente uso de ordenadores los mtodos de base matemtica
estn comenzando a ser utilizados con mayor frecuencia.
El grado en que una organizacin ha usado cualquiera de las aplicaciones que le
ofrece un computador, variar de acuerdo con su tamao y complejidad, y con la
importancia que le d a basar las decisiones en informacin precisa y rpidamente
disponible.
46
8.- Bibliografa:
47
Factor Humano 11 - enero 2003
Cuadro de Mando:
Aplicacin a la Direccin de RRHH
El desarrollo y construccin del Cuadro de Mando de la Direccin Compartidos: Las personas harn aquello por lo que son
de Recursos Humanos, igual que en el caso general, toma como medidas y recompensadas. El Cuadro de Mando se puede
punto de partida la estrategia y los objetivos de negocio de la utilizar como instrumento de transmisin de los objetivos a
organizacin de los que se derivan lgicamente, y en cascada, cumplir.
los objetivos del departamento de los que, a su vez, se derivarn
los indicadores y mtricas correspondientes. Simples: Para poder ser comprendidos y comunicados. La
informacin asociada tiene que ser recogida de una forma
fiable y a un coste razonable.
Por qu es importante contar con un
Cuadro de Mando de la Direccin de Significativos: Deben estar ntimamente relacionados con los
objetivos de negocio y, por lo tanto, ser una muestra
Recursos Humanos? significativa de los factores claves de xito para la organizacin.
El departamento de Recursos Humanos es, hoy en da, un Comparables: Deben expresarse de forma objetiva y
proveedor de servicios que: cuantificable.
Se orienta a la satisfaccin de sus clientes y usuarios internos. Controlables: Las personas que son evaluadas mediante estos
Define roles claros y responsabilidades en la relacin de indicadores tienen que tener la posibilidad de controlar y
servicio. actuar de forma correctiva sobre las variables que los
Equilibra los requerimientos de sus clientes con la utilizacin determinan.
eficiente de sus recursos.
2) El Cuadro de Mando Integral se ha convertido en la
De esta forma es posible identificar aquellos indicadores que herramienta ms popular para la gestin del desempeo
permitan medir y gestionar el desempeo del departamento y empresarial ya que:
su grado de avance en el logro de sus objetivos.
Se trata de una herramienta visualmente atractiva y fcil de
entender.
Clientes y Usuarios Ha puesto de relieve la importancia de determinados
indicadores no financieros.
Indicadores
Es altamente adaptable a diferentes entornos de negocio y
de servicio Eficacia organizaciones.
Ayuda a hacer explicita la estrategia de una organizacin.
Servicio al
Cliente
Cuadro de Mando
pero tiene que seguir evolucionando ya que existen muchas
Control
de RR.HH. organizaciones que lo aplican de forma no balanceada,
Gestin poniendo el foco de forma casi exclusiva en los indicadores
Operativa
financieros y de procesos. En estos casos las perspectivas Cliente
Eficiencia
y Personas: i) tienden a ser poco significativas en trminos de
Indicadores
operativos nmero de indicadores, ii) se convierten en un cajn de sastre
para determinados indicadores relacionados con la gestin del
Operativa Interna capital humano y, iii) la informacin asociada no es reportada
con la frecuencia y consistencia requeridas.
ACERCA DEL AUTOR Y COMPILADOR.
Estratgika-Consultora, S.A.
Celular 088-12779.
Celular 085-45371.
Apartado Postal CJ-213.
Managua, Nicaragua.
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E-mail:
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rcaldera71@hotmail.com.
estrategika_consultoria@hotmail.com