You are on page 1of 39

Desain ulang Procurement Management Framework (PMF) dengan

pendekatan BPR yang didukung oleh ERP

BAB II
DASAR TEORI

Procurement
(Lester, 2014) Procurement adalah istilah yang diberikan untuk proses perolehan
barang atau jasa. Fungsi utama yang terlibat dalam proses Procurement adalah:
1. Strategi Procurement
Proses pertama adalah untuk menciptakan kebutuhan bisnis untuk membeli
barang / jasa. Ada pertanyaan penting yang perlu ditanyakan seperti (Kebutuhan
dan tujuan dari pembelian yang diusulkan, harus barang dibeli atau disewa?; harus
membeli atau dapat dibuat sendiri?; dll)
2. Daftar Pemasok yang Disetujui
Ketika strategi Procurement telah disepakati, daftar yang disetujui (atau klien
nominasi) penawar dapat disusun. Kebanyakan perusahaan besar beroperasi
register dari vendor yang telah melakukan pekerjaan pada kontrak sebelumnya
dan telah mencapai tingkat kinerja yang diperlukan. Ini umumnya disebut sebagai
'daftar vendor yang disetujui dan seharusnya hanya berisi nama-nama mereka
vendor yang telah disurvei dan yang kapasitas telah jelas. Daftar pemasok yang
disetujui saat ini terbentuk dalam database komputer, yang memiliki entry list-nya
sendiri.
Entry list terhadap pemasok meliputi:
 nama dan alamat perusahaan
 Telepon, teleks, dan telefax tidak ada.
 Perusahaan omset tahunan
 Daftar produk utama
 Nilai pesanan terakhir ditempatkan
 Peringkat kinerja pada:
– kepatuhan terhadap harga
– kepatuhan terhadap pengiriman

– kepatuhan terhadap persyaratan kualitas
 Kemampuan untuk menyediakan dokumen pada waktu
 Kerjasama selama tahap desain
 Tanggapan terhadap situasi darurat
3. Survei Pre-tender
Hal ini sangat penting ketika kontraktor adalah untuk melakukan pekerjaan di
negara baru dengan yang hukum dan praktek bisnis dia tidak akrab.
4. Seleksi Pemasok
Sebelum penyelidikan dapat dikeluarkan, daftar peserta lelang harus dikompilasi.
Meskipun nama-nama perusahaan yang memenuhi syarat akan hampir pasti
diambil dari daftar vendor disetujui pembeli, pemilihan sebenarnya dari calon
penawar untuk penyelidikan tertentu memerlukan pertimbangan cermat.
5. Request for Quotation (RFQ)
Informasi berikut harus diminta dari penawar dalam RFQ:
 Harga dan pengiriman yang ditentukan
 Diskon dan syarat pembayaran yang dibutuhkan
 Tanggal terbit dari data tanggal muka teknis, gambar tata letak, pengaturan
rencana, dll
 Produksi dan pengiriman Program
 Mempercepat jadwal untuk sub-order
 Suku cadang daftar dan kutipan untuk suku cadang
 Jaminan dan jaminan yang ditawarkan
 usulan alternatif untuk dipertimbangkan mungkin
6. Evaluasi Tender
Berikut ini adalah item utama yang harus dibandingkan ketika menilai tawaran
bersaing:
 Biaya dasar
 Ekstra
 Pengiriman dan ongkos kirim
 Asuransi
 Biaya pengujian dan inspeksi
 Biaya dokumentasi

 Biaya suku cadang yang direkomendasikan
 Diskon
 Periode pengiriman
 Syarat pembayaran
 Retensi jaminan
 Kepatuhan dengan kondisi pembelian
7. Purchase Order (PO)
Ketika tawaran yang dipilih telah disepakati, pesanan pembelian atau kontrak
dokumen harus dikeluarkan dengan semua lampiran yang sama, yang merupakan
bagian dari permintaan untuk kutipan. Satu-satunya dokumen tambahan adalah
yang mengandung syarat dan kondisi yang disepakati pada pertemuan penawar
atau perjanjian tertulis lainnya yang dibuat selama proses evaluasi penawaran. Ini
akan mencakup:
 Prosedur untuk pembayaran sebagaimana diatur dalam kontrak
 Tahapan untuk mengeluarkan interim dan final sertifikat penerimaan
8. Pemantauan, dan inspeksi
Antara waktu mengeluarkan pesanan pembelian atau dokumen kontrak dan
pengiriman sebenarnya dari barang atau jasa, kemajuan produksi (manufaktur)
barang harus dipantau jika kualitas dan pengiriman tanggal harus dipertahankan.
9. Serah Terima Kontrak
Sebuah laporan penutup harus ditulis, yang mencatat peristiwa besar dan masalah
yang dihadapi selama manufaktur, konstruksi, dan tahap commissioning. Ini akan
diindeks dan diajukan untuk memungkinkan manajer proyek masa depan untuk
belajar dari pengalaman masa lalu.

(Parkhizkar, 2016) Procurement desain proses

Kompetensi inti difokuskan sourcing Konsep manajemen rantai pasokan menangkap kemampuan perusahaan untuk komponen sumber dari pemasok untuk merakit produk unggulan yang akan memungkinkan keunggulan kompetitif dan tingkat yang lebih tinggi dari kinerja produk. Dari perspektif teoritis. komitmen. 2016) Faktor . menciptakan usaha desain hijau menyebabkan Procurement untuk mencari pemasok yang memberikan lingkungan input ramah dan memungkinkan membangun struktur atau basis pasokan yang akan mendukung proses lebih hijau. 2. dengan peningkatan fokus pada pilihan sumber dan pemilihan komponen.(Altayyar.faktor yang mempengaruhi desain Proses Procurement: 1. fleksibilitas. Peningkatan ini mungkin datang dengan biaya untuk keunggulan kompetitif dan mendorong tingkat yang lebih rendah dari efisiensi dan kinerja produk. 4. atau substitusi berdasarkan dampak lingkungan. Membuat rantai pasokan hijau untuk input produk akan meningkatkan kemampuan perusahaan untuk memenuhi tujuan lingkungan. pendency de. penghematan biaya.dan kekuatan. loyalitas. Pengurangan Lead time personil Procurement berdasarkan konteks persaingan berdasarkan kecepatan- akan mengkonfigurasi rantai pasokan yang pro-saluran baru dengan lead rendah waktu pemasok. 3. kepuasan. kerjasama dan koordinasi. Sourcing Lingkungan dampak lingkungan dapat merit banyak perhatian selama proses desain. pengetahuan informasi dan berbagi. komunikasi. dan Procurement dapat memungkinkan tercapainya standar ini atau tujuan. komunikasi yang lebih baik dan pengurangan dalam upaya digandakan. reputasi. dan sejarah . Keterlibatan pemasok Awal Lima manfaat dari keterlibatan pemasok awal (ESI) dalam proses desain baru: berkurang kali memimpin dengan pendesainan ulang yang lebih sedikit. Dua belas konstruksi penting untuk kualitas hubungan ESI kepercayaan. produk yang lebih handal. dan meningkatkan kinerja keuangan. pada hubungan adaptasi spesifik dan investasi. modifikasi.

Dari perspektif teoritis. 6. Pemeliharaan pemasok Memanfaatkan hubungan pemasok yang ada atau basis pasokan yang ada mengurangi kebutuhan sumber daya dan memungkinkan melanjutkan akses ke sumber terbukti pasokan. mengolah hubungan yang kuat dengan pemasok yang mendukung upaya desain perusahaan membutuhkan Procurement untuk memahami konteks desain baru dan untuk membangun struktur atau pasokan dasar yang akan mendukung kegiatan perusahaan dan menghasilkan kinerja yang ditingkatkan. . Meskipun ESI telah menunjukkan potensi besar. serta perubahan struktur organisasi dan budaya dan komitmen untuk strategi 5.hubungan. tidak semua perusahaan telah mampu mewujudkan manfaat ini karena upaya yang luas manajerial yang dibutuhkan untuk sukses. Standardisasi Perusahaan memiliki pilihan karena mereka terlibat dalam desain baru: untuk merancang produk dari input yang sama sekali berbeda dari produk sebelumnya atau untuk mengintegrasikan input sudah bersumber untuk produk yang sudah ada ke dalam desain baru.

2013) Procurement Tradisional merupakan dua tugas terpisahkan. Maka dari itu. pemesanan. (Chaffey. adalah kualitas yang tepat. dengan menggunakan alat-alat elektronik dan teknologi. yang dari jumlah yang tepat. disampaikan pada waktu yang tepat. 2010) Integrasi sistem informasi sekarang umum diakui menjadi senjata strategis yang kuat yang mempertajam daya saing perusahaan dalam lingkungan bisnis yang sangat volatile saat ini. Keuntungan E-procurement (Ronchi. penerimaan dan meninjau pasca pembelian. 2002) E-Procurement harus diarahkan untuk meningkatkan kinerja untuk masing-masing '' lima hak '' pembelian. (Alaniz dan Roberts.E-procurement (Hoppe. dari sumber yang tepat' (Tatsis. terbentuklah E-procurement untuk mengimbangi pertumbuhan Teknologi Informasi dengan Sistem Procurement tradisional. Insentif Procurement tradisional juga masih memiliki kecenderungan untuk berinvestasi lemah. 2007) Procurement elektronik mengacu pada penggunaan terintegrasi (umumnya berbasis web) sistem komunikasi untuk pelaksanaan sebagian atau seluruh proses pembelian. yang sumber item: dengan harga yang tepat.kasi oleh pengguna. melalui pencarian. (Mital. (Croom. sebuah proses yang dapat menggabungkan tahap dari kebutuhan awal identifi. dengan bentuk yang paling dasar yang hanya sekedar membeli produk dan jasa melalui internet. dan aplikasi berbasis web. otomatisasi. 2006) E-Procurement adalah integrasi. 1999) E-procurement mengacu pada solusi internet yang memfasilitasi pembelian perusahaan. sumber. kontrak badan pemerintah dengan salah satu pihak untuk membangun infrastruktur dan dengan pihak lain untuk mengoperasikannya. manajemen. optimasi dan pemberdayaan dari proses Procurement organisasi. (Poon. 2014) E-procurement melibatkan penggunaan Internet dan teknologi yang terkait untuk melakukan kegiatan pembelian. integrasi tersebut dapat dicapai dengan mengganti aplikasi warisan terputus dan tidak sesuai dengan perencanaan sumber daya perusahaan (ERP) sistem. negosiasi. yaitu. 2010) Keuntungan Dari E-Procurement: .

sehingga mengurangi pekerjaan administratif untuk departemen pembelian dan memberikan otonomi yang lebih tinggi kepada pengguna akhir 3. yang terkait dengan sistem pelaporan. yang seringkali merupakan tujuan umum dari departemen pembelian. Transparansi: e-Procurement memungkinkan transparansi maksimum baik secara internal maupun dalam hubungan dengan pemasok. Selalu lebih banyak perusahaan ingin memiliki kontrol cepat dan handal pengeluaran. membandingkannya dengan anggaran. dan mengkonsolidasikan pengeluaran . Desentralisasi: Kemungkinan untuk membiarkan pengguna di seluruh barang pesanan organisasi otonom. dll 4. dalam hal kondisi kontrak. pelacakan pesanan dan pelacakan.1. beli maverick dianggap sebagai penyebab yang relevan dari inefisiensi internal dan peningkatan total biaya kepemilikan barang dan jasa yang dibeli 6. Kontrol: e-Procurement memungkinkan kontrol real-time dari pengeluaran internal. waktu dan hal setiap pesanan. Maverick-membeli pengurangan: e-Procurement mencegah pengguna tunggal atau pembeli dari pembelian luar kontrak dinegosiasikan dan dari sumber yang berbeda. Supply-dasar rasionalisasi: Pasokan dasar rasionalisasi: e-Procurement mendukung pengurangan dan restrukturisasi basis pemasok. sehingga untuk menemukan masalah dengan cepat 5. dalam kontrak pra-negosiasi. Efisiensi 2.

mulai dari sumber strategis hingga pemenuhan pesanan hingga manajemen hubungan pelanggan. Proyek BPR. Bukti nyata menunjukkan banyak perusahaan diuntungkan dari proyek BPR di seluruh dunia.BPR Business Process Reengineering (BPR) melibatkan perubahan struktur dan proses dalam lingkungan bisnis. CIGNA Corporation berhasil menyelesaikan sejumlah besar proyek BPR dan menyadari penghematan yang signifikan lebih dari $100 juta dengan meningkatkan basis layanan pelanggan dan mengurangi biaya operasional. Perusahaan telah melakukan rekayasa ulang berbagai fungsi bisnis sepanjang tahun. Sebuah survei yang dilakukan oleh Arthur D. Hasil buruk tersebut disebabkan oleh beberapa faktor dalam dukungan literatur (Davenport. 2008). Bisa dibilang. ini memungkinkan perubahan yang efisien dan efektif dalam cara kerja dilakukan. beberapa proyek BPR gagal memenuhi harapan. ini memungkinkan bisnis dilakukan di berbagai lokasi. Ahmad dan Zairi. manusia. (Zigiaris. kualitas. secara alami.. Sedikit perusahaan konsultan menemukan bahwa lebih dari 80% eksekutif yang disurvei tidak puas dengan hasil proyek BPR mereka. dan layanan (Hammer dan Champy. 1993). dan organisasi dapat diubah dalam BPR. 2007) termasuk . Keseluruhan dimensi teknologi. rekayasa ulang proses 'hutang' di Ford Motor Company meningkatkan kecepatan operasi pembayaran dan memperbaiki hubungan perusahaan dengan pemasok melalui kolaborasi dalam strategi BPR. memberikan fleksibilitas dalam pembuatan. memerlukan perubahan besar dalam proses bisnis yang dapat menyebabkan ketidakstabilan dan kegagalan organisasi (Abdolvand et al. memungkinkan pengiriman lebih cepat ke pelanggan dan mendukung transaksi tanpa biaya dan tanpa kertas. Demikian pula. Secara umum. 1993. 2000) Business Process Reengineering (BPR) didefinisikan sebagai perancangan ulang radikal proses untuk mendapatkan perbaikan yang signifikan dalam biaya. Teknologi Informasi memainkan peran utama dalam BPR karena menyediakan otomasi kantor. Pada tahun delapan puluhan.

BPR telah memantapkan dirinya . BPR membantu organisasi mengubah struktur lama mereka menjadi proses yang inovatif. menghilangkan beberapa proses dan menemukan cara baru dalam melakukan sesuatu. 2000). yang dikembangkan oleh konsep Jepang (Grint. kurangnya keahlian dalam mendesain ulang struktur rincian kerja. Dengan evolusi teknologi di era globalisasi terhadap perubahan kebutuhan pelanggan pada umumnya. peningkatan produktivitas.banyak harapan dalam waktu minimum. kepuasan pelanggan. Implementasi BPR yang berhasil membawa banyak manfaat bagi organisasi (Cao et al.al. itu penting untuk menyadari pentingnya 'perubahan' dalam manajemen hubungan pelanggan (Drago dan Geisler. melakukan / memulai proyek tanpa analisis biaya-manfaat yang komprehensif. 1990. 1997. 1997). Kurangnya koordinasi / integrasi di semua departemen dan akhirnya kekurangan dalam komunikasi teknologi informasi.. BPR adalah alat yang digunakan untuk melibatkan inisiatif kecil namun menunjukkan perubahan radikal dalam proses bisnis dan awalnya diadopsi oleh sektor swasta (perusahaan yang berbasis di AS) pada awal tahun 1990an sebagai pengganti manajemen kualitas total. koordinasi yang lebih baik dan keunggulan kompetitif yang ditingkatkan adalah beberapa manfaat signifikan dari implementasi BPR yang berhasil. alur kerja dan rantai nilai. Talwar. Dengan mengatur ulang. 1990 mengidentifikasi BPR sebagai proses analisis dan perancangan ulang alur kerja dalam sebuah organisasi. 1995). Davenport dan Short. Hammer dan Stanton. Persaingan ketat di dunia yang ketat memaksa organisasi untuk merekayasa ulang proses kuno mereka untuk memperoleh kesuksesan baru (Belmiro et. Menurut Hammer. 2001). 1993 menekankan konsep ini pada garis pemikiran ulang dan merekonstruksi struktur organisasi. fleksibilitas yang lebih tinggi. Perubahan menjadi kebutuhan di lingkungan bisnis saat ini karena persaingan besar dan perubahan teknologi yang drastis.

Alat dan pendekatan yang digunakan untuk 'membawa perubahan' diidentifikasi kemudian dalam organisasi tertentu.'kesuksesan' dan juga 'kegagalan'. Telah dinyatakan lebih lanjut bahwa memperoleh penerimaan konsep ini sebagai alat untuk perubahan adalah karena keterbukaannya terhadap inovasi teknologi dengan cara yang 'terpadu'. Literatur yang diulas untuk penelitian ini berkonsentrasi untuk mengidentifikasi kebutuhan akan perubahan.sebagai alat penting untuk menggabungkan perubahan yang telah membuktikan nilainya karena fitur dan hasil intrinsiknya dihasilkan melalui pemanfaatannya yang efektif (Smith. Macintosh. Temuan berbagai faktor penelitian mengenai konsep ini dilakukan pada banyak perusahaan menunjukkan kedua jenis perubahan . Gunasekaran dan Kobu. Namun terlepas dari keberhasilan atau kegagalannya. . 2002). 2002 berpendapat bahwa fitur penting adaptasi BPR adalah karena kemampuan dan pemanfaatan teknologi komunikasi di platform sistem informasi. BPR dapat dianggap tidak hanya sebagai alat untuk perubahan. tetapi juga dianggap sebagai konsep yang lengkap untuk membangun basis mengenai kebutuhan akan perubahan dan mengapa perusahaan harus membawa perubahan (Macdonald. 1995. 2003).

Menentukan manfaat 13. Gambar 1. Menghasilkan proyek dari asumsi yang teridentifikasi 14. Metodologi BPR (Muthu. 1999) (Dey. Mengidentifikasi dan memprioritaskan isu-isu kunci dan menganalisis akar permasalahan dari isu-isu kunci 7. Mengganti pergeseran paradigma 8. Memetakan proses rekayasa ulang 9. Pemetaan proses saat ini 3. Mengidentifikasi proses rekayasa ulang 2. Menentukan struktur nilai pelanggan (eksternal / internal) 5. 2006) Metodologi BPR: 1. Menentukan parameter proses dan memperbaiki target yang diregangkan 6. Menentukan struktur nilai pelanggan (eksternal / internal) 11. Mengidentifikasi asumsi 12. Menyiapkan profil biaya waktu setiap proses 4. Menyiapkan rencana tindakan terikat waktu untuk pelaksanaan proyek di atas . Menyiapkan profil waktu-biaya 10.

15. Menurunkan parameter pengukuran proses untuk perbaikan terus-menerus. Melaksanakan proyek 16. .

Metodologi BPR (Palma-Mendoza. 2015) .Gambar 2.

(Ngai et al. (Huang. Mereka didefinisikan 18 faktor penentu keberhasilan dengan 80 sub faktor untuk keberhasilan pelaksanaan ERP. Pada akhirnya.. memungkinkan berbagai sumber daya perusahaan menjadi transparan secara real-time. dan (6) strategi manajemen perubahan. 2011). 2008) Penelitian di 10 negara yang berbeda untuk mengidentifikasi faktor penentu keberhasilan pelaksanaan ERP. (4) teknik transisi.. (Sun et al. (3) strategi konversi basis data. (2) strategi implementasi. 2008) meneliti 10 faktor penentu keberhasilan dalam kaitannya dengan keberhasilan proyek dan dianalisis 8 proyek implementasi secara kualitatif. ditemukan bahwa 3 faktor penentu keberhasilan (memilih penuh manajer Proyek waktu yang tepat. Dengan demikian penerapan sumber daya organisasi dioptimalkan. mengoptimalkan penggunaan sumber daya perusahaan yang lengkap. . kehadiran personel trainingand juara) yang penting untuk keberhasilan pelaksanaan ERP. dan melalui struktur sistem semacam itu. (5) strategi manajemen risiko.2005) menilai faktor penentu keberhasilan untuk perusahaan manufaktur kecil untuk pencapaian implementasi ERP.ERP Pendekatan ERP digunakan untuk menyelidiki semua sumber daya yang ada di perusahaan dan kemudian mengintegrasikannya sesuai kebutuhan organisasi. (Bradley. Bagian inti dari sistem ERP adalah proses bisnis dan teknologi informasi. Alur prosedur keseluruhan organisasi dihubungkan dengan menggunakan sistem informasi terpadu. Malhotra dan Temponi (2010) membuat penelitian tentang usaha kecil dan ditentukan 6 keputusan penting yang sangat penting untuk keberhasilan pelaksanaan: (1) struktur tim proyek.

. penggunaan sistem.. Mereka berpendapat bahwa keberhasilan sistem ERP dapat diklasifikasikan ke 6 kategori: kualitas sistem. dampak individu dan dampak organisasi. 2010) Metodologi ERP (Huang. (Poon.(Basoglu et al. kepuasan pengguna.  Perkirakan kebutuhan sumber daya manusia dan material selama proses implementasi berdasarkan skala bisnis saat ini.  Melakukan manajemen perubahan seperti memberikan informasi untuk mempengaruhi sikap staf. 2011) Metodologi ERP: 1. kualitas informasi. Diagnosis bisnis:  Keseluruhan perencanaan strategis bertujuan aspek operasional bisnis untuk memastikan sumber daya dimanfaatkan sepenuhnya. 2007) survei beberapa organisasi yang telah menerapkan sistem ERP untuk menentukan isu-isu penting dalam adopsi ERP.

termasuk:  Pelatihan pengguna sebelum berjalan secara online. membangun kerangka fungsional perusahaan dengan proses operasional utama. Pengembangan dan implementasi sistem.  Atur tim untuk mengikuti kursus pelatihan dan temukan tanggung jawab mereka. Hal ini mengharuskan awalnya melakukan BPR untuk keseluruhan perusahaan. 3. 2.  Uji paralel untuk memastikan semuanya berjalan dengan baik.  Tentukan proses inti perusahaan masa depan. Jadi untuk efektivitas terbesar. Rancang kursus khusus untuk setiap konten utama departemen dan berikan pengguna layanan backup real-time untuk mengatasi masalah ad hoc setiap hari. benar tanpa konflik dan sesuai dengan organisasi secara keseluruhan. Persiapan implementasi ERP melibatkan setiap operasi departemen. Desain kerangka kerja fungsional.  Transformasi dan konversi data mengubah data asli ke dalam sistem yang baru Sharepoint . Ini menindaklanjuti apa yang telah dilakukan di Langkah 1. perusahaan harus memastikan keseluruhan rancangan proses mereka kompatibel. Mengembangkan sistem informasi yang sesuai dengan model bisnis yang didefinisikan di atas.

Akibatnya. 2000. Salah satu pendekatan agresif seperti BPR kemudian dimanfaatkan untuk mengembangkan tingkat kematangan proses bisnis selanjutnya. sistem ERP membuka jalan bagi BPR karena penerapan sistem ERP memerlukan pemeriksaan terhadap banyak proses bisnis. sementara yang lain didorong ke BPR selama implementasi sistem ERP. Namun. BPR membayangkan banyak banyak intervensi manual di semua tingkat selama perancangan ulang proses bisnis dari awal (Taylor 2000). usaha berbasis proyek menjadi prasyarat penting bagi studi dan implementasi BPR. hasil survei di seluruh dunia menemukan bahwa implementasi BPR dan ERP secara simultan adalah metode peningkatan bisnis yang paling kuat dan efektif (Grint. tidak didefinisikan dengan baik di sebagian besar literatur dan kasus. Dengan kematangan proses bisnis. atau ERP dan kemudian BPR. Sekali lagi dengan berlalunya waktu. 1997). yang tidak dapat terwujud dalam kerangka waktu yang wajar tanpa bantuan teknologi (Boudrean dan Robey 1999) Menurut Kremmergard dan Moller. Dengan sendirinya. proses bisnisnya matang seiring berjalannya waktu. Ini akan memerlukan keterlibatan biaya dan waktu yang substansial selain perubahan mendasar dalam pola pikir orang-orang dalam organisasi. Beberapa organisasi menggunakan sistem ERP untuk mempromosikan BPR (Martin & Chang 2000). .BPR dan kemudian ERP. selalu ada intervensi di tingkat manajemen untuk mengidentifikasi dan memantau perbaikan. Tapi. sebuah panggung datang ketika hukum yang semakin berkurang tidak lagi mendukung model bisnis. mana dari keduanya yang harus datang dulu .BPR dan Sistem ERP Seiring berkembangnya organisasi. pertumbuhan bisnis menjadi statis atau mengambil tren retrogresif dan permintaan / panggilan untuk transformasi ke model bisnis yang ada. Oleh karena itu.

Dalam sebagian besar proyek implementasi ERP. Dalam prakteknya. dan di mana penawaran layanan dibedakan. proses intervensi melalui BPR hanya diperlukan bila persyaratan pengguna tidak dipenuhi dalam lingkup penyesuaian yang diizinkan oleh sistem ERP. . Studi BPR yang efektif akan membantu mengidentifikasi setiap kompetensi utama. Biasanya.. strategi strategi yang menonjol menentukan bagan rute yaitu Diagram BPR dan alat (yaitu ERP). 1999). BPR dipandang sebagai konsekuensi implementasi ERP dan karenanya kepentingan dipecat (Esteeves et al. Luo and Tung. Tampaknya tidak masuk akal untuk merancang ulang kompetensi kunci untuk memfasilitasi ERP. dan sifat ujung pisau dari TI ini membuatnya mudah beradaptasi dan sangat relevan dalam melestarikan diferensiasi sebagai strategi persaingan kunci. 2010). (Trkman. TI dapat melestarikan hambatan komunikasi juga mengikis mereka. maka dari itu diperlukan standardisasi proses. Namun beberapa organisasi mengandalkan fleksibilitas untuk keunggulan kompetitif mereka. karena ini akan mengikis keunggulan kompetitif. sistem ERP dirancang dan dibangun berdasarkan praktik terbaik yang diikuti dalam domain industri. dan keselarasan keduanya untuk mencapai tujuan bisnis. 1990.Menyelaraskan BPR dengan ERP dan sebaliknya selalu menjadi masalah rumit untuk keputusan manajemen. menginformasikan dan mengoptimalkan proses dalam mendukung strategi (Trkman. Namun. 2010). Kemampuan bersaing mengandalkan eksekusi yang handal. rekomendasi dapat dibuat untuk sistem ERP yang dipesan lebih dahulu. dan tidak berkelanjutan. Peran kunci TI adalah mengotomatisasi. Implementasi sistem ERP melibatkan rekayasa ulang proses bisnis yang ada dengan standar proses bisnis terbaik (Hammer. 2002).

mengidentifikasi isu-isu kunci. 2010) mnulis mengenai eksplorasi dan identifikasi praktik penting dari pengalaman nyata di kawasan Asia Pasifik yang dapat menjelaskan keberhasilan perusahaan dalam pengadaan ERP.Penelitian Sebelumnya mengenai BPR dengan Sistem ERP Perbaikan radikal dalam pengadaan bahan kilang minyak India melalui Business Process Reengineering (BPR) dengan menganalisis proses saat ini. dengan niat terbuka terhadap perumusan pelajaran penggunaan yang menginformasikan para praktisi dan kontribusi terhadap kemajuan praktik pengembangan perangkat lunak dalam organisasi. 2015) (Poon. 2006) Kerangka pengembangan yang menerapkan ISRT dan ERP untuk mengembangkan sistem GLM untuk menghemat biaya implementasi sistem dan meminimalkan dampak perubahan dalam korporasi secara keseluruhan. 2011) Desain ulang layanan perbaikan komponen pesawat terbang yang ditawarkan oleh penyedia Airline MRO independen. melihat pergeseran paradigma dan mengembangkan proses rekayasa ulang melalui analisis nilai pelanggan (Dey. Hasil dari penelitian ini menunjukkan bahwa metodologi yang diusulkan dapat dengan jelas memandu re-design proses bisnis untuk mendukung SCI. Business Logic Map . (Palma-Mendoza. (Huang.

(Reilly. ditambah dengan integrasi kelompok fungsional perusahaan.. ketika tepat diterapkan. Pada akhirnya tujuan dari QFD adalah menerjemahkan kriteria kualitas sering subjektif menjadi lebih obyektif yang dapat dikuantifikasi dan diukur dan yang kemudian dapat digunakan untuk merancang dan memproduksi produk." Sebagai manfaat sisi yang sangat penting ia menunjukkan bahwa. dan apa akhir-pengguna akan harapkan dari itu.QFD Untuk merancang produk dengan baik. Pada 1972 kekuatan pendekatan telah baik ditunjukkan di Mitsubishi Heavy Industries Kobe Shipyard (Sullivan. tekanan pada bola-point) untuk setiap tahap pengembangan produk (Rosenthal. 1986) dan pada tahun 1978 buku pertama pada subjek diterbitkan dalam bahasa Jepang dan kemudian diterjemahkan ke dalam bahasa Inggris pada tahun 1994 (Mizuno dan Akao. 1992). Ini terdiri dalam menerjemahkan keinginan pelanggan (misalnya. Tujuannya adalah untuk mempekerjakan prosedur obyektif dalam meningkatkan detail seluruh pengembangan produk. 1999) Quality Function Deployment dikembangkan oleh Yoji Akao di Jepang pada tahun 1966. Ini adalah metode gratis untuk menentukan bagaimana dan di mana prioritas yang akan ditugaskan dalam pengembangan produk. 1994). QFD telah . QFD "adalah metode untuk mengembangkan kualitas desain yang bertujuan untuk memuaskan konsumen dan kemudian menerjemahkan permintaan konsumen menjadi target desain dan poin jaminan kualitas utama yang harus digunakan di seluruh tahap produksi. kemudahan menulis untuk pena) ke dalam karakteristik desain (pen viskositas tinta. . Quality Function Deployment adalah pendekatan sistematis untuk merancang berdasarkan kesadaran dekat keinginan pelanggan. sebuah tim desain perlu tahu apa yang mereka sedang merancang. [QFD] adalah cara untuk menjamin kualitas desain sementara produk ini masih dalam tahap desain..

pengukuran . peluang kompetitif. Banyak organisasi hanya melewati fase ini proses QFD. Masing-masing dari empat fase dalam proses QFD menggunakan matriks untuk menerjemahkan kebutuhan pelanggan dari tahap perencanaan awal melalui pengendalian produksi (Becker Associates Inc. Setiap fase.menunjukkan pengurangan waktu pengembangan oleh salah satu-setengah sampai sepertiga. 2. Sejak diperkenalkan. (Akao. Membangun dan memberikan kualitas produk atau layanan dengan berfokus semua orang terhadap kepuasan pelanggan. juga disebut The House of Quality. Hubungan antara unsur-unsur yang dievaluasi untuk setiap tahap. 1990) 3 tujuan utama dalam menerapkan QFD adalah: 1. Quality Function Deployment telah membantu mengubah cara banyak perusahaan:  Rencanakan produk baru  Persyaratan desain produk  Tentukan karakteristik proses  Mengontrol proses manufaktur  Dokumen yang sudah ada spesifikasi produk QFD menggunakan beberapa prinsip dari Concurrent Engineering pada bahwa tim lintas fungsional yang terlibat dalam semua tahap pengembangan produk. Hanya aspek yang paling penting dari setiap fase dikerahkan ke dalam matriks berikutnya. data garansi. atau perencanaan produk. Tahap 1 dokumen persyaratan pelanggan. 3. Menerjemahkan kebutuhan ini menjadi karakteristik teknis dan spesifikasi. Tahap 1. atau matriks. Prioritaskan lisan dan pelanggan tak terucap keinginan dan kebutuhan. Dipimpin oleh departemen pemasaran. 2000). Tahap 1 Produk Perencanaan: Membangun House of Quality. merupakan aspek yang lebih spesifik persyaratan produk.

bersaing tindakan produk. desain produk membutuhkan kreativitas dan ide-ide tim inovatif. Selama proses perencanaan. Kualitas departemen jaminan dalam konser dengan manufaktur mengarah Tahap 4. Tahap 2 Desain Produk: Fase ini 2 dipimpin oleh departemen teknik. Mendapatkan data yang baik dari pelanggan dalam Tahap 1 adalah penting untuk keberhasilan dari seluruh proses QFD. atau Tahap 3. 1988) seperti yang ditunjukkan di bawah ini. proses manufaktur yang flowcharted dan parameter proses (atau nilai target) didokumentasikan. The House of Quality Tahap pertama dalam pelaksanaan proses Deployment Quality Function melibatkan menyusun "House of Quality" (Hauser dan Clausing. yang untuk pengembangan harness mendaki .produk. Bagian yang bertekad untuk menjadi yang paling penting untuk memenuhi kebutuhan pelanggan kemudian dikerahkan ke dalam perencanaan proses. indikator kinerja diciptakan untuk memantau proses produksi. Tahap 3 Proses Perencanaan: proses perencanaan datang berikutnya dan dipimpin oleh manufaktur rekayasa. konsep produk yang dibuat selama fase ini dan spesifikasi bagian didokumentasikan. dan kemampuan teknis organisasi untuk memenuhi setiap kebutuhan pelanggan. jadwal pemeliharaan. dan pelatihan keterampilan bagi operator. dalam fase ini keputusan dibuat untuk proses yang menimbulkan risiko yang paling dan kontrol diletakkan di tempat untuk mencegah kegagalan. dalam perencanaan produksi. Juga. Tahap 4 Process Control: Dan akhirnya.

2001). Dalam rangka untuk mengatur dan mengevaluasi data ini. Dari Lowe & Ridgway. tim menggunakan alat-alat berkualitas sederhana seperti Affinity Diagram atau Pohon Diagram. 2000) Langkah 1: Pelanggan Persyaratan . . Langkah-langkah untuk House of Quality (Becker dan Associates.(Gambar. Tim kemudian mengumpulkan informasi dari pelanggan pada persyaratan yang mereka miliki untuk produk atau jasa."Suara Pelanggan" Langkah pertama dalam proyek QFD adalah untuk menentukan apa yang akan dianalisis segmen pasar selama proses dan untuk mengidentifikasi siapa pelanggan.

dapat ditambahkan. Langkah 4: Penilaian Pelanggan Kompetisi Memahami bagaimana pelanggan menilai kompetisi dapat menjadi keuntungan kompetitif yang luar biasa. tujuan untuk perbaikan terus-menerus. sehingga tim harus mendokumentasikan persyaratan yang ditentukan oleh manajemen atau peraturan standar bahwa produk tersebut harus mematuhi. Langkah 3: Penilaian Pentingnya Pelanggan Pada skala 1-5.Langkah 2: Persyaratan Regulatory Tidak semua persyaratan produk atau jasa yang diketahui pelanggan. keluhan pelanggan. . juga merupakan ide yang baik untuk meminta pelanggan bagaimana Anda tarif produk atau jasa dalam kaitannya dengan kompetisi. Ada renovasi yang dapat mengambil tempat di ini bagian dari House of Quality. Nomor ini akan digunakan nanti dalam matriks hubungan. dll. pelanggan kemudian menilai pentingnya kebutuhan masing- masing. kamar tambahan yang mengidentifikasi peluang penjualan. Dalam langkah ini proses QFD.

penjelas teknis mungkin ada bahwa organisasi Anda sudah menggunakan untuk menentukan spesifikasi produk. . Langkah 6: Arah Perbaikan Sebagai tim mendefinisikan deskripsi teknis. tekad harus dibuat untuk arah gerakan untuk setiap deskriptor.Langkah 5: Deskriptor Teknis ."Voice of Engineer" Deskriptor teknis atribut tentang produk atau layanan yang dapat diukur dan dibandingkan terhadap kompetisi. namun pengukuran baru dapat dibuat untuk memastikan bahwa produk Anda adalah memenuhi kebutuhan pelanggan.

"apa kekuatan hubungan antara deskriptor teknis dan kebutuhan pelanggan?" Hubungan dapat menjadi lemah. Tim meminta pertanyaan. atau kuat dan membawa nilai numerik dari 1. . sedang. 3 atau 9.Langkah 7: Hubungan Matrix Matriks hubungan adalah di mana tim menentukan hubungan antara kebutuhan pelanggan dan kemampuan perusahaan untuk memenuhi kebutuhan tersebut.

misalnya.Langkah 8: Organisasi Kesulitan Menilai atribut desain dalam hal kesulitan organisasi. Peningkatan jumlah ukuran mungkin bertentangan dengan perusahaan saham memegang kebijakan. Langkah 9: Analisis Teknis Pesaing Produk Untuk lebih memahami kompetisi. rekayasa kemudian melakukan perbandingan dari pesaing deskriptor teknis. . Proses ini melibatkan produk rekayasa pesaing terbalik untuk menentukan nilai-nilai tertentu untuk pesaing deskriptor teknis. Hal ini sangat mungkin bahwa beberapa atribut dalam konflik langsung.

nilai target mewakili "berapa banyak" untuk deskripsi teknis. tim QFD mulai membangun nilai target untuk setiap deskriptor teknis. dan kemudian dapat bertindak sebagai dasar-line untuk membandingkan terhadap.Langkah 10: Nilai Target Teknis Deskriptor Pada tahap ini dalam proses. .

tim harus mendokumentasikan hubungan negatif yang kuat antara deskriptor teknis dan bekerja untuk menghilangkan kontradiksi fisik. Korelasi matriks mungkin adalah bekas ruang yang paling di House of Quality. Anggota tim harus memeriksa bagaimana masing-masing deskriptor teknis berdampak sama lain. ruangan ini merupakan bantuan besar untuk insinyur desain di fase berikutnya dari proyek QFD komprehensif. Namun.Langkah 11: Korelasi Matrix Ruangan dalam matriks ini adalah di mana istilah House of Quality berasal dari karena membuat matriks terlihat seperti sebuah rumah dengan atap. .

Langkah 12: Pentingnya Absolute Akhirnya. perhitungan numerik ini adalah produk dari nilai sel dan dari pelanggan pentingnya. Nomor tersebut kemudian ditambahkan di kolom masing-masing . tim menghitung pentingnya mutlak untuk setiap deskriptor teknis.

untuk menentukan pentingnya untuk setiap deskriptor teknis. Sekarang Anda tahu mana aspek teknis dari produk Anda paling berarti bagi pelanggan Anda! .

AHP memberikan skor untuk setiap opsi sesuai dengan perbandingan berpasangan pembuat keputusan opsi berdasarkan kriteria itu. dan dapat membantu pembuat keputusan untuk menetapkan prioritas dan membuat keputusan yang terbaik. AHP mempertimbangkan seperangkat kriteria evaluasi. sehingga mengurangi bias dalam proses pengambilan keputusan (Saaty. AHP membantu untuk menangkap kedua aspek subjektif dan objektif dari keputusan. Metodologi AHP AHP dapat diimplementasikan dalam tiga langkah berturut-turut sederhana: . AHP menghasilkan bobot untuk setiap kriteria evaluasi sesuai dengan perbandingan berpasangan pembuat keputusan kriteria. Berikutnya. yang lebih penting yang sesuai kriteria. bukan salah satu yang mencapai yang paling cocok trade-off antara kriteria yang berbeda . Selain itu. AHP menggabungkan teknik yang berguna untuk memeriksa konsistensi evaluasi pembuat keputusan. itu tidak benar secara umum bahwa pilihan terbaik adalah salah satu yang mengoptimalkan setiap kriteria tunggal. Skor global untuk pilihan yang diberikan adalah jumlah tertimbang dari skor yang diperoleh sehubungan dengan semua kriteria. sejak beberapa kriteria bisa kontras. Dengan mengurangi keputusan yang kompleks untuk serangkaian perbandingan berpasangan.AHP/TOPSIS Analytic Hierarchy Process Analytic Hierarchy Process (AHP). Semakin tinggi skor. adalah alat yang efektif untuk menangani pengambilan keputusan yang kompleks. dan satu set alternatif pilihan antara yang keputusan terbaik yang akan dibuat. 1980). Akhirnya. yang diperkenalkan oleh Thomas Saaty (1980). AHP menggabungkan bobot kriteria dan skor pilihan. dan kemudian mensintesis hasil. untuk kriteria tetap. sehingga menentukan nilai global untuk setiap opsi. Semakin tinggi berat. semakin baik kinerja pilihan sehubungan dengan kriteria dipertimbangkan. Penting untuk dicatat bahwa. dan peringkat konsekuen.

1 Komputasi vektor kriteria bobot Dalam rangka untuk menghitung bobot untuk kriteria yang berbeda. Namun ini tidak menyebabkan kesulitan serius untuk AHP. di mana diasumsikan bahwa kriteria j sama atau lebih penting daripada kriteria k. mungkin peringkat dalam acara umum sedikit inkonsistensi.jj= 1 untuk semua j. lihat (1). Matriks A adalah am × m nyata matriks. 2) Komputasi matriks skor pilihan. dimana m adalah jumlah kriteria evaluasi dipertimbangkan. Jika sebuahjk > 1. Hal ini juga memungkinkan untuk menetapkan nilai menengah yang tidak sesuai dengan interpretasi yang tepat. Sebuah teknik yang berguna untuk memeriksa keandalan hasilnya akan juga diperkenalkan. Hal ini diasumsikan bahwa kriteria evaluasi m dianggap. Setiap entrijk dari matriks A merupakan1pentingnya kriteria j relatif terhadap k th kriteria. sedangkan jikajk<1. Frase di kolom “Interpretasi” dari Tabel 1 hanya sugestif. seperti yang ditunjukkan pada Tabel 1. maka kriteria j lebih penting daripada kriteria k. 3) Ranking pilihan. 3. maka kriteria j kurang penting dibandingkan kriteria k. Nilai-nilai dalam matriks A adalah dengan berpasangan konstruksi yang konsisten. Kepentingan relatif antara dua kriteria diukur menurut skala numerik dari 1 sampai 9. dan n pilihan yang harus dievaluasi. 1) Komputasi vektor kriteria bobot. Jika dua kriteria memiliki kepentingan yang sama. dan dapat digunakan untuk menerjemahkan evaluasi kualitatif pembuat keputusan dari kepentingan relatif antara dua kriteria menjadi angka. (1) Jelas. entri ajk dankj memenuhi kendala berikut: 𝑎𝑗𝑘 ⋅ 𝑎𝑘𝑗 = 1. Setiap langkah akan dijelaskan secara rinci berikut ini. Nilai dari Ajk Interpretasi 1 j dan k sama-sama penting 3 j sedikit lebih penting daripada k . AHP mulai menciptakan berpasangan perbandingan matriks A. maka entrijk adalah 1. Di sisi lain.

2 Komputasi matriks skor pilihan Matriks skor pilihan adalah 𝑛 × 𝑚 matriks nyata S. m. Setelah matriks A dibangun.5 j lebih penting daripada k 7 j adalah sangat lebih penting daripada k 9 j benar-benar lebih penting daripada k Tabel 1. yaitu ∑𝑚 𝑙=1 𝑎 ̅𝑗𝑙 𝑤𝑖 = 𝑚 3. . Maka pilihan engan lebih baik dari pilihan hth. Jikabaku h(j ) > 1. Entri baku h(j ) dan bHai(j ) memenuhi kendala berikut: 𝑏(𝐽) ⋅ 𝑏(𝐽) = 1(4) dan bii(j) = 1 untuk semua i. setiap entri bih(j) dari matriks B(j) merupakan evaluasi pilihan dibandingkan dengan pilihan hth sehubungan dengan kriteria j. Skala evaluasi mirip dengan yang diperkenalkan pada Tabel 1 dapat digunakan untuk menerjemahkan evaluasi berpasangan pembuat keputusan menjadi angka. maka entribaku h(j ) adalah 1.. Setiap entri sij mewakili S skor pilihan sehubungan dengan kriteria j. yaitu setiap ajk dari matriks Anorma dihitung sebagai 𝑎𝑗𝑘 𝑎̅𝑗𝑘 = ∑𝑚 𝑙=1 𝑎𝑗𝑘 Akhirnya. dimana n adalah jumlah pilihan dievaluasi. perbandingan matriks berpasangan B(j) pertama dibangun untuk masing- masing kriteria m. Dalam rangka untuk memperoleh skor tersebut.. . j = 1. sedangkan jika baku h(j ) < 1. Jika dua pilihan dievaluasi sebagai setara sehubungan dengan kriteria j. Tabel skor relatif. Matriks B( j ) adalah × n nyata matriks. adalah mungkin untuk mendapatkan dari A normalisasi perbandingan berpasangan matriks Anorma dengan membuat sama dengan 1 jumlah entri pada setiap kolom. Maka pilihan engan lebih buruk daripada pilihan hth.. vektor bobot kriteria w (yang merupakan vektor kolom m-dimensi) dibangun dengan rata-rata entri pada setiap baris dari Anorma.

.. Vektor s( j ) berisi sejumlah opsi dievaluasi sehubungan dengan kriteria j. dan pengambil keputusan mengevaluasi bahwa kriteria pertama sedikit lebih penting daripada kriteria kedua. sehingga memperoleh vektor skor s(j) .Kedua. . yaitu membagi setiap entri dengan jumlah entri dalam yang sama kolom. Akhirnya. beberapa inkonsistensi mungkin biasanya timbul. skor matriks S diperoleh sebagai 𝑆 = [𝑆(1) . AHP berlaku untuk setiap matriks B(j) Prosedur dua langkah yang sama dijelaskan untuk berpasangan perbandingan matriks A. . Salah satu contoh adalah sebagai berikut. peringkat opsi dicapai dengan memesan skor global dalam urutan menurun. J = 1. Inkonsistensi jelas timbul jika pengambil keputusan mengevaluasi oleh kesalahan bahwa kriteria ketiga . Oleh karena itu. Asumsikan bahwa 3 kriteria dianggap. langkah ini dari AHP dapat dianggap sebagai transformasi matriks indikator saya ke dalam skor matriks S.3 Ranking pilihan Setelah vektor bobot w dan skor matriks S telah dihitung. yaitu 𝑣 = 𝑆 · 𝑤(6) Masuknya vi dari v mewakili skor global yang ditugaskan oleh AHP ke pilihan engan. dan kemudian rata-rata entri pada setiap baris. m. sedangkan kriteria kedua adalah sedikit lebih penting daripada Kriteria ketiga. evaluasi pilihan berpasangan dilakukan oleh membandingkan nilai-nilai indikator kinerja yang sesuai dengan kriteria keputusan.. Sebagai langkah terakhir.. Dalam struktur DSS dipertimbangkan. AHP memperoleh v vektor skor global dengan mengalikan S dan w. 3. 𝑠(𝑀) ](5) yaitu kolom j dari S sesuai dengan s( j ). Mengecek konsistensi Ketika banyak perbandingan berpasangan dilakukan.

yaitu indeks konsistensi ketika entri dari A benar-benar acak.58 0. tetapi nilai-nilai kecil dari inkonsistensi dapat ditoleransi. inkonsistensi sedikit timbul jika pengambil keputusan mengevaluasi bahwa Kriteria pertama juga sedikit lebih penting daripada Kriteria ketiga. Nilai-nilai RI untuk masalah kecil (m ≤ 10) ditunjukkan pada Tabel 2. misalnya.45 1. 𝑥−𝑚 𝐶𝐼 = (7) 𝑚−1 Seorang pembuat keputusan sangat konsisten harus selalu mendapatkan CI = 0. Di sisi lain. Dan m dengan n.32 1.51 Tabel 2. Teknik ini bergantung pada perhitungan indeks konsistensi yang sesuai. Secara khusus. dan hasil yang dapat diandalkan dapat diharapkan dari AHP. jika 𝐶𝐼 < 0. Nilai-nilai dari Indeks Random (RI) untuk masalah-masalah kecil. Hal ini mudah untuk beradaptasi dengan kasus matriks B( j ) dengan mengganti A dengan B( j ) . AHP menggabungkan teknik yang efektif untuk memeriksa konsistensi dari evaluasi yang dibuat oleh pembuat keputusan ketika membangun setiap matriks perbandingan berpasangan yang terlibat dalam proses. dan akan dijelaskan hanya untuk matriks A. m 2 3 4 5 6 7 8 9 10 RI 0 0. .1 (8) 𝑅𝐼 inkonsistensi yang ditoleransi.12 1. Dalam (8) RI adalah Indeks Random.41 1. Consistency Index (CI) diperoleh dengan terlebih dahulu menghitung skalar x sebagai rata-rata dari unsur-unsur dari vektor yang elemen-j adalah rasio unsur-j dari vektor A · w ke elemen yang sesuai dari w vektor.90 1. Kemudian.24 1. W dengan s(J). bahwa kriteria pertama adalah lebih penting daripada kriteria ketiga. yaitu matriks A dan matriks B(j). Sebuah evaluasi yang konsisten akan.adalah sama atau lebih penting daripada kriteria pertama.

. Perhatikan bahwa kesimpulan seperti yang diharapkan. bersama-sama dengan evaluasi konsistensi mereka berdasarkan perhitungan indeks konsistensi.Matriks A yang terkait dengan kasus-kasus dipertimbangkan dalam contoh di atas adalah sebagai berikut.

sifat saling dunia kita. .Causal Loop Diagram Diagram lingkaran kausal memberikan bahasa untuk mengartikulasikan pemahaman kita tentang dinamika.  Waktu Horizon.  Perilaku Selama Charts Time.  Penundaan signifikan. Dengan merangkai bersama beberapa loop. Berikut adalah beberapa panduan yang lebih umum yang akan membantu membawa Anda melalui proses:  Seleksi tema. Halaman berikutnya termasuk beberapa saran tentang mekanisme membuat diagram lingkaran sebab akibat.  Tingkat Agregasi.  Isu batas. Kita bisa menganggap mereka sebagai kalimat yang dibangun dengan menghubungkan bersama-sama variabel kunci dan menunjukkan hubungan kausal antara mereka. kita dapat membuat sebuah cerita yang koheren tentang masalah atau isu tertentu.