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Unidad 1: Evolucin de la administracin

a) Pautas y condicionantes. Teoras y contexto. De la Administracin Tradicional a la Administracin


Estratgica

Formales Taylor y Fayol Neoclsicos Weber Teora de la Teora de


organizacin los
administrativa sistemas
Informales Relaciones Socio - psicolgica Estructuralistas
Humanas
1900 1925 1940 1946 1950 1956
1960

Todo el desarrollo de las ideas tradicionales sobre management que llega hasta 1960, no alcanz para explicar,
comprender, ni para conducir los negocios en los pases occidentales a partir de dicha dcada.
Algunos sucesos muy importantes impactaron sobre la economa y los mercados, fracturando la continuidad de la
lnea de desarrollo tradicional de las ideas sobre la administracin y la gestin de negocios.
Aparece entonces un fenmeno sobre el cual se comienza a hablar cada vez ms y que se convierte en una
constante para los administradores contemporneos ; nos referimos a la turbulencia y a la inestabilidad.
A tal grado ha llegado este suceso que en la actualidad el grado de turbulencia contextual no admite la divisin entre
pases estables y pases inestables, y en consecuencia no puede aceptarse la estructuracin de modelos sin
inflacin o sin inestabilidad.
Los tres sucesos de mayor significacin fueron :
1) Que el crecimiento continuo de los grandes mercados tradicionales se fue perdiendo hasta llegar a una nueva
etapa de mercados estancados. En sntesis, la etapa anterior de mercados permanentemente crecientes a la cual
corresponden las ideas tradicionales de la administracin se transform en un perodo de transicin con mercados
estancados.
2) Esto llev a un crecimiento notable de los problemas competitivos dado que la oferta de bienes para los mercados
tradicionales sigui creciendo pensando que la crisis apuntada era pasajera y temporal. Se dieron entonces en
forma conjunta el fenmeno de la reduccin de los mercados, de la prdida de aquella vieja costumbre del
crecimiento permanente y de la aparicin de una feroz lucha competitiva donde para mantenerse hay que defender
con uas y dientes las posiciones en los mercados y para crecer slo se lo puede hacer a costa de la
competencia.
3) Junto a esta complicada situacin se instala a su vez el efecto turbulencia. La turbulencia no es mas que un
conjunto de factores que traen inestabilidad, diferencias en las conductas y en los sucesos con relacin al
pasado, y por sobre todo termina con las simplificadas relaciones donde cada suceso tena su correlacin con el
diagnstico y la receta aplicada en el pasado cada vez que esto haba ocurrido.
Estos nuevos problemas se mantienen durante varios aos, pero a partir de 1977 - 1978 sus efectos se hacen ms
agudos. Surge cada vez con mayor intensidad el crecimiento del Japn, que no solo desarrolla una potente economa
industrial dentro de sus fronteras, sino que fundamenta su expansin a nivel internacional poniendo en todo el mundo
productos de excelente tecnologa a precios increblemente competitivos, desplazando a las respectivas
producciones locales o a las tradicionales industrias multinacionales, proveedores de dichos bienes.
Las nuevas industrias de Hong Kong, Taiwan, Corea y Singapur siguen los pasos de Japn y comienzan a competir
cada vez ms en distintos mercados internacionales.

Perodo Mercados Turbulencia Administracin Rentabilidad marcada Area Clave


por
1900 - 1960 Crecientes Controlable Tradicional Eficiencia Produccin
1960 - 1977 Estancados Alta Planeamiento Participacin en el Marketing
Estratgico mercado
1977 en Crecientes y Muy Alta Estratgica y Ventajas competitivas Management
adelante Decrecientes Competitiva dinmicas

La necesidad de atender a esta nueva realidad deriv en una ansiosa bsqueda de soluciones que se comenzaron a
presentar a veces bajo la forma de nuevos enfoques y otras como modas que encubran a herramientas de alcances
muy parcializados.
En el perodo posterior a 1960 se distinguen dos dimensiones en la administracin. Una denominada hard donde se
ubican todos los desarrollos que se vinculan con los problemas de los mercados, de la competencia y de los efectos
de la turbulencia. Otra denominada soft que contiene los desarrollos de los conceptos mas vinculados con la
participacin y con la creatividad y que, en general, son la esencia que permite potenciar a las tcnicas o enfoques
hard.
La parte hard contiene todo lo referido a la competencia y a la turbulencia, mientras la parte soft contiene a la
conducta de las personas de las empresas, a su motivacin para ganar, para ser excelentes y emprendedores, y a la
que genricamente llamaremos la cultura. Estas son las dos dimensiones necesarias para comprender a la nueva
problemtica de la administracin.
Los enfoques incluidos como hard son :
a) el planeamiento estratgico
b) el enfoque de los modelos de anlisis de negocios
c) la estrategia competitiva
Mientras que los enfoques considerados soft son :
a) el management japons (con sus derivados, el consenso y los crculos de calidad)
b) la excelencia, la estructura, la negociacin y la cultura compartida.
A partir de la dcada del 90 surgen una serie de concepciones que renuevan y complementan al contenido terico-
prctico de las ltimas dcadas. Esta complementacin se ve reflejada en el esquema que vincula los conceptos de
Estrategia, Estructura y Cultura, a partir del cual ya no es posible aislar cada uno de estos tres conceptos
estudindolos y aplicndolos por separado con herramientas y tcnicas independientes para cada uno de ellos. Esta
idea global estrategia - estructura - cultura, se alimenta de una serie de nuevos desarrollos que aparecen,
justamente, ante la posibilidad de ser aplicados recurriendo no slo a manejos estratgicos sino tambin a manejos
culturales y estructurales. Estos temas son : globalizacin, alianzas, greening strategies, calidad total, estructura de
redes y atencin al cliente.

El Modelo de Estrategia Ventajas Globalizacin


Planeamiento anlisis de Competitiva Competitivas Alianzas
Dimensin Estratgico negocios (Porter, Yip) Dinmicas a travs Greening
Hard (Asnoff, Ackoff, (Boston de una cultura Strategies
Chandler, Consulting compartida para Calidad Total
Andrews, Steiner, Group, General administrar Estructura de
Drucker) Electric, negocios Redes
McKinsey) (Porter) Atencin al cliente

Management Consenso con Excelencia


Japons influencia Cultura
Dimensin japonesa Compartida
Soft (Athos, Estructura
Pascale, Ouchi) Negociacin

1960 1970 1980 1985 1990

b) Anlisis del contexto mediato e inmediato


Generalmente de piensa que el ambiente donde operan las organizaciones se ha convertido en algo que hace la vida
interna de la empresa cada vez mas difcil para los gerentes. El mundo externo de muchas organizaciones ha
aumentado su complejidad y cambia con mayor rapidez que antes. Existen dos tipos de ambiente : uno que contiene
varios factores abstractos que integran el ambiente de cualquier organizacin llamado contexto mediato y otro que
contiene instituciones especficas y concreta y grupos de inters representativos de aquellos con que debe tratar,
llamado contexto inmediato.
Anlisis del contexto mediato : toda organizacin puede visualizarse como una unidad contenida dentro de un anillo
externo de factores econmicos, tecnolgicos, socioculturales y poltico - legales. Las recesiones, las tasas de
aumento y disminucin de los intereses, las innovaciones tecnolgicas, las cambiantes actitudes de los
consumidores y empleados, las polticas gubernamentales y muchas otras fuerzas figuran entre las manifestaciones
de estos factores abstractos. Estos se dejan sentir en cambios como la capacidad de conseguir prstamos, la
necesidad de mejorar los productos y servicios, las fluctuaciones de la demanda as como la conducta de los
gobiernos, consumidores y empleados.
Los factores abstractos que forman parte del ambiente organizacional adquieren una variedad creciente a medida que
una empresa opera en mas pases con diversas condiciones econmicas, polticas, legales y socioculturales. Con
respecto a los factores econmicos el cambio econmico ocasionado por una devaluacin de la moneda puede
resultar perjudicial o beneficioso para la organizacin. Tambin existen factores poltico - legales que influyen sobre la
organizacin, tal es el caso de las barreras comerciales de un pas.
Anlisis del contexto inmediato : el contexto inmediato indica la gama de instituciones y grupos de inters que
rodean y se relacionan con una empresa. Los grupos y organizaciones constituyen un conjunto de intereses
constituyentes de personas interesadas en ella, con los cuales es preciso que interactue la empresa.
El nmero y diversidad de instituciones y grupos de inters especficos aumentan cuando una compaa se
internacionaliza. Cada nacin posee sus propios organismos gubernamentales, organizaciones laborales,
instituciones financieras y otras entidades.
Sin duda la lista de instituciones y grupos de inters de una compaa nacional se acrecentara en el caso de una
gran corporacin multinacional que realizara actividades comerciales y consiguiere ingresos de todas las partes del
mundo. Ese tipo de empresa tratara con docenas de gobiernos nacionales y multitud de oficinas gubernamentales.
Deber tratar con toda clase de compaas de transporte, agentes de aduana, bancos, proveedores y clientes en
todos los pases donde opere.
La empresa multinacional debe de alguna manera obedecer las leyes de su pas de origen y las de las naciones
anfitrionas, y para competir eficazmente ha de adaptarse a las condiciones socioculturales y costumbres de cada
una. Pero las leyes y costumbres del pas de origen y del pas anfitrin y los competidores de una tercera nacin
estn en conflicto con mucha frecuencia.
Existen cinco aspectos del ambiente de las organizaciones que han convertido en fuentes que aceleran el cambio :
Aspecto Fsico : Poblacin creciente, recursos cada vez menores y aumento de la contaminacin.
Aspecto Social : Grupos de inters mas organizados y asertivos que presionan para que las empresas acten con un
mayor sentido de responsabilidad social.
Aspecto Informacional : Movimiento rpido de las masas de informacin a travs de los sistemas de computacin.
Aspecto Poltico : Un contacto mas directo con diversos niveles de gobierno y de la poltica.
Aspecto Moral : Mayor presin para que se observe una conducta tica.
Las tendencias que cambian a la organizacin son :
1) Sociedad Industrial - Sociedad Informacional. Cada vez ms los trabajos son de tipo informacional o
administrativo. En la actualidad diversos profesionales como programadores, profesores, oficinistas, secretarias,
contadores, corredores de bolsa, gerentes, personas dedicadas a los seguros, burcratas, abogados, banqueros y
tcnicos y muchos trabajadores desempean puestos de informatica en las compaas industriales.
2) Tecnologa Obligatoria - Alta Tecnologa / Gran Mecanizacin. En este caso la tesis es que, se tiende a
abandonar la produccin de tipo fabril y adoptar una alta tecnologa que se sirve de equipo como computadoras y
robots.
3) Economa Nacional - Economa Mundial. Aunque en la actualidad tendemos mas a hacer comparaciones entre el
xito relativo de las industrias de un pas y el de otra existe la tendencia entre las industrias a internacionalizarse o
globalizarse.
4) Corto Plazo - Largo Plazo. No obstante algunas excepciones, cada da nos percatamos mas de las
consecuencias que a largo plazo tienen las acciones a corto plazo.
5) Centralizacin - Descentralizacin. Las empresas con un desempeo excelente aumentan la autonoma en los
niveles mas bajos de la organizacin y distribuyen las operaciones en instalaciones pequeas. Puesto que tales
entidades poseen adems culturas fuertes, los valores compartidos que constituyen su ncleo indican que la
descentralizacin no ocasiona un prdida de control. Por el contrario, la descentralizacin, una opcin que las
compaas ms prsperas al parecer han descubierto primero, les da buenos resultados pues ocurre dentro de un
contexto de valores compartidos que sirven de control implcito.
6) Democracia Representativa - Democracia Participativa. El principio rector de la democracia participativa es que la
gente ha de formar parte de las decisiones que afectan a su vida. La expresin de esta idea en la empresa se
advierte en el hecho de que los accionistas cuestionan las propuestas de los directores corporativos y de que los
empleados exigen los derechos que les garantiza la constitucin poltica de su patria.
La privacia, el cumplimiento de procedimientos justos y la libertad de expresin, por ejemplo, estn menos protegidos
para los empleados que en el caso de los dems ciudadanos. Pero los empleados presionan para que se introduzcan
cambios en esto ; algunas veces han logrado rechazar y modificar las cosas.

c) La Globalizacin. Efectos
La globalizacin es la tendencia hacia productos y mercados universales, en un mundo que paralelamente acenta
las identidades nacionales y comparte culturas a travs de la poderosa intercomunicacin en tiempo real que
suministran los medios de comunicacin.
El trmino globalizacin comenz a aplicarse con fines acadmicos a mediados de la dcada del 80 y fue durante
mucho tiempo poco usado por los especialistas quienes en su mayora preferan el vocablo modernidad.
Muchos enfoques lo ha definido como la presencia de una cultura masiva que unifica y contagia a las sociedades, as
como fenmenos de adaptacin e imitacin de valores, actitudes, estilos y modas.
Existe una diferencia clara y marcada entre integracin global y enfoque multinacional. Este ltimo es aquel en el
cual las compaas establecen sucursales nacionales que disean, producen y distribuyen productos o servicios
adaptados a las necesidades locales, mientras que la global enfoca a los pases y las regiones conjuntamente en
forma integrada.
Los elementos constitutivos del fenmeno de globalizacin son :
1) Financierizacin de la economa. Consiste en la formacin de un mercado financiero global, fruto especialmente
del proceso de desregularizacin iniciado en los aos 80 y que se sigue desarrollando en nuestros das. El trmino
financierizacin denota una tendencia que presenta dos componentes : el ensanche de la superestructura financiera
en su relacin con el aspecto real de la economa y el hecho de que aquella asume cada vez mas el carcter de
mercado. Esto ha provocado la disminucin del poder de las autoridades nacionales en la esfera de las relaciones
financieras, de modo que los mrgenes de maniobra de los gobiernos nacionales en materia monetaria y sobre todo
en materia fiscal se han reducido en gran medida.
2) Transnacionalizacin de la tecnologa. Este elemento se refiere al significado asumido y el papel desempeado
por las nuevas tecnologas de la informacin. La caracterstica fundamental de la sociedad de la informacin es que
se basa en la inteligencia, en el saber, en el conocimiento. Hoy se habla de la estructura del conocimiento, y la
misma a la par de las finanzas, es la fuerza central del desarrollo econmico.
Unido a esto las innovaciones tecnolgicas no se incorporan ya tanto a las mercaderas, como en la mente de los
individuos, stos deben haber superado un determinado umbral informativo para poder dialogar con las mismas. El
libre intercambio, ya no asegura por si mismo la condicin de difusin del desarrollo ya que quienes entren en
posesin de las mercaderas no entrarn ya en condiciones de beneficiarse si sus niveles de conocimientos no estn
a un nivel suficientemente alto.
3) Hipercompetencia. Es un nuevo fenmeno donde las ventajas diferenciales en las cuales las empresas de xito
apoyan sus acciones se erosionan rpidamente. Ante las empresas creaban estrategias ms rgidas, proyectadas a
largo plazo. Ahora las ventajas son temporarias y la habilidad consiste en gestionar el proceso de cambio de una
forma de ventaja competitiva a otra.
Se generan dos consecuencias importantes del fenmeno de hipercompetencia : a) el dilema que se genera entre la
adquisicin de posiciones de ventaja competitiva y el desarrollo de redes de seguridad social ; b) y que en el nuevo
contexto de competencia global no basta la simple innovacin del proceso o del producto, es toda la empresa la que
debe ser repensada de modo innovativa.
4) Inversin de una cultura. Las relaciones entre poltica y mercado en la ltima mitad del siglo han cambiado. Del 70
hasta nuestros das, la economa capitalista se ha tornado cada vez mas financiera. El contrato entre personas
privadas toma cada vez mas el lugar de la ley en la organizacin de la sociedad civil y as sustituye cada vez mas a
los poderes pblicos en la proteccin de los intereses generales propios de la colectividad entera. Los intereses
generales tienden a estar cada vez mas garantizados por el acuerdo entre las partes.
5) Sociedad civil global. Esta sociedad es el resultado de un proceso de larga duracin no solo econmico sino
cultural que conoce continuos compases de detencin y que puede afirmarse solamente si logra componer la
pluralidad de las culturas existentes y la necesidad de crear un nuevo espacio pblico transnacional, donde las
culturas puedan encontrar una conviccin tica comn y un entendimiento a travs de la comunicacin.
Existen ciertas causas que aceleran el proceso de globalizacin :
1) Fin de los controles de cambio, las innovaciones financieras y el progreso en la transmisin de la informacin han
dado lugar a un mercado financiero que funciona en tiempo real.
2) La revolucin de la informtica y de las comunicaciones.
3) La organizacin de las grandes empresas en estructuras de redes mundiales, ignorando fronteras nacionales.
4) Nivelacin de estilos de vida y gustos.
5) En cuestiones gubernamentales, reduccin de barreras arancelarias y no arancelarias.
6) Privatizacin de economas antes dominadas por el estado, sobre todo en Amrica Latina.
7) Transformacin de los sistemas cerrados comunistas en economas abiertas de mercado.
8) Innovacin tecnolgica acelerada.
La globalizacin tiene incidencia en lo econmico y poltico.
Hoy en da, la forma de ganar dinero en un pas, de obtener ingresos y gastarlos o ahorrarlos para obtener riqueza,
depende de como se gana dinero, se gaste y se ahorre en el resto de los pases.
Estos vnculos internacionales han existido desde hace mucho tiempo pero, debido al cambio de naturaleza de estos
vnculos, a su intensificacin y ampliacin, la economa actual es muy distinta a la economa internacional anterior.
Por lo tanto, cuando se habla de economa mundial no solo se est hablando de los vnculos internacionales que han
existido desde el nacimiento del comercio, sino que se afirma que la produccin, el consumo, la inversin, las
finanzas y cualquier otra actividad econmica se organizan a escala mundial, por lo que las condiciones mundiales
determinan las condiciones locales.
Esto implica que las instituciones nacionales tienen mucho menos poder para influir sobre su propia actividad
econmica. Existen tres importantes mecanismos que integran la economa mundial : el comercio, la produccin y
las finanzas. Estas tres han tomado caractersticas diferentes a las tradicionales.
En cuanto al comercio, los pases actualmente producen bienes muy parecidos que slo se diferencian en la marca
y se los intercambian. Esto tiende a explicarse por la existencia de economas de escala y por el comportamiento
competitivo de las grandes corporaciones monoplicas.
Si hay algo por lo que se destaca el comercio internacional es por su dinamismo. Los patrones de comercio y los
bienes intercambiados se han modificado mucho a lo largo del tiempo.
La principal caracterstica del actual comercio internacional es su multilateralidad, que contrasta con los acuerdos
bilaterales entre pases. Esta caracterstica es la que confiere al comercio internacional su carcter de fenmeno
global. El comercio multilateral requiere la eliminacin de los acuerdos bilaterales entre pases.
En cuanto a la produccin, el proceso de globalizacin del proceso productivo consiste en que los bienes se
producen en varios pases y son ensamblados en otros. La planificacin de este proceso esta a cargo de las grandes
corporaciones multinacionales que producen cada componente del bien final en el pas que mejores condiciones
rena para su fabricacin. Esta divisin de la produccin empez a tener importancia en la dcada de 1970 y se ha
generalizado desde entonces, al implantar un nuevo sistema productivo mundial que constituye la base de la
economa.
En cuanto a las finanzas existe una tendencia a que los tipos de inters o los precios de los ttulos valores, bonos y
participaciones de un pas, dependan de los precios y tipos de inters del resto de los pases. Este arbitraje tiende
ha reducir las diferencias entre los distintos tipos de inters y precios vigentes en cada pas y en cada mercado.
En cuanto a lo poltico, la reduccin del estado facilita el efecto de la globalizacin. El estado se ha declarado
incapaz de satisfacer demandas y expectativas de las clases medias y de las populares. En respuesta, el estado ha
implantado polticas de desregulacin y competitividad y ha conferido mayor importancia al sector privado.
Los estado de los pases subdesarrollados tiene muy poca capacidad para influir en las decisiones mundiales por lo
que probablemente reflejarn mejor el inters privado que el general. Lo contrario ocurre con los estados de las
naciones mas avanzadas, cuyo peso en las negociaciones internacionales es mayor.
A la vez, la globalizacin ofrece posibilidades extraordinarias de progreso en trminos de organizacin, de eficiencia,
de difusin de conocimientos, de productividad, de mejoramiento de nivel de vida y de acercamiento entre los
hombres. O sea, puede contribuir a que se produzca un fuerte crecimiento en la totalidad del mundo, mejor
equilibrado y propicio al desarrollo de los pases pobres.
Estos pases demostraron que han sabido construir una autonoma en su crecimiento basada en la de los pases
industriales concluyendo que estos ltimos no son los nicos motores del desarrollo a nivel mundial.
La globalizacin tambin tiene ciertos riesgos. La heterogeneidad del proceso de mundializacin y de la difusin de
sus beneficios crea un riesgo de marginalizacin de pases, incluso de regiones enteras de ciertas partes de Africa
en particular. Las fuerzas centrfugas de estas estructuras destruyen muchas veces los lazos de solidaridad entre los
ciudadanos, enriqueciendo cada vez mas a los mas calificados y condenando al resto a un deterioro en el nivel de
vida, particularmente a los poseedores de un empleo de produccin o de servicio de carcter personal, librados a
mayor precariedad y a remuneraciones menores. Esta marginalizacin de pases y personas est acompaado
evidentemente, por la presin demogrfica y de migraciones masivas.

d) El cambio
El cambio es una accin planeada y tendiente a modificar las cosas que tiene por objeto hacer que las mismas sean
diferentes. Una suposicin comn entre los tericos de la administracin es que las condiciones dentro y fuera de las
organizaciones estn cambiando de manera rpida y profunda. En el exterior, las condiciones ambientales se tornan
en general menos estables, y hasta se estn volviendo turbulentas. Las condiciones econmicas, la disponibilidad y
costo de materiales y del dinero, la innovacin tecnolgica y de los productos, y las normas gubernamentales son
factores que estn cambiando con rapidez. En el interior de las organizaciones los empleados estn cambiando :
tienen un nivel escolar ms elevado, conceden mayor importancia a los valores humanos y cuestionan la autoridad.
Plantean las cuestiones de la justicia y sensibilidad de las decisiones y acciones gerenciales. Conocen mejor la
proteccin mas amplia con que cuentan en contra del trato arbitrario e ilegtimo.
El incremento de la frecuencia y diversidad del cambio significa que los gerentes han de adquirir mayor dominio en el
arte de planear e introducir el cambio. Necesitan entender el proceso del cambio y las estrategias alternativas de que
se dispone para dirigirlo.
Lo que va ha modificarse pueden ser el equipo o los mtodos de trabajo, las reglas, la estructura organizacional, las
prcticas de control, los patrones de la comunicacin interpersonal, el diseo de trabajo, las tcnicas de
planeamiento y muchos otros aspectos de la empresa.
El proceso de cambio podra ser descripto en cinco etapas :
1) Descubrimiento del vaco entre el objetivo y el desempeo
2) Diagnstico del problema
3) Planeamiento del cambio
4) Implantacin
5) Evaluacin
En muchas oportunidades existen integrantes de las organizacin que se resisten al cambio. Existen cuatro causas
principales. La primera tiene ver con los intereses personales, por ejemplo, en un caso donde el presidente de una
empresa decida crear una nueva vicepresidencia para la planificacin y desarrollo de productos nuevos, los actuales
vicepresidentes de mercadotecnia, ingeniera y produccin se resistan porque no queran perder su poder de toma
de decisiones ni su autoridad en la planeacin y desarrollo de productos nuevos. La segunda tiene que ver con malos
entendidos y la falta de confianza. La tercera causa tiene que ver con las valoraciones diferentes. Es el caso en el
cual un presidente de un banco decidi abruptamente reorganizar la divisin de inversiones en bienes races a causa
de prdidas recientes ; algunos empleados en esta divisin se sentan desmoralizadores y se resistan al cambio,
porque ya haban tomado medidas para mejorar los resultados financieros y el presidente no tuvo en cuenta dicha
informacin.
La cuarta tiene que ver con la poca tolerancia al cambio. En ocasiones la gente se resiste al cambio porque este
constituye una amenaza en contra de sus hbitos y relaciones actuales. La posibilidad de un cambio futuro provoca
miedos respecto a la falta de competencia para cumplir con las nuevas exigencias y ante la probable prdida de
modelos de interaccin tranquila.
Se dispone de varias estrategias para superar la resistencia al cambio. Entre ellas estn :
1) Educacin y comunicacin
2) Participacin y compromiso personal
3) Facilitacin y apoyo
4) Negociacin y acuerdo
5) Manipulacin y Cooptacin
6) Coercin explcita e implcita

Mtodo Usado comnmente en Ventajas Desventajas


situaciones
Cuando hace falta Una vez convencidos, los Puede ser muy lento si
Educacin y informacin o la informacin y afectados contribuyen a interviene mucha gente
Comunicacin el anlisis no son exactos menudo a la realizacin del
cambio
Cuando los iniciadores del Los que participan se Puede ser muy lenta si los
cambio no disponen de toda comprometern participantes disean un
Participacin y la informacin que necesitan personalmente con la cambio inadecuado
Compromiso para disear el cambio y introduccin del cambio y la
Personal cuando otros tienen mucho informacin pertinente con
poder para oponerse a l que cuenten se integrar al
plan de cambio
Cuando las personas resisten Ningn otro mtodo da tanPuede ser muy lento y caro.
Facilitacin y Apoyo el cambio a causa de buenos resultados en caso Y aun as fracasar
problemas de ajuste de problemas de ajuste
Cuando alguien o algn grupo Algunas veces es una forma Puede ser costoso en
Negociacin y saldrn perjudicados con el relativamente fcil de evitar
muchos casos si alerta a los
Acuerdo cambio y cuando ese grupo una gran resistencia dems para que negocien su
posee suficiente poder para obediencia
resistirlo
Manipulacin Cuando no dan resultado Puede ser una solucin Puede ocasionar problemas
y otras tcticas o cuando son relativamente rpida y barata en el futuro si la gente se
Cooptacin demasiado costosas para la resistencia siente manipulada
Cuando la rapidez es un Es rpido y adems puede Puede ser riesgoso, si irrita a
Coercin Explcita e factor esencial, y cuando los superar cualquier tipo de la gente contra los
Implcita iniciadores del cambio resistencia iniciadores del cambio
poseen mucho poder

Unidad 2: Evolucin de las organizaciones

a) Distintos modelos organizacionales, alcances aplicabilidad


La organizacin mecnica es aquella que se caracteriza porque las tareas se desglosan en partes separadas y
especializadas, se definen rgidamente, hay una estricta jerarqua de autoridad y control; existen muchas reglas, el
conocimiento y control de las tareas se centraliza en la parte superior de la organizacin, la comunicacin es vertical.
La organizacin orgnica es aquella que se caracteriza porque los empleados contribuyen a la tarea comn del
departamento, las tareas se ajustan y redefinen por medio del trabajo en equipos de los empleados, hay menos
jerarqua de autoridad y control ; existen pocas reglas, el conocimiento y control de las tareas estn en cualquier
parte de la organizacin, la comunicacin es horizontal.
La organizacin inteligente es una organizacin donde la gente expande continuamente su aptitud para crear los
resultados que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la aspiracin colectiva
queda en libertad y donde la gente continuamente aprende a aprender en conjunto. Ya no basta con tener una
persona que aprenda para la organizacin. Las organizaciones que cobrarn relevancia en el futuro sern las que
descubran como aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la
organizacin.
Las organizaciones inteligentes son posibles porque aprender no solo forma parte de nuestra naturaleza sino que
amamos aprender. En alguna ocasin la mayora hemos formado parte de un gran equipo, un grupo de personas que
juntas funcionaban maravillosamente, se profesaban confianza, complementaban mutuamente sus virtudes y
compensaban mutuamente sus flaquezas, que tenan metas comunes mas amplias que las metas individuales, que
producan resultados extraordinarios. Lo que experimentaron fue una organizacin inteligente. El equipo no era
magnfico desde un principio, sino que aprendi a generar resultados extraordinarios.
Quiz la razn de mayor peso para construir organizaciones inteligentes es que slo ahora comenzamos a
comprender las aptitudes que dichas organizaciones deben poseer. Lo que distinguir fundamentalmente las
organizaciones inteligentes de las tradicionales y autoritarias organizaciones de control ser el dominio de ciertas
disciplinas bsicas. Por eso son vitales las disciplinas de la organizacin inteligente.
En la actualidad, cinco nuevas tecnologas de componentes convergen para innovar las organizaciones inteligentes.
Aunque se desarrollaron por separado, cada cual resultar decisiva para el xito de las dems, tal como ocurre con
cualquier conjunto. Cada cual brinda una dimensin vital para la construccin de organizaciones con autntica
capacidad de aprendizaje, aptas para perfeccionar continuamente su habilidad para alcanzar sus mayores
aspiraciones.
La creacin de organizaciones inteligentes se basa en cinco disciplinas de aprendizaje que constituyen programas
permanentes de estudio y prctica.
Dominio Personal : consiste en aprender a expandir nuestra capacidad personal para crear los resultados que
deseamos, y crear un entorno empresarial que aliente a todos sus integrantes a desarrollarse con miras a las metas
y propsitos que escogen.
Es la disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visin personal, concentrar las energas,
desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente. En cuanto tal, es una piedra angular de la organizacin
inteligente, su cimiento espiritual. El afn y la capacidad de aprender de una organizacin no pueden ser mayores
que las de sus miembros. Asombrosamente, sin embargo, pocas organizaciones alientan el crecimiento de sus
integrantes. Esto genera un gran derroche de recursos. Muy pocos adultos se afanan por desarrollar rigurosamente
su dominio personal.
Modelos Mentales : consiste en reflexionar, aclarar continuamente y mejorar nuestra imagen interna del mundo,
viendo como modela nuestros actos y decisiones.
Son supuestos hondamente arraigados generalizaciones e imgenes que influyen sobre nuestro modo de comprender
el mundo y actuar. A menudo no tenemos conciencia de nuestros modelos mentales o los efectos que surten sobre
nuestra conducta. Los modelos mentales de conducta empresarial tambin estn profundamente arraigados. Muchas
percepciones acerca de los mercados nuevos o de prcticas organizacionales anticuadas no se llevan a la prctica
porque entran en conflicto con poderosos y tcitos modelos mentales.
Visin Compartida : consiste en la elaboracin de un sentido de compromiso grupal acerca del futuro que procuramos
crear, y los principios y lineamientos con los cuales esperamos lograrlo.
Es la capacidad para compartir una imagen del futuro que se procura crear. Cuando hay una visin genuina la gente
sobresale ni aprende porque se lo ordenen sino porque lo desea.
Aprendizaje en equipo : consiste en la transformacin de las aptitudes colectivas para el pensamiento y la
comunicacin, de modo que los grupos de personas puedan desarrollar una inteligencia y una capacidad mayor que
la equivalente a la suma del talento individual de sus miembros.
La disciplina del aprendizaje comienza con el dilogo, la capacidad de los miembros del equipo para suspender los
supuestos e ingresar en un autntico pensamiento conjunto. La disciplina del dilogo tambin implica aprender a
reconocer los patrones de interaccin que erosionan el aprendizaje en un equipo. Si no se los detecta, atentan contra
el aprendizaje. Si se los detecta y se los hace aflorar creativamente, pueden acelerar el aprendizaje. El aprendizaje
en equipo es vital porque la unidad fundamental de aprendizaje en las organizaciones modernas no es el individuo
sino el equipo. Si los equipos no aprenden, la organizacin no puede aprender.
Pensamiento Sistmico : consiste en un modo de analizar, y un lenguaje para describir y comprender, las fuerzas e
interrelaciones que modelan el comportamiento de los sistemas. Esta disciplina nos permite cambiar los sistemas
con mayor eficacia y actuar en forma mas acorde con los procesos del mundo natural y econmico.
Es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas que se ha desarrollado en los ltimos
cincuenta aos, para que los patrones totales resulten mas claros, y para ayudarnos a modificarlos. Los negocios y
otras empresas humanas son sistemas. Estn ligados por tramas invisibles de actos interrelacionados, que a
menudo tardan aos en exhibir plenamente sus efectos mutuos.
Es vital que las cinco disciplinas se desarrollen como un conjunto. Esto representa un desafo porque es mucho mas
difcil integrar herramientas nuevas que aplicarlas por separado. Pero los beneficios son inmensos.
Por eso el pensamiento sistmico es la quinta disciplina. Es la disciplina que integra las dems disciplinas,
fusionndolas en un cuerpo coherente de teora y prctica. Sin una orientacin sistemtica, no hay motivacin para
examinar cmo se interrelacionan las disciplinas. Al enfatizar cada una de las dems disciplinas, el pensamiento
sistmico nos recuerda continuamente que el todo puede superar la suma de las partes.
Pero el pensamiento sistmico tambin requiere las disciplinas concernientes a la visin compartida, los modelos
mentales, el aprendizaje en equipo y el dominio personal para realizar su potencial. La construccin de una visin
compartida alienta un compromiso a largo plazo. Los modelos mentales enfatizan la apertura necesaria para
desnudar las limitaciones de nuestra manera actual de ver el mundo. El aprendizaje en equipo desarrolla las
aptitudes de grupos de personas para buscar una figura mas amplia que trascienda las perspectivas individuales. Y el
dominio personal alienta la motivacin personal para aprender continuamente como nuestros actos afectan el mundo.
Por ltimo, el pensamiento sistmico permite comprender el aspecto mas sutil de la organizacin inteligente, la
nueva percepcin que se tiene de su mismo y del mundo.

b) Relacin de la organizacin y el contexto: estrategia


Modelo de Competencia de Michael Porter
Cuando hablamos del empresario tradicional u operativo, su preocupacin esencial era el control de la rueda
operativa. El empresario tradicional u operativo solo se ocupa de que la rueda operativa no se detenga y que funcione
lo mas rpido posible. Es la historia de algunas dcadas atrs donde todo lo que se produca se venda. Y entonces
haba que producir lo mximo posible porque todo se poda colocar de alguna manera.
El contexto era diferente : la estabilidad era mayor, la demanda superaba a la oferta, la tecnologa tena otro tipo de
desarrollo, el pas era diferente y el mundo, en su totalidad, tambin era diferente.
Entonces, poda manejarse una empresa recurriendo a otro tipo de cosas : bajando los costos lo mximo posible,
calculando los precios a ojo, imaginando un futuro muy parecido al pasado, invirtiendo en plantas y maquinarias,
trabajando 16 horas al da. Controlando y haciendo controlar, regateando en la compra de materias primas y
solucionando los problemas que aparecan en lugar de preocuparse para que aparezcan oportunidades.
Pero los mercados han cambiado. Entre otras cosas, ya no existe la estabilidad de cinco dcadas atrs y la
demanda ya no supera a la oferta. El contexto es cada vez mas turbulento, sorpresivo y competitivo. Con lo cual lo
que pasa en el contexto cada vez tiene mayores consecuencias sobre las empresas. Por todos estos motivos es que
lo de afuera importar tanto como lo de adentro. Y habr que aprender a reconocer, analizar, diagnosticar y manejar
lo mejor posible todas aquellas variables que influyen decididamente sobre una empresa. Estas variables pueden
hacer que una empresa siga creciendo o desaparezca.
Si recurrimos a otro enfoque y en lugar de analizar lo que ocurre dentro de la estructura de la organizacin nos
imaginamos la empresa como un pequeo punto, vamos a ir descubriendo como est constituido el contexto que la
rodea. Nuestro objetivo es detallar lo mejor posible las distintas variables que se ubican fuera de la organizacin pero
que actan sobre sta.
En primer lugar advertimos que alrededor de la empresa hay otras empresas. Algunas se dedican a fabricar y/o
comercializar productos o servicios similares, otras no. El conjunto total de las empresas es lo que podemos llamar
oferta. La oferta puede ser dividida en distintos grupos. A cada grupo de empresas que se dedican a producir un
determinado producto o servicio se las llama sectores industriales. En cada sector industrial hay un conjunto de
empresas que intentan llegar al consumidor compitiendo entre si. Es la esencia del enfoque competitivo que propone
Porter y que desde comienzos de la dcada del 80 ha generado numerosos desarrollos, algunos de los cuales han
sido de gran utilidad y algunos otros, no tanto. Claro, la analoga con la estrategia militar y la guerra entre empresas
ha llevado a exageraciones surtidas. Algunos, incluso han confundido el tema pensando que la idea era eliminar a los
competidores cueste lo que cueste. Utilizndolas correctamente, las ideas de Porter son muy clarificadoras desde el
momento en que ayudan a que el empresario reciba una seal de alerta. Es legitimar el hecho de que una empresa
puede ser afectada por el comportamiento de otras empresas y dar herramientas para manejarse en este sentido.
Porque aunque la competencia entre empresas siempre existi, no era extrao que organizaciones de un mismo
sector se denominaran entre s con trminos como compaeros, colegas o amigos, cuando en realidad no era tan
as. Por lo tanto, no es disparatado hablar de competidores. Sabiendo que las empresas dentro de un sector pueden
cooperar en algunas cosas pero en muchas otras compiten. Ya que el xito o fracaso de una empresa, depende en
gran medida del xito o fracaso de las otras empresas. Los esfuerzos en desarrollar determinado producto pueden
ser completamente intiles si un competidor logra desarrollar un producto superior. Nuestra rueda operativa puede
funcionar muy eficientemente, pero esto no tendr valor si un competidor se apodera del mercado al que apunta
nuestra empresa antes que nosotros. Uno de los secretos de la rentabilidad en la dcada del 90, esta en saber
competir y ganar. Y otro de los sectores es saber contra quin competir. Es muy importante tener en claro que pasa
con el resto de las empresas de nuestro sector y de otros sectores. Las empresas no solo venden, entregan, cobran
o pagan ; las empresas estn inmersas en un contexto repleto de otras empresas con las cuales se pueden generar
innumerables formas de relacin. Por lo tanto, estar alerta por cunto se vende o cuando se produce no es mas
importante que estar al tanto de cules son las acciones de los competidores o cules son los movimientos de las
empresas que estn a nuestro alrededor.
Para completar el cuadro competitivo en que se encuentra la empresa se debe agregar cuatro fuerzas que tambin
pueden ser amenazas desde el punto de vista competitivo. Estas cuatro fuerzas sumadas a las empresas
competidoras es lo que Porter denomina rivalidad amplificada. Esto refleja que la competencia en un sector industrial
va mas all de los simples competidores directos. Estas fuerzas son :
Los productos sustitutos tiene que ver con productos que pueden desempear la misma funcin que el producto en el
sector industrial. Tambin pueden entenderse como productos que tienden a satisfacer la misma necesidad que el
producto del sector o que tienden al mismo segmento de mercado creando una necesidad alternativa. Cuando
hablamos de sustitutos no debemos quedarnos solo con la idea tradicional que consideraba nicamente a los
sustitutos tecnolgicos. Tambin podemos hablar de sustitutos comerciales. En algunos casos la sustitucin se da a
travs de mezclas de tecnologa y comercializacin. Tambin es necesario incluir dentro de los sustitutos a los
productos que, si bien no sustituyen totalmente al producto, se apoderan de parte de los consumidores. As
concluiramos en que prcticamente los sustitutos totales casi no existen. La aparicin de sustitutos puede llevar a
que se reconfigure totalmente un sector industrial. Las empresas que desaparezcan porque ha aparecido un producto
sustituto del que ellas producen desaparecen, en realidad, porque no han sabido adaptar sus estructuras (y sus
estrategias y culturas) a las nuevas condiciones que se dan en el mercado. Son frecuentes los ejemplos de
empresas que achicando y modificando sus estructuras, han podido liderar sectores supuestamente sustituidos y
han tenido mucho xito. Por lo tanto no se trata solo de luchar contra los productos sustitutos para que stos no nos
quiten espacio. Se trata tambin de ver que efectos globales producir la entrada de estos sustitutos en el mercado.
Entonces, los productos sustitutos pueden verse como competidores para la empresa, ya sea porque nos afectan
directamente tomando gran parte de nuestro mercado, ya sea porque nos afectan parcialmente tomando una
pequea parte de nuestro mercado o, ya sea porque nos estn dando una idea de que posibles tendencias pueden
llegar a afectar al sector industrial en general.
La segunda amenaza competitiva son los competidores potenciales. Son empresas que pueden ingresar al sector y
convertirse en competidores. Este amenaza se puede evaluar en funcin de las barreras para el ingreso que estn
presentes en el sector. Las barreras de ingreso son factores que disminuyen la atraccin que puede tener un sector
para que otras empresas deseen entrar. Las economas de escala logradas por los competidores existentes ; la
identificacin de las marcas existentes ; la lealtad de los consumidores hacia las empresas del sector ; la ocupacin
de los canales de distribucin por parte de los competidores del sector ; son elementos que disminuyen la entrada de
competidores potenciales. La diferencia entre competidores potenciales y sustitutos es que los primeros ingresan al
sector con un producto o servicio similar o igual. Es importante tratar de prever como ingresar el competidor
potencial con que estrategia, cuando, con que precios, con que publicidad, con que producto, etc. Analizar a un
competidor potencial es como analizar a un competidor mas, pero con la dificultad adicional que implica identificar
quin ser. El punto crucial parecera ser como saber quines sern los competidores potenciales. En principio la
cantidad y fuerza de los competidores potenciales est ntimamente relacionada con lo atractivo que sea un mercado
como para que las empresas pretendan ingresar en l. En sectores altamente atractivos la posibilidad de entrada de
competidores potenciales es muy alta.
La tercera fuerza son los compradores. Son considerados como una fuerza competitiva ya que pueden atentar o
influir sobre la rentabilidad de la empresa en numerosas circunstancias. Los compradores compiten en el sector
industrial forzando la baja de precios, negociando por una calidad superior o por mayores servicios, insitando la
competencia entre los competidores existentes. Los movimientos de los compradores pueden afectar a la empresa,
por lo tanto, el anlisis de stos debe ser suficientemente profundo como para detectar posibles amenazas. El poder
de un comprador aumenta si se dan circunstancias tales como las siguientes : concentracin o compra de grandes
volmenes con relacin a las ventas totales del proveedor ; los productos comprados no son suficientemente
diferenciados pudindose conseguir proveedores alternativos ; se presentan posibilidades como para que el
comprador se dedique al mismo producto que su proveedor convirtindose en un comprador ms ; el comprador
posee conocimientos suficientes como para obtener una capacidad negociadora importante.
Los proveedores constituyen la ltima fuerza competitiva y pueden ejercer poder de negociacin sobre las empresas
participantes en un sector industrial amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos o
servicios. Los proveedores importantes, por ejemplo, pueden apoderarse de los beneficios de una empresa si esta es
incapaz de trasladar los aumentos de su proveedor a sus propios precios. Las condiciones que hacen poderosos a
los proveedores son similares a las que hacen poderosos a los compradores. Un proveedor podr ejercer una presin
importante sobre una empresa en s : es uno de los pocos proveedores que existen en su especialidad ; si no existen
sustitutos para los productos que el proveedor vende ; si la empresa no es un cliente importante del proveedor ; si
vende un producto muy importante para el comprador ; si en algn momento el proveedor puede dedicarse a los
productos que fabrican o comercializan sus compradores convirtindose en un competidor ms. Es importante que el
lector no se quede solamente con la idea de los proveedores y compradores como fuerzas competitivas nicamente.
El concepto de empresa ampliada considera a proveedores y compradores no precisamente como fuerzas
competitivas sino como sistemas con los cuales es necesario interactuar y cooperar compartiendo posibles canales
de comunicacin e informacin. Las estructuras dinmicas de las organizaciones deben tener en cuenta esta
necesidad de interactuar y compartir estructuras con clientes y proveedores.
El anlisis de la oferta en general (incluyendo tambin el resto de los sectores industriales) tambin es importante.
Para ver sectores atractivos donde la empresa pueda ingresar, para evaluar movimientos competitivos interesantes de
otros sectores ; para conocer los movimientos de los competidores en otros sectores en donde participan ; para ver
posibles amenazas y acciones conjuntas con otros sectores industriales, etc. La dinmica permanente de los
mercados hace que los empresarios deban estar alertas y profundamente conectados no solo con sus sectores
industriales sino tambin con otros sectores industriales desde los cuales se generan amenazas y oportunidades
continuas.
Las barreras de entrada son elementos de proteccin para las empresas que pertenecen a un sector industrial dado.
El concepto tradicional de barreras de entrada se asociaba a elementos de tipo hard como las economas de escala,
requerimientos de capital, capacidad de produccin, maquinas especializadas. La construccin de una planta, la
compra de instalaciones maquinarias, moldes, matrices, etc., son ejemplos claros de este tipo de barreras
tradicionales que denominamos barreras hard. El nuevo concepto esta asociado a inversiones tipo soft como las
inversiones en entrenamiento en recursos humanos, marketing, ventas, servicios al cliente, aprendizaje de todo tipo
de tecnologa para la empresa y management en general. Estas barreras de tipo soft tienen una caracterstica
dinmica. Esto es que no pierden el valor con el transcurso del tiempo, sino todo lo contrario ya que a medida que se
realizan inversiones soft, estas se realimentan y producen mejoras y aumentos sobre las barreras existentes.
Las barreras de salida son elementos que le dificultan a una empresa el abandono de un sector industrial
determinado. Las mismas barreras de entrada, incluso, cuando son estticas pueden convertirse en barreras de
salida, ya que los mismos equipos que se han comprado con la idea de que sirvan como barreras de entrada y que
luego han quedado obsoletos actan como barreras de salida ; ya que a la empresa le significar un perjuicio
econmico importante dejar de usar los equipos an no amortizados o tener que comprar equipos nuevos.
El enfoque actual trata de lograr una masa crtica mnima de hard con el mximo posible de barreras de tipo soft. De
esa forma se logra la mayor proteccin dinmica del sector industrial al que pertenece la firma y se reducen los
riesgos de altas inversiones en momentos de gran turbulencia.
Cada una de las empresas de la oferta va a tener como objetivo satisfacer las necesidades, los deseos o las
expectativas de la demanda mediante determinada estrategia. Algunas empresas tienen una estrategia definida,
explcita : son conscientes de que van a llegar a la demanda de una forma determinada. Otras empresas (u otros
empresarios) no tienen una estrategia definida o explcita : actan de acuerdo a una idea que solo existe en el
sistema poltico. La demanda esta formada por consumidores y estos muy probablemente difieren entre s en uno o
mas aspectos. Aos atrs, muchas empresas sostenan que la clave hacia la rentabilidad era la creacin de un
producto que se producira, se distribuira y se publicitara para todo aquel que lo encontrara conveniente. El contexto
competitivo actual no admite este tipo de visin sobre la demanda. La empresa no podr competir en todas partes :
deber identificar y determinados sectores de la demanda que pueda servir ; deber identificar necesidades y deseos
a satisfacer, oportunidades a explotar. Deber buscar una posicin determinada dentro de la demanda. Posicionarse.
El secreto del posicionamiento esta en saber que el conflicto competitivo se desarrolla desde el consumidor. El
consumidor percibe y espera algo del producto de la empresa. Posicionarse implica abarcar determinado sector en el
cuadro general de percepciones de la demanda. Un producto no es diferente hasta que no sea percibido como
diferente por los consumidores. Si reconocemos la creciente turbulencia que caracteriza al comportamiento de los
mercados y a esto le agregamos la intensa competencia por captar la atencin de los segmentos consumidores, no
podemos ignorar la importancia fundamental del anlisis de demanda. De todo esto se desprende la necesidad de
segmentar la demanda. Subdividir al mercado en distintos subconjuntos de clientes (segmentos y nichos) a los
cuales la empresa se dirigir con sus estrategias. Existen muchsimas formas de segmentar la demanda. Uno de los
modelos de segmentacin, plantea una segmentacin actitudinal analizada e interpretada desde una ptica
estratgica. Se trata de una matriz de dos por dos donde se representa a la percepcin del consumidor con relacin
a sus necesidades pero en funcin de la caractersticas actitudinales que toma como referencia en la eleccin y
valoracin de los productos que pueden satisfacerla. Los segmentos actitudinales van desde una actitud funcional
con relacin a la necesidad y a los productos hasta una actitud suprafuncional que privilegia factores estticos, de
status, con relacin a la necesidad y a los productos, y por su parte con relacin a la discriminacin de las
especificaciones. Los segmentos referidos a las especificaciones van desde las altas especificaciones con relacin a
los distintos productos, tanto los dirigidos a cubrir y atender las necesidades funcionales, como tambin a los
suprafuncionales ; hasta las bajas especificaciones referidas a los mismos. Esta grilla actitudinal de la demanda no
representa caractersticas de los productos o servicios sino percepciones del consumidor acerca de los productos.
Un producto percibido como funcional es un producto que es comprado por la funcin que este cumple : un bolgrafo
para escribir. La suprafuncionalidad aparece cuando un producto es comprado por algo mas que su funcin. Por
ejemplo, un turista que compra una caja de alfajores Havanna en Mar del Plata busca algo mas que algo para comer.
En cuanto al eje de las especificaciones, se refiere a los chiches que los consumidores perciben que un producto
determinado tiene. As, por ejemplo mucha gente compr el videograbador Grundig porque tiene 5 cabezas, sin saber
siquiera para que sirven los cabezales, cul es la funcin de cada cabezal, o si en realidad el videograbador Grundig
tiene cinco cabezales. La grilla actitudinal no muestra productos, muestra percepciones. No importa si un producto
tiene altas especificaciones. Lo que importa es lo que percibe el consumidor.
Para finalizar con la descripcin de los factores del entorno que afectan a la empresa, debemos considerar a los
contextos nacional e internacional que son los que enmarcan tanto a la oferta como a la demanda. El contexto
nacional es el contexto argentino que, a su vez, se ve inserto e influenciando por lo que sucede en el mundo entero.
Estos contextos pueden subdividirse en cuatro subcontextos : subcontexto econmico, subcontexto poltico - legal,
subcontexto socio - cultural, subcontexto tecnolgico. Dentro de cada uno de estos subcontextos intervienen
variables que pueden afectar a la empresa. Analizar o tratar de prever las futuras configuraciones de las variables de
estos subcontextos es una tarea imprescindible para quienes manejan empresas que se desenvuelven en un
contexto inestable turbulento y sorpresivo como el actual. Muchas empresas desaparecieron por no adaptarse a los
cambios que impone el subcontexto tecnolgico permanentemente. Al contexto internacional tambin lo podemos
dividir en estos cuatro subcontextos y adems podemos agregar a la oferta y la demanda internacional las variables
importacin y exportacin. Estos subcontextos no funcionan de manera separada. Se incluyen entre s. Es mas
importante ver como se influyen entre s que ver como se comportan por separado. Por eso se dice que un pequeo
cambio en cualquiera de las variables de estos subcontextos nos puede afectar de modo determinante. Las
conexiones entre variables es cada vez mas profunda. Y cada vez hay mas conexiones. Entonces los efectos de los
cambios, por mas pequeos que sean estos cambios, sern mas rpidos y mas marcados.
El paso de la actitud operativa a una actitud estratgica no es un proceso absolutamente lineal y paso a paso. La
actitud del empresario operativo que casi de repente se da cuenta de que el contexto influye, que las variables se
conectan, que los efectos son en red, que su empresa es un todo, que el contexto es un todo ; y luego de este
cambio de percepcin (que debe sentirse y no racionalizarse) comienza a perfeccionar su estilo. Por eso es que la
visin del contexto como una red integrada es equivalente a la visin de la organizacin como una red integrada.
Despus de todo, el contexto tambin es una estructura dinmica.
Estas son las 15 premisas del modelo :
1) Analizar a los competidores
2) Analizar a los competidores potenciales
3) Analizar a los sustitutos
4) Analizar a los proveedores
5) Analizar a los compradores
6) Analizar a los sectores industriales de la oferta en general
7) Analizar la demanda y las oportunidades de posicionamiento
8) Analizar el posicionamiento de los competidores en funcin a las percepciones de los consumidores
9) Analizar el subcontexto econmico (nacional e internacional)
10) Analizar el subcontexto poltico - legal (nacional e internacional)
11) Analizar el subcontexto socio - cultural (nacional e internacional)
12) Analizar el subcontexto tecnolgico (nacional e internacional)
13) Analizar la oferta internacional
14) Analizar la demanda internacional
15) Tratar de percibir como todos los contextos, subcontextos y variables interactan entre s.

Metodologa DAFO
Consiste en el anlisis del contexto a partir de las debilidades y fortalezas (ambiente interno) y sobre las amenazas y
oportunidades (ambiente externo).

c) Responsabilidad social de las organizaciones.


La responsabilidad social es una expresin referida al nivel de comportamiento responsable que tienen las
organizaciones frente a la sociedad. No todas las instituciones ni los grupos de inters del ambiente organizacional
expresan su inters con igual fuerza, y la empresa no responde a cada uno de ellos con el mismo grado de
adaptacin. Las organizaciones lucrativas realizan actividades que de manera intencional o inadvertida, afectan a las
instituciones y a los grupos de inters que pueblan su ambiente. En la bsqueda de fines econmicos, contratan a
empleados y los despiden, fabrican, distribuyen, eliminan los desperdicios, abren y clausuran oficinas y plantas, etc..
Las consecuencias de estas acciones rebasan el recinto de las empresas y repercuten en todos y en todas las
cosas. Existen dos ideas opuestas sobre la responsabilidad social: una llamada concepcin A y otra llamada
concepcin B.
La Concepcin A la formula muy bien el economista Milton Friedman quien sostiene que la empresa no tiene mas
que una responsabilidad y solo una : utilizar sus recursos y energa en actividades tendientes a incrementar sus
utilidades, a condicin de que observe las reglas del juego. Para entender una postura como la de Friedman no debe
pensarse que sus partidarios son personas a quienes no interesa en absoluto el bienestar de la sociedad. La
organizacin socialmente responsable es la que dirige con firmeza, busca utilidades es competitiva y no viola las
reglas del juego. La lgica de la concepcin A es lo bastante amplia para englobar tambin a las organizaciones no
lucrativas. Estas son socialmente responsables en la medida en que deben cumplir con sus objetivos en la forma
mas econmica posible.
La Concepcin B supone que los intereses de la sociedad se logran mejor mediante la aceptacin de obligaciones
directas de otros interesados y tambin de los accionistas. Conforme a este concepto, la responsabilidad social de la
empresa no consiste en realizar las ambiciones de utilidades de sus dueos, sino en tener explcitamente en cuenta
otros intereses, algunos de los cuales no son de carcter econmico. Uno de los que han hecho grandes aportes a la
concepcin B sobre la responsabilidad social de las organizaciones afirma que la misma nace del poder. A medida
que se sirve de su poder para perseguir sus fines econmicos, produce otras consecuencias algunas veces llamadas
beneficios y costos sociales. La prosperidad econmica de una comunidad sera un beneficio social. La
contaminacin ambiental sera un costo social. Esos beneficios y costos no se reconocen directamente en el
mercado.
Se han distinguido diversos niveles de responsabilidad social corporativa. Estas distinciones colocan la nocin de
responsabilidad social basada en la concepcin A en el nivel mas bajo, apenas por arriba del comportamiento
irresponsable e ilegal. A continuacin suele decirse que las nociones basadas en la concepcin B son superiores en
el sentido de que reconocen que la obligaciones ticas y morales van mas all del simple cumplimiento de las reglas
del juego. La conducta de nivel superior suele incluir algunas formas de comportamiento volitivo, entre ellas las
acciones caritativas, que no se limitan a las obligaciones ticas provenientes de las consecuencias sociales o no
relacionadas con el mercado que producen las actividades de la compaa (contribuir ampliamente en el
mejoramiento social). El siguiente nivel es el tico y existe una conciencia sensible a los cambios de valores
sociales y sus prioridades. Se busca una conservacin ambiental, relaciones con el personal, expectativas exigentes
de los consumidores. El siguiente nivel esta orientado a el cumplimiento de la funcin econmica, interesndose por
el trabajo, el crecimiento y los productos. El ltimo tipo esta orientado a cumplir solo las responsabilidades legales.
La secuencia jerrquica (discrecional - tica - econmica - legal) refleja una evolucin de la importancia que cada
categora tiene para las organizaciones lucrativas. En el tamao de cada categora se manifiesta una idea de la
importancia de cada responsabilidad.

d) Etapas de la vida de las organizaciones.


Las organizaciones no existen en un estado invariable. Asumiendo que sean capaces de adaptarse con xito al
entorno que las rodea, las organizaciones no solo perduran sino que tienden tambin a crecer y desarrollarse.
Hay muchas razones para el crecimiento de la organizacin. Podran enumerarse diez objetivos alternativos y
complementarios posibles en relacin al crecimiento. Tres de ellos estn asociados a los motivos de los miembros
particulares de la organizacin : 1) el deseo de aventura y riesgo, 2) el deseo de prestigio, poder y seguridad en el
puesto de trabajo y 3) el deseo de una compensacin incrementada. Otros tres estn asociados con los problemas y
la esttica de administrar una organizacin : 4) el deseo de la autorrealizacin de la organizacin, 5) el deseo de un
entorno estable, 6) la supervivencia de la organizacin. Los otros cuatro estn asociados con el propsito y la
eficacia de la organizacin : 7) incrementar la rentabilidad, 8) incrementar los ingresos. 9) reducir los costes por
medio de economas de escala y 10) poder de monopolio.
Segn el modelo de Greiner, las organizaciones en crecimiento pasan a travs de al menos cinco fases sucesivas de
desarrollo. Cada fase consta de un perodo de crecimiento relativamente calmo y prolongado, al que se hace
referencia como un estadio evolutivo que termina con una crisis de la direccin caracterizada por una confusin
interna sustancial. A este perodo de crisis se hace referencia como revolucin. Existen cinco dimensiones claves :
1) Edad de la organizacin
2) Tamao de la organizacin
3) Estadios de evolucin
4) Estadios de revolucin
5) Indice del crecimiento del entorno
La edad de la organizacin es considerada como la dimensin esencial del modelo, puesto que se cree que los
problemas actuales de la direccin estn en funcin de las decisiones pasadas.
El tamao de la organizacin tambin se juzga importante, puesto que se piensa que los problemas de una
organizacin y sus soluciones potenciales varan en la medida que aumenta la fuerza de trabajo y el volumen de
ventas. A medida que aumenta la edad y el tamao de las organizaciones, tienden a entrar en una etapa
decrecimiento ininterrumpido llamado estadios de evolucin. Segn aumenta la organizacin en edad y tamao, se
encuentra con que las prcticas de direccin apropiadas para una fase anterior de desarrollo se hacen inapropiadas
para un crecimiento sostenido. La consiguiente regresin econmica y la ruptura interna marcan un estadios de
revolucin. La ocupacin crtica para la direccin en estos perodos es identificar y aplicar nuevos procedimientos
para un nuevo estadio de crecimiento evolutivo. Irnicamente, estos nuevos procedimientos a su vez sern
inadecuados eventualmente, llevando a otro perodo de revolucin. La velocidad a la que la revolucin punta los
perodos de evolucin se cree que esta estrechamente relacionada con el ndice del crecimiento del entorno de la
organizacin. Esto quiere decir que los perodos de evolucin tienden a ser mas cortos en los sectores de rpida
expansin de lo que son en los sectores maduros o de crecimiento lento.
Cada perodo evolutivo esta caracterizado por un estilo de direccin dominante que se utiliza para conseguir el
crecimiento, mientras que cada perodo revolucionario esta caracterizado por el problema de direccin dominante que
hay que solucionar antes de que pueda continuar el crecimiento. El primer problema o crisis al que la nueva
organizacin tiene que enfrentarse normalmente despus de su nacimiento es el liderazgo. En tales situaciones los
fundadores de una organizacin normalmente estn orientados tcnicamente, dedicando la mayor parte de su tiempo
a la fabricacin y venta del nuevo producto de la empresa. Puesto que la organizacin no esta muy bien organizada,
la comunicacin es frecuente e informal. La organizacin esta formada por un pequeo grupo de trabajadores
dedicados a ella. Segn crece la compaa, cada una de las actividades individuales esenciales para un nuevo
proyecto se hace rpidamente ineficaz. El aumento constante del nmero de empleados hace cada vez mas difcil
dirigir apoyndose solamente en medios informales de comunicacin. Adems los fundadores de la organizacin se
encuentran abrumadores por responsabilidades no deseadas de direccin que requieren conocimientos que en su
mayora probablemente no poseen. La primera eleccin crtica para el desarrollo tiene lugar en este momento ha de
encontrarse y atraerse a un director profesional cualificado para que se una a la organizacin.
La segunda crisis con la que se encuentra es la de la autonoma. Mientras que las tcnicas de direccin directas
permiten a la organizacin emprender un segundo perodo de crecimiento, terminan siendo inapropiadas a medida
que la organizacin se hace mas grande y mas diversa. Los directores del nivel mas bajo que a menudo tienen mas
conocimientos que los ejecutivos que estn por encima, se encuentran agobiados por una jerarqua muy centralizada
e impersonal. La solucin a esta crisis se consigue por medio de un mayor traspaso de autoridad.
La tercera crisis que se desarrolla es la del control. A medida que una organizacin contina creciendo, el nivel mas
alto de la direccin teme que pueda perder el control por una operacin en el sector altamente descentralizada. Al ser
altamente independientes, los directores de sector prefieren llevar a cabo sus propias actuaciones y no les gusta
tener que coordinar sus actividades con el resto de la organizacin. Tcnicas especiales de coordinacin, tales como
grupos de productos, procedimientos formales de planificacin y amplios programas para el control de la compaa,
son generalmente la solucin a este problema de direccin.
La cuarta crisis es la del papeleo. Mientras que la introduccin de sistemas formales para una mayor coordinacin
lleva a una asignacin mas eficaz de los recursos, se desarrolla gradualmente una falta de confianza entre la sede
central y el sector y emergen conflictos en el personal y la compaa. Los directores de la compaa cada vez se
resisten mas por el papeleo y los programas que origina el personal de la plantilla no familiarizado con las
condiciones locales. El personal se queja de los directores de la compaa a los que considera desinformados y
faltos de cooperacin. La solucin para la crisis requiere avanzar hasta el final de la fase del modelo. Considerando
que la fase 4 estaba caracterizada por sistemas y procedimientos formales, el estilo dominante que se emplea para
conseguir el crecimiento en la fase 5 conlleva una fuerte colaboracin interpersonal. El control formal se reemplaza
por el control social y la autodisciplina. Todava no esta clara la naturaleza de la revolucin en respuesta a este
estadio de evolucin.

e) Tipos de organizaciones.

Organizacin Moderna (Burocrtica) Organizacin Posmoderna (basada en


el poder del conocimiento)
Ambiente Estable Turbulento
Forma del Capital Dinero, Edificios y Mquinas Informacin
Tecnologa Rutinaria (previsible en su variabilidad) No Rutinaria
Tamao Grande Pequeo a moderado (aunque se conserva
la gran organizacin)
Metas Crecimiento y Eficiencia Aprendizaje y Efectividad
Cultura Se da por sentado a los empleados Se delegan facultades a los empleados
Estructura Rgida y Centralizada. Lmites Claros Flexible y Descentralizada. Lmites
Borrosos
Liderazgo Autocrtico De servicio. Acompaa y Capacita
Comunicacin Formal y Escrita Informal y Oral
Control Burocrtico (las rdenes bajan y la Autocontrol
informacin sube)
Planificacin y toma A cargo de los gerentes A cargo de todos
de decisiones
Principio Gua Patriarcal Igualitaria

f) Impacto de la naturaleza de las organizaciones sobre su estructura, gobierno y funcionamiento. Impacto


de la forma jurdica.
El objetivo aqu es tratar de estudiar como la naturaleza de las organizaciones impacta sobre la eleccin de una
estructura determinada, sobre su funcionamiento y sobre su direccin, al mismo tiempo que analizar si la forma
jurdica que elija tiene alguna influencia.
Para esto deberamos proponer alguna clasificacin de las organizaciones que permita establecer si existen las
similitudes y diferencias. Para hacerlo sencillo, y suponiendo que este es un intento de anlisis emprico (de la
realidad) digamos que podramos hablar de : organizaciones gubernamentales (pblicas) y organizaciones no
gubernamentales (privadas).
En una sociedad organizacional, como a la que accedemos a diario, hay un sinnmero de instituciones pblicas y
privadas, cuya actividad se desarrolla en virtud de un marco normativo general o particular que se denomina forma
jurdica. En nuestro pas las organizaciones privadas se rigen por lo dispuesto en la Ley de Sociedades Comerciales
y Ley de Cooperativas y por normas menores emanadas de los rganos de contralor para casos especiales o no
contemplados en las primeras (Inspeccin de Justicia en la Capital Federal y Direccin de Personera Jurdica
Provinciales). Las organizaciones pblicas, lo hacen por leyes nacionales, provinciales y ordenanzas municipales de
la mas variada naturaleza, dado su carcter especfico para cada mbito tanto del poder como geogrfico. Existe un
tercer tipo, de carcter privado, pero creadas por leyes especiales (asimilable a las pblicas), como por ejemplo los
Consejos o Colegios Profesionales.
Organizaciones gubernamentales : son las llamadas comnmente pblicas y estas pueden ser de la administracin
central o las empresas pblicas. Todas aquellas que en definitiva estn a cargo del estado. Aqu deberamos hacer la
aclaracin respecto aquellas actividades que son privativas del estado y las que comparte con los privados. A saber,
educacin, justicia, seguridad y otros servicios.
Existen diferencias entre que determinada actividad sea ejercida por el gobierno o por los privados. El motivo puede
ser porque los objetivos son diferentes si se trata de una administracin pblica o privada, porque los que las
manejan o dirigen son diferentes y se eligen de manera distinta, porque los recursos provienen de fuentes distintas,
porque los controles que se ejercen sobre ellas son distintas, y porque el tamao y las estructuras son comparables
pero no idnticos. Porque existe tambin una cultura diferente y una identificacin con la organizacin que no es
igual en un caso que en otro.
La estructuras de la organizaciones pblicas son en general altamente burocratizadas, formalizadas y regladas por
leyes y normas que reglan su funcionamiento, los procesos administrativos tambin estn sujetos a
reglamentaciones, esto hace que este sujeto a muchos controles formales.
En cuanto a los incentivos que tiene la gente para entrar, los aspectos salariales juegan un papel diferente segn se
trate de personal auxiliar y asistencial o en un nivel ejecutivo y tcnicos de alta calificacin, estos son cargos de
carrera. La seleccin y vinculacin en virtud de recomendaciones polticas de personal incompetente, as como el
mantenimiento de empleados incapaces por razones de beneficencia y la tolerancia excesiva de los jefes es de diaria
ocurrencia.
En cuanto a los objetivos, mientras que el sector privado acta para satisfacer demandas efectivas, es decir para
producir para aquellas personas que son capaces de pagar, el sector pblico acta con miras a satisfacer
necesidades sociales, ya sea gratuitamente (enseanza) ya sea ofreciendo bienes y servicios de inters colectivo a
precios claramente inferiores a los que se registran en el mercado. Un aspecto importante es que una sociedad dad
presenta normalmente en sus diversas manifestaciones, expresiones con cierto grado de similitud, que reflejan su
estructura y grado de desarrollo.
Entre las organizaciones a considerar podemos mencionar el municipio. El municipio es la organizacin bsica del
tercer estamento jurisdiccional del estado que completan el nacional y el provincial. Abarca grandes, medianas y
pequeas organizaciones, esta difundida como institucin en todo el pas y su marco normativo (Ley Orgnica de los
Municipios) es aceptablemente homogneo, en nuestro caso se utiliza la Ley Orgnica de la Provincia de Buenos
Aires. La funcin del municipio es la administracin del distrito poltico y geogrfico (partido).
Con respeto a la estructura y funcionamiento del rgano deliberativo este es ejercido por un concejo deliberante, el
cual elige un presidente, dos vicepresidentes y un secretario. El resto de los concejales componen los bloques
representativos de las fuerzas electas perteneciendo a los mismos las autoridades. La ley fija la competencia,
atribuciones y deberes del Honorable Concejo Deliberante sobre los siguientes temas :
a) Sancionar ordenanzas y reglamentos municipales
b) Reglamentar actividades
c) Crear establecimientos
d) Sancionar las ordenanzas sobre recursos y gastos
e) Autorizar consorcios, cooperativas, convenios y acogimientos
f) Autorizar la contratacin de emprstitos
g) Disponer la prestacin de servicios pblicos
h) Transmisin y gravmenes de bienes municipales
i) Autorizar obras pblicas
j) Disposiciones administrativas, como considerar la renuncia, suspensin y destitucin del Intendente
Su funcionamiento esta previsto en sesiones ordinarias, extraordinarias, especiales y de prrroga. Tambin es comn
observar la constitucin de comisiones por rea de inters que tratan los asuntos antes de las sesiones plenarias.
Con respecto a la estructura y funcionamiento del rgano ejecutivo la ejecucin de las ordenanzas y la
administracin general, corresponden exclusivamente al Departamento Ejecutivo (art. 107). Esta compuesto por el
Intendente Municipal con sus auxiliares : 1) Secretarios y empleados del poder ejecutivo ; 2) Organismos
Descentralizados ; 3) Comisiones Vecinales ; 4) Autoridades Policiales (art. 178).
La estructura se compone de Secretarios (Gobierno, Hacienda, Obras Pblicas, etc.), Contador Municipal, Tesorero
Municipal, Oficina de Compras, Recaudaciones y Organismos Descentralizados. Esta es la prevista por la ley, su
funcionamiento es resorte de reglamentaciones del ejecutivo, salvo el Contador y Tesorero que estn taxativamente
fijadas por la norma. Sus funciones estn relacionadas con elevar proyectos de ordenanzas y reglamentar las
mismas sobre todos los temas, excepto el a) y j) enunciados para el caso de el Honorable Concejo Deliberante.
Organizaciones no gubernamentales : se pueden clasificar segn sus fines como organizaciones con o sin fines de
lucro o por su tamao en pequeas, medianas y grandes.
Las organizaciones sin fines de lucro toman la forma de asociaciones, fundaciones, entidades de bien pblico. Las
organizaciones con fines de lucro, son las empresas, que pueden tomas distintas formas jurdicas. Lo que se quiere
resaltar son las caractersticas de su funcionamiento, estructura y gobierno, tratando de visualizar los problemas. No
hay diferencias entre las con fines de lucro y sin, mas que en los objetivos para los cuales fueron constituidas, sus
rganos de gobierno y organismos de control.
Las PYMES son empresas pequeas o medianas cuyo objetivo puede ser la produccin de un bien o un servicio.
Pueden ser de una sola persona, de dos o mas. No hay un correlacin exacta entre la propiedad de la empresa y su
tamao. Cuando se trata de un solo propietario o dueo, es l el que adopta el capital y en general rene en si todas
las funciones bsicas : l es el administrador del personal, maneja las finanzas, se encarga de la comercializacin
de los productos. Depender de la complejidad del entorno y del producto que delegue esas funciones. La estructura
es simple y poco formalizada. El gobierno, lo ejerce el propietario, el toma las decisiones mas importantes y en
algunos casos requiere el asesoramiento profesional para legalizar su actividad y cumplir con el registro de las
instituciones si regula su actividad : DGI, inscripciones en el Registro Pblico de Comercio, etc.. El define sus
objetivos que en general son muy simples.
Las formas societarias requieren de un estatuto donde se describen los objetivos y por ley se definen los rganos de
gobierno, fiscalizan y los representantes de cada parte, como en el caso de las Sociedades Annimas. Esto sera lo
que est formalizado y regulado. El funcionamiento de las empresas a veces est de acuerdo con lo que est
establecido, pero muchas veces no. En las PYMES quien establece los objetivos son los dueos y/o directores o
principales accionistas. Suelen ser lneas muy generales y hasta suele suceder que no estn claramente
explicitados. En las empresas grandes estos objetivos estn bien explicitados en el largo plazo y en el mediano a
travs de instrumentos operacionales como los presupuestos que fija metas de rentabilidad, produccin, ventas,
participacin en el mercado, etc.. Los grupos de poder (por propiedad del capital, por conocimiento, por estilo de
direccin, por relaciones, por dedicacin) son el muchos casos los que definen los objetivos y los que delimitan los
recursos a utilizar. El xito en general se mide por los resultados que sern buenos o malos en funcin de las
expectativas y de los estndares del mercado. Influye tambin las expectativas de permanencia, de crecimiento o de
desarrollo de cada empresa y de la eleccin de la poltica a seguir que muchas veces est solamente implcita.
Las medianas empresas suelen ser mas complejas y tienden a las burocracias mecnicas tomando algunas la forma
de burocracias profesionales (las de servicios profesionales : universidades, hospitales, etc.)
Hay una tendencia en las primeras a la centralizacin de las decisiones y a la amplitud de la estructura que es
bastante rgida y esta en funcin de las actividades que lleve a cabo. En nuestro medio hay pocas con estructura
flexible. Nuestro empresariado es conservador y no est concientizado en el asesoramiento profesional para
gerenciar su negocio.
Las organizaciones a considerar son :
Sociedad de Responsabilidad Limitada : esta reglada por la Ley 19550. Es la forma mas completa de sociedad de
personas, contemplada por nuestra legislacin. Es un tipo muy difundido en las PYMES. El capital esta representado
por cuotas, tanto en efectivo como en especie. La responsabilidad es de acuerdo a los aportes que hacen sus
respectivos socios. Puede tener como mximo 50 socios. La administracin puede estar a cargo de los socios o no.
La publicacin es necesaria. Deben presentar los libros diarios e inventarios y balances. Su inscripcin es necesaria
en el Registro Pblico de Comercio y Personera Jurdica.
Sociedad Annima : est reglada por la Ley 19550. Es la clsica sociedad de capital de vasta proyeccin en todo el
mundo, que si bien se identifica con la gran organizacin nada impide, como lo demuestran los hechos, que la
adopten pequeas y medianas empresas. El capital esta representado por acciones y la responsabilidad a cargo de
las sociedad. La administracin a cargo de un rgano colegiado (Directorio). La publicacin se hace en el boletn
oficial. Los controles estn a cargo del rgano fiscalizador (consejo de vigilancia y sndico). La inscripcin es un
requisito esencial.
Sociedad en Comandita Simple : est reglada por la Ley 19550. Es aquella sociedad de personas que ejerce una
actividad comercial, la cual cuenta con dos tipos de socios, los comanditados y los comanditarios, ejerciendo
diferentes actividades en la sociedad. La responsabilidad es compartida. Los socios comanditarios responden por
las obligaciones sociales solidariamente e ilimitadamente. Los socios comanditados solo responden con el capital
que se obligan a aportar. La administracin es llevada a cabo por los socios comanditados, o por terceros
designados por contrato (el socio comanditario no lleva adelante las actividades del socio comanditado). Las
actividades del socio comanditario son la vigilancia, examen, inspeccin y verificacin, tienen voto en la aprobacin
de los estados contables y para la designacin del administrador. La publicacin no se realiza para su construccin.
Los libros obligatorios son el diario e inventarios y balances. El control es individual y deben existir mas de dos
socios.
Sociedad de Capital e Industrias : est reglada por la Ley 19550. Es aquella sociedad de personas que llevan a cabo
una actividad comercial, la cual est integrada por socios capitalistas y por socios que aportan su industria. La
responsabilidad es compartida. Por un lado el o los socios capitalistas responden de los resultados de las
obligaciones sociales (solidaria e ilimitadamente), y quienes adoptan la industria o trabajo responden hasta la
consecuencia de las ganancias percibidas. La administracin puede ser llevada a cabo por cualquier socio. La
publicacin es necesaria para su constitucin. Deben presentar los diarios, inventarios y balances, estado de
resultados, anexos y memorias. Los controles son individuales. Se requieren mas de dos socios.
Sociedad de Hecho : est reglada por la Ley 19550. Son aquellas sociedades que no cumplen con los requisitos
necesarios para la constitucin de sociedades comerciales (le falta la inscripcin). La responsabilidad esta a cargo
de los socios solidaria y directamente. La representacin esta a cargo de cualquiera de los socios. La publicacin no
es necesaria. Los controles son individuales.
Sociedad Cooperativa : est reglada por la Ley 20337. Son sociedades que logran la concrecin jurdica de toda una
filosofa de vida fundada en la fraternidad y solidaridad humana. La Administracin esta a cargo de un cuerpo
colegiado (Consejo de Administracin). El capital es variable, como consecuencia lgica del libre ingreso y egreso de
asociados. La publicacin es necesaria. El control esta a cargo del Instituto Nacional de Accin Cooperativa y por
parte del Sndico. Deben presentar el libro de asociados, de asamblea, de actas, de reuniones, inventarios y
balances, estado de resultados, cuadros anexos y memoria anual. Deben existir siete socios como mnimo.
Las organizaciones sin fines de lucro tienen una comisin directiva en pleno ejercicio de sus funciones. Tambin
tiene un presidente ejecutivo que es claramente responsable ante la comisin directiva y cuyo desempeo es
revisado anualmente por un comit especial de dicha comisin. A su vez, el desempeo de esta comisin directiva
es revisado en virtud de objetivos de desempeo preestablecidos. Debido a que la comisin directiva es tan activa su
relacin con el presidente ejecutivo tiende a ser difcil. Ni uno ni el otro son el patrn, sino colegas trabajando hacia
las mismas metas pero cada uno con tarea diferente. De todas maneras en el caso de las asociaciones civiles, la ley
que las reglamenta establece cuales son las funciones de cada uno. Por lo general, la comisin directiva es el rgano
volitivo y el presidente ejecutivo el rgano ejecutivo.
El gobierno esta formado por una comisin directiva (consejo de administracin no pago) externa que trabaja part -
time y un gerente pago que trabaja dentro de tiempo completo. A pesar de su diversidad en general existe confusin
entre las actividades que debe cumplir cada rgano de gobierno y como debern trabajar juntos. Las que funcionan
bien tienen una comisin directiva en plenas funciones y un gerente o presidente en pleno ejercicio. Necesitan un
liderazgo y direccin eficaces. La misin debe convertirse en objetivo operativo que sirva de gua para la accin
eficaz. Se necesita una clara definicin de los resultados que se buscan obtener. El dinero que obtienen estas
organizaciones, ya sea por medio de contribuciones o donaciones es dado en contraprestacin de promesas que
hace la institucin o bien obtienen los recursos a travs de un servicio que venden, pero lo obtenido debe ser para
cumplir con la misin. Por eso necesitan de un gobierno fuerte para la asignacin de recursos y para la productividad.
La comisin directiva delinea la poltica y el presidente ejecutivo la ejecuta. El trabajo de la comisin directiva puede
incluir una determinada cantidad de auditoras exhaustivas a ciertas funciones y reuniones con los jefes de los
distintos sectores si existieran. Cada miembro de la comisin directiva acepta un programa de trabajo con metas
especficas de cumplimientos. Lo mismo hace el presidente ejecutivo. Esto tiene dos implicaciones : 1) la actividad
de cada uno de los participantes de cualquiera de los rganos debe ser regularmente evaluada con respecto a las
metas de desempeo establecidas ; 2) los que no llegan a las metas debern renunciar o por lo menos no
presentarse a ninguna reeleccin.

Unidad 3: Misin, visin y objetivos

a) Conceptos
La misin es la razn de ser de la organizacin. Formular la misin de una organizacin equivale a enunciar su
principal razn de existir. Es identificar la funcin que cumple en la sociedad y, adems, su carcter y filosofa
bsicos. La principal virtud de un pensamiento claro concerniente a la misin de una empresa consiste en conocer y
poder articular los objetivos y valores que contribuyan a lograr y mantener la integridad o unificacin de la
organizacin. Cuando no se tiene una idea clara de los valores ni de la misin de una organizacin, los gerentes
tienden a dejarse llevar por el oportunismo : la bsqueda de tratos y planes tentadores que exigen cualidades que no
posee la empresa y que pueden llevar a desperdiciar recursos y a otras consecuencias perjudiciales para los
intereses de la organizacin.
La visin de la organizacin es un estado de cosas propuestos y deseados futuros. La visin brinda una gua sobre
cual es el ncleo central que debe preservarse y cual el futuro que debe estimular el progreso. Una visin bien
concebida esta integrada por dos componentes principales: una ideologa central y un futuro imaginado. La ideologa
central define todo aquello que defendemos y la razn de nuestra existencia. La ideologa central no cambia y
complementa el futuro imaginado. Este futuro representa todo aquello que queremos ser, lo que queremos lograr y
crear, algo para lo cual se necesita un cambio y un progreso significativos.
La ideologa central define la naturaleza duradera de una organizacin que va mas all de los ciclos de vida del
producto o del mercado, de los avances tecnolgicos, las modas del management o los lderes individuales. En
verdad el aporte ms duradero y significativo de quienes forjan empresas visionarias es la ideologa central. La
ideologa central mantiene unida a la organizacin mientras crece, se descentraliza, se diversifica, se expande
globalmente y desarrolla la diversidad en el lugar de trabajo. Una visin eficaz debe encarnar a la ideologa central de
una organizacin, la que a su vez esta formada por dos componentes distintivos: los valores centrales, es decir el
sistema de doctrinas y principios rectores y el propsito central, o sea la razn de ser fundamental de la
organizacin.
Los valores centrales son los principios esenciales y perdurables de una organizacin. Los valores centrales no
necesitan una justificacin externa; tienen un valor y una importancia intrnsecos para quienes forman parte de la
organizacin. El punto es que una gran empresa decide por s sola cuales son sus valores centrales,
independientemente del entorno actual, de los requisitos competitivos o de la moda del management. Es evidente,
entonces, que no existe un conjunto universalmente correcto de valores centrales. Adems, las grandes empresas no
tienen por que tener valores centrales agradables o humanistas, aunque es cierto que muchas los tienen. La clave no
esta en que valores centrales tenga una empresa, sino en que los posea. Es comn que las compaas tengan
pocos valores centrales, generalmente entre tres y cinco. Muy pocos valores pueden ser realmente centrales, es
decir, tan fundamentales y profundamente arraigados que muy rara vez habrn de cambiar. Para identificar los valores
centrales se debe recurrir a la honestidad ms inflexible para definir que valores son verdaderamente centrales. Tenga
presente que los valores deben aprobar la prueba del tiempo. Una vez preparado un listado preliminar de los valores
centrales, formlese la siguiente pregunta para cada uno de ellos : si las circunstancias cambiaran y se nos castiga
por defender este valor central seguiramos sustentndolo. Si no se puede con verdadera honestidad contestar
afirmativamente, entonces no se trata de un valor central. La empresa no debe cambiar sus valores centrales segn
los cambios del mercado ; por el contrario deber cambiar a los mercados, si es necesario, para seguir siendo fiel a
sus valores centrales. La eleccin de quienes deben participar de este proceso que deriva en la determinacin de los
valores centrales vara de acuerdo con el tamao, la antigedad y la dispersin geogrfica de la empresa pero, en
muchas situaciones, se recomienda hacer un Grupo Marte, integrado por cinco y siete personas que no
necesariamente tienen que ser los participantes del grupo. El secreto esta en trabajar desde el individuo y hacia la
organizacin. Quienes tienen a su cargo enunciar los valores centrales deben responder preguntas como que valores
personales traen al trabajo, si puede imaginarlos tan vlidos en el tiempo, si estara dispuesto a defenderlos aun
cuando se convirtieran en una desventaja competitiva, etc..
El propsito central, la segunda parte de la ideologa central, es la razn de ser de una organizacin. Un propsito
eficaz refleja las motivaciones idealistas que llevan a la gente a cumplir con las tareas de la compaa. El propsito
no deber confundirse con las metas especficas o las estrategias comerciales. Si bien es posible alcanzar una meta
o completar una estrategia, es imposible cumplir con un propsito. Sin embargo, y a pesar de que el propsito
mismo no cambia si sirve de inspiracin al cambio. Ninguno de los propsitos centrales cae dentro de la categora
maximizar la riqueza de los accionistas. El rol fundamental de un propsito central es servir de gua e inspiracin.
Maximizar la riqueza de los accionistas no es un propsito inspirador en todos los niveles de la organizacin y la
gua que proporciona es muy poco valiosa. Maximizar la riqueza de los accionistas es el propsito habitual de las
organizaciones que no han identificado todava su verdadero propsito central. Frente a una sociedad cada da ms
activa, al cinismo en el que viven las compaas y el crecimiento de los emprendedores en la economa, las
compaas necesitan mas que nunca comprender con claridad cual es su propsito para que el trabajo tenga sentido
y, en consecuencia, atraiga, motive y retenga a su mejor personal.
La ideologa central no se crea ni se determina, se descubre. Es imposible deducirla observando el mundo exterior.
Solo se la comprende mirando hacia adentro. La ideologa tiene que ser autntica. Es imposible falsificarla. La
autenticidad, la disciplina y la coherencia con la que se vive la ideologa diferencian a las empresas visionarias del
resto. La ideologa central debe tener sentido y ser fuente de inspiracin para las personas que trabajan para la
organizacin; no tiene por qu ser inspiradora para los de afuera. Porque es la gente que pertenece a la organizacin
la que necesita comprometerse con la ideologa central en el largo plazo. Pero, adems, la ideologa central puede
jugar un papel importante para decidir quin est adentro y quien no lo esta. Una ideologa clara y bien enunciada
atrae a las personas cuyos valores personales son compatibles con los valores centrales de la compaa y, en
cambio, aleja a aquellos cuyos valores personales son incompatibles. A la gente no se le puede imponer un propsito
central o valores centrales. El proceso que lleva a enunciar la ideologa central puede hacer que algunas personas
decidan dejar la empresa cuando comprenden que sus valores personales no son compatibles con el nmero central
de la organizacin. Y es una suerte que as sea. Porque adems es positivo y deseable retener dentro de la ideologa
central una gran diversidad de personas y puntos de vista. Quienes comparten los mismos valores centrales y el
mismo propsito central no tienen necesariamente que pensar igual o tener el mismo aspecto.
El segundo componente esencial del marco de la visin es el futuro imaginado. Esta integrado por dos partes una
meta audaz de 10 a 30 aos, mas descripciones vividas de como ser llegar a ese objetivo. Reconocemos que la
expresin futuro imaginado es un tanto paradjica. Por un lado, transmite el sentido de algo concreto. Por el otro,
habla de un tiempo que an no se ha materializado. Las empresas visionarias utilizan con frecuencia misiones
audaces llamadas BHAGs. Todas las empresas tienen metas. Pero existe una diferencia entre tener una meta y
asumir el compromiso de un desafo enorme y apabullante. Una verdadera BHAG es clara y exigente, sirve como
punto focal unificador del esfuerzo y acta como catalizador del espritu de equipo. Tiene una lnea de llegada clara,
de modo tal que la organizacin pueda saber cuando ha llegado a la meta. El futuro imaginado necesita lo que
nosotros llamamos una descripcin vvida es decir, una descripcin vibrante, atrapante y especfica de como ser
llegar a la BHAG. Piense en ella como aquello que traduce la visin de palabras a imgenes, piense en crear una
imagen que la gente pueda llevar incorporada a su mente. No hay que confundir la ideologa central con el futuro
imaginado. Y muy especialmente no confundir el propsito central con las BHAGs. El propsito central es la razn
por la cual existe la organizacin. Nunca se llega a cumplir con el propsito central, mientras que si es posible
alcanzar una BAHGs en un perodo de 10 a 30 aos. Identificar una ideologa central es un proceso de
descubrimiento: en cambio, determinar el futuro imaginado es un proceso creativo.
Los objetivos se refieren a los fines deseados futuros que la administracin busca. Ofrecen la direccin para todas
las decisiones administrativas y conforman el criterio respecto al cual pueden medirse los logros reales. Es por estas
razones que son el fundamento de la planeacin. Existen dos tipos de objetivos.
Los objetivos establecidos son pronunciamientos oficiales de lo que una organizacin dice y quiere que los diferentes
pblicos crean que son sus objetivos. Pero los objetivos establecidos que pueden extraerse de los propsitos de la
organizacin, su reporte anual, los anuncios de relaciones pblicas o las declaraciones hechas por los
administradores son con frecuencia contradictorios e influidas en exceso por lo que la sociedad cree que las
organizaciones deben hacer. Por ello no debe sorprendernos encontrar que los objetivos establecidos de una
organizacin son por lo comn bastante irrelevante para lo que en realidad sucede en esa organizacin. En una
corporacin, por ejemplo, se enva un programa de objetivos a los accionistas, otro a los consumidores y otro a los
empleados y al pblico. Dadas las diferentes instancias a las cuales la administracin tiene que responder, sera una
sorpresa encontrar una organizacin con un conjunto de objetivos establecidos para todos que en realidad describan
lo que la organizacin trata de alcanzar. Hay poca evidencia que apoye que los administradores corporativos prestan
mucha atencin a sus responsabilidades sociales en las decisiones que toman y las acciones que realizan. Pero se
espera que ellos profesen objetivos sociales. Por tanto, ellos responden estableciendo la responsabilidad social como
objetivo.
Los objetivos reales de una organizacin son aquellos que se persiguen realmente. Se pueden observar en las
acciones cotidianas de los miembros de la organizacin.
Los objetivos tiene ciertas funciones :
1) Legitiman las actividades de la organizacin
2) Identifican a los grupos de inters y como afectan a las actividades
3) Guan las actividades
4) Obran como estndar para evaluar
5) Reducen la incertidumbre para la toma de decisiones
6) Miden el efecto de cambio
7) Sientan las bases para el planeamiento, el control y la coordinacin
8) Establecen una base para la motivacin y las recompensas.
Toda organizacin econmica tiene por lo menos tres objetivos generales : supervivencia, crecimiento y utilidades, es
decir, tres voluntades organizacionales independientes de las voluntades de los dirigentes. Adems tiene objetivos
particulares que dependen de los deseos de los gerentes. Estos objetivos contingentes implican metas cifradas.
Un objetivo tiene cuatro componentes :
1) Un atributo o sea una dimensin especfica que lo define
2) Una escala de medida que es la manera en como se mide el atributo
3) Una norma o un umbral que es el mnimo que desea obtenerse o se pretende.
4) Un horizonte temporal en el cual se especifica el tiempo en el cual se enuncia el objetivo.
La perspectiva histrica sostiene que para los economistas clsicos, la empresa tiene por objetivo fundamental
maximizar las utilidades. En los aos sesenta, varios autores empiezan a censurar el pensamiento clsico acerca de
los objetivos de la empresa. Herbet Simon refuta la hiptesis de maximizacin: la empresa no buscar maximizar las
utilidades, la participacin en el mercado, etc., mas bien buscar satisfacer las restricciones impuestos por los
pblicos. Por pblico se entiende un grupo de influencia sobre la gerencia general, por ejemplo: el pblico de los
accionistas, el pblico de los empleados, el pblico de los clientes, etc..
Las metas son el subconjunto de los objetivos determinados por los dirigentes. Mientras que la meta es una norma
cuantitativa, el objetivo es a la vez cualitativo y cuantitativo. La confusin entre metas es frecuente y adems es
alimentada por los dirigentes de la empresa.

b) Dinmica de la formacin de objetivos.


Cyert y March insisten sobre el hecho de que los objetivos o restricciones son el fruto de una negociacin entre
varios participantes en la accin empresarial. No es solamente el gerente general quien fija un objetivo nico como en
la teora clsica, sino que varios actores de la empresa negocian cierto nmero de objetivos que favorecen a cada
uno de los pblicos de la empresa. Los objetivos son la traduccin de un poder.
Cyert y March elaboraron una teora acerca del proceso de formacin de objetivos. Estos autores proponen que tres
procesos parciales constituyen una especie de ciclo dinmico que da lugar a las sucesivas formulaciones de los
objetivos de la coalicin: el proceso de negociacin o regateo, en el cual se fijan la composicin y condiciones
generales de la coalicin, el proceso organizacional interno de control, mediante el que se estabilizan y elaboran los
objetivos y el proceso de adaptacin a la experiencia, a travs del cual se alteran los acuerdos organizacionales en
respuesta a los cambios ocurridos en el contexto.
La negociacin : En la coalicin, cada uno de los participantes trata de lograr un cierto beneficio para s. Para
satisfacerlo, la organizacin otorga pagos colaterales a sus miembros. Estos pagos se hacen de muy distintas
maneras : en dinero, en otorgamiento de jerarqua o poder, en consideracin personal, etc. La distribucin se
materializa a travs del proceso que se ha denominado de negociacin o regateo. Este proceso es continuo, pues
casi siempre hay miembros de la coalicin pugnando por uno u otros objetivos. En la negociacin, no todos los
participantes son igualmente importantes para la determinacin de los objetivos o poderosos para lograr una mas
satisfactoria retribucin a travs de los pagos colaterales. Desde ya hay participantes mas o menos activos. Algunos
son decididamente pasivos. Los objetivos surgen bsicamente de la negociacin por parte de los que son activos. El
poder es una variable relevante en el proceso de negociacin. Todos tratan de no aceptar pagos colaterales inferiores
a sus pretensiones mnimas, pudiendo verse afectada su decisin de permanecer en la organizacin cuando tales
pretensiones no puedan ser alcanzadas y cuenten con oportunidades alternativas mejores fuera de la organizacin.
En este proceso de negociacin, no solo se forman los objetivos sino que se especifican o definen cuantitativamente
muchos de ellos. Ejemplo cuando un jefe logra cierta asignacin de recursos para su departamento se estn
traduciendo una cantidad de acciones futuras que implican gastos, costos, beneficios, etc.
La estabilizacin : A la etapa de negociacin sigue otra de estabilizacin de los objetivos y metas, que se materializa
a travs de elementos tales como : polticas empresariales, manuales de organizacin. Debido a la racionalidad
limitada de la organizacin y sus miembros, los acuerdos as concretados suelen ser incompletos. Cuando las
definiciones resultantes de la negociacin son vagas e imprecisas perturban el proceso de estabilizacin y control.
Por el contrario, la precisin en la fijacin de los objetivos tiende a conferir a stos un mayor grado de estabilidad.
Los acuerdos previos resultantes de negociaciones anteriores, se constituyeron en precedentes y son tenidos en
cuenta por sus miembros. Debido a estos precedentes organizacionales, los objetivos adquieren una estabilidad
mayor que la que sera caracterstica en una situacin de pura de negociacin. Los acuerdos fijan los lmites de
actuacin de los participantes de la coalicin. El proceso de estabilizacin de los objetivos suele derivar en el
fenmeno de laxitud organizacional, caracterstico de las organizaciones que no estn sujetas a una fuerte
competencia o a otro tipo de rigores por parte del contexto. En tales casos, los responsables de su conduccin
suelen enfocar mas la atencin a los problemas internos que a los aspectos estratgicos de comercializacin,
produccin, finanzas o control. En estos casos si la organizacin se ve enfrentada con situaciones crticas, suele
correr un serio riesgo de supervivencia. Las oficinas pblicas, cuando cuentan con un alto grado de estabilidad
conferido por el gobierno, adolecen de esta laxitud organizacional.
La adaptacin a la experiencia : Esta etapa que cierra el ciclo de la formacin de objetivos. En el proceso de
estabilizacin y control, cada individuo corrobora si se cumplen las expectativas establecidas. En caso que no se
concreten, pretende que se redefina la situacin. Se genera una rutina de realimentacin, que tiende a traducirse en
una reconsideracin, ajuste o modificacin de los objetivos y metas en funcin de la experiencia adquirida. Son las
consecuencias del aprendizaje. La adaptacin consiste as en una adecuacin de la organizacin al contexto. Pero
los fines individuales y grupales tambin pueden ser ajustados. El ajuste suele hacerse en funcin de los logros y los
resultados obtenidos. La etapa de adaptacin no suele enriquecer mayormente el proceso de formacin de objetivos,
en la medida que, al enfocar a atencin en los problemas cotidianos, se pierde la perspectiva de los objetivos de
mayor significacin.

c) Objetivos mltiples.
A primera vista, parecera que las organizaciones tienen un objetivo nico: para empresas de negocios, el obtener
ganancias; para organizaciones no lucrativas dar un servicio eficiente. Pero un anlisis ms profundo demuestra que
todas las organizaciones tiene objetivos mltiples. Los negocios tambin buscan incrementar su participacin en el
mercado y satisfacer el bienestar de los trabajadores. La excesiva importancia dada a un objetivo, como la ganancia,
ignora otros que tambin debe alcanzarse si se quieren obtener ganancias a largo plazo. Adems la utilizacin de un
objetivo nico originara casi con certeza prcticas indeseables, dado que los administradores ignorarn partes
importantes de su trabajo para verse bien respecto a esta medida nica.
La existencia de objetivos mltiples significa que puede existir interrelacin entre ellos. En cierta medida, algunas
coexisten en armona ; la obtencin de una es compatible con la consecucin de otra e incluso, algunas veces,
facilita su obtencin. Por ejemplo, se sabe que, cuanto mayor sea la participacin en el mercado, mas alta ser la
rentabilidad de una empresa o su rendimiento sobre la inversin. Una de las razones de ese resultado es que la
empresa que produce y vende mas en determinado mercado puede distribuir sus costos de produccin y ventas en
un mayor nmero de unidades del producto que sus competidores. Son ejemplos de objetivos :
1) Rentabilidad
2) Crecimiento
3) Participacin en el mercado
4) Responsabilidad social
5) Bienestar de los empleados
6) Calidad del producto y servicio
7) Investigacin y desarrollo
8) Diversificacin
9) Eficiencia
10) Estabilidad financiera

d) Conflictos: causas y soluciones.


La necesidad de administrar el conflicto es un hecho diario en las organizaciones. El conflicto es el proceso en el
que una de las partes percibe que la otra se opone o afecta de forma negativa sus intereses. Las actitudes, valores y
estilos de una persona desempean un papel importante para determinar si el conflicto conduce a resultados
benficos o destructivos. La administracin de conflictos consiste de procesos de diagnstico, estilos
interpersonales, estrategias de negociacin y otras intervenciones creadas, para evitar un conflicto innecesario y
reducir o solucionar el conflicto excesivo. El conflicto adopta cuatro formas bsicas.
El conflicto de metas se refiere a resultados incompatibles preferidos o esperados. El conflicto de metas incluye
inconsistencias entre los valores y las normas de la persona o del grupo y las exigencias o metas asignadas por los
niveles mas altos de la organizacin.
El conflicto cognoscitivo se refiere a ideas y opiniones incompatibles en el fuero interno de una persona o entre
personas.
El conflicto afectivo se refiere a sentimientos y emociones incompatibles en el fuero interno de una persona o entre
personas.
El conflicto de procedimientos se refiere al hecho de que las personas difieran en cuanto al proceso para resolver un
asunto.
Hay tres puntos de vista del conflicto : positivo, negativo y equilibrado.
El conflicto en las organizaciones puede ser una fuerza positiva. La aparicin y solucin del conflicto puede conducir
a un resultado constructivo del problema. La necesidad de solucionar el conflicto lleva a que la gente busque formas
de cambiar como hace las cosas. El proceso de solucin de conflictos es un estmulo para el cambio positivo dentro
de la organizacin. Este proceso quiz no solo conduzca a la innovacin y el cambio, sino tambin har mas
aceptable el cambio.
El conflicto tambin llega a presentar efectos negativos importantes, con lo que desva los esfuerzos para el logro de
las metas y agota los recursos, en particular, tiempo y dinero. El conflicto tambin afecta en forma negativa el
bienestar psicolgico de los empleados y ocasiona estrs. Si son graves las opiniones, ideas y creencias
enfrentadas, quiz conduzcan al resentimiento, la tensin y la ansiedad.
El punto de vista equilibrado toma en consideracin las consecuencias del conflicto, que oscilan desde resultados
negativos hasta positivos. El punto de vista equilibrado reconoce que se presenta el conflicto en las organizaciones
siempre que choquen entre s los intereses. En ocasiones los empleados pensarn en forma diferente, querrn actuar
en forma distinta y buscar metas diversas. Cuando estas diferencias dividen a personas interdependientes, tienen que
manejarse en forma constructiva.
En las organizaciones se hallan presentes cinco niveles primarios de conflicto : intrapersonal, interpersonal,
intragrupal, intergrupal e interorganizacional.
El conflicto intrapersonal ocurre en el fuero interno de una persona y por lo general, consiste en alguna forma de
conflicto de metas, cognoscitivo o afectivo. Por lo general, los resultados son tensiones y frustraciones.
El conflicto interpersonal incluye a dos o mas personas que perciben que sus actitudes, conducta o metas preferidas
son antagnicas. Muchos conflictos interpersonales se basan en cierto tipo de conflicto de funciones o ambigedad
de estas. Un rol es un grupo de tareas y comportamientos que otros esperan de una persona cuando lleva a cabo un
trabajo. El conflicto de roles se refiere a una persona receptora que percibe mensajes y presiones incompatibles de
los emisores de estas. La ambigedad de roles es la incertidumbre o la carencia de claridad que rodea las
expectativas sobre un rol individual. Al igual que el conflicto, una ambigedad de roles grave ocasiona estrs y desata
comportamientos posteriores de encubrimiento.
El conflicto intragrupal incluye choque entre algunos, o todos, los integrantes del grupo, lo que suele afectar los
procedimientos y la efectividad del grupo. Los negocios de propiedad familiar est predispuesto en especial a
conflictos intragrupales y de otros tipos graves. Tales conflictos son mas evidentes cuando el propietario fundador
se acerca a la jubilacin, se retira o muere.
El conflicto intergrupal se refiere a la oposicin y los choques entre grupos o equipos. Ocurre con frecuencia en las
relaciones sindicato empresas. Estos conflictos llegan a ser muy intensos, agotadores y costosos para los
participantes. Al choque entre empleados en niveles diferentes de una organizacin se le conoce como conflicto
vertical. Sucede con frecuencia cuando los superiores intentan controlar con mucha rigidez a los subordinados y
estos se resisten. Los subordinados se resistirn porque creen que los controles transgreden la libertad de llevar a
cabo sus trabajos. Los choques entre grupos de empleados del mismo nivel jerrquico dentro de una organizacin se
denominan conflictos horizontales. Ocurren cuando cada departamento o equipo lucha solo por sus propias metas,
sin tomar en consideracin las de otros departamentos y equipos, en particular si las metas son incompatibles. Los
choques relacionados con las relaciones de autoridad con frecuencia incluyen algn conflicto lnea servicio (staff).
La mayor parte de las organizaciones cuentan con departamentos de staff o servicios para ayudar a los
departamentos de lnea. Por lo general, los gerentes de lnea tienen la responsabilidad de algunos procesos de la
creacin de parte o todos los bienes o servicios de la empresa. Muchas veces el personal de servicio (staff)
desempea una funcin de asesora o control que exige conocimientos tcnicos especializados. Tambin especifican
los mtodos y controlan en forma parcial los recursos utilizados por los gerentes de lnea. Por lo tanto, los gerentes
de lnea llegan a sentir que el personal de staff se inmiscuye en sus reas de autoridad legtima y en realidad dirigen
tareas de produccin. Con frecuencia, los gerentes de lnea piensan que el personal de staff reduce su autoridad
sobre los trabajadores, en tanto que su responsabilidad por los resultados permanece sin cambios. Los conflictos
mas difciles debido a la diversidad se relacionan con aspectos de raza, sexo, diferencias tnicas y religin. Incluyen
los cinco niveles de conflicto.
Las personas manejan el conflicto interpersonal en formas diversas. A partir de sus ubicaciones se identifican en dos
dimensiones : preocupacin por s mismo y preocupacin por los dems. El deseo de satisfacer sus propias
preocupaciones depende de hasta que grado la persona sea asertiva o no asertiva en la bsqueda de las metas
personales. Su deseo de satisfacer las preocupaciones por los dems depende de hasta que grado sea cooperativo o
no cooperativo. Por lo tanto los cinco estilos de manejo del conflicto interpersonal representan diferentes
combinaciones de asertividad y cooperacin.
El estilo de evasin se refiere a comportamientos no asertivos y no cooperativos. Una persona utiliza este estilo para
permanecer alejada del conflicto, pasar por alto los desacuerdos o permanecer neutral. Este enfoque refleja una
aversin hacia la tensin y la frustracin y quiz incluya la decisin de dejar que el conflicto se resuelva por si
mismo. Cuando los conflictos no resueltos afectan el logro de las metas, el estilo de evasin conducir a resultados
negativos para la organizacin. Este estilo podra ser deseable en algunas situaciones como : 1) el asunto es de
poca importancia o de importancia pasajera, 2) no se cuenta con informacin suficiente, 3) el poder de la persona es
tan inferior con relacin al de la otra, que hay posibilidad de provocar el cambio, 4) cuando otras personas son
capaces de resolver el conflicto con mas eficacia.
El estilo compulsivo se refiere a comportamientos asertivos y no cooperativos y refleja el enfoque de ganar perder
en el conflicto interpersonal. Quienes utilizan este estilo intentan alcanzar sus propias metas sin preocuparse por los
dems. El estilo compulsivo incluye aspectos de poder coercitivo y de dominio. La persona compulsiva siente que
una parte tiene que ganar y la otra perder. El estilo compulsivo a veces resulta necesario en algunas situaciones, por
ejemplo cuando 1) las situaciones crticas exigen accin rpida, 2) cuando hay que poner en marcha cursos de
accin impopulares para conseguir la eficacia y la supervivencia de la organizacin a largo plazo y 3) cuando la
persona necesita llevar a cabo acciones para protegerse y evitar que otros se aprovechen de ella.
El estilo servicial se refiere a comportamientos cooperativos y no asertivos. El servicial representara un acto
desinteresado, una estrategia a largo plazo para estimular la cooperacin de otros o el sometimiento a los deseos de
otros. El estilo servicial llega a ser efectivo a corto plazo cuando 1) la persona se encuentra en una situacin de
conflicto emocional potencialmente explosiva y busca la suavidad para desactivarla, 2) la persona tiene importancia
especial, a corto plazo, conserva la armona y evita trastornos y 3) cuando los conflictos se basan sobre todo en las
personalidades de los individuos y no es posible resolverlos con facilidad.
El estilo de colaboracin se refiere a los comportamientos fuertes de cooperacin y asertivos. Se trata del enfoque
ganar ganar en el manejo del conflicto interpersonal. El estilo de colaboracin representa el deseo de llevar al
mximo los resultados conjuntos. La persona que usa este estilo tiende a 1) ver el conflicto como natural, til e
incluso como el que conduce a una solucin mas creativa si se maneja en forma apropiada, 2) mostrar confianza y
sinceridad con otros y 3) tiende a reconocer que cuando se resuelve el conflicto para satisfaccin de todos con
probabilidad, se producir compromiso con la solucin. La colaboracin es mas prctica cuando existe 1) la
interdependencia necesaria para dedicar tiempo y energa adicionales a la colaboracin, con objeto de resolver las
diferencias individuales, 2) suficiente semejanza de poder entre las personas a fin de que se sientan libres de
interactuar de manera sincera, 3) la posibilidad de beneficios mutuos, en particular a largo plazo, por resolver la
disputa a travs del proceso ganar ganar y 4) cuando existe suficiente respaldo organizacional para dedicar tiempo
y energa a la solucin de disputas mediante la colaboracin.
El estilo de compromiso se refiere a comportamientos a un nivel intermedio entre cooperacin y asertividad. Este
estilo se basa en dar y tomar. La persona que llega con otros tiende a recibir evaluaciones favorables. Se sugieren
varias explicaciones para la evaluacin favorable del estilo de compromiso entre las que se incluyen : 1) se contempla
sobre todo como una cohibicin cooperadora, 2) refleja una manera pragmtica de enfrentar los conflictos y 3) ayuda
a mantener buenas relaciones futuras.
La negociacin es un proceso es un proceso en el que dos o mas personas o grupos, con metas comunes y
opuestas expresan y examinan propuestas para los trminos especficos de un posible acuerdo. Normalmente la
negociacin incluye una combinacin de compromiso, colaboracin y quiz algo de premio sobre temas vitales. Los
cuatro tipos bsicos de negociaciones son distributiva, integradora, de actitudes e intraorganizacional.
Las situaciones tradicionales de ganar perder, cantidad fija caracterizan las negociaciones distributivas. Con
frecuencia surgen en relacin con temas econmicos. Los patrones de interaccin tal vez incluyen comunicaciones
cautelosas, expresiones limitadas de confianza, uso de amenazas y afirmaciones distorsionadas y demandas. En
las negociaciones distributivas dominan los estilos de manejo del conflicto de imposicin y de compromiso.
La solucin conjunta de problemas para lograr resultados que beneficien a ambas partes se denomina negociaciones
integradoras. Las partes reconocen problemas mutuos, identifican y evalan alternativas, expresan en forma abierta
sus preferencias y llegan en forma conjunta a una solucin mutuamente aceptable. La eleccin es tan ventajosa para
ambas partes. Los participantes estn intensamente motivados para solucionar problemas, mostrar flexibilidad y
examinar nuevas ideas. Los estilos de colaboracin y de compromiso de manejo del conflicto, son dominantes en las
negociaciones integradoras. Durante cualquier negociacin las partes muestran ciertos enfoques interpersonales que
influyen sobre sus interacciones.
La estructuracin de actitudes es el proceso en el cual las partes buscan establecer actitudes y relaciones
deseadas. Con frecuencia los grupos negocian mediante representantes. Sin embargo, estos representantes quiz
tengan que obtener primero el acuerdo de sus grupos respectivos antes de alcanzar un acuerdo entre s.
En las negociaciones intraorganizacionales cada grupo de negociadores busca el consenso para el acuerdo y la
solucin del conflicto intragrupos antes de tratar con los negociadores del otro grupo.

e) Teora del equilibrio organizacional.


Chester Barnard expuso la denominada teora del equilibrio, segn la cual en toda organizacin existe una aportacin
de esfuerzos o recursos por parte de los miembros participantes que obtienen, en cambio, una satisfaccin o
compensacin en forma de alicientes, los que provienen a su vez de los aportes de los restantes miembros.
Para que la organizacin crezca y se desarrolle, el total de las aportaciones debe ser suficiente en cantidad y calidad
para dotar de alicientes a sus miembros, de manera que de ellos se obtenga luego un nuevo aporte y as
sucesivamente.
Simon retoma esta teora de Barnard y la completa haciendo extensiva su aplicacin a los distintos tipos de
participantes o miembros de la organizacin. En su libro El Comportamiento Administrativo incluye esta teora y
expone que los diferentes tipos de participantes dentro de la organizacin son : los empleados, los clientes y los
proveedores, a quienes somete a la aplicacin de la teora, tratando de extraer conclusiones referentes a las
relaciones del objetivo de la organizacin, con la lealtad organizativa, con la eficiencia y con la influencia.
La ltima y mas elaborada de las exposiciones de la teora del equilibrio formulada por esta escuela dice :
1) Una organizacin es el sistema de conductas sociales, relacionadas entre si, de cierto nmero de personas a
quienes llamaremos participantes.
2) Cada participante y cada grupo de participantes recibe del organismo alicientes en compensacin por sus aportes
al organismo.
3) Cada participante continuar figurando en una organizacin mientras los alicientes que se le ofrecen sean tan
grandes o mayores que las aportaciones que le exigen.
4) Las aportaciones de los varios grupos de participantes constituyen la fuente de donde el organismo extrae los
alicientes que ofrece a los participantes.
5) De aqu que un organismo continuar existiendo mientras las aportaciones sean suficientes para crear los
alicientes necesarios para obtenerlas.
La organizacin cumple con los objetivos particulares de cada uno. Existen cuatro niveles de personas en una
organizacin :
1) Dueos o accionistas que buscan rentabilidad.
2) Dirigentes y trabajadores que buscan un salario, posibilidades de crecer.
3) Proveedores que buscan cobrar sus ventas
4) Clientes que buscan un bien o servicio, calidad y atencin.
f) Administracin por objetivos.
Es una alternativa al enfoque tradicional del establecimiento de los objetivos. Su atractivo sin duda descansa en su
enfoque de convertir todos los objetivos generales de la organizacin en objetivos especficos para unidades
organizacionales y miembros individuales. La APO hace operacional el concepto de objetivos a travs de un proceso
en el cual los objetivos se derivan en cascada a travs de la organizacin. Este eslabonamiento asegura que los
objetivos de cada unidad son compatibles y sirven de apoyo a los objetivos de la unidad justo por encima de ella. A
nivel individual, la APO ofrece objetivos especficos de desempeo personal. Por lo tanto, cada persona tiene que
hacer una contribucin especfica identificada al desempeo de su unidad. Si todos los individuos logran sus metas
entonces se alcanzarn las metas de su unidad y los objetivos generales de la organizacin se vuelven realidad.
Hay cuatro ingredientes comunes a los programas APO. Estos son la especificidad de metas, la toma participativa
de decisiones, un perodo explcito de tiempo y una retroalimentacin de desempeo. Los objetivos en la APO no son
fijados de manera unilateral por el jefe y despus asignados a los subordinados. El superior y el subordinado en
conjuncin escogen las metas y acuerdan como sern medidas. Cada objetivo tiene un perodo definido en el que
tiene que completarse. Por lo comn este perodo es de tres meses, seis meses o un ao. Los administradores y
subordinados tienen objetivos especficos y adems tienen un perodo de tiempo estipulado en el cual deben
cumplirse. El ingrediente final en un programa APO es la retroalimentacin sobre el desempeo. La APO busca dar
una retroalimentacin continua sobre el progreso de las metas.
Se puede considerar el proceso APO formado por cuatro elementos: fijacin de metas, plan de accin, autocontrol y
revisiones peridicas. Cada uno de estos elementos se puede convertir en pasos especficos. Comenzando con los
objetivos y estrategias a largo plazo de la organizacin, cada nivel sucesivo en la organizacin desarrolla su propio
conjunto de objetivo hasta el nivel individual. Este enfoque en cascada asegura que los diferentes niveles dentro de la
organizacin tengan una direccin comn. En la planeacin de acciones los medios y los fines establecidos en la
fijacin de metas se desarrollan de manera conjunta. Esto identifica como se alcanzarn los fines. Esto incluye la
identificacin de actividades necesarias para alcanzar el objetivo estableciendo las relaciones importantes entre
actividades, asignando la responsabilidad por cada actividad, estimando el tiempo requerido para cada actividad y
determinando los recursos requeridos para completar la actividad. El autocontrol es el monitoreo sistemtico y la
medicin del desempeo por los propios individuos. El elemento final, la revisin peridica del progreso, evala el
desempeo e inicia la accin correctiva cuando el comportamiento se desva de los objetivos establecidos.
Calcular la efectividad de la APO es una tarea compleja. Existe un enorme nmero de estudios que confirman de
manera consistente que las metas difciles dan lugar a un nivel mas elevado de desempeo individual del que se logra
con metas fciles. Si una meta es percibida como imposible en lugar de desafiante, el deseo de un individuo de
alcanzarla decrece y la probabilidad de que la abandone aumenta. Adems, los estudios apoyan el que las metas
especficas y difciles producen un nivel mas alto de rendimiento que la carencia de metas. As tambin la
retroalimentacin influye de manera favorable en el desempeo. La retroalimentacin permite a una persona saber si
su esfuerzo suficiente o necesita incrementarlo. Podemos concluir nuestra discusin sobre la APO sugiriendo tres
variables de contingencia que pueden determinar si tiene xito o fracasa : la cultura de organizacin, el compromiso
de la alta gerencia y el tipo organizacional. Es muy factible que aquellas instancias en las cuales la APO no ha
tenido xito puedan explicarse por una cultura que no brinde apoyo, la carencia de compromiso de la alta gerencia o
limitantes organizacionales que erosionan la ideologa APO. Es ms factible que la APO tenga xito si la cultura de
la organizacin brinda un alto grado de cordialidad y apoyo a los empleados y establece al desempeo como
determinante bsico de las recompensas.

g) Planeamiento estratgico.
En los ltimos aos el concepto de estrategia ha evolucionado de manera tal que en base a ste ha surgido una
nueva escuela de administracin y una nueva forma de dirigir las organizaciones llamada administracin estratgica.
Por estrategia para la administracin bsicamente se entiende la adaptacin de los recursos y habilidades de la
organizacin al entorno cambiante, aprovechando sus oportunidades y evaluando los riesgos en funcin de objetivos y
metas. En pocas palabras, estrategia bsicamente sera la forma o el camino que la empresa sigue para adaptarse
al contexto y lograr sus objetivos.
La forma mas fcil de poder analizarlo es tomarlo como cuatro elementos que se complementan y forman un todo.
Estos elementos son :
1) Visin
2) Posicionamiento
3) Plan
4) Patrn integrado de comportamiento
La visin se refiere a la que tiene el nmero uno de la empresa. Que visin tiene el futuro de la misma. Que quiere
que la empresa sea en el futuro. En qu negocios nuevos entra, qu negocios elimina, cules mantiene, etc.. Toda
esta visin se contemplar con una visin profunda y clara del entorno, nacional e internacional.
La estrategia debe elegir el posicionamiento requerido para la empresa y sus productos en la mente del consumidor.
Debe elegir un tipo de consumidores y lograr un lugar en su mente. Para lograr este posicionamiento deben elegirse
impulsores de posicionamiento. Estos impulsores deben ser 3, 4 o 5 elementos claves que la empresa debe imaginar
coherentemente y consistentemente a lo largo del tiempo. McDonalds toma como impulsores en todo el mundo
limpieza, rapidez, buena atencin y hamburguesas estilo americano. Estos impulsores han sido constantes y
consistentes en el tiempo. Los impulsores no deben ser modificados, una modificacin en stos implica una decisin
muy importante de reposicionamiento y debe requerir un estudio muy importante, puesto que tocamos la mente de
los consumidores de la empresa.
La visin y el posicionamiento permiten fijar objetivos y metas. A partir de estos, se puede elaborar un plan
estratgico, que sera la forma de alcanzar la visin con el posicionamiento deseado.
Por ltimo, decimos que la estrategia es mucho mas que visin, posicionamiento y plan, es un patrn integrado de
comportamiento. Esto quiere decir que todos los integrantes de la empresa deben conocer la estrategia y trabajar en
funcin de esta.
Todas las empresas, aunque no parezca, tienen una estrategia; sta puede ser explcita (conocida por los miembros
de la organizacin) o implcita (slo conocida por el estratega o por el empresario). La estrategia implcita no se
elabora por un proceso abierto de anlisis, sino que en general surge por accidente a lo largo del tiempo y se va
adecuando a medida que transcurre el tiempo, y que los gerentes realizan sus tareas operativas urgentes de todos
los das. La estrategia implcita ha sido la estrategia ms utilizada por las empresas a lo largo de todo el siglo
pasado ; es la estrategia utilizada por el management tradicional. La estrategia explcita es una necesidad que
impone la cultura y por sobre todo, los desafiantes condiciones del contexto para tener xito en los mercados y los
negocios. La estrategia explcita implica para su formulacin, desarrollar un proceso analtico por todo el equipo
gerencial en conjunto. En este proceso explcito deben participar los directores y los gerentes, para lograr un acuerdo
y poder transmitirlo al resto de la organizacin. Las ventajas de poder contar con una estrategia explcita son
enormes, tanta que podemos decir que no se podr administrar con xito sin una clara estrategia explcita, que
conozcan los miembros del equipo gerencial. Nadie podr tomar decisiones o ejecutar acciones si no estn de
acuerdo con la estrategia elegida.
La estrategia tiene tres niveles : estrategia corporativa, estrategia de negocios, estrategia funcionales. La estrategia
corporativa es la de nivel mas alto. Es la que decide los negocios a desarrollar y los negocios a eliminar. La
estrategia de negocios es la estrategia especfica para cada negocio, como se va a manejar el negocio, cmo se va a
manejar el negocio, qu cartera de productos va a desarrollar la empresa, etc. Las estrategias funcionales son las
estrategias correspondientes a las reas funcionales. Estrategias de marketing, de produccin, de finanzas. Todas
estas estrategias son implementadas por las reas, pero siempre decididas por el gerente general.
Los sucesos de cambio que se produjeron a partir de 1970 evidenciaron que los mtodos clsicos, de planteamiento
en base a tendencias y extrapolacin de los datos del pasado no podan usarse en todos los casos. Esto llev a la
necesidad de intentar la bsqueda de otros mtodos que permitieron anticiparse a los sucesos futuros ya sea para
prevenir amenazas o para aprovechar oportunidades. La prospectiva y los escenarios futuros fueron entonces dos
alternativas muy interesantes, a las cuales la administracin estratgica incorpor como tcnicas y modelos de
aplicacin.
La prospectiva es una actitud de anlisis que viene del futuro hacia el presente. Es decir que anticipa la configuracin
de un futuro deseable y desde all retrocede hasta el presente para construir planes adecuadamente insertados en la
rentabilidad que le permiten construir momento a momento un accionar eficaz y orientado hacia dicho futuro
objetivado como deseable. La prospectiva como actitud supone un futuro deseable y pone en consecuencia todo el
nfasis en las decisiones que se debern tomar en cada caso y ante cada evento contextual para modificarlo si se
pudiera, o para adecuarnos cuando constituya una restriccin que no puede vulnerarse. Hay una actitud de
anticipacin pero al mismo tiempo combativa donde se trata de ser artfice del futuro deseable, y no meramente
pasiva de adecuacin y de resignacin ante un futuro dado y conceptualizacin como inmodificable.
La metodologa de los escenarios, lejos de pretender la ingenua intencin de adivinar o conocer el futuro, parte de la
suposicin opuesta ; esto es, de asumir y reconocer la imposicin de poder adivinar las consecuencias del futuro.
Pero ante la realidad evidente de una turbulencia que puede impactar en forma catastrfica las estructuras y
patrimonios empresarios, no queda otra alternativa que la de intentar una aproximacin estratgica, basada en la
prospectiva y el tratamiento de la incertidumbre. De esa forma se logra escenarios de espectro amplio, donde se
modelizan las situaciones con sus posibles consecuencias, para poder estudiar si de ellas se derivan amenazas, de
qu tipo y de qu magnitud, o si por el contrario constituyen oportunidades con determinadas caractersticas y
condiciones. Es obvio que los escenarios no nos dirn cul ser el suceso que realmente se presentar. Pero
mediante el tratamiento probabilstico se ir logrando una aproximacin y un aprendizaje que posibilitar una mayor y
mejor comprensin de las reglas del comportamiento del fenmeno. Y, por sobre todo, el anlisis de espectro amplio
nos asegura, con altsimo grado de posibilidad, que el suceso a presentarse estar incluido como alguna de las
alternativas viables. Esto quiere decir que, aun sin saber cul ser, conocemos el probable impacto de sus
consecuencia. Esta es, realmente, la mas importante de las ventajas que se logran con la aplicacin de la
metodologa de escenarios. Porque al generarse un anlisis de espectro amplio, y estudiarse y categorizarse todas
las consecuencias mas probables amenazas y oportunidades, estamos prevenidos con cierta anticipacin sobre lo
que nos ocurrir si se presentan cada uno de los sucesos modelizados.
Los escenarios actan en forma de cadena de medios afines ; se debe estructurar un escenario a corto plazo (un
semestre o un ao) para que acte como medio de un escenario de mediano plazo (de un ao a dos aos) y as
poder luego trazar un escenario de largo plazo (de dos aos a cinco aos) para finalmente estructurar el escenario
del magno plazo (mas de cinco aos).
Los escenarios deben tratar de lograr un cuadro futuro del medio ambiente organizacional, donde el empresario podr
analizar razonablemente sus posibilidades, as como tambin los puntos dbiles o amenazas que pueden acecharlo.
La identificacin de las clases de elementos nos lleva a reconocer, por lo menos, cinco subescenarios importantes :
el subescenario econmico, el sociocultural, el poltico - legal, el tecnolgico y el de estructura competitiva. Dentro
del subescenario econmico se incluyen todas las variables que hacen a la riqueza, a las necesidades y recursos, a
su distribucin, al consumo, al ahorro, a la inversin, etc.. Por su parte, dentro del subescenario poltico - legal,
estarn los factores de poder, las clases sociales y los recursos de influencia, las castas, los partidos polticos, los
sistemas de gobierno, de elecciones, de expresin, etc.. Luego tenemos el subescenario sociocultural, donde se
incluyen las influencias de los hbitos de vida, de consumo, de actitudes, las costumbres, las culturas y subculturas,
las formas de vida, los smbolos y los sentimientos, etc.. En el cuarto subescenario se ubican los desarrollos
cientficos, los avances de las tcnicas, los descubrimientos y avances en la investigacin, en el desarrollo, en la
innovacin, etc.. El quinto escenario, el de la estructura competitiva, incluye el anlisis futuro de la intensificacin
competitiva, de las tendencias a actuar sobre precios, sobre calidad, sobre desarrollo de productos o de mercados,
etc..
Estos escenarios se presentan como una enmaraada red de relaciones, que surgen de superponer las influencias
recprocas de los subescenarios econmico, poltico - legal, sociocultural, tecnolgico y de estructura competitiva.
Esto indica a priori que es muy difcil extraer conclusiones sobre una nica y exclusiva causa para un determinado
efecto. Puede suceder que una consecuencia econmica haya sido motivada por una mezcla de situaciones donde
se han registrado influencias de ndole poltica y sociocultural y a veces hasta de ndole tecnolgica o competitiva.
El paso siguiente consiste en armar un modelo explicativo del funcionamiento de cada subescenario. Dentro del
mismo existe una cantidad de variables las que, segn el tiempo y la circunstancias, pueden transformarse en
operaciones, esto es, variables que asumen un cierto liderazgo y se sensibilizan en ocasiones antes y en mayor
grado que las dems o transformarse en parmetros, lo que significa que quedan neutralizadas y pierden
ocasionalmente su grado de variacin. Aqu cabe una decisin previa, si se quiere que el modelo del subescenario
respectivo sea muy completo y reproduzca lo mas fielmente posible la realidad que ocurre y va a ocurrir : se debe
incluir la mayor cantidad posible de variables que reflejan el comportamiento de los distintos elementos componentes
del subcontexto en el que se est actuando. Que quede bien en claro que muchas veces, por querer lograr un modelo
muy completo, el trabajo queda inconcluso por falta de tiempo o de recursos o por el desaliento que emerge en cierto
momento ante la complejidad y exigencia de la obra por realizar.
Para que todo este trabajo aporte una verdadera utilidad debe elaborarse para cada alternativa el anlisis de las
consecuencias que de su ocurrencia se derivan para nuestra empresa. Y deben, a su vez, estar perfectamente
discutidas, analizadas y elaboradas las pautas de respuesta que la empresa implementar en cada caso. De esta
forma se habr obtenido un repertorio completo de alternativas futuribles, por variable y por subescenario, donde cada
una refleje una banda de comportamiento.
Los supuestos alternativos son :
Alternativa 1 : denominada normal o corriente, es aquella donde nuestro nivel de anlisis supone que el
comportamiento ser similar al actual o al considerado normal, es decir, ms o menos equivalente a lo que
normalmente ha sido. Es la alternativa neutra, o sea que de presentarse de esta forma, el fenmeno no tendr
mayores niveles de cambio con relacin a la actualidad.
Alternativa 2 : denominada alternativa techo, es aquella donde nuestro nivel de anlisis supone que el
comportamiento puede llegar al mximo que tiene sentido considerar. Es la alternativa que recoge la mxima
sensacin de escape hacia arriba, el tope de situaciones de histeria comportamental en el fenmeno a considerar.
Alternativa 3 : denominada la alternativa umbral, es aquella donde nuestro nivel de anlisis supone que el
comportamiento puede llegar al mnimo factible de ser considerado. Es la alternativa que recoge la mxima
sensacin de escape hacia abajo, es decir el tope inferior hasta donde es dable suponer que descender el
comportamiento del fenmeno.
Alternativa 4 : denominada la alternativa intermedia entre la neutra y la techo. Naturalmente, seala un andarivel
medio entre lo normal y el mximo.
Alternativa 5 : denominada la alternativa intermedia entre la neutra y la umbral. En este caso indica un andarivel
medio entre lo normal y el mnimo.
La operativizacin del proceso de anlisis requiere que el grupo de trabajo, ya sea un grupo de analistas o el staff de
la empresa, realicen la tarea de armado de los cuadros de variables con sus andariveles de comportamientos
probables. Todo este proceso llevar finalmente a que en el grupo de analistas o en el staff de la empresa se llegue a
una sntesis donde se establezcan los rangos de la influencia entre las variables, segn el momento y las
circunstancias y se estructuran las matrices de decisin con las bandas de probabilidad de ocurrencia de cada
fenmeno y sus consecuencias. Esta ha sido una tarea relativamente objetiva, ya que se han volcado en el papel
variables, relaciones y niveles de sensitividad en el comportamiento, desde un mximo hasta un mnimo.
En la evolucin de los sistemas de planeamiento, pueden diferenciarse cinco etapas.
Etapa 1 : Presupuestacin y Planeamiento Financiero
En esta primera etapa del desarrollo, el planeamiento se contempla como un problema financiero y sobre esa base
se implantan los procedimientos para pronosticar rentabilidades, costos y exigencias de capital, con un ao de
antelacin. Los presupuestos de gastos se calculan sobre bases anuales y se originan los sistemas informativos
necesarios para identificar aquellos costos reales que no concuerden con el presupuesto original. Las empresas
ubicadas en la etapa 1 poseen una estrategia, incluso aunque no tengan un sistema de planeamiento formal. La
calidad de esa estrategia depende en gran parte del vigor o la fuerza empresarial del grupo de la alta gerencia.
Etapa 2 : Planeamiento Esttico y Unidimensional
El anlisis en esta etapa es esttico, se enfoca sobre las posibilidades presentes en funcin de datos del pasado y
es unidimensional ya que se basa en una sola dimensin : la actual. El anlisis de cartera de negocios en esta etapa
es esttico y determinante, ya que se asume una posicin en la matriz para determinar la estrategia apropiada. No
se toman en cuenta posibles movimientos, cambios, adiciones o sustracciones dentro de ella. Para describir la
estrategia de la compaa, un planificador dela etapa 2 generalmente extraer una matriz de anlisis de cartera y
mencionar las necesidades de inversin en ciertos negocios, obteniendo fondos de otros. Nunca evaluar la cartera
de negocios como un punto de partida para desarrollar una estrategia, sino como el producto final. Los sistemas de
planeamiento estratgico de largo plazo de la etapa 2 proporcionan buenos datos para el anlisis de tendencias a
largo plazo, logrando que los ejecutivos tomen conciencia de la implicancia de los plazos mas largos en las
decisiones operativas actuales. Sin embargo, los sistemas de planeamiento de este tipo poseen grandes
limitaciones. En lugar de traer a la superficie las cuestiones claves del negocio, frecuentemente las ocultan bajo
verdaderas montaas de datos, palabrero y proyecciones financieras. El planeamiento as considerado,
generalmente, se transforma en un ejercicio de rutina, poco mas que una copia del proyecto del ao anterior, con
ciertos ajustes para la concrecin de objetivos no logrados. A pesar de lo expuesto, los sistemas de planeamiento de
la etapa 2 representan un significativo avance sobre la etapa 1.
Etapa 3 : Planeamiento Dinmico y Multidimensional a Nivel de Negocios
En contextos de cambios rpidos y discontinuos, los pronsticos en que se basa los modelos de planeamiento de la
etapa 2 se tornan irrelevantes en poco tiempo. En esta etapa, planear no es predecir ni pronosticar : el planeamiento
y la distribucin de recursos deben variar constantemente en el tiempo. El planeamiento multidimensional abarca
todas las dimensiones posibles del mbito producto - mercado, sin atarse a lo que la empresa siempre fabric y
vendi, para determinado mercado. En esta etapa el empresario comienza a comprender que existe un mbito
producto - mercado muy amplio, donde puede moverse en cualquier direccin ; que el mercado de oferta es muy
competitivo ; que el mercado de demanda est formado por consumidores que pueden variar sus gustos en cualquier
momento ; que adems, la empresa est sumergida en un contexto con variables no controlables, como son el
entorno poltico - legal, econmico, sociocultural, tecnolgico y tambin en un contexto mundial. El planeamiento en
esta etapa tiene en cuenta todas estas variables y las analiza y modifica a medida que el tiempo transcurre.
Etapa 4 : Planeamiento Dinmico y Multidimensional y Creativo a Nivel de Empresa
El planeamiento en la etapa 4 tiene las caractersticas de etapa 3 en cuanto a dinmico y multidimensional, pero
adems es creativo, y no opera a partir de una estrategia convencional. Sus esfuerzos estn dirigidos hacia el
descubrimiento de nuevas maneras de definir y satisfacer las necesidades del cliente, nuevos mtodos para competir
con mayor eficacia, nuevos productos o servicios, nuevas concepciones estratgicas en general. Las estrategias a
veces son sorpresivas ; con frecuencia, la competencia no llega a preverlas, o las reconoce como una amenaza
cuando han cumplido su cometido. El planeamiento en la etapa 4 consiste en crear continuamente opciones mirando
hacia el exterior, analizando los escenarios. En la etapa 4, a diferencia de la etapa 3, se busca balancear la cartera
de negocios de la empresa, se analizan y evalan negocios pertenecientes a diversas industrias con el objeto de
disminuir el riesgo manteniendo o aumentando la rentabilidad. El objetivo del planeamiento de la etapa 4 es tener a
largo plazo una cartera de negocios balanceada, compuesta por una familia de negocios en cada lugar de la matriz
Etapa 5 : Administracin Estratgica
Esta quinta etapa en la evolucin de los sistemas de planeamiento coincide con la aparicin de una nueva escuela en
la administracin general. La administracin estratgica amalgama el planeamiento estratgico y la administracin en
un nico proceso. El planeamiento estratgico ya no se realiza solo una vez al ao, apresuradamente, para
responder a presiones y urgencias, para luego quedar archivado, sino que es inseparable del sistema de
administracin propiamente dicho. En el modelo de administracin estratgica, el concepto que tiene mayor
importancia para la organizacin es el de estrategia. El poder de la estrategia es muy grande ; es la que marca el
rumbo de toda la empresa ; una estrategia poco clara o no apta llevar a la organizacin a su desaparicin ; en
cambio, una estrategia adecuada, flexible y entendida para todos los miembros de la organizacin llevar a sta a un
xito seguro. Lo que marca la diferencia entre una empresa de la etapa 5 y las anteriores no es la complejidad de
sus tcnicas de planeamiento, sino la dedicacin y profundidad con que los planes estratgicos estn inmersos en
toda la organizacin y ligados a la toma de decisiones operativas. Administrar estratgicamente implica que la
estrategia gue todos los pasos de la organizacin, y en funcin de ella se adecuen todos lo procesos administrativos
e incluso la estructura de la organizacin.
Cuando nos referimos a una sola dimensin nos referimos a la dimensin actual. Una dimensin es una determinada
mezcla de producto - mercado. La condicin de unidimensionalidad se refiere al empresario o al grupo que planifica.
Ser unidimensional significa no contemplar, cuando se planifica, nuevas posibilidades producto - mercado en el
prximo ciclo para el cual se esta planificando. Encarar un planeamiento multidimensional significa contemplar la
posibilidad de ingresar en nuevas dimensiones producto - mercado en el prximo ciclo para el cul se est
planificando. La idea de multidimensionalidad tiene que ver con la cantidad de dimensiones analizadas en el
momento del planteamiento. Si el empresario o la persona o grupo que planifica toma en consideracin productos,
mercados y mercados geogrficos diferentes de los que estaba trabajando hasta el momento podra hablarse de
multidimensionalidad. La caracterstica de esttico o dinmico se la da al planteamiento el hecho de que el
empresario, o quien planifica, lo haga con una actitud proferente (esttico) o prospectiva (dinmica).
Unidad 4: Diseo de la organizacin

a) Parmetros de diseo.
La esencia del diseo organizativo es la manipulacin de una serie de parmetros que determinan la divisin del
trabajo y el logro de la coordinacin.

1) Diseo de Posiciones Individuales

a) Especializacin de Tarea
Se refiere al nmero de tareas en un trabajo dado y el control del trabajador sobre estas tareas. Las tareas pueden
ser especializadas en dos dimensiones. La primera es amplitud o alcance, cuantas tareas diferentes estn
contenidas en cada una y como es de ancha o angosta cada una de estas tareas. En un extremo, el trabajador salta
de una amplia tarea a otra y en el otro extremo centra sus esfuerzos en la misma tarea altamente especializada. La
segunda dimensin de la especializacin se relaciona con la profundidad, con el control sobre el trabajo. En un
extremo, el trabajador cumple solamente con el trabajo sin pensar en como o por que ; en el otro, controla todo
aspecto del trabajo, adems de hacerlo. La primera dimensin puede ser llamada especializacin horizontal de tarea
y su opuesta ampliacin horizontal de tarea ; la segunda, especializacin vertical de tarea y ampliacin vertical de
tarea.
La especializacin horizontal de tarea, la forma predominante de divisin de trabajo, es una parte inherente a cada
organizacin, verdaderamente de toda actividad humana. Un trabajo esta especializado horizontalmente en cuanto
que abarca unas pocas tareas bien definidas. La especializacin horizontal aumenta la repeticin en el trabajo,
facilitando de esta forma su estandarizacin. Las producciones pueden ser producidas en forma mas uniformes y
eficientes. La especializacin horizontal tambin centra la atencin del trabajador, lo que facilita el aprendizaje. Una
razn final para la especializacin es que permite que el individuo corresponda al trabajo.
La especializacin vertical de tarea separa el desempeo del trabajo de la administracin de este. Las
organizaciones especializan tareas en la dimensin vertical en la creencia que se requiere una perspectiva diferente
para determinar como debe hacerse el trabajo. En particular, cuando una tarea es altamente especializada en la
dimensin horizontal, se estrecha la perspectiva del trabajador, hacindose difcil relacionar su trabajo con el de
otros. Por eso el control del trabajo a menudo se pasa a un gerente con la visin general necesaria para coordinar el
trabajo por supervisin directa o a un analista que lo puede hacer por estandarizacin. As las tareas deben ser a
menudo especializadas verticalmente, porque son especializadas horizontalmente. Pero no siempre es as.
En la ampliacin horizontal de tarea, el trabajador se ocupa de una amplia variedad de tareas asociadas con la
produccin de productos y servicios. El puede tanto ejecutar mas tareas en secuencia, o hacerlas una a la vez como
antes, pero intercambia tareas con sus colegas peridicamente y as su trabajo se convierte en mas variado. Cuando
una tareas es verticalmente ampliada, el trabajador no solo ejecuta mas tareas, sino que tambin gana mas control
sobre ellas. Los resultados de la ampliacin de tarea dependen claramente de la tarea en cuestin. Para tomar dos
ejemplos extremos, la ampliacin de la tarea de una secretaria que debe teclear la misma carta da tras da no puede
menos que mejorar las cosas ; en contraste, ampliar la tarea del mdico solo llevara a frustrar al mdico y daar al
paciente. En otras palabras, las tareas pueden se demasiado grandes tanto como demasiado estrechas. As que el
xito de cualquier rediseo de tarea depende claramente de la tarea en cuestin y de cun especializada sea esta en
primer lugar. La ampliacin de tarea vale la pena hasta el punto en que las ganancias de trabajadores mejor
motivados en un tarea particular neutralicen las prdidas de la especializacin tcnica menos que ptima.
Las tareas complejas especializadas horizontal pero no verticalmente, son generalmente llamadas profesionales. Y la
ampliacin de tarea no es una cuestin en estas tareas, por lo menos no desde la perspectiva del trabajador. La
sociedad tiende a mirar muy favorablemente este tipo de especializacin ; de hecho, los operarios no calificados
frecuentemente tratan que sus tareas sean rotuladas profesionales para aumentar sus status y reducir los controles
impuestos sobre ellos por los gerentes. Muchas de las mismas conclusiones pueden ser extradas para las unidades
de staff, tanto de apoyo como tecnocrticas. Cada unidad de staff de apoyo tiene una funcin especializada que
cumplir, producir comida para la cafetera de planta, librar batallas legales en la oficina de corporacin legal, etc., con
el resultado que las tareas de staff de apoyo tienden a ser altamente especializadas en la dimensin horizontal. Cun
especializadas con en la dimensin vertical depende, de cun complejas o profesionales son. En general, se espera
que el staff de apoyo de los niveles inferiores, tales como los de la cafetera, tuviesen tareas no especializadas y
estrechas sujetas a un control cerrado y aquellos en los niveles superior como en la oficina legal, tuviesen tareas
mas profesionales, especializadas horizontal pero no verticalmente. En cuanto a los analistas de la tecnoestructura,
ellas son profesionales, en el sentido en que su trabajo requiere considerables conocimientos y destreza. Por eso,
esperaramos tambin que sus tareas fuesen especializadas horizontal pero no verticalmente. Sin embargo, los
empleados tecnocrticos, aquellos que aplican los sistemas de estandarizacin rutinariamente, tenderan a ser
menos especializados y por lo tanto tener tareas especializadas en ambas dimensiones. Las tareas gerenciales
pueden diferir en al especializacin vertical por nivel en la jerarqua. Mientras que los gerentes generales tienen
generalmente gran libertad en su trabajo, algunos supervisores de contacto tiene tareas altamente restringidas.

b) Formalizacin de comportamiento
Es el parmetro de diseo que representa la manera de la organizacin de proscribir la libertad de sus miembros,
esencialmente de estandarizar sus procesos de trabajo, imponiendo instrucciones operativas, descripciones del
puesto de trabajo, reglas, reglamentos y similares. El comportamiento puede ser formalizado en tres formas
bsicas : 1) por posicin, siendo atribuidas las especificaciones a la tarea misma, como en una descripcin de la
tarea, 2) por la corriente de trabajo, siendo atribuidas las especificaciones al trabajo, como en el caso de las rdenes
de una imprenta, 3) por reglas, siendo emitidas las especificaciones en general, como en las varias regulaciones,
todo desde la vestimenta al uso de formularios, contenidas en los llamados manuales de poltica. No importa cuales
sean los medios de formalizacin, por tarea, corriente de trabajo o reglas, el efecto sobre la persona que hace el
trabajo es el mismo : su comportamiento es regulado. El poder de como debe ser hecho el trabajo pasa de el a la
persona que disea las especificaciones, a menudo un analista en la tecnoestructura. As la formalizacin del
comportamiento conduce a la especializacin vertical de tareas. Tambin es razonable que la formalizacin este
relacionada con la especializacin horizontal : las mas estrechas tareas no especializadas son las mas simples, las
mas repetitivas, y las mas sujetas a altos grados de formalizacin.
Las organizaciones formalizan el comportamiento para reducir su variabilidad, esencialmente para predecirlo y
controlarlo. Un primordial motivo para hacerlo es para coordinar actividades. La estandarizacin del contenido de
trabajo es un mecanismo coordinador muy ajustado. Su parmetro de diseo correspondiente, la formalizacin de
comportamiento, es usada por lo tanto cuando las tareas requieren coordinacin precisa y cuidadosamente
predeterminada. La formalizacin tambin es usada para asegurar la consistencia mecnica que conduce a la
produccin eficiente. Las tareas son especializadas en la dimensin horizontal para lograr repeticin : la
formalizacin es usada entonces para imponerles los procedimientos mas eficientes.
En el ncleo operativo, la parte de la organizacin que las otras partes buscan aislar y proteger, generalmente
esperaramos encontrar las condiciones mas estables y las tareas mas repetitivas, lo cual lleva a la estructura mas
burocrtica. Esto no debe tomarse como que el trabajo del ncleo operativo es siempre formalizado o burocratizado.
Algunas organizaciones, tales como los centros de investigacin creativa y pequeas firmas empresariales, tienden a
ser orgnicamente poco estructuradas an en sus ncleos operativos. Sin embargo, la formalizacin del
comportamiento es mas comn en el ncleo operativo de la organizacin.
A medida que dejamos el ncleo operativo y trepamos por la jerarqua de autoridad, esperaramos que el trabajo se
convirtiese en menos repetitivo y as menos formalizado. El gerente de lnea media mas cercano al ncleo operativo
tendera a ser mas influenciado por las condiciones de all, y aquellos mas alejados operaran en las condiciones
mas orgnicas. Por supuesto, puede haber variaciones en la formalizacin a un nivel dado de la jerarqua,
dependiendo del trabajo de la unidad supervisada y las condiciones fronterizas que enfrenta. As podramos encontrar
el trabajo de un gerente de produccin mas formalizado que el de un gerente de ventas correspondiente, aunque los
dos puedan ser iguales en trminos de sus posiciones en la jerarqua. Uno se ocupa principalmente de estabilizar el
trabajo del ncleo operativo, el otro debe permanecer flexible para tratar con la variabilidad de las demandas del
consumidor.
En la cumbre estratgica, que tpicamente se enfrenta a la frontera mas fluida, el ambiente en general, el trabajo es
el menos programado, y as debemos esperar encontrar condiciones altamente orgnicos.
En el staff de apoyo, esperaramos encontrar una variedad de estructuras, segn el trabajo hecho y las condiciones
fronterizas enfrentadas. Las unidades de apoyo que enfrentan poca incertidumbre y hacen trabajo repetitivo, tal como
la cafetera de planta, tenderan a ser altamente formalizadas. En contraste, en un laboratorio de investigacin, donde
la necesidad de creatividad es alta, o en un departamento de relaciones pblicas, donde hay significativas variaciones
de trabajo da a da, poco trabajo puede ser formalizado y as esperaramos que la estructura se mantuviese
relativamente orgnica, por lo menos si las unidades deben ser efectivas.
Similarmente, en la tecnoestructura, esperaramos que aquellas unidades mas cercanas al ncleo operativos, tal
como la programacin de la produccin, tuviese muchas reglas y procedimientos de trabajo bastante formalizados.
Otras con trabajo mas variable, tales como las operaciones de investigacin, probablemente adoptaran estructuras
relativamente orgnicas.

c) Capacitacin y Adoctrinamiento
El tercer aspecto del diseo de posicin establece las especificaciones de los requerimientos para mantener una
posicin en primer lugar. En particular, la organizacin puede especificar que conocimientos y destrezas deben tener
los que ocupan los cargos y que normas deben exhibir. La capacitacin se refiere al proceso por el cual se ensean
los conocimientos y las destrezas relacionadas con el cargo, mientras que el adoctrinamiento es el proceso por el
que se obtienen las normas organizacionales. Ambas equivalen a la internalizacin de esquemas de comportamiento
aceptados en los trabajadores.
Cuando un conjunto de conocimientos y un grupo de destrezas de trabajo estn altamente racionalizados, la
organizacin los factorea en tareas simples y fciles de aprender, es decir, no especializadas y luego confa en la
formalizacin del comportamiento para lograr coordinacin. Donde sin embargo, una tarea precisa un conjunto de
conocimientos y un grupo de destrezas que son tanto complejas como no racionalizadas, el trabajador debe pasar
mucho tiempo aprendindolos. Para algunas cargos, por supuesto estos requerimientos no estn registrados como
conocimiento formal, y as deben ser aprendidos en el cargo. A tal trabajo se lo conoce como artesanal. Pero donde
el conjunto de conocimientos ha sido registrado y las destrezas requeridas ha sido, por lo menos en parte,
especificadas, el individuo puede ser capacitado antes de empezar a trabajar. Este tipo de trabajo, complejo y no
racionalizado, pero en parte registrado y especificado se conoce como profesional. As, la capacitacin es un
parmetro de diseo clave en todo trabajo que llamamos profesional. As, la capacitacin es el parmetro clave para
el ejercicio del mecanismo coordinador que hemos llamado estandarizacin de destrezas. Los profesionales son
capacitados durante largos perodos de tiempo, aun antes de que asuman sus posiciones. Generalmente, esta
capacitacin tiene lugar fuera de la organizacin, a menudo en una universidad.
La socializacin se refiere al proceso por el cual un nuevo miembro aprende el sistema de valores, las normas y los
esquemas de comportamiento requeridos por la sociedad, organizacin o grupo al que est entrando. En la
organizacin tiene lugar informalmente una buena cantidad de socializacin, de hecho, una parte es llevada a cabo
por el grupo informal en contradiccin con el sistema de autoridad formal. Adoctrinamiento es el rtulo usado por el
parmetro de diseo por el que la organizacin formalmente socializa sus miembros para su propio beneficio. Los
programas de adoctrinamiento interno son particularmente importantes donde las tareas son delicadas o se realizan
en lugares remotos (gerentes en subsidiarias extranjeras, agentes de la CIA, embajadores de la nacin).
La capacitacin es mas importante donde las tareas son complejas pues involucran difciles, aunque especificadas,
destrezas y sofisticados, aunque registrados conjuntos de conocimientos, cargos esencialmente profesionales por
naturaleza. Y el adoctrinamiento es mas importante donde los cargos son mas crticos o remotos, y donde la cultura
e ideologa de la organizacin demanda una fuerte lealtad a ella. En algunas organizaciones, conocidas como
profesionales, una gran cantidad del trabajo del ncleo operativo involucra destrezas complejas y conocimientos
sofisticados. La capacitacin y el adoctrinamiento son tambin usados extensamente en muchas unidades de staff.
Mucho del trabajo tecnocrtico de la organizacin, por ejemplo investigacin operativa e ingeniera industrial, es
profesional por naturaleza. Es decir, involucra complejas destrezas y conocimientos que pueden ser aprendidos
formalmente. As la capacitacin es un parmetro importante en el diseo de sus posiciones. Donde los analistas
tiene delicadas responsabilidades de control, por ejemplo, en el caso de contadores que son enviados afuera a
divisiones para controlar gastos, el adoctrinamiento puede ser tambin importante. Para asegurar que sus lealtades
permanezcan con la oficina central, se usa a menudo la rotacin de cargo de una fbrica a otra. En forma similar,
muchos de los cargos en el staff de apoyo, consejero legal, investigador, especialista en relaciones industriales, son
profesionales por naturaleza, requiriendo extensiva capacitacin. En los rangos gerenciales, la lnea media y la
cumbre estratgica, el trabajo es ciertamente complejo, pero no es bien comprendido y as la capacitacin formal no
es eminente. Es verdad que hay destrezas y conocimiento que aprender, y escuelas de administracin para
ensearlos, pero tanto de lo que hacen los gerentes escapa al conocimiento registrado que la administracin
difcilmente pueda ser llamada una profesin. As, la capacitacin no es an considerada un parmetro de diseo
importante en la cumbre estratgica o en la lnea media, aunque las organizaciones si tratan de usar breves
programas de desarrollo ejecutivo donde pueden ensearse destrezas y conocimiento especficamente
administrativo.

2) Diseo de la Superestructura

a) Agrupamiento de Unidades
El agrupamiento de unidades se refiere a la eleccin de los criterios segn los cuales los trabajos se agrupan en
unidades y esas unidades en otras de orden mas elevado. La agrupacin fomenta la coordinacin ya que pone
diferentes trabajos bajo una supervisin comn, al exigirles que compartan recursos comunes y adquieran medidas
comunes de comportamiento, y al facilitarles la adaptacin mutua entre ellos.
A travs del proceso de agrupar en unidades es establecido el sistema de autoridad formal y es construida la
jerarqua de la organizacin. El organigrama es la representacin grfica de esta jerarqua, es decir, del resultado del
proceso de agrupamiento. El agrupamiento puede ser visto como un proceso de sucesivas uniones. Las posiciones
individuales son agrupadas en grupos de primera clase o unidades : estos son, a su vez, agrupadas en grupos mas
grandes o unidades, etc. hasta que toda la organizacin est contenida en el grupo final.
El agrupamiento de posiciones y unidades no es simplemente una conveniencia con el objeto de crear un
organigrama, una manera fcil de controlar quin trabaja en la organizacin. En realidad, el agrupamiento es un
medio fundamental para coordinar el trabajo en la organizacin. El agrupamiento puede tener por lo menos cuatro
efectos importantes :
1) El agrupamiento establece un sistema de supervisin directa comn entre posiciones y unidades. Es nombrado un
gerente para cada unidad, un solo individuo responsable de todas sus acciones. Y es el encadenamiento de todos
estos gerentes en una superestructura lo que crea el sistema de autoridad formal. As, el agrupamiento de unidades
es el parmetro de diseo por el que el mecanismo coordinador de la supervisin directa es construido dentro de la
estructura.
2) El agrupamiento requiere tpicamente que las posiciones y unidades compartan recursos comunes. Los miembros
o subunidades de una unidad comparten, por lo menos, un presupuesto comn y a menudo se espera que compartan
tambin instalaciones y equipo comn.
3) El agrupamiento tpicamente crea medidas comunes de desempeo. Los costos de las actividades de los
miembros o subunidades de una unidad pueden ser medidos en forma conjunta hasta el punto en que comparten
recursos comunes. Mas an, sus producciones tambin pueden ser medidas conjuntamente hasta el punto en que
ellos contribuyen a la produccin de los mismos productos o servicios. Las medidas de desempeo conjunto los
animan mas a coordinar sus actividades.
4) El agrupamiento alienta el ajuste mutuo. Para compartir y para facilitar su supervisin directa, los miembros de una
unidad se ven forzados a veces a compartir instalaciones comunes, siendo as puestos en estrecha proximidad
fsica. Esto, a su vez, alienta los frecuentes contactos informales entre ellos, lo que a su vez alienta la coordinacin
por ajuste mutuo.
As, el agrupamiento puede estimular hasta un grado importante dos importantes mecanismos coordinadores ; la
supervisin directa y el ajuste mutuo, y puede formar la base de un tercero ; la estandarizacin de producciones, al
proporcionar medidas comunes de desempeo. Pero por la misma razn que el agrupamiento alienta la fuerte
coordinacin dentro de una unidad, crea problemas de coordinacin entre unidades. El resultado de todo esto es que
cada unidad desarrolla una propensin a centrarse cada vez mas estrechamente en sus propios problemas,
separndose an mas agudamente de los problemas del resto de la organizacin. El agrupamiento de unidades
alienta la coordinacin en el grupo a expensas de la coordinacin entre grupos.
Existen seis bases para el agrupamiento. Ellas son :
1) Agrupamiento por Conocimiento y Destreza : las posiciones pueden ser agrupadas de acuerdo con los
conocimientos y destrezas especiales que sus miembros traen al cargo. Los hospitales, por ejemplo, agrupan a los
cirujanos en un departamento, a los anestesistas en otro, y a los psiquiatras en un tercero.
2) Agrupamiento por Proceso de Trabajo y Funcin : las unidades pueden estar basadas en el proceso o actividad
usados por el trabajador. Por ejemplo, una firma manufacturera puede distinguir talleres de fundicin, soldadura y
maquinado. El trabajo tambin puede ser agrupado de acuerdo con su funcin bsica en la organizacin, para adquirir
suministros, conseguir capital, generar investigacin, producir comida en la cafetera, u otra cosa. Tal vez el ejemplo
mas comn de esto es el agrupamiento por funcin de empresa, produccin, comercializacin, ingeniera, finanzas,
etc., siendo algunos grupos de lnea y otros de staff.
3) Agrupamiento por Tiempo : los grupos pueden tambin formarse de acuerdo a cundo es hecho el trabajo.
Diferentes unidades hacen el mismo trabajo de la misma forma pero en distinto tiempo, como en el caso de
diferentes equipos en una fbrica.
4) Agrupamiento por Produccin : Aqu, las unidades son formadas sobre la base de los productos que hacen o los
servicios que brindan. Una gran empresa manufacturera puede tener divisiones separadas para cada una de sus
lneas de productos.
5) Agrupamiento por Cliente : Los grupos tambin pueden formarse para tratar con distintos tipos de clientes. Una
empresa de seguros puede tener departamentos separados para pliza de individuos y de grupos, similarmente, en
algunos pases los hospitales tienen diferentes salas para pacientes pblicos y privados.
6) Agrupamiento por Lugar : Los grupos pueden ser formados de acuerdo con las regiones geogrficas en que opera
la organizacin.
Los diversos criterios para la agrupacin se pueden reducir a dos fundamentales : la funcin realizada y el mercado al
que se sirve.

b) Dimensin de la Unidad
La segunda cuestin bsica en el diseo de la superestructura se ocupa del tamao de cada unidad o grupo de
trabajo. La dimensin de unidad se refiere al nmero de puestos contenidas en una sola unidad. El trmino
equivalente mbito de control, no se utiliza aqu porque a veces las unidades se mantienen pequeas a pesar de la
ausencia de un control supervisor riguroso.
Mucha de la confusin en esta rea parece seguir de considerar la dimensin de la unidad solo respecto a los
mecanismos coordinadores de supervisin directa, y no a la estandarizacin o al ajuste mutuo. Los tericos
tradicionales de administracin cientfica establecen que la coordinacin puede ser lograda solo por supervisin
directa. Podemos resumir nuestras conclusiones en trminos de dos proposiciones bsicas, que traten una con la
estandarizacin, la otra con el ajuste mutuo.
Primero, comparada con la supervisin directa, cuanto mayor sea el uso de la estandarizacin para coordinacin,
mayor ser la dimensin de la unidad de trabajo. Es razonable que cuanto mayor coordinacin se logre en una
unidad a travs de los sistemas de estandarizacin diseados por la tecnoestructura su gerente necesitar emplear
menos tiempo en la supervisin directa de cada empleado, y as ser mayor el nmero de empleados que puedan
informarle. Hasta aqu hemos discutido solo la estandarizacin de los procesos de trabajo. Sin embargo, nuestra
primera proposicin no est restringida a ningn tipo esencial de estandarizacin. En otras palabras, la
estandarizacin de destrezas y de producciones debe conducir tambin a dimensiones mayores de unidad. En el
caso de las destrezas, es razonable que cuanto mas capacitados sean los empleados, necesitan ser supervisados
menos estrechamente, y as sus unidades de trabajo pueden ser mayores. En forma similar, esperaramos que
cuanto mas estandarizadas sean las producciones, mayores pueden ser las dimensiones de la unidad de trabajo.
Nuestra segunda proposicin es como sigue : comparado con la estandarizacin y frecuentemente aun con la
supervisin directa, cuanto mayor sea la confianza en el ajuste mutuo (debido a interdependencias entre tareas
complejas), menor ser la dimensin de la unidad de trabajo. Una relacin entre tareas interdependientes complejas
y dimensiones pequeas de unidad puede ser explicada de dos maneras. La obvia es que permaneciendo iguales
todos los mecanismos coordinadores (especialmente la estandarizacin), cuanto mas interdependientes sean las
tareas (complejas o no) en una unidad mayor ser la necesidad de contacto entre el gerente y los empleados para
coordinar su trabajo. Ostensiblemente, el gerente tendr que controlar y supervisar las actividades de la unidad mas
cerca y estar mas disponible para consulta y consejo. Por eso, el gerente requiere una pequea extensin del
control. Pero hay una segunda explicacin mas sutil de la hipottica relacin entre tareas interdependientes
complejas y pequea dimensin de unidad. Estos tipos de tareas son difciles de supervisar, as que en vez de un
aumento de supervisin directa, originan un aumento en el ajuste mutuo. Los mismos empleados deben comunicarse
sobre una base cara a cara para coordinar su trabajo. Pero para que tal comunicacin funcione efectivamente, la
unidad de trabajo debe ser pequea, lo suficientemente pequea como para alentar la interaccin conveniente,
frecuente e informal entre todos sus miembros.
Para concluir nuestra discusin general, hemos visto que la dimensin de la unidad es impulsada hacia arriba por (1)
la estandarizacin de los tres tipos, (2) la similitud en las tareas desempeadas en una unidad dada, (3) las
necesidades de los empleados de autonoma y autorrealizacin, y (4) la necesidad de reducir la distorsin en la
corriente de informacin ascendente en la jerarqua ; y es impulsada hacia abajo por (1) la necesidad de estrecha
supervisin directa, (2) la necesidad de ajuste mutuo entre tareas interdependientes complejas, (3) la extensin en el
que el gerente de una unidad tiene obligaciones no supervisoras que desempear, y (4) la necesidad de los miembros
de la unidad de tener acceso frecuente al gerente para consulta o consejo, tal vez a causa de necesidades de
seguridad.
En el ncleo operativo es donde esperaramos encontrar las unidades mayores, ya que esta parte de la organizacin
tiende a apoyarse mas extensamente sobre la estandarizacin para coordinacin, especialmente la estandarizacin
de los procesos de trabajo. A medida que a medida que ascendemos en la jerarqua, la toma de decisiones
gerenciales se vuelve mas compleja, menos sujeta a regulacin. Por lo tanto, manteniendo la interdependencia
constante, esperaramos y mayor necesidad de ajuste mutuo en los niveles superiores, con una resultante
disminucin en la dimensin de la unidad.
Otro factor que confunde la extensin de control para los gerentes de la lnea media es su relacin con las unidades
de staff. La coordinacin de la lnea media y de las actividades del staff tpicamente requiere el ajuste mutuo, es
decir, la comunicacin flexible fuera de la cadena de autoridad. Esto, por supuesto, requiere gran parte del tiempo del
gerente de lnea, dejando menos para la supervisin directa. As, podramos esperar que donde hay mucha
interdependencia lnea/staff, las extensiones del control en la lnea media fuesen mas estrechas. Las organizaciones
con gran proliferacin de unidades tecnocrticas y de staff de apoyo deben tener unidades mas bien pequeas en la
lnea media.
En aquellas unidades de apoyo que efecten trabajo relativamente no calificado, por ejemplo, la cafetera y la estafeta
de correo, la estructura tendera a ser burocrtica y por lo tanto las unidades grandes. Pero, las dems unidades en
la tecnoestructura y el staff de apoyo tienen una dimensin pequea ya que el trabajo de estas es complejo y
tratndose de proyectos, crea tpicamente interdependencias entre los profesionales.

3) Diseo de Encadenamientos Laterales

a) Sistemas de Planeamiento y Control


El diseo organizativo no esta completo cuando las posiciones ha sido establecidas y la superestructura construida.
En una poca, la literatura sobre el diseo organizativo terminaba aqu. Pero la investigacin contempornea ha
dejado claro la necesidad de rellenar los huesos de la superestructura con encadenamientos que son laterales, en
oposicin a los estrictamente horizontales. Dos grupos principales de estos encadenamientos han recibido un
extenso tratamiento en la literatura contempornea sobre diseo organizativo, sistemas de planeamiento y control
que estandarizan producciones y dispositivos de enlace que aceitan las ruedas del ajuste mutuo. Podemos distinguir
dos tipos fundamentalmente diferentes de sistemas de planeamiento y control, uno que se dedica a la regulacin del
comportamiento general y el otro que busca regular acciones especficas. Como el primero se ocupa principalmente
de la supervisin de resultados despus de hecho, lo llamaremos control de desempeo. El segundo, orientando
hacia las actividades especficas que tendrn lugar es llamado planeamiento de la accin.
El propsito del control de desempeo es regular los resultados generales de una unidad dada. Los objetivos,
presupuestos, planes operativos, y varios otros tipos de normas generales son establecidas para la unidad, y su
desempeo es medido posteriormente en trminos de estas normas y los resultados enviados hacia arriba de la
jerarqua. Esto sugiere dos puntos importantes. Primero, los sistemas de control de desempeo se planean sobre las
bases para el agrupamiento en la organizacin. El sistema de planeamiento establece las normas de produccin para
cada unidad, y el sistema de control aprecia si estas han sido logradas o no. Segundo, el control de desempeo se
ocupa de los resultados generales para perodos de tiempo dados, no de decisiones o acciones especficas en
puntos especficos de tiempo. El control de desempeo es usado hasta cierto punto en todas las partes de la
organizacin. Quizs porque el control de costos es siempre crucial y porque los costos, por lo menos los
econmicos, son fcilmente medidos, virtualmente a toda unidad organizativa se le da un presupuesto, es decir, un
plan de desempeo para estandarizar sus gastos. Y donde la produccin de la unidad es medida fcilmente, su plan
de desempeo tpicamente especificar tambin esto. Se espera que la planta produzca 400.000 artefactos este
mes ; se espera que marketing venda 375.000 de estos. Pero se confa mas en los sistemas de control de
desempeo donde las interdependencias entre unidades son de naturaleza mancomunada, es decir, donde las
unidades estn agrupadas sobre la base de mercado. Aqu, la principal preocupacin es que la unidad se desempee
adecuadamente, que haga una contribucin apropiada a la organizacin central sin malgastar sus recursos. En otras
palabras, a causa de haber poca interdependencia entre unidades, la coordinacin requiere la regulacin del
comportamiento, no de las acciones. Y esto es facilitado en la estructura basada en mercado por el hecho que cada
unidad tiene sus propias producciones diferentes. As, su comportamiento general es regulado por controles de
desempeo ; de otra forma, es dejada sola para hacer su propio planeamiento de accin. En realidad, tales controles
de desempeo son tpicamente cruciales para las unidades basadas en mercado.
El planeamiento de la accin tiene por objetivo especificar los resultados de las acciones concretas antes de que se
realicen. Deben sealarse dos puntos acerca del planeamiento de la accin. Primero, a diferencia del control de
desempeo, el planeamiento de la accin no necesariamente respeta la autonoma de la unidad, ni necesariamente
se planea sobre el sistema de agrupamiento. Los planes de accin especifican decisiones que requieren acciones
especficas, comercializar nuevos productos, construir nuevas fbricas, vender maquinaria antigua. Algunas de las
acciones propuestas pueden ser tomadas dentro de las unidades individuales pero otras pueden atravesar fronteras
de unidades. Segundo, por su imposicin de decisiones especficas, el planeamiento de accin resulta ser una forma
que pura de estandarizar producciones ; mas exactamente, cae entre esta y la estandarizacin de procesos de
trabajo. Este punto puede ser expresado en trminos de continuas regulaciones progresivamente mas ajustadas,
como sigue : 1) el control de desempeo impone normas generales de desempeo sobre un perodo de tiempo, sin
referencias a acciones especficas ; 2) el planeamiento de la accin impone decisiones y acciones especficas a ser
ejecutadas en momentos especficos ; 3) la formalizacin del comportamiento impone los medios por los que las
decisiones y acciones son ejecutadas.
Pueden encontrarse varias formas tanto de planeamiento de accin como de control de desempeo en todos los
niveles de la jerarqua. En el caso del primero, tenemos el planeamiento estratgico y el clculo de presupuestos de
capital en la cumbre estratgica y niveles superiores de la lnea media, la programacin y tcnicas de programacin
en los niveles medios, y la programacin de produccin en el nivel del ncleo operativo. En el caso del control de
desempeo, hemos visto ya que los objetivos, presupuestos y normas pueden ser establecidos para unidades y
posiciones en cualquier nivel, desde la cumbre estratgica al ncleo operativo. En la cima esta el establecimiento de
objetivos organizativos generales : en la parte superior de la lnea media se encuentran comnmente los sistemas de
informacin financiera que tratan a las unidades de mercado principales como centros de ganancia o inversin ; en
las dems partes de la lnea media estn los sistemas de costos estndar para controlar el desempeo adjunto y
sistemas de administracin por objetivos para motivar a los gerentes de lnea ; y cerca del extremo inferior,
encontramos los planes operativos y sistemas de control de calidad.
Aun cuando la tecnoestructura es en gran parte responsable por el diseo de todos estos sistemas de planeamiento
y control, eso no significa que su propio trabajo es regulado por ellos. Esperaramos que el uso de los sistemas de
planeamiento y control variasen considerablemente en el staff de apoyo. Solo aquellas unidades que acten como
entidades relativamente autnomas y que han medido producciones fcilmente, tales como la cafetera en la planta o
la librera en la universidad, pueden ser controladas principalmente por normas de desempeo. Algunas unidades de
staff con importantes interdependencias con otras partes de la organizacin, tal como el departamento de
investigacin en la corporacin, pueden estar supeditadas al planeamiento de accin, por lo menos hasta el punto en
que lo estn los departamentos de lnea a los que sirven. Y otros, tal como el consejo legal, pueden experimentar
poco de los sistemas de planeamiento y control

b) Dispositivos de Enlace
Los dispositivos de enlace se refieren a toda una serie de mecanismos utilizados para fomentar la adaptacin mutua
entre y dentro de las unidades. Van desde los puestos de enlace, los grupos de trabajo y los directivos integradores
y por ltimo las estructuras matriciales completamente desarrolladas.
A menudo, ni la supervisin directa ni las tres formas de estandarizacin son suficientes para lograr la coordinacin
que requiere una organizacin. En otras palabras, quedan importantes interdependencias despus que todas las
posiciones individuales han sido diseadas, la superestructura construida, y los sistemas de planeamiento y control
establecidos en su lugar. La organizacin debe entonces volverse al ajuste mutuo para la coordinacin. Una queja de
un cliente acerca de un pobre servicio puede, por ejemplo, requerir que los gerentes de ventas y fabricacin se
sienten juntos a idear nuevas disposiciones de entregas.
Cuando se requiere mas coordinacin por ajuste mutuo que la que puedan suministrar las posiciones de enlace, las
fuerzas de tarea, y las comisiones permanentes, la organizacin puede designar un gerente integrador, en
consecuencia, una posicin de enlace con autoridad formal. Existen tres etapas en la extensin del poder de
decisin del gerente integrador. Primero, se le puede dar poder para aprobar decisiones completas, por ejemplo, para
revisar los presupuestos de los departamentos. Segundo, puede entrar en el proceso de decisin en una etapa
anterior, por ejemplo, bosquejar en primer lugar el presupuesto que los departamentos deben luego aprobar. Tercero,
se le puede dar control del proceso de decisin, como cuando el determina el presupuesto y paga a los
departamentos por el uso de sus recursos.
Cuando es necesaria una cantidad considerable de contacto para coordinar el trabajo de dos unidades, una posicin
de enlace puede ser establecida formalmente para encaminar la comunicacin directamente dejando de lado los
canales verticales. La posicin no lleva autoridad formal, pero como la beneficiada sirve en los cruces de los canales
de comunicacin, emerge como un centro nervioso de la organizacin con considerable poder. Note que este poder
es informal, derivado del conocimiento, no del status.
La reunin es el principal vehculo utilizado en la organizacin para facilitar el ajuste mutuo. Cuando la organizacin
alcanza el punto de institucionalizar la reunin, es decir, designando formalmente sus participantes, tal vez tambin
programndola en forma regular, la reunin puede ser considerada como formando parte de la estructura formal. Esto
sucede cuando es requerido un contacto extenso y bastante regular, por lo menos por un perodo de tiempo, entre
los miembros de varias unidades para discutir asuntos comunes. La fuerza de tarea es una comisin formada para
llevar a cabo una tarea particular y luego deshacerse. En contraste, el comit permanente es un agrupamiento
interdepartamental mas permanente, uno que se rene regularmente para discutir temas de inters comn. En los
niveles medios de la organizacin existen muchos comits permanentes, y otros son formados en la cumbre
estratgica, siendo uno comn el comit ejecutivo.
Otra opcin es utilizar estructuras matriciales donde la organizacin evita elegir una base de agrupamiento en vez de
otra ; en lugar de eso, elige ambas. Pero al hacerlo, la organizacin establece una estructura de autoridad dual.
Como resultado, la estructura matricial sacrifica el principio de unidad de mando. La autoridad formal desciende por la
jerarqua y luego se divide, creando responsabilidades conjuntas y dejando la nocin de una cadena de autoridad
ntegra. En la estructura matricial diferentes gerentes de lnea son igual y conjuntamente responsables por las
mismas decisiones y se ven por lo tanto forzados a conciliar entre ellos las diferencias que surgen. Se crea un
delicado equilibrio de poder. Este equilibrio de autoridad formal es lo que distingue a la estructura matricial de los
otros medios de manejar las interdependencias residuales, incluyendo los otros dispositivos de enlace. Una cosa es
tener cuatro gerentes de producto, cada uno con un gerente de fabricacin, marketing, ingeniera y personal
informndole, o cuatro gerentes integradores, cada uno buscando coordinar el trabajo de cuatro gerentes funcionales
con la lnea de autoridad, o an combinar estos ltimos en fuerzas de tarea basadas en mercado ; otra cosa distinta
es forzar a los gerentes de producto y funcionales a enfrentarse.
Pueden distinguirse dos tipos de estructuras matriciales : una forma permanente, donde las interdependientes
permanecen mas o menos estables y as, como resultado, lo hacen las unidades y la gente en ellas ; y una forma
cambiante, aplicada al trabajo de proyecto, donde las interdependencias, las unidades de mercado y la gente en
ellas se desplazan frecuentemente. Una caracterstica de la estructura matricial permanente es que la cadena de
autoridad, una vez dividida, puede unirse nuevamente, as que mientras un gerente depende de dos por encima de el,
sus propios subordinados dependen solo de el. La estructura matricial cambiante es usada para trabajo de proyecto,
donde las producciones cambian frecuentemente, como en las empresas aeroespaciales, los laboratorios de
investigacin, y grupos consultores de pensamiento. En estos casos, la organizacin opera como un conjunto de
grupos de proyecto (en efecto, unidades temporarias basadas en mercado), que obtienen sus miembros de los
departamentos funcionales, que sirven varios propsitos de economa domstica. La NASA ha sido un usuario bien
conocido de una estructura tal. Una caracterstica fundamental de los grupos usados en la estructura matricial
cambiante es que sus directores son gerentes completos (de las unidades de mercado), con autoridad formal
(compartida conjuntamente con los gerentes de las unidades funcionales) sobre sus miembros. Esto es lo que los
distingue de los directores de las fuerzas de tarea y de los gerentes integradores descriptos anteriormente. Esos
dispositivos de enlace eran sobreimpuestos a una estructura de lnea tradicional. Esta estructura es matricial
precisamente porque los directores de fuerza de tarea toman su lugar al mismo tiempo que los gerentes funcionales,
compartiendo el poder equitativamente entre ellos.
La estructura matricial tiene su parte de problemas. Aunque parece ser un dispositivo muy efectivo para desarrollar
nuevas actividades y para coordinar mltiples interdependencias complejas, no es lugar para aquellos que necesitan
seguridad y estabilidad. Dejar de lado el principio de unidad de mando crea considerable confusin, stress y conflicto
y requiere de sus participantes destrezas interpersonales altamente desarrolladas y una considerable tolerancia de
ambigedad. El sistema requiere que la gente tenga que pasar mucho mas tiempo en reuniones, discutiendo mas
que trabajando, que en una estructura de autoridad mas simple. Simplemente hay mas comunicacin que efectuar,
mas informacin tiene que llegar a mas gente.
Los dispositivos de enlace parecen ser mas adecuados para el trabajo que se lleva a cabo en los niveles medios de
la estructura, involucrando tanto a muchos de los gerentes de lnea como a los especialistas de staff. Y la estructura
matricial especialmente de tipo permanente, es comnmente usada donde debe ser equilibrado el poder de los
gerentes de lnea media que representan las dos distintas bases para agrupamiento. En general, dada la naturaleza
del trabajo de los gerentes medios, en gran parte ad hoc pero en parte sujeto a la estructura, esperaramos
frecuentemente que el grupo de dispositivos de enlace fuese un parmetro de diseo muy importante de la lnea
media. Por lo menos, las reuniones abundan en esta parte de la organizacin, muchas de ellas uniendo a las fuerzas
de tarea y comisiones permanentes. En forma similar, dentro de las unidades de staff que hacen trabajo
especializado, complejo, y altamente interdependiente, tanto en mucha de la tecnoestructura como en los niveles
superiores del staff de apoyo, esperaramos que el grupo de dispositivos de enlace fuese un parmetro de diseo
importante. La fuerza de tarea y la estructura matricial cambiante son especialmente adecuadas para el trabajo de
proyecto que frecuentemente tiene lugar en la tecnoestructura. Por ejemplo, un departamento de direccin de ciencia
puede basar sus especialistas en grupos homogneos (analistas de costos, estadistas, economistas, etc.) pero
desplegarlos en grupos de proyecto para efectuar sus estudios. El trabajo en el ncleo operativo es coordinado
originalmente por la estandarizacin, con la supervisin directa como mecanismo coordinador de respaldo. Pero en
los casos donde el ncleo operativo est compuesto por profesionales cuyas interdependencias de trabajo les
demandan funcionar en grupos como en los centros de investigacin y las empresas de pelculas creativas, el ajuste
mutuo es el mecanismo clave, y las fuerzas de tarea y las estructuras matriciales cambiantes los parmetros de
diseo claves. Se hace tambin algn uso de los dispositivos de enlace en la cumbre estratgica. Las comisiones
permanentes con comunes entre los gerentes mas antiguos : las fuerzas de tarea son tambin usadas a veces para
reunirlos tanto con gerentes de lnea media como con personal superior de staff : de la misma, las posiciones de
enlace son a veces diseadas para relacionar la cumbre estratgica con otras partes de la organizacin, como
cuando un asistente presidencial es designado para mantener contacto con una subsidiaria recin adquirida.

4) Diseo de Sistemas de Tomas de Decisiones

a) Descentralizacin y Centralizacin
Cuando todo el poder de toma de decisiones descansa en un solo punto de la organizacin, finalmente en manos de
una persona, llamaremos a la estructura centralizada ; en la medida en que el poder esta dispersado entre mucha
gente, llamaremos a la estructura descentralizada. La centralizacin es el medio mas cerrado de coordinar la toma
de decisin en la organizacin. Todas las decisiones son tomadas por una persona, por un cerebro y luego
implementada a travs de la supervisin directa. Se han dado otras razones para centralizar las estructuras, pero
aparte de la bien conocida de ambicin de poder, la mayora equivale a la necesidad de coordinacin. Las
organizaciones deben descentralizar porque no todas las decisiones pueden ser entendidas en un centro, en un
cerebro. A veces la informacin necesaria simplemente no puede ser trada a ese centro. Tal vez mucha de ella es
dbil, difcil de ser transmitida. Tal vez el error mas comn cometido en el diseo organizativo es la centralizacin de
toma de decisin en vista de las limitaciones. Los gerentes superiores con poder para disear la estructura, ven
errores cometidos abajo y creen que ellos lo pueden hacer mejor o porque se creen mas listos o porque piensan que
ellos puedan coordinar las decisiones mas fcilmente. Infortunadamente, en situaciones complejas, esto conduce
inevitablemente a un estado conocido como recargo de informacin. Otra razn relacionada para la descentralizacin
es que esta permite a la organizacin responder rpidamente a las condiciones locales. Y una ltima razn para la
descentralizacin es que es un estmulo para la motivacin.
La descentralizacin vertical se ocupa de la delegacin del poder de toma de decisin descendiendo por la cadena
de autoridad, desde la cumbre estratgica a la lnea media. El enfoque aqu es sobre el poder formal, hacer las
elecciones y autorizarlas, en oposicin al poder informal que se origina en aconsejar y ejecutar.
Cuando hablamos de la descentralizacin horizontal, ampliamos la discusin en dos aspectos. Primero, al discutir la
transferencia de poder fuera de la estructura de lnea, nos movemos dentro del reino del poder informal,
especialmente del control sobre la obtencin de informacin y suministro de consejo a los gerentes de lnea y la
ejecucin de sus elecciones, en oposicin a hacer y autorizar esas elecciones. Y segundo, al discutir la
descentralizacin horizontal, dejamos de lado la suposicin de que el poder formal necesariamente descansa en la
estructura de lnea, en primera instancia en la cumbre estratgica. Aqu el poder formal puede recaer en cualquier
otra parte, por ejemplo en los operadores que tienen poder para elegir los gerentes de la cumbre estratgica.
Suponiendo la presencia de los gerentes, analistas, staff de apoyo y operadores, podemos imaginar un continuo de
cuatro etapas de la descentralizacin horizontal, listado abajo :
1) El poder recae en un solo individuo, generalmente en virtud del cargo que ocupa (por ejemplo : un gerente).
2) El poder cambia a los pocos analistas de la tecnoestructura, en virtud de la influencia que tienen sus sistemas de
estandarizacin sobre las decisiones de otros.
3) El poder va a los expertos, los especialistas de staff analticos y de apoyo o a los operadores si estos son
profesionales, en virtud de sus conocimientos.
4) El poder va a todos en virtud de su participacin como miembros de la organizacin.
As, en la organizacin mas horizontalmente centralizada, una persona tiene todo el poder tpicamente el gerente
superior. Por supuesto, aun aqu puede haber variaciones segn como est dispuesta esta persona a los consejos.
Existen cinco tipos de descentralizacin :
Tipo A : Centralizacin Vertical y Horizontal
El poder de decisin aqu est concentrado en manos de un solo individuo, el gerente en la cima de la lnea
jerrquica, es decir el director general. El director general retiene tanto el poder formal como el informal, tomando el
mismo todas las decisiones importantes y coordinando su ejecucin por la supervisin directa. Como tal, tiene poca
necesidad de compartir su poder con miembros del staff, gerentes de lnea media u operadores.
Tipo B : Descentralizacin Horizontal Limitada (Selectiva)
En este tipo encontramos la organizacin burocrtica con tareas no calificadas que confa para la coordinacin en la
estandarizacin de procesos de trabajo. Los analistas se juegan un papel de liderazgo en esta organizacin al
formalizar el comportamiento de los otros miembros, especialmente los operarios, quienes en consecuencia emergen
como bastante impotentes. La estandarizacin disminuye la importancia de la supervisin directa como mecanismo
coordinador, reduciendo por lo tanto tambin el poder de los gerentes de lnea media, particularmente en los niveles
inferiores. Como resultado, la estructura es centralizada en la dimensin vertical, el poder formal esta concentrado en
la parte superior de la lnea jerrquica, especialmente en la cumbre estratgica. A causa de su papel de formalizar el
comportamiento los analistas son, sin embargo, capaces de ganar algn poder informal, lo que significa
descentralizacin horizontal limitada. A causa de que los analistas son pocos en relacin con los otros no gerentes,
y sus acciones sirven para reducir el poder de los otros no gerentes, especialmente de los operarios, la
descentralizacin horizontal resulta ser del tipo mas limitado. Es selectiva, de cualquier modo, ya que los analistas
estn involucrados solo en las decisiones concernientes a la formalizacin de trabajo.
Tipo C : Descentralizacin Vertical Limitada (Paralela)
Aqu encontramos la organizacin que est dividida en unidades de mercado o divisiones, en cuyos gerentes est
delegada (en paralelo) una gran cantidad del poder formal para tomar las decisiones concernientes a sus mercados.
Pero a causa de que este poder no necesita ser delegado mas abajo por la cadena de autoridad, la descentralizacin
vertical es limitada por naturaleza. De la misma forma, a causa de que los gerentes de divisin no necesitan
necesariamente compartir su poder con el personal de staff o los operarios, la organizacin puede ser descripta como
centralizada en la dimensin horizontal. Por supuesto, la cumbre estratgica retiene el poder formal final sobre las
divisiones. Y a causa de que coordina su comportamiento por la estandarizacin de producciones, efectuada por los
sistemas de control de desempeo diseados en la tecnoestructura, algunos planificadores de alto nivel retienen
algn poder tambin.
Tipo D : Descentralizacin Vertical y Horizontal Selectiva
Aqu vemos juntos nuestros descubrimientos acerca de la descentralizacin selectiva en las dos dimensiones. En la
dimensin vertical, el poder para distintos tipos de decisiones es delegado a constelaciones de trabajo en varios
niveles de la jerarqua. Y en la dimensin horizontal, estas constelaciones hacen uso selectivo de los expertos de
staff, segn cun tcnicas sean las decisiones que deben tomar : para algunas, los expertos solamente aconsejan a
los gerentes de lnea ; para otras, se unen a los gerentes en grupos y fuerzas de tarea y a veces incluso controlan
las elecciones ellos mismos. La coordinacin tanto dentro de como entre constelaciones es efectuado principalmente
a travs del ajuste mutuo.
Tipo E : Descentralizacin vertical y horizontal
El poder de decisin aqu est concentrado en su mayor parte en el ncleo operativo, porque sus miembros son
profesionales, cuyo trabajo est coordinado en su mayor parte por la estandarizacin de destrezas. La organizacin
es fuertemente descentralizada en la dimensin vertical porque su poder descansa en la parte inferior de la jerarqua.
Y es fuertemente descentralizada en la dimensin horizontal, ya que su poder descansa en una gran cantidad de no
gerentes : es decir los operarios.
Tipo F : Descentralizacin Pura
El poder esta compartido con mas o menos igualdad entre todos los miembros de la organizacin.

b) Estructura organizacional.
La estructura de una organizacin puede ser definida simplemente con la suma total de las formas en que el trabajo
es dividido entre diferentes tareas y luego es lograda su coordinacin entre estas tareas. Cada actividad humana
organizada da origen a dos requerimientos fundamentales y opuestos : la divisin del trabajo entre varias tareas a
desempear, y la coordinacin de estas tareas para consumar la actividad.
Los elementos de la estructura deben ser seleccionados para lograr una consistencia interna o armona tanto como
una consistencia bsica con la situacin de la organizacin, su dimensin, su antigedad, el tipo de ambiente en que
funciona, los sistemas tcnicos que usa, etctera.
En realidad, estos factores de situacin son a menudo no menos escogidos que los elementos de estructura
mismos. El nicho de la organizacin en su ambiente, hasta dnde crece, el mtodo que usa para producir sus
productos o servicios, todos stos son seleccionados tambin. Esto nos lleva a la conclusin de que tanto los
parmetros de diseo como los factores de situacin deben agruparse para crear lo que llamaremos configuraciones.

c) El enfoque de contingencias.
El punto de vista de contingencia de las organizaciones y su administracin propone que una organizacin es un
sistema compuesto por subsistemas y delimitado por lmites identificables con respecto al suprasistema que lo
rodea. El punto de vista de contingencia busca entender las interrelaciones dentro y entre los subsistemas, as como
entre la organizacin y su medio ambiente y definir los esquemas de relaciones o configuraciones de variables.

d) Anlisis de los factores contingentes: ambiente, tecnologa, poder, tamao, edad.


Cierto nmero de factores de contingencia o de situacin influyen sobre la eleccin de estos parmetros de diseo y
viceversa. Incluyen estos la edad y tamao de las organizaciones, su sistema tcnico de produccin, varias
caractersticas de su entorno, tales como la estabilidad y la complejidad, y sus sistema de poder, por ejemplo, si
esta o no fuertemente controlado por personas influyentes externas.
Edad y Dimensin : Existe un conjunto de evidencias considerable sobre los efectos de la edad y la dimensin sobre
la estructura, la mayora de las cuales pueden ser comprendidas en cinco hiptesis, dos concernientes a la edad y
tres a la dimensin.
1) Cuanto mas antigua es la organizacin, mas formalizado es su comportamiento. A medida que envejecen las
organizaciones, tienden a repetir sus comportamientos : en consecuencia, estos son mas predecibles y mucho mas
susceptibles de formalizar.
2) La estructura refleja la poca de la fundacin del sector industrial al que pertenece. La estructura de una
organizacin parece reflejar la edad de la industria en la que opera, independientemente de su propia edad.
3) Cuanto mayor es la organizacin, mas elaborada es su estructura : esto es, mas especializados son sus puestos
de trabajo y unidades y mas desarrolladas son sus componentes administrativos. A medida que crece el tamao de
las organizaciones, estas son capaces de especializar sus trabajos con mas meticulosidad. En consecuencia
tambin pueden especializar el trabajo de sus unidades con mas amplitud. Esto exige un mayor esfuerzo de
coordinacin.
4) Cuanto mayor es la organizacin, mayor es la dimensin promedio de sus unidades. Obviamente a medida que
una organizacin agrega nuevos empleados, eventualmente debe formar nuevas unidades, cada una con un nuevo
gerente, y debe tambin agregar mas gerentes sobre estos gerentes. En otras palabras, debe elaborar su jerarqua
administrativa. No es tan obvio que esta elaboracin es moderada por un aumento en la dimensin promedio de la
unidad. A medida que las organizaciones crecen, aparentemente piden a sus gerentes que supervisen mas y mas
empleados.
5) Cuanto mayor es la organizacin, mas formalizado es su comportamiento. As como la organizacin mas antigua
formaliza lo que ha visto antes, tambin la organizacin mayor formaliza lo que ha visto mas frecuentemente. Mas
formalmente, cuanto mayor es la organizacin, mas se repiten los comportamientos : como resultado, se vuelven
mas predecibles : y as mayor la propensin a formalizarlos.
Sistema Tcnico : Se refiere a los instrumentos usados en el ncleo de operaciones para transformar los insumos en
producciones. Hay que distinguirlo de la tecnologa que se refiere a los conocimientos bsicos de una organizacin.
1) Cuanto mas regulado este el sistema tcnico mas formalizado estar el trabajo de los operarios y mas
burocratizada la estructura del ncleo de operaciones. Los sistemas tcnicos que regulan el trabajo de los operarios
hacen que ese trabajo sea altamente rutinario y predecible y favorecen as su especializacin y formalizacin.
2) Cuanto mas complejo sea el sistema tcnico, mas elaborado y profesional ser al staff de apoyo. En esencia, si
una organizacin va a utilizar maquinaria complicada, tiene que contratar a expertos de staff que conozcan esa
maquinaria, que tengan capacidad para disearla, seleccionarla y modificarla.
3) La automatizacin del ncleo de operaciones transforma una estructura administrativa burocrtica en otra
orgnica. Cuando el trabajo no especializado se coordina por medio de la normalizacin de los procesos de trabajo,
tendemos hacia una estructura burocrtica extendida por toda la organizacin ya que una mentalidad controladora
impregna todo el sistema. Pero cuando el trabajo del ncleo de operaciones se automatiza, las relaciones sociales
suelen cambiar. Ahora son las mquinas, no las personas, las que se regulan. As tiende a desaparecer la obsesin
por el control y junto con esta desaparicin tambin se van muchos de los directivos y analistas que hacan falta
para controlar a los operarios. En su lugar vienen los especialistas de apoyo para cuidar de la maquinaria,
coordinando su trabajo por medio de la adaptacin mutua. Por lo tanto, la automatizacin reduce la lnea de autoridad
a favor de los expertos de staff y reduce la tendencia a depender de la normalizacin para conseguir la coordinacin.
Ambiente : El entorno se refiere a varias caractersticas del contexto externo de la organizacin, relacionado con los
mercados, el clima poltico, las condiciones econmicas.
1) Cuanto mas dinmico sea el entorno de una organizacin mas orgnica ser su estructura. Es lgico que en un
entorno estable una organizacin pueda predecir sus condiciones futuras. Pero cuando las condiciones son
dinmicas, cuando la necesidad de cambiar es frecuente, la organizacin no puede normalizar sino que tiene que
mantenerse flexible para conseguir la coordinacin, y de este modo tiene que usar una estructura mas orgnica.
2) Cuanto mas complejo sea el entorno de una organizacin, mas descentralizada ser su estructura. La razn
fundamental para descentralizar una estructura es que toda la informacin necesaria para tomar decisiones no puede
estar encerrada en una sola cabeza. Por tanto, cuando las operaciones de una organizacin se basan en un cuerpo
complejo de conocimientos, normalmente hace falta descentralizar el poder para tomar decisiones. Un entorno
simple puede ser estable o dinmico.
3) Cuanto mas diversificados sean los mercados de una organizacin, mayor ser la propensin a dividirse en
unidades basadas en el mercado o divisiones, dada una economa de escala favorable. Cuando una organizacin
puede identificar distintos mercados estar predispuesta a dividirse en unidades de alto nivel segn esa base, y a
darle a cada una buena cantidad de control sobre sus propias operaciones. La diversificacin fomenta la
divisionalizacin. A cada unidad se le pueden asignar todas las funciones correspondientes a sus propios mercados.
Pero esto presupone una economa de escala favorable : si el ncleo de operaciones no se puede dividir, tambin si
alguna funcin crtica tiene que coordinarse centralmente, como las de una cadena al por menor, entonces puede
que no sea posible la divisionalizacin plena.
4) La hostilidad extrema del entorno hace que una organizacin centralice provisionalmente. Cuando esta amenazada
por una hostilidad extrema del entorno, una organizacin tiene tendencia a centralizar el poder, volver a su
mecanismo de coordinacin ms rgido, la supervisin directa. Aqu, un solo lder puede garantizar una respuesta
pronta y coordinada a la amenaza.
5) Las disparidades en el ambiente alientan a la organizacin a descentralizar selectivamente a constelaciones de
trabajo diferenciados. Nunca ha existido ninguna organizacin en un ambiente uniformemente dinmico, complejo,
diverso u hostil en toda su variacin. Pero tampoco necesita la organizacin responder a cada contingencia en su
ambiente. Algunas son exigentes y demandan respuestas ; otras son tranquilas, sin requerir ninguna. Las
condiciones econmicas dinmicas pueden requerir una estructura orgnica aunque el ambiente poltico sea estable.
Poder : Las organizaciones no siempre adoptan las estructuras que requieren sus condiciones impersonales, sus
edades y dimensiones, los sistemas tcnicos que usan, la estabilidad, complejidad, diversidad y hostilidad de sus
ambientes. Una cantidad de factores de poder tambin entran en el diseo de estructura, especialmente la presencia
de control externo de la organizacin, las necesidades personales de sus variados miembros, y la moda del da,
embebida en la cultura en que se encuentra la organizacin. Tres hiptesis describen una cantidad de los
descubrimientos acerca de estos factores de poder.
1) Cuanto mayor sea el control externo de la organizacin, mas centralizada y formalizada ser su estructura. Esta
importante hiptesis afirma que en el grado en que una estructura esta controlada desde fuera tiende a centralizar el
poder en el pice estratgico y a formalizar su comportamiento. La razn de ello es que las dos formas mas eficaces
de controlar una organizacin desde el exterior es hacer que su director general sea responsable de sus acciones e
imponer a estas unas normas claramente definidas. Adems, el control externo obliga a que la organizacin sea
especialmente cuidadosa con sus acciones.
2) Una coalicin externa dividida har aparecer una coalicin interna politizada y viceversa. Un conflicto en una de las
coaliciones tiende a extenderse a la otra, ya que un grupo de influyentes trata de obtener el apoyo de los otros.
3) La moda favorece la estructura del momento (y la cultura) aunque a veces sea inadecuada. De forma ideal, los
parmetros de diseo se eligen segn los dictados de la edad, tamao, sistema tcnico y entorno. Sin embargo, en
realidad, la moda parece tener tambin un papel, favoreciendo el que muchas organizaciones adopten parmetros de
diseo famosos en este momento que son inadecuados por si mismos.

e) Partes de la organizacin.
En la base de cualquier organizacin se pueden encontrar sus operarios, aquellas personas que ejecutan el trabajo
bsico de producir los productos y brindar los servicios. Ellos forman el ncleo operativo. En las organizaciones mas
simples, los operadores son en su mayora autosuficientes y coordinan a travs del ajuste mutuo. La organizacin no
necesita mucho mas que un ncleo operativo. Pero a medida que la organizacin crece y adopta una divisin del
trabajo mas compleja entre sus operadores, aumenta la necesidad de supervisin directa. Se convierte en obligatorio
tener un gerente absoluto que este en lo que llamaremos la cumbre estratgica. Y a medida que la organizacin se
vuelve mas elaborada, se requieren mas gerentes, no solo gerentes de operadores sino gerentes de gerentes. Se
crea una lnea media, una jerarqua de autoridad entre el ncleo operativo y la cumbre estratgica. A medida que
contina el proceso de elaboracin, la organizacin puede girar cada vez mas a la estandarizacin como un medio de
coordinar su trabajo. La responsabilidad por mucha de esta estandarizacin recae sobre otro grupo de gente, que
llamaremos analistas. Ellos tambin desempean tareas administrativas, pero de naturaleza distinta, a menudo
llamadas de staff. Estos analistas forman lo que llamaremos la tecnoestructura, fuera de la jerarqua de autoridad de
lnea. Finalmente, a medida que crece, la organizacin tiende a agregar unidades de staff de una naturaleza diferente,
no para efectuar estandarizacin sino para proveerse de servicios indirectos, los que pueden ser desde una cafetera
o estafeta de correo hasta un departamento de consejo legal o de relaciones pblicas. Llamaremos a esta gente y a
la parte de organizacin que forman el staff de apoyo.
Finalmente, toda organizacin activa posee una sexta parte, que llamamos su ideologa. La ideologa abarca las
tradiciones y creencias de una organizacin que la distinguen de otras organizaciones e infunden una cierta vida al
esqueleto de su estructura. Tenemos un pequeo pice estratgico conectado por una lnea acampanada con un
ncleo aplanado en la base. Estas tres partes de la organizacin se dibujan en una secuencia ininterrumpida para
indicar que estn conectadas de forma caracterstica por medio de una sola cadena de autoridad formal. La
tecnoestructura y el staff de apoyo se muestran separados a cada lado para indicar que estn escindidos de esta
lnea principal de autoridad, influyendo sobre el ncleo de operaciones solo de manera indirecta. La ideologa se
muestra como una especie de halo que rodea todo el sistema. Estas personas, todas las cuales trabajan dentro de
la organizacin para tomar sus decisiones y realizar sus actividades pueden ser consideradas como personas
influyentes que forman una especie de coalicin interna. La coalicin interna es un sistema dentro del cual las
personas rivalizan entre s para determinar la distribucin del poder. Otras varias personas del exterior tambin tratan
de ejercer influencia sobre la organizacin, intentando afectar las decisiones y acciones realizadas en el interior.
Estas personas influyentes externas pueden incluir a los propietarios, sindicatos y otras asociaciones laborales,
proveedores, clientes, compaeros, competidores y todo tipo de pblico, en forma de gobiernos, grupos de inters
especiales y as sucesivamente. Puede pensarse en todos ellos juntos como si fueran una coalicin externa. A
veces, la coalicin externa es relativamente pasiva. Otras veces esta dominada por una persona activa o cierto grupo
de personas que actan concertadamente. Y en otros casos mas, la coalicin externa puede estar dividida, cuando
grupos diferentes tratan de imponer presiones contradictorias a la organizacin.
El ncleo operativo de la organizacin abarca a aquellos miembros, los operarios, que realizan el trabajo bsico
relacionado directamente con la produccin de productos y servicios. Los operadores realizan cuatro funciones
principales : 1) Aseguran los insumos para la produccin, 2) Transforman los insumos en produccin, 3) Distribuyen
las producciones, 4) Proveen apoyo directo a las funciones de entrada, transformacin y produccin. El ncleo
operacional es el corazn de toda organizacin, la parte que produce la produccin esencial que la mantiene viva.
Pero excepto las muy pequeas, las organizaciones tambin necesitan componentes administrativos. El componente
administrativo comprende la cumbre estratgica, la lnea media y la tecnoestructura.
En el otro extremo de la organizacin est la cumbre estratgica. Aqu se encuentran aquellas personas encargadas
de la responsabilidad general de la organizacin, el director general y todos aquellos gerentes de alto nivel cuyos
intereses son globales. Tambin estn incluidos aqu aquellos que suministran apoyo directo a la alta gerencia, sus
secretarios, asistentes, etc.. La cumbre estratgica est encargada de asegurar que la organizacin cumpla su
misin de manera efectiva, y tambin que satisfaga las necesidades de aquellos que la controlan o que de otra forma
tengan poder sobre la organizacin (tal como sus propietarios, agencias del gobierno, sindicatos de empleados,
grupos de presin). Esto vincula tres tipos de obligaciones. La primera es la supervisin directa. En la medida en que
la organizacin descanse en este mecanismo de coordinacin, son los gerentes de la cumbre estratgica (as como
los de la lnea media) los que los efectan. Ellos asignan recursos, emiten rdenes de trabajo, autorizan decisiones
importantes, resuelven conflictos, disean y nombran al personal de la organizacin, controlan el desempeo de los
empleados, y los motivan y recompensan. La segunda es la administracin de las condiciones fronterizas de la
organizacin, sus relaciones con su ambiente. Los gerentes de la cumbre estratgica deben pasar gran parte de su
tiempo informando a la gente influyente en el ambiente acerca de las actividades de la organizacin, desarrollando
contactos de alto nivel para la organizacin y probndolos para informacin, negociando acuerdos importantes con
grupos externos, y a veces sirviendo como figuras, cumpliendo con obligaciones de ceremonial como recibir a
clientes importantes. La tercera es el desarrollo de la estrategia de la organizacin. La estrategia debe ser vista como
una fuerza mediadora entre la organizacin y su ambiente. La formulacin de la estrategia por lo tanto involucra la
interpretacin del ambiente del ambiente y el desarrollo de esquemas consistentes en corrientes de decisiones
organizacionales para tratar con el. En general, la cumbre estratgica toma la mas amplia, y como resultado la mas
abstracta, perspectiva de la organizacin. El trabajo a este nivel se caracteriza generalmente por un mnimo de
repeticin y estandarizacin, considerable discrecin, y ciclos relativamente largos de tomas de decisiones. El ajuste
mutuo es el mecanismo preferido de coordinacin entre los gerentes de la misma cumbre estratgica.
La cumbre estratgica est unida al ncleo operativo por la cadena de gerentes de lnea media con autoridad formal.
La cadena corre de los altos gerentes a los superiores de contacto (como capataces de planta), quienes tienen
autoridad directa sobre los operarios y abarca el mecanismo coordinador que hemos llamado supervisin directa. La
organizacin necesita toda esta cadena de gerentes de lnea media en la medida en que sea grande y confe en la
supervisin directa para la coordinacin. En teora, un gerente, el director general en la cumbre estratgica, puede
supervisar a todos los operarios. En la prctica, la supervisin directa requiere un estrecho contacto personal entre el
gerente y el operador, con el resultado de que existe cierto lmite para la cantidad de operadores que puede
supervisar un gerente llamado extensin de control. Las organizaciones pequeas pueden trabajar con un gerente (en
la cumbre estratgica) ; las mayores requieren mas (en la lnea media). As es construida una jerarqua organizativa.
Cada gerente de lnea media debe mantener contactos de enlace con otros gerentes analistas, miembros del staff de
apoyo, y otros externos cuyo trabajo es interdependiente con el de su propia unidad. Mas an, el gerente de lnea
media, como el gerente superior, se encarga de formular la estrategia de su unidad, aunque esta estrategia es, por
supuesto, significativamente afectada por la estrategia de la organizacional total. Pero las tareas administrativas
cambian de orientacin a medida que desciendan en la cadena de autoridad. Se vuelven mas detalladas y
elaboradas, menos abstractas y totales, mas centradas en la corriente de trabajo misma.
La tecnoestructura esta formada por los analistas encargados de la adaptacin, de cambiar la organizacin para
adecuarla al cambio ambiental, y aquellos encargados del control, de estabilizar y estandarizar esquemas de
actividad en la organizacin. Los analistas de control de la tecnoestructura sirven para llevar a cabo ciertas formas de
estandarizacin en la organizacin. Podemos distinguir tres tipos de analistas de control, que corresponden a las
tres formas de estandarizacin : analistas de estudio de trabajo (tales como los ingenieros industriales), quienes
estandarizan los procesos de trabajo ; analistas de planeamiento y control (tales como analistas de largo alcance,
ingenieros de control de calidad, programadores de produccin, y contadores), quienes estandarizan producciones ; y
analistas de personal (incluyendo entrenadores y reclutadores), quienes estandarizan destreza (aunque la mayor
parte de esta estandarizacin tiene lugar fuera de la organizacin, antes de que los trabajadores sean contratados).
En una organizacin totalmente desarrollada, la tecnoestructura puede desempearse en todos los niveles de la
jerarqua. En los niveles mas bajos de la fbrica, los analistas estandarizan la corriente de trabajo operacional
programando la produccin, realizando estudio de tiempo y mtodo del trabajo del operario e instituyendo sistemas
de calidad de control. En niveles medios, buscan estandarizar el trabajo intelectual de la organizacin (por ejemplo
capacitando gerentes intermedios) y efectan estudios de investigacin operativa de tareas informativas. Y a favor de
la cumbre estratgica, disean sistemas de planificacin estratgica y desarrollan sistemas financieros para controlar
las metas de las principales unidades. Aunque los analistas existen para estandarizar el trabajo de otros, su propio
trabajo parecera estar coordinado con el de los otros principalmente a travs del ajuste mutuo.
Existen una gran cantidad de unidades todas especializadas que existen para suministrar apoyo a la organizacin
fuera de su corriente de trabajo operacional. Estas forman el staff de apoyo. Las unidades de apoyo pueden ser
encontradas en varios niveles de la jerarqua, dependiendo de los receptores de este servicio. En la mayora de las
fbricas, las relaciones pblicas y el consejo legal estn localizados cerca de la direccin, ya que tienden a servir
directamente a la cumbre estratgica. En los niveles medios se encuentran las unidades que apoyan las decisiones
que se toman all, tales como las relaciones industriales, la determinacin de precios, y la investigacin y el
desarrollo. En los niveles inferiores se encuentran las unidades con trabajo mas estandarizado, anlogo al trabajo del
ncleo operativo, cafetera, estafeta de correos, recepcin, pagos al personal. A causa de las amplias variaciones en
los tipos de unidades de apoyo, no podemos sacar una sola conclusin definitiva acerca del mecanismo coordinador
preferido para todas ellas. Cada unidad depende de cualquier mecanismo que sea mas apropiado para ella,
estandarizacin de destreza en la oficina de consejo legal, ajuste mutuo en el laboratorio de investigacin,
estandarizacin de procesos de trabajo en la cafetera. Sin embargo, a causa de que muchas de las unidades de
apoyo son altamente especializadas y dependen del personal profesional, la estandarizacin de destreza puede ser
el mecanismo coordinador mas importante.

f) Mecanismos de coordinacin.
Toda actividad humana organizada hace surgir dos requisitos fundamentales y opuestos : la divisin del trabajo en
diversas tareas a realizar y la coordinacin de esas tareas para llevar a cabo la actividad. Varios mecanismos de
coordinacin parecen describir las formas fundamentales en que las organizaciones pueden coordinar su trabajo :
1) Adaptacin mutua : logra la coordinacin por medio del proceso simple de la comunicacin informal (como el que
tiene lugar entre dos operarios).
2) Supervisin directa : la coordinacin se logra haciendo que una persona emita rdenes o instrucciones a otras
varias cuyo trabajo esta interrelacionado (como cuando un jefe les dice a otros lo que tiene que hacer, dando un paso
detrs de otro).
3) Normalizacin de los procesos de trabajo : logra la coordinacin especificando los procesos de trabajo de las
personas que desempean tareas interrelacionadas (generalmente esas normas se desarrollan en la tecnoestructura
para su cumplimiento en el ncleo operativo)
4) Normalizacin de los resultados : logra la coordinacin especificando los resultados de diferentes trabajos
(tambin se desarrolla en la tecnoestructura, como en el caso de un plan financiero que especifica los objetivos de
las subunidades o las especificaciones que definen las dimensiones de un producto que se va a fabricar.)
5) Normalizacin de las habilidades : logra la coordinacin mediante los diferentes trabajos que se coordinan en virtud
de la preparacin correspondiente que han recibido los trabajadores (como en el caso de los mdicos especialistas).
6) Normalizacin de las reglas : la coordinacin se logra especificando las reglas que afectan el trabajo las que se
controlan, generalmente para toda la organizacin, para que todo el mundo funcione de acuerdo con el mismo
conjunto de doctrinas.
Puede considerarse que estos mecanismos de coordinacin son los elementos mas bsicos de la estructura. Parece
que siguen cierto orden aproximado : conforme el trabajo de la organizacin se hace mas complicado, el medio
preferido de coordinacin parece desplazarse desde la adaptacin mutua (el mecanismo mas sencillo) hacia la
supervisin directa, luego hacia la normalizacin, preferentemente de procesos de trabajo o reglas o, de otro modo,
de los resultados o habilidades, revirtiendo finalmente a la adaptacin mutua (paradjicamente es tambin el
mecanismo mas capaz de manejar las formas mas complejas de trabajo). Desde luego que ninguna organizacin
puede depender de uno solo de estos mecanismos. Los mecanismos se pueden sustituir parcialmente unos por
otros, pero todos se encontrarn, de manera representativa, en toda organizacin razonablemente desarrollada.

g) El papel de la estrategia.

Unidad 5: Tipos bsicos de organizaciones

a) Las configuraciones estructurales. Concepto. Partes. Parmetros de diseo y mecanismos de


coordinacin relacionados.
Las configuraciones estructurales son sistemas en los cuales tiene mas sentido hablar de redes de interrelaciones
que de cualquier variable que domine sobre otra. Las razones de la existencia de las configuraciones tienen que ver
con las necesidades mismas de las configuraciones, con las necesidades de las personas que tratan de conocer las
organizaciones. Entre las primeras, una es que fuerzas de tipo darwiniano pueden favorecer que solo unas pocas
formas bsicas de organizacin sobreviven en un marco dado. En otras palabras, al igual que las especies, quizs
las organizaciones sobreviven solo si evolucionan adecuadamente a unos nichos particulares del entorno. Dado que
los tipos de entorno son limitados, tambin deben serlo los tipos de organizacin. Nuestro segundo razonamiento era
que las organizaciones pueden ser dirigidas hacia una configuracin con objeto de lograr coherencia en sus
caractersticas internas. En vez de tratar de hacerlo todo bien, la organizacin eficaz puede ser capaz de adaptarse a
si misma concentrndose en un tema especfico alrededor del cual puede configurar sus atributos. Tercero,
argumentamos que tiene mas sentido que las organizaciones cambien de una configuracin integrada a otra por
medio de saltos cunticos y no por medio de la adaptacin continua y gradual. En efecto, puede ser mas eficaz
mantenerse dentro de una forma que se esta desajustando de su entorno hasta que pueda realizarse una transicin
importante hacia una nueva forma mas adecuada.
Hay seis tipos de configuraciones estructurales, segn Mintzberg :

1) Organizacin Empresarial o Estructura Simple


Mecanismo coordinador principal : supervisin directa
Parte clave de la organizacin : cumbre estratgica
Principales parmetros de diseo : centralizacin, estructura orgnica
Factores situacionales : joven, pequea, sistema tcnico no sofisticado, ambiente simple, dinmico, posible
hostilidad extrema o fuertes necesidades de poder del gerente general, fuera de moda.

Estructura Bsica
La estructura simple se caracteriza por ser poco elaborada. Tpicamente, tiene poca o ninguna tecnoestructura, poco
staff de apoyo, una divisin del trabajo floja, mnima diferenciacin entre sus unidades, y una pequea jerarqua
gerencial. Poco de su comportamiento esta formalizado y hace uso mnimo del planeamiento, la capacitacin, y los
dispositivos de enlace. Es por sobre todo orgnica.
La coordinacin en la estructura simple es efectuada en su mayor parte por supervisin directa. Especficamente, el
poder sobre todas las decisiones importantes tiende a estar centralizado en manos del director general. As, la
cumbre estratgica emerge como la parte clave de la estructura : en realidad, la estructura a menudo consiste en
poco mas que una cumbre estratgica de una persona y un ncleo operativo orgnico. El director general tiende a
tener una amplia extensin de control ; de hecho, no es inusual que todos le informen a l. El agrupamiento en
unidades, si existe, la mayora de las veces es sobre una base funcional floja, y la coordinacin entre unidades recae
sobre el director general. De la misma forma, la comunicacin fluye informalmente en su estructura.
La decisin es asimismo flexible, permitiendo la centralizacin de poder una respuesta rpida. La formulacin de la
estrategia es, por supuesto, la nica responsabilidad del director general. El proceso tiende a ser altamente intuitivo y
no analtico prosperando a menudo sobre la incertidumbre y orientando a la bsqueda agresiva de oportunidades. No
sorprende , por lo tanto, que la estrategia resultante, pocas veces explcita, refleje el punto de vista implcito del
director general de la posicin de la organizacin en su ambiente. De hecho, esa estrategia es frecuentemente una
extrapolacin directa de sus creencias personales, una extensin de su propia personalidad.
Manejar perturbaciones e innovar en forma empresarial son tal vez los aspectos mas importantes del trabajo del
director general. Pero se le da tambin considerable atencin a la conduccin, un reflejo de la importancia de la
supervisin directa, y a controlar la informacin para mantenerse el mismo bien informado.

Condiciones de la Estructura Simple


El ambiente de la estructura simple tiende a ser a la vez simple y dinmico. Un ambiente simple puede ser
comprendido por un solo individuo, y as permite que la decisin sea controlada por ese individuo. Un ambiente
dinmico significa una estructura orgnica. A causa de no poder predecirse su estado futuro, la organizacin no
puede efectuar la coordinacin por estandarizacin. Otra condicin comn a las estructura simples es un sistema
tcnico que es a la vez no sofisticado y no regulador. Los sofisticados requieren estructuras staff de apoyo
elaboradas, a las que se debe delegar poder sobre las decisiones tcnicas, y los reguladores requieren la
burocratizacin del ncleo operativo.
Entre la condiciones que originan variantes a la estructura simple, tal vez la mas importante es la etapa de desarrollo.
La organizacin nueva tiende a adoptar la estructura simple, no importa cual sea su ambiente o sistema tcnico,
porque no ha tenido tiempo de elaborar su estructura administrativa. Se ve obligada a confiar en la direccin para
hacer caminar la cosas. As, podemos concluir que la mayora de las organizaciones pasa por la estructura simple
en sus aos formativos.
Muchas organizaciones pequeas, sin embargo, permanecen con la estructura simple mas all de este perodo. Para
ellas, la comunicacin informal es conveniente y efectiva. Mas an, su pequea dimensin puede significar menor
repeticin de trabajo en el ncleo operativo, lo que significa menor estandarizacin.
Otro factor que alienta el uso de la Estructura Simple es la direccin por el propietario, ya que esto impide el control
exterior, que alienta la burocratizacin. El caso clsico de la organizacin dirigida por el propietario, es por supuesto,
la firma empresarial. De hecho, la firma empresarial parece ser el mejor ejemplo general de la Estructura Simple.

2) Organizacin Maquinal o Burocracia Mecnica


Mecanismo coordinador principal : estandarizacin de procesos de trabajo
Parte de la organizacin : tecnoestructura
Principales parmetros de diseo : formalizacin de comportamiento, especializacin de tarea vertical, agrupamiento
habitualmente funcional, unidad operativa grande, centralizacin vertical y descentralizacin horizontal limitada,
planteamiento de la accin.
Factores situacionales : antigua, grande, sistema tcnico no automatizado, regulador, ambiente simple, estable,
control externo, no ajustado a la moda.

Estructura Bsica
En la estructura bsica, de la burocracia mecnica existe una configuracin clara de los parmetros de diseo :
tareas operativas rutinarias, altamente especializada, procedimientos muy formalizados en el ncleo operativo, una
proliferacin de reglas, regulaciones y comunicacin formalizada en toda la organizacin, unidades de gran dimensin
en el nivel operativo, confianza en las bases funcionales para el agrupamiento de tareas, poder de decisin
relativamente centralizado, y una estructura administrativa elaborada con una aguda distincin entre lnea y staff
(estado mayor).
El punto de partida obvio es el ncleo operativo, con su corriente de trabajo altamente racionalizada. Como resultado
de esto, las tareas son simples y repetitivas, requiriendo generalmente un mnimo de destrezas y poca capacitacin,
generalmente solo de horas, pocas veces mas de algunas semanas, y generalmente internamente. Esto conduce a
una clara divisin de trabajo operativo, a cargos estrechamente definidos, especializados tanto vertical como
horizontalmente, y a un nfasis sobre la estandarizacin de procesos de trabajo para coordinacin. As, la
formalizacin del comportamiento emerge como el parmetro de diseo clave. A causa de que a los trabajadores se
les deja con poca discrecionalidad en su trabajo, hay poca posibilidad de ajuste mutuo en el ncleo operativo. El uso
de la supervisin directa por los funcionarios de contacto es limitado porque la estandarizacin maneja la mayor parte
de la coordinacin.
La cerrada regulacin del trabajo operativo requiere que la estructura administrativa sea muy elaborada. Primero es
la lnea media, que esta totalmente desarrollada, especialmente bastante por encima del ncleo operativo, y esta
agudamente diferenciada en unidades funcionales. Los gerentes de esta lnea media tienen tres tareas principales.
Una es manejar las perturbaciones que se originan entre los trabajadores altamente especializados del ncleo
operativo.
Una segunda tarea de los gerentes de lnea media es trabajar en el rol de enlace con los analistas de la
tecnoestructura para incorporar sus normas hacia abajo a las unidades operativas. La tercer tarea es apoyar las
corrientes verticales de la estructura, agregar la informacin retroactiva hacia arriba por la jerarqua y elaborar los
planes de accin que bajan. Todas estas tareas de los gerentes de lnea media requieren contactos personales, lo
que limita la cantidad de personas que pueden supervisar.
La tecnoestructura debe ser altamente especializada. Como la Burocracia Mecnica depende principalmente de la
estandarizacin de sus procesos de trabajo operativos para la coordinacin, la tecnoestructura que comprende a los
analistas que hacen la estandarizacin, emerge como la parte clave de la estructura. Esto es as pese a que la
Burocracia Mecnica distingue agudamente entre lnea y staff. La autoridad formal para las unidades operativas es
delegada a los gerentes de lnea ; el staff tecnocrtico solo aconseja. Pero sin los estandarizadores, la estructura
simplemente no podra funcionar.
Las reglas y regulaciones impregnan toda la estructura de la Burocracia Mecnica ; la comunicacin formal es
favorecida en todos los niveles ; la decisin tiende a seguir la cadena de autoridad formal. El comportamiento es muy
formalizado.
La estructura administrativa esta agudamente diferenciada del ncleo operativo. A diferencia del caso de la Estructura
Simple, aqu los gerentes pocas veces trabajan junto a los operadores. La Burocracia Mecnica es la que enfatiza
con mas fuerza la divisin de trabajo y la diferenciacin de unidades, en todas sus formas, vertical, horizontal, lnea
staff, funcional, jerrquica y status.
La Burocracia Mecnica es una estructura con una obsesin por el control. Una mentalidad de control la impregna de
arriba abajo. La obsesin con el control refleja dos hechos centrales acerca de estas estructuras : primero se hacen
intentos para eliminar toda incertidumbre posible, para que la mquina burocracia pueda correr suavemente, sin
intercepcin. El ncleo operativo debe ser separado de la influencia externa. Segundo, en virtud de su diseo, las
burocracias mecnicas son estructuras cargadas de conflictos ; se requieren sistemas de control para contenerlas.
Los gerentes en la cumbre estratgica de estas organizaciones se ocupan en gran parte de afinar sus mquinas
burocrticas, buscando maneras mas eficientes de producir productos dados. Solamente mantener la estructura
unida frente a sus conflictos tambin consume una gran parte de la energa de la direccin superior.
La supervisin directa es otra preocupacin importante de la direccin superior. La formalizacin solo puede funcionar
hasta un cierto punto en los niveles medios, donde el trabajo es mas complejo e impredecible que en el ncleo
operativo. La coordinacin entre las unidades de nivel medio altamente diferenciadas frecuentemente requiere un
mecanismo flexible. La eleccin obvia parecera ser el ajuste mutuo. Pero su uso est limitado por los variados
bloqueos a la comunicacin informal, las diferencias de status entre lnea y staff y entre gerentes en distintos niveles
de la jerarqua, y el nfasis general sobre la comunicacin formal y las relaciones de informacin verticales. Subsiste
as la necesidad de una gran cantidad de supervisin directa en al cima. Los gerentes de la cumbre estratgica
deben intervenir frecuentemente en las actividades de la lnea media para efectuar all la coordinacin.
En la Burocracia Mecnica reside considerable poder en los gerentes de la cumbre estratgica, son pues estructuras
bastante centralizadas, en esta caracterstica solo son superadas por el estructura simple. El poder formal
claramente reside en la cima ; la jerarqua y la cadena de autoridad son conceptos fundamentales. Pero tambin lo
hace gran parte del poder informal, ya que este reside en el conocimiento, y solo en la cima de la jerarqua se une el
conocimiento segmentado. Los gerentes de la lnea media son relativamente dbiles, y los trabajadores del ncleo
operativo difcilmente tienen poder. Los nicos que comparten cualquier poder informal real con los altos gerentes son
los analistas de la tecnoestructura, en virtud de su rol de estandarizar el trabajo de todos los dems. De all,
podemos concluir que la Burocracia Mecnica es centralizada en al dimensin vertical y descentralizada solo en una
extensin limitada en la horizontal.
La estrategia en estas estructuras claramente emana de la cumbre estratgica, donde la perspectiva es amplia y
est centrado el poder. El proceso de elaboracin de estrategia es claramente un asunto de arriba - abajo, con fuerte
nfasis en el planeamiento de la accin. En la elaboracin de la estrategia de arriba - abajo, toda la informacin
relevante es ostensiblemente enviada a la cumbre estratgica, donde es formulada en una estrategia integrada. Esta
es entonces enviada hacia abajo por la cadena de autoridad para su ejecucin, elaborada primero en programas y
luego en planes de accin.
Deben notarse dos caractersticas importantes de este sistema de elaboracin de estrategia. Primero, se pretende
que todas las decisiones de la organizacin estn ligadas en un sistema estrechamente integrado. Segundo, existe
una aguda divisin entre formulacin y ejecucin de la estrategia. La cumbre estratgica formula y la lnea media y el
ncleo operativo ejecutan.

Condiciones de la Burocracia Mecnica


La corriente de trabajo de la Burocracia Mecnica es altamente racionalizada, siendo sus tareas simples y
repetitivas. Ahora podemos ver que tal trabajo burocrticamente mecnico se encuentra sobre todo, en ambientes
simples y estables. El trabajo de ambientes complejos no puede ser racionalizado en tareas simples y el de
ambientes dinmicos no puede predecirse, hacerlo repetitivo, y as estandarizado.
La Burocracia Mecnica se encuentra tpicamente en la organizacin madura, lo suficientemente grande como para
tener el volumen de trabajo operativo necesario para su repeticin y estandarizacin, y lo suficientemente antigua
como para haber podido establecerse sobre las normas que deben usar.
Las Burocracias Mecnicas tienden tambin a ser identificadas con sistemas tcnicos reguladores, ya que estos
rutinizan el trabajo y permiten as que sea formalizado. Estos sistemas tcnicos varan desde los muy simples a los
moderadamente sofisticados, pero no mas all. Los sistemas tcnicos altamente sofisticados requieren delegar
considerable poder a los especialistas staff, resultando en una forma de descentralizacin incompatible con la
estructura burocrtica mecnica. Tampoco puede el sistema tcnico ser automatizado, porque esto eliminara el
trabajo operativo rutinario y llevara a otra configuracin.
Otra condicin encontrada frecuentemente en muchas Burocracias Mecnicas es el control externo. Cunto mas
controlada externamente est una organizacin, mas centralizada y formalizada es su estructura, los dos parmetros
de diseo principales de la Burocracia Mecnica.
Finalmente, la moda ya no es una condicin que favorece la configuracin de Burocracia Mecnica. Esta estructura
era hija de la Revolucin Industrial. En el curso de los ltimos dos siglos parece haber surgido como la configuracin
dominante. Pero la Burocracia Mecnica ya no est de moda. Actualmente esta siendo atacada por todos lados.

Cuestiones asociadas con la Burocracia Mecnica


Pueden existir problemas humanos en el ncleo operativo, problemas de coordinacin en el centro administrativo,
problemas de adaptacin en la cumbre estratgica, etc..

3) Organizacin Profesional o Burocracia Profesional


Mecanismo coordinador principal: Estandarizacin de destrezas
Parte clave de la organizacin: Ncleo operativo
Principales parmetros de diseo: Capacitacin, especializacin horizontal de tarea, descentralizacin vertical y
horizontal.
Factores situacionales: Ambiente complejo y dinmico, sistema tcnico no regulador, no sofisticados, de moda.

Estructura Bsica
La Burocracia profesional confa para la coordinacin en la estandarizacin de destrezas y su parmetro de diseo
asociado, capacitacin y enseanza. Contrata especialistas debidamente capacitados y enseados, profesionales,
para el ncleo operativo, y luego les da considerable control sobre su propio trabajo. En efecto, el trabajo es
altamente especializado en la dimensin horizontal, pero ampliando en la vertical.
Control sobre su propio trabajo significa que el profesional trabaja relativamente independiente de sus colegas, pero
estrechamente con los clientes a los que atiende.
La mayor parte de la coordinacin necesaria entre los profesionales operativos es entonces manejada por la
estandarizacin de destrezas y conocimiento.
La capacitacin y el adoctrinamiento son un asunto complicado en la Burocracia Profesional. La capacitacin inicial
tiene lugar tpicamente durante un perodo de aos en una universidad o institucin especial. Aqu las destrezas y el
conocimiento de la profesin son programados formalmente dentro del futuro profesional. Pero en muchos casos, ese
eso solo el primer paso, aunque el mas importante. All sigue tpicamente un largo perodo de capacitacin en el
cargo. La capacitacin en el cargo tambin completa el proceso de enseanza que comenz durante la enseanza
formal. Una vez que es completado este proceso, la asociacin profesional tpicamente examina al estudiante para
determinar si tiene el conocimiento, la destreza y las normas requeridas para entrar en la profesin. Esto no quiere
decir, sin embargo, que la persona es examinada por ltima vez en su vida, y que es declarada totalmente completa,
tal que despus de esto no se le puedan impartir mas ideas.
Mientras que la Burocracia Mecnica genera sus propias normas, su tecnoestructura disea las normas de trabajo
para sus operadores y sus gerentes de lnea las imponen, las normas de la Burocracia Profesional se originan
generalmente fuera de su propia estructura, en las asociaciones auto - gobernadas a las que se unen sus operadores
con sus colegas de otras burocracias profesionales. Estas asociaciones establecen normas universales,
asegurndose que sean enseadas por las universidades y usadas por todas las burocracias de la profesin. As
que, a diferencia de la Burocracia Mecnica que confa en la autoridad de naturaleza jerrquica, el poder del cargo, la
Burocracia Profesional enfatiza la autoridad de naturaleza profesional, el poder del experto.
Para entender como funciona la Burocracia Profesional en su ncleo operativo, es til imaginarla como un repertorio
de programas estndar, en efecto el grupo de destrezas que el profesional esta listo a usar, que son aplicados a
situaciones predeterminadas, llamadas contingencias tambin estandarizadas. El proceso es a veces conocido como
encasillamiento. En este aspecto, el profesional tiene dos tareas bsicas : 1) clasificar la necesidad del cliente en
trminos de una contingencia, lo que indica que programa estndar usar, una tarea conocida como diagnstico y 2)
aplicar o ejecutar ese programa.
Este proceso de encasillamiento permite a la burocracia profesional separar sus variadas tareas operativas y
asignarles a profesionales individuales, relativamente autnomos. Cada uno puede, en vez de dedicar una gran
cantidad de su atencin a coordinar su trabajo con el de sus pares, centrarla en perfeccionar sus destrezas. Esto no
quiere decir que puede eliminarse toda la incertidumbre del desempeo del trabajo, sino solo que se hacen intentos
para contener cualquier incertidumbre que quede en las tareas de los profesionales individuales. Centrar la
incertidumbre de esta manera es una de las razones de que los profesionales requieren considerable libertad en su
trabajo. Es una caracterstica interesante de la Burocracia Profesional que su proceso de encasillamiento crea una
equivalencia en su estructura entre las bases de agrupamiento funcional y divisional. A causa de que sus clientes
son categorizados o se categorizan ellos mismos, en trminos de los especialistas funcionales que los sirven, la
estructura de la Burocracia Profesional se convierte al mismo tiempo en funcional y por cliente.
El ncleo operativo es la parte clave de Burocracia Profesional. La nica otra parte que es totalmente elaborada es el
staff de apoyo, pero este esta muy concentrada en servir al ncleo operativo. Dado al alto costo de los profesionales,
tiene sentido respaldarlos como apoyo como sea posible, ayudarlos y hacer que otros hagan cualquier trabajo de
rutina que pueda ser formalizado. As, las universidades tienen instalaciones de imprenta, clubes de profesores,
fondos propios, casas editoras, archivos, departamentos de atletismo, bibliotecas, instalaciones de computacin, y
muchas, muchas otras unidades de apoyo.
La tecnoestructura y la lnea media de administracin no estn muy elaboradas en la Burocracia Profesional. En
otras configuraciones (excepto en la Adhocracia), ellas coordinan el trabajo del ncleo operativo. Pero en la
Burocracia Profesional pueden hacer muy poco para coordinar el trabajo operativo. A causa de que la necesidad de
planteamiento y formalizacin del trabajo de los profesionales es muy limitada, hay poca demanda de una
tecnoestructura ( excepto, como veremos, en el caso del staff de apoyo no profesional).
Todo lo que hemos visto hasta ahora nos dice que la Burocracia Profesional es una estructura altamente
descentralizada, tanto en la dimensin vertical como en la horizontal. Una gran cantidad del poder sobre el trabajo
operativo reside en la base de la estructura, con los profesionales del ncleo operativo. Frecuentemente, cada uno
trabaja con sus propios clientes, sujeto solo al control colectivo de sus colegas, que lo capacitaron y le ensearon en
primer lugar y de all en adelante se reservan el derecho de censurarlo por prctica impropia. El poder de los
profesionales deriva que su trabajo no solo es demasiado complejo para ser supervisado por gerentes o
estandarizado por analistas, sino que sus servicios tienen tpicamente gran demanda. Esto da movilidad al
profesional, lo que le permite insistir en tener considerable autonoma en su trabajo. Cuando el profesional no logra la
autonoma que el siente que necesita, se ve tentado a recoger su cargamento de destrezas y seguir adelante.
Las organizaciones tambin unen a los profesionales para que aprendan uno del otro, y para capacitar a nuevos
reclutas. Otra razn por la que los profesionales se agrupan para formar organizaciones es que los clientes a
menudo necesitan los servicios de mas de uno de la misma clase.
Lo que hemos visto sugiere que la Burocracia Profesional es una estructura altamente democrtica, por los menos
para los profesionales del ncleo operativo. De hecho, los profesionales no solo controlan su propio trabajo, sino que
tambin buscan control colectivo de las decisiones administrativas que los afectan, decisiones por ejemplo de
contratar colegas, de promoverlos y de distribuir recursos. El control de estas decisiones requiere control de la lnea
media de la organizacin, lo que consiguen los profesionales asegurndose que est compuesta por los suyos. Los
profesionales ejecutan por s mismos algo del trabajo administrativo. Por ejemplo cada profesor universitario interviene
en comits de uno u otro tipo para asegurarse que retiene algn control sobre las decisiones que afectan su trabajo.
Mas an, los administradores de tiempo completo que desean tener algn poder en estas estructuras deben ser
miembros certificados de la profesin y preferiblemente ser elegidos por los operadores profesionales, o por los
menos nombrados con su aprobacin. Lo que emerge, por lo tanto, es una estructura administrativa bastante
democrtica.
La estructura administrativa misma confa en gran parte en el ajuste mutuo para coordinacin. As, los dispositivos
de enlace, aunque no son comunes en el ncleo operativo, son parmetros de diseo importantes en la lnea media.
Abundan las fuerzas de tareas y especialmente las comisiones permanentes. Para el staff, frecuentemente mucho
mayor que el profesional, pero encargado en su mayor parte de ejecutar trabajo no profesional, no existe democracia
en la Burocracia Profesional, solo la oligarqua de los profesionales. Las unidades de apoyo, tales como la limpieza o
la cocina en el hospital o la imprenta en la universidad lo mas probable es que sea manejadas firmemente desde lo
alto. En efecto, existen como constelaciones burocrticas mecnicas dentro de la Burocracia Profesional.
Lo que emerge frecuentemente en la Burocracia Profesional son jerarquas administrativas paralelas, una
democrtica y de abajo - arriba para los profesionales y una segunda burocrtica mecnica y de arriba - abajo para el
staff de apoyo. En la jerarqua profesional, el poder reside en la pericia ; se tiene influencia en virtud de los
conocimientos y destrezas propios. En otras palabras, una gran cantidad del poder permanece en la base de la
jerarqua, con los operadores profesionales mismos. Por supuesto, esto no impide un orden entre ellos para reflejar la
experiencia y pericia de los profesionales. A medida que ganan experiencia y reputacin, el personal acadmico se
mueve a travs de los rangos de conferenciante, y luego asistente, asociado y profesor titular. En contraste, en la
jerarqua no profesional, el poder y el status residen en la parte administrativa : se saluda a los galones, no al
hombre. A diferencia del caso de la estructura profesional, aqu se debe practicar administracin, una funcin no
especializada de la organizacin, para adquirir status. Pero la investigacin indica que una orientacin profesional
hacia el servicio y una orientacin burocrtica hacia una complacencia disciplinada con los procedimientos son
enfoques opuestos hacia el trabajo y frecuentemente crean conflicto en las organizaciones. Por eso estas dos
jerarquas paralelas son mantenidas bastante independientes una de otra.
Comparados con sus pares en la estructura simple y la burocracia mecnica, carecen ciertamente de una gran
cantidad de poder. Pero eso est lejos de ser la historia completa. El administrador profesional puede no ser capaz
de controlar a los profesionales directamente, pero si desempea una serie de roles que le dan considerable poder
indirecto en la estructura.
Primero, el administrador profesional pasa mucho tiempo manejando perturbaciones en la estructura. El proceso de
encasillamiento es, en el mejor de los casos, imperfecto y conduce a toda clase de disputas jurisdiccionales entre
los profesionales. Tambin se originan frecuentemente problemas de coordinan entre las dos jerarquas paralelas, y
frecuentemente el resolverlos recae sobre los administradores profesionales.
Segundo, los administradores profesionales, especialmente aquellas en los niveles superiores, sirven roles claves en
los lmites de la organizacin, entre los profesionales de adentro y las partes interesados, gobiernos, asociaciones
de clientes, etc., en el exterior. Por una parte, se espera que los administradores protejan la autonoma de los
profesionales, que los aslen de las presionan. Por la otra, se espera que los administradores induzcan a estos
extraos para que apoyen a la organizacin, tanto moral como financieramente. As, los roles externos del gerente,
mantener contactos de enlace, actuar como representantes y delegados en un puesto de relaciones pblicas,
negociar con agencias externas, emergen como las mas importantes en la administracin profesional.
Los gerentes de la Burocracia Profesional pueden ser los mas dbiles dentro de las cinco configuraciones, pero
estn lejos de ser impotentes. Individualmente, son en general mas poderosos que los profesionales individuales (el
director general contina siendo el miembro mas poderoso de la Burocracia Profesional) aun si este poder puede ser
fcilmente sobrepasado por el poder colectivo de los profesionales.
Una descripcin del proceso de formulacin de estrategia en la Burocracia Profesional tal vez ilustra mejor las dos
caras del poder del administrador profesional. Para comenzar debe notarse que la estrategia toma una forma diferente
en estos tipos de organizaciones. Como sus productos son difciles de medir, no es fcil ponerse de acuerdo en
cuanto a sus metas. As, la nocin de estrategia, una sola pauta integrada de decisiones, comn a toda la
organizacin, pierde mucho de su significado en la Burocracia Profesional.
Dada la autonoma de cada profesional, su estrecha relacin de trabajo con sus clientes, y la libre relacin con sus
colegas, resulta lgico pensar en trminos de una estrategia personal para cada profesional. En muchas casos, cada
uno selecciona sus propios clientes y sus propios mtodos de tratar con ellos, en realidad, elige su propia estrategia
de producto - mercado. Pero los profesionales no seleccionan sus clientes mtodos al azar. Los profesionales estn
significativamente restringidos por las normas profesionales y las destrezas que han aprendido. Es decir, que las
asociaciones profesionales y las instituciones de capacitacin fuera de la organizacin tienen un rol importante en
determinar las estrategias que sigue el profesional. As, en un grado importante, todas las organizaciones en una
profesin dada exhiben estrategias similares impuestas desde el exterior. Estas estrategias, que se ocupan de a que
clientes servir y como, son inculcadas en los profesionales durante su capacitacin formal y son modificadas a
medida que emergen nuevas necesidades y a medida que los nuevos mtodos desarrollados para tratar con estas
ganan acepatacin en las asociaciones profesionales.
Podemos concluir, por lo tanto, que las estrategias de la Burocracia Profesional son en gran parte de los
profesionales individuales dentro de la organizacin tanto como de las asociaciones profesionales fuera de ella. En
gran parte, pero no completamente. Hay grados de libertad que permiten que cada organizacin dentro de la
profesin adapte las estrategias bsicas a sus propias necesidades e intereses. Parecera que las propias
estrategias de la Burocracia Profesional representaran el efecto acumulado a lo largo del tiempo de los proyectos o
iniciativas estratgicas, que sus miembros fueron capaces de convencerla a emprender. El rol del administrador
profesional ciertamente dista de ser pasivo.
Como se noto anteriormente, la administracin no es ni el fuerte ni el inters del profesional operativo. As que el
depende del administrador de tiempo completo para ayudarlo a negociar su proyecto a travs del sistema.
Pero el poder del administrador efectivo para influir sobre la estrategia va mas all de ayudar a los profesionales
operativos. Todo buen administrador busca cambiar la organizacin a su manera, alterar sus estrategias para hacerla
mas efectiva. En la Burocracia Profesional, esto se traduce en una serie de iniciativas estratgicas que el
administrador mismo quiere poner en prctica. Pero en estas estructuras, en principio, de arriba - abajo, el
administrador no puede imponer su voluntad sobre los profesionales del ncleo operativo. En lugar de eso, debe
confiar en su poder informal, y aplicarlo sutilmente.

Condiciones para la Burocracia Profesional


Esta tercera configuracin aparece siempre que el ncleo operativo de una organizacin es dominado por
trabajadores diestros, profesionales, que usan procedimientos difciles de aprender y sin embargo bien definidos.
Esto significa un ambiente complejo y estable, lo suficientemente complejo para requerir el uso de procedimientos
difciles que pueden ser aprendidos solo en extensos programas de capacitacin formal, y sin embargo lo
suficientemente estable para permitir que estas destrezas se vuelvan bien definidas, en efecto estandarizados. As, el
ambiente es el factor situacional principal en el uso de la Burocracia Profesional.
En contraste, los factores de edad y dimensin son de menor significacin. Las organizaciones profesionales
mayores pueden tender a ser de alguna forma ms formalizadas y a tener estructuras de staff de apoyo mas
completamente desarrolladas. Pero esto no impide la existencia de pequeas Burocracias Profesionales, o, por lo
mismo, de mas jvenes tambin. La Burocracia Mecnica tiene un largo tiempo de arranque porque sus normas
necesitan ser establecidas dentro de la organizacin. As, pasa a travs de un perodo de Estructura Simple antes de
que sus procedimientos se vuelvan rutinarios. En contraste, en la Burocracia Profesional los empleados diestros
traen las normas a la organizacin con ellos cuando se incorporan a esta, y as hay poco tiempo de arranque. La
dimensin parecera ser un factor relativamente menor por la misma razn, y tambin porque los profesionales
trabajan en gran parte independientemente.
El sistema tcnico es un factor situacional importante solo por lo que no es en la Burocracia Profesional, ni
altamente regulador, ni sofisticado, ni automatizado. Los operadores profesionales de esta configuracin requieren
considerable libertad en su trabajo. Son ellos los que sirven a los clientes, generalmente directa y personalmente.
As el sistema tcnico no puede ser altamente regulador, y ciertamente no altamente automatizado. El profesional se
resiste a la racionalizacin de destrezas, su divisin en pasos simplemente ejecutados, porque eso los hace
programables por la tecnoestructura, destruye las bases de su autonoma, y lleva a la estructura a la forma de la
Burocracia Mecnica. As en la forma pura de la Burocracia Profesional, la tecnologa de la organizacin, su base de
conocimiento, es sofisticada, pero su sistema tcnico, el grupo de instrumentos que usa para aplicar esa base de
conocimiento no lo es.
Los mercados de la Burocracia Profesional son frecuentemente diversificados. Estas organizaciones frecuentemente
unen a grupos de profesionales de diferentes especialidades que atienden distintos tipos de clientes. El hospital
incluye gineclogos para atender a las mujeres, pediatras para atender a los nios, etc. Tal diversidad de mercado
alienta el uso del criterio de cliente para el agrupamiento de profesionales. A veces los mercados de las Burocracias
Profesionales estn diversificados geogrficamente. Aqu el problema de mantener la lealtad a la organizacin se
magnifica, ya que los profesionales hacen su trabajo autnomo en lugares remotos, lejos de la estructura
administrativa. Como resultado, sus organizaciones deben confiar extensamente en la capacitacin y
adoctrinamiento, especialmente en esta ltima. Los empleados son cuidadosamente seleccionados, intensamente
capacitados y enseados, frecuentemente por la misma organizacin, antes de ser enviados a las reas remotas
para desempear su trabajo. Mas tarde, son trados a la casa central para dosis frescas de adoctrinamiento, y a
menudo son rotados en sus tareas para asegurar que su lealtad permanece con la organizacin y no se desva a las
reas geogrficas a las que sirven.
Finalmente podramos notar brevemente los efectos de los factores situacionales de poder, especialmente la moda y
la influencia de los operadores. El profesionalismo es hoy una palabra popular entre todo tipo de especialistas
identificables. Como resultado, la Burocracia Profesional es una estructura muy de moda, ya que es bastante
democrtica.

Cuestiones asociadas con la Burocracia Profesional


Pueden existir problemas de coordinacin, problemas de discrecionalidad, problemas de innovacin, respuestas
disfuncionales, etc.

4) Organizacin Diversificada o Forma Divisional


Mecanismo coordinador principal : Estandarizacin de Productos
Parte de la organizacin : Lnea Media
Principales parmetros de diseo : Grupo comercial, sistema de control de desempeo, descentralizacin vertical
limitada.
Factores situacionales : Mercados diversificados (especialmente productos y servicios); antigua, grande;
necesidades de poder de los gerentes intermedios, de moda.

Estructura Bsica
La Forma Divisional es una organizacin integrada por unidades llamadas generalmente divisiones y por una
administracin central, el cuartel general. Aqu el flujo de poder es de arriba abajo. La forma divisional difiere de las
otras cuatro configuraciones en un aspecto importante. No constituye una estructura completa desde la cumbre
estratgica hasta el ncleo operativo, sino mas bien una estructura sobreimpuesta a otras.
La Forma Divisional confa en la base de mercado para agrupar unidades en la cima de la lnea media. Las divisiones
son creadas de acuerdo con los mercados atendidos y luego se les da control sobre las funciones operativas que se
requieren para atender a estos mercados. Esta dispersin (y duplicacin) de las funciones operativas minimiza la
interdependencia entre divisiones, as que cada uno puede operar como una entidad casi autnoma, libre de la
necesidad de coordinar con las otras. Esto, a su vez, permite agrupar una gran cantidad de divisiones bajo el cuartel
general, en otras palabras, la existencia del control en la cumbre estratgica en la Forma Divisional puede ser
bastante amplia.
Este arreglo estructural conduce naturalmente a una descentralizacin pronunciada desde el cuartel general: a cada
divisin se le delegan los poderes necesarios para tomar las decisiones que conciernen a sus propias operaciones.
Las estructuras divisionales pueden resultar ser de naturaleza bastante centralizada. Por supuesto, la
divisionalizacin no impide que haya mas descentralizacin de poder dentro de las divisiones, pero generalmente
esta estructura lleva a las divisiones a centralizar mas poder del que tendran si fuesen organizaciones
independientes.
Si el cuartel general delegase todo su poder en los gerentes de divisin, dejara de existir y cada divisin, en efecto
emergera como una organizacin independiente. As que se necesita alguna forma de control o coordinacin entre el
cuartel general y las divisiones. Los cuarteles generales conceden a las divisiones autonoma casi total para tomar
sus propias decisiones y luego controlan los resultados de estas decisiones. As el mecanismo coordinador principal
en la Forma Divisional es la estandarizacin de productos y un parmetro de diseo clave es el sistema de control de
desempeo.
Este mecanismo coordinador y los siguientes tres parmetros de diseo conforman la estructura bsica: 1) las
unidades basadas en el mercado en la cima de la lnea media; 2) la descentralizacin vertical y paralela a esas
unidades (pero no necesariamente dentro de ellas); y 3) la confianza en la estandarizacin de los productos de estas
unidades mediante el uso de los sistemas de control de desempeo para efectuar el control de la casa central de las
divisiones.
Pero otros mecanismos coordinadores y parmetros de diseo tienen tambin roles que desempear en esta
configuracin, aunque no son los mas importantes. La estandarizacin de procesos de trabajo no es usada por el
cuartel general como un mecanismo coordinador porque eso interferira con la autonoma divisional. Muy poco del
comportamiento de la divisin es formalizado por el cuartel general. De la misma forma, se evita el planeamiento de la
accin porque eso, tambin, impondra a las divisiones decisiones que necesitan tomar ellas mismas. El ajuste
mutuo entre las divisiones, as como los dispositivos de enlace que lo alientan, estn tambin excluidos en esta
estructura por la ausencia de interdependencia entre las divisiones.
Existe, sin embargo, un rol limitado para los dos mecanismos coordinadores que restan, la estandarizacin de
destrezas y la supervisin directa. La Forma Divisional depende para su xito de la competencia de los gerentes
divisionales, a quienes es delegado mucho del poder de decisin. Por eso es que la lnea media emerge como la
parte clave de esta estructura. Pero esta caracterstica coloca sobre el cuartel general la responsabilidad de ensear
tan bien como pueda a estos gerentes de divisin ( en efecto, de estandarizar sus destrezas gerenciales). La
supervisin directa sirve como un mecanismo coordinador de apoyo en la Forma Divisional. Cuando una divisin tiene
problemas, el cuartel general puede tener que intervenir, tal vez para reemplazar al gerente de divisin. Por eso se
requiere algn conocimiento de las operaciones de la divisin, por lo menos para saber cundo intervenir y de qu
manera. Esta necesidad de supervisin directa reduce en algo la amplitud de control de los gerentes del cuartel
general.
La Forma Divisional funciona mejor con estructuras de Burocracia Mecnica en sus divisiones y, mas an, impulsa
estas estructuras, no importa cules sean sus inclinaciones naturales, hacia la forma de Burocracia Mecnica. La
explicacin de este punto importante est en la estandarizacin de productos, la clave para el funcionamiento de la
estructura divisional. La nica forma en que el cuartel general puede retener el control y a la vez proteger la
autonoma divisional es por control del desempeo divisional ex post facto. Eso requiere el establecimiento de
normas de desempeo claramente definidas, cuya existencia depende de dos supuestos importantes. Primero, cada
divisin debe ser tratada como un solo sistema integrado con un nico y consistente conjunto de metas. En otras
palabras, aunque las divisiones pueden estar flojamente unidas entre s, se supone que cada una est
estrechamente unida en su interior. Segundo, esas metas deben ser operacionales, en otras palabras, deben
prestarse a medidas cuantitativas de control de desempeo. La Forma Divisional se superpone mejor a la Burocracia
Mecnica, la nica estructura que es integrada y tiene metas operacionales.
En la Forma Divisional, a las divisiones se les da poder para manejar sus propios asuntos. Ellas controlan las
operaciones y determinan las estrategias para los mercados que caen bajo su responsabilidad. Pero el cuartel
general tambin desempea un papel fundamental en la organizacin y tiene seis funciones primordiales.
La primera es la formacin de la estrategia general producto mercado de la organizacin. Mientras que las
divisiones determinan las estrategias para productos mercados dados, el cuartel general decide cules sern
dados. En efecto, el cuartel general maneja la cartera estratgica, estableciendo, adquiriendo, vendiendo y cerrando
divisiones para cambiar su mezcla de productos y mercados.
La segunda es la asignacin de los recursos financieros generales. Solo existe la unin compartida entre las
divisiones. Es decir, no se pasan de un lado a otro su trabajo sino que comparten recursos financieros comunes. Es
claramente responsabilidad del cuartel general manejar estos recursos, extraer fondos excesivos de las divisiones
que no los necesitan, juntar fondos adicionales en los mercados de capital cuando es necesario, y asignar fondos
disponibles entre las divisiones que los necesitan. El poder de cuartel general sobre la asignacin de recursos
tambin incluye la autorizacin de esos proyectos de capital divisionales lo suficientemente grandes como para
afectar el presupuesto general de capital de la organizacin.
La tercera es disear el sistema de control de desempeo. Los gerentes all, con la ayuda de su propia
tecnoestructura, establecen el sistema. Ellos deciden las medidas de desempeo y los perodos de informes,
establecen formatos para planes y presupuestos, y disean un sistema de informacin administrativa para llevar al
cuartel general los resultados del desempeo.
La cuarta es reemplazar y nombrar los gerentes de las divisiones. Este es un poder crucial en la Forma Divisional,
porque la estructura impide la interferencia directa de los gerentes del cuartel general en los asuntos operativos de
las divisiones, lo mas que pueden hacer es determinar quin dirigir las divisiones. En un grado importante, por lo
tanto, la Forma Divisional depende de su cuarto poder, de seleccionar la gente correcta, gerentes generales con la
capacidad de dirigir operaciones casi automticas efectivamente, y sin embargo de acuerdo con las metas generales
de la organizacin.
La quinta es la supervisin del comportamiento divisional sobre una base personal. Aqu la coordinacin se revierte
parcialmente a la supervisin directa como un suplemento para la estandarizacin de productos. Los generales del
cuartel general visitan peridicamente las divisiones a fin de mantenerse en contacto y llegar a conocerlas lo
suficientemente bien como para poder prever los problemas. Esto tambin les permite a los gerentes del cuartel
general evaluar los pedidos de las divisiones de grandes gastos de capital, y conocer a la gente de las divisiones para
cuando se deben efectuar reemplazos.
La sexta es el suministro de ciertos servicios de apoyo comunes a las divisiones. Los servicios coordinados que
deben ser suministrados en la cumbre estratgica comn, estn concentrados en unidades individuales en el cuartel
general. As, una unidad financiera central apoya el rol del cuartel general de asignacin de recursos; se ocupa de los
impuestos a las ganancias, los seguros, las cuestiones de pensiones, y dems problemas comunes a las distintas
divisiones; y puede tambin albergar a los miembros del staff tecnocrtico ocupados del sistema de control de
desempeo. Sin embargo, cualquier organizacin que desea ser divisionalizada debe limitar severamente la cantidad
de servicios de apoyo que suministra en el cuartel general. Cada uno impone decisiones sobre las divisiones,
cercenando por lo tanto su autonoma.

Condiciones de la Forma Divisional


Un factor situacional por encima de todos conduce a la organizacin a la forma divisional, la diversidad de mercados.
La organizacin enfrentada a un solo mercado integrado simplemente no puede dividirse en divisiones autnomas ; la
que tiene distintos mercados, sin embargo, tiene un incentivo para crear una unidad que trate con cada uno. Esto
permite a la organizacin manejar su cartera centralmente, mientras le dan a cada componente de esa cartera la
atencin indivisa de cada unidad.
El sistema tcnico es un factor, especficamente sus economas de escala. La divisionalizacin es posible solo
cuando el sistema tcnico de la organizacin puede ser separado eficientemente en segmentos, uno para cada
divisin. Cuando son las lneas de productos y no las regiones geogrficas las que son diversas, la separacin del
sistema tcnico en general tiene lugar naturalmente, no importa cuales sean las economas de escala ; para
empezar, distintas lneas de producto requieren diferentes sistemas tcnicos.
Los ambientes complejos conducen productos que no pueden ser medidos o estandarizados. De la misma forma, en
ambientes dinmicos, los productos y las normas de desempeo no pueden sujetarse fcilmente. As la forma
divisional trabaja mejor en ambientes que no son ni muy complejos ni muy dinmicos ; de hecho, los mismos
ambientes que prefieren la Burocracia Mecnica. Esto conduce a una especificacin bastante precisa de las
condiciones que mas comnmente acompaan a esta configuracin : la forma divisional es la respuesta estructural a
la Burocracia Mecnica, operando en un ambiente simple, estable (tpicamente sin grandes economas de escala),
que ha diversificado sus lneas de productos o servicios horizontalmente. Cuando una organizacin trata de forzar la
divisionalizacin en unidades que operan en otros tipos de ambientes, complejos o dinmicos, donde las
producciones no pueden ser medidos por controles de desempeo, normalmente resulta una estructura hbrida. En
efecto, el cuartel general debe confiar en otro mecanismo que no sea la estandarizacin de productos para controlar
las divisiones.
A medida que las organizaciones crecen, se vuelven propensas a diversificar y luego a divisionalizar. Una razn es la
proteccin. La diversificacin diluye el riesgo. Tambin, cuanto mayor se vuelve una empresa frente a sus
competidores, mas llega a dominar su mercado tradicional. Con el tiempo, simplemente ya no le queda lugar para
expansin (porque no queda participacin de mercado o porque su predominio ha llamado la atencin de los
gobiernos), y as debe buscar mas oportunidades de crecimiento en otra parte. As diversifica, y luego debe
divisionalizar. Muchas corporaciones ha crecido y diversificado tanto que la forma divisional simple no es suficiente
para ellas. Hacen uso de una variante que llamamos la forma divisional mltiple, con divisiones sobre divisiones.
Como la dimensin, la edad est tambin asociada a la forma divisional. En las organizaciones mas grandes, la
gerencia se queda sin lugares para expandir en los mercados tradicionales ; en las mas antiguas, los gerentes a
veces se aburren de los mercados tradicionales y encuentren diversin en la diversificacin. En otros casos, el
tiempo trae competidores nuevos a los viejos nichos de mercado, forzando a la direccin a buscar nuevos con mejor
potencial. La forma divisional no necesita, sin embargo, seguir siempre a otras configuraciones en una etapa posterior
de desarrollo. Algunas organizaciones, de hecho, comienzan sus vidas con ella. Divisionalizan desde afuera, por
decirlo as ; es decir, aglomeran mas que diversifican. Las organizaciones independientes que se unen para formar
nuevas alianzas, tal vez para beneficiarse al compartir recursos financieros o servicios de apoyo, pero que se
preocupan por mantener tanta de su anterior autonoma como sea posible naturalmente prefieren una variante de la
forma divisional.
Finalmente, esta la moda, un factor no insignificante en la popularidad de la forma divisional. Nuestros comentarios
anteriores sugieren que esta forma estructural se est volviendo cada vez mas popular en los sectores pblico e
institucional.

5) Organizacin Innovadora o Adhocracia


Mecanismo coordinador principal : Ajuste Mutuo
Parte de la organizacin : Staff de Apoyo (en la Adhocracia Administrativa: junto con el ncleo operativo en la
Adhocracia Operativa)
Principales parmetros de diseo : Dispositivos de Enlace, estructura orgnica, descentralizacin selectiva,
especializacin horizontal de cargos, capacitacin, agrupamiento funcional y de mercado a la vez.
Factores situacionales : Ambiente complejo, dinmico (a veces dispar); joven (especialmente la Adhocracia
Operativa); sistema tcnico sofisticado y a menudo automatizado (en la Adhocracia Administrativa); de moda.
Estructura Bsica
La innovacin sofisticada requiere una quinta y muy diferente configuracin, una que es capaz de fusionar expertos
extrados de diferentes disciplinas en grupos de proyecto ad hoc que funcionan sin tropiezos.
En la Adhocracia, tenemos una quinta configuracin diferenciada: estructura altamente orgnica, con poca
formalizacin de comportamiento; alta especializacin horizontal de tarea basada en capacitacin formal; una
tendencia a agrupar los especialistas en unidades funcionales para propsitos internos pero a distribuirlos en
pequeos grupos de proyecto basados en mercado para hacer su trabajo; una confianza en los dispositivos de enlace
para alentar el ajuste mutuo, el mecanismo coordinador clave, en y entre estos equipos; y descentralizacin selectiva
hacia y en estos equipos, que estn ubicados en varios lugares en la organizacin e incluyen varias mezclas de
gerentes de lnea y expertos operativos y staff.
Innovar significa romper con esquemas establecidos. As la organizacin innovadora no puede confiar en ninguna
forma de estandarizacin para la coordinacin. En otras palabras, debe evitar todas las trampas de la estructura
burocrtica, especialmente las agudas divisiones de tarea, la extensiva diferenciacin de unidades, los
comportamientos altamente formalizados, y el nfasis sobre los sistemas de planeamiento y control.
De todas las configuraciones, la Adhocracia muestra la menor reverencia por los principios clsicos de la
administracin, especialmente por el de unidad de mando. La Adhocracia debe contratar y dar poder a expertos,
profesionales cuyos conocimientos y destrezas han sido altamente desarrollados en programas de capacitacin.
Pero a diferencia de la Burocracia Profesional, la Adhocracia no puede confiar en las destrezas estandarizadas de
estos expertos para lograr la coordinacin, porque eso conducira a estandarizacin en vez de innovacin. Mas bien,
debe tratar a los conocimientos y destrezas existentes solo como bases sobre las que producir nuevos. Mas an, el
producir nuevos conocimientos y destrezas requiere la combinacin de diferentes grupos de los existentes. En lugar
de permitir la especializacin del experto o la diferenciacin de la unidad funcional para dominar su comportamiento,
la Adhocracia debe atravesar los lmites de la especializacin y diferenciacin convencionales.
Mientras cada profesional de la Burocracia Profesional puede operar por s mismo, en la Adhocracia los profesionales
deben amalgamar sus esfuerzos. En las Adhocracias los diferentes especialistas deben unir fuerzas en grupos multi
- disciplinarios, cada uno formado alrededor de un proyecto de innovacin especfico. La Adhocracia tiende a usar,
conjuntamente las bases funcional y de mercado para agrupamiento, en una estructura matricial. Los expertos son
agrupados en unidades funcionales para propsitos internos, para contratar, para comunicacin profesional, etc., pero
luego son desplegados en grupos de proyecto para llevar a cabo su trabajo bsico de innovacin.
El ajuste mutuo es el mecanismo de coordinacin principal en la Adhocracia. Y, por supuesto, con la concentracin
en el ajuste mutuo en la Adhocracia llega a un nfasis en el parmetro de diseo destinado a alentarlo, es decir, el
grupo de dispositivos de enlace. Se establecen gerentes integradores y posiciones de enlace para coordinar los
esfuerzos entre las unidades funcionales y los grupos de proyecto ; los grupos mismos son establecidos como
fuerzas de tareas y, como se not antes, se favorece la estructura matricial para lograr un agrupamiento a la vez
funcional y de mercado.
Los gerentes abundan en la Adhocracia, gerentes funcionales, gerentes integradores, gerentes de proyectos. Estos
ltimos son particularmente numerosos, ya que los grupos de proyecto deben ser pequeos para alentar el ajuste
mutuo entre sus miembros, y cada grupo necesita un lder designado, un gerente. Esto resulta en estrechas
amplitudes de control para la Adhocracia, segn las medidas convencionales. Pero esa medida no tiene nada que ver
con el control : solamente refleja la pequea dimensin de las unidades de trabajo. La mayora de los gerentes no
dan rdenes por supervisin directa. En lugar de eso, gran parte de su tiempo actan en una capacidad de enlace y
negociacin, coordinando el trabajo lateralmente entre los distintos grupos y entre stos y las unidades funcionales.
Muchos de estos gerentes son, de hecho, expertos tambin, que actan junto a los dems en los grupos de
proyecto.
Con su confianza en expertos altamente capacitados, la Adhocracia, como la Burocracia Profesional, es
descentralizada. Pero no de la misma forma, porque en la Adhocracia, los expertos son distribuidos a travs de la
estructura, especialmente en los rangos de staff de apoyo y gerenciales as como en el ncleo operativo. Ms que
una concentracin de poder en el ncleo operativo, hay una distribucin mas pareja de ste en todas las partes. La
descentralizacin de la Adhocracia es la que llamamos selectiva, tanto en la dimensin vertical como en la
horizontal. El poder de decisin est distribuido entre gerentes y no gerentes, en todos los niveles de la jerarqua, de
acuerdo con la naturaleza de las distintas decisiones a tomarse. En la Adhocracia, nadie monopoliza el poder de
innovar.
La Adhocracia Operativa innova y resuelve problemas directamente en nombre de sus clientes. Sus grupos multi -
disciplinarios de expertos a menudo trabajan bajo contrato. Para cada Adhocracia Operativa hay una Burocracia
Profesional correspondiente, una que hace un trabajo similar pero con una orientacin mas estrecha. Frente al
problema de un cliente, la Adhocracia Operativa realiza un esfuerzo creativo para encontrar una solucin original ; la
Burocracia Profesional lo encasilla en una contingencia conocida a la que puede aplicar un programa estndar. Una
se compromete en pensamiento divergente dirigido a la innovacin ; la otra, en pensamiento convergente dirigido a la
perfeccin. Una esta preparada para considerar una cantidad infinita de contingencias y soluciones ; la otra se
restringe a unas pocas. Las misiones son las mismas, pero los productos y las estructuras que los producen difieren
radicalmente. Ambas descentralizan el poder a especialistas altamente capacitados. Pero a causa de que la
Adhocracia Operativa busca innovar, sus especialistas deben interactuar informalmente por ajuste mutuo en grupos
de proyecto orgnicamente estructurados ; la Burocracia Profesional, a causa de que estandariza sus servicios, se
estructura como una burocracia en la que cada especialista puede funcionar por si mismo, estando su trabajo
automticamente coordinado con los otros en virtud de sus conocimientos y destrezas estandarizados.
Un rasgo clave de la Adhocracia Operativa es que sus trabajos administrativo y operativo tienden a fusionarse en un
solo esfuerzo. Es decir, en un trabajo de proyecto ad hoc, es difcil diferenciar el planeamiento y diseo del trabajo de
su ejecucin. Ambos requieren las mismas destrezas especializadas proyecto por proyecto. Como resultado, la
Adhocracia Operativa puede no molestarse siquiera en distinguir sus niveles medios de su ncleo operativo. Los
gerentes de lnea media y los miembros de los que en otras organizaciones seran llamados los staff de apoyo,
tpicamente un grupo importante altamente capacitado en la Adhocracia Operativa, pueden tomar su lugar justo al
lado de los especialistas que operan en los grupos de proyecto. Y aun cuando se hacen distinciones, debe
desarrollarse una estrecha relacin entre los niveles administrativo y operativo, a veces hasta un punto en que pueden
cambiar libremente sus roles.
El segundo tipo importante de Adhocracia tambin funciona con grupos de proyecto, pero hacia un fin diferente.
Mientras que la Adhocracia Operativa se compromete en proyectos para servir a sus clientes, la Adhocracia
Administrativa emprende proyectos para servirse a si misma. Y en agudo contraste con la Adhocracia Operativa, la
Adhocracia Administrativa hace una aguda distincin entre su componente administrativo y su ncleo operativo. El
ncleo operativo es truncado, separado directamente del resto de la organizacin, para que el componente
administrativo que queda pueda ser estructurado como una Adhocracia. Este truncamiento puede tener lugar en una
cantidad de formas.
Primero, cuando una organizacin tiene especial necesidad de ser innovativa, tal vez por una intensa competencia de
producto o una tecnologa muy dinmica, pero su ncleo operativo debe ser mecnico burocrtico, el ncleo operativo
puede establecerse como una organizacin separada.
Segundo, puede dejarse de lado el ncleo operativo, en efecto, contratndolo a otras organizaciones. Esto deja libre
a la organizacin para concentrarse en el trabajo de desarrollo.
Una tercera forma de truncamiento se origina cuando el ncleo operativo se automatiza. Esto equivale al
truncamiento porque un ncleo operativo automatizado es capaz de manejarse, en gran parte libre de la necesidad de
supervisin directa u otro control directo del componente administrativo. Este ltimo, porque no necesita prestar
atencin a cuestiones de rutina operativas, puede estructurarse como una Adhocracia, preocupndose del cambio y
la innovacin, con proyectos para traer una serie de nuevas instalaciones operativas.
En la Adhocracia Administrativa, el ncleo operativo es truncado y se vuelve una parte relativamente poco importante
de la organizacin, en la Adhocracia Operativa, los dos se fusionan en una sola entidad. En ambos casos, hay poca
necesidad de que los gerentes de lnea ejerzan estrecha supervisin directa sobre los operarios. Mas bien, los
gerentes se convierten en miembros funcionales de los grupos de proyectos, con especial responsabilidad de
efectuar coordinacin entre ellos. Pero en esta capacidad, ellos actan mas como pares que como supervisores.
El staff de apoyo juega un rol importante en la Adhocracia. De hecho, es la parte clave de la Adhocracia
Administrativa, porque all es donde esta configuracin aloja la mayora de los expertos de quienes tanto depende. La
Adhocracia Operativa tambin depende de expertos, pero como retiene su ncleo operativo, aloja a muchos de ellos
tambin en su staff de apoyo.
A causa de que la Adhocracia no confa en la estandarizacin para la coordinacin tiene poca necesidad de una
tecnoestructura para desarrollar sistemas de regulacin. La Adhocracia Administrativa si emplea analistas que se
ocupan de la adaptacin a su ambiente externo, tales como investigadores de mercado y pronosticadores
econmicos.
El componente administrativo de la Adhocracia emerge como una masa orgnica de gerentes de lnea y expertos
staff (con operadores en la Adhocracia Operativa), trabajando juntos en relaciones siempre cambiantes sobre
proyectos ad hoc.
En la Adhocracia el control del proceso de formulacin de estrategias no est claramente ubicado, en la cumbre
estratgica ni en otra parte. El concepto de la dicotoma formulacin - ejecucin en la elaboracin de estrategias, un
pilar de la Burocracia Mecnica, pierde su significado en la Adhocracia. Es en las decisiones especficas dentro y
acerca de proyectos donde surgen las estrategias formadas en la Adhocracia. Esto es porque cuando el propsito
central de una organizacin es innovar, los resultados de sus esfuerzos nunca pueden ser predeterminados. No
puede especificar una estrategia completa, una pauta o consistencia en su corriente de decisiones, por adelantado,
antes de tomar sus decisiones. Por eso es que en la Adhocracia no puede confiarse extensivamente en el
planeamiento de la accin.
En el caso de una Adhocracia Operativa, nunca se sabe que va hacer la organizacin a continuacin. Eso depende
de que proyectos lleguen, lo que a su vez depende en parte de lo bien que salgan sus proyectos actuales. As su
estrategia nunca se estabiliza realmente, sino que cambia continuamente a medida que cambian los proyectos. Para
ponerlo de otra forma, cuando la estrategia se estabiliza, la estructura deja de ser una Adhocracia. Ahora, si la
estrategia evoluciona continuamente de acuerdo con los proyectos que se llevan a cabo, es razonable que la
formacin de estrategias sea controlada por quienquiera que decida que proyectos se llevarn a cabo y como. Y en la
Adhocracia Operativa, eso incluye a los gerentes de lnea, los especialistas staff y los operadores, en otras palabras,
potencialmente a todos los miembros de la organizacin
Se puede llegar a conclusiones similares acerca de la Adhocracia Administrativa aunque el proceso de elaboracin
de estrategia es ligeramente mas prolijo all. Eso es porque la Adhocracia Administrativa tiende a concentrar su
atencin sobre menos proyectos, que involucran mas gente en relaciones interdependientes.
Proyectos mayores, mas integrados y una esfera de operaciones mas centrada significa que los esfuerzos de los
distintos especialistas deben ser estructurados mas cuidadosamente que en la Adhocracia Operativa. Como
resultado, la Adhocracia Administrativa se estructura a si misma como un sistema de constelaciones de trabajo cada
una ubicada en el nivel de la jerarqua proporcionado a los tipos de decisiones funcionales que debe tomar.
Los altos gerentes de la cumbre estratgica de la Adhocracia pueden no dedicar mucho tiempo a formular
estrategias explcitas, pero deben dedicar una buena parte de su tiempo a las luchas que surgen sobre elecciones
estratgicas, y a manejar otros problemas que se originen en todas estas estructuras fluidas. La Adhocracia combina
arreglos de trabajo orgnicos en lugar de burocrticos, con poder experto en lugar de autoridad formal. Estas
condiciones juntas crean agresin y conflicto. Pero la tarea de los altos gerentes es no embotellar esa agresividad,
como en la Burocracia Mecnica, eso sera imposible de cualquier forma, sino canalizarla a fines productivos.
Los altos gerentes deben dedicar tambin una gran cantidad de tiempo a controlar los proyectos. El trabajo de
proyecto innovativo es notoriamente difcil de controlar. No se puede confiar en ningn sistema de informacin
administrativa para que enve hacia arriba resultados completos, no ambiguos. Debe pues haber un cuidadoso control
personal de proyectos para asegurarse que estos son completados de acuerdo con las especificaciones, el tiempo y
las estimaciones proyectadas.
Pero, tal vez, el rol individual mas importante del alto gerente de la Adhocracia (especialmente la Adhocracia
Operativa) es el de enlace con el ambiente externo. Las otras configuraciones tienden a centrar su atencin sobre
mercados claramente definidos, y estn mas o menos seguras de una corriente continua de trabajo. No es as en la
Adhocracia Operativa, que vive de proyecto en proyecto, y desaparece cuando no puede encontrar mas. Como cada
proyecto es diferente, la Adhocracia Operativa nunca puede estar segura de donde vendr el prximo.
En la Adhocracia Operativa, por lo tanto, los gerentes de la cumbre estratgica deben dedicar una gran parte de su
tiempo a asegurar una corriente continua y equilibrada de ingreso de proyectos. Eso significa desarrollar contactos
de enlace con clientes potenciales y negociar contratos con ellos.

Condiciones de la Adhocracia
Las condiciones del ambiente son las mas importantes para esta configuracin ; especficamente, la Adhocracia est
ubicada claramente en un ambiente dinmico y complejo. Un ambiente dinmico pide una estructura orgnica y uno
complejo pide una estructura descentralizada. Y la Adhocracia es la nica configuracin que es a la vez orgnica y
relativamente descentralizada. En efecto, el trabajo innovador, siendo imprevisible, est asociado con un ambiente
dinmico ; y el hecho de que la innovacin deba ser sofisticada significa que es difcil de comprender, en otras
palabras, asociada con un ambiente complejo.
Las disparidades en el ambiente de una organizacin la alientan a descentralizar selectivamente a constelaciones de
trabajo diferenciadas, en otras palabras, a estructurarse como una Adhocracia Administrativa. La organizacin debe
crear diferentes constelaciones de trabajo para tratar con los diferentes aspectos de su ambiente y luego integrar
todos sus esfuerzos.
Una cantidad de condiciones no ambientales estn tambin asociadas con la Adhocracia. Una es edad, o mas
exactamente, juventud, ya que la Adhocracia no es una configuracin muy estable. Es difcil mantener, cualquier
estructura en ese estado por largos perodos, no dejar que los comportamientos se formalicen y asegurar una
corriente continua de proyectos ad hoc, verdaderamente innovadores. Todo tipo de fuerzas llevan a la Adhocracia a
burocratizarse a medida que envejece. Las organizaciones jvenes tienden a estar estructuradas orgnicamente, ya
que estn an buscando su camino y tambin ya que estn tpicamente ansiosas por proyectos ad hoc innovadores,
con los cuales probarse. As podemos concluir que la forma de Adhocracia tiende a estar asociada con la juventud,
con las primeras etapas en el desarrollo de las estructuras organizacionales.
La Adhocracia Operativa es particularmente propensa a una vida corta. A diferencia de la Burocracia Profesional o
Burocracia Mecnica, con sus producciones estandarizadas, la Adhocracia Operativa nunca puede estar segura de
dnde vendr su prximo proyecto. Una baja en la economa o la prdida de un contrato importante pueden cerrarla
literalmente de un da para otro.
Pero si algunas Adhocracias Operativas tienen vida corta porque fracasan, otras tienen vida corta porque tienen xito.
El xito, y el envejecimiento, alientan la metamorfosis en la Adhocracia Operativa, llevndola a condiciones mas
estables y estructura mas burocrtica. En el curso del tiempo, la organizacin exitosa desarrolla una reputacin por
lo que hace mejor. Esto la alienta a repetir ciertos proyectos, en efecto a centrar su atencin sobre contingencias y
programas especficos. Y esto tiende a convenir a sus empleados, quienes, envejeciendo tambin, reciben bien mas
estabilidad en su trabajo. As la Adhocracia Operativa es conducida a travs del tiempo hacia la Burocracia
Profesional para concentrarse en los programas que hace mejor, algunas veces hasta hacia la Burocracia Mecnica
para explotar un solo programa o invento. La organizacin sobrevive, pero la configuracin muere.
Las Adhocracias Administrativas viven tpicamente mas tiempo. Ellas, tambin, sienten las presiones de burocratizar
a medida que envejecen. Esto conduce a muchas a tratar de dejar de innovar, o a innovar en formas estereotipadas, y
por lo tanto a revertir a una estructura mas burocrtica, especialmente del tipo mecnico. Pero a diferencia de la
Adhocracia Operativa, la Adhocracia Administrativa no puede tpicamente cambiar su estructura mientras permanece
en la misma industria. Al elegir esa industria, eligi un ambiente complejo, dinmico. La innovacin estereotipada
destruir eventualmente a la organizacin.
Esta ltima variante sugiere que la dimensin es una condicin menos importante que la edad para la Adhocracia.
Las Adhocracias Administrativas en particular pueden crecer realmente mucho. Sin embargo, las Adhocracias
Operativas tienden a ser pequeas o medianas, restringidas por los proyectos que llevan a cabo, por la cantidad y
dimensin de grupos multi - disciplinarios que pueden organizar, y por su deseo de evitar la presin a burocratizar
que surge del crecimiento.
El sistema tcnico es otra condicin importante en ciertos casos de esta configuracin. Aunque las Adhocracias
Operativas, como sus hermanas las Burocracias Profesionales, tienden a tener sistemas tcnicos simples, no
reguladores, el caso para las Adhocracias Administrativas es frecuentemente lo opuesto. Muchas organizaciones
usan la Adhocracia Administrativa porque sus sistemas tcnicos son sofisticados y tal vez tambin automatizados.
Cuando su sistema tcnico es sofisticado, la organizacin requiere un staff de apoyo elaborado, altamente
capacitado para disear o comprar, modificar y mantenerla ; la organizacin debe dar considerable poder sobre sus
decisiones tcnicas a ese staff de apoyo ; y ese staff, a su vez, debe usar los dispositivos de enlace para coordinar
su trabajo.
Ahora llegamos a los factores de poder. El poder mismo no es una condicin importante de la Adhocracia, excepto
en la medida en que el staff de apoyo de la Burocracia Mecnica es capaz de tomar de ciertas decisiones tcnicas o
en que a los operadores de la Burocracia Profesional les importe alentar la innovacin en vez de la estandarizacin y
por lo tanto llevan su estructura hacia la Adhocracia. Pero la moda es decididamente una condicin de la Adhocracia.
Todas las caractersticas de la Adhocracia estn hoy muy de moda : nfasis sobre la experiencia, estructura
orgnica, grupos de proyecto y fuerzas de tareas, descentralizacin sin una sola concentracin de poder, estructura
matricial, sistemas tcnicos sofisticados y automatizados, juventud, y ambientes que son complejos y dinmicos.
Si la Estructura Simple y la Burocracia Mecnica fueron las estructuras de ayer, y la Burocracia Profesional y la
Forma Divisional son las de hoy, la Adhocracia es claramente de maana.

6) Organizacin Misionera o Ideolgica


Mecanismo coordinador principal : Estandarizacin de las Reglas
Parte de la organizacin : Ideologa
Principales parmetros de diseo : Adoctrinamiento

La configuracin misionera tiene su propio mecanismo coordinador clave, la socializacin, o estandarizacin de


normas o reglas y un parmetro de diseo principal : el adoctrinamiento, as como una sexta parte clave de la
organizacin, la ideologa. La ideologa, refirindose al sistema de creencias acerca de la organizacin misma, no
aquellas de la sociedad que los rodea, representa una sexta fuerza importante en toda organizacin, hacia un sentido
de misin : el arrastre a evangelizar en nombre de la organizacin.
La configuracin misionera pura es construida alrededor de una misin inspiradora, cambiar la sociedad de alguna
manera, o cambiar los propios miembros de la organizacin, o solo suministrarles una experiencia nica, y un grupo
acompaante de creencias y normas. Respecto a esto ltimo, la configuracin misionera es una forma de burocracia,
ya que coordina basndose en la estandarizacin de normas, es adems inflexible y no adaptable : la misin tiene
que ser diferenciada e inspiradora, pero ni esta ni el grupo de normas que la rodean pueden ser cambiadas.
En otros aspectos , sin embargo, la misionera es muy diferente de nuestras otras formas de burocracia. Sobre todo,
esta muy flojamente estructurada. Una vez que sus miembros son debidamente socializados y adoctrinados,
estableciendo sus lealtades indivisas, se puede confiar en que ellos desempeen su trabajo libres de todos los
controles de la burocracia convencional. En otras palabras, el control normativo es mas que suficiente para lograr la
mayor parte de la coordinacin necesaria. En realidad, tal lealtad puede ser mantenida solo confiando en todos los
miembros por igual, para lo cual se necesita prescindir de todos estos controles. Esto tambin requiere una misin
simple y un simple sistema tcnico, ambos libres de la necesidad de destrezas de experto y de todas las diferencias
de status que las acompaan.
De estos rasgos bsicos se originan virtualmente todas las dems caracterstica de la configuracin misionera pura.
Una divisin del trabajo floja existe en toda ella, con notacin de tareas en vez de especializacin de tarea, y mnima
o aun ninguna distincin entre gerente y operador o entre lnea y estado mayor (staff). La organizacin logra la forma
mas pura de descentralizacin, sin ningn grupo privilegiado (por el cual es la configuracin mas cercana al ideal
democrtico, aunque requiere un fuerte y carismtico liderazgo y una estructura simple como condicin primordial
para crear la ideologa, en primer lugar). El agrupamiento es sobre base de mercado (es decir, misin) en una unidad
relativamente pequea. Si la organizacin crece, tender a seguir dividindose en unidades pequeas (o enclaves),
cada una autnoma porque el contacto personal es el nico camino para mantener la fuerte ideologa.
Aparte de estas caractersticas estructurales, la configuracin misionera perfecta tiende a exhibir una ausencia de
otras : casi ninguna supervisin directa ni estandarizacin de trabajo o productos o destrezas : luego, mnima
jerarqua, ninguna tecnoestructura, casi ninguna lnea media, y una virtual ausencia de formalizacin, capacitacin
externa, planeamiento de la accin y control de desempeo. Cualquiera sea el ajuste mutuo necesario para reforzar
la estandarizacin de normas, este puede ser logrado informalmente, con poca necesidad de dispositivos de enlace
semiformales. En otras palabras, aqu tenemos una configuracin de los parmetros de diseo (y de los factores
situacionales) no menos consistente que cualquiera de las otras, y en sentido literal, mucho mas armnica.
Obviamente podemos encontrar algo cercano a la configuracin misionera perfecta en las organizaciones voluntarias
con fuertes sistema de creencias, los movimientos religiosos y sectas ideolgicas, los partidos polticos
revolucionarios, los grupos tales como alcohlicos annimos, etc.. Pero las caractersticas de la configuracin
misionera aparecen en organizaciones mas convencionales, tambin, cuando stas desarrollan sus propias
ideologas poderosas y nicas, como en la pequea ciudad universitaria altamente idealista, o en la empresa
manufacturera cuyos empleados creen firmemente en sus productos nicos, cuidadosamente fabricados.
En realidad, los intereses actuales de la empresa japonesa giran alrededor de sus caractersticas esencialmente
misioneras, que estn en agudo contraste con las burocracias mecnicas de Occidente.

b) Nuevas formas organizacionales.


Hay una nueva forma organizacional y tiene que ver con las organizaciones polticas.

1) Organizacin Poltica
La poltica existe en organizaciones de otros tipos, como fuerza conflictiva que hace que las personas se segreguen.
Pero tambin puede dominar a veces, especialmente cuando no predomina ninguna parte de la organizacin ni
ningn mecanismo de coordinacin. Entonces la organizacin adopta la configuracin poltica, que no tiene ninguna
forma estable de centralizacin o descentralizacin.
Se caracteriza por :
Medios de poder tcnicamente ilegtimos, a menudo por propio inters, resultando en conflictos que separan a los
individuos o las unidades.
Se expresa en juegos polticos, algunos coexisten con, son antagonistas de, o sustituyen a, los sistemas de
poder legtimos.
Generalmente envuelven a una organizacin convencional, pero a veces son lo bastante fuertes para crear su
propia configuracin.
Ausencia de ideas convencionales de coordinacin concentrada y de influencia, sustituidas por el juego del poder
informal.
Las dimensiones del conflicto -moderado/intenso, confinado/extendido, as como duradero/breve- se combinan
dando cuatro formas: confrontacin, alianza inestable, organizacin politizada, arena poltica completa.
Se puede deducir el desarrollo de las formas a travs de un ciclo de vida que consta de impulso, desarrollo,
resolucin del conflicto.
La poltica y las organizaciones polticas desempean una serie de papeles funcionales en las organizaciones,
especialmente para ayudar a efectuar los cambios necesarios bloqueados por los sistemas legtimos de
influencia.

Estructura Simple Burocracia Mecnica Burocracia Forma Divisional Adhocracia


Profesional
Mecanismo Supervisin Directa Estandarizacin del Estandarizacin de Estandarizacin de Ajuste Mutuo
Coordinador Trabajo Destrezas Productos
Clave
Staff de Apoyo (con
Parte Clave de la Cumbre Estratgica Tecnoestructura Ncleo Operativo Lnea Media ncleo operativo en
Organizacin Adhocracia
Operativa)
Parmetros de
Diseo
Alguna
Especializacin Poca especializacin Mucha especializacin Mucha especializacin especializacin Mucha
de la tarea vertical y horizontal horizontal horizontal y vertical especializacin
(entre divisiones y horizontal
casa central)
Alguna capacitacin y
Capacitacin y Poca capacitacin y Poca capacitacin y Mucha capacitacin y adoctrinamiento (de Mucha capacitacin
Adoctrinamiento adoctrinamiento adoctrinamiento adoctrinamiento gerentes de divisin)
Mucha formalizacin
Formalizacin del Poca formalizacin ; Mucha formalizacin ; Poca formalizacin ; (en las divisiones) ; Poca formalizacin ;
Comportamiento orgnica burocrtica burocrtica burocrtica orgnica
Funcional y de
Agrupamiento Usualmente Usualmente funcional Funcional y de De mercado mercado
funcional mercado
Grande en la base, Grande en la base
Tamao Grande pequea en el resto pequea en el resto Grande (arriba) Toda pequea
Planeamiento de la
Sistemas de Poco planeamiento y Planeamiento de la Poco planeamiento y Mucho control de accin limitado
Planeamiento y control accin control desempeo (especialmente en la
Control Adhocracia
Administrativa)
Dispositivos de Pocos dispositivos Pocos dispositivos de Dispositivos de enlace Pocos dispositivos de Muchos dispositivos
Enlace de enlace enlace en la administracin enlace de enlace en todos
lados
Descentralizacin Centralizacin Descentralizacin Descentralizacin Descentralizacin Descentralizacin
horizontal limitada horizontal y vertical vertical limitada selectiva
Funcionamiento
Todo el trabajo Afinamiento, Enlace exterior,
administrativo coordinacin de Enlace exterior, Cartera estratgica, resolucin de
Cumbre funciones, resolucin resolucin de control de desempeo conflictos, equilibrio
Estratgica de conflictos conflictos del trabajo, control
de proyectos
Truncado (en
Adhocracia
Administrativa) o
Trabajo informal con Trabajo de rutina, Trabajo estandarizado, Tendencia a fusionando a la
Ncleo Operativo poca formalizado con poca diestro, con mucha formalizar debido a la administracin para
discrecionalidad discrecionalidad autonoma individual divisionalizacin hacer trabajo de
proyecto informal
(en Adhocracia
Operativa)
Elaborada y Formalizacin de la Extensa pero difusa
diferenciada ; Controlada por estrategia divisional, con estado mayor ;
Lnea Media Insignificante resolucin de profesionales ; mucho administracin de las involucrada en el
conflictos, estado ajuste mutuo operaciones trabajo de proyecto
mayor de enlace,
apoyo de corrientes
verticales
Pequea y difusa
Elaborada en casa (especialmente en
Tecnoestructura Ninguna Elaborada para Poca central para control Adhocracia
formalizar trabajo de desempeo Administrativa) en el
centro en trabajo de
proyecto
Altamente elaborado
Elaborado para apoyo (especialmente en
A menudo elaborado de profesionales ; Divido entre casa Adhocracia
Staff de Apoyo Pequeo para reducir estructura de central y divisiones Administrativa) pero
incertidumbre Burocracia Mecnica difuso en el medio
por el trabajo de
proyecto
Flujo de Significativo de Significativos en todos Insignificante (excepto Significativo en todos Insignificante
Autoridad arriba lados en el staff de apoyo) lados

Flujo de Sistema Insignificante Significativo en todos Insignificante (excepto Significativo en todos Insignificante
Regulado lados en el staff de apoyo) lados
Flujo de
Comunicacin Significativo Desalentador Significativo en la Alguno entre casa Significativo en
Informal administracin central y divisiones todos lados
Insignificante, Significativo en
Constelaciones Ninguna especialmente en Algunas en la Insignificantes todos lados
de Trabajo niveles inferiores administracin (especialmente en la
Adhocracia
Administrativa)
Diferenciado entre Mixto, en todos los
Flujo de Decisin De arriba - abajo De arriba - abajo De abajo - arriba casa central y niveles
divisiones
Factores
Situacionales
Tpicamente joven y Tpicamente vieja y Tpicamente joven
Edad y Tamao pequea (primera Tpicamente vieja y Varia muy grande (tercera (Adhocracia
etapa) grande (segunda etapa) Operativa)
etapa)
Muy sofisticado, a
menudo
automatizado (en
Regulador pero no Divisible, de otra Adhocracia
Sistema Tcnico Simple, no regulador automatizado ni No regulador o forma tpicamente Administrativa) no
sofisticado sofisticado como la Burocracia regulado o
Mecnica sofisticado (en
Adhocracia
Operativa)
Relativamente simple Complejo y
Simple y dinmico. A y estable ; mercados dinmico ; a veces
Ambiente veces hostil Simple y estable Complejo y estable diversificados dispar (en
(especialmente de Adhocracia
productos y Administrativa)
servicios)
Control del ejecutivo Control de lnea
Poder jefe ; a menudo Control tecnocrtico y a Control de operador media ; de moda Control experto ;
administrada por el veces externo ; no de profesional ; de moda (especialmente en la muy de moda
dueo ; no de moda moda industria)

Unidad 6: La dinmica organizacional: los grupos

a) Concepto y clasificacin.
Se denomina grupo a la cantidad pequea de personas que se comunican directamente para lograr una o mas
metas comunes. Se comunican entre s durante un perodo y su nmero es tan pequeo que cada individuo puede
comunicarse con los dems de manera personal. El individualismo y el colectivismo son dos valores culturales que
influyen sobre la forma en que con probabilidad se acepten y operen los equipos y los grupos.
El individualismo significa ser diferente y estar separado del grupo, enfatizar en las metas personales, y mostrar poco
inters y vinculacin emocional con los grupos en especial en el lugar de trabajo. En las culturas que fomentan el
individualismo se espera que los empleados acten sobre la base de sus metas personales e intereses propios. Esta
conviccin cultural puede provocar incertidumbre respecto a la influencia de los equipos y los grupos en las
organizaciones.
El colectivismo significa formar parte integral del grupo, subordinar las metas personales a las del conjunto, mostrar
preocupacin profunda por el bienestar de la agrupacin y sentir intensos vnculos emocionales con los dos dems
participantes. La incertidumbre gira en torno de la influencia y la asertividad potencial del individuo en los equipos.
No es necesario que las metas del equipo de trabajo y de la persona estn en conflicto y, de hecho, por lo general
son compatibles. Sin embargo, existe la posibilidad que un equipo de trabajo o un grupo y sus integrantes
individuales tengan metas incompatibles.
Los conflictos de metas de verdad existen y todos los empleados necesitan tomarlos en cuenta, activan fuerzas
poderosas que provocan efectos importantes sobre las personas y sus componentes y producen resultados tanto
buenos como malos y es posible administrarlos para aumentar sus beneficios. El concepto del oportunista es otro
ejemplo de metas opuestas entre el equipo y la persona.
El trmino oportunista se refiere a un integrante del equipo que obtiene beneficios por pertenecer al grupo, pero no
muestra participacin proporcional de la responsabilidad para producir esos beneficios. Es probable que los
oportunistas sean personas muy individualistas, que creen posible minimizar su aportacin al esfuerzo de un equipo
siempre que no se les seale como responsables. Los oportunistas desagradan a la mayora de los integrantes de
los equipos y grupos. Primero quebrantan una norma de equidad. Segundo rompen una norma de responsabilidad
social. Tercero contravienen una norma de reciprocidad o intercambio. El desempeo de un equipo ser deficientes
si muchos de sus integrantes son oportunistas que no contribuyen en forma importante a la tarea.
La mayor parte de los individuos pertenece a diferentes equipos y grupos que se clasifican en formas diversas. Una
persona que evala los grupos de una organizacin de acuerdo con sus metas principales lo clasificara como
amistosos y de tarea.
Un grupo amistoso evoluciona de manera informal para satisfacer las necesidades personales, de seguridad, de
estima y de pertenencia de sus integrantes.
La administracin crea el grupo de tarea para lograr ciertas metas organizacionales. Sin embargo, un solo grupo o
equipo de una organizacin es capaz de cumplir al mismo tiempo propsitos amistosos y de tarea. Los grupos de
tarea se clasifican de acuerdo con las relaciones entre los integrantes de los grupos o los equipos. Los tres tipos
bsicos de grupos de tarea son de reaccin, de accin conjunta y de interaccin.
Existe un grupo de reaccin cuando los integrantes interactan para resolver algunos tipos de conflictos, por lo
general a travs de la negociacin y del compromiso.
Existe un grupo de accin conjunta cuando los integrantes desempean sus trabajos en forma relativamente
independiente a corto plazo.
Existe un grupo de interaccin cuando un conjunto no es capaz de lograr sus metas hasta que todos los integrantes
hayan terminado su participacin en el proyecto. Las formas comunes de grupos de interaccin incluyen equipos,
comits, fuerzas de trabajo, consejos, consejos de asesora, equipos de trabajo, grupos de revisin y otros similares.
En una organizacin, un equipo es un nmero pequeo de empleados, con habilidades y conocimientos
(capacidades) complementarios, comprometidos con metas de desempeo comunes y relaciones interactivas de las
que se consideran a si mismos mutuamente responsables. La esencia de cualquier equipo es un compromiso
compartido por los integrantes en el desempeo colectivo. Los equipos mas comunes son cuatro : equipos
funcionales, equipos para soluciones de problemas, equipos con funciones cruzadas y equipos autodirigidos.
Por lo general, los equipos funcionales estn constituidos por personas que trabajan juntas diario en un grupo de
tareas continuas e interdependientes.
Los equipos para la solucin de problemas centran su atencin en temas especficos de sus reas de
responsabilidad, desarrollan soluciones posibles y con frecuencia reciben el poder para realizar acciones dentro de
lmites definidos. Muchas veces esos equipos temporales atienden problemas de calidad o de costos. Normalmente
los integrantes son empleados de un departamento especfico y se renen al menos una o dos veces a la semana
durante una o dos horas. Los equipos para la solucin de problemas no reorganizan el trabajo o cambian de modo
fundamental las funciones de los gerentes. De hecho, los gerentes delegan a un equipo ciertas responsabilidades de
problemas y toma de decisiones.
Los equipos con funciones cruzadas renen los conocimientos y las habilidades de personas de distintas reas de
trabajo para identificar y solucionar problemas mutuos. Los equipos con funciones cruzadas toman a sus integrantes
de varios departamentos o funciones, hacen frente a los problemas que atraviesan lneas departamentales y
funcionales y se desintegran luego de solucionar los problemas. Con frecuencia son mas efectivos en situaciones
que exigen adaptabilidad, velocidad y un centro de atencin de respuesta a las necesidades del cliente. Los equipos
con funciones cruzadas son capaces de disear e introducir programas de mejora de la calidad y tecnologa nueva,
reunirse con clientes y proveedores para mejor los insumos o las producciones y vincular funciones separadas para
aumentar las innovaciones en los productos o servicios.
Los equipos autodirigidos estn formados por empleados que deben trabajar juntos y cooperar diario para producir un
bien completo o un servicio. Estos equipos realizan diversas tareas gerenciales como 1) programar el trabajo y las
vacaciones, 2) distribuir las tareas y las asignaciones entre los integrantes, 3) pedir materiales, 4) decidir sobre el
liderazgo del equipo, 5) fijar las metas clave del equipo, 6) elaborar presupuestos, 7) contratar reemplazos para
integrantes salientes del equipo y 8) en ocasiones incluso evaluar el desempeo entre ellos. Con frecuencia, cada
integrante aprende todos los trabajos que realiza el equipo. La repercusin de los equipos autodirigidos llega a ser
enorme. Comnmente, la introduccin de equipos autodirigidos elimina uno o mas niveles gerenciales, con lo que se
crea una organizacin mas plana.

b) Etapas en el desarrollo del grupo.


Los equipos y grupos eficaces no surgen por generacin espontnea. Hay una secuencia bsica de desarrollo en
cinco etapas que siguen los grupos y equipos : formacin , conflictos, creacin de normas, funcionamiento y
suspensin.
En la etapa de formacin los integrantes se concentran en la definicin o comprensin de las metas y el desarrollo
de procedimientos para llevar a cabo las tareas. En esta etapa el desarrollo del equipo incluye conocerse y
comprender el liderazgo y otras funciones de los integrantes. Los integrantes individuales pudieran 1) reservarse sus
sentimientos hasta conocer la situacin , 2) actuar con mas seguridad de la que sienten en realidad, 3) experimentar
confusin e incertidumbre sobre lo que se espera de ellos, 4) ser agradables y corteses o por lo menos no hostiles y
5) tratar de comprender los beneficios personales en relacin con los costos personales de participar con el equipo o
el grupo.
Durante la etapa de conflictos surgen tropiezos relacionados con las conductas laborales, que tienen la
responsabilidad de que, las pautas y la direccin del lder en relacin con la tarea. Los comportamientos sociales
son una mezcla de expresin de hostilidad y de sentimientos fuertes. La competencia por la funcin de liderazgo y el
conflicto respecto a las metas pueden dominar esta etapa. Algunos integrantes tal vez se retiren o traten de aislarse
de la tensin emocional producida. La clave consiste en manejar el conflicto durante esta etapa, no en eliminarlo o
retirarse. El equipo no evolucionar con efectividad a la tercera etapa si los integrantes se inclinan a cualquiera de los
extremos. Esta etapa puede abreviarse o evitarse en su mayor parte si los integrantes usan el proceso de creacin
de equipos desde el inicio. Este proceso incluye el desarrollo de toma de decisiones, capacidades interpersonales y
tcnicas, cuando se carece de ellas.
Durante la etapa de normas, el equipo contribuye al establecimiento de las reglas mediante las cuales operar. Las
conductas sociales se centran en la preocupacin y las expresiones positivas de los sentimientos que conduzcan a
un sentido de cohesin. Se establece entre los integrantes del equipo la cooperacin y el sentido de responsabilidad
compartida.
Durante la etapa de funcionamiento, el equipo muestra con cuanta efectividad y eficiencia es capaz de obtener
resultados. Se aceptan y comprenden los papeles de los individuos. Algunos equipos continan aprendiendo y
desarrollndose con base en las experiencias, se vuelven mas eficientes y efectivos. Otros equipos tal vez solo se
desempean al nivel necesario para la supervivencia.
En la etapa de suspensin los comportamientos laborales terminan y se desligan de las conductas sociales. Algunos
equipos, como el de solucin de problemas o el de funciones cruzadas creado para investigar e informar sobre un
tema especfico tiene lmites para la suspensin bien definidos. Otros equipos pueden continuar en forma indefinida.
En trminos de comportamientos orientados hacia las relaciones, ocurre cierto grado de suspensin cuando los
integrantes del equipo renuncian o son reasignados.
Los factores que influyen sobre los resultados del equipo y el grupo estn interrelacionados. Son siete factores :
contexto, metas, tamao, funciones de los integrantes y diversidad, normas, cohesin y liderazgo.
El contexto es capaz de afectar de manera directa cada uno de los otros seis factores. El contexto del equipo
englobara la tecnologa, las condiciones fsicas de trabajo, las prcticas administrativas, las reglas organizacionales
formales, las influencias de la direccin superior y las recompensas y castigos organizacionales. Aqu se dirige la
atencin a una de las influencias contextuales que influyen, de modo fundamental, en las formas en que las personas
y los equipos trabajan e interactan, es decir, el creciente conjunto de tecnologas de la informacin. El trmino
tecnologa de la informacin se refiere a los medios de reunir, almacenar, transmitir, procesar y recuperar palabras,
nmeros imgenes y sonidos en forma electrnica. La tecnologa de la informacin no consiste tan solo en las
computadoras y los programas de computacin. Tambin incluye las ayudas para las comunicaciones y los equipos
de oficina. Estas tecnologas forman parte de un concepto conocido como groupware, un enfoque orientado a utilizar
ayudas de computacin especializadas, herramientas de comunicaciones e instalaciones fsicas determinadas. Los
groupware contribuyen a que los equipos trabajen con mayor rapidez, compartan informacin, tomen decisiones y
logren sus metas. Las herramientas de los conocimientos grupales giran alrededor de cuatro combinaciones de
tiempo y lugar. Las redes frente a frente incluyen combinacin de mismo tiempo/mismo lugar. Es obvio que se trata
de la mezcla de tiempo y lugar mas comn en trminos de los integrantes del equipo que trabajan juntos. La
combinacin mismo tiempo/diferente lugar se utiliza cuando los integrantes del equipo no pueden reunirse frente a
frente porque trabajan en ubicaciones diversas y el tiempo y los costos del viaje son importantes. La conferencia
telefnica es la forma mas sencilla de conocimiento grupal para reuniones que se llevan a cabo al mismo tiempo en
ubicaciones diferentes. Los participantes tambin pueden ligar computadoras personales, faxes e imgenes grficas
y mensajes en forma simultnea por medio de una conferencia telefnica. Al parecer la combinacin de tiempo
diferente/mismo lugar sera difcil de imaginar. Sin embargo considere este ejemplo. El equipo de una fbrica podra
incluir integrantes de turnos de trabajo diferentes. Los conocimientos grupales que se usan con mas frecuencia en
esta situacin incluyen el correo de voz y las computadoras. De esta forma los trabajadores de los distintos turnos
solo necesitan verse frente a frente pocas veces, por ejemplo una vez al mes. La combinacin diferente
tiempo/diferente lugar es la configuracin mas extrema y difcil para los integrantes del equipo. Las herramientas de
los conocimientos grupales dirigen la atencin a almacenar y proporcionar informacin sobre temas, brindar
sugerencias y otros aspectos similares. De nuevo, el correo electrnico y el correo de voz son herramientas del
conocimiento grupal de amplia utilizacin.
Es obvio que las metas individuales y de la organizacin con probabilidad influyan sobre las metas y
comportamientos del equipo o grupo en la bsqueda de esas metas. Las metas del equipo son los resultados
deseados para el equipo o grupo como un conjunto, no solo las metas individuales de los individuos que participan. Al
mismo tiempo existen dentro de un equipo metas compatibles y opuestas. Es normal que los equipos tengan metas
tanto orientadas hacia las relaciones como hacia las tareas. Los equipos afectivos dedican las dos terceras partes o
mas de su tiempo a temas orientados hacia tareas y alrededor de una tercera parte o menos a temas relacionados
hacia las relaciones. La bsqueda de solo uno u otro tipo de meta a largo plazo es capaz de daar el desempeo,
aumentar los conflictos y ocasionar la desintegracin del equipo o grupo. Un mecanismo para hacer frente a estos
aspectos es el de las metas de clase superior que intentan alcanzar dos o mas personas, equipos o grupos, pero
que no es posible lograr sin las interacciones y la cooperacin. Estas metas no reemplazan o eliminan las metas
individuales o de equipo.
El tamao efectivo de un equipo o grupo oscila desde dos integrantes hasta un lmite superior normal de alrededor de
16. Las herramientas del conocimiento grupal permiten que en algunas tareas participen grupos mayores. Es
probable que 12 integrantes sea el tamao mayor que permita que cada uno de los participantes interacte con
facilidad frente a frente con cada uno de los dems. Los integrantes de equipos de siete o menos personas
interactan de manera diferente como lo hacen los elementos de equipos o grupos de 13 a 16. Un consejo de
directores de 16 integrantes operar en forma diferente a un consejo de siete participantes. Con frecuencia, los
grandes consejos de direccin forman comits de cinco a siete personas para estudiar asuntos especficos con
mayor profundidad de lo que sera capaz el consejo completo.
Las funciones de los integrantes y la diversidad. Las similitudes y diferencias entre los integrantes y sus funciones
influyen sobre el comportamiento, la dinmica y los resultados del equipo. Es obvio que los gerentes son incapaces
de modificar las personalidades o las caractersticas bsicas de los integrantes del equipo. Por lo tanto, resultan
mas tiles los intentos de influir sobre las conductas relacionadas con las funciones de un equipo o grupo. Estas
funciones se clasifican de manera formal como orientadas a las tareas, orientadas a las relaciones y orientadas a si
mismo. Cada integrante tiene la posibilidad de desempear todas estas funciones a lo largo del tiempo. La funcin
orientada a las tareas de un participante incluye facilitar y coordinar la toma de decisiones relacionadas con el
trabajo. La funcin orientada a las relaciones de un integrante consiste en crear sentimientos centrados en el equipo
e interacciones sociales. La funcin orientadas a si mismo solo se centra en las necesidades propias de un
integrante probablemente a expensas del equipo o grupo. Muchas veces los equipos y grupos para la solucin de
problemas efectivos estn integrados por miembros que desempean al mismo tiempo funciones orientadas a las
tareas y a las relaciones. Una persona experta en particular que muestre conductas que el grupo aprecia, con
probabilidad tendr una posicin relativamente alta. Un equipo dominado por personas con comportamientos sobre
todo orientados a si mismas tal vez no sea efectivo.
Las normas son las reglas y patrones de comportamiento aceptadas y esperados por los integrantes de un equipo o
grupo. Ayudan a definir la conducta que los integrantes creen necesaria para alcanzar las metas. Cada equipo o
grupo establece normas y hace que sus participantes las cumplan. Esas normas quiz amplen o limiten el logro de
las metas de la organizacin.
La cohesin refleja la fuerza del deseo de los integrantes de permanecer en el equipo o grupo y de su
comportamiento hacia el mismo. El grado de compatibilidad entre las metas del grupo y las de sus participantes
individuales influye sobre la cohesin. Los integrantes con fuerte deseo de permanecer en el grupo y que aceptan en
forma personal sus metas forman equipos o grupos de alta cohesin.
e) Liderazgo.
Los estudios de equipos y grupos pequeos en las organizaciones insisten en la importancia del liderazgo informal.
Un lder informal es una persona cuya influencia sobre el grupo crece con el tiempo y por lo general refleja una
capacidad nica de ayudar al grupo a lograr sus metas.
Con frecuencia se piensa del liderazgo de equipo o de grupo en trminos de una persona. Existen equipos que
cuentan con varios lderes a lo largo del tiempo y para tareas especficas.

f) La cultura organizacional.
La cultura es el conjunto de valores, creencias, conocimientos y formas de pensar que sirven de gua, que comparten
los miembros de una organizacin y que ensea a nuevos integrantes como la correcta. Representa la parte no
escrita de los sentimientos de la organizacin. Todo mundo participa en ella, pero por lo general pasa inadvertida.
Solo cuando las organizaciones tratan de implantar nuevas estrategias o programas que van contra las normas
bsicas de la cultura y sus valores, tienen que enfrentarse a su poder.
La cultura organizacional existe en dos niveles. En la superficie hay artefactos visibles y comportamientos
observables. Sin embargo, los elementos visibles reflejan valores mas profundos en la mente de los integrantes de la
organizacin. Estos valores subyacentes, supuestos, creencias y procesos de pensamiento constituyen la cultura
real.
La cultura proporciona a los miembros un sentido de identidad organizacional y genera un compromiso con las
creencias y valores que son mayores que ellos. Aunque las ideas que se convierten en parte de la cultura pueden
proceder de cualquier parte de la organizacin, por lo general la cultura de una organizacin comienza con un
fundador que articula e implanta ideas y valores particulares como una visin, filosofa, o estrategia de negocios.
Cuando estas ideas y valores llevan el xito, se institucionalizan y surge una cultura organizacional que refleja la
visin y estrategia del fundador.
La cultura sirve para cumplir dos funciones fundamentalmente en la organizaciones:
1) Integrar a los miembros para que sepan como relacionarse
2) Ayudar a la organizacin a adaptarse al entorno externo.
La integracin interna significa que los miembros desarrollan una identidad colectiva y un conocimiento del modo en
que pueden trabajar juntos efectivamente. Es la cultura que gua las relaciones de trabajo diarias y determina la forma
en que la gente se comunica en la organizacin, que comportamiento es aceptable y la manera en que se asigna el
poder y el status.
La adaptacin externa se refiere a la forma en que la organizacin cumple sus metas y trata con gente de afuera. La
cultura ayuda a guiar las actividades diarias de los trabajadores para que alcancen ciertas metas. Puede ayudar a la
organizacin a responder con rapidez a las necesidades de los clientes o a los movimientos de un competidor.

g) Formacin de la cultura.
La cultura de una organizacin no es resultado de la generacin espontnea. Una vez establecida, rara vez
desaparece.
Los padres fundadores de una organizacin siempre han ejercido un notable influjo en la creacin de la cultura inicial.
Tienen una visin o misin de lo que debe ser ella. El tamao pequeo que caracteriza a toda nueva organizacin les
facilita imponer su visin a todos los integrantes. Como los fundadores tienen la idea original, suelen tambin tener
prejuicios sobre como alcanzar las metas. La cultura de una organizacin resulta de la interaccin entre : 1) los
prejuicios y suposiciones de los fundadores y 2) lo que los primeros miembros a quienes los fundadores contrataron
aprenden despus con su propia experiencia.
Una vez establecida una cultura, hay prcticas dentro de la organizacin que la conservan al dar a los integrantes
una serie de experiencias semejantes. Tres fuerzas cumplen una funcin central en el mantenimiento de una cultura :
las tcnicas de seleccin, las acciones de la alta gerencia y los mtodos de socializacin.
La finalidad explcita del proceso de seleccin consiste en encontrar y contratar a quienes tengan lo conocimientos,
destrezas y capacidades necesarias para realizar bien los trabajos de una organizacin. Pero casi siempre se
identifica a ms de un candidato que rene las cualidades para determinado puesto. Al llegar a ese punto, se
contratan a personas que tienen valores comunes. El proceso de seleccin suministra informacin a los candidatos
acerca de la organizacin. Los candidatos reciben informacin sobre la organizacin y, si perciben un conflicto entre
sus valores y los de ella, se excluyen voluntariamente del grupo de candidatos. De ese modo, el proceso de
seleccin mantiene la cultura de la organizacin al descartar a aquellos que pudieran atacar o minar su valores
bsicos.
Las acciones de la alta gerencia tambin influyen de manera decisiva sobre la cultura organizacional. A travs de sus
palabras y acciones, los ejecutivos de alto nivel fijan normas que se transmiten a la empresa respecto a la
convivencia de correr riesgos ; el grado de libertad que han de dar los gerentes a los subordinados ; cul es el vestido
apropiado ; qu acciones harn que mejore el sueldo, que se obtengan ascensos y otros premios.
Por buenos que sean la seleccin o reclutamiento, los empleados de ingreso reciente no estn totalmente
adoctrinados en la cultura de su empresa. Y quizs mas importante an : por estar poco familiarizados con ella,
pueden perturbar las creencias y costumbres que estn vigentes. De ah que la organizacin quiera ayudarles a
adaptarse a su cultura. Y a este proceso de adaptacin se le llama socializacin.
La socializacin es conceptualizable como un proceso compuesto de tres etapas : antes de la llegada, encuentro y
metamorfosis. La primera etapa comprende todo el aprendizaje que se efecte antes de que alguien sea contratado
por la empresa. En la segunda etapa, el nuevo empleado ve la empresa como ella es realmente y afronta la
probabilidad de que la realidad no corresponda a sus expectativas. En la tercera etapa, tienen lugar cambios
relativamente permanentes. El sujeto domina las habilidades que requiere su trabajo, desempea bien sus roles y se
ajusta a los valores y normas de su grupo. Este proceso de tres etapas influye en su productividad, en su aceptacin
personal de los objetivos de la empresa y en su decisin de permanecer en ella.
La etapa previa a la llegada reconoce explcitamente que cada individuo trae consigo un conjunto de valores,
actitudes y expectativas, las cuales abarcan tanto el trabajo como la organizacin.
Luego de ingresar a la organizacin, el nuevo miembro inicia la etapa de encuentro. En ella afronta la posible
dicotoma entre sus expectativas (sobre el trabajo, los compaeros de trabajo, su jefe y la organizacin en general) y
la realidad. Si las expectativas han sido mas o menos acertadas, la etapa de encuentro no hace mas que reafirmar
las percepciones anteriores. Pero a menudo no es as.
Por ltimo, el nuevo empleado ha de resolver los problemas que encuentra durante la etapa de encuentro. Ello
significa pasar por cambios ; de ah que a esta fase la llamemos etapa de metamorfosis. La metamorfosis termina,
junto con el proceso de socializacin, una vez que el individuo se siente cmodo en la empresa y en su trabajo.

h) Tipos de cultura.
La estrategia y el entorno externo son grandes influencias en la cultura corporativa. Esta debe incorporar lo que la
organizacin necesita para ser efectiva en su entorno. Por ejemplo, si el entorno externo requiere flexibilidad y
capacidad de reaccin, la cultura debe estimular la adaptabilidad. La relacin correcta entre los valores culturales y
las creencias, la estrategia organizacional y el ambiente de negocios puede mejorar el desempeo de la
organizacin. Diversos estudios de cultura y efectividad han propuesto que el ajuste entre estrategia, entorno y
cultura esta asociado con cuatro categoras de cultura. Estas categoras se basan en dos factores : 1) la medida en
que el entorno de competencia requiere flexibilidad o estabilidad y 2) el grado en que el enfoque estratgico y la
fortaleza son internos y externos. Las cuatro categoras asociadas con estas diferencias son
adaptabilidad/empresarismo, misin, clan y burocrtica.
La cultura de adaptabilidad/empresarismo se caracteriza por un enfoque estratgico en el entorno externo que
recalca la flexibilidad y el cambio para satisfacer las necesidades del cliente. La cultura estimula normas y creencias
que apoyan la capacidad de la organizacin para detectar, interpretar y traducir seales del ambiente en respuestas
conductuales nuevas. Sin embargo, este tipo de compaa no solo reacciona con rapidez a las modificaciones
ambientales, sino que crea el cambio. La innovacin, la creatividad y la toma de riesgos se aprecian y premian.
La cultura de misin es adecuada para una organizacin preocupada por el servicio a clientes especficos en el
entorno externo, pero que no tiene necesidad de un cambio rpido. Esta cultura se caracteriza por su acento en una
clara visin del propsito de la organizacin y en el logro de objetivos, como crecimiento de ventas, rentabilidad, o
participacin en el mercado, para ayudarse a alcanzar el propsito. Los empleados pueden ser responsables de un
nivel especfico de desempeo y la organizacin promete a su vez premios especficos. Los ejecutivos modelan la
conducta al visualizar y comunicar un estado futuro deseado para la organizacin. Como el entorno es estable,
pueden traducir la visin en metas medibles y evaluar el desempeo de los empleados al cumplirlas.
La cultura del clan tiene un enfoque primario en la participacin e intervencin de los miembros de la organizacin y
en unas expectativas rpidamente cambiantes del entorno externo. Se centra en las necesidades de los empleados
como la ruta para el alto desempeo. La participacin e intervencin crean un sentido de responsabilidad y propiedad
y, por lo tanto, mayor compromiso con la organizacin.
La cultura burocrtica tiene un enfoque interno y una orientacin de consistencia para un ambiente estable. Esta
organizacin posee una cultura que apoya un enfoque metdico para la realizacin de los negocios. Los smbolos,
hroes y ceremonias apoyan la cooperacin, tradicin y el seguimiento de polticas y prcticas establecidas como
forma de alcanzar los objetivos. Aqu la participacin personal es algo menor, pero esta compensado por un alto nivel
de consistencia, conformidad entre los miembros. Esta organizacin tiene xito al estar altamente integrada y ser
eficiente.

i) Reconocimiento de la cultura.
Para identificar el contenido de la cultura, se requiere que la gente haga inferencias con base en artefactos
observables. Algunos de los aspectos observables, tpicos e importantes de la cultura y los ritos, son las
ceremonias, las ancdotas, los smbolos y el lenguaje.
Las ancdotas son narraciones basadas en hechos reales que frecuentemente se comparten entre los empleados de
la organizacin y se cuentan a las personas de nuevo ingreso para informarlos de la empresa. Corren muchas
ancdotas acerca de hroes de la compaa que sirven como modelos o ideales para cumplir normas y valores
culturales. Algunas se consideran leyendas, porque los hechos son histricos y pueden estar embellecidos con
detalles ficticios. Otras ancdotas son mitos ; esto es, son consistentes con los valores y creencias de la
organizacin pero no estn apoyados por hechos. Las ancdotas mantienen vivos los valores primarios de la
organizacin y aportan un conocimiento que comparten los empleados.
Otra herramienta para interpretar la cultura es el smbolo. Un smbolo es algo que representa otra cosa. Las
ceremonias, las historias, los refranes y los ritos son smbolos. Simbolizan valores mas profundos de una
organizacin. Otro tipo de smbolo es un artefacto fsico de la organizacin. Los smbolos fsicos son poderosos
porque enfocan la atencin en un aspecto especfico.
Los ritos y ceremonias son importantes artefactos para la cultura. Son actividades elaboradas y planeadas que
forman parte de un acto especial y que a menudo se presentan delante de un auditorio. Los ejecutivos pueden
sostener ritos y ceremonias para ofrecer ejemplos dramticos de lo que aprecia una compaa. Se trata de
ocasiones especiales que refuerzan valores especficos, crean un vnculo entre la gente al compartir un
conocimiento importante, y ungen y festejan a hroes y heronas que simbolizan creencias y actividades
importantes. En las organizaciones suelen darse cuatro tipos de ritos. Los ritos de paso facilitan la transicin de los
empleados hacia nuevas funciones sociales. Los ritos de mejoramiento crean identidades sociales mas fuertes y
elevan el status de los empleados. Los ritos de renovacin reflejan actividades de capacitacin y desarrollo que
mejoran el funcionamiento de la organizacin. Los ritos de integracin crean vnculos comunes y sentimientos
positivos entre los empleados y estrechan su compromiso con la organizacin.
La ltima tcnica para influir en la cultura es el lenguaje. Muchas compaas emplean una expresin, refrn, metfora
u otra forma de lenguaje para transmitir un significado especial a los empleados. Trabajadores y clientes pueden
memorizar y repetir con facilidad los refranes.
Cuando una cultura organizacional es fuerte, puede tener un impacto poderoso, aunque no necesariamente sea
positivo. La fortaleza de la cultura se refiere al grado de acuerdo entre los miembros de una organizacin sobre la
importancia de valores especficos. Una cultura fuerte suele estar asociada con el uso frecuente de ceremonias,
smbolos, ancdotas, hroes y refranes. Estos elementos incrementan el compromiso de los empleados con los
valores y estrategias de la compaa. Una cultura fuerte no siempre asegura el xito, a menos que estimule una
adaptacin saludable al entorno externo. Una cultura fuerte que no estimula la adaptacin puede ser mas daina que
una cultura dbil. Las culturas corporativas adaptables tienen valores y patrones de comportamiento diferentes a las
culturas no adaptables. En las primeras, los ejecutivos se preocupan por los clientes y los empleados, y aprecian
mucho los procesos que contribuyen a un cambio til. El comportamiento es flexible ; los administradores inician el
cambio cuando es necesario, incluso si lo acompaa cierto riesgo. En una cultura corporativa no adaptable, los
ejecutivos estn mas preocupados por ellos o por algn proyecto favorito. Sus valores desalientan la toma de riesgo y
el cambio. As, culturas fuertes y saludables ayudan a las organizaciones a adaptarse al ambiente externo, en tanto
que culturas fuertes y no saludables pueden estimular a una organizacin a marchar resueltamente en una direccin
equivocada.

Unidad 7: El sistema poltico de las organizaciones y la direccin

a) Funcionamiento. Poder, intereses y conflicto. Relaciones. Modelos referentes.


Para describir lo que llamamos el sistema poltico nos referimos exclusivamente a los niveles de decisin que existen
en toda organizacin, independientemente de las personas o cargos que los procesan. Desde esta perspectiva, la
organizacin se descompone en una estructura de tres niveles, o tres subsistemas : poltico, directivo y ejecutivo.
Podemos analizar la poltica organizativa de manera sistemtica enfocndola a las relaciones entre intereses,
conflictos y poder. La poltica organizativa se eleva cuando la gente piensa de formas distintas y quiere actuar de
maneras diferentes. Esta diversin crea una tensin que debe ser resuelta a travs de medios polticos.
Cuando hablamos de intereses nos referimos a un complejo equipo de predisposiciones que abarca ambiciones,
valores, deseos, expectativas y otras orientaciones e inclinaciones que conducen a una persona a actuar en una
direccin en vez de otra. Hay muchas maneras mediante las que podemos definir y analizar esta persecucin y
defensa de intereses. Una manera que tiene particular relevancia para entender la poltica de la organizacin es
concebir los intereses en trminos de tres campos interrelacionados relativos a la labor organizativa:
1) los intereses de cometido o de funcin, estn relacionados con el trabajo que uno realiza,
2) los intereses de carrera, estn relacionados con las aspiraciones, visiones de lo que su futuro puede acarrear y
pueden ser independientes del trabajo que se realiza,
3) los intereses de extramuros, estn relacionados con la personalidad, actitudes privadas, valores, preferencias.
El equilibro de los tres es difcil muchas veces genera tensiones que yacen en el centro de la actividad poltica. La
convergencia de intereses es frecuentemente pequea ya que es una de las razones por la cual la racionalidad
organizacional es tan raro fenmeno. Las tensiones entre los diferentes intereses que desea perseguir hacen su
relacin con el trabajo eminentemente poltica, incluso antes de tener en cuenta la existencia y acciones de otros
miembros de la organizacin. Se complica la actividad poltica cuando empiezan a intervenir otros actores con
intereses diversos. Entonces, la metfora poltica nos anima a ver las organizaciones como amplias redes de gente
con intereses divergentes que se renen por conveniencia formando verdaderas coaliciones. Las organizaciones
estn hechas de coaliciones y la construccin de estas es una dimensin importante de casi toda la vida de las
organizaciones. En muchas organizaciones suele haber una coalicin dominante que controla importantes reas de
la poltica. Las coaliciones deben establecer un equilibrio entre las recompensas y las contribuciones necesarias
para sostener la calidad de miembro de la organizacin. Frecuentemente, debido a la racionalidad limitada, la
organizacin tiene que contenerse con soluciones ms satisfactorias que optimas a sus problemas, con
negociaciones y compromisos que llegan a ser mas importantes que la racionalidad tcnica.
Cuando la negociacin y el consenso no son posibles, los intereses chocan generando la aparicin de los conflictos.
Estos, muchas veces se ve como algo disfuncional, como un estado desafortunado que en circunstancias ms
favorables debera desaparecer. Ahora si el anlisis es correcto el conflicto estar siempre presente en las
organizaciones. El conflicto puede ser personal, interpersonal, entre grupos, entre coaliciones rivales. Estos pueden
darse en forma explcita o encubierta. Cualquiera que sea la razn y la forma que tome, el origen del conflicto reside
en una divergencia de intereses percibida o real.
El poder es el medio a travs del cual los conflictos de intereses son resueltos en ltima instancia. En el poder es
importante e influye quien lo ejerce, que poder se ejerce, cuando lo aplica y como lo hace. Muchos se han dado
cuenta de la necesidad del poder para explicar los asuntos de la organizacin. No ha surgido una definicin clara y
consistente del poder. Se podra definir como la habilidad de hacer que otra persona haga algo que de otra manera no
habra hecho. Es importante aclarar y entender cuales son las bases y cuales las fuentes de poder que se generan
dentro de una organizacin para poder llegar a entender su dinmica e identificar las formas en que los miembros de
la organizacin pueden intentar ejercer su influencia.
Las bases del poder designan aquello que tiene el sujeto y que le confiere poder. Suponiendo que seamos una de
esas personas, nuestras bases son lo que controlamos y nos permiten manipular la conducta ajena. Se distinguen
cuatro bases de poder: poder coercitivo, poder de premio, poder persuasivo y poder de conocimiento.
La base coercitiva es el control del castigo, la del premio es el control de recompensas materiales, la persuasiva es
el control de premios simblicos y la de conocimiento es el control de informacin.
Las fuentes de poder nos indican de donde obtiene el sujeto sus bases de poder. Es decir se refieren a la manera en
que uno llega a controlar las bases de poder. Hay cuatro fuentes de poder : 1) la posicin, 2) las caractersticas, 3) la
experiencia, 4) la oportunidad de recibir y obstaculizar la informacin.
Las fuentes son los medios. El individuo puede servirse de su posicin dentro de la estructura, recurrir a sus
caractersticas personales, adquirir pericia (informacin especializada) o aprovechar las oportunidades de controlar
informacin. El control de una o mas de esas fuentes permite al sujeto manipular el comportamiento ajeno a travs
de la coercin, el premio, la persuasin o las bases de conocimiento. En otras palabras, las fuentes son el sitio
donde se obtiene el poder ; las bases son lo que se manipula. Los que buscan el poder han de desarrollar una fuente
de poder y solo entonces podrn adquirir una base de poder.
El juego de intereses y la disputa por el poder en las organizaciones hace que surjan coaliciones (alianzas) entre
quienes comparten los mismos intereses y quieren ejercer poder, convirtindose en agentes con influencia. Las
coaliciones pueden ser internas o externas.
La coalicin externa esta conformada por agentes externos con influencia en la organizacin, que se encuentran en le
contexto. Pueden distinguirse : los propietarios, los asociados, los competidores, los sindicatos o asociacin de
profesionales, los proveedores y los clientes.
Esta coalicin externa puede influenciar a la organizacin de diferentes maneras segn quienes sean sus
participantes en cada caso y segn cual sea la organizacin de que se trate. Pueden identificarse tres tipos de
coaliciones externas : dominada, dividida y pasiva.
Cuando un solo agente o actor externo tiene poder, se dice que la coalicin externa est dominada. El poder de este
agente puede ser personal, puede acceder a los directivos o tener suficiente influencia como para destituirlos o trabar
sus decisiones. De esta manera puede controlar tambin la coalicin interna. Muchas veces este poder no es
continuo, la direccin de la organizacin sabe quien tiene el poder y trata de estar atento a ello. Este dominio del o
los agentes externos deriva de una relacin de dependencia. Puede tratarse de los propietarios o los que aportan
capital mayoritario en una sociedad annima ; un cliente en el cual la organizacin coloca todos sus productos ; un
proveedor exclusivo de las materias primas, etc..
En la coalicin externa dividida los agentes externos con influencia estn divididos en funcin de sus intereses
diversos y la organizacin recibe presiones hacia distintas direcciones. Al menos dos grupos con influencia, poder
equivalente e intereses diferentes son suficientes para dividir la coalicin externa. Los partidos polticos mayoritarios
en nuestro pas son un buen ejemplo. El partido oficialista recibe influencia de muchos grupos de poder externos, las
grandes empresas, que no todas comparten intereses. En las grandes empresas, puede observarse tambin cuando
los propietarios no estn alineados, es decir cuando hay grupos con poder que participan en el directorio y tratan de
influenciar la coalicin interna de acuerdo con sus intereses.
En la coalicin externa pasiva son muchos los agentes con poder y ninguno tiene el poder suficiente para influenciar
en la organizacin, entonces el poder para a la coalicin interna. Resulta muy difcil el acuerdo cuando el poder y los
intereses estn dispersos, nadie quiere invertir su tiempo en convencer a los dems sin saber que lograr algn
resultado. En las empresas, sociedades annimas donde el poder est muy disperso, el presidente de la compaa
es el que controla la organizacin.
La coalicin interna esta conformada por los empleados, los directivos de la cumbre estratgica, los gerentes medios
y los operarios, los analistas de la tecnoestructura y el staff de apoyo. La ideologa o el conjunto de creencias que
comparten los participantes internos de la organizacin tambin puede ser considerada como un agente de poder.
Todos estos agentes internos trabajan en la organizacin, estn comprometidos con la misma en virtud de la
dependencia que tienen de ella, conocen la organizacin y son los que deciden y actan.
Se supone que el rgano directivo o de gobierno, llmese Consejo de Administracin, Directorio, etc. representa el
poder de la coalicin externa y controlan la organizacin. Pero en general cualquiera sea la forma que adopte el
rgano directivo, elige un Gerente General o un Director Ejecutivo para que efectivamente conduzca la organizacin.
Por lo cual el poder formal se desplaza hacia el. El Directorio o Consejo representa la coalicin externa mientras que
la persona elegida por ellos representa la coalicin interna dentro de la organizacin y tambin el poder informal que
proviene de la coalicin interna.
Por esto el gerente o director, se convierte en el factor clave del proceso por el cual el poder se convierte en accin.
Es el que recibe la influencia de la coalicin externa y es el responsable de las acciones que toma la organizacin.
Este gerente general o director ejecutivo, forma parte del sistema administrativo. La influencia se convierte a travs de
las decisiones. Para tomar decisiones de cualquier naturaleza hace falta tener informacin, analizarla, etc. Por lo
cual este proceso involucra a mas de una persona. Por esto el Gerente disea una estructura a travs de la cual
logra implementar las decisiones. Esta estructura compuesta por el ncleo operativo, la lnea media, el staff de apoyo
y la tecnoestructura, es la que conforma la coalicin interna. Pero cuando el gerente general delega es cuando
aparecen los problemas de control.
En la coalicin interna hay dos formas de ejercer el control : el sistema de control personal y el sistema de control
burocrtico. El sistema de control personal existe cuando un director ejecutivo o gerente influye interviniendo
directamente en el trabajo de los empleados para controlar su comportamiento. En el sistema de control burocrtico
la organizacin impone estndares a sus empleados a travs de reglas que formalizan el comportamiento. En esto el
papel de la tecnoestructura es muy importante.
En teora estos dos sistemas de control seran suficientes para regular el comportamiento de la coalicin interna.
Pero en la realidad organizacional compleja, una vez que se disea la organizacin aparecen relaciones y situaciones
que escapan de los controles establecidos. En consecuencia aparecen otros sistemas independientes de influencia
que a veces complementan y otras veces contradicen al sistema de autoridad. Estos son : el sistema de ideologa, el
sistema de habilidad y el sistema de poltica.
El sistema de ideologa est basado en creencias y tradiciones que los integrantes de la organizacin comparten. El
sistema de habilidad es el que distribuye el poder en forma desigual en funcin del talento.
El sistema de poltica mediante el cual los actores internos utilizan este sistema para desobedecer o escapar de
cualquiera de los otros sistemas y conseguir sus objetivos personales satisfaciendo sus propios intereses.
La combinacin de los agentes internos de las coaliciones interna y externa, los medios y sistema de influencia que
usan, los tipos de coalicin interna que forman y el sistema de objetivos resultante da lugar a seis configuraciones de
poder : autocracia, organizacin instrumental, sistema cerrado, meritocracia, organizacin misionaria y organizacin
poltica.

Configuracin Coalicin Coalicin Sistema de Trama Poltica


de poder externa interna Objetivos
Intereses : nico, personal (el del fundador)
Autocracia Pasiva Personalizada Personales Conflictos : no existe
Poder : centrado en el fundador
Organizacin Intereses : nico, de la coalicin externa
instrumental Dominada Burocrtica Operativos Conflictos : no existe
Poder : normas y procedimientos
Propios Intereses : nico, del sistema
Sistema cerrado Pasiva Burocrtica del Conflictos : no existe
sistema Poder : centrado en los administradores
Intereses : diversos, dado por la diversidad de
Autonoma habilidades y conocimientos.
Meritocracia Pasiva Profesional Excelencia Conflictos : propio del sistema, positivos
Profesional funcionales
Poder : diversos centros de poder, dado por la
autonoma
Intereses : nico, la misin
Organizacin Pasiva Ideologa Ideolgicos Conflictos : no existe, subordinado a las normas
misionaria Poder : la cultura, no hay centros de poder que
prevalezcan
Intereses : contrapuestos, confrontados
Organizacin Dividida Politizada Personales Conflictos : no controlado
poltica Poder : desigualmente repartido, ninguno es
dominante

La autocracia es la configuracin que responde a la Estructura Simple u Organizacin Empresaria. El sistema


poltico se identifica con el sistema administrativo. El directorio o propietario es el nico centro de poder de la
organizacin y controla a travs de un sistema de influencia personalizado el comportamiento de la coalicin interna.
Estas organizaciones se desarrollan alrededor del fundador, que acta como centro de poder, en un ambiente
dinmico pero simple, en general son pequeas y jvenes. De all que las exigencias de flexibilidad del entorno,
excluyen los sistemas burocrticos. El tamao reducido y su escasa participacin en el mercado, hace que la
coalicin externa no tenga inters en ella, de donde esta se convierte en pasiva. Por supuesto que los objetivos que
persigue son los propios del propietario o director o gerente o fundador. No existe distribucin de poder.
La organizacin instrumental es la configuracin que responde a la Burocracia Mecnica. El sistema poltico est
compuesto por una coalicin externa reducida a uno o pocos actores, por eso se la llama dominada o dominante. En
general es el propietario o un grupo reducido de ellos que mantienen el control de la coalicin interna a travs de
normas y procedimientos, reglas lo que hace que la coalicin interna sea burocrtica. En este tipo de configuraciones
el director ejecutivo o el gerente es el vnculo entre la coalicin externa o interna.
Muchas autocracias se convierten en forma natural en organizaciones instrumentales cuando crecen en mercado y
en actividades. El empresario o la familia no son capaces de manejar la organizacin y contrata un director o gerente
profesional que dirija de una forma mas sistemtica la empresa. La forma mas efectiva de controlar la organizacin es
a travs de los controles burocrticos formalizacin de los comportamientos, normas y procedimientos, sistemas de
planeamiento y control que imponen objetivos operativos, perfectamente cuantificables. La coalicin interna entonces
se burocratiza, y los agentes internos tienen incentivos materiales ya que la rigidez de la burocracia debilita la
iniciativa y los juegos polticos.
El sistema cerrado es como una transformacin de la organizacin instrumental. Tambin aparece en estructuras
administrativas de mquinas burocrticas. Aqu el sistema poltico representado por la coalicin externa acta
pasivamente, por lo que el sistema administrativo, principalmente el sistema directivo coalicin interna con poder,
domina la organizacin hace poltica de acuerdo con sus propios objetivos.
Las organizaciones instrumentales naturalmente se transforman en sistemas cerrados cuando los administradores
toman el poder que antes tena un agente externo.
Cuando la organizacin aumenta de tamao, el propietario o los accionistas ya dispersos dependen mas de la
organizacin que la organizacin de ellos. Los administradores o gerentes generales o de la lnea media son los que
a travs de sistemas de influencia burocrticos lleva a la organizacin a que cumpla con los objetivos por ellos
establecidos, los propios objetivos del sistema. El comportamiento de los agentes internos es utilitarista ya que
sacan provecho de esta situacin.
Se trata de organizaciones grandes, maduras y se corresponden en muchos casos con las estructuras
divisionalizada. La diferencia con la organizacin instrumental radica en que el sistema administrativo, principalmente
el sistema directivo tiene poder personal sobre sus subordinados.
La meritocracia es la configuracin que responde a la burocracia profesional. Los expertos del ncleo operativo y
algunas veces el personal de apoyo con la participacin del gerente y de los administradores (sistema
administrativo : directivo y ejecutivo) que forman parte de la coalicin interna son los que detentan el poder.
Los especialistas, profesionales, son los que ejercen el poder en base a sus calificaciones y conocimientos
dominando la coalicin interna. Su trabajo difcilmente puede ser controlado por el sistema administrativo, ni en forma
personal ni burocrtica. Una amplia distribucin del poder (organizaciones descentralizadas vertical y
horizontalmente) hacen que la actividad poltica sea intensa.
La coalicin externa formada por varios agentes que quieren ejercer el poder, son pacificados por los agentes internos
calificados. Solo las asociaciones de profesionales pueden tener poder considerable que en lugar de usarlo para
controlar la coalicin externa, se asocian con los profesionales de la coalicin interna y entonces la primera aparece
como pasiva.
Existen dos tipos de meritocracia : las que se relacionan directamente con las estructuras de las burocracias
profesionales o las que se relacionan con las adhocracias. El sistema de objetivos est orientado a los intereses de
los profesionales. En las meritocracia, adhocracias, los objetivos suelen ser mas operativos. Para los expertos o
profesionales en estas organizaciones, la misin de la organizacin se encuentra al mismo nivel de sus propios
intereses profesionales. Dos objetivos son importantes para ellos : conservar su autonoma, respecto a que su trabajo
sea regulado por el sistema administrativo y/o agentes externos y la correcta realizacin del trabajo. Los
profesionales trabajan porque se sienten comprometidos con su profesin.
La organizacin misionaria es la configuracin que se corresponde con la del mismo descripta como estructura. Se
caracterizan principalmente por su fidelidad a una ideologa y porque todos sus agentes creen en la necesidad de
mantener esta ideologa. Pero hay otras condiciones que promueven su surgimiento : el tamao, en organizaciones
pequeas el contacto personal entre los miembros, la juventud, ya que la formacin de una ideologa requiere cierto
tiempo, un contexto y sistema tcnico simple, ya que la especializacin o la profesionalizacin atentan de alguna
manera con la caracterstica de solidaridad de la ideologa, y el voluntarismo. Esto no significa que no existan
organizaciones misionarias grandes, maduras y que se desarrollan en contextos complejos y con sistemas tcnicos,
con una arraigada filosofa o ideologa cultivada por sus fundadores.
En estas configuraciones el sistema poltico esta fundado en la misin que domina, como sistema de influencia. El
poder reside en la ideologa que comparten todos los miembros de la coalicin interna. El sistema administrativo
traduce la voluntad del sistema poltico a travs de la estandarizacin de normas. La coalicin interna fuertemente
cohesionada neutraliza la coalicin externa o pacfica su potencial influencia imponindose la misin. Para ello la
misin debe ser clara y concreta, tiene propsitos explcitos y bien establecidos para la sociedad. El sistema de
objetivos esta dado por la misin que todos en la organizacin comparten.
La organizacin poltica es la configuracin dominada por la actividad poltica, es decir por la lucha de intereses
personales de la coalicin externa o interna. El sistema poltico encuentra contrariada su voluntad por todo el sistema
administrativo en todos sus niveles o en algunos de ellos. Los conflictos de intereses pueden aparecer en la coalicin
externa, que entonces se encuentra dividida o en la coalicin interna que se politiza, o pueden confrontarse ambas.
En las arenas polticas el conflicto es dominante. Este puede ser transitorio pero intenso y localizado como un
intento de destituir el orden establecido. Aparece as una confrontacin entre el sistema poltico y el sistema
directivo. Muchas veces la aparicin de innovaciones tecnolgicas, o cuando se producen cambios en la estructura
de poder, por ejemplo en las autocracias cuando muere el fundador, se produce un vaco de poder que muchos
quieren ocupar.
En otros casos el conflicto puede ser moderado pero persistente. Las coaliciones confrontadas tratan de llegar a
algn acuerdo redistribuyendo el poder, de tal manera que la organizacin pueda seguir funcionando. Esta es de
alguna manera la forma que adoptan las organizaciones donde estn representadas proporcionalmente las mayoras
y las minoras.
Cuando el conflicto se extiende y la conciliacin de intereses es constante la organizacin se politiza y si el conflicto
se intensifica se convierte en una arena poltica total. Es muy probable que esto lleve a la destruccin de la
organizacin porque cada una de las coaliciones tratar de satisfacer sus propios objetivos.

b) Negociacin. Metodologa.
Existen cinco estilos de direccin de conflictos. Pueden caracterizarse en trminos de los siguientes tipos de
conducta.
Evasivo
Ignora los conflictos y espera que se resuelvan
Pone los problemas bajo observacin o los guarda
Invocar procedimientos lentos para sofocar los conflictos
Utiliza la discrecin para evitar la confrontacin
Apela a las reglas burocrticas como fuente de solucin de los conflictos
Comprometido
Negociacin
Bsqueda del convenio y el acuerdo
Encontrar soluciones satisfactorias o aceptables
Competitivo
Crea situaciones de ganancia - prdida
Usa la rivalidad
Utiliza el juego del poder para conseguir los fines
Fuerza a la sumisin
Acomodaticio
Busca medios
Sometido y complaciente
Colaboracionista
Postura de solucionar problemas
Confronta las diferencias y aporta ideas e informacin
Busca soluciones que integran
Encuentra situaciones en las que todos ganan
Afronta todos los problemas y conflictos canalizndolos

Unidad 8: La funcin directiva o gerencial

a) Modelo general.
La funcin integral de la gerencia se ha perdido en las definiciones convencionales que se le asignan, como
comportamientos individuales, esto es, conduccin, supervisin, comunicacin, entre otras. Cada una se ha tratado
aisladamente, o como parte de una mera lista de roles. El modelo que presenta Mintzberg aqu procura integrar lo
que ya sabemos que hacen los gerentes en el entorno de crculos concntricos. En el centro se encuentra la
persona en la funcin, el entorno de la funcin y su agenda ; los rodean los roles que desempean los gerentes en
tres niveles : la gerencia a travs de la informacin, la gerencia a travs de la gente y la gerencia de la accin, cada
una llevada a cabo dentro y fuera de la unidad.

1) La persona en la funcin
Comenzamos a partir del centro, con la persona que viene a desempear la funcin. La gente no es neutral cuando
debe enfrentar una funcin gerencial.
Una persona viene a desempear una funcin administrativa con un conjunto de valores. A la vez, esa persona cuenta
con un caudal de experiencia que ha forjado una serie de tcnicas o competencias, quizs afilada por el
entrenamiento, y ha sentado las bases del conocimiento. El conocimiento se emplea directamente, pero tambin
est transformado en un conjunto de modelos mentales, las claves que les permiten a los gerentes interpretar el
mundo que los circunda. En conjunto, todas estas caractersticas determinan en gran escala de que manera
cualquier gerente se acerca a una funcin determinada, cual es su estilo para administrar. El estilo se incorpora a la
vida a medida que vemos como un gerente lleva a cabo aquello que su funcin requiere.

2) El marco de la funcin
Si insertamos a la persona descripta en una funcin gerencial determinada obtendremos la tarea gerencial, en cuyo
ncleo encontramos cierto tipo de marco de la funcin, el conjunto mental que el titular asume para llevarla a cabo. El
marco es la estrategia para estar seguro, incluso la visin tal vez, pero es mas que eso. Podemos demostrado como
tres componentes que cada vez son mas especficos, emanado de la persona en forma concntrica.
Primero est el propsito, o sea aquello que el gerente procura hacer fundamentalmente como la unidad que se
supone tendr que administrar. Tal como se describe alrededor del crculo, un gerente puede crear una unidad,
mantener el funcionamiento efectivo de una unidad ya creada, adaptar la unidad a ciertas condiciones nuevas, o
recrear de alguna manera mas ambiciosa una unidad previamente creada.
Los dos crculos despus del propsito describen otras dos dimensiones del marco, abarcando tanto la estrategia
como la estructura. Primero tenemos la perspectiva. La perspectiva es el enfoque general para la administracin de la
unidad, incluyendo nociones tales como visin y cultura.
En segundo lugar se encuentran las posiciones, que por el contrario son mas concretas. Estas posiciones
consideran ubicaciones especficas para la unidad en su medio ambiente, y formas especficas de hacer su trabajo.
Los gerentes tienen ocupaciones y adems preocupaciones. El marco describe las preocupaciones, en tanto que los
roles describen las ocupaciones. Pero tambin el marco da cabida a un primer rol en este modelo al que se
denomina concebir, esto es, pensar a travs del propsito, de la perspectiva y de las posiciones de una unidad en
particular que se administrar en el curso de un lapso especfico.
Distintos gerentes conciben sus marcos de diferente forma. En otras palabras, el estilo de cumplimentar este primer
rol puede variar en gran medida. Primero, el marco podra ser impuesto por alguna persona externa, o forzado, o bien
desarrollado por el mismo gerente. Segundo, el marco puede variar desde ser mas bien impreciso hasta tener
organizado este lugar.
En la medida en que el marco sea definido con mas precisin, los contendr ntimamente ligados. Pero cuando el
marco es impreciso, los distintos temas contemplados y las diversas actividades desempeadas corren el riesgo de
salir volando en todas las direcciones.
Un marco autoseleccionado, pero impreciso ofrece al gerente un estilo gerencial oportunista. Por ejemplo el caso de
un gerente de un centro mdico que se vale de cualquier medio posible para controlar su unidad. Sin embargo, tener
un marco impreciso impuesto al gerente ofrecera escasa ayuda, corrindose el riesgo de evocar un estilo gerencial
pasivo. El marco definido elegido por el gerente presenta un estilo gerencial determinado. Por ejemplo, la directora de
un museo de la moda considera que el rol que debe asumir es preservar un legado nacional. El marco definido que se
impone como contraste, bien podra tender a un estilo gerencial accionado, como en el caso del director de la
secretara de salud que procura acatar las intenciones del gobierno.

3) La agenda de tareas
Dada una persona en una funcin gerencial en particular, con un determinado marco, surge el interrogante respecto
de cmo esta situacin se manifiesta en la forma de actividades especficas, lo cual tiene lugar gracias a la agenda
para concretar la tarea, y el rol que se relaciona con la misma de programar. La agenda se considera aqu en dos
aspectos, nuevamente indicndose como crculos concntricos siendo el crculo interior el ms general y el exterior
el ms especfico.
Primero, el marco se manifiesta como un conjunto de temas corrientes, de hecho todo lo que le competa al gerente,
pormenorizado en unidades que se administran. Todos los compromisos del gerente giran en torno de un tema
central.
Segundo, el marco y los temas se manifiestan en el programa mas tangible, la distribucin especfica del tiempo
gerencial da por da. Se incluye aqu implcitamente la determinacin de las prioridades entre los temas. La
distribucin del tiempo y la asignacin de esas prioridades son, de gran importancia para todos los gerentes, quienes
de hecho son grandes consumidores del tiempo gerencial. Por lo tanto, se ha prestado muchsima atencin a estos
compromisos, incluyendo numerosos cursos sobre la administracin del tiempo.

4) El ncleo en el contexto
El contexto de la funcin se describe como todo aquello que rodea al ncleo. El contexto se dividira en tres reas
rotuladas por dentro, adentro y afuera.
Adentro, se refiere a la unidad que es administrada, indicada debajo del gerente, para representar su autoridad formal
por sobre su gente y sus actividades.
Por dentro, se refiere al resto de la organizacin, otros miembros y otras unidades con quienes el gerente debe
trabajar, pero sobre quienes no tiene autoridad formal.
Y afuera se refiere al resto del contexto que no es parte formal de la organizacin con la cual el gerente debe
trabajar. La importancia de esta distincin es que gran parte del trabajo administrativo est claramente dirigido o bien
a la unidad en s, por la cual el gerente tiene la responsabilidad oficial, o a sus mltiples contextos vecinos por medio
de los cuales el gerente debe actuar sin esa responsabilidad.
5) La administracin en tres niveles
La esencia del modelo diseado para que podamos ver el trabajo administrativo en toda su extensin, es que estos
roles son realizados en tres niveles sucesivos, cada uno dentro y fuera de la unidad.
Desde afuera (o el nivel ms tangible) hacia adentro, los gerentes son capaces de manejar la accin directamente, de
manejar a la gente y estimularla para que tomen las medidas necesarias, y tambin son capaces de manejar la
informacin para que influya en aquellos que a su vez tomarn las medidas que estimen convenientes
Los gerentes entonces eligen participar en cualquiera de los tres niveles, pero una vez elegido, deben trabajar a
travs de los restantes. El nivel que favorece a un gerente determinado se convierte en un factor de importancia en su
estilo de gestin, sobre todo al distinguir a los denominados hacedores, quienes prefieren la accin directa, a los
lderes, quienes prefieren trabajar a travs de la gente, y a los administradores, quienes prefieren trabajar por medio
de la informacin.

6) La administracin a travs de la informacin


Administrar a travs de la informacin es basarse en dos pasos que fueron extrados del propsito del trabajo
administrativo. El gerente procesa la informacin para conducir a otras personas, quienes a su vez se supone que
garantizan que se toman las medidas necesarias. En otras palabras, aqu las actividades propias de los gerentes no
se concentran ni en la gente ni en las acciones en si, sino en la informacin como una forma indirecta de hacer que
las cosas ocurran.
Los distintos comportamientos sobre informacin de los gerentes se agruparan en dos grandes roles que aqu se
denominan de comunicacin y control.
La comunicacin significa recabar y difundir la informacin. Los gerentes dedican un gran esfuerzo al flujo de
informacin en dos direcciones con la gente que los rodea : los empleados en sus propias unidades y los dems en
el resto de la organizacin y, sobre todo, un gran nmero de personas externas con quienes mantienen un contacto
regular.
Los gerentes hacen un barrido de sus entornos, controlan sus propias unidades y comparten y difunden a los dems
gran parte de la informacin que recaban. Cabe destacar que la informacin formal no desempea un papel
preponderante aqu. La informacin verbal e incluso la informacin que no lo es, conforma una parte decisiva de cada
funcin administrativa.
Los gerentes emplean su jerarqua para tener acceso a una amplia gama de fuentes de informacin. Dentro de la
unidad, cada uno es un especialista que en general sabe ms sobre su especialidad que el gerente. Sin embargo,
como el gerente est vinculado con todos esos especialistas, deberan tener la base de conocimiento mas amplia
sobre la unidad en general. Y extremamente, en razn de su condicin, los gerentes tienen acceso a los otros
gerentes quienes en s son los centros nerviosos de sus propias unidades, por lo cual tiendan a estar expuestas a
poderosas fuentes de informacin externa, emergiendo as como centros nerviosos externos tambin.
El rol de control describe los esfuerzos de los gerentes, no solo para adquirir y compartir informacin, sino para
usarla en forma instructiva dentro de sus unidades : para evocar o provocar una accin general de parte de las
personas que se reportan con ellos, lo cual se materializa de tres amplias formas : desarrollan sistemas, designan
estructuras e imponen directivas. Cada una de estas formas trata de controlar cmo trabaja otra gente, sobre todo en
lo que hace a la distribucin de recursos, y qu medidas optan.
Primero, desarrollar sistemas es la ms general de las tres, y la ms prxima a concebir. Utiliza la informacin para
controlar los comportamientos de las personas. Los gerentes suelen hacerse cargo de establecer, e incluso llevar a
cabo, esos sistemas en sus unidades incluyendo los de planeamiento y control de rendimiento.
Segundo, los gerentes ejercitan el control diseando las estructuras de sus unidades. Al establecer
responsabilidades y definir la autoridad jerrquica, logran ejercer el control ms bien en forma pasiva, mediante el
procesamiento de la informacin. La gente est informacin de sus obligaciones, lo cual se pretende que los impulse
a cumplimentar las medidas adecuadas.
Tercero es imponer directivas, la mas rotunda de las tres, y la ms prxima a la gente y a la accin, si bien sigue
siendo de una naturaleza que presta informacin. Los gerentes expresan que hacen selecciones especficas y dan
rdenes especficas, por lo general, en el proceso de delegar responsabilidades particulares y autorizar pedidos
particulares. De hecho, los gerentes administran al transmitir informacin a la gente, por eso pueden actuar.
El rol de control, es lo que la gente tiene en mente cuando se refiere al aspecto administrativo del trabajo gerencial.
Abarca casi todo el conjunto de actividades descriptas por los escritores clsicos.

7) La administracin a travs de la gente


Administrar a travs de la gente, y no de la informacin, es dar un paso ms prximo a la accin, sin dejar de estar
apartado de ella. Otras personas se convierten en el medio para que se lleven a cabo las cosas.
La administracin tiene que ver con algo ms que simplemente el control pasivo informacional de los subordinados.
La gente entr en la escena como entidades para ser motivadas y luego potenciadas.
Durante mucho tiempo, sin embargo, estas personas siguieron subordinados en ms de una forma. La participacin
las mantuvo subordinadas, ya que esto siempre se consideraba dado a instancia de los gerentes aun con absoluto
control. Recin cuando comenz a tomarse en serio el trabajo administrativo se puso en evidencia lo importante que
eran, para los gerentes, los contactos con los individuos fuera de sus unidades. Describiremos entonces dos roles de
personas aqu, uno interno, denominado gua y uno externo, denominado enlace.
El rol de gua ha recibido tal vez ms atencin en la literatura de la administracin que todos los otros roles
combinados. Los gerentes sin duda hacen mucho mas que guiar a la gente en sus propias unidades : y guiar
representa mucho mas que la propia tarea gerencial. Podemos describir el rol de guiar en tres niveles.
Primero, los gerentes guan a nivel individual. Entusiasman y conducen a la gente de sus unidades, la motivan, la
inspiran, la entrenan, educan, impulsan, tutelan.
En segundo lugar, los gerentes guan en el nivel de grupo, sobre todo creando y administrando equipos, un esfuerzo
que ha recibido considerable atencin en los ltimos aos.
Y, en tercer lugar, guan a nivel de unidad, sobre todo en lo que respecta a la creacin y mantenimiento de la cultura,
otro aspecto que ha merecido una creciente atencin en los ltimos aos.
Todos los gerentes parecen dedicarle tiempo a los tres niveles de liderazgo, pese a que tambin aqu los estilos
varan segn el contexto y la personalidad.
La atencin excesiva para el rol de guiar tal vez haya sido equiparada con una atencin incorrecta hacia el rol de
enlace ; ya que como se habr observado, al hacer la distribucin completa del tiempo, los gerentes han demostrado
ser conectores externos tanto como son lderes internos.
En el modelo del rol de enlace, puede observarse que el gerente es a la vez un defensor de su influencia fuera de la
unidad, y tambin un receptor de gran parte de la influencia ejercida sobre el desde afuera. Los gerentes deben
regular la recepcin de la influencia externa para proteger sus unidades. El gerente acta como una suerte de vlvula
entre la unidad y su entorno.

8) Accin administrativa
Si los gerentes administran en forma pasiva mediante la informacin, y afectivamente a travs de las personas,
entonces tambin administran activa e instrumentalmente a travs de su propio compromiso directo en la accin. Los
gerentes deben ser los focos de accin en y mediante sus unidades. El compromiso directo que ellos tienen, debe
preceder a la fuerza de atraccin del liderazgo y a la de empuje del control.
Los que presumiblemente significa hacer es acercarse mas a la accin y, por ltimo, estar un paso alejado de ella.
Los gerentes como hacedores administran como se lleva a cabo la accin directamente y no directamente al
administrar a la gente o al procesar informacin.
Los gerentes administran proyectos y resuelven problemas, o extinguen fuegos dentro de sus unidades, y hacen
negocios y contratos de negociacin con terceros. Vamos a considerar a cada uno individualmente.
Hacer dentro implica proyectos y problemas : no significa que los proyectos sean independientes de los problemas,
ni que cualquiera de ellos sea exclusivamente interno. Mas bien significa que mucho hacer tiene que ver con cambiar
a la unidad en s, desde el punto de vista proactivo y reactivo.
Los gerentes tambin hacen dentro de su mbito en otros dos aspectos. Por un lado, sustituyen, algunas veces
haciendo el trabajo de rutina de sus unidades, en reemplazo de otras personas.
En segundo lugar, algunos gerentes siguen haciendo el trabajo regular despus de ser promovidos a gerentes.
Hacer fuera de tiene lugar en trminos de transacciones y negociaciones. Tambin aqu son dos lados de la misma
moneda, en el sentido de que los gerentes negocian para hacer transacciones y tambin negocian una vez que la
transaccin est hecha. Y tambin aqu no escasea la prueba de la importancia de negociar.
En las organizaciones de mayor envergadura, los gerentes de mas jerarqua quiz cuenten con todo tipo de
negociadores especializados que los respaldan (por ejemplo, los abogados para los contratos, y los especialistas en
relaciones laborales para negociar con los gremios). Pero aun as, no los exime de tener que dedicar ellos mismos,
gran parte del tiempo a las negociaciones, sobre todo al llegar el momento decisivo.

b) Tipos de puestos gerenciales.


A los managers se los denomina por muchos nombres. Dicho nombre depender de la posicin que ocupen dentro
de la estructura jerrquica. Pero, independientemente del nombre con el que se la denomine, toda vez que una
persona sea responsable de la eficacia en el trabajo de otros, ser un manager.
Los directivos en la cspide de la pirmide jerrquica se denominan generalmente ejecutivos o alta direccin. Estos
ltimos estn presentes fundamentalmente en las corporaciones, en donde los ejecutivos deben dirigir a los gerentes
de cada una de las divisiones o empresas que conforman el holding empresario. Los ttulos de estos puestos pueden
ser el de presidente, director general y vicepresidente. El grupo de directivos cuyos puestos se encuentran entre la
cspide y la base de la pirmide, reciben el calificativo de gerentes. Los directivos de los estratos mas bajos de la
jerarqua reciben normalmente el nombre de supervisores. A medida que nos trasladamos de un nivel de
management a otro, cambia la naturaleza de directivo. Mientras se alcance mayor nivel en la escala jerrquica de la
organizacin, mayor es el requerimiento de capacidad directiva (de alcanzar resultados a travs de otras personas) y
menor el requerimiento de capacidades tcnicas.

c) Enfoque tradicional y contemporneo.


Se pueden reconocer cinco etapas en la evolucin del management desde sus inicios hasta nuestros das :
1) Management Ordinario (SXVIII y SXIX) : Taylor caracteriza con este nombre al management existente hasta fines
del siglo pasado, al que l contrapone su management cientfico. El mismo se caracterizaba por falta de uniformidad
en los mtodos para realizar los trabajos, falta de una estructura y canales de comunicacin formales, inexistencia
de metodologas de direccin, etc.
2) Management Cientfico (1900 - 1945) : A partir de la observacin de la realidad anteriormente descripta, Taylor
elabora lo que el considera un estudio cientfico de la direccin. Las principales ideas en las que se centra son : el
estudio de mtodos y tiempos, la incentivacin de los trabajadores, el desarrollo de la cooperacin y
responsabilidades compartidas entre empresarios y empleados, la capacitacin, etc.
3) Management Tradicional (1945 - 1970) : Hasta la dcada del 70 se desarroll este modelo de gestin. El mismo
fue concebido para manejar negocios en mercados estables y crecientes, con menor turbulencia y niveles de riesgo
moderados. En esencia este modelo no difiere del anterior, sino que lo completa y profundiza, adaptndolo a las
nuevas realidades imperantes. El management tradicional se relaciona con lo operativo y lo rutinario ; esta orientado
al pasado y al presente, es el que ha formado a gerentes controladores, ejecutores y gerentes que tratan de
mantener el status quo.
4) Management Estratgico (1970 - 1977) : Todo comenz a cambiar a partir de la dcada del 70, los mercados
comenzaron a estancarse con un incremento casi constante de la inestabilidad, provocando as riesgos cada vez
mayores. Ante este realidad, las tcnicas de marketing y finanzas se vieron impotentes para poder responder a
mercados convulsionados, generndose una feroz lucha competitiva. Poco a poco el management tradicional se fue
transformado, tanto en nuevas concepciones como en nuevas tcnicas que intentaban llevar soluciones a los
problemas que aquejaban a los mercados. El verdadero cambio introducido por el management estratgico es el de
plantear el manejo de toda la empresa en funcin de la estrategia.
5) Management Estratgico Competitivo (1977 - 1994) : Los abruptos cambios descriptos encontraron a los managers
poco preparados, agudizndose aun mas los problemas a fines de la dcada del 70 y principios de los 80 ; poca en
que los mercados tradicionales entran en franca declinacin. La nueva situacin obliga a los managers a considerar
continuamente a la competencia, en su planeacin de estrategias y accionar consecuente. En sta etapa surgen
como frmulas milagrosas, decenas de recetas, modas, ensayos y propuestas, proclamando dar soluciones tanto a
nivel parcial como total, donde incluso muchas de stas ante la desesperacin fueron considerados como verdaderas
panaceas para los problemas de la crisis. Algunos de estos aportes perduraron y se integraron al bagaje del nuevo
management estratgico y competitivo, otros fueron sencillamente desechados y olvidados, y algunos todava estn
intentando probar su solidez y efectividad. Se ha ingresado en un perodo donde se debe analizar la situacin con
cuidado, para de este modo encontrar as respuestas vlidas que permiten una direccin empresaria exitosa.

d) Modelos mentales. Habilidades y actitudes gerenciales necesarias.


El ciclo gerencial es llevado a cabo por el manager. Para ello, realiza una serie de funciones, con base a ciertas
habilidades adquiridas y desempea un conjunto de roles. Todo esto dentro de un marco de una filosofa de
management propia.
Cabe sealar que este ciclo gerencial se percibir mas claramente y en todas sus dimensiones, cuanto mas cerca
se este de la Alta Direccin. En los niveles inferiores de management, donde existe una mayor presencia de
capacidades tcnicas, el proceso se presenta con menor grado de desarrollo y complejidad. Por otro lado, los
papeles a desempear y las capacidades personales necesarias sern menos excluyentes que en los niveles
superiores.

Funciones
1) Planificar
Establecer que hay que hacer, cundo y por quin, para alcanzar los objetivos de la organizacin. Permite unir las
acciones de todos los subordinados en torno de los objetivos fijados. La naturaleza de la planificacin que deba
realizar el directivo, depender de la posicin que el mismo ocupe dentro de la estructura jerrquica, pero en todos
los casos se presentar como un proceso continuo.
La planificacin es el medio que le permite al manager coordinar las actividades de la organizacin hacia los objetivos
previamente definidos y aceptados. Adems, provee de un cierto grado de racionalidad y orden que ayuden al
funcionamiento de la organizacin.
El gerente, adems de desarrollar los planes, deber establecer junto con los mismos todos los elementos
necesarios para poder implementarlos, plasmndolos de esta manera en los hechos. Para lograr esto es importante
definir quienes sern los responsables de cada una de las acciones del plan y conducir a los mismos segn los
planes trazados.
2) Organizar
Responde a la pregunta quin debe hacer qu cosa? y tambin cmo se har cada cosa? Cmo han de
desarrollarse entre las distintas personas que dependen del manager, las actividades previstas por la planeacin ;al
mismo tiempo que se establecen las relaciones que han de tener unos con otros. Es en esta etapa cuando el
gerente efecta la delegacin de tareas entre los miembros de su grupo de trabajo.
3) Gestionar personas
Se refiere a dirigir (ordenar, instruir, sugerir, negociar, etc.) a las personas. Para ello el gerente deber formar un
equipo idneo de trabajo, y a partir de all motivarlo y liderarlo para llevar el nimo de sus empleados a un espritu de
logro y superacin. Dentro de esta funcin, la comunicacin ocupa un lugar preponderante.
4) Controlar
El directivo deber verificar que todos los miembros del grupo realicen bien su cometido, que los planes se cumplan
segn lo previsto y que se alcancen los objetivos. El control responde a la pregunta cmo se ha realizado?. De este
modo se puede medir al progreso hacia los objetivos, y en consecuencia poder tomar decisiones que terminaran
retroalimentando el circuito.

Papeles
El manager es el centro neurlgico de la unidad que se encuentra a su cargo, y para desarrollar sus funciones es
necesario que desempee diversos roles.
Los roles que va a desempear un administrador y la prioridad o nfasis que coloca en cada uno de ellos, depende de
la posicin que ocupa en la organizacin y del rea en la cual trabaja. Los roles gerenciales pueden ser clasificados
en tres grupos : interpersonales, informativos y decisorios.
Interpersonales
1. Cabeza y Gua : actuar como cabeza visible de su unidad organizacional a cargo. Fundamentalmente relacionada
a labores de naturaleza ceremonial.
2. Lder : implica inspirar, facilitar, estimular y motivar a los dems. Crear un sentido de misin en toda la
organizacin, asegurndose que todos los miembros del grupo tengan metas claras a lograr.
3. Enlace : lograr contactos fuera de la cadena vertical de mando ; con sus pares y dems personas a todos los
niveles de la organizacin.
Informativos
4. Monitor : buscar informacin del entorno, interrogar a sus contextos de enlace y subordinados. El gerente
conforma una verdadera red de contactos, lo cual incluso le permite obtener informacin muchas veces no
solicitada directamente.
5. Diseminador : transmitir informacin entre los miembros de su unidad a cargo.
6. Interlocutor : intercambio de informacin con grupos de personas ajenos a su unidad organizacional. Ejemplo :
accionistas, superiores, clientes, proveedores, etc.
Decisorios
7. Emprendedor : sumar visin para la planeacin y toma de decisiones y accin para vincular los planes con la
realidad consiguiendo resultados. Precursor voluntario del cambio y el mejoramiento.
8. Manejador de Conflictos : solucionar y resolver tensiones y presiones del grupo. Actuar como moderador entre las
personas a su cargo.
9. Asignador de Conflictos : decidir como se distribuirn los recursos para su unidad a cargo. Uno de los recursos
mas importantes que el manager debe asignar es su propio tiempo.
10. Negociador : tanto dentro de la organizacin como fuera de ella (clientes, proveedores, competidores, etc.). Es
este un papel fundamental del manager : solo el posee la informacin clave y la posibilidad para comprometer los
recursos, que le fueran asignados, en tiempo real.

Capacidades
Los directivos deben adquirir, desarrollar y aplicar una serie de aptitudes y habilidades para poder desempear su
funcin gerencial.
Aptitudes Intelectuales. Se refiere a la capacidad necesaria para analizar, interpretar y solucionar problemas
Aptitudes de Relaciones Humanas. Se refiere a la capacidad para vincularse y establecer relaciones con las
personas dentro y fuera de su grupo a cargo.
Aptitudes Tcnicas. Se refiere a los conocimientos operativos especficos a la organizacin y al rea de actuacin
del manager

El Modelo Mental del Manager


Cada gerente comprende el mundo y acta en el segn nociones y supuestos implantados en lo profundo de su
mente. Estos modelos ejercen una influencia poderosa sobre la percepcin que el manager tiene de la realidad, y en
consecuencia la forma en que realiza su funcin gerencial.
Pero, los modelos mentales no solo ejercen influencia en la percepcin del gerente, tambin influyen en la forma de
pensamiento que el mismo tiene. Al respecto, el mundo de hoy exige de los gerentes pensamientos cada vez mas
amplios y abarcadores de la compleja realidad. Los gerentes tendran que considerar :
Los problemas de hoy provienen de las soluciones de ayer. Es imposible que una empresa funcione apagando
incendios. Cada respuesta que se brinde a un problema debe ser definitiva y tener en cuenta en qu medida
afecta al resto de la organizacin. Una mala solucin a un problema hoy, implica una dificultad mucho mas grande
maana.
A mas empuje suyo, mas resistencia del sistema. Toda empresa se resiste a los cambios. Cuando una empresa
encara un proceso de reformulacin de alguna de sus secciones, va a tener seguramente la resistencia de las
otras partes de la estructura. Al intentar un cambio dentro de una empresa, los otros sectores van a reaccionar
ofreciendo una resistencia. El directivo deber tener presente este fenmeno y, por lo tanto, planificar una
estrategia de forma tal que se pueda explicar como los cambios redundarn en beneficio de todos.
El remedio puede ser peor que la enfermedad. A veces la solucin conocida no solo es ineficiente sino que es
peligrosa. Por ejemplo resulta tentador llamar a un asesor cuando hay un problema de personal ; el asesor
resuelve el problema y se va. Lo que se hizo fue buscar un paliativo que ser cada vez ms necesario y poderoso
cuando los problemas se repitan. Cualquier solucin a largo plazo debe permitir que el sistema resuelva sus
problemas en forma independiente de cualquier intervencin externa.
Mas vale pequeos cambios en el lugar adecuado que grandes cambios en zonas errneas. Muchas veces,
cuando se plantea un cambio en la estructura o los sistemas de la empresa, por ejemplo, es frecuente ver que
surgen propuestas muy globalizantes y ambiciosas, que no llevan a nada debido a la imposibilidad de llevarse a la
prctica. Por el contrario, las pequeas acciones pueden producir mejoras importantes, pero solo si se ejercen en
el lugar apropiado. Por desgracia, a la mayora de la gente le resulta difcil ver, en un sistema, donde estn los
puntos en que deben aplicarse los cambios. Aprender a ver la estructura mas que los acontecimientos que esta
estructura produce, es un buen principio.
Sumar esfuerzos. Los sistemas son organismos dinmicos en los cuales todas las partes son interdependientes.
Para comprender los difciles problemas gerenciales o para disear una estrategia, habr que considerar la
totalidad del sistema.
El marco contenedor : la filosofa del management. Cuando se describi las funciones, habilidades y papeles del
manager, se dijo que toda la actividad gerencial estaba contenida por una filosofa. Cada directivo desarrolla su
propio y peculiar estilo de management y direccin. Existe disenso entre s los estilos y la filosofa de
management pueden ser desarrollados por medio de la formacin o no. En lo que s hay un amplio acuerdo es en
que lo ms importante es la integridad y la consistencia del propio estilo de manager. A continuacin se
presentan las diferentes caractersticas que contribuyen al estilo de direccin. Para cada una de ellas existe un
campo, delimitado por los dos puntos extremos que se mencionan :

Liderazgo De autocrtico a participativo


Relaciones De superficiales a profundas. De fras a clidas
Actitudes hacia el riesgo De enemigo del riesgo hasta amante del riesgo
Solucin de problemas De intuitiva a lgica
Planificacin De cortas miras o descuidada hasta idealista y precisa
Toma de decisiones De impulsiva a meditada
Accin De falta de resolucin a expeditiva

Habilidades y Actitudes Gerenciales


En todo el mundo crece la sensibilidad, tanto de empresarios como de gerentes y especialistas en management, de
que se est ante un salto cualitativo en lo que hace a las habilidades gerenciales, y de que todo lo conocido y que ha
sido de ayuda en las dos ltimas dcadas, sin dejar de ser de utilidad, se tornar insuficiente por conducir con xito
los negocios del futuro prximo.
El gerente debe tener ciertas habilidades y actitudes.
El gerente debe ser anticipador. Debe tener capacidad para efectuar diagnsticos anticipados de los problemas y
escenarios futuros. Evaluar el conjunto de los sucesos del contexto y de sus impactos sobre los mercados.
El gerente debe ser estratgico y competitivo. Debe poseer pensamiento estratgico, desarrollando
continuamente el proceso de planeamiento estratgico, haciendo explcita la estrategia de la empresa. Poseer
una visin global de la competencia y su posicionamiento.
El gerente debe ser creativo e innovador. Debe generar ideas y ponerlas en prctica para aprovechar
oportunidades.
El gerente debe ser emprendedor. Debe conducir al cambio y no seguir el cambio.
El gerente debe tener una cultura flexible y ganadora. Debe ser promotor del cambio actual. Capaces de educar
con el ejemplo, desarrollar una cultura flexible y ganadora, compartida y comprometida con la eficiencia, con la
excelencia y la rentabilidad.
Un manager contemporneo debe poseer otras cualidades :
Consolidar una cultura organizacional
Productividad, eficacia y eficiencia
Delegacin y descentralizacin (divisin del trabajo y coordinacin)
Tecnificacin
Capacidad innovativa y creativa para generar alternativas y tomar decisiones
Establecer redes de comunicacin eficaces
Utilizar herramientas de anlisis
Comprometerse con la conduccin (ejercer autoridad)

e) Estilos gerenciales.

Claridad
Impreciso Definido
Seleccin

Impuesto Estilo Gerencial Pasivo Estilo Gerencial Accionado


Inventado Estilo Gerencial Oportunista Estilo Gerencial Determinado

f) Los gerentes, la estructura y la cultura.


El rol que desempea el management de una empresa, podra ser presentado en un modelo en el cual, en su centro
se encuentra el management ; porque es precisamente este quin debe compatibilizar e interrelacionar los dems
elementos para realizar la misin de la organizacin, de acuerdo a la visin que la misma posea. Por otro lado, la
forma en que la empresa tienda a su visin estar marcada por la estrategia de la misma.
Es el management quien debe convertir todos los elementos del esquema (misin - visin, estrategia, estructura,
sistemas, recursos, personas, cultura y habilidades) en una empresa productiva. Es por ello que le compete un rol
fundamental dentro del modelo.
Al management se le asigna el control y la decisin sobre mltiples de las facetas de los aspectos identificados. Al
mismo tiempo es a este a quien se le exigirn los resultados.
Todos los elementos identificados se encuentran interconectados en la realidad, lo que implica la necesidad de
considerar los mltiples aspectos de relacin cuando el manager maneje un cambio sobre alguna de las variables.
A continuacin se desarrollarn cada uno de los elementos

Misin - Visin
La misin de la empresa responde a la pregunta porqu existe la empresa? Definir la misin, implica determinar a
qu negocio se dedica la empresa.
Al mismo tiempo, la visin de la organizacin responde a la pregunta qu quiere ser la empresa?. La visin de la
empresa es la que posee el nmero uno de la misma, la Alta Direccin. Es fundamental que dicha visin sea
compartida y conocida por el resto de los miembros de la organizacin.
La misin y visin determinan conjuntamente el impulso estratgico ; es decir, en qu negocio se est? Y en qu
negocio se quiere estar?. En base a l fijaran las prioridades en las inversiones y la gestin de la empresa.
El management para la realizacin y bsqueda de la misin - visin, deber tener en cuenta que existen tres grupos
con intereses y objetivos propios a satisfacer : los clientes, los inversionistas y los miembros de la organizacin . En
su gestin tendr que velar permanentemente por la compatibilizacin de los grupos de objetivos, teniendo presente
que en muy pocas oportunidades podr satisfacerlos simultneamente.

Estrategia
Es el camino que ha elegido la empresa en la bsqueda de su visin. Es el fruto de un proceso de planeacin y
revisin continuo. Es un elemento clave en la vinculacin de la empresa con su entorno, puesto que define el
comportamiento que la misma tendr en el contexto.
La estrategia liga los diferentes elementos del modelo. Determina como se articulan entre s. El management es
quin deber plasmar en la accin estas interrelaciones establecidas en la estrategia.
Por otro lado, la estrategia debe ser flexible, dando mrgenes para un accionar discrecional. Es necesario que la
estrategia le permite al management ciertos grados de libertad de accin, a fin de que este pueda gestionar a las
personas en pos de la misma, cuando trate de concretarla en la accin.
Una funcin clave del management ser hacer la estrategia explcita : conocida y compartida por todos los miembros
de la organizacin. Esta funcin es en gran medida una labor de enseanza ; el management deber lograr que todas
las personas conozcan y entiendan la estrategia de la empresa. De ello depender en gran medida el xito en la
etapa siguiente : llevar la estrategia cuidadosamente planeada a la accin.

Estructura
Resulta por dems conocida la interrelacin existente entre la estrategia y la estructura. La estructura sigue el
camino trazado por la estrategia, aunque muchas veces es la estructura la que condiciona a la estrategia.
Los directivos deben fragmentar al trabajo de la empresa, definiendo las responsabilidades y relaciones de los
distintos puestos y posiciones de la estructura organizativa. Para que la estructura funcione bien, el manager deber
desarrollar la habilidad para centrarse en aquellas dimensiones de la estructura, que en determinados momentos,
resultarn importantes para la evolucin de la organizacin y por tanto, estar listos para reenfocarlas en el momento
en que sea necesario el cambio.

Sistemas
Los sistemas son los procedimientos formales e informales que hacen que la organizacin funcione da a da
(sistemas de presupuestos, de capacitacin, de informacin, etc.). Si se quiere comprender como funciona una
organizacin y logra en realidad o no sus objetivos, no hay mas que observar sus sistemas. Por ende, todo cambio
en los sistemas puede reforzar poderosamente la efectividad organizacional.
En la administracin de los sistemas, el gerente deber tener dos metas en mente : eficiencia (hacer las cosas
correctamente) y efectividad (hacer las cosas correctas). Pero, por otro lado, la administracin de sistemas tambin
deber considerar que es imprescindible incorporar flexibilidad en los mismos ; que en lugar de aferrarse a reglas y
procedimientos burocrticos, debe darse lugar a la iniciativa de las personas en la empresa, en todos los niveles.

Recursos
Los recursos con la base con la que cuenta la empresa para alcanzar sus objetivos. Estos recursos son de diferente
ndole ; como son los financieros, los productivos, los de infraestructura y por supuesto tambin los intangibles.
Dentro de estos ltimos se incluyen la informacin, la tecnologa, la imagen, el crdito y el tiempo.
Los gerentes saben que su accin y la de la empresa se encontrarn permanentemente limitadas por los recursos
con que cuenta la misma. Al respecto, podrn comprender y mejorar el desempeo de la empresa si analizan cules
son los recursos crticos de los que ese desempeo depende, y que capacidad de acceso tiene la empresa a ese
tipo de recursos.

Personas
La gente con la que cuenta la empresa es la que determinar en ltima instancia que todo el empeo puesto por los
gerentes en su gestin produzca resultados.
El trabajo de los directivos se ve reflejado y se basa en los esfuerzos realizados y los resultados obtenidos por otras
personas. Estas otras personas constituyen un factor poderoso, acaso el de mayor fuerza entre los que puede
disponer la direccin.
Es fundamental que el manager se rodee de personas idneas, capaces y adecuadas a la visin y estrategia que se
posea.
Este debe encargarse de buscar las potencialidades existentes e impulsar su desarrollo a travs del entrenamiento y
la capacitacin continua, realizar una motivacin adecuada, y permitir una fluida comunicacin dentro de la
organizacin. De este modo se propiciar un ambiente que estimule el potencial y la productividad de cada persona.

Cultura
La cultura define la forma como se hacen las cosas en esta empresa. Es el credo o ideologa (compuesta por
valores, costumbres, historia, hroes, smbolos, mitos, jerga, etc.). Define los cdigos de accin que determinarn el
comportamiento del grupo.
Los recambios dentro de los mercados exigen, cada vez ms, nuevos enfoques de cultura empresaria, esto es :
descentralizados, participativas, flexibles y orientados hacia el cliente, la calidad y el servicio.
Las culturas vigorosas en la dcada del 90 estarn sostenidas por un espritu de compromiso con las metas y los
objetivos y cada unos de los miembros estar involucrando en la gestin a travs de asumir y compartir los valores
fundamentales que guiarn la accin. Para lograr esta cultura vigorosa, es imprescindible lograr que el equipo de
management tenga los valores esenciales compartidos.
El rol de management dentro del cambio cultural es protagnico. Moldear y realzar los valores de la empresa quiz
llegue a ser la parte ms importante de la labor que puede realizar un gerente. El cambio cultural trasciende desde
arriba hacia abajo, primero y desde abajo hacia arriba, despus. Una cultura vigorosa se arma antes que nada con el
ejemplo de los de arriba, abriendo el juego, delegando, enseando, y estando cerca de sus colaboradores cuando
asumen mayores responsabilidades.

Habilidades
Las habilidades son los atributos y las capacidades extraordinarias que posee la organizacin. Las habilidades
distintivas y nicas de la empresa son las que permiten obtener sinergia en las operaciones de la misma.
Para la realizacin de la estrategia de la empresa y la obtencin de ventajas competitivas claves, son cada vez ms
decisivas las habilidades que la empresa y sus miembros sepan adquirir y desarrollar.
Es necesario por lo tanto, identificar las habilidades claves. El manager deber preguntarse qu hacemos bien? y
en qu somos especialistas?. A partir de este diagnstico de habilidades, el manager deber considerar si las
mismas son tiles a la estrategia y los planes de la empresa. Como consecuencia de ello, definir que habilidades
se conservarn, que nuevas se desarrollarn, y cules sern desmanteladas (la adicin de una nueva habilidad se
lleva a cabo slo despus de haber desactivado una anterior).

Unidad 9: La gerencia en accin: la toma de decisiones

a) Niveles, criterios para la toma de decisiones.


Las decisiones pueden clasificarse segn los niveles de la organizacin en :
Estratgicas que son aquellas orientadas a dilucidar las cuestiones claves de la vida y porvenir de la organizacin.
Tcticas que son aquellas que corresponden a la conduccin de sus actividades.
Logsticas que son aquellas que se encargan de prestar apoyo a fin de que las actividades esenciales de la
organizacin se puedan llevarse a cabo.

b) Modelos. Instrumentos.
Kepner - Tregoe ha desarrollado cuatro procesos racionales bsicos para emplear y compartir informacin sobre
asuntos de la organizacin. Dichos procesos son procedimientos sistemticos para obtener el mejor del uso de los
cuatro patrones de pensamiento.
El proceso racional basado en el primer patrn de pensamiento se denomina Anlisis de Situaciones. Gira en torno a
la pregunta qu est ocurriendo? y a la evaluacin y aclaracin de situaciones, a la clasificacin de las cosas, al
desglose de situaciones complejas en componentes manejables y al mantenimiento del control, sobre los eventos. El
anlisis de puntuaciones est diseado para identificar los problemas por resolver, las decisiones que deben tomarse
y los sucesos futuros que hay que analizar y planear.
El segundo proceso racional, denominado Anlisis de Problemas se basa en el patrn de pensamiento causa -
efecto. Nos permite identificar, describir, analizar y resolver con precisin una situacin en la que algo ha salido mal
inexplicablemente. Nos proporciona un medio metodolgico para extraer la informacin esencial de una situacin
problemtica y hacer a un lado la informacin irrelevante o confusa.
El tercer proceso racional, basado en el patrn de pensamiento de eleccin de opciones, se denomina Anlisis de
Decisiones. El empleo de este proceso permite apartarnos un poco de una situacin de decisin para evaluar sus
tres componentes. Podemos analizar las razones para tomar la decisin y examinar su propsito. Podemos analizar
las opciones disponibles para lograr ese propsito. Podemos analizar los riesgos relativos de cada opcin. A partir de
ese cuadro equilibrado de la situacin podemos entonces elegir la opcin mas acertada y segura : la que haya
surgido despus de una cuidadosa consideracin de todos los factores.
El cuarto proceso racional se basa en nuestra preocupacin por los sucesos futuros : por lo que podra ser y
suceder. Lo denominamos Anlisis de Problemas Potenciales. Se basa en la idea de que pensar y actuar con
anticipacin para evitar un problema resulta mas provechoso que tener que resolverlo cuando lo hemos dejado
desarrollarse. Este proceso racional permite a la organizacin tomar parte activa en la conformacin de su futuro.

Anlisis de Situaciones
Los Anlisis de Problemas, Decisiones y Problemas Potenciales consisten en tcnicas analticas. Su objeto es
revolver situaciones y problemas. Por el contrario, el Anlisis de Situaciones consiste en tcnicas evaluativas que
llevan a la seleccin y uso correctos de las tcnicas analticas. Este proceso establece el marco de referencia para
el uso cotidiano de las ideas del proceso racional. Permite a los directivos sacar el mejor partido posible de las
tcnicas del Anlisis de Problemas, del Anlisis de Decisiones y del Anlisis de Problemas Potenciales
mostrndoles : donde comenzar, cmo reconocer las situaciones que requieren accin, cmo desenredar los
problemas traslapados y confusos, cmo establecer prioridades y cmo manejar con eficacia usa serie de
actividades simultneas.
Las tcnicas de Anlisis de Situaciones permiten al directivo aumentar su competencia en estas cuatro actividades :
1) Reconocer situaciones
En el paso inicial del Anlisis de Situaciones identificamos las situaciones haciendo preguntas especficas :
En dnde no estamos cumpliendo con las normas?
Qu problemas de los ltimos seis meses an no se han resuelto?
En qu recomendaciones estamos trabajando ahora, o cules se presentarn en un futuro inmediato?
Qu decisiones deben tomarse ya?
Qu decisiones estn tomndose ahora y tendrn que implantarse al hacerse una eleccin?
Qu proyectos, sistemas o planes importantes estn a punto de implantarse?
2) Separar las situaciones en componentes manejables
En el paso inicial de reconocimiento del proceso, hicimos preguntas con el fin de identificar las situaciones que
requieren accin. Ahora hacemos mas preguntas con el fin de desglosar cualquier situacin que conste de dos o
mas componentes :
Creemos que una accin resolver realmente esta situacin?
Estamos hablando de una cosa, o de varias?
Estamos de acuerdo en cuanto al motivo de eso que nos preocupa?
Qu evidencia tenemos que nos indique que esto es una preocupacin?
Qu queremos decir con ...?
Qu esta pasando realmente en esta situacin? Alguna cosa ms?
Qu vemos, omos, sentimos, olemos, paladeamos que nos dice que debemos actuar?
Qu debe mejorarse en la manera en que manejamos esta situacin?
Qu es lo que en realidad est preocupndonos acerca de esta situacin?
3) Establecer prioridades
Slo despus de haber separado las situaciones complejas en sus componentes podemos fijar prioridades tiles y
sensatas. Un proceso prctico y sistemtico para determinar la importancia consiste en considerar a cada situacin
en trminos de la tres dimensiones que aparecen a continuacin. Este proceso puede ser usado en cualquier
situacin, contra cualquier contenido, por una persona o un grupo que traten de alcanzar una meta comn.
Qu tan grave es el impacto actual de la situacin sobre la productividad, la gente y/o los recursos?
Cunta urgencia de tiempo tiene?
Cul es la mejor estimacin de su probable crecimiento?
Con base en una o todas estas dimensiones, podemos juzgar si una preocupacin es relativamente mas importante
que otra y por lo tanto debe ser considerada primero. O podemos juzgar que una situacin es relativamente menos
importante y debe ser considerada despus.
4) Planear la resolucin de las situaciones
Durante los tres pasos de reconocimiento, separacin y fijacin de prioridades, nos enfocamos en qu necesita
resolverse. En este paso del Anlisis de Situaciones nos enfocamos en cmo pueden resolverse mejor dichas
situaciones, quin se har cargo de ellas, y qu clases de respuestas necesitamos.
Durante la etapa de reconocimiento hicimos preguntas para aislar esas situaciones de preocupacin que reflejan los
tres aspectos de la vida del directivo : acumulacin de preocupaciones pasadas, demandas del momento y
amenazas y oportunidades del futuro. En la etapa de separacin aclaramos esas situaciones y las dividimos en sus
componentes segn fue necesario. Al fijar prioridades nos enfocamos en las situaciones que tienen mayor gravedad
de impacto, urgencia de tiempo, y probabilidad de crecimiento, desde la perspectiva del nmero global de las
situaciones que requeran accin.
De las situaciones de alta prioridad que quedan, algunas son fciles de identificar como sujetos de un Anlisis de
Problemas, de un Anlisis de Decisiones o de un Anlisis de Problemas Potenciales, parcial o completo. Pero no
siempre resulta fcil definirlo. Para estar seguros de elegir la tcnica o combinacin de tcnicas que conviven,
debemos contestar algunas preguntas acerca del tipo de respuesta que cada una de estas situaciones requiere :
Es necesario explicar la situacin? Existe una desviacin entre el desempeo esperado y el real? La
desviacin se debe a una causa desconocida? Saber la causa verdadera nos ayudara a ejercer una accin mas
efectiva? Si existe una desviacin y es de causa desconocida, podemos usar las tcnicas del Anlisis de
Problemas.
Debe hacerse una eleccin? O necesitan ponerse en orden los objetivos para emprender alguna actividad? De
ser as, podemos usar las tcnicas del Anlisis de Decisiones.
Se ha tomado una decisin que an no se ha implantado y es necesario actuar ahora para evitar posibles
problemas en el futuro? Es necesario elaborar un plan salvaguardar alguna decisin o actividad futura? De ser
as, podemos usar las tcnicas del Anlisis de Problemas Potenciales.
Una vez identificadas las tcnicas que usaremos para resolver cada situacin habremos reconocido las situaciones
que requieren accin, las habremos separado en sus componentes segn haya sido necesario, habremos
establecido prioridades e identificando las tcnicas que usaremos para resolverlas.

Anlisis de Problemas
Para el anlisis de problemas, los integrantes de la organizacin deben cumplir cuatro condiciones :
1) Deben poseer las habilidades necesarias para resolver los problemas que surgen en sus puestos.
2) Deben experimentar el xito al usar esas habilidades
3) Deben ser recompensados si resuelven con xito sus problemas
4) No deben temer al fracaso
Tambin ocurre lo contrario. Las personas evadirn las situaciones de solucin de problemas cuando se sientan
inseguras de como resolverlos, cuando no experimenten el xito despus de intentar resolverlos, cuando sientan que
no se aprecian sus esfuerzos y que tienen menos que perder si no hacen nada o si transfieren la responsabilidad. El
anlisis de problemas proporciona las habilidades necesarias para explicar cualquier situacin en la que no se esta
logrando el nivel esperado de desempeo y en la que se desconoce la causa del desempeo inaceptable. Dichas
desviaciones pueden aparecer en el desempeo de las personas o en el rendimiento de los sistemas, polticas o
equipos.
La solucin de problemas implica un razonamiento causa - efecto. Un problema es el efecto visible de una causa que
reside en algn momento del pasado. Debemos relacionar el efecto que observamos con su causa exacta. Solo as
podremos estar seguros de tomar la accin correctiva apropiada, esa que puede corregir el problema y evitar que
vuelva a presentarse. La ptima solucin de problemas no es el resultado de conocer todas las cosas que pueden
producir un efecto particular y despus escoger una accin correctiva dirigida en contra de la causa mas
frecuentemente observada. Sin embargo as es como la mayora de las personas abordan los problemas de su
trabajo. El anlisis de problemas es un proceso sistemtico de solucin de problemas. No rechaza el valor de la
experiencia o de los conocimientos tcnicos. Mas bien nos ayuda a utilizar mejor esa experiencia y esos
conocimientos. Cuando se requiere una solucin rpida para un problema, es muy fcil recurrir a recuerdos de lo que
ocurri en el pasado, a la solucin con la que ya tuvo xito o al remedio que corrigi un problema aparentemente
semejante. Este es la forma ms comn de resolver problemas.
Se alcanza un estndar de desempeo cuando todas las condiciones requeridas para una actuacin aceptable se
presentan como debieran. Esto es aplicable a todo lo perteneciente al medio de trabajo: las personas, los sistemas,
los departamentos y los equipos. Si surge una alteracin en una o mas de estas condiciones entonces es posible
que tambin se altere el desempeo. Este cambio puede ser para bien o para mal. En ocasiones mejoran las
condiciones, ocurren cambios positivos y las cosas salen mejor de lo esperado. Entre ms grave sea el efecto del
deterioro, mas presin habr para averiguar la causa y tomar medidas al respecto.
Ambos tipos de problemas, la desviacin actual de un desempeo que antes era aceptable y un desempeo que
nunca ha satisfecho las expectativas, pueden abordarse mediante las tcnicas del anlisis de problemas. Las
tcnicas se dividen en estas principales categoras:
1) Definicin del problema
Cualquiera que sea la sencillez o complejidad que un problema parezca tener en un principio, siempre vale la pena
preguntar si pudiese explicarse en este momento el efecto de este problema segn lo hemos descrito en el
enunciado de desviacin. Si es as debemos retroceder hasta un punto en que ya no podamos explicar el enunciado
de la desviacin. Enunciados de desviacin vagos o generalizados deben redactarse nuevamente para transformarlos
en enunciados de desviaciones especficas que nombren un objeto o tipo de objeto y un mal funcionamiento o tipo de
mal funcionamiento del cual deseamos descubrir y explicar la causa.
2) Descripcin del problema en cuatro dimensiones: identidad, ubicacin, tiempo y magnitud
Una vez que contamos con un enunciado preciso de la desviacin, el siguiente paso del Anlisis de Problemas
consiste en describir el problema en detalle o desmenuzarlo segn sus cuatro dimensiones:
Identidad: que es lo que estamos tratando de explicar
Ubicacin: donde lo observamos
Tiempo: cuando ocurre
Magnitud: que tan grave o extenso es
Toda la informacin disponible sobre cualquier problema caer dentro de una de estas cuatro dimensiones. Dentro de
cada una hacemos preguntas de especificacin que determinan nuestra descripcin del efecto del problema y den
exactamente el tipo de informacin que nos ser de mayor utilidad para el anlisis. Como resultado, una o ms de
las respuestas de especificacin quiz no produzcan informacin til. De todos modos preguntamos. Siempre
intentamos contestar todas las preguntas. Si se omiten preguntas que parecen no tener importancia se destruye la
objetividad. Una vez descrito nuestro problema en las cuatro dimensiones, ya contamos con la mitad de la
especificacin total que queremos. Es la segunda mitad la que la convertir en un instrumento til para el anlisis.
Luego se hace una base de comparacin. Una vez que hayamos identificado los datos sobre lo que pudiera ser pero
no es, tambin podremos identificar los factores peculiares que aslan nuestro problema: exactamente que es, donde
se observa, cuando se observa y su extensin o magnitud. Estos factores peculiares nos acercarn mas a la causa
del problema. En el Anlisis de Problemas debemos buscar bases de comparacin en cada una de las cuatro
dimensiones de la especificacin. Ahora repetiremos nuestro enunciado de la desviacin y las preguntas y
respuestas de especificacin y aadiremos una tercera columna llamada comparacin lgica mas parecida. En esta
columna estableceremos el problema como verificar pudiera ser pero no es en trminos de identidad, ubicacin,
tiempo y magnitud. Una vez que hemos identificado bases de comparacin para las cuatro dimensiones podemos
aislar caractersticas distintivas clave del problema.
3) Extraccin de la informacin clave en las cuatro dimensiones para descubrir las posibles causas
Al aplicarse la pregunta que distingue a las cuatro dimensiones del problema, nuestro anlisis comienza a revelar
pistas importantes de la causa del problema: pistas no respuestas o explicaciones. En este punto identificamos los
distingos que caracterizan al problema en trminos de su identidad, ubicacin, tiempo y magnitud comparndolas
con la identidad, ubicacin, tiempo o magnitud que podran caracterizarlo pero que no son los que lo caracterizan.
Ahora repetiremos todas las columnas que ya hemos desarrollado y aadiremos una columna titulada que distingue
a. La pregunta que hacemos para suscitar distingos es Que distingue al dato que es cuando se le compara con los
datos del no es ?. Las cuatro dimensiones de una especificacin producen distingos de diversa cantidad y calidad.
Con frecuencia una o ms dimensiones no producen distingos. El siguiente paso es la distincin entre los datos es y
los datos pudo haber sido pero no es. Los cambios que tienen mas probabilidades de sugerirnos la causa del
problema son los que son ms pertinentes a sus caractersticas peculiares de identidad, ubicacin, tiempo y
magnitud. Cuando de cada distingo nos preguntamos si sugiere algn cambio buscamos directamente los cambios
capaces de sugerir la causa. Pasamos por alto cualquier cambio que pudiera haber ocurrido pero que no son
pertinentes a las caractersticas clave del problema. Son de suma importancia la relacin entre distingos y cambios y
la relacin entre ambos para la generacin de posibles causas. Pero cuando dicho distingo se percibe como la
evidencia de un cambio se incrementa grandemente su importancia como indicio. A los distingos entre los datos es y
los no es ahora aadimos la pregunta sobre el cambio y sus respuestas.
En algn lugar de la lista de distingos y cambios que surgen durante el anlisis de problemas esta la explicacin de
la causa siempre y cuando toda la informacin pertinente al problema haya sido obtenida e incluida. En ocasiones
surgirn varias posibles causas. En algunos casos deben entretejerse las partes de informacin para obtener una
explicacin satisfactoria de la causa del problema. La manera de generar las posibles causas es preguntar sobre
cada rengln de las categoras de distingos y cambios como podra este distingo o este cambio haber producido la
desviacin que se describe en el enunciado de la desviacin. En este punto debemos generar las causas posibles
razonables y no tratar de seleccionar la causa verdadera del problema.
4) Pruebas para deducir la causa ms probable
Al incluir todas las causas posibles no perdemos nada, mantenemos nuestra objetividad, y reducimos la incidencia
del conflicto y el desacuerdo en la explicacin de un problema. En la etapa de comprobacin del anlisis de
problemas dejamos que los datos de la especificacin desempean la funcin de juzgar la probabilidad relativa de las
posibles causas. De cada posible causa preguntamos si esta es la verdadera causa del problema entonces como
explica cada dimensin de la especificacin. La verdadera causa debe explicar cada uno y todos los aspectos de la
desviacin ya que la verdadera causa cre el efecto exacto que hemos especificado. Los efectos son especficos no
generales. La prueba de la causa es un proceso para ver si concuerdan los detalles de una causa postulada con los
detalles de un efecto observado para ver si tal causa pudo haber producido dicho efecto.
5) Verificacin de la causa real
Verificar una causa es comprobar que esta produjo el efecto observado. La verificacin es fcil de efectuar una vez
que se ha identificado una causa probable. Consiste en formular una o dos preguntas adicionales o en realizar un
experimento. Depende de obtener informacin adicional y de ejecutar una accin adicional. La verificacin es un paso
independiente que se da para comprobar una relacin de causa - efecto. Algunas veces la verificacin es imposible y
solo nos queda confiar en la etapa de prueba. En la mayor parte de las situaciones problemticas es posible la
verificacin, pero lo que la constituya depender de las circunstancias. Por supuesto que podemos fracasar. Aunque
la causa mas comn del fracaso es la falta de datos en la especificacin, hay dos motivos primordiales para fracasar
en la solucin del problema, aun cuando se emplee el anlisis de problemas: identificacin insuficiente de los
distingos y cambios clave relacionados con los datos es de la especificacin o permitir que las premisas distorsionen
el juicio durante la etapa de prueba.

Anlisis de Decisiones
En todas las organizaciones deben tomarse decisiones y realizarse acciones. Compete a las personas
correspondientes de la organizacin seleccionar las acciones, determinar como realizarlas, y hacerse responsables
de su implantacin con xito. Pero con frecuencia hay confusin respecto a las decisiones. A las personas se les
dificulta pensar juntas sobre las elecciones que deben hacer. No se ponen de acuerdo en donde comenzar o como
proceder. Como resultado, pueden pasar por alto informacin importante, no consultar a las personas debidas y
cometer errores. La toma de decisiones organizacional con frecuencia no es tan buena como debera.
Cuando a las personas se les proporciona un enfoque comn para la toma de decisiones, descubren que si pueden
trabajar como equipo. Se comparte mas ampliamente la informacin la informacin pertinente y se reconcilian mejor
las posturas opuestas.
El anlisis de decisiones es un procedimiento sistemtico basado en el patrn de razonamiento que todos usamos
para hacer elecciones. Sus tcnicas representan ampliaciones y refinamientos de los elementos de este patrn de
razonamiento.
Apreciamos el hecho de que debe hacerse una eleccin
Consideramos los factores especficos que deben ser satisfechos si la eleccin ha de tener xito.
Decidimos que tipo de accin satisfar mejor dichos factores.
Consideramos que riesgos podran vincularse a nuestra eleccin final de accin.
Nadie necesita que le digan que la excelencia al elegir es crtica para el xito del individuo o de la organizacin.
Todos sabemos que lo que elijamos hoy influir en nuestras vidas de maana lo que no es tan obvio es como elegir
hoy, usando la informacin de que se dispone, para que maana dicha eleccin sea calificada como excelente y las
personas que hayan intervenido en ella reciban el crdito que les corresponde. Tampoco es obvio como debemos
usar la informacin, como podemos evitar enredarnos en detalles, como podemos evitar omitir los detalles que deben
ser reconocidos y como podemos evitar que nos confundan e intimiden las incertidumbres del futuro.
La buena toma de decisiones depende grandemente de la experiencia y el juicio. No obstante, en estas dos reas de
responsabilidad directiva, es en el marco de un procedimiento sistemtico donde la experiencia y el juicio producen
resultados exitosos y una reputacin de excelencia directiva.
Hacer buenas elecciones depende de tres elementos: la calidad de nuestra definicin de los factores especficos que
deben ser satisfechos, la calidad de nuestra evaluacin de las alternativas disponibles y la calidad de nuestra
comprensin de lo que pueden producir esas alternativas.
El propsito del anlisis de decisiones es identificar lo que necesita hacerse, desarrollar los criterios especficos para
su realizacin, evaluar las alternativas disponibles con respecto a esos criterios e identificar los riesgos implicados.
En el anlisis de decisiones comenzaremos con un enunciado de la decisin o nombre de esta. La resolucin
consistir en una respuesta a las preguntas con que propsito, cual y como. Un enunciado de la decisin nos da el
enfoque para todo lo que sigue y establece los lmites de la eleccin. Los criterios que se desarrollarn sern
consecuencia de esta, describiendo detalladamente los requisitos de la decisin. Las alternativas sern juzgadas en
base a su capacidad para satisfacer dicho requisitos. El enunciado de la decisin siempre indica algn tipo de accin
y su resultado esperado. Tambin indica el nivel al que debe tomarse la decisin.
Los objetivos son los criterios para la decisin; los detalles especficos de lo que debe cumplir la decisin .
Establecemos estos objetivos una vez que enunciamos el propsito de la decisin y acordamos a que nivel deber
tomarse. Lo hacemos antes de discutir las alternativas y en ocasiones hasta antes de identificarlas.
Los objetivos se dividen en dos categoras : obligatorios y deseados. Los objetivos obligatorios son imprescindibles
deben cumplirse para garantizar una decisin exitosa. Cuando llega el momento de evaluar las alternativas en funcin
de esos objetivos, cualquier alternativa que no satisfaga un objetivo obligatorio inmediatamente ser descartada del
anlisis. Estos objetivos deben ser cuantificables porque funcionan como un filtro para eliminar las alternativas
propensas al fracaso.
Todos los dems objetivos se catalogan como deseados. Las alternativas que generamos se juzgarn con base en
sus resultados relativos frente a los objetivos deseados y no en si los satisfacen o no. La funcin de estos objetivos
consiste en darnos una idea comparativa de las alternativas. Un objetivo deseado puede ser imprescindible, pero no
puede clasificarse como obligatorio por no ser cuantificable.
Una alternativa ideal satisface perfectamente todas las condiciones que se le establecen pero sin traer consigo
nuevas dificultades. Por desgracia son raras las alternativas ideales. Por lo tanto debemos evaluar cada alternativa
disponible midindola contra todos nuestros objetivos. Si debemos elegir entre varias alternativas tendremos que
decidir cual satisfar mejor nuestros objetivos con el menor riesgo aceptable. Una alternativa que mejor satisface los
objetivos pero que conlleva serios riesgos no es, la mejor eleccin. Otra alternativa quiz menos emocionante pero
ms segura, puede resultar la eleccin mejor equilibrada. Si solo tenemos una alternativa, debemos decidir si es lo
suficiente buena para aceptarla. Si por no contar con alguna alternativa, debemos crear algo nuevo generalmente
podemos elaborar una alternativa con los componentes disponibles. Luego elegimos las combinaciones mejores y
ms factibles, tratamos a cada una como una alternativa distinta y evaluamos a todas contra el modelo ideal de una
alternativa.
El ltimo paso del anlisis de decisiones es la bsqueda de las posibles consecuencias adversas de todas las
alternativas factibles. Las consecuencias negativas de cualquier accin son tan tangibles como sus beneficios, y en
ocasiones an ms. Una vez que se toma y se implanta una decisin, cualquiera de sus efectos negativos puede
llegar a convertirse en un verdadero problema. Debemos explorar y evaluar exhaustivamente las posibles
consecuencias adversas de cualquier alternativa antes de tomar una decisin definitiva. Esta es la nica oportunidad
que tendremos de ocuparnos de dichos efectos sin mas costo que un poco de esfuerzo mental. Debemos identificar
las posibles consecuencias adversas antes de que ocurran y tomarlas en cuenta como parte de nuestra decisin.
El Anlisis de Decisiones rara vez trata con certezas. Cunto mas se adentre en el futuro, menos certeza tendr una
accin propuesta. Es debido a estas incertidumbres que el proceso de anlisis de decisiones depende de nuestros
juicios, evaluaciones, experiencias e intuiciones, los cuales nos darn los datos vlidos que necesitamos para
respaldar la decisin correcta que debemos tomar. Pasar por alto los factores que hacen inoperante una eleccin es
un error fundamental. Una seleccin razonable y una buena decisin siempre dependen de un estudio exhaustivo y
de una cuidadosa evaluacin de toda la informacin pertinente.

Anlisis de Problemas Potenciales


Las organizaciones siempre se preocupan por el futuro. El destino que espera a la organizacin estar en gran parte
determinando por lo que haga ahora. No obstante, las organizaciones no tratan con el futuro tan eficientemente como
debieran. El estudio del futuro sigue siendo ante todo una actividad individual y sus resultados estn guiados por la
motivacin y preocupacin del individuo. Las cosas positivas solo empiezan a ocurrir cuando los directivos emplean
un mismo mtodo para estudiar el futuro. Solo entonces cuentan con una base comn para compartir y usar sus
expectativas. El Anlisis de Problemas Potenciales es un procedimiento que nos permite caminar hacia el futuro, ver
lo que puede depararnos, y regresar al presente para actuar, ahora que podemos obtener el mayor beneficio. El
anlisis de problemas potenciales es un patrn de razonamiento que nos permite cambiar y mejorar el futuro. Es un
proceso protector mediante el cual nos aseguramos que el futuro ser tan bueno como nosotros lo hagamos, en lugar
de permitir que llegue a imponernos sus propias condiciones.
El uso del anlisis de problemas potenciales es un acto voluntario de prudencia. Las preguntas bsicas que se
formulan en el anlisis de problemas potenciales son que podra salir mal y que podemos hacer al respecto ahora.
Las tcnicas del anlisis de problemas potenciales son pocas y fciles de entender.
Las cuatro actividades son :
1) Identificacin de reas crticas de una actividad, proyecto, operacin, suceso, plan, etc.
Dnde nos perjudicara ms? En qu puntos nos afectara mas el cambio?
2) Identificacin de problemas potenciales especficos dentro de esas reas vulnerables que pudieran tener
suficientes efectos negativos en la operacin para ameritar que se acte ahora.
Son situaciones especficas que presentan una amenaza tan seria que implican una accin inmediata.
3) Identificacin de las causas probables de esos problemas potenciales e identificacin de las acciones que
evitarn que ocurran.
Dichas acciones estn dirigidas a la causa probable del cambio amenazador.
4) Identificacin de las acciones contingentes que pueden realizarse si fracasan las acciones preventivas o cuando
no es posible accin alguna.
El Anlisis de Problemas Potenciales no es una bsqueda negativa de dificultades. Es una bsqueda positiva de
modos de evitar y reducir las dificultades que tienen probabilidades de presentarse en el futuro. Como tal, el Anlisis
de Problemas Potenciales es una de las actividades mas redituables en la que puede participar un directivo o un
equipo organizacional. Da a los individuos y organizaciones la mejor oportunidad de crear el futuro conforme a sus
visiones y deseos. El Anlisis de Problemas Potenciales es uno de los mejores instrumentos con que se cuenta para
enfocar hoy el mejor razonamiento de un equipo directivo informado y debidamente interesado en el futuro.

c) La toma de decisiones y el contexto: certeza, riesgo e incertidumbre.


En funcin del grado de conocimiento de las variables no controlables, las decisiones pueden tomarse ante : certeza,
riesgo e incertidumbre.
Hay certeza cuando se conoce el estado que habrn de asumir las variables no controlables. Significa elegir entre
varias alternativas la que mejor satisface el o de los objetivos. Se parte de la premisa que se estn considerando
todas las opciones posibles y algn criterio valorativo para medirlas. Pero muchas cosas suceden que no pueden ser
previstas con certeza y que resultan de variables que escapan al control del decididor.
Hay riesgo implica que pueden asignarse probabilidades de ocurrencia a los distintos estados del contexto. Ello
significa que a cada alternativa se asocia ms de un resultado posible con su respectiva probabilidad. Las
probabilidad de las variables no controlables puede ser independiente de las alternativas o condicionada por las
alternativas.
Hay incertidumbre cuando no se cuenta con informacin como para hacer una estimacin del comportamiento del
contexto. Estas decisiones admiten mas de un resultado posible, pero el modelo no incluye probabilidades. El
conjunto de resultados que corresponde a cada accin posible tiene probabilidades desconocidas. La incertidumbre
constituye el entorno mas frecuente de las decisiones organizacionales.

Unidad 10: La innovacin, el poder y el conocimiento

a) Creatividad.
La creatividad es la aplicacin de la actividad mental de una persona y su curiosidad, a cierta rea, con la creacin o
descubrimiento de algo nuevo como resultado. El descubrimiento o invencin puede ser una nueva teora, un nuevo
producto, un nuevo proceso de fabricacin, un mejor sistema contable, un libro o cualquier cosa nueva o mejorada.

b) Proceso creativo.
El proceso creativo puede tener varios patrones :
1) Lgica. En el primer patrn creativo, el pensamiento lgico, la persona se acerca a la naturaleza con una hiptesis
o teora que mediante pruebas e investigaciones puede conducir a un conclusin. La lgica puede ser de dos tipos
(deductiva o inductiva). La lgica deductiva se usa si un enunciado general aceptado se aplica a un caso especfico.
Por otra parte la lgica inductiva toma una generalizacin basada en cierta observacin especfica.
2) Eslabonamiento de ideas. La persona que usa este mtodo forma eslabones entre muchas diferentes ideas o
trozos de informacin. La educacin puede aumentar tambin el nmero potencial de eslabones. Por lo tanto, una
persona muy educada quiz resulte mas creativa, mediante el patrn de eslabonamiento de ideas, que otra con
menos de educacin. Sin embargo las experiencias de la vida pueden contribuir al almacenamiento de informacin y
por consiguiente a la creatividad. Pero la educacin y la experiencia tambin pueden inhibir al proceso creativo.
Muchos descubrimientos importantes han sido logrados por personas que no son expertos reconocidos en el campo.
Esto ha presentado la duda de si cierta educacin y experiencia ha estado o no enseando a los estudiantes solo
respuestas obsoletas, en vez de animarlos a formularse interrogantes y buscar sus propias respuestas.
3) Solucin de problemas. Es una de las formas mas comprendidas y aceptadas de estimular la creatividad y de
describir el proceso creativo. Este mtodo supone que una vez que este esta planteado, las soluciones de producirn
casi automticamente. El mtodo de solucin de problemas comprende los pasos siguientes : obtencin de los
hechos, identificacin del problema, formulacin de soluciones alternativas, seleccin de la mejor solucin y llevar a
la prctica la solucin elegida.
4) La libre asociacin. En contraste con el eslabonamiento de ideas, el cual se centra en el pensamiento racional y
consciente, la libre asociacin enfatiza el valor a veces irracional de la mente inconsciente, en donde se supone que
las ideas vuelan y se mezclan. Los que proponen el patrn de la libre asociacin sostienen que la creatividad mxima
ocurre cuando se permite que fluyan las ideas y que sean expresadas sin ser censuradas. La falta de censura por la
propia persona o por otros, se espera que estimule el flujo de conceptos e ideas buenas u operantes as como de las
ideas errticas. Por lo tanto, la teora de la libre asociacin sostiene que la creatividad es producto es producto de
toda la mente, tanto consciente como inconsciente y que el inconsciente bien puede ser el almacn mas rico para la
creatividad.

c) Tipos y tcnicas de creatividad.


Existen cuatro tipos de creatividad.
1) Innovacin : Muchas personas consideran que es la suma total en vez de ser un tipo de creatividad. La creatividad
innovadora resulta en la generacin de algo nuevo : una nueva idea, teora o hiptesis. La mente puede vagar en
reas de bsqueda nunca antes investigadas, produciendo una ruptura total con el conocimiento tradicional. Debido a
la ruptura con la tradicin, el innovador puede enfrentarse a serias dificultades para hacer que se acepte su idea.
2) Sntesis : Implica la habilidad de absorber y usar ideas de varias fuentes diversas. Un sintetizador puede combinar
datos o conceptos al parecer no relacionados en una idea o en un producto valioso.
3) Extensin : La extensin est en accin cuando alguien toma una innovacin bsica y aumenta su utilidad
ampliando sus lmites. Gran parte del trabajo de investigacin y desarrollo est dedicado a ampliar un descubrimiento
previamente reconocido. A partir del amplio marco general establecido por la innovacin o la sntesis, la extensin
proporciona los detalles necesarios para el uso prctico.
4) Duplicacin : Aun cuando no es creativa, en el sentido innovador, la duplicacin ciertamente es creativa desde el
punto de vista de cualquier organizacin a la cual se lleve ya que proporciona algo nuevo para esta. Gran parte del
xito se logra porque los seguidores son rpidos para adoptar las prcticas exitosas de los jefes. Muchos individuos
y organizaciones son afectos a investigar los productos, mtodos y procedimientos de otros y en adoptar mucho de
ello para su propio uso. En realidad, para algunas organizaciones la duplicacin puede convertirse casi en una forma
de vida.
Existe tcnicas de operacin para fomentar la creatividad.
Una tcnica de operacin es un sistema, procedimiento o mtodo diseado para capacitar a un individuo o grupo a
producir una gran cantidad de nuevas ideas, con la esperanza de que alguna o varias puedan ser productivas. El
principal valor de tales tcnicas es que fijan condiciones que ayudan a vencer los muchos obstculos para la
originalidad. Las tcnicas de operacin descansan en dos reglas bsicas que deben seguirse si se quieren obtener
resultados positivos : 1) el juicio o evaluacin deben ser eliminados de la etapa de produccin de la idea ; 2) todas las
ideas deben considerarse.
Las tcnicas se agrupan en cuatro : analticas, de libre asociacin, de relacin forzada y eclcticas (combinaciones
de las otras tres).
Las tcnicas analticas descansan en un completo y lgico ataque al problema y a sus varios elementos. Las mas
conocidas de tales tcnicas son : la lista de atributos, la tcnica de insumo - producto y el anlisis de matriz.
La lista de atributos es una tcnica muy sencilla. El primer paso es aislar las principales caractersticas o atributos
de un producto, de un objeto o idea. Cada atributo principal se considera a la vez y se cambia en todas las formas
concebibles. No se hace ningn intento para limitar los cambios sugeridos. Al separar la evolucin y el juicio de la
creacin se da a las ideas una mejor oportunidad de salir a la superficie. Se vencen los obstculos a nuevos mtodos
y a nuevas formas de pensamiento.
La tcnica de insumo - producto consiste en especificar el resultado final deseado o el producto. Despus se definen
los insumos. Por ltimo se exploran todas las formas concebibles de convertir los insumos disponibles en el producto
deseado.
El anlisis de matriz consiste en definir primero el problema, luego anotar toda la solucin terica concebible y por
ltimo evaluar cada una de las sugestiones. Este mtodo comprende la anotacin de las principales variables de un
problema en ambos lados de una matriz bidimensional, de modo que se puedan considerar todas las combinaciones
posibles.
Las tcnicas de libre asociacin ponen nfasis muy fuerte en el libre flujo de pensamientos. Permite y anima a cada
uno de los participantes a que ofrezca cualesquier ideas que le vengan a la mente.
La tormenta cerebral es una tcnica diseada para maximizar el flujo de ideas en un grupo, eliminando cualquier
impulso crtico u objetivo que pudiera tener un miembro. El principal objetivo es hacer salir las ideas. Quiz sea la
tcnica de operacin que se usa ms y con mayor xito. No se hace intento de ninguna especie para juzgar o
evaluar las respuestas durante la sesin. La evaluacin se hace solo despus que la sesin de tormenta cerebral ha
terminado. Esta tcnica despierta el entusiasmo, estimula un atmsfera de ideas competitivas entre los participantes
y proporciona una buena oportunidad para mejorar, cambiar o construir con las ideas de otros.
La tcnica de Gordon es parecida a la tormenta cerebral porque es un mtodo de conferencia en grupo, en la cual
tiene lugar una discusin de libre afluencia no evaluada. Sin embargo, una diferencia bsica entre los dos mtodos es
que en la tcnica de Gordon nadie excepto el jefe del grupo sabe la naturaleza exacta del problema, que se esta
considerando. La razn principal para mantener en la oscuridad al resto de los miembros del grupo es evitar llegar
demasiado pronto a una solucin. Los miembros no pueden empezar a argumentar los mritos de sus soluciones
porque no saben cual es el problema. Continan buscando nuevas ideas teniendo solo una descripcin vaga de la
naturaleza del problema.
La sesin de murmullos Phillips 66 es un medio de utilizar los servicios de un grupo grande con el que se pueda
hacer una sesin ordinaria de tormenta cerebral. El grupo grande se divide en cierto nmero de grupos pequeos de
aproximadamente cinco o seis personas. En cada uno de los grupos pequeos se designa un presidente. Cada grupo
conduce sus propias sesiones despus que el lder anuncia el problema. Todos los grupos atacan el mismo
problema, producen ideas y las evalan, seleccionando la mejor idea o un nmero limitado de las mejores ideas. A
continuacin el presidente presenta las ideas seleccionadas a todos los otros grupos.
Las tcnicas de relacin forzada se llaman as por el establecimiento de una relacin forzada entre dos o mas
productos o ideas no relacionados.
La tcnica del catlogo quiz sea la mas sencilla y la que mas se usa de las tcnicas de relacin forzada. Consiste
solo en abrir un catlogo o alguna otra fuente impresa de informacin y seleccionar un artculo, un tema, una
ilustracin o incluso una sola palabra al azar. Luego se elige en la misma forma un segundo artculo, tema,
ilustracin o palabra. Estos elementos se consideran en combinacin y se hace el intento de sacar ideas originales
basadas en la relacin.
La tcnica de la lista consiste en hacer primero una lista de cierto nmero de objetos o ideas. A cada una de ellas se
le asigna un nmero y se considera, la primera en relacin a cada una de las otras para ver si se pueden originar o no
algunas ideas tiles. Se trata la segunda en la misma forma, y se contina este proceso hasta que toda la lista ha
sido considerada.
En la tcnica del objeto enfocado se selecciona de antemano uno de los elementos con un propsito definido en
mente. Este elemento puede ser una idea, un producto o el enunciado de un problema. El otro elemento se
selecciona al azar, de manera que se establezca una relacin forzada. A continuacin se usa esta relacin como
base para una cadena de asociaciones libres de las cuales puedan desarrollarse ideas nuevas y originales.
Los mtodos eclcticos utilizan lo mejor de muchas tcnicas distintas, han emergido como un medio importante de
fomentar la creatividad en las organizaciones.
Los seis sombreros para pensar es una tcnica que permite abocarse a un tipo de pensamiento por separado. El
mtodo puede usarse tanto en forma individual como grupal. En el terreno grupal, cada miembro del grupo podra
ponerse un sombrero en particular y pensar sobre el problema o situacin planteado.
El sombrero blanco implica neutralidad y conducta objetiva. No se admiten ni la opinin propia, ni los
presentimientos, ni los juicios basados en la experiencia o las instituciones.
El sombrero rojo sugiere emociones, sentimientos y aspectos no racionales. No necesita justificacin, se expresa
sin razones o fundamentos. El propsito es hacer visible el trasfondo emocional para que se pueda observar su
influencia. Como contra ese trasfondo se toman decisiones y se adoptan planes, de vez en cuando es til imaginar
un trasfondo emocional distinto y ver cun diferentes seran las cosas.
El sombrero negro abarca los aspectos negativos, lo pesimista. Implica el juicio crtico, el porqu no funcionar.
El sombrero amarillo es optimista e involucra los aspectos positivos. Tanto para el sombrero negro como para el
sombrero amarillo, los juicios debern ser lgicos y racionales, porque de otra manera se estara en terreno del
sombrero rojo.
El sombrero verde indica creatividad y nuevas ideas. Busca alternativas. Genera provocacin para salir de las pautas
habituales de pensamiento.
El sombrero azul se relaciona con el control y la organizacin del proceso del pensamiento. Esta por arriba de los
otros sombreros ya que ejerce el control. Enfoca el pensamiento. Permite la visin global. Adems de organizar los
otros sombreros, organiza otros aspectos del pensamiento : evaluacin de prioridades o enumeracin de
restricciones. Es el director de orquesta.
En la prctica, es necesario referirse a los sombreros por su color y nunca por su funcin. Esta tcnica se basa en
diferenciar los aspectos emocionales, optimistas, lgicos, pesimistas, etc., modificando el estilo tradicional de
pensamiento.

d) La creatividad en las organizaciones.


Las caractersticas especficas que contribuyen a la creatividad de una organizacin necesitan ser identificadas.
Como punto de partida, considrese la personalidad general de la organizacin. Si un negocio ha sido notable en
crecimiento, desarrollo del producto, innovacin y solucin de problemas, puede tener la imagen general de ser
sumamente creativo. Sea que su personalidad haya sido el resultado de la influencia de unas cuantas personas o si
es el resultado de las contribuciones creativas de todos o de la mayora de los miembros, no tiene importancia. Sin
embargo la comparacin de las caractersticas de los individuos creativos y de las organizaciones creativas
proporciona algunas percepciones altamente significativas. Muchas de las caractersticas que se encuentran en las
organizaciones sumamente creativas parecen equipararse con las de los individuos altamente creativos. La
caractersticas de la creatividad penetran a la organizacin de arriba a abajo, incluyen reas de personal (contrata
distintos tipos de personas) de objetivos (originales y diferentes), de estructura (mas descentralizada) de
compensacin (selecciona y promueve solo a base de mritos) y del ambiente estable que permite medrar a los
creadores). Una organizacin generalmente creativa, por lo tanto, desarrolla sus caractersticas utilizando y
desarrollando las habilidades de todos sus miembros los que no son y los que son altamente creativos.