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Vicerrectora Acadmica

Cuaderno de Apuntes 2014

Gestin de Personas

Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. Prohibida su reproduccin. Derechos reservados AIEP.
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Cuaderno de Apuntes 2014

Estimado Estudiante de AIEP, en este Cuaderno de Apuntes, junto a cada aprendizaje


esperado que se te presenta y que corresponde al Mdulo que cursas, encontrars
conceptos, ideas centrales y aplicaciones que reforzarn el aprendizaje que debes
lograr.

Esperamos que estas ideas claves entregadas a modo de sntesis te orienten en el


desarrollo del saber, del hacer y del ser.

Mucho xito

Direccin de Desarrollo Curricular y Evaluacin

VICERRECTORA ACADMICA AIEP

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Mdulo: GESTIN DE PERSONAS

UNIDAD I: RECURSOS HUMANOS COMO FUNCIN DENTRO DE LA EMPRESA.

Aprendizaje esperado:

1.1.- Reconoce a la empresa y sus reas de gestin dentro de una organizacin.

Empresa: Es una actividad econmica organizada, dirigida a la produccin de bienes y


servicios. Peter Drucker

reas de Gestin:

Personas
Finanzas
Produccin y Operaciones
Informtica
Mercadotecnia o Marketing

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1.2.- Distingue la funcin del rea de recursos humanos al interior de una empresa.

El principal objetivo del rea de recursos humanos es mejorar las contribuciones


productivas del personal a la organizacin, de forma que sean responsables desde el
punto de vista estratgico, tico y social.

1.3.- Reconoce lmites y vnculos de la funcin del rea de recursos humanos al


interior de una empresa.

Para entender donde se encuentra posicionada la unidad de RR.HH. en la organizacin


debemos tener en cuenta qu tipo de funciones est realizando esta unidad al interior de
la organizacin.

La direccin de Recursos Humanos, es de lnea o staff?

que se la creacin y distribucin de un producto o servicio, que es de la empresa,


realizan la actividad bsica de la organizacin, estas son la de lnea, la Administracin
de Recursos Humanos de Staff.

El Papel de la Direccin de Lnea

Con el cambio de las funciones de Recursos Humanos se espera que la direccin en lnea
desempee muchas actividades de RH tradicionales. Esto es posible por la
automatizacin de herramientas y procesos de RH.

-Realicen ms entrevistas y contrataciones ellos mismos, en lugar de depender tanto


del personal de RH.

Fomenten el cambio y ayuden a los empleados a largo plazo del proceso,


comuniquen la visin y la direccin empresarial, expliquen las necesidades de cambio
y refuercen y respalden continuamente las nuevas directrices.

Manejen sistemas de gestin por resultado.

Reconozcan la necesidad de reestructuracin y reingeniera, y pongan el proceso en


marcha.

Hagan un seguimiento de los indicadores empresariales y de RH, que midan la


eficacia de una estrategia en la empresa.

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La ARH para cada uno de sus jefes tiene una responsabilidad de lnea, en cambio, para el
resto de la empresa tiene una funcin de staff

Esta funcin est dada para los departamentos de asesora y consultara, los cuales solo
dan recomendaciones de cmo mejorar el funcionamiento de un departamento x;
ejemplo produccin; a sus jefes o gerentes, pero nunca dan rdenes, no marcan las
decisiones que los gerentes deben tomar, ni plantear las polticas de la empresa, solo
dan recomendaciones; por esta razn el departamento de RH es de staff dentro de la
empresa.

1.4.- Reconoce la importancia de la gestin de recursos humanos dentro de una


organizacin.

Se ha evolucionado desde una visin funcional de las actividades de recursos humanos


hacia
una perspectiva sistmica y estratgica de creacin de valor a travs de las personas.

La actual Gestin de Personas se entiende como un proceso de direccin transversal en


la empresa, orientado a potenciar y desarrollar su capital humano, como principal fuente
de ventaja competitiva y facilitador de la implementacin exitosa de la estrategia de
negocios.

El nivel de competitividad actual de los mercados, resultante de fenmenos como la


globalizacin y el desarrollo tecnolgico, decanta en las personas la condicin de la nica
ventaja realmente estable en una organizacin.

Son las personas las que con su comportamiento, su desempeo, su manera de operar,
hacen realidad la estrategia en cada accin.

Las personas son los principales agentes en la creacin de valor. La efectiva gestin de
personas constituye uno de los elementos ms crticos en la direccin estratgica de
cualquier organizacin.

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2.- Aprendizaje Esperado: Describen subsistemas de recursos humanos utilizando


tcnicas de administracin de personal, a travs del desarrollo de procedimientos
prcticos.

1.5.- Identifica los subsistemas de los recursos humanos dentro de una empresa.

Provisin:

Mantenimiento:
Control:

Desarrollo:
Los procesos de desarrollo de las personas incluyen las actividades de entrenamiento,
desarrollo de personal y organizacional. Actividades de entrenamiento:

Capacitacin en el puesto: Los mtodos comunes de capacitacin en el puesto incluye la


rotacin del puesto, la asignacin de suplementos.

Capacitacin fuera del puesto: Los mtodos de capacitacin fuera del puesto ms
populares son las ctedras en salones, los videos y los ejercicios de simulacin.

Desarrollo de personal y organizacional:

Implica un aprendizaje que ve ms all de la actualidad y el puesto de hoy; tiene un


enfoque de ms largo plazo. Prepara los empleados para estar al da con la organizacin
a medida de que cambia y crece

Aplicacin:
Este subsistema abarca el diseo de cargos y la evaluacin del desempeo de los
colaboradores.

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Diseo de cargos: El cargo constituye el conjunto de funciones (tareas y atribuciones),


con posicin definida en la estructura organizacional, en el organigrama (Chiavenato,
1998. Pag. 292).

Evaluacin del desempeo: Es un sistema formal de revisin y evaluacin peridica del


desempeo de un individuo o de un equipo de trabajo (Mondy, 1997).

1.6.- Identifica las funciones de recursos humanos dentro de una empresa.

Crear, mantener y desarrollar un contingente de Recursos Humanos con habilidad y


motivacin para realizar los objetivos de la organizacin.

Desarrollar condiciones organizacionales de aplicacin, ejecucin satisfaccin plena de


Recursos Humanos y alcance de objetivos individuales.

Alcanzar eficiencia y eficacia con los Recursos Humanos disponibles.

Contribuir al xito de la empresa o corporacin.

1.7.- Identifica alcances y los vnculos dentro del rea de recursos humanos

Constituye una unidad asesora

No tiene autoridad de lnea

Cultivar las relaciones con las Jefaturas de Lnea

Vender el Dpto. al resto de la organizacin hacerse necesario

Orientador, estimulador de los procesos de cambio

Experto en conducta y cambio organizacional

Aportar en los diagnsticos organizacionales

Involucrarse en el negocio de la empresa

3.- Aprendizaje Esperado: Evalan los recursos humanos desde el punto de vista de
la gestin administrativa.

1.8.-Comprueba la funcin de los Recursos Humanos como socio estratgico


dentro de una empresa.

Constituye una ventaja competitiva, en cualquier organizacin si las personas tienen los
conocimientos tcnicos y especializados necesarios, as como habilidades, valores,
actitudes y experiencia, existencia de propiedad intelectual y una fidelidad hacia los
clientes. Todos ellos son activos intangibles de gran importancia.

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1.9.- Seala la labor de los Recursos Humanos como experto administrativo en la


gestin de una empresa.

En las organizaciones todos deben encontrar una manera eficiente de trabajar. El rol
administrativo no solo relaciona con aspectos administrativos del rea, tales como la
liquidacin de remuneraciones tambin tiene que ver con la administracin de procesos
estratgicos, como la evaluacin del desempeo y planes de carrera.

1.10.- Fundamenta la labor de Recursos humanos como agente de cambio dentro de


la gestin administrativa de una empresa.

El cambio, como muchos otros temas, est en el discurso de todo tipo de personas, ms
all de que acten o no en consecuencia.
Este proceso en la mayora de las ocasiones es un factor que modifica la realidad sin que
esto haya sido deseado, y en otras el cambio es promovido desde dentro de la
organizacin.

Existen distintas reacciones al cambio:

1.-Reactivo: Evolucin que ocurre despus que fuerzas externas han afectado el
desempeo.

2.-Proactivo: Evolucin iniciada para aprovechar oportunidades que eventualmente se


presentarn.

Se pueden distinguir 3 tipos de iniciativa de cambio cultural:


1.- Arriba a Bajo
2.- Lado a Lado
3.- Abajo a Arriba

1.11.- Demuestra la labor del rea de los Recursos humanos como una funcin de
apoyo a los empleados de una empresa.
.
Significa hacer la mayor parte del trabajo y atribuirse muy poco parte del mrito. Recursos
Humanos puede mejorar significativamente el proceso de reconocimiento y la
satisfaccin de los empleados en el trabajo

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Unidad II: OBTENCIN Y MANTENCIN DE RECURSOS HUMANOS

Aprendizaje esperado: Distinguen el rol de los RRHH en relacin a los objetivos de


la empresa

2.1.- Distingue el rol de los recursos humanos en la empresa en torno a los


objetivos estratgicos de esta

Los recursos humanos se consideran estratgicos cuando permiten marcar la diferencia


entre una organizacin y otra. Las empresas deben manejarse en ambientes altamente
competitivos y para ello cuentan con sus recursos humanos. El planeamiento de los
recursos humanos es una forma de vincular las prcticas de recursos humanos con la
estrategia empresarial. Preguntas tales como cul es el foco de mi negocio? Qu
capacidades necesito de la organizacin para cumplir con los objetivos del negocio?
marcarn el camino del rea de Recursos Humanos.

En base a las respuestas a este tipo de preguntas se planearn las necesidades de


personal, formacin, desarrollo y planes de sucesin.

2.2.- Identifica las funciones de la administracin de recursos humanos a travs de


los procedimientos que realiza dentro de una empresa.

La administracin de recursos humanos implica diferentes funciones desde el inicio hasta


el fin de la relacin laboral: reclutar y seleccionar personal, mantener la relacin
laboral / contractual dentro de las normas vigentes del pas, formar al personal,
desarrollar sus carreras y evaluar su desempeo, vigilar la correcta paga, higiene y
seguridad del empleado y cuando es necesario, despedir empleados.

2.3.- Jerarquiza la interrelacin de las funciones de la administracin de los


recursos humanos dentro de una empresa.

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Aprendizaje Esperado: Distinguen el concepto de reclutamiento de personal dentro


de una empresa y sus fuentes dentro de una organizacin.

2.4.- Describe el concepto de reclutamiento de personal dentro de una empresa.

Es un conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos potencialmente


calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin.

El reclutamiento empieza a partir de los datos referentes a las necesidades presentes y


futuras de los Recursos Humanos de la organizacin.

2.5.- Identifica las fuentes de reclutamiento de personal para una empresa

1.- Interno:
Se basa en lo siguiente:

a) ED
b) Programas de Entrenamiento
c) Planes de Carrera
d) Condiciones de Ascenso interno

2.- Externo
Se desarrolla en base a :

a) Avisos en diarios y revistas


b) Agencias de Empleo / Internet
c) Recomendaciones de empleados de la empresa
d) Colegios y Universidades
e) Postulaciones no solicitadas
f) Reclutadores ejecutivos ( head-hunters)

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2.6.- Seala la fuente que utilizar la organizacin para reclutar personal segn sus
polticas.

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2.7.- Disea procedimiento de reclutamiento segn requisicin de personal, de


acuerdo a las polticas de la empresa.
Las compaas exitosas son aquellas que logran encontrar, atraer y retener las mejores
personas del mercado. Un grupo de empleados capacitado se traduce en un aumento de
productividad, pero encontrar estas personas no es una tarea fcil.

El rea de Recursos Humanos debe realizar diferentes actividades para encontrar a la


persona con las habilidades, competencias, experiencia y conocimientos necesarios para
llenar una vacante. Este proceso generalmente consume mucho tiempo ya que requiere
bastante trabajo manual y la coordinacin de varias personas a lo largo del proceso.

El proceso comienza cuando una solicitud de personal es realizada, si la descripcin del


cargo solicitado no existe, el Analista de Recursos Humanos lo debe crear. Si la persona
que realiz la solicitud no tiene el nivel de autoridad suficiente para realizar la solicitud, el
proceso contina con la tarea Aprobar Solicitud.

El proceso incluye dos sub procesos, Publicacin Oferta de Trabajo y Proceso de


Seleccin.
Cuando el sub proceso de seleccin termina, se enva una seal para abrir un caso del
proceso Proceso de Contratacin.

DIAGRAMA DEL PROCESO

Aprendizaje Esperado:- Describen modelos de seleccin de personal dentro de la


empresa, de acuerdo al tipo de organizacin y requisicin de cargo.

2.8.- Seala las principales caractersticas del proceso de seleccin de personal de


una empresa.

El Reclutamiento y Seleccin de Personal, es la tcnica de escoger o elegir entre un


conjunto de candidatos o postulantes a las personas ms adecuadas, para ocupar los
puestos existentes en la empresa; Por ello el objetivo principal del reclutamiento, es tener
el mayor nmero de personas disponibles, que renan los requisitos de los puestos o
cargos a cubrirse en la organizacin.

Para planificar una bsqueda, estimar plazos y costes involucrados, es necesario conocer
los pasos a seguir para ese proceso en particular. Los pasos necesarios para la
planificacin de un proceso de bsqueda son:

a) Definir el perfil,
b) Los canales a utilizar en la bsqueda,
c) Cuntas entrevistas y evaluaciones se realizarn y con quin,
d) Luego armar la carpeta de finalistas.

La participacin conjunta de la lnea y el staff de RRHH es vital para construir los llamados
perfiles laborales, dnde se da cuenta de las caractersticas, competencias (actuales y/o
potenciales) y condiciones de diversa ndole que debiera presentar la persona que ocupe
la posicin a ocupar. Esta herramienta permite orientar con claridad los pasos posteriores

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en el proceso de ingreso, siendo su correcta formulacin un factor decisivo en el xito o


fracaso ya que su buena o mala definicin determinar la calidad de todo el proceso de
ingreso.

Este implica evaluar a los postulantes en varios aspectos, concretos como abstractos
Este proceso puede desarrollarse en base a lo siguiente:
-Currculo y/o solicitud de empleo
-Entrevista Inicial unidad de RR.HH.
-Pruebas o test
-Investigacin de Antecedentes
Seleccin preliminar, unidad de RR.HH.
--Entrevistas de la Lnea (eventuales supervisores)
Exmenes mdicos
-Seleccin Final, hecha por la Lnea (a veces, en coordinacin con RR.HH.)
-Contratacin

2.9.- Identifica las necesidades de requisicin de personal para la organizacin.

Antes de comenzar un proceso de seleccin de personal:


-Cul es el rol que se le asignara al nuevo empleo
-Cules sern sus funciones
-Qu tipo de profesional o funcionario se busca.

2.10.- Adapta un marco referencial para las pruebas de seleccin segn la


descripcin del cargo que requiere la empresa.

a).- Descripcin del Cargo:


Objetivo del cargo
Principales funciones y tareas
Posicin del cargo en el organigrama

b).- Perfil del Candidato:


b.1.- CONOCIMIENTOS
-Educacin formal
-Conocimientos especficos

b.2.- EXPERIENCIA
-Experiencia previa y adaptacin

b.3.- REQUISITOS FISICOS


-Sexo (Hombre o Mujer) / Edad

b.4.- REQUISITOS PSICOLOGICOS


-Iniciativa /Capacidad de trabajo en equipo

b.5 RESPONSABILIDAD IMPLICITAS


-Por supervisin de personal
-Por materiales y equipos

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2.11.- Disea un formato genrico para realizar las entrevistas de seleccin de


personal.

Criterios de Seleccin:
1. Educacin Formal
2. Experiencia
3. Caractersticas Fsicas
4. Caractersticas Personales y Tipos de Personalidad

Requisitos de los Criterios

1. Confiabilidad

2. Validez

Tcnicas de Entrevista:

1. No estructurada
2. Estructurada
3. Descripcin del Comportamiento
4. Entrevistas Situacionales
5. Participantes en la Entrevista
6. Varios Entrevistadores /Entrevistados

No estructurada:
El entrevistador sigue puntos de inters sin una secuencia preestablecida. Hace ms
espontnea la conversacin y permite descubrir puntos relevantes, pero tiene el riesgo de
dejar sin preguntar puntos que pueden ser de importancia. Puede ser aplicada por un
entrevistador con bastante experiencia.

Estructurada:
Se sigue una secuencia predeterminada de preguntas, que pueden estar en un formulario.
Tiene como ventajas, el que no se olvida nada, a todos los postulantes se les trata por
igual, y se sigue una secuencia ordenada. Su principal desventaja puede ser la rigidez
que provoca, la que se puede evitar con un buen criterio de parte del entrevistador

Descripcin del Comportamiento


Est centrada en el comportamiento pasado del candidato. Trata de averiguar las
conductas reales, la historia personal, pero centrada en los tpicos especficos que
pregunta el entrevistador.

Entrevistas Situacionales
Es una forma de descripcin del comportamiento, pero en lugar de basarse en conductas
reales pasadas, lo hace en intenciones de actuacin a futuro, en funcin de incidentes
crticos o pequeos casos que presenta el entrevistador, con preguntas como 'qu hara
en una situacin como sta?

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Participantes en la Entrevista
Lo ms comn es un entrevistador y un entrevistado, pero pueden darse todas las
variantes: varios entrevistadores, un entrevistado. En este caso, se somete
deliberadamente al postulante a una tensin especial.

Varios Entrevistadores, Varios Entrevistados

Por la relacin cruzada que se produce, pueden aparecer condiciones de liderazgo.


Permite aunar criterios entre los evaluadores.
Se suele usar con postulantes de nivel operativo, en que el screening (filtro) es
relativamente rpido

2.12.- Trabaja en equipo en anlisis de los resultados de las pruebas de


reclutamiento y seleccin de personal para una empresa real. .

Decisin final y oferta. Es una decisin de la lnea o cliente interno, no del rea de
Recursos Humanos.
El rea de Recursos Humanos o el responsable de la seleccin debe, siempre que sea
posible, tener una alternativa (otro finalista) al momento de la negociacin con la
persona seleccionada en primer trmino.

La alternativa es otro postulante igualmente adecuado al perfil.

Aprendizaje Esperado: Realiza tcnicas de seleccin de personal para una


organizacin de acuerdo a las polticas de la empresa.

2.13.- Reconoce la importancia de la induccin de personal para la organizacin.

En el medio laboral es muy comn encontrarnos con el ingreso de personas que llegan a
nuestras organizaciones y, por diversas causas, no reciben una adecuada capacitacin
bsica que favorezca la integracin rpida y efectiva de estas personas a las empresas.

2.14.- Fundamenta la importancia de la induccin para el iniciado en la


organizacin.

Segn varios autores, se sabe que la efectividad de las acciones de un equipo de trabajo
(independiente del rea especfica de trabajo) depender de la forma como cada miembro
de su grupo realice el trabajo y lo integre con el resto del proceso productivo.

El propsito fundamental de un programa de induccin, es lograr que el empleado nuevo


identifique la organizacin como un sistema dinmico de interacciones internas y externas

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en permanente evolucin, en las que un buen desempeo de parte suya incidir


directamente sobre el logro de los objetivos corporativos

2.15.- Elabora un proceso de induccin para las distintas labores dentro de la


empresa.

Para que un programa de induccin y entrenamiento sea efectivo, debe permitir encauzar
el potencial de la nueva persona en la misma direccin de los objetivos de la empresa, por
lo tanto, se considera que todo proceso de induccin deber contener bsicamente tres
etapas que van en concordancia con la adecuada promulgacin y conocimiento de estos:

-Induccin general: informacin general, proceso productivo y las polticas generales de


la organizacin.

-Induccin especfica: Orientacin al trabajador sobre aspectos especficos y relevantes


del oficio a desempear.

-Evaluacin: evaluacin del proceso de induccin y toma de acciones correspondientes.

Induccin general:

En esta etapa se deber presentar, entre otros, la siguiente informacin:

a) Estructura (organigrama) general de la compaa, historia, misin, visin, valores


corporativos, objetivos de la empresa, principales accionistas y dimensin o tamao de la
empresa (ventas en pesos o toneladas al ao).

b) Presentacin del video institucional y/o charla motivacional.

c) Productos, artculos y servicios que produce la empresa, sectores que atiende y su


contribucin a la sociedad.

d) Certificaciones actuales, proyectos en los que est trabajando la empresa y planes de


desarrollo

e) Aspectos relativos al contrato laboral (tipo de contrato, horarios de trabajo, tiempos de


alimentacin y marcaciones, prestaciones y beneficios, das de pago, de descanso y
vacaciones entre otros).

f) Programas de desarrollo y promocin general del personal dentro de la organizacin.

g) Generalidades sobre seguridad social, reglamento interno de trabajo

h) Los sistemas de retribucin, reglamentos, rgimen disciplinario y otros aspectos de


inters institucional, que sean pertinentes para el caso.

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i) Varios (vigilancia y seguridad interna, dotacin general, ubicacin de baos, comedor,


salidas de emergencia y otros).

j) Polticas y compromiso de la gerencia o de la direccin de la empresa con la salud y la


seguridad, y capacitacin general en salud ocupacional y seguridad industrial

Induccin especfica:

En esta etapa se debe brindar toda la informacin especfica del oficio a desarrollar dentro
de la compaa, profundizando en todo aspecto relevante del cargo.

Se deber presentar la siguiente informacin:

a) El tipo de entrenamiento que recibir en su oficio: breve informacin sobre la forma en


que ser entrenado en su oficio, el responsable y los objetivos del plan.

b) Estructura (organigrama) especfica y ubicacin de su cargo y de todas las personas


con las que debe interactuar.

c) Diagrama de flujo de generacin o produccin de los productos y subproductos o


servicios, las maquinarias, equipos, instalaciones, herramientas y materiales disponibles.
En lo posible, hacer un recorrido por el lugar de trabajo

d) La incidencia que tiene el rea en que trabajar con relacin a todo el resto del
proceso, cules son los clientes internos y externos con los que tendr relaciones.

e) El manual de funciones para el cargo a desarrollar: en este se definen con la mayor


claridad posible las responsabilidades, alcances y funciones especficas del cargo a
desempear incluyendo su ubicacin dentro del organigrama y del proceso productivo.

f) El sistema de turnos de produccin, las rotaciones y los permisos: es necesario que se


le comunique lo relativo a horarios de trabajo, alimentacin, pausas, permisos para
ausentarse del puesto de trabajo, cul es el sistema de rotacin de los turnos.

g) El panorama especfico de factores de riesgo, de acuerdo a la seccin o puesto de


trabajo y el mapa de riesgos de la empresa: es indispensable que las personas conozcan
los riesgos a los que se sometern mientras desempean sus funciones y las medidas de
control que se implementan en la empresa para mantenerlos en niveles de baja
peligrosidad.

h) Los estndares o normas de seguridad por oficio: es recomendable entregar una copia
de los estndares y procedimientos seguros que el trabajador debe poner en prctica en
su puesto de trabajo. Esta informacin le servir al empleado como material de consulta.

i) Las obligaciones y derechos del empleador y del trabajador en el campo de la salud


ocupacin

j) Mecanismo y proceso para la dotacin de ropas de labor: aun cuando parezca


evidente, es necesario que el personal dirigente explique lo relativo a la ropa
de trabajo.

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k) Equipos de proteccin personal requeridos en la seccin: es preciso que antes de


entregrselos, se desarrolle una capacitacin que tienda a generar la
sensibilizacin y la conciencia necesaria en el empleado.

Esta capacitacin debe considerar como mnimo los siguientes aspectos:

1.- Procedimiento a seguir en caso de accidente de trabajo

2.- Procedimientos bsicos de emergencia

Todos los aspectos tratados en el proceso de induccin especfica deben estar por escrito
y se debe de suministrar una copia al trabajador, para que los use como documentos de
consulta permanente.

Evaluacin del proceso:

Esta evaluacin se debe de hacer con base en los documentos de registro donde consta
que se recibi la capacitacin por parte del trabajador.

Beneficios de un proceso de induccin

-El conocimiento fsico de la organizacin evita las prdidas de tiempo por


desconocimiento.

-Se ahorra dinero por el buen uso y mantenimiento de los equipos de proteccin personal.

-Se favorece el sentido de pertenencia del personal, con lo cual la gente trabaja mejor y
puede ser ms efectiva (eficiente + eficaz) al estar ms comprometida.

-Se mejora la comunicacin interna entre todo el personal, lo cual evita errores, facilita y
agiliza los trabajos interdisciplinarios y favorece el buen ambiente y clima organizacional

2.16.- Realiza tcnicas de seleccin de personal para una organizacin de acuerdo a


requerimientos.

Tipos de Test

1. Pruebas de Pericia, destreza, logro, o conocimiento


Generalmente estn referidas a pruebas sensoriales, relacionadas con el cargo.

2. Pruebas de Aptitud o Capacidad potencial


Mide la capacidad de aprender. Incluye, por ejemplo, percepcin espacial, mecnica,
lingstica, musical, acadmica, coordinacin motora, etc.

3. Pruebas de capacidad mental o inteligencia

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Se puede considerar como una sub-categora de los test de aptitud. Generalmente est
referido a las capacidades de una persona en relacin al manejo y uso de palabras,
nmeros, razonamiento lgico y relaciones espaciales.

4.- Mediciones de personalidad


Intentan construir el perfil de las actitudes, comportamiento, y hbitos de una persona.

Test de Zulliger

-Test Proyectivo de personalidad

-Consta de tres lminas

-Qu podra ser eso?

-Como se enfrenta el sujeto en su vida de trabajo y deba enfrentarse a una situacin


adversa

Ejemplo:
Test EEPS Edwards

-EDWARDS tom 15 necesidades de la teora de la personalidad de Murray.

-Presenta en un cuestionario de 225 preguntas. El sujeto siempre deber escoger A o B.

-Obligatoriamente, dando respuesta (jerarqua de necesidades)

Ejemplo:

A.- Me gusta que mis amigos confen en m y me cuenten sus problemas.


B.- Cualquier cosa que yo haga, me gusta hacerla lo mejor posible
Test de Luscher (De los Colores)

-Evaluacin de la personalidad

-Permite conocer necesidades, ambivalencias, conflictos, entre otros

- Genera una estimacin del estado general de un postulante a un puesto de trabajo.

Significado de los colores:

Azul: Satisfaccin, Satisfaccin, quietud sin tensiones, paz


Rojo: Actividad, vitalidad, impulso, competicin, xito, fuerza de voluntad.
Verde: Resistencia, constancia, estabilidad, resistencia al cambio, tenacidad, poseer,
controlar
Amarillo: Cambio, apertura, espontaneidad, proyeccin, contactos, energa en dispersin

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Ejemplo:
Test de la Persona bajo la lluvia

-Se evala como se encuentra la persona, sus debilidades y conflictos

-Su estado de nimo

-Relaciones afectivas

-Su manera de relacionarse

-Autoestima, y como l se encuentra frente al mundo

Ejemplo:
Tipos de Test

1. Pruebas de Pericia, destreza, logro, o conocimiento


Generalmente estn referidas a pruebas sensoriales, relacionadas con el cargo.
2. Pruebas de Aptitud o Capacidad potencial
Mide la capacidad de aprender. Incluye, por ejemplo, percepcin espacial, mecnica,
lingstica, musical, acadmica, coordinacin motora, etc.

3. Pruebas de capacidad mental o inteligencia


Se puede considerar como una sub-categora de los test de aptitud. Generalmente est
referido a las capacidades de una persona en relacin al manejo y uso de palabras,
nmeros, razonamiento lgico y relaciones espaciales.

4.- Mediciones de personalidad


Intentan construir el perfil de las actitudes, comportamiento, y hbitos de una persona.

Test de Zulliger

-Test Proyectivo de personalidad

-Consta de tres lminas

-Qu podra ser eso?

-Como se enfrenta el sujeto en su vida de trabajo y deba enfrentarse a una situacin


adversa

Ejemplo:
Test EEPS Edwards

-EDWARDS tom 15 necesidades de la teora de la personalidad de Murray.

-Presenta en un cuestionario de 225 preguntas. El sujeto siempre deber escoger A o B.

-Obligatoriamente, dando respuesta (jerarqua de necesidades)

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Ejemplo:

A.- Me gusta que mis amigos confen en m y me cuenten sus problemas.


B.- Cualquier cosa que yo haga, me gusta hacerla lo mejor posible

Test de Luscher (De los Colores)

-Evaluacin de la personalidad

-Permite conocer necesidades, ambivalencias, conflictos, entre otros

- Genera una estimacin del estado general de un postulante a un puesto de trabajo.

Significado de los colores:

Azul: Satisfaccin, Satisfaccin, quietud sin tensiones, paz


Rojo: Actividad, vitalidad, impulso, competicin, xito, fuerza de voluntad.
Verde: Resistencia, constancia, estabilidad, resistencia al cambio, tenacidad, poseer,
controlar
Amarillo: Cambio, apertura, espontaneidad, proyeccin, contactos, energa en dispersin
Ejemplo:
Test de la Persona bajo la lluvia

-Se evala como se encuentra la persona, sus debilidades y conflictos

-Su estado de nimo

-Relaciones afectivas

-Su manera de relacionarse

-Autoestima, y como l se encuentra frente al mundo

Ejemplo al seleccionar personas, Cmo elegimos los filtros ms adecuados?

Inicialmente, es necesario sealar que no existe un procedimiento nico o estandarizado


de seleccin, ya que las empresas van adecuando sus mtodos de acuerdo a distintos
parmetros y criterios; algunos de ellos muy vinculados a su particular negocio. An as,
se podra sealar que el anlisis de los antecedentes histricos (currculum), la evaluacin
psicolgica y las referencias laborales son filtros utilizados con frecuencia en los procesos
de seleccin actualmente.

El anlisis curricular debe ser realizado en funcin de los requisitos sealados en el


perfil laboral. Desde all se desprender el valor asignado a diversos aspectos vinculados
al candidato, determinando los criterios de anlisis de antecedentes, tales como la
educacin formal, la experiencia y las caractersticas personales requeridas. En este
punto se hace necesaria una definicin clara de la empresa respecto a aquellas variables
no vinculadas al contenido del trabajo y/o la obtencin de un cierto desempeo, como por
ejemplo la edad, sexo, origen social o tnico, condicin religiosa, etc.; y que se

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constituiran como una forma de discriminacin cada vez menos tolerada por sociedades
y gobiernos.

La evaluacin psicolgica se compone de una entrevista profunda junto a la aplicacin


de pruebas psicolgicas. Para asegurar su efectividad, es clave que las herramientas
utilizadas cumplan con los requisitos de validez (que las pruebas midan lo que dicen
medir) y confiabilidad (resultados consistentes en el tiempo y predictores del
comportamiento).

La entrevista psicolgica permite profundizar en los aspectos motivacionales, de


experiencia profesional y de estilos de trabajo. Adems, cada vez se utiliza con mayor
frecuencia la entrevista basada en el enfoque de competencias, ya que permite conocer la
puesta en prctica realizada por el postulante y las acciones que ha realizado para lograr
un resultado determinado.

Las pruebas psicolgicas, clasificadas como psicomtricas y proyectivas permiten


identificar distintos aspectos generales y especficos en diversas reas de la personalidad.
La efectividad en el uso de dichas herramientas depender de la validez y confiabilidad
que presentan y de la experiencia que posea el profesional que las aplica.

Las referencias laborales, en la medida que sean entregadas por un interlocutor


confiable, nos entregan valiosa informacin respecto al desempeo que un postulante ha
tenido en trabajos anteriores y/o cualquier antecedente de tipo laboral que pertenezca a la
historia del candidato.

Una prctica de evaluacin de reciente aparicin respecto a las mencionadas, la


constituyen los centros de evaluacin, los que consisten en la aplicacin de diversas
pruebas de simulacin para evaluar el potencial de uno o ms candidatos. En esta
evaluacin participan profesionales especialistas externos junto a directivos de la misma
empresa.

El proceso de ingreso de las personas a una organizacin impone una serie de desafos a
la gestin del capital humano, tanto para el staff de RRHH como para la lnea.

Para hacerlo correctamente hay que definir con claridad una seria de interrogantes, a
saber: Sabemos bien lo que queremos?, Cundo mirar hacia adentro y cuando mirar
hacia afuera?, Al seleccionar personas, Cmo elegimos los filtros ms adecuados?,
Cmo tomamos la decisin final?

Adems, hay que tener en claro que si ya se escogi a la persona indicada, esto no
supone el final del proceso: el xito de un proceso de seleccin no se va a medir el da en
que la persona entra a la organizacin, sino que se va a establecer un tiempo despus;
cuando se determine o evale el valor que aport realmente esa persona a la
organizacin.

Aprendizaje Esperado: Evalan la gestin de compensaciones como elemento


fundamental de la administracin de RRHH dentro de una organizacin.

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2.17.- Ejecuta la gestin de compensaciones desde una perspectiva estratgica


dentro de una organizacin.

Las compensaciones

Se definen como el conjunto de recompensas monetarias y no monetarias que recibe un


empleado a cambio de la relacin laboral que ha establecido, ya sea en forma individual o
colectiva, con una empresa.

La compensacin monetaria: Es toda aquella retribucin expresada en dinero, que es


entregada directamente a travs de la remuneracin fija, los incentivos e indirectamente a
travs de diversos tipos de beneficios.

Las compensaciones no monetarias : Incluyen todos aquellos aspectos valorados por


las personas, como los sealados en el prrafo anterior y que no se expresan
directamente en trminos monetarios.

El enfoque directivo:

-Los directivos normalmente deciden quin debe recibir ms recompensa en funcin de


los mritos.

-El intento de motivar a los empleados con incentivos salariales puede ser
contraproducentes.

-La mitad de las Mejores Empresas (segn la revista Fortune) ofrecen opciones sobre
acciones a todas las categoras de empleados.

-Otras empresas estn experimentando con multitud de extras para empleados no


ejecutivos (cortes de pelo, manicuras, viajes, comidas, primas trimestrales).

2.17.- Ejecuta prcticas de equidad interna y externa dentro de la organizacin.

Principales decisiones de Polticas de Compensaciones

Equidad Externa:

Posicin relativa de las compensaciones de una empresa, en relacin a las


compensaciones de sus competidores.

Equidad Interna:

Comparacin de las compensaciones entre distintos cargos, de diferentes reas y niveles,


en una misma organizacin.

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Principales decisiones de Polticas de Compensaciones

Anlisis individual de los empleados:

Comparacin de las caractersticas individuales, tales como antigedad, capacidad y


desempeo, que justifican o hacen necesario un rango de trato individualizado para
atraer, retener o motivar a una persona.

La Administracin del Sistema de Compensaciones:

Consiste en planificar los distintos elementos que se van a considerar, y su importancia


relativa( ej: sueldo fijo, sueldo variable, incentivos, individuales etc.)

Estudios de Mercado de Compensaciones:

Ms conocidos como como Encuestas de remuneraciones.

Es de hacer notar que estas encuestas son una forma de Benchmarking de muy antigua
data, mucho antes de que popularizada como sistema orientado a definir la posicin
competitiva general de una empresa.

Estas tienen algunos aspectos crticos que es necesario administrar correctamente para
obtener encuestas tiles:
1.-Cargos Encuestados: Estos deben reflejar los cargos claves.
2.-Muestra de Empresas seleccionada: Saber con cuales empresas se comparan los
trabajadores
3.-Metodologa usada para comparar los datos: Cargos con igual o similar nombre pueden
revelar amplias diferencias de contenidos.

Estrategias relativas a nivel de compensaciones:

- Alto nivel de remuneraciones: Las empresas que usan esta estrategia se basan en el
supuesto que lo que obtienen est de acuerdo con lo que se est dispuesto a pagar.
Buscan maximizar sus posibilidades de atraer a los mejores postulantes en sus procesos
de seleccin.

- Remuneraciones Promedio: Este consiste en equiparar con lo que paga la competencia.

- Remuneraciones Bajas: Esto refleja muchas veces la restriccin de pagar rentas


mejores condicionadas por factores interno y externos

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2.18.- Elabora una descripcin de cargos de acuerdo a las caractersticas y


necesidades de la organizacin.

Consistencia Interna: Estructura de Remuneraciones

Esta se lleva a cabo por medio de:

Evaluacin de Cargos:

Proceso formal y sistemtico mediante el cual se determina el valor relativo de cada


cargo, con propsito de definir sus remuneraciones.

Mtodos de evaluacin de cargos:

-Jerarquizacin o ranking de cargos

-Clasificacin, (grados o clases)

-Comparacin de factores

-Sistema de Puntos

Remuneracin Individual:

Esto lleva a establecer tasas fijas o remuneraciones fijas para cada cargo, por medio de
una Escala de remuneraciones.

Planes de Incentivos

Aqu encontraremos dos tipos:

-Individuales

-Grupales

2.19.- Aplica evaluacin de cargo para la descripcin de cargo segn necesidades.

Anlisis y Descripcin de puestos (Job description)

Los puestos en una organizacin

Cuando las compaas definen correctamente los puestos se facilitan una serie de otras
tareas en relacin con el rea de Recursos Humanos, entre ellas las ya estudiadas de
reclutamiento y seleccin de nuevos empleados.

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El anlisis, descripcin y documentacin de puestos es una tcnica de recursos


humanos que, de forma sinttica, estructurada y clara, recoge la informacin bsica de un
puesto de trabajo en una organizacin determinada. Adems Es un resumen de los ms
importantes aspectos y caractersticas de un puesto, incluyendo el propsito del mismo y
el detalle de sus principales tareas y obligaciones.

La descripcin de puestos, que permite la realizacin del inventario del personal, es la


base para los restantes procesos de recursos humanos:

Formacin y seleccin, compensaciones, evaluacin de desempeo y la administracin


de carreras.

Forma Grafica de descripcin de puestos

A.- Diversos usos de descripciones

Estudios del mercado de remuneraciones

Evaluacin de puestos.

Seleccin y contratacin de personal

Informar al trabajador sobre su puesto.

Evaluar el desempeo del personal

Defensas legales.

Diseo de estrategia organizacional

Establecimiento de carrera ocupacional

Determinacin de la filosofa de remuneraciones

Preparacin de las especificaciones de puestos.

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B.- Descripcin impersonal de los puestos

No puede ni debe estar influenciada por las caractersticas de quien ocupa el puesto.

Experiencia

Desempeo

C.- Partes de una descripcin

Encabezado

Propsito del puesto

Tareas regulares

Prrafo aclaratorio

Factores de medicin

Aprobaciones

Tareas o deberes regulares

Es prcticamente imposible detallar todas las actividades que realiza un empleado en su


jornada diaria
Agregar tareas sin importancia no agrega valor.

La calidad del trabajo no se remplaza por la cantidad.

Aprendizaje Esperado: Realizan remuneracin y beneficios dentro del marco legal y


de las polticas de la organizacin.

2.20.- Clasifica las remuneraciones de acuerdo al marco legal vigente y de las


polticas de la organizacin.

Remuneracin:

Es la contraprestacin en dinero y las adicionales en especie evaluables en dinero que


debe recibir el trabajador del empleador por la prestacin de servicios, de conformidad
con el contrato de trabajo. Es todo tipo de prestacin en dinero o cuantificable en dinero
que debe recibir un trabajador sujeto a un contrato de trabajo

De acuerdo a lo establecido en el Artculo 42 del Cdigo de Trabajo constituyen


remuneracin:

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-Sueldo o Sueldo Base

-Sobresueldo (Horas Extras)

-Comisin

-Participacin

-Gratificacin

Este precepto legal enumera, a ttulo meramente ejemplar, algunos tipos de


remuneraciones por lo tanto, existen otros tipos que reciben diversas denominaciones,
tales como bonos, aguinaldos, u otros.

Todos los estipendios que enumera este artculo son remuneraciones, por lo cual afecto a
cotizaciones previsionales e impuesto. Existe entre la remuneracin y ellos, una relacin
de gnero a especie.

Las remuneraciones pueden ser de variados tipos entre las que podemos encontrar
tales como:

Variable:

Implica que la remuneracin est asociada a alguna variable y por lo tanto el resultado
mensual total no es constante entre uno y otro mes.

Fija:

La remuneracin est fijada en iguales cantidades todos los meses.

Mixta:

Implica que una parte de la remuneracin es fija, igual todos los meses, y la otra es
variable

Emolumentos que no constituye remuneracin

La Asignacin de Prdida de Caja:

Tienen por objeto resarcir a los cajeros de posibles prdidas, hurtos o extravos de dinero

La Asignacin de Desgaste de Herramientas:

Cuya finalidad es reponer al trabajador el valor de sus herramientas disminuidas por el


uso que han tenido al servicio del empleador

La Asignacin de Movilizacin y Colacin:

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Tienen carcter compensatorio toda vez que tienen por objeto cubrir los gastos en que
incurre el trabajador para ir y volver del trabajo, y los gastos que debe efectuar para su
alimentacin, respectivamente

El Vitico:

Puede ser definido como las sumas de dinero de monto razonable y prudente que los
empleadores pagan a los trabajadores a fi n de que stos solventen sus gastos de
alimentacin, alojamiento y traslado en que incurran con motivo del desempeo de sus
labores, siempre que para dicho efecto deban ausentarse del lugar de su residencia
habitual

Las Asignaciones Familiares:

Estas no son pagadas por el empleador, quien se limita a ser intermediario de los
organismos de seguridad social, que son los que otorgan este beneficio; razn por la cual,
resulta de toda lgica, su exclusin del carcter de remuneracin

2.21.- Realiza liquidacin de remuneraciones al personal de la organizacin.

LIQUIDACIN DE REMUNERACIONES

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2.22.- Distingue sistemas de beneficios otorgados por las empresas y entidades


externas a la organizacin.

Los beneficios: Son las recompensas que entrega la empresa a los empleados por el
hecho de pertenecer a ella y que no estn asociados con el desempeo individual o
colectivo.

Existe una amplia gama de tipos de beneficios:

Los de tipo legal como por ejemplo:

-La seguridad social y el seguro de desempleo;


-Los beneficios relacionados con el retiro como los fondos de pensiones y de retiro
anticipado;
-Los seguros (mdicos, dentales, de accidentes, de vida, etc.),
-Beneficios por tiempo no trabajado como vacaciones adicionales, licencias mdicas,
ampliacin de perodos de pre y post natal.

2.23.- Efecta el pago de remuneraciones dentro de la organizacin, de acuerdo a


marco legal y de las polticas de una organizacin.

Condiciones mnimas en que debe efectuarse el pago de la remuneracin

1. En da de trabajo;

2. Entre lunes y viernes;

3. En el lugar mismo en que el trabajador presta servicios; y

4. Dentro de la hora siguiente a la terminacin de la jornada.

Unidad III: DESARROLLO Y CONTROL DE RECURSOS HUMANOS

Aprendizaje esperado: Distinguen el concepto de capacitacin de acuerdo a su


marco legal y competencias desde el punto de vista de la gestin de RRHH.

3.1.- Realiza la capacitacin del personal dentro de su marco legal en la gestin de


RRHH.

Capacitacin: Proceso destinado a promover, facilitar, fomentar y desarrollar las


aptitudes, habilidades o grados de conocimiento de los trabajadores, con el fin de
permitirles mejores oportunidades y condiciones de vida y de trabajo e incrementar la
productividad nacional, procurando la necesaria adaptacin de los trabajadores a los
procesos tecnolgicos y a las modificaciones estructurales de la economa. (Ley N
19.518, Art. 10 Ley del SENCE).

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Los desembolsos por concepto de capacitacin son de cargo de las empresas. Sin
embargo, pueden compensarlos con las obligaciones tributarias que las afecten, segn
determinadas reglas. As, los contribuyentes de la primera categora de la Ley sobre
Impuestos a la Renta podrn descontar del monto a pagar de dichos impuesto, los gastos
efectuados en programas de capacitacin que hubieren efectuado en el territorio nacional
hasta una suma mxima equivalente al 1% de las remuneraciones imponibles pagadas al
personal en el ao.

Las empresas cuya suma a descontar sea inferior a 13 UTM, por cuanto el 1% de su
planilla anual de remuneraciones es inferior a esta cantidad, quedan autorizadas para
deducir de sus impuestos hasta este valor en el ao.

Para los efectos de determinar el monto de los gastos que se podrn imputar a la
franquicia, el SENCE deber fijar anualmente un valor mximo a descontar por cada hora
de capacitacin realizada, la que se denomina valor hora participante.

No obstante lo anterior, las empresas debern contribuir con parte de los gastos de
capacitacin de acuerdo al ingreso de los trabajadores:

Escala de acceso a la Franquicia Tributaria (dentro del contexto del valor hora por
participante fijado anualmente por SENCE).

Comits Bipartitos de Capacitacin

Es un organismo formado por los trabajadores y el empleador con el objetivo de


promover el desarrollo de las competencias laborales de los trabajadores, a fi n de
contribuir a un adecuado nivel de empleo, mejorar la productividad de los trabajadores en
la empresas, y la calidad de los procesos y productos

Deben constituir Comits Bipartitos de capacitacin las empresas que tengan 15 o ms


trabajadores, sean permanentes o transitorios.

Las empresas que tengan menos de 15 trabajadores tambin pueden constituir Comits
Bipartitos de capacitacin y optar as a sus beneficios.

Las empresas que vean disminuidos sus trabajadores a menos de 15 podrn mantener o
disolver el Comit.

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Conformacin de un comit paritario

Representantes de la empresa: El empleador nomina a tres representantes entre su


personal al menos uno de ellos debe tener calidad de personal superior de la empresa, es
decir, alguien que habitualmente ejerza funciones de direccin o administracin.

Representantes de los trabajadores: sindicalizados y/o no sindicalizados, de acuerdo al


nmero y porcentaje de cada uno de estos estamentos de acuerdo a lo siguiente:

Tres representantes si los sindicalizados son hasta un 25% en la empresa o no existe un


sindicato.

Dos representantes si la cantidad de sindicalizados es inferior al 50% y superior al 25%.

Un representante si los trabajadores sindicalizados fluctan entre un 50 y hasta un 75%.

Para dar cumplimiento a la constitucin de un Comit Bipartito de Capacitacin es


conveniente que una vez nominados sus representantes, la empresa comunique la
identidad de stos a los trabajadores a travs de una carta circular o un aviso visible.

3.2.- Efecta el desarrollo por competencias al momento de realizar la capacitacin


del personal gestionado por el departamento de RRHH.

La tarea de la funcin de Capacitacin consiste en mejorar el presente y ayudar a


construir un futuro en el que los recursos humanos estn formados y preparados para
superarse continuamente.

Capacitar a una persona es incrementar sus capacidades para poder desempearse con
xito en su puesto.

Es hacer que su perfil se adecue al perfil de conocimientos y competencias requeridos


para el puesto, adaptndolo a los permanentes cambios que la tecnologa y el mundo
globalizado exigen

La capacitacin debe estar siempre en relacin con el puesto o el plan de carrera y con
los planes de la organizacin, su visin misin y valores. No puede estar disociada de las
polticas generales de la empresa.

Las funciones de formacin estn en constante interaccin con el desarrollo del personal.
Constituyen la herramienta bsica para lograrlo.

3.3.- Distingue modelos de planes de carrera que aplicar en el proceso de


capacitacin de los trabajadores.

Los Planes de Carrera hay que entenderlos desde una vertiente individualizada y no
colectiva, ya que sus repercusiones afectan en el plano individual a un empleado en
concreto.

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Al hablar de Planificacin de Carreras no se debe pensar nicamente en impartir


formacin a un colectivo concreto de empleados, sino que tiene un marco ms global, un
abanico temporal a ms largo plazo y mayor alcance que la formacin.

3.4.- Determina el modelo que se utilizar para capacitar al personal de la empresa.

Modelo de Plan de Carrera

Ejemplo de un Plan de Sucesiones

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Aprendizaje Esperado: Describen la funcin de coaching en la empresa y su


importancia para la gestin.

3.5.- Describe las caractersticas del Coach dentro de la organizacin y su


importancia para la empresa.

El Coach es un profesional altamente entrenado para ayudarnos a detectar por nosotros


mismos, las cosas que bloquean, limitan o dificultan nuestro desempeo (personal o
profesional).

Ayuda a desencadenar el potencial de las personas

Mediante un proceso de dilogo, y anlisis conjunto, ayuda a las personas a identificar y


superar las cosas que le ponen lmites a sus acciones y no le permiten alcanzar sus
objetivos

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Accin del Coach:

El coach ofrece una escucha activa, orientada a detectar cules son los obstculos, cul
es el compromiso y las creencias de la persona.

Punto clave:

Las cosas no son de una manera determinada, sino un resultado de nuestras


interpretaciones sobre ellas

Ejemplo de barreras autoimpuestas

No soy capaz de hacerlo


Qu van a pensar de m.
Me parece que no le gusto.
Con su mal humor nunca vamos a poder llegar a ningn lado.
Ya perd la oportunidad

Abrir la mente

Clave: La forma en que vemos el problema, es parte del problema. Observar las cosas
desde otra perspectiva, abre nuevas posibilidades de accin

Observar las cosas desde otra perspectiva, abre nuevas posibilidades de accin

Ejemplo de interpretaciones:

Me mir con mala cara.Creo que se dio cuenta que lo miraba.Se equivoc otra vez.
Qu tipo intil!El ambiente estaba caldeado.Yo s que no entendi nada.Con esa
cara, no le creo lo que diga. Me dice que no, que le duele la cabeza, pero en realidad no
le gusto y no me quiere.

3.6.- Define la importancia del coaching dentro de la empresa.

Es un proceso dinmico de aprendizaje, cuyo principal propsito es facilitar que el otro


logre mejorar el desempeo que anhela en su vida, tanto laboral, como en el dominio
personal a partir nuevas posibilidades de accin que surgen en l.

El Coaching abre posibilidades

Modificar la perspectiva del observador nos ayuda a ver posibilidades, recursos y


oportunidades que hasta ese momento no encontrbamos

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El trabajo sobre la emocionalidad:

El trabajo del coach da soporte a la confianza de las personas en sus propias


capacidades. Les ayuda a reforzar la autoconfianza, para que puedan encarar acciones
que le conduzcan a alcanzar los resultados que buscan.

Los Modelos mentales:

Los modelos metales pueden definirse como supuestos profundamente arraigados,


imgenes y, generalizaciones que influyen sobre nuestra forma de observar el mundo y,
en consecuencia, sobre la manera de actuar en l.

Fundamento de los juicios

En la medida en que nuestros juicios sobre las cosas, afectan nuestras acciones, los
Coaches en su intervencin solicitan los fundamentos de los mismos

3.7.- Evala el rol del coaching dentro de la empresa.

Resolver problemas: de tipo tcnico o referido a la tarea misma u orientada a la


interaccin grupal.

Ensear: habilidades, valores, etc.

Apoyar el desempeo: retroalimentar para dar seguridad, confirmando qu rendimiento


cumple con los objetivos; implica fundamentalmente la capacidad para dar
reconocimiento por alto desempeo.

Ajustar el desempeo: definir rendimiento bajo expectativas o estndares; motivar


cambios para alcanzar un grado mayor de desempeo.

Aprendizaje Esperado: Ejecutan tcnicas de gestin del cambio dentro de la


organizacin.

3.8.- Describe cmo se gestiona el cambio dentro de las empresas.

El cambio, como muchos otros temas, est en el discurso de todo tipo de personas, ms
all que acten o no en consecuencia. Ser el propsito analizar el cambio en las
organizaciones desde variadas perspectivas, asumiendo que en la mayora de las
ocasiones el cambio es un factor que modifica la realidad sin que esto haya sido deseado,
y otras veces el cambio es promovido desde dentro de la organizacin.

Existen cinco objetivos bsicos de cambio:

-Objetivos estratgicos
-Objetivos tecnolgicos
-Objetivos estructurales

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-Objetivos comportamentales
-Programas

Requisitos de cambio:

-Recursos
-Integracin
-Creatividad
-Flexibilidad

3.9.- Reconoce el concepto de resistencia al cambio, identificando personalidades


asociadas a ese fenmeno.

La resistencia al cambio se constituye por las conductas de un empleado (o varios)


tendientes a desacreditar, demorar o impedir la instrumentacin de una modificacin en el
mbito laboral.

Los empleados se resisten al cambio porque amenaza sus necesidades de seguridad,


interaccin social, prestigio, aptitud o autoestima.

En la direccin de una organizacin es casi imposible no tener algn problema o


resistencia y lograr el pleno apoyo en todas las iniciativas de cambio que se emprendan.
Se deber estar preparado para enfrentar situaciones de apoyo moderado, apoyo mnimo
u oposicin. Si la Direccin de la organizacin no logra apoyo para el cambio que desea,
puede hacer uso de su autoridad, pero lo deseable es llegar a este extremo lo menos
posible

La respuesta frente al cambio se puede clasificar, a su vez, en:

1) Iniciativa para el cambio: se centra en la puesta en marcha de nuevos programas,


proyectos o procedimientos;

2) Cambios de procesos: modificaciones a los ya existentes

3) Cambios culturales: ocurren cuando una organizacin modifica aspectos de fondo


sobre cmo hacer negocios y/o en relacin con su estrategia. Se renueva la identidad de
la organizacin tanto para los empleados como para los clientes.

Cada persona interpreta individualmente el cambio y tiene su propia respuesta probable


ante l. Sin embargo, la gente suele dar muestra de su apego al grupo unindose a los
dems miembros en una respuesta uniforme al cambio; esto lo hemos denominado
respuesta real. Esta uniformidad del grupo hace posible que se presente una respuesta
al cambio que en una primera instancia no sea la ms lgica.

3.10.- Evala el impacto de la gestin de cambio en la organizacin.

Uno de los mejores instrumentos para generar apoyo a favor del cambio es la
participacin de las personas en nuevos proyectos y cualquier otra situacin que implique

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nuevas formas de hacer las cosas. La participacin es algo ms que comunicacin: es


involucrar al otro en los diferentes temas.

Cuando las personas se involucran desde el principio, se sienten ms seguras, no temen


recibir ms adelante una sorpresa (buena o mala, simplemente algo no previsto), y
consideran que son valorados por sus empleadores.

En caso contrario, si los empleados sienten que son involucrados (participados) luego de
ocurrido el cambio, puede aparecer la resistencia, e incluso en un caso extremo sentir
que son manipulados por la Direccin.

3.11.- Distingue las causas que generan necesidades de cambio en la organizacin.

Las organizaciones encuentran en su camino muchas fuerzas que las inducen al cambio.

Estas fuerzas provienen de agentes externos ajenos a la organizacin, y de fuentes


internas.

Conocer la existencia de estas fuerzas ayudar a determinar el momento apropiado para


poner en marcha un proceso de cambio.

Factores externos del cambio organizacional

-Mercados globales a los que las organizaciones deben adaptarse.

-Los consumidores y los usuarios de los diferentes productos y servicios.

-Acortamiento de los ciclos de vida de productos y servicios

Factores internos del cambio organizacional

-Estancamiento de la organizacin.

-Apata de los trabajadores.

-Exceso de burocratizacin.

-Presencia de la competencia.

-Introduccin de nuevas tecnologas.

-Acceso a nuevos mercados o segmentos

-Nuevos aprovechamientos de la capacidad instalada.

-Obtencin de mayores rendimientos financieros.

-El convencimiento de la direccin de conducir a la organizacin hacia otras orientaciones.

-El inters de los altos ejecutivos por introducir cambios en la empresa.

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-Influencia o presin por parte de los compradores o clientela para que la empresa asuma
nuevos programas o procesos.

-Instrucciones directas del corporativo.

Aprendizaje Esperado: Evalan el clima organizacional de empresas nacionales y


desarrollan la aplicacin en una empresa.

3.12.- Reconoce modelos de clima organizacional aplicable a una empresa.

Modelo de Litwin y Stringer

Litwin y Stringer identificaron la productividad relacionndola con los comportamientos


asociados con las investigaciones de David McClelland

David McClelland propuso un modelo de motivacin, el cual divida las necesidades


motivadoras en tres categoras: El poder, la afiliacin y el logro. La investigacin de
McClelland lo llev a creer que la necesidad del logro es un motivo humano distintivo que
puede distinguirse de los dems.

En sntesis, Litwin y Stringer tomaron el modelo de motivacin de David McClelland como


punto de partida para poder determinar la forma como ellos entendan el comportamiento
en la empresa. As, nace el modelo de Litwin y Stringer para el estudio del clima
organizacional.

Litwin y Stringer proponen el siguiente esquema de clima organizacional:

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Modelo de Likert

Rensis Likert sostiene que en la percepcin de los empleados acerca del clima, influyen
tres tipos de variables, las cuales las denomina de la siguiente manera:

Variables causales, son variables independientes que incluyen a aquellas que slo
pueden ser cambiadas por la organizacin y por los directivos, en las que se incluyen
estructura de la empresa, polticas y normas, toma de decisiones, estrategias, liderazgo,
etc.

Variables intervinientes o de intervencin, reflejan el estado interno de una empresa,


como por ejemplo, la motivacin, las actitudes, la comunicacin.

Variables finales, las cuales son dependientes de las dos anteriores, refirindose a los
resultados obtenidos por la organizacin, como la productividad, costos, etc.

Rensis Likert, en su cuestionario, considera ocho dimensiones que se mencionan a


continuacin, las cuales utiliza para medir el clima organizacional a travs de la medicin
de las variables antes mencionadas. Dichas dimensiones son las siguientes:

A. Estilo de Autoridad:
Es la forma en que se aplica el poder dentro de la empresa.

B. Esquemas motivacionales:
Mtodo de motivacin utilizado en la empresa.

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C. Comunicacin:
Se refiere a la forma de comunicacin en la empresa, si es poca o mucha, si es
ascendente, descendente y/o lateral, adems de los estilos de comunicacin.

D. Proceso de influencia:
Mtodos utilizados en la empresa para obtener adhesin a las metas, objetivos en la
organizacin.

E. Proceso de toma de decisiones:


Forma del proceso de decisin, criterios de decisin y distribucin de las tareas
relacionadas con la toma de decisiones y de ejecucin.

F. Proceso de Planificacin:
Modos de determinar los objetivos y los pasos para lograrlos.

G. Proceso de control:
Formas en que el control se distribuye y se realiza en la empresa.

3.13.- Selecciona herramientas para la evaluacin del clima organizacional en


empresas.

Encuesta de Clima Organizacional (ECO)

La Encuesta de Clima Organizacional (ECO) es una herramienta que permite a la alta


gerencia obtener informacin detallada del Clima Organizacional de su empresa en 9
dimensiones, pudiendo definir un plan, polticas y acciones a seguir para retener, motivar
y comprometer al personal; as como comparar sus resultados con la informacin
estadstica de otras empresas del mismo giro.

ECO mide 9 dimensiones, 70 preguntas estndar, 5 preguntas cerradas a su eleccin y 1


pregunta abierta.

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Aprendizaje Esperado: Describen modelos de gestin del desempeo, aplicando


indicadores de gestin.

3.13.- Aplica los modelos de gestin del desempeo a empresas nacionales.

Modelos de gestin del desempeo

1. Mtodo de Escala Grfica

Es el ms utilizado

Su aplicacin requiere de neutralizar la subjetividad y prejuicio del evaluador.

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Esta utiliza un formulario, en donde la lnea horizontal se describen los factores de


evaluacin, mientras que en el sentido vertical, los grados asignados a cada factor

1 2 3 4 5
BAJA MODERADA ADECUADA BUENA ALTA

2. Mtodo de Escogencia Forzada

Consiste en evaluar el desempeo por medio de frases descriptivas de determinados


factores que miden el desempeo

FACTOR MARCAR X
1.- CONOCE SU TRABAJO
2. TOMA DECISIONES RPIDAMENTE
3. COPIA DATOS CON EXACTITUD
4.TIENE BUENAS RELACIONES CON SUS COMPAEROS
5. SE INTERESA POR LO PROBLEMAS DE SU DPTO.

3. Mtodo de Investigacin de Campo

Las preguntas en este tipo de mtodo son abiertas y amplias

Ejemplo:

Por qu el desempeo fue insatisfactorio?

qu motivos ofrece para justificar ese desempeo?

4. Mtodo de Incidentes Crticos

Este se basa en el hecho de que en el comportamiento humano existen ciertas


caractersticas fundamentales capaces de llevar a resultados positivos (xito) o negativos
(fracaso)

Se divide en tres fases:

Observacin del comportamiento de los subordinados

Registro de hechos significativos

Investigacin de la actitud y del comportamiento


Fecha de Item Incidente Fecha de Item Incidente
Ocurrencia Crtico Ocurrencia Crtico

economiza Pierde
tiempo Tiempo

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5. Mtodos Mixtos

3.14.- Identifica indicadores de gestin de RRHH utilizados en empresas.

Indicadores de Gestin de Recursos Humanos (IGRH)

La gestin de Recursos Humanos, es medida a travs de indicadores como:

1. Capacitacin
2. Accidentabilidad Laboral
3. Rotacin de Personal
4. Ausentismo

1.- Respecto de la Capacitacin

En general, en la administracin de la capacitacin nos encontramos que esta puede ser


medida por:

Nmero de horas por trabajador: Existe una medicin que puede ser comparada y es
aquella que habla de las horas capacitadas ( Sence y NO Sence), an cuando es sabido
que no tienen nada que ver con que si la capacitacin sirvi o no sirvi o si ms an,
influy o no en una mayor productividad. Lo cierto de este IGRH es que podemos
compararnos respecto de nmero de horas que por lo menos asegura que las actividades
se realizaron. La Frmula es:

Total de horas de Capacitacin

________________________ = Horas por Trabajador

Total de Trabajadores

Costo de la capacitacin: Aqu se incorpora el concepto de gasto o inversin, como quiera


llamarse. Recordemos que en lenguaje de Finanzas se hablar de gasto y en lenguaje de
Recursos Humanos hablaremos de inversin en las personas. La frmula general:

Total de Gasto

__________________ = Gasto por Trabajador

Total de Trabajadores

2.- Respecto de la Accidentabilidad laboral

La Accidentabilidad como meta debera ser siempre cero, sin embargo la realidad dice
que siempre va a haber un accidente o una hora perdida a causa de un incidente laboral.

Uno de los principales IGRH es reducir los costos asociados a este concepto y lograr la
reduccin a cero de los das sin accidentes. Es comn ver en las empresa llevamos X

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das sin accidentes lo que en la prctica se considera uno de los IGRH ms visibles
porque est permanentemente monitoreado por toda la organizacin. Su frmula
tradicional:

Nmero de das perdidos

____________________ = Tasa de Accidentabilidad por Trabajador

Total de Trabajadores

Respecto de las frmulas utilizadas por las mutuales de seguridad, entidades de dar
cobertura a los accidentes y enfermedades profesionales, conforme a la Ley N16.744, se
encuentran:

N de Accidentes con tiempo perdido X 1.000.000

_________________________________________ = ndice de Frecuencia

Horas Efectivamente trabajadas

N de Das perdidos X 1.000.000

________________________________________ = ndice de Gravedad

Horas Hombre Efectivamente trabajadas

3.- Respecto de la rotacin

La rotacin de personas o turnover, se refiere a las variaciones que se producen en la


organizacin respecto de ingresos (altas) o salidas (bajas) de personal.

El ndice puede presentarse ya sea en forma mensual o anual y se compara con perodos
anteriores. Muchas organizaciones establecen ndices de gestin dando indicaciones de
cunto debera ser el lmite del ndice de rotacin. Sin importar la forma de calcular o
presentar los datos, lo ms importante ser comparar periodos y/o empresas con frmulas
similares.

Conocer el ndice de rotacin permitir prever necesidades de contratacin, focalizar


acciones en los procesos de seleccin y reclutamiento en aquellas reas de mayor ndice

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de rotacin. Ya sea que esta sea en forma voluntaria o dirigida por la empresa, la rotacin
es un indicador que permite entrever que algo est pasando en la organizacin.

Es importante mencionar que la tasa de rotacin puede ser medida desde tres puntos de
vista:

1.- Anlisis para planificacin de personas: aqu se analizan tanto las entradas como las
salidas de personas y la formula es:

Ingresos + Salidas

_______________ X 100

_____________________________ = Tasa de Rotacin 1

Total de Trabajadores del periodo

2.- Anlisis de desvinculaciones: se analizan las salidas, tanto las voluntarias del
trabajador como las definidas por la empresa. La frmula es:

Salidas X 100

___________________________ = Tasa de Rotacin 2

Total de Trabajadores del periodo

3.- Anlisis de las salidas voluntarias: aqu importa conocer cuntas y cules son las
causas de las renuncias voluntarias. La formula es:

Salidas por Renuncia Voluntaria X 100

_______________________________ = Tasa de Rotacin

Total de Trabajadores del periodo

4.- Respecto del Ausentismo

El ausentismo laboral ms que un indicador, es un sntoma que revela no slo problemas


a nivel del empleado sino tambin evidencia problemas en el mbito de la organizacin.

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Es un factor que es imposible de prever y genera muchas veces desconcierto ya que la


planeacin de la produccin est en funcin de la disponibilidad de la mano de obra.

El ausentismo lo vamos a definir como: la ausencia del empleado al lugar de trabajo en


perodos de trabajo normales, sean estos por faltas, por atrasos y/o permisos. Podra
tener su origen ya sea en un problema personal como en un problema laboral.

Cmo se calcula el ndice de ausentismo laboral?

Puede calcularse en funcin de das perdidos y en funcin de horas perdidas. Este ltimo
clculo resulta relevante a la hora de incorporar los atrasos y permisos en el anlisis.

La frmula para das perdidos es:

Nmero de hombres / das perdidos x 100

_____________________________________ = Ausentismo

Nmero de hombres x Nmero das de trabajo

Si se quiere obtener un clculo de horas perdidas se debe sustituir los das por horas.

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Bibliografa

Alles, Martha(2009), Comportamiento Organizacional, Ediciones Granica.

Alles, Martha(2009), Desarrollo del Talento Humanos, Ediciones Granica 2009.

Alles, Martha(2009), Direccin Estratgica de Recursos Humanos, Granica 2009.

Chiavenato, Idalverto. (2009). Comportamiento Organizacional. Mxico , MCGRAW HILL.

Illanes, P. (2003). El sistema empresa, Un enfoque integral de la Administracin,


(pgs.14, 265-275). Chile

Robbins, S. (1999). Comportamiento Organizacional. , (pgs. 592-602). Mxico: Pearson.

Werther, Jr, William (2000), Administracin de Recursos Humanos, Quinta Edicin.

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