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Gestin de Personas
Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. Prohibida su reproduccin. Derechos reservados AIEP.
Vicerrectora Acadmica
Cuaderno de Apuntes 2014
Mucho xito
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Cuaderno de Apuntes 2014
Aprendizaje esperado:
reas de Gestin:
Personas
Finanzas
Produccin y Operaciones
Informtica
Mercadotecnia o Marketing
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1.2.- Distingue la funcin del rea de recursos humanos al interior de una empresa.
Con el cambio de las funciones de Recursos Humanos se espera que la direccin en lnea
desempee muchas actividades de RH tradicionales. Esto es posible por la
automatizacin de herramientas y procesos de RH.
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La ARH para cada uno de sus jefes tiene una responsabilidad de lnea, en cambio, para el
resto de la empresa tiene una funcin de staff
Esta funcin est dada para los departamentos de asesora y consultara, los cuales solo
dan recomendaciones de cmo mejorar el funcionamiento de un departamento x;
ejemplo produccin; a sus jefes o gerentes, pero nunca dan rdenes, no marcan las
decisiones que los gerentes deben tomar, ni plantear las polticas de la empresa, solo
dan recomendaciones; por esta razn el departamento de RH es de staff dentro de la
empresa.
Son las personas las que con su comportamiento, su desempeo, su manera de operar,
hacen realidad la estrategia en cada accin.
Las personas son los principales agentes en la creacin de valor. La efectiva gestin de
personas constituye uno de los elementos ms crticos en la direccin estratgica de
cualquier organizacin.
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1.5.- Identifica los subsistemas de los recursos humanos dentro de una empresa.
Provisin:
Mantenimiento:
Control:
Desarrollo:
Los procesos de desarrollo de las personas incluyen las actividades de entrenamiento,
desarrollo de personal y organizacional. Actividades de entrenamiento:
Capacitacin fuera del puesto: Los mtodos de capacitacin fuera del puesto ms
populares son las ctedras en salones, los videos y los ejercicios de simulacin.
Aplicacin:
Este subsistema abarca el diseo de cargos y la evaluacin del desempeo de los
colaboradores.
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1.7.- Identifica alcances y los vnculos dentro del rea de recursos humanos
3.- Aprendizaje Esperado: Evalan los recursos humanos desde el punto de vista de
la gestin administrativa.
Constituye una ventaja competitiva, en cualquier organizacin si las personas tienen los
conocimientos tcnicos y especializados necesarios, as como habilidades, valores,
actitudes y experiencia, existencia de propiedad intelectual y una fidelidad hacia los
clientes. Todos ellos son activos intangibles de gran importancia.
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En las organizaciones todos deben encontrar una manera eficiente de trabajar. El rol
administrativo no solo relaciona con aspectos administrativos del rea, tales como la
liquidacin de remuneraciones tambin tiene que ver con la administracin de procesos
estratgicos, como la evaluacin del desempeo y planes de carrera.
El cambio, como muchos otros temas, est en el discurso de todo tipo de personas, ms
all de que acten o no en consecuencia.
Este proceso en la mayora de las ocasiones es un factor que modifica la realidad sin que
esto haya sido deseado, y en otras el cambio es promovido desde dentro de la
organizacin.
1.-Reactivo: Evolucin que ocurre despus que fuerzas externas han afectado el
desempeo.
1.11.- Demuestra la labor del rea de los Recursos humanos como una funcin de
apoyo a los empleados de una empresa.
.
Significa hacer la mayor parte del trabajo y atribuirse muy poco parte del mrito. Recursos
Humanos puede mejorar significativamente el proceso de reconocimiento y la
satisfaccin de los empleados en el trabajo
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1.- Interno:
Se basa en lo siguiente:
a) ED
b) Programas de Entrenamiento
c) Planes de Carrera
d) Condiciones de Ascenso interno
2.- Externo
Se desarrolla en base a :
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2.6.- Seala la fuente que utilizar la organizacin para reclutar personal segn sus
polticas.
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Para planificar una bsqueda, estimar plazos y costes involucrados, es necesario conocer
los pasos a seguir para ese proceso en particular. Los pasos necesarios para la
planificacin de un proceso de bsqueda son:
a) Definir el perfil,
b) Los canales a utilizar en la bsqueda,
c) Cuntas entrevistas y evaluaciones se realizarn y con quin,
d) Luego armar la carpeta de finalistas.
La participacin conjunta de la lnea y el staff de RRHH es vital para construir los llamados
perfiles laborales, dnde se da cuenta de las caractersticas, competencias (actuales y/o
potenciales) y condiciones de diversa ndole que debiera presentar la persona que ocupe
la posicin a ocupar. Esta herramienta permite orientar con claridad los pasos posteriores
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Este implica evaluar a los postulantes en varios aspectos, concretos como abstractos
Este proceso puede desarrollarse en base a lo siguiente:
-Currculo y/o solicitud de empleo
-Entrevista Inicial unidad de RR.HH.
-Pruebas o test
-Investigacin de Antecedentes
Seleccin preliminar, unidad de RR.HH.
--Entrevistas de la Lnea (eventuales supervisores)
Exmenes mdicos
-Seleccin Final, hecha por la Lnea (a veces, en coordinacin con RR.HH.)
-Contratacin
b.2.- EXPERIENCIA
-Experiencia previa y adaptacin
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Criterios de Seleccin:
1. Educacin Formal
2. Experiencia
3. Caractersticas Fsicas
4. Caractersticas Personales y Tipos de Personalidad
1. Confiabilidad
2. Validez
Tcnicas de Entrevista:
1. No estructurada
2. Estructurada
3. Descripcin del Comportamiento
4. Entrevistas Situacionales
5. Participantes en la Entrevista
6. Varios Entrevistadores /Entrevistados
No estructurada:
El entrevistador sigue puntos de inters sin una secuencia preestablecida. Hace ms
espontnea la conversacin y permite descubrir puntos relevantes, pero tiene el riesgo de
dejar sin preguntar puntos que pueden ser de importancia. Puede ser aplicada por un
entrevistador con bastante experiencia.
Estructurada:
Se sigue una secuencia predeterminada de preguntas, que pueden estar en un formulario.
Tiene como ventajas, el que no se olvida nada, a todos los postulantes se les trata por
igual, y se sigue una secuencia ordenada. Su principal desventaja puede ser la rigidez
que provoca, la que se puede evitar con un buen criterio de parte del entrevistador
Entrevistas Situacionales
Es una forma de descripcin del comportamiento, pero en lugar de basarse en conductas
reales pasadas, lo hace en intenciones de actuacin a futuro, en funcin de incidentes
crticos o pequeos casos que presenta el entrevistador, con preguntas como 'qu hara
en una situacin como sta?
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Participantes en la Entrevista
Lo ms comn es un entrevistador y un entrevistado, pero pueden darse todas las
variantes: varios entrevistadores, un entrevistado. En este caso, se somete
deliberadamente al postulante a una tensin especial.
Decisin final y oferta. Es una decisin de la lnea o cliente interno, no del rea de
Recursos Humanos.
El rea de Recursos Humanos o el responsable de la seleccin debe, siempre que sea
posible, tener una alternativa (otro finalista) al momento de la negociacin con la
persona seleccionada en primer trmino.
En el medio laboral es muy comn encontrarnos con el ingreso de personas que llegan a
nuestras organizaciones y, por diversas causas, no reciben una adecuada capacitacin
bsica que favorezca la integracin rpida y efectiva de estas personas a las empresas.
Segn varios autores, se sabe que la efectividad de las acciones de un equipo de trabajo
(independiente del rea especfica de trabajo) depender de la forma como cada miembro
de su grupo realice el trabajo y lo integre con el resto del proceso productivo.
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Para que un programa de induccin y entrenamiento sea efectivo, debe permitir encauzar
el potencial de la nueva persona en la misma direccin de los objetivos de la empresa, por
lo tanto, se considera que todo proceso de induccin deber contener bsicamente tres
etapas que van en concordancia con la adecuada promulgacin y conocimiento de estos:
Induccin general:
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Induccin especfica:
En esta etapa se debe brindar toda la informacin especfica del oficio a desarrollar dentro
de la compaa, profundizando en todo aspecto relevante del cargo.
d) La incidencia que tiene el rea en que trabajar con relacin a todo el resto del
proceso, cules son los clientes internos y externos con los que tendr relaciones.
h) Los estndares o normas de seguridad por oficio: es recomendable entregar una copia
de los estndares y procedimientos seguros que el trabajador debe poner en prctica en
su puesto de trabajo. Esta informacin le servir al empleado como material de consulta.
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Todos los aspectos tratados en el proceso de induccin especfica deben estar por escrito
y se debe de suministrar una copia al trabajador, para que los use como documentos de
consulta permanente.
Esta evaluacin se debe de hacer con base en los documentos de registro donde consta
que se recibi la capacitacin por parte del trabajador.
-Se ahorra dinero por el buen uso y mantenimiento de los equipos de proteccin personal.
-Se favorece el sentido de pertenencia del personal, con lo cual la gente trabaja mejor y
puede ser ms efectiva (eficiente + eficaz) al estar ms comprometida.
-Se mejora la comunicacin interna entre todo el personal, lo cual evita errores, facilita y
agiliza los trabajos interdisciplinarios y favorece el buen ambiente y clima organizacional
Tipos de Test
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Se puede considerar como una sub-categora de los test de aptitud. Generalmente est
referido a las capacidades de una persona en relacin al manejo y uso de palabras,
nmeros, razonamiento lgico y relaciones espaciales.
Test de Zulliger
Ejemplo:
Test EEPS Edwards
Ejemplo:
-Evaluacin de la personalidad
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Ejemplo:
Test de la Persona bajo la lluvia
-Relaciones afectivas
Ejemplo:
Tipos de Test
Test de Zulliger
Ejemplo:
Test EEPS Edwards
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Ejemplo:
-Evaluacin de la personalidad
-Relaciones afectivas
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constituiran como una forma de discriminacin cada vez menos tolerada por sociedades
y gobiernos.
El proceso de ingreso de las personas a una organizacin impone una serie de desafos a
la gestin del capital humano, tanto para el staff de RRHH como para la lnea.
Para hacerlo correctamente hay que definir con claridad una seria de interrogantes, a
saber: Sabemos bien lo que queremos?, Cundo mirar hacia adentro y cuando mirar
hacia afuera?, Al seleccionar personas, Cmo elegimos los filtros ms adecuados?,
Cmo tomamos la decisin final?
Adems, hay que tener en claro que si ya se escogi a la persona indicada, esto no
supone el final del proceso: el xito de un proceso de seleccin no se va a medir el da en
que la persona entra a la organizacin, sino que se va a establecer un tiempo despus;
cuando se determine o evale el valor que aport realmente esa persona a la
organizacin.
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Las compensaciones
El enfoque directivo:
-El intento de motivar a los empleados con incentivos salariales puede ser
contraproducentes.
-La mitad de las Mejores Empresas (segn la revista Fortune) ofrecen opciones sobre
acciones a todas las categoras de empleados.
Equidad Externa:
Equidad Interna:
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Es de hacer notar que estas encuestas son una forma de Benchmarking de muy antigua
data, mucho antes de que popularizada como sistema orientado a definir la posicin
competitiva general de una empresa.
Estas tienen algunos aspectos crticos que es necesario administrar correctamente para
obtener encuestas tiles:
1.-Cargos Encuestados: Estos deben reflejar los cargos claves.
2.-Muestra de Empresas seleccionada: Saber con cuales empresas se comparan los
trabajadores
3.-Metodologa usada para comparar los datos: Cargos con igual o similar nombre pueden
revelar amplias diferencias de contenidos.
- Alto nivel de remuneraciones: Las empresas que usan esta estrategia se basan en el
supuesto que lo que obtienen est de acuerdo con lo que se est dispuesto a pagar.
Buscan maximizar sus posibilidades de atraer a los mejores postulantes en sus procesos
de seleccin.
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Evaluacin de Cargos:
-Comparacin de factores
-Sistema de Puntos
Remuneracin Individual:
Esto lleva a establecer tasas fijas o remuneraciones fijas para cada cargo, por medio de
una Escala de remuneraciones.
Planes de Incentivos
-Individuales
-Grupales
Cuando las compaas definen correctamente los puestos se facilitan una serie de otras
tareas en relacin con el rea de Recursos Humanos, entre ellas las ya estudiadas de
reclutamiento y seleccin de nuevos empleados.
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Evaluacin de puestos.
Defensas legales.
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No puede ni debe estar influenciada por las caractersticas de quien ocupa el puesto.
Experiencia
Desempeo
Encabezado
Tareas regulares
Prrafo aclaratorio
Factores de medicin
Aprobaciones
Remuneracin:
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-Comisin
-Participacin
-Gratificacin
Todos los estipendios que enumera este artculo son remuneraciones, por lo cual afecto a
cotizaciones previsionales e impuesto. Existe entre la remuneracin y ellos, una relacin
de gnero a especie.
Las remuneraciones pueden ser de variados tipos entre las que podemos encontrar
tales como:
Variable:
Implica que la remuneracin est asociada a alguna variable y por lo tanto el resultado
mensual total no es constante entre uno y otro mes.
Fija:
Mixta:
Implica que una parte de la remuneracin es fija, igual todos los meses, y la otra es
variable
Tienen por objeto resarcir a los cajeros de posibles prdidas, hurtos o extravos de dinero
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Tienen carcter compensatorio toda vez que tienen por objeto cubrir los gastos en que
incurre el trabajador para ir y volver del trabajo, y los gastos que debe efectuar para su
alimentacin, respectivamente
El Vitico:
Puede ser definido como las sumas de dinero de monto razonable y prudente que los
empleadores pagan a los trabajadores a fi n de que stos solventen sus gastos de
alimentacin, alojamiento y traslado en que incurran con motivo del desempeo de sus
labores, siempre que para dicho efecto deban ausentarse del lugar de su residencia
habitual
Estas no son pagadas por el empleador, quien se limita a ser intermediario de los
organismos de seguridad social, que son los que otorgan este beneficio; razn por la cual,
resulta de toda lgica, su exclusin del carcter de remuneracin
LIQUIDACIN DE REMUNERACIONES
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Los beneficios: Son las recompensas que entrega la empresa a los empleados por el
hecho de pertenecer a ella y que no estn asociados con el desempeo individual o
colectivo.
1. En da de trabajo;
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Los desembolsos por concepto de capacitacin son de cargo de las empresas. Sin
embargo, pueden compensarlos con las obligaciones tributarias que las afecten, segn
determinadas reglas. As, los contribuyentes de la primera categora de la Ley sobre
Impuestos a la Renta podrn descontar del monto a pagar de dichos impuesto, los gastos
efectuados en programas de capacitacin que hubieren efectuado en el territorio nacional
hasta una suma mxima equivalente al 1% de las remuneraciones imponibles pagadas al
personal en el ao.
Las empresas cuya suma a descontar sea inferior a 13 UTM, por cuanto el 1% de su
planilla anual de remuneraciones es inferior a esta cantidad, quedan autorizadas para
deducir de sus impuestos hasta este valor en el ao.
Para los efectos de determinar el monto de los gastos que se podrn imputar a la
franquicia, el SENCE deber fijar anualmente un valor mximo a descontar por cada hora
de capacitacin realizada, la que se denomina valor hora participante.
No obstante lo anterior, las empresas debern contribuir con parte de los gastos de
capacitacin de acuerdo al ingreso de los trabajadores:
Escala de acceso a la Franquicia Tributaria (dentro del contexto del valor hora por
participante fijado anualmente por SENCE).
Las empresas que tengan menos de 15 trabajadores tambin pueden constituir Comits
Bipartitos de capacitacin y optar as a sus beneficios.
Las empresas que vean disminuidos sus trabajadores a menos de 15 podrn mantener o
disolver el Comit.
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Capacitar a una persona es incrementar sus capacidades para poder desempearse con
xito en su puesto.
La capacitacin debe estar siempre en relacin con el puesto o el plan de carrera y con
los planes de la organizacin, su visin misin y valores. No puede estar disociada de las
polticas generales de la empresa.
Las funciones de formacin estn en constante interaccin con el desarrollo del personal.
Constituyen la herramienta bsica para lograrlo.
Los Planes de Carrera hay que entenderlos desde una vertiente individualizada y no
colectiva, ya que sus repercusiones afectan en el plano individual a un empleado en
concreto.
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El coach ofrece una escucha activa, orientada a detectar cules son los obstculos, cul
es el compromiso y las creencias de la persona.
Punto clave:
Abrir la mente
Clave: La forma en que vemos el problema, es parte del problema. Observar las cosas
desde otra perspectiva, abre nuevas posibilidades de accin
Observar las cosas desde otra perspectiva, abre nuevas posibilidades de accin
Ejemplo de interpretaciones:
Me mir con mala cara.Creo que se dio cuenta que lo miraba.Se equivoc otra vez.
Qu tipo intil!El ambiente estaba caldeado.Yo s que no entendi nada.Con esa
cara, no le creo lo que diga. Me dice que no, que le duele la cabeza, pero en realidad no
le gusto y no me quiere.
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En la medida en que nuestros juicios sobre las cosas, afectan nuestras acciones, los
Coaches en su intervencin solicitan los fundamentos de los mismos
El cambio, como muchos otros temas, est en el discurso de todo tipo de personas, ms
all que acten o no en consecuencia. Ser el propsito analizar el cambio en las
organizaciones desde variadas perspectivas, asumiendo que en la mayora de las
ocasiones el cambio es un factor que modifica la realidad sin que esto haya sido deseado,
y otras veces el cambio es promovido desde dentro de la organizacin.
-Objetivos estratgicos
-Objetivos tecnolgicos
-Objetivos estructurales
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-Objetivos comportamentales
-Programas
Requisitos de cambio:
-Recursos
-Integracin
-Creatividad
-Flexibilidad
Uno de los mejores instrumentos para generar apoyo a favor del cambio es la
participacin de las personas en nuevos proyectos y cualquier otra situacin que implique
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En caso contrario, si los empleados sienten que son involucrados (participados) luego de
ocurrido el cambio, puede aparecer la resistencia, e incluso en un caso extremo sentir
que son manipulados por la Direccin.
Las organizaciones encuentran en su camino muchas fuerzas que las inducen al cambio.
-Estancamiento de la organizacin.
-Exceso de burocratizacin.
-Presencia de la competencia.
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-Influencia o presin por parte de los compradores o clientela para que la empresa asuma
nuevos programas o procesos.
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Modelo de Likert
Rensis Likert sostiene que en la percepcin de los empleados acerca del clima, influyen
tres tipos de variables, las cuales las denomina de la siguiente manera:
Variables causales, son variables independientes que incluyen a aquellas que slo
pueden ser cambiadas por la organizacin y por los directivos, en las que se incluyen
estructura de la empresa, polticas y normas, toma de decisiones, estrategias, liderazgo,
etc.
Variables finales, las cuales son dependientes de las dos anteriores, refirindose a los
resultados obtenidos por la organizacin, como la productividad, costos, etc.
A. Estilo de Autoridad:
Es la forma en que se aplica el poder dentro de la empresa.
B. Esquemas motivacionales:
Mtodo de motivacin utilizado en la empresa.
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C. Comunicacin:
Se refiere a la forma de comunicacin en la empresa, si es poca o mucha, si es
ascendente, descendente y/o lateral, adems de los estilos de comunicacin.
D. Proceso de influencia:
Mtodos utilizados en la empresa para obtener adhesin a las metas, objetivos en la
organizacin.
F. Proceso de Planificacin:
Modos de determinar los objetivos y los pasos para lograrlos.
G. Proceso de control:
Formas en que el control se distribuye y se realiza en la empresa.
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Es el ms utilizado
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1 2 3 4 5
BAJA MODERADA ADECUADA BUENA ALTA
FACTOR MARCAR X
1.- CONOCE SU TRABAJO
2. TOMA DECISIONES RPIDAMENTE
3. COPIA DATOS CON EXACTITUD
4.TIENE BUENAS RELACIONES CON SUS COMPAEROS
5. SE INTERESA POR LO PROBLEMAS DE SU DPTO.
Ejemplo:
economiza Pierde
tiempo Tiempo
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5. Mtodos Mixtos
1. Capacitacin
2. Accidentabilidad Laboral
3. Rotacin de Personal
4. Ausentismo
Nmero de horas por trabajador: Existe una medicin que puede ser comparada y es
aquella que habla de las horas capacitadas ( Sence y NO Sence), an cuando es sabido
que no tienen nada que ver con que si la capacitacin sirvi o no sirvi o si ms an,
influy o no en una mayor productividad. Lo cierto de este IGRH es que podemos
compararnos respecto de nmero de horas que por lo menos asegura que las actividades
se realizaron. La Frmula es:
Total de Trabajadores
Total de Gasto
Total de Trabajadores
La Accidentabilidad como meta debera ser siempre cero, sin embargo la realidad dice
que siempre va a haber un accidente o una hora perdida a causa de un incidente laboral.
Uno de los principales IGRH es reducir los costos asociados a este concepto y lograr la
reduccin a cero de los das sin accidentes. Es comn ver en las empresa llevamos X
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das sin accidentes lo que en la prctica se considera uno de los IGRH ms visibles
porque est permanentemente monitoreado por toda la organizacin. Su frmula
tradicional:
Total de Trabajadores
Respecto de las frmulas utilizadas por las mutuales de seguridad, entidades de dar
cobertura a los accidentes y enfermedades profesionales, conforme a la Ley N16.744, se
encuentran:
El ndice puede presentarse ya sea en forma mensual o anual y se compara con perodos
anteriores. Muchas organizaciones establecen ndices de gestin dando indicaciones de
cunto debera ser el lmite del ndice de rotacin. Sin importar la forma de calcular o
presentar los datos, lo ms importante ser comparar periodos y/o empresas con frmulas
similares.
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de rotacin. Ya sea que esta sea en forma voluntaria o dirigida por la empresa, la rotacin
es un indicador que permite entrever que algo est pasando en la organizacin.
Es importante mencionar que la tasa de rotacin puede ser medida desde tres puntos de
vista:
1.- Anlisis para planificacin de personas: aqu se analizan tanto las entradas como las
salidas de personas y la formula es:
Ingresos + Salidas
_______________ X 100
2.- Anlisis de desvinculaciones: se analizan las salidas, tanto las voluntarias del
trabajador como las definidas por la empresa. La frmula es:
Salidas X 100
3.- Anlisis de las salidas voluntarias: aqu importa conocer cuntas y cules son las
causas de las renuncias voluntarias. La formula es:
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Cuaderno de Apuntes 2014
Puede calcularse en funcin de das perdidos y en funcin de horas perdidas. Este ltimo
clculo resulta relevante a la hora de incorporar los atrasos y permisos en el anlisis.
_____________________________________ = Ausentismo
Si se quiere obtener un clculo de horas perdidas se debe sustituir los das por horas.
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Bibliografa
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