La logstica tradicional se relaciona solamente con el movimiento fsico de materiales y son las

reas anexas como Compras o Produccin, Comercial o Ventas, quienes definen su mbito de
actuacin. La misin de la logstica se centra en absorber las inflexibilidades relacionadas con las
compras o a la produccin, las cuales se traducen en superficies para almacenar (guardar) los
materiales. En relacin a las reas comerciales o de ventas la misin de la logstica tradicional es
mover los productos, dentro de los marcos establecidos, hacia los clientes.

En la actualidad, se observa que ninguna empresa privada puede darse el lujo de mantener su
logstica dentro los marcos tradicionales. Las empresas han incorporado en las descripciones de
cargos de responsabilidad logstica, metas como reduccin de costos de almacenaje y de
distribucin, reduccin de errores, logstica enfocada al cliente, etc. Esta definicin ha dado como
resultado que la mayora de los responsables de la logstica estn dedicados espordicamente
a optimizar los flujos de materiales. A travs de la implementacin de nuevos centros de
distribucin, operaciones de crossdocking, externalizacin de las operaciones, renegociacin de los
fletes de transportes, as como la incorporacin de herramientas informticas de apoyo (WMS,
ruteadores, etc.) se han atacado los sobrecostos logsticos con experiencias mayoritariamente
positivas. Sin embargo, las reas anexas siguen siendo mandatorias, es decir, la logstica se limita a
ser una esclava de sus requerimientos. Como resultado de la implementacin de estas medidas,
la nueva estructura de costos logsticos parece ser mejor o ms flexible, sin embargo, una vez esto
hecho, qu nuevos desafos existen para la logstica y para los responsables que se desempean
en esta rea?

1. Segn la lectura anterior, un antnimo a la palabra espordicamente sera:

a) Eventualmente
b) Ocasionalmente
c) Permanentemente
d) Fortuitamente
2. Por qu el autor dice que ninguna empresa privada puede darse el lujo de mantener su
logstica dentro de los marcos tradicionales?
a) Porque la logstica es solamente el movimiento fsico de materiales, ni las reas
anexas son las que definen su mbito de actuacin.
b) Porque las reas anexas a la logstica no pueden ser mandatorias.
c) Porque la logstica es incorporacin de cargos de responsabilidad, reduccin de costos
de almacenaje, de distribucin, disminucin de errores, enfoque al cliente, etc.
d) Porque la logstica es solamente guardar en un lugar
3. Cmo se ha conseguido atacar los sobrecostos logsticos?
a) Siguiendo con l enfoque que brinda la logstica tradicional.
b) Implementando nuevos centros de distribucin, operaciones de crossdocking,
renegociacin de los fletes, entre otros.
c) Dejando a un lado las reas anexas a la logstica, como: compras, produccin, ventas.
d) Enfocndose en mover los productos, dentro de los marcos establecidos, hacia los
clientes.
La gestin integrada de la cadena de suministro depende de la calidad de la informacin. El secreto
es ahora dnde obtener dicha informacin, cmo procesarla y cmo minimizar la incertidumbre
involucrada. Claramente, disponer nicamente de la informacin de ventas a clientes significa
tener poca visibilidad de la demanda real.

La falta de la visibilidad de la demanda resulta evidentemente en un crculo vicioso. Las empresas

con poca o nula visibilidad de su demanda absorben este defecto con niveles de stocks adicionales.
Los alcances de stock elevados, por su parte, aumentan el lead time logstico de la cadena
completa, lo cual resulta en que los an- lisis son ejecutados no en funcin de los datos reales de
venta, sino en funcin de los pedidos de los clientes, los cuales tampoco reflejan la informacin
requerida del consumidor final. Esta estimacin de la demanda resulta evidentemente en errores
en la previsin, los cuales se absorben nuevamente con stock adicional.

Las empresas lderes tratan de redefinir la receta tradicional del forecasting. Esta receta tradicional
tiene como ingredientes principales las metas de la gerencia, los pronsticos basados en estudios
de marketing, de produccin y de ventas, siendo este ltimo, al avanzar en direccin a la demanda
del consumidor, el ingrediente ms caliente, es decir, que expresa la informacin ms fidedigna
acerca de la demanda. Sin embargo, se observa que tradicionalmente se da ms importancia a los
ingredientes fros como las instrucciones entregadas por la casa matriz, que convierten a esta
receta obviamente en una sopa fria.

4. Por qu se elevan los alcances de stock en algunas empresas?

a) Debido a que su falta de visibilidad de la demanda es evidente.
b) Ya que su produccin es grande.
c) Porque se dispone nicamente de la informacin de ventas a clientes.
d) Porque es muy notoria su visibilidad de la demanda.

5. En el texto, al avanzar en direccin a la demanda del consumidor, el ingrediente ms

caliente, la palabra caliente hace referencia a:
a) La informacin ms verdica de la demanda.
b) La informacin ms irreal de la demanda.
c) La informacin que no se tiene acerca de la demanda.
d) La informacin menos importante acerca de la demanda.

El objetivo de la integracin y colaboracin a lo largo de la Cadena de Suministros es sincronizarla

con la demanda, debido a que la optimizacin de procesos individuales no conlleva a la
optimizacin global de la cadena de suministros. Para incrementar la velocidad de la cadena de
abastecimiento, las cantidades a pedir deben ser planificadas simultneamente. Sincronizar las
empresas a travs de informacin precisa y en el momento exacto es la clave para reducir tiempos
de ciclo y simplificar procesos. El enfoque tradicional ha sido mantener niveles de stocks, pero hoy
la tendencia apunta a reducir el Lead Time Logstico para romper el crculo vicioso. La filosofa
detrs de la compresin del lead time logstico es Cambiar stocks por informacin.

Al contrario de la definicin de reduccin de tiempos de ciclos tradicional, que implica aumentar la

cantidad de ciclos de produccin y de entrega a clientes, la nueva definicin significa adelantarse al
conocimiento de la demanda real. Para llegar a romper esta ltima barrera, las empresas lderes se
han acordado de la necesidad de colaborar. Existen procesos complejos en la cadena de
suministros, que requieren una estrecha colaboracin entre fabricantes y distribuidores para
conseguir una gestin eficiente de los mismos, como la planificacin conjunta de promociones
para la introduccin de nuevos productos, para productos estacionales, entre otros.

6. Segn el anterior texto, se puede decir que para integrar la cadena de suministros hay que:
a) Tener una base, integrar funciones, sistemas internos y externos, y tener colaboracin.
b) Integrar solo sistemas internos y no tener colaboracin.
c) Tener una base y colaboracin.
d) Integrar sistemas internos y externos.

7. Cmo se logra aumentar la velocidad de la cadena de abastecimiento?

a) No planificando los niveles de demanda.
b) Planificando y pidiendo simultneamente.
c) Usando la informacin actual y precisa.
d) Manteniendo niveles de stock.

El objetivo es incrementar la eficiencia comn, satisfaciendo a nuestros clientes, en base a

compartir dinmicamente informacin. Es obvio que para entrar en esta etapa de la gestin de la
cadena de suministro es necesario discutir y romper los paradigmas existentes.

PARADIGMAS INTERNOS

- Es imposible ver la demanda real. La demanda real puede ser captada y debe ser compartida con
proveedores.

- Compartir informacin con nuestros proveedores/clientes nos hace vulnerables. Las empresas
compiten con productos, servicio a clientes y eficiencia de sus operaciones, no datos de venta.

- Se requieren sistemas muy poderosos para obtener mejor informacin. Slo se trata de
conseguir la informacin adecuada. Los sistemas ayudan a mejorar, pero en general el primer paso
genera grandes beneficios.

- El pronstico se hace mensualmente de acuerdo a lo pactado en el presupuesto. El forecast es

dinmico y debe revisarse incluso diariamente. El presupuesto anual es el peor enemigo de una
buena planificacin operativa.

La planificacin logstica y de produccin se genera muchas veces a partir de un pronstico

distorsionado por objetivos o sistemas de incentivos. Por otro lado, existe el concepto en las
empresas, que empujar el producto crea demanda. En general, forzar producto al mercado
solamente significa aumentar el costo logstico por retornos y sobre stocks.

PARADIGMAS EXTERNOS

- El ms beneficiado es el proveedor. Un beneficio para el proveedor necesariamente se trasforma

en un beneficio para toda la cadena de suministro hasta el consumidor.

- Compartir informacin con proveedores compromete la posicin de negociacin del cliente.

Compartir informacin permite negociar en base a reducciones de costo genuinas.

- Los lanzamientos y promociones tienen un impacto crtico sobre la planificacin. Sin embargo,
representa informacin demasiado sensible para compartirla.
8. Qu se logra discutiendo y rompiendo paradigmas internos y externos en las
organizaciones?
a. Que la cadena de suministro existente se desarrolle de la mejor manera.
b. Que se incremente la eficiencia y se consiga un cliente satisfecho, a travs del
compartir de informacin.
c. Que se beneficie ms el proveedor.
d. Que el cliente no est satisfecho.

9. En el texto, Los lanzamientos y promociones tienen un impacto crtico sobre la

planificacin. Sin embargo, representa informacin demasiado sensible para compartirla.,
sin embargo hace referencia a:
a. Restringir la informacin de la idea anterior.
b. Sealar una oposicin de lo anotado previamente.
c. Ampliar la informacin de la idea anterior.
d. Prevenir acerca de lo que puede causar la idea que la precede.

10. Una estrategia usada por Michael Nickl para explicar la existencia de los paradigmas es:
a. Diferenciarlos y exponer sus pros y contras.
b. Recurrir a un tercero para solicitar su opinin.
c. Decir solamente que deben romperse y no discutirse.
d. Evaluar la integracin de herramientas.