You are on page 1of 58

APUNTES PARCIAL 07/10/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274

)
CATEDRA: DR. JUAN JOSE GILLI – PROF.: PABLO ALBERTTI
APUNTES PARA PARCIAL
Sistemas Administrativos (274)

SISTEMAS ADMINISTRATIVOS: TECNICAS Y
APLICACIONES (JUAN JOSE GILLI)
UNIDAD 1: EL ENFOQUE DE SISTEMAS
DIFERENTES ASPECTOS DEL ENFOQUE DE SISTEMAS
Nos referimos a los sistemas como el conjunto de elementos relacionados, donde los
elementos pueden ser objetos, personas o conceptos y también distintas combinaciones
entre los tres componentes.
Según Van Gigch “cuando hablamos de Teoría de Sistemas o de Enfoque de Sistemas
podemos referirnos a muchas cosas”, entre otras, a un nuevo paradigma científico, a
una teoría de la organización o a una metodología de la administración.

UN NUEVO PARADIGMA
Para hablar de la Teoría de Sistemas como un nuevo paradigma científico, debemos
referirnos concretamente a la teoría general de Sistemas y buscar sus antecedentes en el
trabajo de Von Bertalanffy a partir de 1920, y fundamentalmente en 1930, cuando hace
su propuesta de un enfoque que abarque el estudio de los temas complejos.
Cuando Van Gich estuvo en la Argentina en 1982, hablaba de una “metodología
científica” y hacía referencia a la teoría general de sistemas. Estos son sus conceptos
básicos:
Interrelación e interdependencia entre los elementos del sistema: los elementos
no relacionados no forman parte del sistema.
Totalidad. Este concepto enfoca al sistema complejo como una totalidad y no
trata de inferir hipótesis o de proponer soluciones a partir de una parte del
sistema o de un problema concreto.
Teleología: todos los sistemas incluyen componentes que interactúan, y la
interacción hace que se alcance alguna meta, un estado final o una posición de
equilibrio.
Existencia de un ciclo: que tiene que ver con insumos, procesos y productos.
Este es el ciclo de actividades necesarias para la consecución de las metas.
Entropía: este concepto supone que en los sistemas físicos, los elementos, si no
se mantienen ordenados, tienden al desorden. En este sentido los sistemas
complejos, los sistemas sociales, tienen la posibilidad de mantener el orden
mediante la incorporación de energía.
Cuando se menciona la incorporación de energía, se está haciendo referencia a la
incorporación de información acerca de los resultados de sus actividades que le permite
realizar ajustes y correcciones.
Jerarquía y diferenciación: el término jerarquía implica niveles de sistemas o
subsistemas. Dentro de la empresa global, se pueden diferenciar subsistemas de
segundo nivel, (casos de comercialización, producción, finanzas, administración
de personal). A su vez, puede establecerse un tercer nivel de subsistemas dentro
de cada una de estas áreas: si tomamos ventas tendríamos investigación de
mercado, operaciones de ventas, servicios a clientes, publicidad, etc.

1

APUNTES PARCIAL 07/10/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274)
CATEDRA: DR. JUAN JOSE GILLI – PROF.: PABLO ALBERTTI
Regulación o control por retroacción: tiene que ver con la información acerca de
las salidas que va a permitir ajustar el comportamiento de la empresa para el
logro de los objetivos.

UNA TEORIA DE LA ORGANIZACIÓN
El modelo mecánico o formal coincide con el enfoque clásico centrado básicamente en
la división de tareas por especialidades y la estructuración de la organización de acuerdo
con ciertos principios “científicos”. El modelo formal va a predecir el comportamiento
de los participantes.
El modelo organicista, tiene que ver con el enfoque sociológico de Parsosns y Homans
que tratan de estudiar la organización a partir de una nueva analogía biológica. Homans
ya habla de un concepto de equilibrio práctico tal vez mas parecido al concepto de la
teoría del equilibrio de Simon donde la subsistencia de la organización depende del
balance de compensaciones y contribuciones.
Homans ya habla de un concepto práctico tal vez mas parecido al concepto de la teoría
del equilibrio de Simon donde la subsistencia de la organización depende del equilibrio
de Simon donde la subsistencia de la organización depende del balance de
compensaciones y contribuciones.
El modelo de sistemas propone una visión distinta de la organización, sobre todo en
cuanto a esta situación de equilibrio o de automantenimiento.
Según este enfoque las organizaciones son sistemas caracterizados por condiciones de:
Complejidad (sistemas Boulding, sistemas físico-mecánicos, sistemas
biológicos). Su mayor complejidad está constituida por el sistema humano, el
sistema social (nivel 8, donde se encuentran las organizaciones) y los sistemas
trascendentes.
Artificialidad: la interacción entre los componentes del sistema (personas,
recursos físicos e información) no son relaciones naturales, sino relaciones
deliberadamente diseñadas por el hombre.
Apertura: esta condición se refiere al intercambio cíclico de energía con
el ambiente. Schoderbeck establece dos condiciones para caracterizar al
ambiente:
a) Que esté constituido por variables no controladas por la organización.
b) Que los factores que constituyen el ambiente sean relevantes para la
organización.
El ambiente consideró como componentes relevantes para el análisis, a aquellos que
inciden sobre el funcionamiento del sistema.
Intencionalidad: significa que la organización funciona en torno de
determinados objetivos y sus actividades tienden a la consecución de los
mismos. Los objetivos sirven de orientación al comportamiento y la información
acerca de su cumplimiento nos permite un control por retroalimentación que
mantiene el funcionamiento del sistema de acuerdo con lo planteado.

UNA METODOLOGIA DE LA ADMINISTRACION
El concepto de sistema se opone a la enseñanza tradicional de la administración ya que
privilegia el conocimiento del sistema total antes que la búsqueda del funcionamiento de
las partes.
El enfoque sistémico, en cambio, requiere una comprensión en relación con sistemas
mayores externos a éste; la visión, entonces, es extrospectiva.
El interés del enfoque tradicional está puesto en las causas de los desvíos o errores,
mientras que en el enfoque de sistemas el interés está puesto en los aspectos
estructurales y de proceso. Al mencionar los aspectos estructurales, se hace referencia a

2

APUNTES PARCIAL 07/10/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274)
CATEDRA: DR. JUAN JOSE GILLI – PROF.: PABLO ALBERTTI
aquellos aspectos estáticos que tienen que ver con la distribución de las funciones, y
cuando hablamos de procesos nos referimos al ciclo de entrada/proceso/salida y de
retroalimentación.
El método analítico tradicional trata de aislar el problema para deductivamente formular
hipótesis que permitan su resolución, en tanto que la metodología de sistemas no va a
aislar, sino que intentará sintetizar poniendo el énfasis en las relaciones.
En cuanto los objetivos, en el enfoque tradicional están mal definidos, o son parte de
supuestos.
En cuanto al resultado de ambos enfoques puede decirse que el tradicional nos permite
una mejoría el sistema existente; en cambio, el sistémico proporciona el diseño de un
nuevo sistema.

EL APORTE A LA ADMINISTRACION
DEFINICION DE LÍMITES
El sistema que se analiza no termina cuando se han identificado todos los elementos de
una organización. Los límites que separan al sistema de su ambiente no siguen las líneas
establecidas en un organigrama; el sistema total comprende todos los sistemas que se
considera afectan o se ven afectados por las entradas y salidas de la organización.
Por exclusión, el medio ambiente es estructura con todos los elementos no incluidos en
el sistema total.

FOCALIZACION EN LOS OBJETIVOS
El establecimiento de límites está unid a la necesidad de determinar metas y objetivos.
La tarea del administrador consiste en comprender no solo los objetivos, sino también la
forma en que se integran en objetivos más amplios que convierten a la organización en
un sistema.
El administrador debe conciliar objetivos de la organización con las demandas del
contexto.
Al ampliar nuestra visión, abarcando nuevos subsistemas los objetivos cambian.
La fijación de objetivos está relacionada con los diferentes criterios según los
cuales los participantes juzgan los logros de un sistema, razón por la cual el
administrador debe obtener consenso suficiente para hacer viable a la
organización.

ESTRUCTURACION DE LOS SUBSISTEMAS
El enfoque de sistemas hace posible aprovechar la especialización en el interior del
sistema y de los subsistemas, pero destacando al diseñar las subunidades que componen
la organización, que su propósito es satisfacer los requerimientos del sistema total.

EVALUACION DEL DESEMPEÑO
A partir del concepto de entropía, el enfoque de sistemas define un proceso de
retroacción o regulación que proporcionará al administrador la información necesaria
para el control.
Las organizaciones que tienen objetivos y estos son identificables. En la práctica la
fijación de objetivos y la evaluación de su cumplimiento son un hecho corriente de
buena administración.

DIRECCION Y DISEÑO DE SISTEMAS
El administrador se involucra en el diseño cuando determina los objetivos y alcances del
sistema y cuando asigna los recursos.
3

APUNTES PARCIAL 07/10/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274)
CATEDRA: DR. JUAN JOSE GILLI – PROF.: PABLO ALBERTTI
El administrador y el diseñador trabajan en pos del mismo conjunto de objetivos, aun
cuando su punto de vista pueda diferir en enfoque y método.
Con el enfoque de sistemas se busca minimizar esas diferencias ya que se considera que
ambos toman decisiones que deben optimizar el sistema total.

ALGUNAS PARADOJAS
Complejidad vs. Simplicidad: muchas veces estamos tentados de actuar sobre el
sistema desde un enfoque simplista por el uso de “recetas” administrativas, o
porque debemos tomar decisiones parciales por cuestión de tiempo o de
economía de recursos, perdiendo de vista el sistema total.
Orden vs. Objetivos: la teoría de sistemas “el orden de órdenes” propone un
modelo de funcionamiento de la organización en torno a determinados objetivos,
lo que también supone retroalimentación de información para el control del
desempeño. Sin embargo, muchas veces coexisten el orden y el desorden.
Optimización vs. Suboptimización: debemos pensar en la organización como un
sistema abierto y en decisiones satisfactorias. En cambio, cuando consideramos
los niveles operativos, la incertidumbre ha sido acotada por las decisiones de los
niveles político y gerencial, y por lo tanto, podríamos pensar en decisiones
óptimas propias de un sistema cerrado.
Adaptación vs. Autoorganización: el enfoque sistémico supone que la
organización se adapta a los cambios que le exige el contexto a través de la
retroalimentación. Etkin dice que las organizaciones no están adaptándose
permanentemente a los cambios que les exige el contexto, sino que tienen sus
propios mecanismos de regulación, sus propias leyes de autoorganización.

SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (CHARLES & PETER
SCHODERBEK/ASTERIOS KEFALAS)
CAPITULO 1: EL ENFOQUE DE SISTEMAS
INTRODUCCION
Los sistemas pueden ser naturales, como por ejemplo los organismos vivos; pueden ser
artificiales, como por ejemplo las organizaciones sociales. Los sistemas crecen, como lo
hacen las burocracias estatales; mueren, como ocurre con los miembros de las familias.
Existen sistemas públicos, como los organismos federales; privados, como las empresas
que pertenecen a una familia o el sistema del automóvil personal. Hay sistemas que
operan en un relativo aislamiento, como la escuela con una sola aula, o un sistema de un
pozo de agua en el campo; hay sistemas que trascienden varios dominios, como el
sistema de transporte aéreo son sus aviones, aeropuertos, instalaciones para la
manipulación de equipajes, contralores del tráfico aéreo con su equipo de radar,
sistemas de comunicación, equipos de mantenimiento, agentes de expendio de pasajes,
sistemas de preparación de comidas, escuelas de entrenamiento para comisarios de a
bordo y azafatas, organismos regularizadores como el Consejo de Aeronáutica Civil, y
múltiples asociaciones, cada una de las cuales puede modificar de alguna manera
significativa la acción de todo el sistema.

CARACTERISTICAS DE LOS SISTEMAS
Entre todos los expositores de los sistemas, tal vez fue Charles Churchman quien nos ha
brindado una de las exposiciones más lógicas del tema. Dicho autor subraya cinco
aspectos básicos relativos a la concepción de sistemas:

4

APUNTES PARCIAL 07/10/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274)
CATEDRA: DR. JUAN JOSE GILLI – PROF.: PABLO ALBERTTI
Los objetivos del sistema total y, específicamente, la medición del desempeño
del propio sistema: considera como objetivos del sistema las metas o fines hacia
los cuales tiende. Por lo tanto, la búsqueda de objetivos, es decir, la teleología,
constituye una característica de los sistemas. En el caso de los sistemas
mecánicos no resulta difícil determinar los objetivos, pues estos han sido
determinados aun antes de que el sistema mecánico adoptara una forma
determinada.
Los objetivos, aunque sean reales, necesitan adquirir un carácter operativo. A menos que
se los cuantifique de alguna manera será imposible medir el desempeño del sistema
global.
El ambiente del sistema: el ambiente constituye todo lo que está “fuera” del
sistema. Este concepto, si bien evidente en la superficie, necesita una ulterior
clasificación y la recibe de manos de Churchman. Dos rasgos caracterizan el
ambiente.
En primer lugar, el ambiente incluye todo lo que reside fuera del control del sistema. El
sistema puede ejercer una influencia relativamente escasa o nula sobre las
características o el comportamiento del ambiente, motivo por el cual se considera a este
último como “fijo”, como el elemento “dado” que se debe incorporar a cualquier
problema relativo al sistema. En segundo lugar, el ambiente debe también incluir todo lo
que determina, al menos en parte, la forma de desempeño del sistema. Ambos rasgos
deben estar presentes de modo simultáneo. El ambiente debe estar más allá del control
del sistema y debe igualmente ejercer una cierta influencia sobre el desempeño de éste.
Los recursos del sistema: son todos los medios de que dispone el sistema para
ejercer las actividades necesarias para la realización de metas. Los recursos se
encuentran en el interior del sistema; además, a diferencia del ambiente,
incluyen todos los elementos que el sistema puede modificar y utilizar en
beneficio propio. Los recursos reales de los sistemas humanos no son solo los
hombres, el dinero y los equipos, sino también las oportunidades (utilizadas o
desatendidas) de agrandar los recursos humanos y no humanos del sistema.
En un sistema cerrado todos los recursos están presentes al mismo tiempo. Como no se
dispone de recursos adicionales, es válido el principio de entropía, que caracteriza a
todos los sistemas cerrados. En cambio, en los sistemas abiertos pueden entrar
provisiones adicionales de energía o de recursos. De ahí que el principio de entropía no
caracteriza a los sistemas estacionarios que encara habitualmente la administración de
negocios.
Los componentes del sistema: Churchman considera como componentes la
misión, las tareas o las actividades que puede llevar a cabo el sistema para
realizar sus objetivos.
La administración del sistema: Churchman considera que la gerencia de
sistemas incluye dos funciones básicas: la planificación del sistema y el control
del mismo. La planificación del sistema abarca todos los aspectos del sistema
señalados anteriormente: sus metas u objetivos, su ambiente, su utilización de
recursos y sus componentes o actividades.
El control del sistema implica a la vez el examen de la ejecución de los planes y la
planificación de los cambios. Los gerentes deben asegurarse de que se están ejecutando
los planes tal como fueron decididos y planificados anteriormente; en caso contrario, se
debe descubrir el motivo, lo cual constituye el control en el sentido mas primario. En un
sentido secundario, el control se refiere también a la planificación para el cambio.
En cualquier sistema abierto es inevitable un cambio sustancial o parcial. Por ende, en
cualquier sistema en marcha se deben someter los planes a revisiones y reevaluaciones
periódicas. En consecuencia, en toda planificación realista es esencial planear el cambio
de planes, pues ningún gerente puede formular todos los objetivos del sistema, válidos
5

A veces resulta conveniente clasificar las entradas en tres categorías básicas: entradas en serie. Desde el punto de vista estático. JUAN JOSE GILLI – PROF. es también una colección “bien definida”. Obsérvese que un conjunto no es solo una colección de objetos como platos o estampillas. como la escritura a máquina de este manuscrito o las exposiciones que se utilizan en el contexto educacional. la connotación técnica de conjunto resulta ser igual a su connotación no técnica y de uso diario. a saber. lo cual significa simplemente que debe ser posible establecer. A fin de reducir aun más la vaguedad inherente a los términos. Los sistemas pueden tener numerosas entradas que son las salidas de otros sistemas. porque su ausencia se sentiría inmediatamente como falta de 6 . OBJETO Los objetos son los componentes de un sistema. tan característica de los sistemas cibernéticos. Entradas: las entradas de un sistema pueden ser materia. Pueden variar desde materias primas que se utilizan en el proceso de manufactura hasta tareas específicas realizadas por ciertas personas. ni delinear de una manera permanentemente todos los recursos importantes de los cuales dispone la organización. los objetos de un sistema serían las partes que constituyen el sistema. Se entiende por conjunto “cualquier colección bien definida de entidades o elementos dentro de un cierto marco discursivo”. no es solo una colección de símbolos. De este modo. las relaciones. con relaciones entre dichos objetos y entre sus atributos. Las entradas constituyen la fuerza de arranque que suministra al sistema sus necesidades operativas. el ambiente y la totalidad. ni definir de una vez por todas el ambiente organizativo sujeto de ese modo a un cambio importante. seres humanos o simplemente información. se explicarán los conceptos básicos. energía. conectados o relacionados entre si y con su ambiente de tal modo que forman una suma total o totalidad”. ni esbozar niveles de rendimiento que nunca necesitarían mejoramiento o actualización. ¿QUÉ ES UN SISTEMA? En este caso se define un sistema como “un conjunto de objetos reunidos. A la función de planificación y control de los sistemas se asocia la noción de flujo de información o retroacción. como las letras del alfabeto o los números de un sistema numérico. registros internos (información) y otros elementos similares. En el análisis de sistemas se debe poder afirmar si el elemento X pertenece al sistema o no. Estos tópicos de entradas son fáciles de identificar y estudiar. Sin una retroacción adecuada las funciones de planificación y control serían casi totalmente inadecuadas. mas allá de toda duda. si un objeto o un símbolo dados pertenecen al conjunto o colección que se está considerando.: PABLO ALBERTTI para todos los tiempos y en todas las circunstancias. APUNTES PARCIAL 07/10/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. CONJUNTO El concepto de conjunto no es difícil de captar. Presentan pocos problemas para el investigador. Esta definición tiene una doble propiedad: es suficientemente extensiva como para permitir una amplia aplicabilidad y al mismo tiempo es suficientemente intensiva como para incluir todos los elementos necesarios para detectar e identificar un sistema. los atributos. entradas aleatorias (al azar) y entradas por retroacción. Una entrada en serie es el resultado de un sistema anterior con el cual el sistema local (sistema en cuestión) está relacionado en serie o en forma directa. los objetos. servicios de otras organizaciones. Pueden ser entradas financieras.

que debe elegir entre dos alternativas. Para expresarlo de una manera diferente. sumamente descriptivo. Un proceso puede representar un montaje en que una serie de entradas se transforma en una sola salida (por ejemplo. la meta – Ap = ± d. Este tipo de entrada recibe el nombre. una computadora. así como de su signo. en la mayor parte de las situaciones no se conoce en sus detalles el proceso mediante el cual las entradas se transforman en salidas. es decir. de retroacción. El tercer tipo de entradas representa una reintroducción de una parte de la salida de un sistema como entrada del mismo sistema. un equipo. este proceso se transforma en una “caja blanca”. En la transformación de entradas en salidas debemos saber siempre como se efectúa esa transformación. 7 . El término “azar” no se utiliza en su sentido coloquial (que significa casual) sino en su sentido estadístico. y tropiece con una entrada de retroalimentación. En tal caso. Esta parte se identifica como la diferencia entre una situación deseada (es decir. querrá aprender varias cosas al respecto. servicios. es determinada por el grado de correspondencia entre las necesidades de entradas del sistema focal y los atributos del as entradas disponibles. Salidas. querrá conocer la razón de su existencia. como las hojas impresas de una computadora. cada salida disponible de otro sistema tiene una probabilidad de ser elegido como entrada para el sistema focal. La segunda forma de entrada es la aleatoria. suelen afectar mas el grado de operación de un sistema (es decir. desde luego. en que una entrada se convierte en muchas salidas). Las entradas aleatorias son los tipos mas interesantes para ser estudiados por cualquier investigador u observador. y un sinfín de otras consideraciones. y así sucesivamente. o energía. una tarea realizada por miembros de la organización. Las entradas aleatorias representan entradas potenciales para un sistema. su signo. su eficiencia) que la operación misma. porque esa transformación es demasiado compleja. una meta) y el desempeño real (Ap). APUNTES PARCIAL 07/10/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. El uso de este tipo de entradas dependerá de su magnitud. No obstante.: PABLO ALBERTTI “movimiento” en el sistema. información. al igual que las entradas. pueden adoptar la forma de productos. Proceso: el proceso es lo que transforma una entrada en una salida. JUAN JOSE GILLI – PROF. Las entradas aleatorias van desde el caso limitativo de lo que se denomina en genética la “teoría de la fertilización” (en que solo una de los 300 millones de celular de esperma penetra y fertiliza el huevo) hasta el caso limitativo del decididor. En consecuencia. un producto químico. alternativamente. Las salidas son el resultado del funcionamiento del proceso o. En consecuencia. es menor que uno para cada entrada potencial individual. como el producto de una planta hidroeléctrica. Un investigador que desee aprender algo acerca del comportamiento del sistema. la elección real del sistema focal se basa en esta distribución de probabilidades y en el criterio de decisión del sistema. En tal caso la función de proceso se denomina una “caja negra”. un individuo. o un desmontaje (por ejemplo. Esta probabilidad que. su magnitud. el propósito para el cual existe el sistema. una planta frigorífica de carnes. Diferentes combinaciones de entradas o su combinación en diferentes órdenes de secuencia pueden originar deferentes situaciones de salida. La entrada de retroacción solo representa una parte muy pequeña de la salida del sistema. El sistema focal debe determinar cual de las salidas disponibles de los sistemas o subsistemas alternativos se convertirán en sus entradas. su repercusión potencial sobre el sistema cuando se convierte en una entrada. porque su presencia o ausencia no es tan conspicua como en el caso de las entradas en serie. Con frecuencia el procesador puede ser diseñado por el administrador. Las entradas en serie o en línea se suelen denominar entradas “de acoplamiento directo” o “enganchadas”. Estas. Por ejemplo. una línea de montaje de automóviles). Puede ser una máquina.

Sería conveniente clasificar la salida de un sistema en tres categorías principales. tomados en forma conjunta. Las relaciones superfluas o de apoyo abundan en el mundo hecho por la mano del hombre. en la nomenclatura de los sistemas el término significa algo mas que un simple esfuerzo cooperativo. Sinergia significa “acción combinada”. En ciertos casos la relación simbólica es unipolar. Las relaciones superfluas son las que repiten otras relaciones. una tercera categoría la constituye la parte de la salida total que no es consumida por otro sistema ni por el propio sistema sino que se elimina como un residuo que ingresa en el sistema ecológico como una entrada. Por ejemplo. se vende a los clientes para su consumo o su procesamiento ulterior. porque son relativamente fáciles de identificar y explicar. y el ciclo se repite en forma indefinida. a su vez. desarrollándose en una sola dirección. se procesa para convertirse en otro producto. simbiosis mutual. Por ejemplo. En sistemas complejos. las relaciones son los enlaces que vinculan entre si a dichos subsistemas. Todos los procesos de transformación conducen a más de un tipo de salida. El objetivo o la meta del sistema focal consiste en tratar de minimizar ese tipo de salidas. porque su presencia mejora sustancialmente el desempeño del sistema. y las naves espaciales. Si bien cada relación es única y. Una relación simbiótica es aquella en la que los sistemas conectados no pueden continuar funcionando solos. La razón de la superfluidad es la confiabilidad. sin ventas no hay producción. Las relaciones superfluas aumentan la probabilidad de que un sistema opere durante todo el tiempo y no durante una parte del tiempo. además de utilizarse para satisfacer los requerimientos de los accionistas o los contribuyentes. Cuando mayor es el grado de superfluidad. en otras situaciones la relación es bipolar. Una segunda categoría la constituyen las porciones de la salida que son consumidas por el mismo sistema en el siguiente ciclo de producción. son las menos interesantes desde el punto de vista del investigador.: PABLO ALBERTTI La salida de un sistema se convierte en la entrada de otro. la cual. En bipolar: sin producción no hay ventas. desde aquel que los biólogos denominan la “cadena alimenticia” hasta las actuales empresas de productos y servicios. La salida de un subsistema contable de un banco o de un hospital. En las relaciones sinérgicas la acción cooperativa de subsistemas semidependientes. Por ejemplo. en otras palabras. Una categoría incluye todas las salidas que son consumidas directamente por otro sistema. APUNTES PARCIAL 07/10/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. La principal salida de una firma industrial. JUAN JOSE GILLI – PROF. sinérgica y superflua. mayor es la confiabilidad del sistema y mas grande el gasto. se emplea para mejorar el desempeño del propio sistema. RELACIONES Las relaciones son los enlaces que vinculan entre si a los objetos. si bien no es necesaria funcionalmente. origina un producto total mayor que la suma de sus productos tomados de una manera independiente. en los que cada objeto o parámetro es un subsistema. las relaciones que con mayor probabilidad se encontrarán en el mundo empírico pertenecen a una de las tres categorías siguientes: simbiótica. se suele reintroducir los productos defectuosos de un proceso industrial en el mismo proceso de producción. la relación simbólica entre un parásito y una planta es unipolar. Esto es cierto para todos los sistemas vivos. resulta útil. Una relación sinérgica. A pesar de la enorme importancia de las relaciones simbióticas. Sin embargo. se le debe considerar en el contexto de un conjunto dado de objetos. los satélites y los aviones tienen sistemas con 8 . en la medida en que el parásito no puede vivir sin la planta. en consecuencia. En fecha reciente se ha convertido en una tarea imperiosa para el gerente. Una expresión coloquial y conveniente de la sinergia consiste en afirmar que 2 + 2 = 5 o 1 + 1 > 2. Abundan los ejemplos de este tipo de relación. Por último. en tanto que esta última puede hacerlo: simbiosis parasitaria. a pesar de todo.

por medio de camiones refrigerados. tanto la empresa X como la empresa Y. Por ejemplo. deben incluir a la otra empresa en su ambiente. Las características o atributos concomitantes son aquellos cuya presencia o ausencia no establecería ninguna diferencia con respecto al uso del término que describe a la entidad. el talento de los administradores y el hecho de disponer de inteligencia organizativa. Esta última se 9 . así como para aumentar el plantel. no es insensible a su comportamiento. La empresa está encarando la adquisición de 5 nuevos camiones refrigeradores para reemplazar algunos camiones antiguos. que es necesario incorporar a los problemas del sistema. desearía conocer la capacidad máxima de carga de cada camión. Como el ambiente se encuentra fuera del sistema. a su vez. y así sucesivamente. Esta circunstancia torna aun más explícito el concepto de interacción entre sistemas y ambiente: el ambiente afecta a los sistemas. Los productos se transportan. la frecuencia del trabajo de mantenimiento. el consumo de combustible y varias características técnicas y económicas. el ambiente debe estar más allá del control del sistema y además determinar en forma significativa el desempeño del sistema. observa o introduce algo en un proceso. Los atributos son de dos tipos generales. 10 años de vida técnica. es poco o nada lo que puede hacer el sistema para controlar directamente su comportamiento. En este contexto. Estas son las características definidoras de un camión. además de ser extremo. El ambiente. Tal vez por este motivo algunos analistas de sistemas incluyen también en su definición el concepto de que el ambiente abarca también a aquellos objetos cuyos atributos son modificados por el comportamiento del sistema. Si bien el ambiente es exterior al control del sistema. En caso contrario. ATRIBUTOS Los atributos son propiedades de los objetos y de las relaciones. todas necesarias para una descripción precisa del equipo. todo lo que existe en el universo exterior al sistema constituiría el ambiente de este último. y ésta en el ambiente de la Y. afectan al ambiente.: PABLO ALBERTTI relaciones superfluas diseñados para asegurar el funcionamiento del sistema en cualquier condición. una máquina tiene como atributos las siguientes características: un número de máquina. Por tal motivo se puede considerar que el ambiente es fijo o que es un elemento “dado”. algo que se debe programar en el marco de la estructura de soluciones de problemas del sistema. a varios destinos. Consideremos. El grado de controlabilidad refleja la capacidad de la organización de utilizar sus recursos para influir en los factores externos o el comportamiento del subsistema. 6 años de vida económica. JUAN JOSE GILLI – PROF. Por ejemplo. la velocidad. Pero el ambiente del subsistema no incluye solo aquello que se encuentra el margen del control completo del sistema. debe ejercer asimismo una influencia considerable y significativa en el comportamiento del sistema. y estos. Ambos rasgos deben estar presentes en forma conjunta. definidores o concomitantes. El gerente a cargo de ese plantel estaría interesado en ciertas características de cada camión. una capacidad de máquina (producto en función del tiempo). sino también aquello que al mismo tiempo determina. el desempeño del sistema. Manifiestan la forma en que se conoce. una empresa que transporta artículos perecederos. por ejemplo. que compiten entre si. Las características definidoras son aquellas sin las cuales una entidad no sería designada o definida tal como se lo hace. A su vez. La empresa Y está en el ambiente de la X. APUNTES PARCIAL 07/10/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. esta capacidad es una función de la existencia de recursos. una corriente eléctrica requerida. de algún modo. Esta división de los atributos de los objetos de un sistema en características que definen y características que acompañan presenta algunas consecuencias muy útiles para el gerente que desea diseñar o utilizar un sistema.

El trabajo. Tal vez la razón del fracaso en resolver en forma adecuada muchos problemas organizativos e institucionales puede residir en la tendencia a concentrarse en un sistema demasiado restringido. permite a la administración reconocer la necesidad de influir en el comportamiento de estos subsistemas básicos. lo cual depende de las particulares variables enfocadas. el manejo del dinero (finanzas) y los procedimientos de adquisición y utilización de tierra son algunos de los instrumentos mas altamente desarrollados de la administración. así como de desarrollar técnicas refinadas para tratarlos. incluyen al sistema solar. De este modo. pues los investigadores y los funcionarios de la organización tienden a encarar un sistema determinado desde el ángulo de sus propias perspectivas intelectuales. así como la capacidad de elaborar la estrategia apropiada para ejercer influencia. el cual.: PABLO ALBERTTI refiere a la capacidad de la organización de reconocer la necesidad de control de un factor externo. o que se suele denominar la microeconomía. Se toma como sistema lo que solo se debería considerar como un subsistema. de lo cual resulta que se omiten o ignoran por completo las interrelaciones significativas del sistema con otros subsistemas. Se puede observar este anidamiento de un sistema en otro. de la profundidad de análisis que se pretende. Se puede advertir con facilidad que el límite demarca el sistema respecto de su ambiente. ANIDAMIENTO DE SISTEMAS Si bien existe una obvia jerarquía de los sistemas (siendo el universo el sistema final) es posible dividir y subdividir prácticamente todos los sistemas en subsistemas. de una manera muy parecida a aquella en que los gerentes tienden a evaluar los problemas del estudio de casos desde el punto de vista de sus propias especialidades. que a su vez es un subsistema del sistema económico. y de la estructura especial que se emplea. tal que existe un menor intercambio de energía (o comunicación. según el particular nivel de resolución dado. el universo incluye subsistemas de galaxias de estrellas que. Se puede ajustar el límite para determinar si ciertas variables son importantes o no. Esta arbitrariedad no es necesariamente indeseable. Por razones prácticas y 10 . el dinero y la tierra han sido siempre la preocupación exclusiva de la gerencia. Un sistema encarado desde dos niveles diferentes puede tener límites distintos. A menudo se traza el límite de un sistema de una manera arbitraria. es tan solo un subsistema de la empresa. a su vez. JUAN JOSE GILLI – PROF. y lo que corresponde) a través de esa línea que en el interior del círculo que delimita”. tanto en la naturaleza como en los sistemas debidos a la mano del hombre. la teoría económica de la mano de obra. que a su vez es un subsistema de la industria. y también como resultado de los primeros desarrollos de la disciplina económica. si se encuentran en el interior del ambiente o fuera de éste. a su vez. primordialmente. La cantidad de anidamientos de sistemas en otros sistemas que se emplea en cualquier análisis dependerá de la naturaleza del problema que se investiga. las técnicas de manejo de material y equipos. Algunos ejemplos deben bastar para demostrar las diferencias existentes entre los recursos de una organización y su ambiente. El sistema de inventarios de una empresa es un subsistema de un sistema de producción. LIMITES DE UN SISTEMA Los límites de un sistema se encuentran íntimamente vinculados con la cuestión del ambiente. El conocimiento de los principios básicos de la teoría económica de la firma. y así sucesivamente. Por ejemplo. Chin da como su definición operativa de los límites de un sistema “la línea que forma un círculo cerrado alrededor de variables seleccionadas. por la necesidad de estos factores para realizar las funciones básicas de una empresa. el material. APUNTES PARCIAL 07/10/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR.

Ambos sistemas exhiben una relación biunívoca entre sus estructuras. todos los sistemas vivos deben poseer esta característica si quieren sobrevivir. incluye no solo personal. Por consiguiente. los sistemas adaptativos son simplemente aquellos que conocen su ambiente y están “dispuestos” a adaptarse al mismo. Las relaciones entre cantidades del sistema mecánico y entre cantidades del sistema eléctrico se expresan mediante ecuaciones de a misma forma. a menudo las empresas emplean la estrategia de la diversificación así como una estructura organizativa flexible. elasticidad y capacitación. El isomorfismo mas comúnmente proclamado es el que existe entre los sistemas mecánicos y los eléctricos. Las cantidades correspondientes encontradas en estas ecuaciones son fuerza y potencial. a través de sus límites.: PABLO ALBERTTI para una solución realista. En general. suministros adicionales de energía o recursos. tanto si ese ambiente es natural como si está hecho por la mano del hombre. lo que constituye el ambiente de los subsistemas debe ser parte integrante del propio sistema. más que a cambios en el interior de los muchos subsistemas de la misma. En un sistema cerrado todos sus recursos están presentes a un mismo tiempo. también debe hacerlo la organización. Para proveer una mayor adaptabilidad. dinero y equipos sino también oportunidades (empleadas o dejadas de lado) de ampliar los recursos humanos y no humanos del sistema. Del mismo modo. masa e inductancia. Este último elemento implica una política de descentralización mediante la cual el tiempo de reacción de una empresa ante el ambiente que cambia con rapidez es típicamente menor que en una estructura altamente centralizada. Del mismo modo que un individuo debe adquirir una información ambiental a través de sus sentidos antes de adaptarse a cualquier cambio en el mismo. provenientes del ambiente. los modelos intentan representar una correspondencia entre su propia estructura y los elementos reales que se están modelando. La adaptabilidad se refiere a cambios de tipos de productos de la organización. la adaptabilidad es su capacidad de aprender y modificar sus operaciones internas en respuesta a cambios en su ambiente. Los recursos de un sistema son todos los medios de los cuales dispone dicho sistema para realizar las actividades necesarias para la realización de las metas. JUAN JOSE GILLI – PROF. Los buenos corresponden punto por punto al objeto modelado. a través del límite del sistema. SISTEMAS ABIERTOS Y CERRADOS La clasificación en abiertos y cerrados se basa en los conceptos de limites y recursos. ADAPTABILIDAD DE LOS SISTEMAS Para una organización. se dice que los elementos son isomórficos (“de parecida o idéntica forma”). velocidad y corriente. Un prerrequisito para la adaptabilidad de un sistema es la familiaridad con su ambiente. Si bien tales cambios inducidos internamente en individuos y grupos son interesantes. En su mayor parte. típicamente no modifican los productos del sistema focal. 11 . No existe otro flujo de recursos adicionales. Los recursos de un sistema son todos los medios de los cuales dispone dicho sistema para realizar las actividades. APUNTES PARCIAL 07/10/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. los cambios organizativos son inducidos externamente. resistencia mecánica y resistencia eléctrica. SISTEMAS ISOMORFICOS Abundan los casos en que las relaciones estructurales de un sistema son similares o aun idénticas a las de otro sistema. En cambio en los sistemas abiertos pueden entrar en el sistema. En este caso se dice que existe una correspondencia biunívoca entre los elementos de un sistema y los de otro.

4. El teórico general de sistemas no solo busca el orden y la ley en el mundo empírico. 2. El orden. presuscripciones o juicios de valor. Leyes como las del crecimiento. las leyes y los modelos en varios campos y contribuir a transferencias útiles de un campo a otro. la física. la ingeniería y la medicina contribuyeron al desarrollo de la teoría general de los sistemas sino que esa misma teoría puede contribuir al desarrollo de disciplinas especializadas. Investigar el isomorfismo de los conceptos. a veces. 2. Aprecia todas las cosas que promueven o manifiestan orden. El segundo objetivo de la Sociedad es realizable si se utilizan modelos matemáticos. Como tales. al fomentar el empleo de los modelos matemáticos. Hay un orden en el ordenamiento del mundo exterior o empírico (orden en segundo grado): una ley de leyes.: PABLO ALBERTTI CAPITULO 2: TEORIA GENERAL DE LOS SISTEMAS TEORIA GENERAL DE LOS SISTEMAS: SU ORIGEN Y SU LOGICA En la reunión anual de 1954 de la American Association for the Advacement of Science (AAAS) se fundó una sociedad bajo la dirección del biólogo Anatol Rapoport y el fisiólogo Ralph Gerard. pues no se necesita ninguna prueba o incluso. Su propósito y sus funciones originales fueron las siguientes: La Sociedad para la Investigación General de los sistemas fue organizada en 1954 para promover el desarrollo de sistemas teóricos que fueran aplicables a más de uno de los departamentos tradicionales del conocimiento. 3. El teórico general de sistemas tiene una “pasión por el orden”. interesante y atrayente para el teórico de sistemas: “Ama la regularidad. Minimizar la repetición de esfuerzos teóricos en diferentes campos. 4. son enunciados que debemos aceptar sin prueba ulterior. la química. APUNTES PARCIAL 07/10/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. El carácter ordenado del mundo empírico hace que el mundo sea bueno. Sus funciones principales son: 1. TEORIA GENERAL DE LOS SISTEMAS: SUS POSTULADOS De acuerdo con Boulding cualquier teórico general de los sistemas muy probablemente suscribiría cinco premisas básicas. para el una ley es un camino a través de la jungla”. Promover la unidad de la ciencia mejorando la comunicación entre los especialistas. esta no es posible. JUAN JOSE GILLI – PROF. 1. Esta búsqueda de leyes generales continúa y aun se sigue extendiendo algunas de las primeras leyes formuladas por Bertalanffy. su deleite se encuentra en la ley. No solo diversas disciplinas como la biología. Dichas premisas se podrían denominar igualmente postulados básicos. 12 . la regularidad y la carencia de azar son preferibles a la carencia de orden o a la irregularidad (=casos) y a la existencia de un estado aleatorio. la evolución y el equilibrio continúan encontrando aplicaciones en diversos campos. Alentar el desarrollo de modelos teóricos adecuados en los campos que carecen de los mismos. Para establecer el orden. busca también la ley y el orden en la ley de leyes. que recibió el nombre de Society for General Systems Theory (Sociedad para la Teoría General de los Sistemas) designada luego como Society for General Systems Research (Sociedad para la Investigación General de los Sistemas). la cuantificación y la matematización son auxiliares altamente valiosos. 3.

el segundo daba forma. Así que nombró administradora del taller a la Srta. Cada actividad humana organizada (desde la fabricación de cacharros hasta poner un hombre en la Luna) da origen a dos requerimientos fundamentales y opuestos: la división del trabajo entre varias tareas a desempeñar. los tres asistentes nuevos sabían exactamente que hacer desde un principio y combinaron enseguida. Raku estuvo nuevamente sumergida en órdenes. tan bien que antes de mucho tiempo la Sra. 5. La estructura de una organización puede ser definida simplemente como la suma total de las formas en que su trabajo es dividido entre diferentes tareas y luego es lograda su coordinación entre estas tareas. Esto involucraba una cantidad de tareas distintas (moldear la arcilla. Pero esto significaba que la Sra. maceteros. Raku haría el resto. se decidió que la Srta. En el ajuste mutuo. ella se ocuparía todo el tiempo de supervisar y coordinar el trabajo de los cinco productores de cerámica. JUAN JOSE GILLI – PROF. Como los negocios de artesanías querían cerámica hecha por la Sra. Bisque moldearía la arcilla y prepararía los esmaltes y la Sra. Así que contrató a la Srta. etc. Pero esta vez.: PABLO ALBERTTI Como la cuantificación y la matematización permiten al teórico general de los sistemas perseguir su búsqueda incesante del orden y la ley. Bisque. la producción tomó la forma de cuatro líneas de ensamble. Desde su oficina en el piso 55 de la Torre de la Cerámica. Se necesitaron más asistentes. los utilizará “a tiempo y a destiempo”. Bisque. decorarlos cuando están secos. Hubo mas cambios cuando se contrató a un analista de estudio de trabajo este recomendó cambios por los que cada persona desarrollaría solo una tarea para cada una de las líneas de productos (cacharros. COORDINACION EN CINCO El ajuste mutuo logra la coordinación de trabajo por el simple proceso de comunicación informal. las hacía todas ella misma. que estaba ansiosa por aprender cerámica. la Sra. Así que mientras le había llevado bastante tiempo entrenar a la Srta. APUNTES PARCIAL 07/10/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. Pero la coordinación de todas estas tareas no presentaba ningún problema. Raku tenía que dividir el trabajo. teniendo siempre presente que puede haber (y hay) elementos empíricos que revelan orden pero que no son aptos para la cuantificación y la matematización. El problema era su ambición y la atracción de sus cacharros. El arreglo salió bien. La firma continuó creciendo. dar forma a los cacharros. y animales de cerámica): el primero moldeaba. La búsqueda de la ley y el orden implica necesariamente la búsqueda de los referentes empíricos de este orden y de esta ley. Raku. el tercero decoraba. aun con cinco personas. la coordinación no presentaba problemas. Raku decidió contratarlos directamente en la escuela local de cerámica. anticipándose al día en que éstos estuviesen moldeando cacharros para si mismos. Bisque. y la coordinación de estas tareas para consumar la actividad. preparar y luego aplicar los esmaltes y colocar los cacharros en el horno. Y esto requeriría coordinación de trabajo. ceniceros. Raku hacía cerámica en su sótano. DISEÑO DE ORGANIZACIONES EFICIENTES (HENRY MINTZBERG) CAPITULO 1: FUNDAMENTOS DEL DISEÑO DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS La Sra. el control del trabajo descansa en las manos de los que lo 13 . Así. ella coordinaba las actividades de las divisiones pasando revista a su desempeño cada cuatro meses y actuando personalmente cuando las cifras de ganancias y crecimiento bajaban de lo presupuestado. colgantes.

Los procesos de trabajo son estandarizados cuando los contenidos del trabajo están especificados o programados. Dos personas en una canoa o pocas personas en un taller de cerámica). transformación y producción (efectuando el mantenimiento de las máquinas operadoras e inventariando las materias primas. en otras incluye lo que se conoce como oficina del director general (dos o tres personas que comparten la tarea del director general. Transforman los insumos en producción. la cumbre estratégica incluye al comité ejecutivo (porque su mandato es global incluso si sus miembros representan interese específicos). Las dimensiones del producto o del desempeño) están especificadas. Los gerentes deben pasar gran parte de su tiempo informando a la gente influyente en el ambiente acerca de las actividades de la organización. es también usado en las más complejas. También están incluidos aquí todos aquellos que suministran apoyo directo a la alta gerencia (sus secretarios. En algunas organizaciones. Puede ser estandarizado. y también que satisfaga las necesidades de aquellas que la controlan o que de otra forma tengan poder sobre la organización. asistentes. La coordinación es lograda sobre el tablero. LA CUMBRE ESTRATEGICA En el otro extremo de la organización está la cumbre estratégica. El trabajo también puede ser coordinado sin ajuste mutuo o supervisión directa. y todos aquellos gerentes de alto nivel cuyos intereses son globales. los trabajadores de la línea de ensamblaje de automotores y los cirujanos del hospital en la sala de operaciones no solo necesitan preocuparse de coordinar con sus colegas en circunstancias comunes (saben exactamente que esperar de ellos y proceden de acuerdo. Los operadores realizan cuatro funciones principales: Aseguran los insumos para la producción. emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones. A causa de que es un mecanismo coordinador tan simple. La supervisión directa logra la coordinación al tener una persona que toma la responsabilidad por el trabajo de otras. Proveen apoyo directo a las funciones de entrada. El segundo es la administración de las condiciones fronterizas de la organización. La cumbre estratégica está encargada de asegurar que la organización cumpla su misión de manera efectiva. antes de comenzar el trabajo. 14 . Las producciones son estandarizadas cuando el resultado del trabajo (por Ej.. (Así se llame superintendente o Papa). JUAN JOSE GILLI – PROF.: PABLO ALBERTTI efectúan. Esto la vincula con tres tipos de obligaciones: El primero es la supervisión directa. el ajuste mutuo es naturalmente usado en las organizaciones más simples (por Ej. LA ORGANIZACIÓN EN CINCO PARTES EL NUCLEO OPERATIVO El núcleo operativo de la organización abarca a aquellos miembros (los operarios) que realizan el trabajo básico relacionado directamente con la producción de productos o servicios. Distribuyen las producciones. Aquí se encuentran aquellas personas encargadas de la responsabilidad general de la organización: el director Gral. APUNTES PARCIAL 07/10/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR.). etc. Paradójicamente.

En el caso de la estructura organizativa. dependiendo de los receptores de este servicio. siempre saltando de una amplia tarea a otra. En un extremo. CAPITULO 2: DISEÑO DE POSICIONES INDIVIDUALES El diseño supone albedrío. LA TECNOESTRUCTURA Están los analistas encargados de la adaptación. JUAN JOSE GILLI – PROF. La cadena corre de los altos gerentes a los supervisores de contacto. LA LÍNEA MEDIA La cumbre estratégica está vinculada al núcleo operativo por la cadena de gerentes de línea media con autoridad formal. En la práctica. La organización necesita toda esta cadena de gerentes de línea media en la medida que sea grande y confíe en la supervisión directa para la coordinación. ingenieros de control de calidad. La mayoría de estas cadenas son escalares. Las unidades de apoyo pueden ser encontradas en varios niveles de la jerarquía. estas unidades de apoyo son unidas a la tecnoestructura y etiquetadas staff que da asesoramiento al gerente.: PABLO ALBERTTI El tercer grupo de obligaciones se relaciona con el desarrollo de la estrategia de la organización. de cambiar la organización para adecuarla al cambio ambiental y aquellos encargados del control. la supervisión directa requiere un estrecho contacto personal entre el gerente y el operador. un gerente (el director general en la cumbre estratégica) puede supervisar a todos los operarios. La primera es “amplitud” o “alcance” (cuantas tareas diferentes están conectadas en cada una y como es de ancha o angosta cada una de esas tareas). Podemos distinguir tres tipos de analistas de control que corresponden a las tres formas de estandarización: analistas de estudio de trabajo (ingenieros industriales). quienes tienen autoridad directa sobre los operarios. a la que repite día tras día. de estabilizar y estandarizar esquemas de actividad en la organización. con el resultado de que existe cierto límite para la cantidad de operadores que puede supervisar un gerente (en la cumbre estratégica): las mayores requieren más (en la línea media). Tienen distintas funciones que cumplir. diseño significa girar aquellas manijas que influyen sobre la división del trabajo y los mecanismos coordinadores y afectan así como funciona la organización. ESPECIALIZACION DE TAREA Las tareas pueden ser especializadas en dos dimensiones. APUNTES PARCIAL 07/10/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. y abarca el mecanismo coordinador de supervisión directa. en el otro extremo. el trabajador es un sabelotodo. Pero estas unidades de apoyo son decididamente distintas de la tecnoestructura (no se ocupan de la estandarización y no pueden ser vistas en primera instancia como consejeras aunque pueden hacer algo de esto. contra sus esfuerzos en la misma tarea altamente especializada. una capacidad para alterar un sistema. analistas de planeamiento y control (analistas de largo alcance. La cadena corre de los altos gerentes a los supervisores de contacto (como capataces de planta). EL STAFF DE APOYO La mayoría de las veces. minuto a minuto. La segunda 15 . programadores de producción y controladores) y analistas de personal (incluyendo entrenadores y reclutadores). también). La estrategia debe ser vista como una fuerza mediadora entre la organización y su ambiente. En teoría.

se estrecha la perspectiva del trabajador. Las tareas complejas. La primera dimensión puede ser llamada especialización horizontal de tarea (por lo que trata con actividades paralelas) y su opuesto. Las organizaciones especializan tareas en la dimensión vertical en la creencia que se requiere una perspectiva diferente para determinar como debe hacerse el trabajo. la segunda. Por eso el control del trabajo a menudo se pasa a un gerente con la visión general necesaria para coordinar el trabajo por supervisión directa o a un analista que lo puede hacer por estandarización. verdaderamente de toda actividad humana. ampliación horizontal de tarea (horizontal job enlargement). controla todo aspecto del trabajo. Otro serio problema. especialmente en el núcleo operativo. a causa de que sus tareas especializadas son más complejas. ESPECIALIZACION DE TAREAS POR UNA PARTE DE LA ORGANIZACIÓN La productividad es más importante en el núcleo operativo. ESPECIALIZACION VERTICAL DE TAREA La especialización vertical de tarea separa el desempeño del trabajo de la administración de éste. pero intercambia tareas con sus colegas periódicamente y así su trabajo se convierte en mas variado. cuando una tarea es altamente especializada en la dimensión horizontal. En la dimensión vertical se esperaría encontrar más variación. el trabajador se ocupa de una amplia variedad de tareas asociada con la producción de productos y servicios. AMPLIACION DE TAREA (JOB ENLARGEMENT) La alta especialización de tarea en la dimensión horizontal también crea problemas de equilibrio para la organización. porque son especializadas horizontalmente. requieren un control considerable sobre ellas. se tornaron virtualmente especializadas con la especialización de tarea. también allí es donde el trabajo es más repetitivo. En un extremo el trabajador cumple solamente con el trabajo sin pensar en como o por que. con el control sobre el trabajo. la industria norteamericana (y la industria rusa también). Así las tareas deben ser sometidas a menudo especializadas verticalmente. especializadas horizontal pero no verticalmente. Con el surgimiento del movimiento de Administración Científica de Taylor después de la 1º Guerra Mundial. Estos son los trabajadores no calificados. donde se producen los productos y servicios básicos. APUNTES PARCIAL 07/10/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. el otro. ESPECIALIZACION HORIZONTAL DE TAREA La especialización de tarea en la dimensión horizontal (la forma predominante en la división del trabajo) es una parte inherente a cada organización. Muchos operadores (caso los de la línea de ensamblaje) ejecutan las tareas complejas tanto en plenitud como en profundidad. haciéndosele difícil relacionar su trabajo con el de los otros. son generalmente llamadas profesionales. especialización vertical de tarea y ampliación vertical de tarea (vertical job enlargement). Pero otros operarios. En particular. por lo menos no desde la perspectiva del trabajador. sobre los que han sido concentrados los programas de ampliación de tareas. En la ampliación horizontal de tarea. El puede tanto ejecutar mas tareas en secuencias o hacerlas dos a la vez como antes.: PABLO ALBERTTI dimensión es de la especialización se relaciona con la “profundidad”. Y la ampliación de tarea no es una cuestión en estas tareas. JUAN JOSE GILLI – PROF. además de hacerlo. es lo que la alta especialización en ambas dimensiones puede ocasionar al trabajador (a sus sentimientos acerca del trabajo y a su motivación para hacerlo bien). 16 .

y se requiere tanto cambio entre ellos en el transcurso de un día. El poder de cómo debe ser hecho el trabajo pasa de él a la persona que diseña las especificaciones. su trabajo es especializado horizontalmente. Las tareas son especializadas en la dimensión horizontal para lograr repetición: la formalización es usada entonces para imponerles los procedimientos más eficientes. Las tareas gerenciales pueden diferir en la especialización vertical por nivel en la jerarquía. sino más bien de la falta de oportunidad para concentrarse en cuestiones específicas. Un primordial motivo para hacerlo es coordinar sus actividades. Así. De hecho. ¿POR QUÉ FORMALIZAR EL COMPORTAMIENTO? Las organizaciones formalizan el comportamiento para reducir su variabilidad esencialmente para predecirla y controlarla. Aryris. en ese sentido. JUAN JOSE GILLI – PROF. Es por esto que los intentos para rediseñar la tarea de director general generalmente se mueven en la dirección de la especialización de tareas. y las más sujetas a altos grados de formalización. 17 . Crozier. Por reglas: siendo emitidas las especificaciones en general. o reglas) el efecto sobre la persona que hace el trabajo es el mismo: su comportamiento es regulado. Los roles que desempeñan los gerentes son tan variados.: PABLO ALBERTTI Los gerentes en todos los niveles parecen desempeñar un grupo básico de papeles interpersonales. relacionado con las posiciones individuales ha sido la opinión de David Hickson (1966/67). esencialmente de estandarizar sus procesos de trabajo. Por la corriente de trabajo: siendo atribuidas las especificaciones al trabajo. También. Taylor. La formalización de comportamiento también es usada para asegurar la consistencia mecánica que conduce a la producción eficiente. las más repetitivas. como en las varias regulaciones (toda desde la vestimenta al uso de formularios) contenidas en los llamados manuales de política. Los gerentes no se quejan de la repetición o el hastío en su trabajo. A menudo llamado la formalización del comportamiento. que las tareas de gerente son típicamente las menos especializadas en la organización. corriente de trabajo. ninguna tarea realmente administrativa es especializada en la dimensión horizontal. este parámetro representa la manera de la organización de proscribir la libertad de sus miembros. Farol. Mc Gregor. Esto parece ser muy cierto para los capataces como lo es para los presidentes. No importa cuales sean los medios de formalización (por tarea. etc. la lista de Hickson de quien se ha centrado en ese parámetro parece un verdadero Quien es Quien de escritores de administración. informativos y determinantes. Simon. como en una descripción de la tarea. es razonable que la formalización esté relacionada con la especialización horizontal: las más estrechas tareas no especializadas son las más simples. APUNTES PARCIAL 07/10/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. a menudo un especialista en la tecnoestructura. la formalización del comportamiento conduce a la especialización vertical de tareas. FORMALIZACION DE COMPORTAMIENTO Un segundo parámetro de diseño organizacional. Pero en un sentido más fundamental. una virtual obsesión de los teóricos de organizaciones. no de ampliación. como en el caso de las órdenes de una imprenta. Mientras que los gerentes generales tienen generalmente gran libertad en su trabajo. El comportamiento puede ser formalizado en 3 formas básicas: Por la posición: siendo atribuidas las especificaciones a la tarea misma.

1. que son mas o menos estables. que son guardados en su forma original o en bosquejo. La gerencia de la oficina sigue reglas generales. y que pueden ser aprendidas. que generalmente están ordenadas por reglas. aumentos en ausentismo. De hecho.: PABLO ALBERTTI La formalización también es usada para asegurar imparcialidad a los clientes. La oficina nacional de impuestos debe tratar a todos por igual. gente como Aryris. el maltrato de clientes. Las consecuencias disfuncionales toman varias formas: la osificación del comportamiento con el rechazo automático de todas las ideas innovadoras. 3. 2. El conocimiento de todas estas reglas representa un aprendizaje técnico especial que poseen los funcionarios. 5. este fue el centro original de los estudios mismos de Hawthorne.2. ALGUNAS DISFUNCIONES DE ESTRUCTURAS MUY FORMALIZADAS A comienzos del siglo 20. mas o menos exhaustivas. Bennis. Se hace una previsión metódica para el cumplimiento regular y continuo de estas obligaciones y para la ejecución de los correspondientes derechos.1. físicos. 4. FORMAS DE ESTRUCTURA BUROCRATICAS Y ORGANICAS Las organizaciones que confían principalmente en la formalización del comportamiento para lograr la coordinación son generalmente llamadas burocracias. ideal queriendo decir no perfecto sino puro. La gerencia de oficina. Señalaron la propensión inherente al hombre a resistir formalización e impersonalización y mostraron las “patologías” organizacionales que resultan de excesos en esta dirección. La estructura orgánica se define por la ausencia de estandarización en la organización. o gerencia administrativa o de negocios. por leyes o regulaciones administrativas. El delineó las características de este tipo estructural puro de la siguiente manera: 1. es decir. El gerente de la moderna oficina se basa en documentos escritos (legajos). mucha rotación de personal. 18 . JUAN JOSE GILLI – PROF. antes de los estudios de Hawthorne en la década del ’30. Involucra jurisprudencia. 1. La autoridad para dar las órdenes requeridas para el desempeño de estas obligaciones es distribuida de una manera estable y está estrictamente delimitada por reglas concernientes a los medios coercitivos. huelgas y a veces el trastorno de las operaciones de la organización. Existe el principio de áreas jurisdiccionales fijas y oficiales. Los principios de la jerarquía de la oficina y de niveles de autoridad graduada significan un sistema firmemente ordenado de superior y subordinado en el que hay una supervisión de oficinas inferiores por los supervisores.3. por lo menos toda la gerencia de oficina especializada (y tal gerencia es precisamente moderna) usualmente presupone capacitación completa y experta. solamente son empleadas aquellas personas que tienen la calificación generalmente regulada para servir. Likert y McGregor analizó las disfunciones psicológicas de las estructuras altamente formalizadas. por eso se tiende a enfatizar la formalización del comportamiento. Las actividades regulares requeridas para los propósitos de la estructura gobernada burocráticamente están distribuidas de una manera fija como obligaciones oficiales. los psicólogos industriales se ocupaban p’rimeramente de la fatiga psicológica causada por el trabajo monótono. Con posterioridad. APUNTES PARCIAL 07/10/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. 1. sacerdotales u otros que puedan ser puestos a disposición de los funcionarios. Weber describió la burocracia como un tipo “ideal” de estructura.

la formalización del comportamiento es más común en el núcleo operativo de la organización. etc. tales como los centros de investigación creativa y pequeñas firmas empresariales. En contraste. probablemente adoptarían estructuras relativamente orgánicas. tenderían seriamente a ser formalizadas. donde hay significativas variaciones de trabajo día a día. hablando relativamente. mas programado es y mas burocrática es la parte de la organización que la contiene. poco estructuradas. Así puede haber diferencias considerables en la formalización del comportamiento y burocratización en las diversas partes de una misma organización. por lo menos si las unidades deben ser efectivas. generalmente esperaríamos encontrar las condiciones más estables y las tareas más repetitivas. ninguna es de manera uniforme en todo su espectro de actividades. poco trabajo puede ser formalizado y así esperaríamos que la estructura se mantuviese relativamente orgánica. y así debemos esperar encontrar condiciones altamente orgánicas. En el staff de apoyo. Además. Luego pueden establecer procedimientos de reclutamiento y selección para seleccionar postulantes según los términos de esos requerimientos de posición. En el núcleo operativo. la parte de la organización que las otras partes buscan aislar y proteger. Esto no debe tomarse como que el trabajo del núcleo operativo es siempre burocratizado o formalizado.) La capacitación se refiere al proceso por el cual se enseñan los conocimientos y las destrezas relacionadas con el cargo. alternativamente. asistencia a conferencias. Otras con trabajo más variable. tuviese muchas reglas y procedimientos de trabajo bastante formalizados. tienden a ser. En particular. tal como la programación de la producción. tales como las operaciones de investigación. la intención es la misma (asegurar que el que ocupe el cargo desarrolle los comportamientos necesarios antes de comenzar a trabajar. pueden establecer sus propios programas para desarrollarlos en los candidatos que contrata. A medida que dejamos el núcleo operativo y trepamos por la jerarquía de autoridad es de esperarse que el trabajo se convierta en menos repetitivo y así menos formalizado. Debe notarse que las organizaciones con fuertes orientaciones tanto hacia la estructura burocrática como la orgánica a veces establecen constelaciones de trabajo independientes con los tipos de estructura opuestos para ejecutar tareas especiales. mientras que el adoctrinamiento es el proceso por el que se 19 . que típicamente se enfrenta a la frontera más fluida (el ambiente en general) el trabajo es el menos programado. lo cual lleva a la estructura más burocrática. esperaríamos que aquellas unidades mas cercanas al núcleo operativo. CAPACITACION Y ADOCTRINAMIENTO El tercer aspecto del diseño de posición establece las especificaciones de los requerimientos para mantener una posición en primer lugar. Aunque podemos caracterizar a ciertas organizaciones como burocráticas u orgánicas en general. programas de desarrollo organizacional. aun en sus núcleos operativos. esperaríamos encontrar una variedad de estructura. orgánicamente. en la tecnoestructura. En cualquier caso. Sin embargo. la organización puede especificar que conocimientos y destrezas deben tener los que ocupan los cargos y que normas deben exhibir. Algunas organizaciones. en un laboratorio de investigación. según el trabajo hecho y las condiciones fronterizas enfrentadas. Similarmente. tal como la cafetería de planta. APUNTES PARCIAL 07/10/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. En la cumbre estratégica. JUAN JOSE GILLI – PROF.: PABLO ALBERTTI FORMALIZACION DEL COMPORTAMIENTO POR PARTES DE LA ORGANIZACIÓN Cuanto mas estable y repetitivo el trabajo. Las unidades de apoyo que enfrentan poca incertidumbre y hacen trabajo repetitivo. la organización puede reforzar estos comportamientos con una hueste de dispositivos para el personal (rotación de tarea.

por supuesto. Así. estos requerimientos no están registrados como conocimiento formal. la organización debe confiar en la capacitación y en especial en el adoctrinamiento. Para algunos cargos. aunque registrados conjuntos de conocimientos (cargos esencialmente profesionales por naturaleza). loas normas y los esquemas de comportamiento requeridos por la sociedad. JUAN JOSE GILLI – PROF. Este tipo de trabajo (complejo y no racionalizado. En algunas organizaciones (conocidas como profesionales) una gran cantidad del trabajo del núcleo operativo involucra destrezas complejas y conocimientos sofisticados. la capacitación es mas importante donde las tareas son complejas. que antes aprendió la tarea de la misma forma. de hecho. embajadores de la nación. una parte es llevada a cabo por el grupo informal en contradicción con el sistema de autoridad formal. la capacitación es un parámetro de diseño en todo trabajo que llamamos profesional. En la organización tiene lugar informalmente una buena cantidad de socialización. el trabajador asume el rol de “aprendiz” bajo un “maestro”. Ambas equivalen a la “internalización” de esquemas de comportamiento aceptados (es decir. APUNTES PARCIAL 07/10/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. organización o grupo al que está entrando. La naturaleza y ubicación del trabajo impiden la formalización del comportamiento y el uso de supervisión directa. ADOCTRINAMIENTO La socialización se refiere al proceso por el cual un nuevo miembro aprende el sistema de valores.: PABLO ALBERTTI obtienen las normas organizacionales. La “especificación” de conocimiento y destreza es. Algunas organizaciones (a veces incluso las profesionales) también hacen uso extensivo del adoctrinamiento en el núcleo operativo porque sus operarios ejecutan tareas delicadas o trabajan en lugares remotos. no especializadas) y luego confía en la formalización de comportamiento para lograr coordinación. la necesidad de coordinación es eminente. y donde la cultura e ideología de la organización demandada una mas fuerte lealtad hacia ella. la organización los factorea en tareas simples y fáciles de aprender (es decir. pero en parte registrado y especificado) se conoce como profesional. En estos casos. Así. la capacitación es el parámetro de diseño para el ejercicio del mecanismo coordinador que se denomina estandarización de destrezas. pues involucran difíciles. sin embargo. agentes de la CIA. CAPACITACION Y ADOCTRINAMIENTO POR PARTES DE LA ORGANIZACIÓN No importa que parte de la organización. sinónimo de su “estandarización”. Donde. aunque especificadas destrezas y sofisticados. una tarea precisa un conjunto de conocimientos y un grupo de destrezas que son tanto complejas como no relacionadas. integrantes de la Real Policía Montada de Canadá). CAPACITACION Cuando un conjunto de conocimientos y un grupo de destrezas de trabajo están altamente relacionados. Adoctrinamiento es el rótulo usado por el parámetro de diseño por el que la organización formalmente socializa sus miembros para su propio beneficio. Así. Y el adoctrinamiento es mas importante donde los cargos son mas críticos o remotos. por supuesto. estandarizados) en los trabajadores. Los programas de adoctrinamiento interno son particularmente importantes donde las tareas delicadas o se realizan en lugares remotos (gerentes en subsidiarias extranjeras. 20 . particularmente para asegurarse que individuos que trabajan de manera autónoma defenderán los mejores intereses de la organización. el trabajador debe pasar mucho tiempo aprendiéndolos. y así deben ser aprendidos en el cargo.

o lograr el control indirecto controlando profesionales debidamente capacitados. involucra complejas destrezas y conocimiento que pueden ser aprendidos formalmente. requiriendo extensiva capacitación. JUAN JOSE GILLI – PROF. En los rangos gerenciales (la línea media y la cumbre estratégica) el trabajo es ciertamente complejo. pero no es bien comprendido. Pero la cuestión es menos clara en el caso de la capacitación. Las posiciones individuales son agrupadas en grupos de primera clase o unidades: estas son. Pero en general. es bastante claro donde está el control del trabajo (con los diseñadores de las normas del trabajo. Es decir. CAPITULO 3: DISEÑO DE LA SUPERESTRUCTURA A través del proceso de agrupar en unidades es establecido el sistema de autoridad formal y es construida la jerarquía de la organización. pero tanto de lo que hacen los gerentes escapa al conocimiento registrado que la administración difícilmente pueda ser llamada una profesión. la organización profesional cede gran parte del control sobre su elección de trabajadores así como de sus métodos de trabajo a las instituciones externas que los capacitan y certifican y luego establecen normas que los guían en la conducción se sus trabajos. hasta que toda la organización está contenida en el grupo final. Donde los analistas tienen delicadas responsabilidades de control (caso de los contadores que son enviados afuera a divisiones para controlar gastos) el adoctrinamiento puede ser también importante. Así la capacitación es un parámetro importante en el diseño de sus posiciones. Para asegurar que sus lealtades permanezcan con la oficina central. Esto no quiere decir que uno no puede suplementar al otro. muy parecido al sector que ha aprendido bien sus líneas. En el caso de formalización. El organigrama es la representación gráfica de esta jerarquía (es decir del proceso de agrupamiento). agrupadas en grupos mas grandes. los profesionales tienden a identificarse más con su profesión que con la organización donde la practican. Así. etc. los hospitales confían en la capacitación profesional y sin embargo también tienen reglas. se usa a menudo la rotación de cargo de una fábrica a otra. En forma similar. Con el control pasa la lealtad. la mayoría de las posiciones parecen acentuar un mecanismo coordinador o el otro. muchos de los cargos en el staff de apoyo (consejero legal. RELACIONANDO LOS PARAMETROS DE DISEÑO DE PRODUCCION La formalización y capacitación son básicamente sustitutos dependiendo del trabajo en cuestión. Pero aunque ellos tienen mucha libertad y parecen ser autónomos. investigador. especialista en relaciones industriales) son profesionales por naturaleza. o unidades. El agrupamiento puede ser visto como un proceso de sucesivas uniones. la organización puede tanto controlarlo directamente a través de sus propios procedimientos y reglas. y así la capacitación formal no es eminente. Mucho del trabajo tecnocrático de la organización (investigación operativa e ingeniería industrial) es profesional por naturaleza.: PABLO ALBERTTI La especialización y el adoctrinamiento son también usados extensamente en muchas de las unidades de staff. 21 . APUNTES PARCIAL 07/10/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. Así que algún control es también ejercido por aquellas agencias exteriores que otorgan la capacitación y establecen las normas profesionales (universidades y asociaciones profesionales). a su vez. especialmente con los analistas de la organización). El control ostensiblemente es dejado a cargo del profesional. no ambos por igual. los profesionales son en realidad productos de su desarrollo. y escuelas de administración para enseñarlos. Es verdad que hay destrezas y conocimiento que aprender.

El agrupamiento típicamente crea medidas comunes de desempeño. Esto. El agrupamiento establece un sistema de supervisión común entre posiciones y unidades. Los costos de las actividades de los miembros o subunidades de una unidad pueden ser medidos en forma conjunta hasta el punto que compartan recursos comunes. JUAN JOSE GILLI – PROF. Este es esencialmente un procedimiento “de arriba hacia abajo”. En realidad. misiones que cumplir así como un sistema técnico para lograrlas) el diseñador bosqueja todas las tareas que deben realizarse. Finalmente. 2. siendo así puestos en estrecha proximidad física. Los miembros de una unidad comparten. como resultado. uno de los mas poderosos parámetros de diseño (una característica importante de los otros dos mecanismos coordinadores) la estandarización de los procesos de trabajo y de destrezas es que estos proveen a la coordinación automática del trabajo de individuos.: PABLO ALBERTTI Combinando este proceso con aquellos descriptos anteriormente. alienta los frecuentes contactos informales entre ellos. El resultado de todo esto es que cada unidad desarrolla una propensión a centrarse cada vez mas estrechamente en sus propios problemas. los miembros de una unidad se ven forzados a veces a compartir instalaciones comunes. el agrupamiento alienta el ajuste mutuo. una manera fácil de controlar quien trabaja en la organización. Pero por la misma razón que el agrupamiento alienta la fuerte coordinación dentro de una unidad. de necesidades generales a tareas específicas. Finalmente. un solo individuo responsable de todas sus acciones. El o ella entonces combina estas tareas en posiciones de acuerdo al grado de especialización deseado. El próximo paso es construir la superestructura. un presupuesto común. El agrupamiento puede tener por lo menos cuatro efectos importantes: 1. como resultado. hasta que se completa la jerarquía. el diseño puede proceder del modo siguiente. APUNTES PARCIAL 07/10/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. por lo menos. al menos en principio. Así. de tareas específicas a la jerarquía total. 4. y a menudo se espera que compartan también instalaciones y equipo común. crea problemas de coordinación entre unidades. lo que a su vez alienta la coordinación por ajuste mutuo. Este último paso es. a su vez. un procedimiento “de abajo hacia arriba”. la superestructura es llenada y los poderes de decisión asignados. El agrupamiento de unidades. AGRUPAMIENTO DE UNIDADES El agrupamiento de posiciones y unidades no es simplemente una conveniencia con el objeto de crear un organigrama. 3. separándose mas agudamente de los 22 . y determina cuan formalizada debe ser cada una. primero determinando que tipos y cuantas posiciones deben ser agrupadas en las unidades de primer orden. el agrupamiento puede estimular hasta un grado importante dos importantes mecanismos coordinadores (la supervisión directa y el ajuste mutuo) y puede formar la base de una tercera (la estandarización de producciones) al proporcionar medidas comunes de desempeño. El agrupamiento requiere típicamente que las posiciones y unidades compartan criterios comunes. Es nombrado un gerente para cada unidad. por supuesto. pueden ser usados independientemente de las maneras en que estén agrupadas las posiciones. Dadas las necesidades totales de la organización (metas que alcanzar. Para compartir recursos y para facilitar su supervisión directa. así como también el tipo de capacitación y adoctrinamiento que debe requerir. y luego que tipo y cuantas posiciones deben ser agrupadas en unidades mas extensas. el agrupamiento es un medio fundamental para coordinar el trabajo en la organización.

los miembros de una sola unidad tienen el sentido de integridad territorial. El agrupamiento sobre la base de las interdependencias de corriente de trabajo crea lo que algunos investigadores llaman “tarea psicológicamente completa”. APUNTES PARCIAL 07/10/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. Agrupamiento por conocimiento y destreza. los estudios de Hawthorne sugirieron que cuando el trabajo es aburrido. 4. El tercer criterio para agrupamiento se relaciona con economías de escala. Agrupamiento por producción. 2. por destreza. interdependencias del proceso. Los grupos pueden también formarse de acuerdo a cuando es hecho el trabajo. Los grupos pueden tener que ser formados para alcanzar dimensiones lo suficientemente grandes como para funcionar eficientemente. 5. a menudo como un factor importante en el diseño organizacional. El agrupamiento de unidades alienta la coordinación en el grupo a expensas de la coordinación entre grupos. ellos controlan un proceso organizacional bien definido. interdependencias sociales. por supuesto. BASES PARA EL AGRUPAMIENTO 1. Por ejemplo. 2. Los grupos pueden ser formados de acuerdo con las regiones geográficas ñeque opera la organización. Las posiciones pueden ser agrupadas de acuerdo con los conocimientos y destrezas especiales que sus miembros traen al cargo. 23 . para facilitar la interacción social y así evitar el aburrimiento. Agrupamiento por proceso de trabajo y función. 3. Agrupamiento por lugar. Agrupamiento por tiempo. Aquí las unidades son formadas sobre la base de los productos que hacen o los servicios que brindan Agrupamiento por cliente. Un cuarto criterio para agrupamiento se relaciona no con el trabajo hecho sino con las relaciones sociales que lo acompañan. 4.: PABLO ALBERTTI problemas del resto de la organización. Los grupos también pueden formarse para tratar con distintos tipos de cliente (una compañía de seguros puede dividirse entre pólizas individuales y colectivas). que deben ser pensados hacia arriba en la jerarquía. AGRUPAMIENTO POR FUNCION El agrupamiento por función (por conocimiento. la mayoría de los problemas que se originan en el curso de su trabajo pueden ser resueltos simplemente a través del ajuste mutuo y muchos del resto. las únicas que deben ser consideradas por el diseñador de la estructura de la organización. interdependencias de escala. Las interdependencias de corriente de trabajo no son. Otros factores sociales pueden entrar en el diseño de unidades. JUAN JOSE GILLI – PROF. los trabajadores deben estar juntos. CRITERIOS PARA AGRUPAMIENTO 1. 3. por ese único gerente a cargo de la corriente de trabajo. Una segunda clase importante de interdependencia se relaciona con los procesos usados en la corriente del trabajo. Las personalidades también entran en el cuadro. pueden aun ser manejados dentro de la unidad. El agrupamiento de tareas operativas debe reflejar interdependencias naturales de corriente de trabajo. proceso de trabajo o función de trabajo) refleja una abrumadora preocupación por interdependencias de proceso y escala (y tal vez secundariamente por interdependencias sociales). En el agrupamiento basado en el mercado. Interdependencias de la corriente de trabajo.

obtienen la atención completa de los empleados. menos especialización de proceso. no en los fines más amplios de la organización. así que solo quedan las conjuntas: cada unidad extrae sus recursos y tal vez ciertos servicios de apoyo de la estructura común y a su vez contribuyen a ésta con sus excedentes o ganancias. por supuesto. que contienen las interdependencias de corriente de trabajo dentro de unidades solas. por supuesto. La estructura es incompleta. menos capaz de hacer bien una tarea especializada o repetitiva. estas unidades contienen todas las interdependencias importantes secuenciales y recíprocas. Idealmente. y así tiende a emerger como menos burocrática. analistas y miembros del staff de apoyo se unen bajo una supervisión común. típicamente los diferentes operarios. Pueden agregarse fácilmente nuevas unidades y suprimirse antiguas. Cuando son formados los grupos de orden superior. derivando su esencial flexibilidad de que sus unidades son relativamente independientes unas de otras. EL AGRUPAMIENTO EN DIFERENTES PARTES DE LA ORGANIZACIÓN Una característica de los agrupamientos de primer orden es que los operarios. los operarios tienden a formar unidades con otros operarios. los analistas con otros analistas y el personal del staff de apoyo con otro personal de staff de apoyo. la estructura funcional carece de un mecanismo interno para coordinar la corriente de trabajo. En general. el desempeño no puede ser medido fácilmente en la estructura funcional. 24 . no puede sacar ventaja de las economías de escala como puede la estructura funcional. La estructura funcional también alienta la especialización (por ejemplo estableciendo trayectos de carrera para especialistas dentro de su propia área de destreza). Los mercados. la estructura de mercado es una estructura menos maquinal. Los individuos se centran en sus propios medios. Pero estas mismas características indican la principal debilidad de la estructura funcional. analistas y miembros del staff de apoyo tienden a ser agrupados dentro de sus propias unidades respectivas en primera instancia. JUAN JOSE GILLI – PROF. La estructura de mercado también tiene mas desperdicio de recursos que la funcional (en la unidad de nivel inferior. la estructura de mercado. A diferencia de las estructuras de mercado.: PABLO ALBERTTI generalmente a expensas de aquellos en la corriente del trabajo. Más aun. APUNTES PARCIAL 07/10/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. al permitírseles ser supervisados por uno de los suyos y al unirlos para alentar la interacción social. Y. la organización necesaria confiar menos en la formalización para coordinación. si no en la jerarquía administrativa) ya que debe duplicar personal y equipo o si no perder las ventajas de la especialización. Pero puede hacer más tareas y cambiar tareas mas fácilmente. En realidad. Pero en el enfoque de la coordinación a través de especialidades hay. con los necesarios ajuste mutuo y supervisión directa contenidos dentro de la unidad. El énfasis sobre especialidad estrecha disminuye la atención sobre producción más amplia. hasta que lleguen a un nivel en que se encuentran las diferentes funciones en cuestión. La tendencia natural es dejar que los problemas de coordinación se eleven a unidades de niveles superiores en la jerarquía. no los procesos. a causa de menor especialización funcional. Mas aun. las estructuras funcionales impiden tanto el ajuste mutuo entre diferentes especialistas como la supervisión directa a nivel de la unidad por el gerente. deben encontrarse medios de coordinación adicionales. Es decir. AGRUPAMIENTO POR MERCADO El agrupamiento basado en el mercado es usado para establecer unidades relativamente autocontenidas para tratar con particulares corrientes de trabajo.

Pero la investigación contemporánea ha dejado clara la necesidad de rellenar los huesos de la superestructura con encadenamientos que sin laterales. el resultado es el mismo: solo pocas unidades funcionales pueden ser agrupadas en una unidad de orden superior. la literatura tradicional era firme: “Ningún supervisor pude supervisar directamente el trabajo de 5 o. sino mas bien que muestre una forma ondulada. la literatura sobre diseño organizativo terminaba allí. típicamente. en contraste. como lo pueden hacer muchas escuelas a un superintendente. La coordinación de la línea y de las actividades del staff típicamente requiere el ajuste mutuo (es decir. por supuesto. Y como las organizaciones varían las bases para agrupamiento usadas a distintos niveles de la jerarquía administrativa. cantidad. En cualquier caso. Un estudio (Holden & Asoc. No puede haber control sin planeamiento previo y los planes pierden su influencia sin los controles que los sigan. APUNTES PARCIAL 07/10/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. requiere gran parte del tiempo del gerente de línea. Y el propósito del control es apreciar si este estándar se ha logrado o no. así como también sus características específicas (así como dimensión y color). dejando menos para la supervisión directa. mientras que. Así.) informó una extensión promedio de 10 para directores generales de corporaciones. JUAN JOSE GILLI – PROF. Los planes y los controles juntos regulan las producciones e indirectamente también el comportamiento. Los planes pueden especificar (estandarizar) la calidad. la comunicación flexible fuera de la cadena de autoridad. Otro factor que confunde la extensión del control para los gerentes de la línea media es su relación con las unidades de staff. DIMENSION DE LA UNIDAD EN PARTE DE LA ORGANIZACIÓN En el núcleo operativo es donde se esperaría encontrar las unidades mayores. Así. chata donde el agrupamiento está basado en mercado. Pero la posterior investigación ha hecho que esta declaración parezca algo anticuada. muchas mas unidades basadas en mercado pueden ser agrupadas así. en oposición a los estrictamente horizontales. CAPITULO 4: RELLENANDO LA SUPERESTRUCTURA El diseño organizativo no está completo cuando las posiciones han sido establecidas y la superestructura construida. 6 subordinados cuyo trabajo interconecta” dijo el coronel Lydal Urwick. a lo sumo. Los presupuestos son planes que especifican los costos de las producciones para 25 . muchas divisiones autónomas pueden informar a un presidente de empresa.. En una época. alta donde está basado en función. con una amplitud de 1 a 14.: PABLO ALBERTTI DIMENSON DE LA UNIDAD Sobre este punto. las extensiones del control de la línea media fuesen mas estrechas. el agrupamiento y el control van juntos como los proverbiales carruaje y caballo. SISTEMAS DE PLANEAMIENTO Y CONTROL El propósito de un plan es especificar una producción deseada (un estándar) en algún momento futuro. especialmente la estandarización de los procesos de trabajo. ya que esta parte de la organización tiende a apoyarse más extensamente sobre la estandarización para coordinación. el presidente de una firma manufacturera integrada o el gerente de una estación de televisión puede supervisar solamente pocos departamentos funcionales interdependientes.. Las organizaciones con gran proliferación de unidades tecnocráticas y de staff de apoyo deben tener unidades más bien pequeñas en la línea media. no se espera que la línea media de las grandes organizaciones sean uniformemente alta o chata. podría esperarse que donde hay mucha interdependencia línea/staff. Esto. costo y ritmo de las producciones.

los sistemas de planeamiento. Los sistemas de control de desempeño pueden servir dos propósitos: para medir y para motivar. 1. como los sistemas de información que alimentan la información de control. planes operativos y varios otros tipos de normas generales son establecidos para la unidad. su comportamiento general es regulado por controles de desempeño. Por otra parte. Los sistemas de control de desempeño se plantean sobre las bases para el agrupamiento en la organización. Aquí. El sistema de planteamiento establece las normas de producción para cada unidad. 2. presupuestos.: PABLO ALBERTTI períodos de tiempo determinados: los programas son planes que establecen marcos de tiempo para las producciones: los objetivos son planes que detallan las cantidades de producción para períodos de tiempos dados. Analista de Presupuesto. Pero se confía mas en los sistemas de control de desempeño donde las interdependencias entre unidades son de naturaleza mancomunadas (es decir. CONTROL DE DESEMPEÑO El propósito del control de desempeño es regular los resultados generales de una unidad dada. Las normas de desempeño son las zanahorias que la dirección coloca delante del gerente de unidad para motivarlo a lograr mejores resultados. Pueden entonces intervenir gerentes de nivel superior y tomar decisiones correctivas. y su desempeño es medido posteriormente en términos de estas normas y los resultados enviados hacia arriba en la jerarquía por el Sistema de Información Administrativa (MIS). Analista de Sistema de Información Administrativa. Los objetivos. y el sistema de control aprecia si estas han sido ignoradas o no. Típicamente. Así. Pueden distinguirse dos tipos fundamentalmente diferentes de sistemas de planeamiento y control. Cada vez que consigue un bocado. Los sistemas tales como la medición por objetivos ( management by objetives. se lo llama control de desempeño. no de decisiones o de acciones en puntos específicos del tiempo. de otra forma. El control de desempeño se ocupa de los resultados generales para períodos de tiempo dados. Por una parte. Esto sugiere dos puntos importantes. tales controles de desempeño. generalmente se les da considerable libertad de acción. JUAN JOSE GILLI – PROF. MBO). Programador de Producción y Analista de Control de Calidad. es dejada sola para hacer su propio planeamiento de acción. En otras palabras. pueden ser usados simplemente para señalar cuando el desempeño de una unidad se ha deteriorado. A causa de ser autocontenidas. Y esto es facilitado en la estructura basada en mercado por el hecho de que cada unidad tiene sus propias producciones diferentes. la principal preocupación es que la unidad se desempeñe adecuadamente. En realidad. no de las acciones. pueden ser usados para lograr un desempeño superior. a causa de haber poca interdependencia entre unidades. son diseñados en la tecnoestructura por analistas con títulos tales como Planificador. es llamado planeamiento de la acción. que haga una contribución apropiada a la organización central sin malgastar sus recursos. los planes operativos son aquellos que establecen una cantidad una variedad de normas. han sido desarrollados para dar a los 26 . generalmente las cantidades y costos de producción. la zanahoria es movida un poco más lejos y el gerente corre un poco más rápido. uno que se dedica a la regulación del comportamiento general y el otro que busca regular acciones específicas. Como el primero se ocupa principalmente de la supervisión de resultados después del hecho. donde las unidades están agrupadas ante la base de mercado). APUNTES PARCIAL 07/10/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. Controlador. El segundo orientado hacia las actividades específicas que tendrán lugar. la coordinación requiere la regulación del comportamiento. son típicamente cruciales para las unidades basadas en mercado.

Por una parte. el gerente de unidad tiene un fuerte incentivo para establecer normas lo suficientemente bajas como para asegurarse que puedan ser logradas fácilmente. pero ¿lo dejan pensar mas allá de 30 días? El tercer problema de la motivación se origina que no pueden llevarse a cabo por razones que escapan al control del gerente (digamos la quiebra de un cliente importante). Los planes de acción especifican decisiones que requieren acciones específicas (comercializar nuevos productos.: PABLO ALBERTTI gerentes de unidad cabida en el establecimiento de estas normas. así estarán comprometidos a ellas y por lo tanto. JUAN JOSE GILLI – PROF. Especifica quien hará que. En teoría. El planeamiento de acción surge como el medio por el cual las decisiones y acciones no rutinarias de toda una organización. el planeamiento de la acción no necesariamente respeta la autonomía de la unidad. Segundo está el problema de elegir el período de planeamiento. y así el cambio tendrá lugar como se desea. el planeamiento de acción resulta ser una forma menos que pura de estandarizar producciones: mas exactamente. Este punto puede se expresado en términos de continuas regulaciones progresivamente mas ajustadas: El control de desempeño impone normas generales de desempeño sobre un período de tiempo. puede ser diseñada como un sistema integrado. Y también tiene un incentivo para distorsionar la información retroactiva que envía al Sistema de Información Administrativa (MIS) para aparentar que su unidad ha logrado una meta que. de hecho. pero solo para sus actividades rutinarias. solo se espera que el gerente tendrá en cuenta las normas cuando tome decisiones. Todo esto es logrado por adelantado. sin referencias a acciones específicas. donde la organización sistemática señala sus 27 . El planeamiento de acción es la contrapartida para las actividades no rutinarias para los cambios. a diferencia del control de desempeño. Los “informes relámpago” del 10 de cada mes usados por algunas empresas ciertamente mantienen al gerente activísimo en procura de resultados a corto plazo. La formalización de comportamiento diseña la organización como un sistema integrado también. Algunas de las acciones propuestas pueden ser tomadas dentro de unidades individuales. No hay como se notó. cuando y donde. Por su imposición de decisiones específicas. típicamente estructurada sobre una base funcional. vender maquinaria antigua). ningún enlace directo entre las normas de desempeño y las decisiones específicas tomadas. no hizo. el gerente de unidad tiene un fuerte incentivo para establecer normas al dársele el derecho a participar en el establecimiento de las normas de desempeño. construir nuevas fábricas. lucharán para lograrlas. cae entre esta y la estandarización de procesos de trabajo. al dársele el derecho a participar en el establecimiento de las normas de desempeño. APUNTES PARCIAL 07/10/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. pero otras pueden atrapar fronteras de unidades. dice la teoría. comienza con el planeamiento estratégico. ni necesariamente se planea sobre el sistema de agrupamiento. El planeamiento de la acción impone decisiones y acciones específicas a ser efectuadas en momentos específicos. o debe anular el sistema de control de desempeño en cuyo caso el sistema pierde gran parte de su empuje de motivación? PLANEAMIENTO DE LA ACCION Primero. La formalización del comportamiento impone los medios por los que las decisiones y acciones son efectuadas. Pero este aspecto de motivación introduce una variedad de problemas. sobre el tablero. LA JERARQUIA DE LOS SISTEMAS DE PLANEAMIENTO DE ACCION Y CONTROL DE DESEMPEÑO El sistema de planeamiento de acción es esencialmente de arriba abajo. ¿Debe insistir la organización en cumplir el acuerdo al tipo de la letra y penalizar al gerente. Los períodos de planeamiento largos aflojan la conexión y los costos frustran un propósito principal del sistema (dar al gerente libertad de acción).

es decir. Un nuevo individuo. vaciar cemento. SISTEMAS DE PLANEAMIENTO Y CONTROL POR PARTES DE LA ORGANIZACIÓN Pueden encontrarse varias formas tanto de planeamiento como de control de desempeño en todos los niveles de la jerarquía. Aun cuando la tecnoestructura es en gran parte responsable por el diseño de todos estos sistemas de planeamiento y control. DISPOSITIVOS DE ENLACE A menudo. La organización debe entonces volverse al ajuste mutuo para la coordinación. una posición de enlace con autoridad formal). por ejemplo. imprimir un organigrama) que evocan directamente acciones específicas. Hasta hace poco. construir una nueva fábrica. Estas estrategias son luego desarrolladas en “programas”. dispositivos que pueden ser incorporados en la estructura formal. y luego formula su grupo explícito e integrado de estrategias que intenta seguir en el futuro. la superestructura construida. GERENTES INTEGRADORES Cuando se requiere más coordinación por ajuste mutuo que la que puedan suministrar las posiciones de enlace. APUNTES PARCIAL 07/10/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. en años recientes. el único diseño serio desde el establecimiento de los sistemas de planeamiento y control una década o dos antes). fuera de la estructura formal de la organización. como máximo. y la programación de producción en el nivel del núcleo operativo. Estos programas son. a veces con su propia unidad. tenemos el planeamiento estratégico y el cálculo de presupuestos de capital en la cumbre estratégica y niveles superiores de la línea media. requerir que los gerentes de ventas y fabricación se sienten juntos a idear nuevas disposiciones de entregas. En otras palabras. Pero. ni la supervisión directa ni las tres formas de estandarización son suficientes para lograr la coordinación que requiere una organización. debido a la dificultad de estandarizar las producciones del trabajo analítico (actividad que es generalmente efectuada sobre una base de proyecto “ad hoc”. y eventualmente emergen como un grupo de especificaciones operativas específicas (llamar a un cliente. estos dispositivos de enlace representan el desarrollo contemporáneo mas significativo en el diseño de organizaciones (de hecho. En el caso del primero. las fuerzas de tarea y las comisiones permanentes. la programación y técnicas de programación PERT y CPM (Program Evaluation and Review Technique o Técnica de Evaluación y Revisión del Programa) y Critical Path Method o Método del Camino Crítico en los niveles medios. Los gerentes integradores pueden incluir gerentes de marca en empresas de bienes de consumo. elaborados y programados. la organización puede designar un gerente integrador (en consecuencia. JUAN JOSE GILLI – PROF. reorganizar la estructura). responsables de la 28 . las organizaciones han desarrollado todo un grupo de dispositivos para alentar contactos de enlace entre individuos. a su vez. y los sistemas de planeamiento y control establecidos en su lugar. En realidad. este tipo de ajuste mutuo se dejaba principalmente al azar.: PABLO ALBERTTI fuerzas y debilidades en términos de tendencias en el ambiente. es sobreimpuesto sobre la antigua estructura departamental y con algo de poder otorgado que antes residía en los departamentos separados. quedan importantes interdependencias después que todas las posiciones individuales han sido diseñadas. tenía lugar informáticamente. En realidad. Una queja de un cliente acerca de un pobre servicio puede. eso no significa que su propio trabajo es regulado por ellos. Otra vez las unidades tecnocráticas llevan a cabo una gran parte del planeamiento de acción pero este paree afectarlas solo marginalmente. proyectos específicos (tales como introducir una nueva línea de productos.

etc. el gerente integrador debe usar su autoridad de decisión y. Este poder es más informal. Por ejemplo. Para controlar su comportamiento. su poder de persuasión y negociación. Por ejemplo. pero nunca (por definición) se extiende a la autoridad formal sobre el personal del departamento (esto convertiría a la persona en gerente del departamento en vez de gerente integrador). por ejemplo. tal vez también programándola en forma regular. una posición de “enlace” puede ser establecida formalmente para encaminar la comunicación definitivamente. Puede entrar en el proceso de decisión en una etapa anterior. la persona de enlace de ventas que hace de mediador entre la fuerza del campo de ventas y la fábrica o el ingeniero de compras que está entre compras e ingeniería). En contraste. designando formalmente sus participantes. por lo tanto. Otras son programadas sobre una base “ad hoc”. Cuando la organización alcanza el punto de institucionalizar la reunión (es decir. Se le puede dar poder para aprobar decisiones completas. emerge como un centro nervioso de la organización con considerable poder. En los niveles medios de la 29 .: PABLO ALBERTTI producción y marketing de productos particulares: gerentes de proyectos en agencias aeroespaciales. Estos últimos están disponibles instantáneamente para suministrar información a los ingenieros cuando estos necesitan ayuda para elegir componentes. el comité permanente es un agrupamiento interdepartamental mas permanente que se reúne regularmente para discutir temas de interés común. FUERZAS DE TAREA Y COMISIONES PERMANENTES La reunión es el principal vehículo utilizado en la organización para facilitar el ajuste mutuo. enfermeras. JUAN JOSE GILLI – PROF. Algunas reuniones son imprevistas: gente que se encuentra con otros en el hall y deciden tener una “reunión”. dejando de lado los canales verticales. responsables de integrar las actividades de médicos. Galbarith enumera 3 etapas en la extensión del poder de decisión del gerente integrador. como se requiere. como cuando él determina el presupuesto y paga a los departamentos por el uso de sus recursos. no del status. APUNTES PARCIAL 07/10/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. Ayudan recibiendo especificaciones (haciéndolas de esta forma mas reales y legibles) y ayudan a apresurar las entregas de suministros de laboratorio y material para los modelos prototipos. 1. Otras posiciones de enlace unen grupos de línea y staff. responsables de integrar ciertas actividades funcionales: gerentes de unidad en hospitales. pero como la beneficiada sirve en los cruces de los canales de comunicación. Se le puede dar control del proceso de decisión. de ingeniería pero está físicamente ubicado en la planta. 2. el hombre enlace en ingeniería es miembro del Dpto. para coordinar el trabajo de dos unidades. para revisar los presupuestos de los departamentos. los especialistas y contadores de personal aconsejan a los departamentos de línea mientras siguen respondiendo a sus hogares tecnocráticos. por lo menos por un período de tiempo) entre los miembros de varias unidades para discutir asuntos comunes. El poder funcional del gerente integrador siempre incluye algunos aspectos de los procesos de decisión que atraviesan los departamentos. staff de apoyo en salas particulares. derivado del conocimiento. La posición no lleva autoridad formal. Son usados dos importantes dispositivos de enlace para institucionalizar la reunión. La fuerza de tarea es una comisión formada para llevar a cabo una tarea particular y luego deshacerse. bosquejar en primer lugar el presupuesto que los departamentos deben luego aprobar. POSICIONES DE ENLACE Cuando es necesaria una cantidad considerable de contacto. 3. mas importante. Algunas posiciones de enlace sirven entre diferentes unidades de línea (por ejemplo.

la estructura matricial representa el esfuerzo. Altamente interdependiente. que en una estructura de autoridad mas simple. y requiere de sus participantes destrezas interpersonales altamente desarrolladas y una considerable tolerancia de ambigüedad. 3. elige ambas. JUAN JOSE GILLI – PROF. Existe también el problema de mantener el delicado equilibrio de poder entre los distintos tipos de gerentes. Horizontalmente especializado. más información tiene que llegar a más gente. Complejo. stress. donde las interdependencias.: PABLO ALBERTTI organización existen muchos comités permanentes. y una forma cambiante. ESTRUCTURAS MATRICIALES Ninguna base sola para agrupamiento puede contener todas las interdependencias. siendo uno común el comité ejecutivo. pero a menudo quedan interdependencias importantes. y conflicto. Como resultado. la estandarización lograda a través de la formalización del comportamiento. con la pérdida resultante de los beneficios de la estructura matricial. 2. los laboratorios de investigación y grupos consultores de pensamiento (“think tanks”). APUNTES PARCIAL 07/10/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. un equilibrio perfecto sin la cooperación entre los distintos gerentes puede conducir a que tantas disputas asciendan por la jerarquía para arbitraje que recarguen a la dirección superior. como en las empresas aeroespaciales. Dejar de lado el principio de unidad d-e mando crea considerable confusión. Una inclinación hacia una u otra dirección equivale a una revisión de la jerarquía tradicional de cadena única. Pueden distinguirse dos tipos de estructuras matriciales: una forma permanente. donde las interdependencias permanecen mas o menos estables y así. Aunque parece ser un dispositivo muy efectivo para desarrollar nuevas actividades y para coordinar múltiples interdependencias complejas. Sin embargo. Simplemente hay más comunicación que efectuar. hablando organizacionalmente. Luego existe el problema del costo de dirección y comunicación en estas estructuras. no es lugar para aquellos que necesitan seguridad y estabilidad. las unidades de mercado y la gente en ellas se desplazan frecuentemente. etc. donde las producciones cambian frecuentemente. discutiendo mas que trabajando. El sistema requiere que la gente tenga que pasar mucho mas tiempo en reuniones. también”. Las funcionales presentan problemas de circulación de trabajo. En estos casos. unidades temporarias basadas en mercado). aplicada al trabajo de proyecto. Usando la estructura matricial. al mismo tiempo: 1. la organización establece una estructura de autoridad dual. Pero al hacerlo. la estructura matricial sacrifica el principio de unidad de mando. en lugar de eso. La estructura matricial cambiante es usada para trabajo de proyecto. y otros conformados con la cumbre estratégica. las basadas en mercado impiden los contactos entre especialistas. la capacitación y el adoctrinamiento. de “tener su torta y comerla. la organización evita elegir una base de agrupamiento en vez de otra. o los sistemas de planeamiento y control a veces alivian el problema. La estructura matricial tiene su parte de problemas. lo hacen las unidades y la gente en ellas. En los términos más simple. la organización opera como un conjunto de grupos de proyectos (en efecto. que obtienen sus miembros de los departamentos funcionales. como resultado. que sirven varios propósitos de “economía doméstica”. 30 . LOS DISPOSITIVOS DE ENLACE Y LOS OTROS PARÁMETROS DE DISEÑO Los dispositivos de enlace son generalmente usados donde el trabajo es.

y así los dispositivos de enlace son llamados para coordinarlos. el ajuste mutuo es obligatorio para la coordinación. podría lograrse la coordinación necesaria en gran parte por la supervisión directa o la estandarización de los procesos de trabajo o productores. ser coordinado por la estandarización de las destrezas usadas para efectuarlo (pero si solo las interdependencias no son muy grandes). es comúnmente usada donde debe ser equilibrada el poder de los gerentes de línea media que representan las dos distintas bases para agrupamiento. extrayendo miembros del nivel medio de los departamentos de contabilidad. Y si el trabajo no fuese complejo. Entonces. pero aparte de la bien conocida ambición de poder. El trabajo completo puede. JUAN JOSE GILLI – PROF. En general. ¿por qué debe descentralizar una organización? Simplemente porque no todas las decisiones pueden ser entendidas en un centro. APUNTES PARCIAL 07/10/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. en un cerebro. complejo y altamente interdependiente (tanto en mucha de la tecnoestructura como en los niveles superiores del staff de apoyo). al gerente de ventas y al jefe de compras: un ingeniero puede ser designado a una posición de enlace entre un grupo de staff en investigación y el departamento de línea de marketing. En forma similar.: PABLO ALBERTTI Si el trabajo no fuese tanto horizontalmente especializado como interdependiente. 31 . las reuniones abundan en esta parte de la organización. involucrando tanto a muchos de los gerentes de línea como a especialistas de staff. fabricación. Pasando cierto punto de interdependencia entre tareas complejas especializadas. ingeniería y compras. y luego implementadas a través de la supervisión directa. puede ser creada una fuerza de tarea. Una comisión permanente puede reunirse semanalmente para reunir al superintendente de planta. Y la estructura matricial especialmente de tipo permanente. muchas de ellas uniendo a las fuerzas de tarea y comisiones permanentes. A veces la información necesaria simplemente no puede ser traída a ese centro. la coordinación estrecha no sería necesaria y no se utilizarían los dispositivos de enlace. por supuesto. la mayoría equivale a la necesidad de coordinación. LOS DISPISITIVOS DE ENLACE POR PARTES DE LA ORGANIZACIÓN Los dispositivos de enlace parecen ser más adecuados para el trabajo que se lleva a cabo en los niveles medios de la estructura. La fuerza de tarea y la estructura matricial cambiante son especialmente adecuadas para el trabajo de proyecto que frecuentemente tiene lugar en la tecnoestructura. por un cerebro. Por lo menos. Todas las decisiones son tomadas por una persona. Se esperaría que el grupo de dispositivos de enlace fuese un parámetro de diseño importante. difícil de ser transmitida ¿Cómo puede el vendedor de Bagdad explicar la naturaleza de sus clientes al gerente de Birmingham? A veces la información puede ser transmitida a un centro pero no puede ser comprendida allí. para investigar la posibilidad de comprar nuevo equipo. dada la naturaleza del trabajo de los gerentes medios (en gran parte “ad hoc” pero en parte sujeto a la estructura) se esperaría frecuentemente que el grupo de dispositivos de enlace fuese un parámetro de diseño muy importante de la línea media. dentro de las unidades de staff que hacen trabajo especializado. CAPITULO 5: DESENREDANDO LA DESCENTRALIZACION ¿POR QUÉ DESCENTRALIZAR UNA ESTRUCTURA? La centralización es el medio mas cerrado de de coordinar la toma de decisión en la organización. Tal vez mucha de ella es débil. Se han dado otras razones para centralizar las estructuras.

el pierde algún poder hacia las que obtienen la información y los consejeros a su lado a los que la autorizan arriba. En principio. o puede pasar a gente fuera de la estructura de línea.. a las que la ejecutan abajo. APUNTES PARCIAL 07/10/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. Finalmente. esto conduce inevitablemente a un estado conocido como “recargo de información”. Aquí puede permanecer. La organización puede atraer y retener a tales personas. o porque se creen mas listos o porque piensan que ellos pueden coordinar las decisiones mas fácilmente. 2. La dispersión del poder formal hacia abajo por la cadena de autoridad de línea será llamada descentralización vertical. en situaciones complejas. La gente inteligente y creativa requiere espacio para maniobrar. donde deben tomarse las decisiones mas difíciles. Darles poder a los gerentes de línea media también los capacita para tomar decisiones. El poder de decisión puede permanecer con los gerentes de línea media en el sistema de autoridad formal. Primero está la dispersión del poder formal hacia abajo por la cadena de autoridad. 32 . cuanta mas información trata de recibir el cerebro. La descentralización paralela se refiere a la dispersión de poder para muchas clases de decisiones al mismo lugar. tal poder es conferido en primera instancia al director general en la cumbre estratégica. Infortunadamente. van errores cometidos abajo y creen que a ellos lo pueden hacer mejor. solo si les da considerable poder de toma de decisiones. En la descentralización selectiva. menor es la cantidad total que pasa realmente. En la jerarquía organizacional. 3. La motivación es también un factor clave en la mayoría de los cargos gerenciales. ALGUNOS CORTES CONCEPTUALES EN CENTRALIZACION/DESCENTRALIZACION TRES USOS DEL TERMINO DESCENTRALIZACION El término descentralización parece ser de tres maneras diferentes en la literatura. 1. Esto da origen a otros dos tipos de descentralización. y utilizar su iniciativa. el término descentralización es usado para referirse a la disposición física de servicios (Ej. o el director general puede elegir dispersarlo hacia abajo a niveles inferiores de la jerarquía vertical. la organización profesional tiene dos buenas razones para descentralizar). con poder para diseñar la estructura. para que algún día uno de ellos pueda tomar el cargo de director general. Un proceso de decisión es mas descentralizado cuando el que toma la decisión controla solo el efectuar la elección (lo menos que puede seguir haciendo él para seguir llamándose el que toma las decisiones). JUAN JOSE GILLI – PROF. el poder sobre diferentes tipos de decisión recae en distintos lugares de la organización. Bibliotecas y copiadoras). Los gerentes superiores.: PABLO ALBERTTI Tal vez el error mas cometido en el diseño organizativo es la centralización de toma de decisión en vista de tales limitaciones. Otra razón relacionada para la descentralización es que es un estímulo para la motivación. La gente en la parte inferior de la jerarquía con el conocimiento necesario termina teniendo que ceder ante los gerentes en la cima que están fuera de contacto con la realidad de la situación. así que alguna descentralización descendiendo la línea media está siempre asegurada. La descentralización horizontal se referirá al punto en que quienes son gerentes controlan los procesos de decisión. Tal motivación es crucial en las tareas profesionales (y como estas son las tareas más complejas. Pero al poder sobre todas las decisiones no necesita ser dispersado al mismo lugar.

El poder al analista constituye solo una forma limitada de descentralización horizontal. 4. conservan su autonomía. La estandarización de procesos sería demasiado estricta). algún poder debe salir fuera de los gerentes de línea a los diseñadores de estos sistemas. Lo que es importante es asegurarse que la autonomía es bien usada. El poder cambia a los pocos analistas de la tecnoestructura. Con la extensa autonomía de cada unidad basada en el mercado. a través de la capacitación y la enseñanza. La estandarización de destrezas. y eso a expensas de los muchos operadores y otros cuyo comportamiento y producciones son estandarizados. La descentralización paralela en la dimensión vertical (para unidades basadas en mercado) es regulada principalmente por los sistemas de control de desempeño. Un gerente). Pero demasiada supervisión directa frustra el propósito de la descentralización: la cumbre estratégica llega casi a manejar la unidad en lugar de su propio gerente. no hay necesidad de alentar el ajuste mutuo o el planeamiento de acción para coordinar el trabajo a través de ellos. APUNTES PARCIAL 07/10/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. PODER A LOS ANALISTAS Cuando una organización confía en los sistemas de estandarización para coordinación. El poder va a los expertos (los especialistas de staff analíticos y de apoyo o a los operadores si estos son profesionales) en virtud de sus conocimientos. 2. cuanto mas confía la organización en los sistemas de estandarización. A las unidades se les da normas de desempeño. Solo unos pocos no gerentes (estos diseñadores de los sistemas tecnocráticos) ganan cierto poder informal. Así la cumbre estratégica enfrenta la delicada tarea de controlar el comportamiento de sus mecanismos coordinadores para tal control (la supervisión directa y la estandarización de destrezas y producciones. mayor es el poder de los analistas. Este tipo de descentralización horizontal limitada de hecho sirve para centrar la organización en la dimensión vertical. por supuesto. al reducirse el poder de los gerentes con respecto a los de más arriba. El poder recae en un solo individuo. Podemos imaginar un objetivo de cuatro etapas de la descentralización horizontal: 1. La supervisión directa puede ser el mecanismo coordinador mas cerrado. DESCENTRALIZACION HORIZONTAL Suponiendo la presencia de gerentes. Obviamente. típicamente a los analistas de la tecnoestructura. Cuánto poder. staff de apoyo y operadores. en virtud de la influencia que tienen sus sistemas de estandarización sobre las decisiones de otros. generalmente en virtud del cargo que ocupa (Ej. y mientras las cumplan. JUAN JOSE GILLI – PROF. que cada unidad de mercado contribuye a las metas consideradas importantes por la cumbre estratégica. y por lo tanto un estrecho control por parte de los gerentes puede construir la forma mas cerrada de 33 . 3. especialmente para autorizar los principales gastos de las unidades y para prevenir cuando su comportamiento las saca de línea. El poder va a todos en virtud de su participación como miembros de la organización. depende de la extensión y el tipo de estandarización. Hay algún lugar para la supervisión directa. también puede ser usada para controlar el comportamiento del gerente de la unidad de mercado.: PABLO ALBERTTI LA DESCENTRALIZACION VERTICAL La descentralización vertical paralela es el único camino para otorgar a las unidades basadas en mercado el poder que necesitan para funcionar de una manera casi autónoma.

el poder formal permanece en la jerarquía de los gerentes de línea. sino en participación. en el núcleo operativo o. ya sea que éstos estén en la tecnoestructura. cuanto mas profesional es una organización. por lo demás. especialmente los operarios. en lo más bajo de la jerarquía de los no gerentes. Pueden identificarse al menos tres tipos de poder de expertos: 1. el gerente en la cima de la línea jerárquica. Eventualmente es totalmente eliminada. Pero en la medida en que la organización tiene necesidad de conocimiento especializado. Cuanto poder pueden acumular los expertos de una organización depende de cuanto dependa ésta de ellos y de donde están situados en su estructura. ya que el sabe lo que puede y lo que no puede hacer. APUNTES PARCIAL 07/10/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. PODER A LOS EXPERTOS En esta etapa de la descentralización horizontal. Y la estandarización de los procesos de trabajo puede suministrar mas autonomía al empleado. En este tercero y más descentralizado caso de poder de experto. Tipo B: descentralización horizontal limitada (selectiva). quienes en consecuencia. Poder de experto en los operadores. y los gerentes de línea y staff se unen en fuerzas de tarea y comisiones permanentes para compartir el poder de toma de decisión. El poder de experto fusionado con la autoridad formal. JUAN JOSE GILLI – PROF. DESCENTRALIZACION EN CINCO Tipo A: centralización vertical y horizontal. 3. mas descentralizada es su estructura. los operadores mismos son los expertos. que se fundamenta en la investigación. la organización depende del conocimiento especializado.: PABLO ALBERTTI centralización horizontal. Cualquier movimiento que hace el individuo puede acarrear un golpe en los nudillos de parte del jefe: esta no es la forma en que yo esperaba que Ud. Pero eso no significa que sea un mecanismo de coordinación fija. Por supuesto. En este tipo se encuentra la organización burocrática con tareas no calificadas que confía para la coordinación en la estandarización de procesos de trabajo. especialmente porque ciertas decisiones son altamente técnicas. en la línea media). en el staff de apoyo. lo que a su vez descentraliza la organización en ambas dimensiones: el poder recae en el núcleo operativo. A medida que el ser experto se convierte cada vez en algo más importante para la toma de decisión. La estandarización disminuye 34 . lo que conduce a una relación bastante importante. es decir. Los analistas juegan un papel de liderazgo en esta organización al formalizar el comportamiento de los otros miembros. Lo hiciera. La organización es democrática. Poder de experto informal sobreimpuesto a una estructura de autoridad. los operadores expertos son profesionales. 2. Así debe poner su poder donde está el conocimiento (es decir. PODER PARA TODOS La descentralización es completa cuando el poder está basado no en posición o conocimiento. con los expertos. emergen como bastante impotentes. ciertos expertos logran considerable poder informal. El poder de decisión aquí está concentrado en manos de un solo individuo. el sistema de autoridad formal permanece intacto. Todos participan igualmente en la toma de decisión. la distinción entre línea y staff (entre la autoridad formal para elegir por una parte y el ser experto para aconsejar por otra) se vuelve cada vez mas artificial. Y esto les confiere considerable poder. En el tipo menos horizontalmente descentralizado.

según cuan técnicas sean las decisiones que deban tomar. Descentralización vertical y horizontal. cuando descentralizar horizontal y cuando verticalmente? La mayor parte de la investigación contemporánea sobre estructuración organizativa se ha centrado sobre estas preguntas. DOS ASPECTOS DE LA EFECTIVIDAD ORGANIZATIVA Una cantidad de investigadores han estudiado la relación entre estructura y desempeño. En la dimensión vertical. Pero a causa de que este poder no necesita ser delegado mas abajo por la cadena de autoridad. a causa de que los gerentes de división no necesitan necesariamente compartir su poder con el personal de staff o los operarios.: PABLO ALBERTTI la importancia de la supervisión directa como mecanismo coordinador. Como resultado. estas constelaciones hacen uso selectivo de los expertos de staff. especialmente en la cumbre estratégica. llevado a cabo por Khandawlla descubrió que la efectividad era dependiente de las interrelaciones entre parámetros de 35 . cuyo trabajo está coordinado en su mayor parte por la estandarización de destrezas. los operarios). la cumbre estratégica retiene el poder formal final sobre las divisiones. ya que su poder descansa en una gran cantidad de no gerentes (es decir. estados o condiciones organizativas que están asociados al uso de ciertos parámetros de diseño. el poder para distintos tipos de decisiones es delegado a constelaciones de trabajo en varios límites de la jerarquía. Un estudio. Por supuesto. JUAN JOSE GILLI – PROF. Aquí se encuentra la organización que está dividida en unidades de mercado. algunos planificadores de alto nivel retienen algún poder también. Esta investigación ha descubierto un grupo de los llamados factores situacionales o de contingencia. la descentralización vertical es limitada por naturaleza. cuando formalizar el comportamiento en el núcleo operativo y cuando confiar en la capacitación o en el uso de los dispositivos de enlace para alentar el ajuste mutuo. en cuyos gerentes está delegado (en paralelo) una gran cantidad de poder informal para tomar las decisiones concernientes a sus mercados. Tipo C: descentralización vertical limitada (paralela). Tipo D. efectuada por los sistemas de control de desempeño diseñados en la tecnoestructura. típicamente comparado las estructuras de empresas de alto y bajo desempeño. Su tendencia ha sido atribuir la efectividad al ajuste entre ciertos parámetros de diseño y a algunos factores situacionales. Y es fuertemente descentralizada en la dimensión horizontal. el poder formal está concentrado en la parte superior de la línea jerárquica. Tipo E. particularmente en los niveles inferiores. La organización es fuertemente descentralizada en la dimensión vertical porque su poder descansa en la parte inferior de la jerarquía. o divisiones. APUNTES PARCIAL 07/10/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. Y en la dimensión horizontal. Y a causa de que coordina su comportamiento por la estandarización de producciones. Descentralización vertical y horizontal selectiva. El poder de decisión aquí está concentrado en su mayor parte en el núcleo operativo porque sus miembros son profesionales. la organización puede ser descripta como centralizada en la dimensión horizontal. sin embargo. De la misma forma. reduciendo por lo tanto también el poder de los gerentes de línea media. CAPITULO 6: AJUSTANDO EL DISEÑO A LA SITUACION Dado un grupo de parámetros de diseño a las órdenes del diseñador de la organización ¿Cómo los selecciona? ¿Cómo decide cuando usar una base de mercado y cuando una funcional para un agrupamiento en la línea media. la estructura es centralizada en la dimensión vertical.

La organización desarrolla una configuración lógica de los parámetros de diseño. Esta relación parecería originarse en la especialización de tarea. la organización tendrá que negociar el ajuste situacional a cambio de la consistencia en su estructura interna. Por supuesto. reteniendo una especie de estructura artesanal. mientras que aquella de principios de siglo 19 (vestimenta. etc. mas formalizado su comportamiento. textiles. de la posibilidad en aumento de una organización de dividir su trabajo a medida que añade empleados y aumenta su volumen de producción. una señal de burocracia. Así los factores situacionales pueden ser agrupados también. Hipótesis 5: cuanto mayor la organización. EDAD Y DIMENSION Hipótesis 1: cuanto mas antigua la organización. A la primera se la puede rotular hipótesis de congruencia: la estructuración efectiva requiere un estrecho ajuste entre los factores situacionales y los parámetros de diseño. esta situación no es algo que escape al control de la organización. ¿Estas dos hipótesis se contradicen? No necesariamente. A medida que las posiciones en la organización se vuelven más especializadas y las unidades más diferenciadas. Obviamente. El descubrió una relación entre la edad de la industria y la especificación de la tarea así como también el uso de profesionales capacitados en posiciones de staff. mas formalizado su comportamiento. mas especializadas sus tareas. Es decir puede elegir no solo sus parámetros de diseño. mas diferenciadas sus unidades y mas desarrollado su componente administrativo). Esta curiosa hipótesis está surgida del trabajo de Arthur Stinchcombe (1965). como en el caso del profesor universitario titular cuyos alumnos siguen su clase palabra por palabra de los apuntes de un estudiante anterior. comercios minoristas y similares) tienden a confiar hoy con mas fuerza en el personal familiar. decide si crecer o no.) no utilizan trabajadores familiares no pagos. Aquí se encuentra el síndrome “hemos visto todo esto antes”. Esta conclusión permite combinar las dos hipótesis en una sola hipótesis de configuración ampliada: la estructuración efectiva requiere una consistencia entre los parámetros de diseño y los factores de contingencia. Estos estudios conducen a dos conclusiones importantes y distintas acerca de la efectividad estructural. en otras palabras. del uso de los distintos tipos en una fórmula consistente o integrada. Pero donde no lo hacen. debe elaborar su jerarquía administrativa. las organizaciones de la era anterior a la fábrica (granjas. quien estudió las organizaciones contemporáneas operando en industrias fundadas en cuatro eras diferentes. La organización fructífera desarrolla una configuración lógica de los parámetros de diseño. Donde lo hacen. sino muchos empleados. APUNTES PARCIAL 07/10/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. eventualmente debe formar nuevas unidades. En otras palabras. mas elaborada la estructura (es decir. la organización simplemente seleccionará la configuración estructural que iguale mejor su situación. Hipótesis 2: la estructura refleja la antigüedad de la fundación de la industria. Hipótesis 4: cuanto mayor la organización. a medida que una organización agrega nuevos empleados. cada una con un nuevo gerente y debe agregar también mas gerentes sobre estos gerentes. No mientras los factores situacionales de una organización importante no requieran parámetros de diseño que sean mutuamente inconsistentes. Así como la organización más débil formaliza lo que visto 36 . mayor la dimensión promedio de sus unidades.: PABLO ALBERTTI diseño. sino también ciertos aspectos de su situación: diseña su propio sistema técnico. etc. JUAN JOSE GILLI – PROF. Por ejemplo. gravita hacia un ambiente que es estable o dinámico. Hipótesis 3: cuanto mayor la organización. empresas de construcción. cada una se vuelve más fácil de manejar.

en masa (muchos de los ítem (estándar) y de proceso (el flujo intermitente o continuo de fluidos). A medida que las organizaciones en la etapa empresarial crecen y envejecen. hoy he oído esa historia por lo menos 5 veces. comienzan a formalizar sus estructuras y eventualmente efectúan la transacción a una nueva etapa. mas se repiten los componentes. las jerarquías de autoridad constituidas. alguna evidencia reciente sugiere que puede haber una etapa para algunas organizaciones. JUAN JOSE GILLI – PROF. señor. Específicamente al moverse de la producción unitaria a la producción en masa. Finalmente. que trasciende la divisional y causa una revisión parcial a la estructura orgánica. la producción por proceso es en gran parte un fenómeno del siglo 20. Pero muchas parecen atravesar una cantidad de ellas en la secuencia presentada. Woodward descubrió algunas relaciones marcadas entre estos tres sistemas de producción y varios de los parámetros de diseño. SISTEMA TECNICO EL ESTUDIO DE WOODWARD SOBRE PRODUCCION POR UNIDAD. Mas aun: 37 . a veces deteniéndose en una etapa intermedia. con el aumento de la dimensión llega una mayor confusión interna y tal vez una moral mas baja debido al impersonalismo. El posterior crecimiento y envejecimiento a menudo alimenta a estas burocracias a diversificar y entonces. también sus calificaciones subieron. y de ésta a la de proceso: La extensión del control de los directores generales aumentó. La proporción del personal de empleados y administrativos a personal de producción asalariado indirecto por hora aumentó. descripciones de tareas y similares. la de la estructura burocrática. Mas aun. EN MASA Y POR PROCESO Woodward se centra en tres sistemas básicos de producción: unitaria (esencialmente según pedido). o divisiones. y las tecnoestructuras agregadas para coordinar por estandarización. a dividirse en unidades basadas en mercado. sugiere otra cosa. también la organización mayor formaliza lo que ha visto mas frecuentemente (“Escuche. La producción unitaria es en buena parte anterior a la Revolución Industrial. se vuelven mas predecibles y así mayor la propensión a formalizarlos. de estructura divisional. todos dispositivos que formalizan el comportamiento. En cuanto. la de la estructura matricial. a la cual se asocia mayoritariamente la producción en masa. Pero gran parte de de otra evidencia aunque en alguna forma compatible con las conclusiones anteriores. Estos sistemas también se relacionan etapas y eras. APUNTES PARCIAL 07/10/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. sobreimpuestas a sus estructuras funcionales tradicionales. llevándolas así a una nueva etapa. Los cambios serios en estructura tienden a tener lugar en impulsos. Las tareas son especializadas. Solo llene el formulario como dice”).: PABLO ALBERTTI poco. no todas las organizaciones necesitan pasar por todas estas etapas. como la ameba es muy crecida. La cantidad de niveles generales en el departamento de producción aumentó. como resultado. procedimientos. La administración debe buscar los medios para hacer al comportamiento mas predecible y así recurrir a reglas. Mas formalmente. ETAPAS DEL DESARROLLO ESTRUCTURAL La mayoría de estas relaciones implican una especie de continuidad. La proporción de gerentes a no gerentes aumentó. cuando la organización. Por supuesto. La extensión del control de los gerentes medios disminuyó.

Woodward caracteriza la producción unitaria como de naturaleza artesanal. pocas veces hasta el punto de la 38 . mientras que las empresas de producción por proceso y por unidad tendían a estar estructuradas orgánicamente. Las empresas de producción en masa tenían la menor proporción de trabajadores especializados. ocupadas solo de las excepciones? La producción en masa es frecuentemente muy mecanizada. Cualquier coordinación que no podía ser manejada por ajuste mutuo entre los mismos operadores era resuelta por supervisión directa por los gerentes de contacto. 3. PRODUCCION EN MASA Woodward descubrió que las estructuras de las empresas de producción en masa eran las más segmentadas de las tres y las más cargadas de hostilidad y sospechas. Pero lo que distingue este estudio de los demás no son estas observaciones al azar sino la forma en que las usa Woodward para pintar un cuadro integrado de tres estructuras organizativas estructuradas de manera claramente diferentes asociadas con los tres sistemas técnicos. JUAN JOSE GILLI – PROF. La más importante. prototipos y grandes equipos en etapas exhibían una cantidad de características en común. típicamente en pequeños grupos de trabajo. pero. Woodward descubrió otra estructura más ¿Qué causaría que estas empresas fuesen diferentes de las de producción en masa? ¿Y por que debió Hunt descubrirlas como solucionadotas de problemas. a causa de que sus producciones eran “ad hoc” o no estándar. 2. uno con autoridad. Siendo la mayoría de la coordinación en las empresas de producción unitaria “ad hoc” por naturaleza. lo que origina un conflicto que Woodward considera fundamentalmente irreconciliable. Ella identifica tres puntos de conflicto importantes: 1. Entre los sistemas técnico y social del núcleo operativo. Estas características. aun en la organización de producción en masa bien dirigida. si los descubrimientos de Woodward son una buena guía. APUNTES PARCIAL 07/10/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. Esto dio como resultado una extensión del control estrecha en el primer nivel de la supervisión. Siendo directamente responsables de la producción. PRODUCCION UNITARIA Las empresas que fabricaban unidades individuales. Entre los focos de corto alcance de los gerentes de niveles inferiores y los de largo alcance de los gerentes superiores. los gerentes de contacto trabajaban estrechamente con los operarios. el trabajo operativo de los productores unitarios podía similarmente no estar estandarizado o formalizado. había poca necesidad de una jerarquía gerencial elaborada por encima de ellos o de una tecnoestructura a su lado. Las empresas de producción en masa eran burocráticas en su estructura. de las tres formas de producción. a su vez. PRODUCCION DE PROCESO En las empresas construidas para la producción continua de sustancias fluidas. el otro con expertos. Así. la de tipo unitario tenía la menor proporción de gerentes. Entre los grupos de línea y staff en la estructura administrativa.: PABLO ALBERTTI La extensión del control de los supervisores de contacto era más alta en las empresas de producción en masa. con la estructura construida alrededor de las destrezas de los trabajadores en el núcleo operativo. manejadas por ajuste mutuo entre los operarios o supervisión directa por los gerentes de contacto. y así sus estructuras eran orgánicas. significaban a su vez poca elaboración de la estructura administrativa.

por las relaciones de la organización con los sindicatos. AMBIENTE El ambiente comprende virtualmente todo fuera de la organización: su tecnología (la base de conocimiento que debe extraer). demandas del cliente de creatividad o frecuentes novedades como en una agencia de publicidad. Con este cambio en la fuerza de trabajo operativa llega un cambio espectacular en la estructura: el núcleo operativo trasciende un estado de burocracia y la administración cambia su orientación completamente. El resultado es el trabajo que está altamente regulado (simple. 4 en particular. JUAN JOSE GILLI – PROF. por mas degradante que sea su trabajo. Hostilidad: finalmente. a su vez. el ambiente de una organización puede variar de liberal a hostil. Complejidad: el ambiente de una organización (su tecnología) puede variar de simple a complejo. regulaciones y normas son ahora desarrolladas dentro de máquinas. hasta el de la agencia espacial que debe una hueste de los campos científicos mas avanzados para producir producciones extremadamente complejas. político. no de trabajadores. ordinario y aburrido) y que requiere un gran contingente de operadores no diestros. Una variedad de factores puede hacer dinámico un ambiente. Las reglas. 3. aun el tiempo que no puede ser pronosticado. hasta los de una comisión comercial que busca promover todos los productos industriales de una nación por todo el mundo. etc. desde el fabricante de cajas plegables quien produce sus simples productos con simple conocimiento. desde el tallador de madera cuyos clientes piden siempre las mismas esculturas de pino década tras década. para diseñar el sistema técnico y luego mantenerlo. y aun meteorológico en que debe operar. 2. Y así se aleja la necesidad de la supervisión directa y la estandarización tecnocrática y con ella la obsesión del control.: PABLO ALBERTTI automatización. 4. tecnologías rápidamente cambiantes como en la fabricación de electrónica. el clima económico. al del cuerpo de detectives que nunca sabe que esperar a continuación. Y entra un cuerpo de especialistas técnicos. 1. cambios inesperados en la demanda del cliente o en la oferta del competidor. incluyendo un gobierno inestable. y por la disponibilidad de recursos para ella. Por supuesto. gobierno y otros grupos externos. de productos y de servicios o de áreas geográficas en las que las producciones son comercializadas. lo que la literatura si hace es centrarse sobre ciertas dimensiones de ambientes organizacionales. cambios impredecibles en la economía. Pero la extrema hostilidad tiene un efecto especial sobre la 39 . La diversidad de mercados puede resultar de una amplia variedad de clientes. APUNTES PARCIAL 07/10/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. desde el de un cirujano prestigioso que escoge y elige a sus pacientes. desde el de una mina de hierro que vende su única materia prima a una sola acería. pasando por el de una empresa constructora que debe licitar todos sus contratos. su establecimiento geográfico. los ambientes hostiles son típicamente los dinámicos. La hostilidad es influida por la competición. la naturaleza de sus productos. al de un ejército peleando una guerra. Y esto. Y las máquinas nunca se vuelven alienadas. especialmente tecnocrático. clientes y competidores. se le pide vigilar y estandarizar el trabajo de operadores no interesados. crea una obsesión de control en la estructura administrativa: al personal superior. Estabilidad: el ambiente de una organización varía de estable a dinámico. Diversidad de mercado: los mercados de una organización pueden variar de integrado a diversificado. Con la automatización (que los descubrimientos de Woodward sugieren ser más común en la producción de proceso) llega a una dramática reducción en la cantidad de operarios calificados ligados directamente al ritmo de producción.

y minimiza su dependencia de los especialistas de estado mayor (staff). y una pequeña jerarquía gerencial. los sistemas técnicos que usan. la estructura simple es la no estructura: evita usar todos los dispositivos formales de la estructura. el poder de las normas sociales). JUAN JOSE GILLI – PROF. UN TIPO ORGANIZACIONAL PARA CADA UNO DE LOS CUATRO AMBIENTES ESTABLE DINAMICO COMPLEJO Descentralizado Descentralizado Burocrático Orgánico (estandarización de (ajuste mutuo) destrezas) SIMPLE Centralizado Burocrático Burocrático Orgánico (estandarización de (supervisión directa) procesos de trabajo) PODER Las organizaciones no siempre adoptan las estructuras que requieren sus condiciones impersonales (sus edades y dimensiones. mínima diferenciación entre sus unidades. diversidad y hostilidad de sus ambientes. Poco de su comportamiento está formalizado. poco staff de apoyo. Una cantidad de factores de poder también entran en el diseño de estructura. la cumbre estratégica emerge como la parte clave de la estructura. La moda favorece la estructura del día (y de la cultura) a veces aun cuando es inapropiada. la estabilidad. embebida en la cultura en que se encuentra la organización (en efecto. La hostilidad afecta a la estructura especialmente a través de las variables intermedias de la velocidad de respuesta necesaria. y hace uso mínimo del planeamiento. y la moda del día. y no se los incluye permanentemente dentro de la organización. en realidad. CAPITULO 8: LA ESTRUCTURA SIMPLE DESCRIPCION DE LA ESTRUCTURA BASICA La estructura simple se caracteriza. Es. mas centralizada y formalizada una estructura. por lo que no es (elaborada). Cuanto mas complejo el ambiente. Cuanto mayor el control extremo de la organización. la capacitación y los dispositivos de enlace. Específicamente. 40 . La coordinación en la estructura simple es efectuada en su mayor parte por supervisión directa. Cuanto mas dinámico el ambiente. Así. APUNTES PARCIAL 07/10/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. En un sentido.: PABLO ALBERTTI estructura que se desea distinguir. tiene poca o ninguna tecnoestructura. Estos últimos son generalmente empleados por contrato cuando se necesitan. por sobre todo. una división del trabajo floja. la estructura a menudo consiste en poco más que una cumbre estratégica de una persona y un núcleo operativo orgánico. el poder sobre todas las decisiones importantes tiende a estar centralizado en manos del director general. por sobre todo. orgánica. complejidad. Típicamente. mas descentralizada la estructura. mas orgánica la estructura. las necesidades personales de sus variados miembros. especialmente la presencia de control externo de la organización. Las necesidades de poder de los miembros tienden a generar estructuras que son excesivamente centralizadas.

y los reguladores requieren la burocratización del núcleo operativo. esa estrategia es frecuentemente una extrapolación directa de sus creencias personales. una estructura simple con los canales laterales de comunicación abiertos de la adhocracia. por supuesto. Muchas organizaciones pequeñas. La organización nueva tiende a adoptar la estructura simple. Manejar perturbaciones e innovar en forma empresarial son tal vez los aspectos mas importantes del trabajo del director general. La formulación de la estrategia es. 41 .: PABLO ALBERTTI El director general tiende a tener una amplia extensión de control: de hecho. no importa cual sea su ambiente o sistema técnico. Se ve obligada a confiar en la dirección para hacer caminar las cosas. El proceso tiende a ser altamente intuitivo y no analítico. De hecho. La decisión es asimismo flexible. se puede concluir que la mayoría de las organizaciones pasa por la estructura simple en sus años formativos. permanecen en la estructura simple más allá de este período. las organizaciones altamente elaboradas no eliminan sus tecnoestructuras y líneas medias cuando enfrentan una crisis. Entre las condiciones que originan variantes a la estructura simple. lo que significa menor estandarización. su pequeña dimensión puede significar menor repetición de trabajo en el núcleo operativo. Por supuesto. prosperando a menudo sobre la incertidumbre y orientado a la búsqueda agresiva de oportunidades. ya que el poder y la información permanecen en la cumbre estratégica de la estructura simple. no importa cual sea su estructura habitual. APUNTES PARCIAL 07/10/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. La necesidad de una respuesta rápida y coordinada pone el poder en manos del director general y sirve también para reducir el grado de burocratización. Un ambiente simple puede ser comprendido por un solo individuo. El agrupamiento en unidades (si existe) la mayoría de las veces es sobre una base funcional floja. Los sofisticados requieren estructuras staff de apoyo elaboradas. Por supuesto. No sorprende. y la coordinación entre unidades recae sobre el director general. así como lo son la necesidad de distribuir información y de asignar recursos internamente. no es inusual que todos le informen a él. Otra condición común a las estructuras simples que es a la vez no sofisticado y no regulador. la única responsabilidad del director general. Otra variante (la organización de crisis) aparece cuando fuerzas hostiles externas obligan a una organización a centralizar. CONDICIONES DE LA ESTRUCTURA SIMPLE Por sobre todo. Así. la organización no puede efectuar la coordinación por estandarización. Más aun. Para ellas. y así permite que la decisión sea controlada por ese individuo. casi en ausencia de supervisión directa de jefes. Constituyen un híbrido que puede llamarse la estructura mas simple. JUAN JOSE GILLI – PROF. que la estructura resultante refleje el punto de vista implícito del director general de la posición de la organización en su ambiente. la comunicación informal es conveniente y efectiva. a las que se debe delegar poder sobre las decisiones técnicas. Pero pueden temporalmente dejar de lado su poder de decisión. porque no ha tenido tiempo de elaborar su estructura administrativa. Un ambiente dinámico significa una estructura orgánica: a causa de no poder predecirse su estado futuro. permitiendo la centralización de poder una respuesta mas rápida. De la misma forma. el ambiente de la estructura simple tiende a ser a la vez simple y dinámico. por lo tanto. una extensión de su propia personalidad. la mayor parte entre el director general y todos los demás. tal vez la más importante es la etapa de desarrollo. En contraste. la comunicación fluye informalmente en su estructura. Pero se le da también considerable atención a la conducción y a controlar la información para mantenerse el mismo bien informado. sin embargo. los aspectos más formales del trabajo gerencial son de menor importancia. algunas organizaciones son tan pequeñas que pueden confiar en el ajuste mutuo para coordinación.

La centralización tiene la importante ventaja de asegurar que la respuesta estratégica refleje el total conocimiento del núcleo operativo. sino como ganado conducido al mercado para beneficio de otro. y una estructura administrativa elaborada con una aguda distinción entre línea y staff (estado mayor). ellos no se sienten como participantes de un viaje interesante. que combina casi todas sus características (tanto estructurales como situacionales) en una gestalt cerrada. la organización tiende a crecer rápidamente y el mundo está a sus pies. procedimientos muy formalizados en el núcleo operativo. El caso clásico de la organización dirigida por el propietario es. continuamente en busca de ambientes riesgosos donde las burocracias temen moverse. La estructura simple es también la mas riesgosa de las configuraciones ya que pende de la salud y antojos de un individuo. Mucha gente disfruta trabajando en una organización pequeña e íntima. altamente especializadas. unidades de gran dimensión en el nivel operativo. que alienta la burocratización. Otro factor que alienta el uso de la estructura simple es la dirección por el propietario. rutinarias. diseñará de hecho una estructura simple para su organización. la firma empresarial parece ser el mejor ejemplo general de la estructura simple. las decisiones concernientes a estrategia y operaciones están centralizadas juntas en la oficina del director general. Pero la centralización también puede causar confusión entre las cuestiones estratégicas y operativas. La firma empresarial clásica es agresiva e innovadora. El mismo resultado se produce en la organización carismática. confianza en las bases funcionales para el agrupamiento de tareas. También favorece la flexibilidad y adaptabilidad en la respuesta estratégica solo una persona necesita actuar. regulaciones y comunicación formalizada en toda la organización. De hecho.: PABLO ALBERTTI Las autoridades personales de poder producen otra variante. Un ataque al corazón puede borrar literalmente al principal mecanismo coordinador de la organización. Ambos problemas ocurren frecuentemente en firmas empresariales. que se denomina la organización autocrática. una proliferación de reglas. Los empleados pueden desarrollar una sólida identificación con una organización tal. poder de decisión relativamente centralizado. ALGUNAS CUESTIONES ASOCIADAS CON LA ESTRUCTURA SIMPLE En la estructura simple. APUNTES PARCIAL 07/10/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. JUAN JOSE GILLI – PROF. cuando un jefe gana poder no porque lo atesora sino porque sus seguidores se lo prodigan. CAPITULO 9: LA BUROCRACIA MECANICA DESCRIPCION DE LA ESTRUCTURA BASICA Una configuración clara de los parámetros de diseño se ha mantenido constantemente en la investigación: tareas operativas. 42 . Cuando un director general atesora poder y evita la formalización del comportamiento como una infracción a su derecho de mandar por su voluntad. la firma empresarial. La cultura parece influir en forma prominente en ambos ejemplos de estructura simple. donde su director (a menudo carismático) sabe a donde la está llevando. Una gran ventaja de la estructura simple es su sentido de la misión. Como resultado. A causa de que una persona marca todos los tantos. Pero también busca permanecer en nichos de mercado que el empresario puede comprender totalmente. El director general puede quedar tan inmerso en problemas operativos que pierda de vista las consideraciones estratégicas que las operaciones mas rutinarias se desvanezcan por falta de atención y eventualmente tiren abajo a toda la organización. por supuesto. ya que esto impide el control exterior.

las tareas operativas son simples y repetitivas. Todas estas tareas de los gerentes de línea media requieren contactos personales (con sus subordinados. con su corriente de trabajo altamente racionalizada. Tal formalización institucionaliza el trabajo de esos gerentes. El uso de la supervisión directa por los funcionarios de contacto es limitado porque la estandarización maneja la mayor parte de la coordinación. las unidades del núcleo operativo tienden a ser de dimensión bastante pequeña y la jerarquía administrativa general de forma bastante alta (muchos niveles). de hecho. Así. que está totalmente desarrollada.: PABLO ALBERTTI EL NUCLEO OPERATIVO El punto de partida obvio es el núcleo operativo. la formalización del comportamiento emerge como el parámetro de diseño clave. Esto conduce a una clara división de trabajo en el núcleo operativo (a cargos extremadamente definidos. Una es manejar las perturbaciones que se originan entre los trabajadores altamente especializados del núcleo operativo. especializados tanto vertical como horizontalmente) y a un énfasis sobre la estandarización de procesos de trabajo para coordinación. LA OBSESION POR EL CONTROL La obsesión por el control refleja dos hechos centrales acerca de estas estructuras: Se hacen intentos para eliminar toda incertidumbre posible. El cargo del gerente de contacto puede. Así. A causa de que a los trabajadores se les deja con poca discrecionalidad en su trabajo. que también explica por que están agrupados sobre bases funcionales. Aunque la estandarización se ocupa de la mayoría de las interdependencias operativas. JUAN JOSE GILLI – PROF. hay poca posibilidad de ajuste mutuo en el núcleo operativo. especialmente bastante por encima del núcleo operativo. como consecuencia. cuyo trabajo formalizan los analistas en alto grado. y está agudamente diferenciada en unidades funcionales. sin interrupción. Como resultado de esto. Una segunda tarea de los gerentes de línea media. El núcleo operativo debe ser separado de la influencia externa para que los productos estándar puedan ser bombeados por las líneas de montaje sin interrupción. la influencia del analista. pueden ser diseñadas unidades muy grandes en el núcleo operativo. y estas dan origen a conflictos. que de otra manera supervisarían directamente a los operadores. quitando mucho de su poder para coordinar y colocándolo en los sistemas diseñados por los analistas. El poder informal de la tecnoestructura se gana en gran parte a expensas de los operadores. Primero es la línea media. 43 . para que la máquina burocracia pueda correr suavemente. inevitablemente quedan ambigüedades. Por eso. La tercera tarea es apoyar las corrientes verticales de la estructura (agregar la información retroactiva (feedback) hacia arriba por la jerarquía y elaborar los planes de acción que bajan. APUNTES PARCIAL 07/10/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. requiriendo generalmente un mínimo de destreza y poca capacitación. La tecnoestructura también debe ser altamente elaborada. es trabajar en el rol de enlace con los analistas de la tecnoestructura para incorporar sus normas hacia debajo a las unidades operativas. con los analistas y con sus propios superiores) lo que limita la cantidad de personas que pueden supervisar. EL COMPONENTE ADMINISTRATIVO La cerrada regulación del trabajo operativo requiere que la estructura administrativa sea muy elaborada. quedar tan circunscripto que difícilmente pueda decirse que funcione como un gerente El énfasis de la estandarización se extiende bastante mas allá del núcleo operativo de la burocracia mecánica y. y de los gerentes de contacto. Los gerentes de esta línea media tienen tres tareas principales.

La coordinación entre las unidades del nivel medio altamente diferenciadas (entre ingeniería. LA CUMBRE ESTRATEGICA Los gerentes en la cumbre estratégica de estas organizaciones se ocupan en gran parte de afinar sus máquinas burocráticas. Subsiste así la necesidad de una gran cantidad de supervisión directa en el tema. preocupados por un solo eslabón en la cadena de actividades que produce los productos. las burocracias mecánicas son estructuras cargadas de conflictos. ESTRATEGIA La estrategia en estas estructuras claramente emana de la cumbre estratégica. elaborada primero en programas y luego en planes de acción. La obsesión por el control también ayuda a explicar la frecuente proliferación de staff de apoyo en estas estructuras. son los gerentes los que deben frenar los conflictos a través de su rol de manejar perturbaciones. horizontal y vertical. toda la información relevante es ostensiblemente enviada a ka cumbre estratégica. Muchos de los servicios staff podrían ser adquiridos de proveedores externos. sino imponer una atmósfera cerrada. la fuerte diferenciación departamental. Los altos gerentes son los únicos polifacéticos en la estructura. Todos los otros. estrechamente controlada. 44 . Solamente mantener la estructura unida frente a sus conflictos también consume una gran parte de la energía de la dirección superior. los gerentes de la cumbre estratégica deben intervenir frecuentemente en las actividades de la línea media para efectuar allí la coordinación. donde los individuos puedan discutir los conflictos. con fuerte énfasis en el planeamiento de la acción. más bien. Pero expondría a la burocracia mecánica a las incertidumbres del mercado abierto. en la estructura. La división magnificada del trabajo. los únicos gerentes con una perspectiva lo suficientemente amplia para ver todas las funciones (los medios) en términos de los fines generales. De allí. Pero su uso está limitado por los variados bloqueos a la comunicación informal.: PABLO ALBERTTI En virtud de su diseño. El conflicto no se resuelve en la burocracia mecánica. comprende tantos de estos servicios de apoyo como puede dentro de sus propios límites para poderlos controlar. en la fábrica a la oficina legal en la casa central. todo esto impregna de conflicto la estructura. se requieren sistemas de control para contenerlas. a la larga. El problema de la burocracia mecánica no es desarrollar una atmósfera abierta. El proceso de elaboración de estrategia es claramente un asunto de arriba-abajo. son especialistas. Esta es entonces enviada hacia abajo por la cadena de autoridad para su ejecución. donde el trabajo pueda ser hecho a pesar de ellos. La elección obvia parecería ser el ajuste mutuo. La formalización solo puede funcionar hasta un cierto punto en los niveles medios. el desarrollo de la mentalidad de control ubicua. la rígida distinción entre línea y staff. todo desde la cafetería. Específicamente. Pero no todo es estrictamente mejoramiento del desempeño. los problemas motivacionales que se originan del trabajo rutinario del núcleo operativo. donde es formulada en una estrategia integrada. APUNTES PARCIAL 07/10/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. La supervisión directa es otra preocupación importante de la dirección superior. Así que prefiere “hacer” a “comprar”. Y como en el caso de la botella. llevando a interrupciones en los sistemas de flujos que tan intensamente trata de regular. es embotellado para que el trabajo pueda ser hecho. comercialización y fabricación en las empresas de producción en masa) frecuentemente requiere de un mecanismo flexible. el sello es aplicado en la carne. En la elaboración de la estrategia arriba-abajo. donde la perspectiva es amplia y está centrado el poder. donde el trabajo es mas complejo e impredecible que en el núcleo operativo. Es decir. JUAN JOSE GILLI – PROF.

abiertas en un extremo para aceptar insumos de materias primas. El funcionalismo estrecho no solo impide la coordinación. en la producción por proceso. lo suficientemente grande como para tener el volumen de trabajo operativo necesario para su repetición y estandarización. y lo suficientemente antigua como para haber podido establecer sobre las normas que desea usar. Las excepciones ascienden por la cadena de autoridad. porque esto eliminaría el trabajo operativo rutinario y llevaría a otra configuración. donde los grupos en diferentes niveles toman distintos tipos de decisiones. sigue siendo una burocracia mecánica mientras éstas no desplacen una fuerza de trabajo dominada por trabajadores no calificados. también anima la construcción de imperios privados. Los sistemas técnicos altamente sofisticados requieren delegar considerable poder a los especialistas staff. las decisiones resultantes corren descendiendo la cadena para su ejecución en contextos específicos. CONDICIONES DE LA BUROCRACIA MECANICA La burocracia mecánica se encuentra típicamente en la organización madura. APUNTES PARCIAL 07/10/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. Tampoco puede el sistema técnico ser automatizado. las economías de escala son tales que las estructuras funcionales son mantenidas hasta la misma cima de la jerarquía.: PABLO ALBERTTI Se pretende que todas las decisiones de la organización estén ligadas en un sistema estrechamente integrado. Las empresas de producción en masa son tal vez las burocracias mecánicas mas conocidas. sino una jerarquía de fines y medios. Estas cadenas operativas horizontales están típicamente segmentadas en eslabones. Estos sistemas técnicos varían desde los muy simples hasta los moderadamente sofisticados. pero no mas allá. Sus corrientes de trabajo operativo forman cadenas integradas. ALGUNAS CUESTIONES ASOCIADAS CON LA BUROCRACIA MECANICA PROBLEMAS DE COORDINACION EN EL CENTRO ADMINISTRATIVO La estructura administrativa de la burocracia mecánica no es adecuada para el uso del ajuste mutuo. Similarmente. JUAN JOSE GILLI – PROF. tiende a adoptar una estructura de burocracia mecánica funcional. Aun en algunas empresas de producción en masa enormemente grandes. La estructura que emerge no es tanto de constelaciones de trabajo. resultando en una forma de descentralización incompatible con la estructura burocrática mecánica. y que luego funcionan como sistemas cerrados que procesan los insumos a través de secuencias de operaciones estandarizadas hasta que emergen productos comerciales por el otro extremo. Así. ya que estos rutinizan el trabajo y permiten así que sea formalizado. es difícil asociar cualquier función en particular con la producción o el desempeño total. finalmente en la cumbre estratégica si ellos atraviesan las funciones más importantes. donde los gerentes en niveles sucesivamente inferiores toman los mismos tipos de decisiones pero con diferentes grados de especificación. 45 . En estructuras tales. aunque la organización puede hacer gran uso de la mecanización y de computadoras porque su trabajo es estandarizado. cuando la empresa no puede automatizar sus operaciones sino que debe confiar en una gran fuerza de trabajo para producir sus productos. A su vez. para ser manejadas al nivel en el cual su efecto es contenido en una sola unidad. cada uno de los cuales forma un departamento funcional que depende hacia arriba de la cadena vertical de autoridad. Una burocracia mecánica libre de las fuerzas de mercado puede convertirse virtualmente en un sistema cerrado. Las burocracias mecánicas tienden también a ser identificadas con sistemas técnicos reguladores.

Los ambientes inevitablemente cambian y generan nuevos problemas no rutinarios. en la alta estructura administrativa de la burocracia mecánica. Pero ninguna organización puede esperar tanta estabilidad. Pero la estandarización no es adecuada para manejar los problemas no rutinarios del centro administrativo. por supuesto. solo los empeora. socavando la influencia de los gerentes de línea y aumentando el conflicto. Se necesita tiempo para que los sucesos sean informados como “hechos” oficiales. a la burocracia mecánica le queda solo un mecanismo coordinador. intenta la estandarización. Así para resolver los problemas de coordinación que se originan en su centro administrativo. En un ambiente perfectamente estable tal vez pueda esperar. la burocracia mecánica está diseñada para resolver este problema. Una gran cantidad de evidencia sugiere que no es éste el tipo de información que necesitan los altos gerentes para tomar sus decisiones estratégicas. los gerentes en la cumbre estratégica se vuelven rápidamente sobrecargados. y no se originan los no rutinarios. En realidad. Una cantidad de problemas se originan en el MIS. la supervisión abierta. En efecto. PROBLEMAS DE ADAPTACION EN LA CUMBRE ESTRATEGICA Mientras su ambiente permanezca estable. la burocracia mecánica no enfrenta gran dificultad de adaptación. Y esto. Las buenas noticias son destacadas y las malas noticias bloqueadas en su camino hacia arriba. y presenta a la gente en la cima resúmenes concisos de lo que sucede abajo (la solución perfecta para el sobrecargado director general. Frecuentemente los datos del MIS llegan demasiado tarde. y mas tiempo aun para que estos suban por la jerarquía hasta que alcancen el escritorio del director general. Pero si el ajuste mutuo no funciona (generando mas calor político que luz cooperativa) ¿cómo resuelve la burocracia mecánica sus problemas de coordinación en la administración? Instintivamente. no puede. En cada uno hay pérdidas. 46 . mas tiempo para que sean acumulados en informes. ellos requieren información “blanda” y específica. se traduce en la centralización del poder de decisión en los niveles superiores de la jerarquía.: PABLO ALBERTTI que no es responsable ante nadie ni produce nada. y que hace girar siempre sus ruedas administrativas en gran ocupación. a la larga en la cumbre estratégica. Cuando éstos se vuelven frecuentes en la burocracia mecánica. la información debe pasar por muchos niveles antes de alcanzar la cima. El hecho es que las transferencias son verticales (entre gente en distintos niveles de status de la jerarquía) significa que también ocurren las distorsiones intencionales de información. Por una parte. a su vez resulta en una horda de nuevos problemas. En teoría. Los problemas de coordinación no rutinarios entre unidades son “empujados” hacia arriba por la línea jerárquica para su reconciliación hasta que alcanzan un nivel común de supervisión. aso como los problemas humanos en el núcleo operativo se vuelven problemas de coordinación en el centro administrativo se vuelven problemas de adaptación en la cumbre estratégica. Esto. en uno cambiante. JUAN JOSE GILLI – PROF. Sus procedimientos estándar manejan los problemas de coordinación rutinarios. salvo que mucha de la información es del tipo erróneo. APUNTES PARCIAL 07/10/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. Tiene un sistema de información administrativa (MIS) que compila información subiendo por la jerarquía. Probablemente un problema mayor es el énfasis del MIS sobre información sumarizada y “dura” (cuantitativa). No solo pérdidas naturales.

el trabajo es altamente especializado en la dimensión horizontal. Contrata especialistas debidamente capacitados y enseñados (profesionales) para el núcleo operativo y luego les da considerable control sobre su propio trabajo. La capacitación inicial tiene lugar típicamente durante un período de años en una universidad o institución especial. Mientras que la burocracia mecánica genera sus propias normas (su tecnoestructura diseña las normas de trabajo para sus operadores y sus gerentes de línea las imponen) las normas de la burocracia profesional se originan generalmente fuera de su propia estructura. En otras palabras. Allí sigue típicamente un largo período de capacitación en el cargo. LA NATURALEZA BUROCRATICA DE LA ESTRUCTURA Toda esta capacitación está dirigida a una meta (la internalización de normas que sirven al cliente y coordinan el trabajo profesional). es difícil confiar en las otras formas de estadarización. también estandarizadas. Pero en muchos casos. el grupo de destrezas que el profesional está listo a usar) que son aplicados a situaciones predeterminadas. De hecho. es útil imaginarlo como un repertorio de programas estándar (en efecto. aunque el mas importante. 47 . su coordinación (como la burocracia mecánica) lograda por diseño. sin embargo. En efecto. APUNTES PARCIAL 07/10/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. Esto no quiere decir. La capacitación y el adoctrinamiento son un asunto complicado en la burocracia profesional. JUAN JOSE GILLI – PROF. tal como el internado en medicina y el inventariado en contaduría. Los mismos procesos de trabajo son demasiados complejos para los estandarizados directamente por analistas. la asociación profesional típicamente examina al estudiante para determinar si tiene el conocimiento. EL PROCESO DE ENCASILLAMIENTO Para entender como funciona la burocracia profesional en su núcleo operativo. pero simplificado en la vertical. en las asociaciones auto-gobernadas a las que se unen sus operadores con sus colegas de otras burocracias profesionales. Una vez completado este proceso. bajo la estrecha supervisión profesional de miembros de la profesión.: PABLO ALBERTTI CAPITULO 10: LA BUROCRACIA PROFESIONAL LA ESTRUCTURA BASICA EL TRABAJO DEL NUCLEO OPERATIVO La burocracia profesional confía para la coordinación en la estandarización de destrezas y su parámetro de diseño asociad. llamadas contingencias. La mayor parte de la coordinación necesaria entre los profesionales operativos es entonces manejada por la estandarización de destrezas y conocimiento (en efecto. capacitación y enseñanza. que comenzó durante la enseñanza formal. Control sobre su propio trabajo significa que el profesional trabaja relativamente independiente de sus colegas. aquí las destrezas y el conocimiento de la profesión son programados formalmente dentro del futuro profesional. que la persona es “examinada por última vez en su vida. no se le pueden impartir mas ideas”. la capacitación en el cargo también completa el proceso de enseñanza. Pero dos tipos de burocracias difieren marcadamente en la fuente de sus estandarizaciones. tal que “después de esto. pero estrictamente con los clientes a los que atiende. por lo que han aprendido a esperar de sus colegas). la estructura de estas organizaciones es esencialmente burocrática. por normas que predeterminan lo que debe hacerse. y que es declarada totalmente completa”. ese es solo el primer paso. la destreza y las normas requeridas para entrar en la profesión. en la burocracia profesional. durante el cual es aplicado el conocimiento formal y perfeccionada la práctica de las destrezas.

la estructura de la burocracia profesional se convierte al mismo tiempo en funcional y por cliente. sino solo que se hacen intentos para contener cualquier incertidumbre que quede en las tareas de los profesionales individuales. que los capacitaron y les enseñaron en primer lugar y de allí en adelante se reservan el derecho de censurarlo por práctica impropia. En este aspecto. ellas coordinan el trabajo del núcleo operativo. En otras configuraciones (excepto la adhocracia). en vez de dedicar una gran cantidad de su atención a coordinar su trabajo con el de sus pares. sujeto solo al control colectivo de sus colegas. En la burocracia profesional. El poder de los profesionales deriva de que su trabajo no es solo demasiado complejo para ser supervisado por gerentes o estandarizado por analistas. Pero en la burocracia profesional pueden hacer muy poco para coordinar el trabajo operativo. Un diagnóstico con extremo totalmente abierto (aquel que busca una solución creativa a un problema único) requiere una tercera configuración. La organización busca equiparar una contingencia predeterminada con un programa estándar. el diagnóstico es una tarea fundamental. o ejecutar. Cada uno puede. El encasillamiento simplifica enormemente las cosas. La burocracia mecánica es una estructura de un solo propósito. hay poca demanda de una tecnoestructura. lo que se denomina adhocracia. Este proceso de encasillamiento permite a la burocracia profesional separar sus variadas tareas operativas y asignarlas a profesionales individuales. APUNTES PARCIAL 07/10/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. pero está circunscripto. En este proceso de encasillado se ven diferencias fundamentales entre la burocracia mecánica. Es una característica interesante de la burocracia profesional que su proceso de encasillamiento crea una equivalencia en su estructura entre las bases de agrupamiento funcional y divisional. No existen contingencias o programas estándar en esa configuración. una tarea conocida como diagnóstico. Centrar la incertidumbre de esta manera es una de las razones de que los profesionales requieran considerable libertad en su trabajo. lo que indica que programa estándar usar. la burocracia profesional y la adhocracia. o se categorizar ellos mismos en términos de los especialistas funcionales que los sirven. cada uno trabaja con sus propios clientes. JUAN JOSE GILLI – PROF. se ve tentado a recoger su cargamento de destrezas y seguir adelante. Esto no quiere decir que puede eliminarse toda la incertidumbre del desempeño del trabajo. lo que le permite insistir en tener considerable autonomía en su trabajo. Cuando el profesional no logra la autonomía que el siente que necesita. LA DESCENTRALIZACION EN LA BUROCRACIA PROFESIONAL La burocracia profesional es una estructura altamente descentralizada. presentándole un estímulo. 2) Aplicar. ejecuta su única secuencia estándar de programas. relativamente autónomos. A causa de que la necesidad de planeamiento y formalización del trabajo de los profesionales es muy limitada. tanto en la dimensión vertical como en la horizontal. sino que sus servicios tienen típicamente gran demanda. Frecuentemente. Una gran cantidad del poder sobre el trabajo operativo reside en la base de la estructura. A causa de que sus clientes son categorizados. ese programa. 48 . Esto da movilidad al profesional. el profesional sigue dos tareas básicas: 1) Clasificar la necesidad del cliente en términos de una contingencia.: PABLO ALBERTTI El proceso es a veces conocido como encasillamiento (pigeonholing). centrarla en perfeccionar sus destrezas. CENTRALIZACION EN EL NUCLEO OPERATIVO La tecnoestructura y la línea media de administración no están muy elaboradas en la burocracia profesional. con los profesionales del núcleo operativo.

Pero esta libertad es ganada solo al precio del esfuerzo administrativo (obteniendo fondos. Primero. APUNTES PARCIAL 07/10/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. que los “aíslen” de las presiones externas. El administrador profesional puede no ser capaz de controlar a los profesionales directamente. Abundan las fuerzas de tareas y especialmente las comisiones permanentes. actuar como representantes y delegados en un puesto de relaciones públicas. Pero eso está lejos de ser la historia completa. son parámetros de diseño importantes en la línea media. solo la oligarquía de los profesionales. JUAN JOSE GILLI – PROF. las burocracias profesionales son organizaciones llamadas “colegiadas”. el poder reside en la pericia. los roles externos del gerente (mantener contactos de enlace. aborrece la administración. los administradores profesionales (especialmente aquellos en los niveles superiores) sirven roles clave en los límites de la organización. Las unidades de apoyo. aunque no son comunes en el núcleo operativo. donde los operadores profesionales ocupan la cumbre y los gerentes están muy abajo para servirlos. Sin embargo. en el mejor de los casos. A causa del poder de sus operadores. En la jerarquía profesional. una democrática y de abajo – arriba para los profesionales y una segunda burocrática mecánica y de arriba – abajo para el staff de apoyo. Lo que emerge frecuentemente de la burocracia profesional son jerarquías administrativas paralelas. imperfecto y conduce a toda clase de disputas jurisdiccionales entre los profesionales. Por una parte.) en el exterior. También se originan frecuentemente problemas de coordinación entre las dos jerarquías paralelas. los gerentes de unidades (jefes. La estructura administrativa misma confía en gran parte en el ajuste mutuo para coordinación. El proceso de encasillamiento es. Irónicamente. Así. Segundo. deseando solamente ser dejado en paz para practicar su profesión. sino que también buscan control colectivo de las decisiones administrativas que los afectan. Mas bien. a algunos profesionales les gusta describirse a si mismos como pirámides invertidas. se tiene influencia en virtud de los conocimientos y destrezas propios. se espera que los administradores introduzcan a estos extraños para que apoyen a la organización. Para el staff de apoyo (frecuentemente mucho mayor que el profesional pero encargado en su mayor parte de ejecutar trabajo no profesional) no existe democracia en la burocracia profesional. Frecuentemente. se espera que los administradores protejan la autonomía de los profesionales. asociaciones de clientes.: PABLO ALBERTTI LA ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA Los profesionales no solo controlan su propio trabajo. El profesional enfrenta un dilema fundamental. tanto moral como financieramente. De hecho. el profesional se vuelve independiente del administrador efectivo. 49 . etc. los administradores profesionales carecen ciertamente de una gran cantidad de poder. pero si desempeña una serie de roles que le dan considerable poder indirecto en la estructura. LOS ROLES DEL ADMINISTRADOR PROFESIONAL Comparados con sus pares en la estructura simple y la burocracia mecánica. negociar con las agencias externas) emergen como los mas importantes en la administración profesional. decanos o lo que sea) deben sentarse juntos y negociar una solución en beneficio de sus representados. pocas veces puede un administrador de jerarquía imponer una solución sobre los profesionales o unidades involucrados en una disputa. entre los profesionales de adentro y los pares interesados (gobierno. Por la otra. tales como la limpieza o la cocina en el hospital o la imprenta en la universidad lo mas probable es que sean manejadas firmemente desde lo alto. y frecuentemente el resolverlos recae sobre los administradores profesionales. Así. el administrador profesional pasa mucho tiempo manejando perturbaciones en la estructura. los dispositivos de enlace.

a los administradores quienes. elige su propia estrategia de producto – mercado). de abajo – arriba) el administrador no puede imponer su voluntad sobre los profesionales del núcleo operativo. son en general mas poderosos que los profesionales individuales (el director general continúa siendo el miembro mas poderoso de la burocracia profesional) aun si este poder puede ser fácilmente sobrepasado por el poder colectivo de los profesionales. Es decir. APUNTES PARCIAL 07/10/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. Individualmente. Los gerentes de la burocracia profesional pueden ser los mas débiles dentro de las cinco configuraciones. que las asociaciones profesionales y las instituciones de capacitación fuera de la organización tienen un rol importante en determinar las estrategias que sigue el profesional. en cuyo caso tiene menos tiempo para practicar su profesión. Los profesionales están significativamente restringidos por las normas profesionales y las destrezas que han aprendido. Dada la autonomía de cada profesional (su estrecha relación de trabajo con sus clientes y la libre relación con sus colegas) resulta lógico pensar en términos de una estrategia personal para cada profesional. debe confiar en su poder informal y aplicarlo sutilmente. para hacerla mas efectiva. De esta forma. el administrativo profesional mantiene su poder mientras que los profesionales consideren que sirve efectivamente a sus intereses. cada uno selecciona sus propios métodos de tratar con ellos (en realidad. en un grado importante. En gran parte. pero no completamente. esto se traduce en una serie de iniciativas estratégicas que el administrador mismo quiere poner en práctica. Pero el poder del administrador efectivo para influir sobre la estrategia va mas allá de ayudar a los profesionales operativos. Condenado si hace y condenado si no hace. común a toda la organización) pierde mucho mas de su significado en la burocracia profesional. aislando las demandas de los extraños). Así la noción de estrategia (una sola pauta integrada de decisiones. Como sus productos son difíciles de medir. el administrador se mueve cuidadosamente (incrementando los pasos. Y este poder debe ser cedido. no el poder de dejar hacer. LA FORMULACION DE ESTRATEGIA EN LA BUROCRACIA PROFESIONAL La estrategia toma una forma diferente en estos tipos de organizaciones. no es fácil ponerse de acuerdo en cuanto a sus metas. Todo buen administrador busca cambiar la organización a su manera. probablemente favorecen un conjunto de metas distintas. todas las organizaciones en una profesión exhiben estrategias similares impuestas desde el exterior. En muchos casos. alterar sus estrategias. JUAN JOSE GILLI – PROF. o dejarlo a administradores. Por eso. Sabiendo que los profesionales no quieren otra cosa que ser dejados en paz. Las estrategias de la burocracia profesional son en gran parte de los profesionales individuales dentro de la organización tanto como de las asociaciones profesionales fuera de ella.: PABLO ALBERTTI resolviendo conflictos. Esto deja dos alternativas al profesional: hacer el trabajo administrativo el mismo. En la burocracia profesional. en cuyo caso debe ceder algo de su poder de decisión. debe ser sumado. en virtud de que ellos no quieren practicar la profesión. Estas estrategias (que se ocupan de a que clientes servir y como) son inculcadas en los profesionales durante su capacitación formal y son modificadas a medida que emergen nuevas necesidades y a medida que los nuevos métodos para tratar con éstas ganan aceptación en las asociaciones profesionales. pero están lejos de ser impotentes. cada uno difícilmente discernible). El poder en estas estructuras fluye hacia aquellos profesionales que quieren dedicar esfuerzos a hacer trabajo administrativo en vez de profesional. Hay grados de libertad que permiten que cada organización dentro de su organización adapte las estrategias básicas a sus propias necesidades e intereses. especialmente a aquellos que lo hacen bien. En lugar de eso. Así. puede lograr con el tiempo cambios 50 . Pero en estas estructuras (en principio. debe acentuarse. Pero los profesionales no seleccionan sus clientes y métodos al azar.

y así hay poco tiempo de arranque. lejos de la estructura administrativa. En contraste. por lo mismo. como en la estructura simple. los mercados de las burocracias profesionales están diversificados geográficamente. Tampoco puede ser sofisticado el sistema técnico. librándolos hasta de la 51 . el problema de mantener la lealtad a la organización se magnifica. Es democrática. A veces. el ambiente es el factor situacional principal en la burocracia profesional. Son ellos los que sirven a los clientes. ya que los profesionales hacen su trabajo autónomo en lugares remotos. A si. Así. Así el sistema técnico no puede ser altamente regulador y ciertamente no altamente automatizado. los factores de edad y dimensión son de menor significación. o. llevando a una variante que se llama burocracia profesional dispersa. APUNTES PARCIAL 07/10/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. difunde su poder directamente a sus trabajadores (por lo menos a los que son profesionales). Los mercados de la burocracia profesional son frecuentemente diversificados. Los operadores profesionales en esta configuración requieren considerable libertad en su trabajo. y lleva a la estructura a la forma de la burocracia mecánica. ni sofisticado ni automatizado). JUAN JOSE GILLI – PROF. dirigidos por un líder fuerte. La burocracia mecánica tiene un largo tiempo de arranque porque sus normas necesitan ser establecidas dentro de la organización. Esto significa un ambiente que es a la vez complejo y estable (lo suficientemente complejo para requerir el uso de procedimientos difíciles que pueden ser aprendidos solo en extensos programas de capacitación formal. ALGUNAS CUESTIONES ASOCIADAS CON LA BUROCRACIA PROFESIONAL La burocracia profesional es la única de las cinco configuraciones que responde a dos de las necesidades mas importantes de hombres y mujeres contemporáneos. y sin embargo bien definidos. En contraste. a veces aun autocrático. en la burocracia profesional los empleados diestros traen las normas a la organización con ellos cuando se incorporan a ésta. El profesional se resiste a la racionalización de destrezas (su división en pasos simplemente ejecutados) porque eso los hace programables por la tecnoestructura. Y les suministra extensa autonomía. Estas organizaciones frecuentemente unen a grupos de profesionales de diferentes especialidades que atienden distintos tipos de clientes. generalmente directa y personalmente. estandarizados. de mas jóvenes también. pasa a través de un período de estructura simple antes de que sus procedimientos se vuelvan rutinarios. Otro híbrido (la burocracia profesional simple) ocurre cuando profesionales altamente capacitados que practican destrezas estándar son. Las organizaciones profesionales mayores pueden tender a ser de alguna forma mas formalizadas y a tener estructuras de staff de apoyo mas completamente desarrolladas. Pero esto no impide la existencia de pequeñas burocracias profesionales. y sin embargo lo suficientemente estable para permitir que estas destrezas se vuelvan bien definidas) en efecto. CONDICIONES DE LA BUROCRACIA PROFESIONAL Esta tercera configuración aparece siempre que el núcleo operativo de una organización es dominado por trabajadores diestros (profesionales) que usan procedimientos difíciles de aprender. sin embargo. El sistema técnico es un factor situacional importante solo por lo que no es en la burocracia profesional (ni altamente regulador. La burocracia profesional se encuentra también ocasionalmente como una estructura híbrida. Aquí. destruye las bases de su autonomía.: PABLO ALBERTTI que los profesionales hubieran rechazado de entrada si se los hubieran propuesto todos a la vez.

Son colecciones de individuos que se unen para usar recursos y servicios de apoyo comunes pero que por lo demás quieren ser dejados en paz. A diferencia de la burocracia mecánica. Porque no hay virtualmente control del trabajo aparte del de la profesión misma. El proceso de encasillamiento de hecho emerge como la fuente de una gran parte del coeficiente de la burocracia profesional. Aquí los sistemas técnico y social pueden funcionar en completa armonía. el poder vertical de la línea de autoridad por encima de él y el poder horizontal de la pericia profesional a su lado. Los procesos de pensamiento del profesional son “convergentes”. Pero ese proceso nunca puede ser tan bueno que las necesidades del cliente no caigan en las grietas entre los programas estándar. el profesional tiene lo mejor de ambos mundos. Pero la estandarización de destrezas es. los profesionales tienden a emerger como individuos responsables y muy motivados. El mundo es un sistema continuamente entrelazado. que pone barreras entre el operador y el cliente. Pero esto solo atrapa al miembro del staff de apoyo entre dos sistemas de poder que tiran en direcciones opuestas. Mas aun. APUNTES PARCIAL 07/10/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. dedicados a su trabajo y a los clientes a los que atienden. en un caso por los administradores. Para el profesional. las burocracias profesionales no son entidades integradas. JUAN JOSE GILLI – PROF. permitiendo que se desarrolle una relación personal. Mucha sangre política es derramada en la 52 . no experimental y estará probablemente muy motivado a desempeñar el procedimiento. Tal vez mas serios son los problemas de coordinación entre los profesionales mismos. a lo sumo. Y la estandarización de procesos de trabajo y de productos son ineficaces para el trabajo complejo con productos mal definidos. la autonomía permite a los profesionales perfeccionar sus destrezas. ningún modo de corregir diferencias que los profesionales mismos quieran pasar por alto. libres de interferencia. Lo que quieren pasar por alto son los problemas importantes de coordinación. la necesidad de coordinación entre los profesionales y el staff de apoyo. un mecanismo coordinador flojo. Existe. Las necesidades que caen al margen de o que superponen estas dos categorías tienden a ser forzadas (artificialmente) en una u otra categoría. Como resultado. La supervisión directa y el ajuste mutuo son resistidos como infracciones directas sobre la autonomía del profesional. A diferencia de las burocracias mecánicas. Mientras el proceso de encasillamiento funcione. restringido solo por las normas establecidas de su profesión. esto se resuelve simplemente. esta configuración las quita. está ligado a una organización. Al ser trozado. de libertad y de innovación que surgen en estas configuraciones. como el que hace la cerámica provenzal que ha pasado su carrera perfeccionando los esmaltes que aplica a cacharros idénticos. y de todas las presiones y política que eso implica. que no logra contender con muchas de las necesidades que se originan en la burocracia profesional. Pero en estas mismas características de democracia y autonomía residen los mayores problemas de la burocracia profesional. aunque sea necesario para comprenderlo. reduciendo siempre la incertidumbre hasta que son casi perfectos. en el otro por los colegas. inevitablemente se distorsiona. y sin embargo es libre de atender a sus clientes a su manera. una y otra vez. Así. esto es posible. El da las órdenes. PROBLEMAS DE COORDINACION La burocracia profesional puede coordinar efectivamente en su núcleo operativo solo por la estandarización de destrezas.: PABLO ALBERTTI necesidad de coordinar estrechamente con sus pares. Repiten los mismos programas complejos. las aplicará en un procedimiento perfeccionado. antes que nada. Así el cliente de la burocracia profesional puede estar satisfecho al saber que el profesional que lo va a atender se basará en varias cantidades de experiencia y destreza.

PROBLEMAS DE INNOVACION En estas estructuras. inevitablemente surgen grandes choques políticos. En la burocracia profesional. la burocracia profesional no encuentra problemas. son estructuras de desempeño diseñadas para perfeccionar programas destinados a contingencias que pueden predecirse. Así el cambio llega lenta y penosamente. El hecho es que el gran arte y la solución de los problemas innovativos requieren razonamiento inductivo (es decir.: PABLO ALBERTTI continua reafirmación de contingencias. artificialmente distinguidos. Pero las condiciones dinámicas requieren cambios (nuevas destrezas. para solucionar conflictos con la asociación profesional). PROBLEMAS DE DISCRECIONALIDAD La discrecionalidad no solo permite a algunos profesionales ignorar las necesidades de sus clientes. Así que no debe sorprender que las burocracias profesionales y las asociaciones profesionales que controlan sus procedimientos tiendan a ser cuerpos conservadores vacilantes en cambiar sus métodos bien establecidos. y en la asociación profesional. una vez que los gerentes de la cumbre estratégica reconocen finalmente la necesidad del cambio. Aun en la burocracia mecánica. Como resultado. Pero la organización tiene necesidad de lealtad (para apoyar sus propias estrategias. La cooperación es esencial para el funcionamiento de la estructura administrativa. también alienta a muchos de ellos a ignorar las necesidades de la organización. JUAN JOSE GILLI – PROF. Los profesionales de estas estructuras generalmente no se consideran parte de un grupo. en el razonamiento deductivo del profesional que busca la situación específica en términos del concepto general. diseñadas para crear nuevos programas para necesidades que nunca se habían encontrado antes. APUNTES PARCIAL 07/10/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. con sus procedimientos democráticos propios. En la burocracia profesional. Cuando un miembro empresarial toma la antorcha de la innovación. en términos de programas. después de mucha intriga política y maniobras astutas por parte del profesional y los empresarios administrativos. la organización es casi incidental. Son leales a su profesión. para dotar sus comités administrativos. con autonomía de operador y decisión de abajo – arriba. Mientras el ambiente permanece estable. Todos. Para muchos. la burocracia profesional es una estructura inflexible bien adaptada para producir sus productos estándar pero inadecuada para adaptarse a la producción de nuevas. pueden forzarla hacia abajo por la jerarquía. Los problemas de innovación en la burocracia profesional tienen sus raíces en el pensamiento convergente. Pero los nuevos pueden atravesar las especialidades existentes (en esencia. esto significa que los nuevos problemas son forzados en viejos casilleros. un lugar conveniente para practicar sus destrezas. requieren una reorganización de los casilleros) y así piden esfuerzos interdisciplinarios. Todas las burocracias están montadas para ambientes estables. Como la burocracia mecánica. Continúa perfeccionando sus destrezas y su sistema dado de casilleros que los absorben. el poder para el cambio estratégico es difuso. Los programas existentes pueden ser perfeccionados por especialistas individuales. la inferencia de nuevos conceptos generales o programas a partir de experiencias particulares). 53 . Ese tipo de pensamiento es divergente (rompe con las antiguas rutinas y normas en vez de perfeccionar las existentes) y esto va en contra de todo lo que la burocracia profesional está diseñada para hacer. no son estructuras de resolución de problemas. deben estar de acuerdo con el cambio. no al lugar donde la llegan a practicar. el rechazo de los profesionales a trabajar cooperativamente con los otros se traduce en problemas de innovación. imperfectamente concebidas. la innovación importante también depende de la cooperación. no solo unos pocos gerentes o representantes profesionales.

lo mejor que puede hacer la sociedad es apelar al sentido de responsabilidad de los profesionales para servir al público o. RESPUESTAS DISFUNCIONALES Quienes no pertenecen a la profesión (clientes. El hecho es que el trabajo complejo no puede ser desempeñado efectivamente a menos que caiga bajo el control del operador que lo efectúa.: PABLO ALBERTTI nuevas maneras de absorberlas) y esfuerzos creativos y cooperativos de parte de grupos interdisciplinarios de profesionales. presionar a las asociaciones profesionales más que a las burocracias mecánicas. administradores no profesionales. Estas unidades se llaman generalmente divisiones. ser apropiado para organizaciones en las que el comportamiento irresponsable es raro. Los controles también alteran la delicada relación entre el profesional y su cliente. Pero. por supuesto. Esto puede funcionar en los casos de gran negligencia. Los controles tecnocráticos no mejoran el trabajo de tipo profesional. Eso puede. una relación basada en el contacto personal sin estorbos entre los dos. Específicamente. Cuando estos cambios son resistidos. típicamente. lo que aprenden en sus escuelas de profesionales. El control financiero de las burocracias profesionales y la legislación que castiga el desempeño del profesional irresponsable son obviamente necesarios. 54 . Pero demasiado control externo del manejo profesional mismo lleva. Pero donde no lo es (presumiblemente en la mayoría de los casos) los controles tecnocráticos solo sirven para desanimar la rectitud profesional. tratan de usar la supervisión directa. Más bien. La supervisión directa significa. la forma divisional no es tanto una organización integrada por un grupo de entidades casi autónomas. El efecto de esto es tirar al bebé junto al agua del baño. la estandarización de procesos de trabajo. miembros de la sociedad en general y sus representantes en el gobierno) ven los problemas como una carencia de control externo del profesional y de su profesión. APUNTES PARCIAL 07/10/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR.arriba. El poder de decisión fluye desde los operadores a los gerentes. La sociedad puede tener que controlar los gastos generales de sus burócratas profesionales (para mantener el control sobre ellos) y para legislar contra los tipos mas graves de comportamiento profesional. y de allí en más en cuan deseosos están de aumentar sus destrezas. JUAN JOSE GILLI – PROF. a la centralización y formalización de la estructura. según la hipótesis 14. mientras en aquellas entidades “flojamente unidas” de la burocracia profesional eran individuos (profesionales del núcleo operativo). en la forma divisional son unidades en la línea media. Un cambio en la burocracia profesional no proviene de nuevos administradores que se hacen cargo para anunciar reformas importantes. si esto fracasa. ni de los intentos de las tecnoestructuras gubernamentales de hacer caer a los profesionales bajo su control. y sigue hasta los analistas de la tecnoestructura. ni pueden distinguir entre comportamiento responsable e irresponsable (restringen a ambos por igual). a la estandarización de productos. el cuartel general. las normas tanto como las destrezas y conocimientos). impulsando en efecto. imponer un nivel intermedio de supervisión de los conceptos clásicos de autoridad (para vigilar a los profesionales). se filtra por el lento proceso de cambiar a los profesionales (cambiando quienes pueden entrar a la profesión. Y aquí el flujo de poder no es más de abajo . CAPITULO 11: LA FORMA DIVISIONAL Como la burocracia profesional. Y así hacen lo obvio: tratan de controlar el trabajo con los demás mecanismos coordinadores. Y eso requiere otra configuración. sino de arriba – abajo. unidas por una estructura administrativa central. y la administración central. a la burocracia profesional hacia la burocracia mecánica.

La estandarización de procesos de trabajo no es usada por el cuartel general como un mecanismo coordinador porque eso interferiría con la autonomía divisional. la divisionalización no impide que haya mas descentralización de poder dentro de las divisiones. impidiendo mas descentralización vertical (descendiendo por la cadena de autoridad) o descentralización horizontal (a los especialistas. a cada división se le delegan los poderes necesarios para tomar las decisiones que conciernen a sus propias operaciones. Es decir. las estructuras divisionales pueden resultar ser de naturaleza bastante centralizada. un rol limitado para los dos mecanismos coordinadores que restan (la estandarización de destrezas y la supervisión directa). Pero también se encuentra en otros sectores. JUAN JOSE GILLI – PROF. se evita el planeamiento de la acción porque eso. cada división tiene su propia estructura. lo que alimenta la descentralización a ellas y también permite una fácil identificación de sus productos. la extensión del control en la cumbre estratégica de la forma divisional puede ser bastante amplia). En otras palabras. sino mas bien una estructura sobre impuesta a otras. la vasta experiencia de las 500 mayores corporaciones norteamericanas. El ajuste mutuo entre las divisiones. Esto. donde las empresas estatales sirven como divisiones y las agencias económicas del gobierno central como el cuartel general. Pero la descentralización necesaria en la forma divisional está altamente circunscripta (no necesariamente mas que la delegación desde los pocos gerentes de la casa central al número algo mayor de gerentes que dirigen las divisiones). que pueden entonces ser coordinados por medio de sistemas de control de desempeño. Los gerentes de división pueden retener la parte del león del poder. usan esta estructura o una variante de ella. están también excluidos en esta estructura por la ausencia de interdependencia entre las divisiones. La multiversidad usa una variante de esta configuración. Este arreglo estructural conduce naturalmente a una descentralización pronunciada desde el cuartel general. Mientras que los gerentes en la cima de la línea media en 55 . staff y operadores). así que cada una puede operar como una entidad casi autónoma. así como los dispositivos de enlace que lo alientan. Muy poco del comportamiento de la división es formalizado por el cuartel general. Las divisiones son creadas de acuerdo con los mercados atendidos y luego se les da control sobre las funciones operativas. De hecho. la forma divisional necesita la descentralización de la variedad vertical paralela y limitada. como lo hace el sistema hospitalario que comprende una cantidad de hospitales especializados. sin embargo. La forma divisional depende para su éxito de la competencia de los gerentes divisionales. LA ESTRUCTURA BASICA LOS PARAMETROS DE DISEÑO La forma divisional confía en la base de mercado para agrupar unidades en la cima de la línea media. Pero otros mecanismos coordinadores y parámetros de diseño tienen también roles que desempeñar en esta configuración. Esta dispersión (y duplicación) de las funciones operativas minimiza la interdependencia entre divisiones. La forma divisional difiere de las otras cuatro configuraciones en un aspecto importante. libre de la necesidad de coordinar con las otras. a su vez. en teoría. permite agrupar una gran cantidad de divisiones bajo el cuartel general (en otras palabras. de la revista Fortune. también impondría a las divisiones decisiones que necesitan tomar ellas mismas. a quienes es delegado mucho del poder de decisión. Existe. No constituye un a estructura completa desde la cumbre estratégica hasta el núcleo operativo. APUNTES PARCIAL 07/10/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. aunque no son los mas importantes. De la misma forma. y la economía socialista.: PABLO ALBERTTI La forma divisional es usada mas ampliamente en el sector privado de la economía industrializada. Por supuesto.

Las divisiones de cualquier organización pueden también exhibir una variedad de estructuras. Por eso se requiere algún conocimiento de las operaciones de la división. la burocracia mecánica y la adhocracia) el gerente de división es obligado a usar un sistema de planeamiento de acción para asegurar que el personal de la división busque las metas de desempeño. Ase la forma divisional lleva a las divisiones a ser mas centralizadas y mas formalizadas de lo que serían como organizaciones independientes. De la misma forma. Esto requiere el establecimiento de normad de desempeño. al cuartel general para conferencias y reuniones con los administradores centrales. hacia la forma de burocracia mecánica. LA ESTRUCTURA DE LAS DIVISIONES En teoría. Y un capitalista con control accionario de empresas puede configurar un conjunto de estructuras simples en la forma divisional. tal vez para reemplazar al gerente de división. La explicación de este punto importante está en la estandarización de productos. Ahora. Esta necesidad de supervisión directa reduce en algo la amplitud de control de los gerentes del cuartel general. que son orgánicas desde el principio. la forma divisional puede superponerse a cualquiera de las otras configuraciones. especialmente la estructura simple y la adhocracia. y a veces son rotados entre las distintas divisiones para desarrollar una amplia perspectiva de la organización. Pero esta característica coloca sobre el cuartel general la responsabilidad de enseñar tan bien como pueda a estos gerentes de división (en efecto. Pero la forma divisional funciona mejor con estructuras de burocracia mecánica en sus divisiones y. no importa cuales sean sus inclinaciones naturales. periódicamente. La supervisión directa sirve como un mecanismo coordinador de apoyo en la forma divisional. por lo menos para saber cuando intervenir y de que manera. cuya existencia depende de dos supuestos importantes. Los gerentes divisionales son traídos. Para la burocracia profesional y la adhocracia (en gran parte de abajo – arriba y no reguladas) esto equivale a una presión para centralizar. La única forma en que el cuartel general puede retener el control y a la vez proteger la autonomía misional es por control del desempeño divisional ex post facto. el adoctrinamiento es usado para asegurar que los gerentes de división persigan las metas mas amplias del cuartel general en lugar de las metas mas estrechas de sus divisiones. que dirigen sus propias operaciones. Mas aun.: PABLO ALBERTTI las otras configuraciones tienden a tener orientaciones funcionales y libertad limitada para actuar independientemente. el planeamiento de acción impone normas aun mas específicas concernientes a las decisiones y acciones sobre el personal hacia abajo por la línea. una cadena de periódicos hace lo mismo con un conjunto de adhocracias. de estandarizar sus destrezas gerenciales). ¿qué sucede cuando la forma divisional se superpone a una de las otras tres configuraciones? El gerente de división al que se delega poder desde el cuartel general. debe tratarla como un sistema regulado de arriba – abajo. impulsa estas estructuras. el cuartel general puede tener que intervenir. la clave para el funcionamiento de la estructura divisional. claramente definidas. APUNTES PARCIAL 07/10/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. debe ser capaz de imponer las medidas sobre su división: en otras palabras. Una multivariedad o una firma contable nacional con oficinas regionales configura un conjunto de burocracias profesionales en la forma divisional. cuando la división es organizada sobre una base funcional (como lo es típicamente en la estructura simple. Por eso es que la línea media emerge como la parte clave de esta estructura. Eso equivale a presión para formalizar (y burocratizar) la estructura de la división. mas aun. cada división debe ser tratada como un solo sistema integrado con un único y consistente conjunto de metas. Primero. 56 . Cuando una división tiene problemas. JUAN JOSE GILLI – PROF. los de la forma divisional son “gerentes mini generales”.

Esto está suplementado por intercambios personales entre los gerentes en los dos niveles. establecen formatos para planes y presupuesto. hay otra alternativa. la llegada de nueva competencia o lo que sea. Ellos deciden las medidas de desempeño y los períodos de informes. con la ayuda de su propia tecnoestructura. Hay un paso bastante corto de las divisiones casi autónomas. y diseñan un MIS para llevar al cuartel general los resultados del desempeño. frustrando por lo tanto el propósito mismo de la divisionalización (es decir. Solo existe la unión compartida entre las divisiones. Es decir. tal vez justamente con los gerentes divisionales. El cuartel general remplaza y nombra los gerentes de las 57 . De hecho. Es claramente responsabilidad del cuartel general manejar estos recursos (extraer fondos excesivos de las divisiones que no los necesitan. sino de la “centralización” de un grupo de organizaciones independientes que operan en diferentes mercados. La comunicación entre las dos es restringida y en gran parte formal. JUAN JOSE GILLI – PROF. como su tercer poder importante. En la forma divisional. no se pasan de un lado a otro su trabajo sino que comparten recursos financieros comunes. pero esa es una interferencia necesaria para asegurar la asignación equilibrada de fondos. Luego ellos operan el sistema. Los gerentes allí.: PABLO ALBERTTI Mas aun. el cuartel general diseña el sistema de control de desempeño. APUNTES PARCIAL 07/10/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. juntar fondos disponibles entre las divisiones que los necesitan). Y esa es también mas descentralizada.) el cuartel general tiene básicamente la elección de despojarse de la división o de ayudarla financieramente con el problema. cada una controlada por su propio directorio. mas lógica para la forma divisional: la completa fragmentación de la organización. la autonomía divisional). Los gerentes en el cuartel general deben decidir primero si el problema está en condiciones mas allá del control de la división o en ella. establecen el sistema. El poder del cuartel general sobre la asignación de recursos también incluye la autorización de esos proyectos de capital divisionales lo suficientemente grandes como para afectar el presupuesto general de capital de la organización. y revisando los resultados del MIS. En general. no de aquellas de estrategia de producto – mercado). a las divisiones se les da poder para manejar sus propios asuntos. Ellas controlan las operaciones y determinan a las estrategias para los mercados que caen bajo su responsabilidad. La necesidad de buscar tal autorización puede constituir alguna interferencia con la autonomía de las divisiones. Por eso. LOS PODERES DE LAS DIVISIONES Y DEL CUARTEL GENERAL Tanto el flujo de comunicación como el de decisión de la forma divisional reflejan un hecho central. La clave para el control de las divisiones en esta configuración es el sistema de control de desempeño. Hay una aguda división de trabajo entre el cuartel general y las divisiones. Pero si se percibe que el problema está en la división entonces el cuartel general usa su cuarto poder importante. la forma divisional frecuentemente emerge no de la “descentralización” de la burocracia mecánica operando en muchos mercados. pero eso es cuidadosamente limitado. estableciendo metas para cada período de informes. en buena parte restringida a la transmisión de normas de desempeño hacia abajo a las divisiones y de resultados de desempeño hacia arriba. El cuartel general asigna los recursos financieros generales. sin embargo. la autorización del cuartel general de los proyectos de capital de las divisiones es de naturaleza puramente financiera (ocupándose solo de las cuestiones de riesgos y disponibilidad de fondos. Ellas mismas se consolidan en una sola “federación” con una configuración de forma divisional que cede en el proceso algunos de sus poderes a una nueva casa central. En el primer caso (siendo el problema un revés económico. Demasiado conocimiento detallado en el nivel del cuartel general puede invitar a intervenir en las decisiones de las divisiones.

la forma divisional depende de su cuarto poder. Esto también les permite a los gerentes del cuartel general evaluar los pedidos de las divisiones de grandes gastos de capital. Los gerentes del cuartel general (llamados a veces “ejecutivos de grupos” por estar a cargo de un número de divisiones) visitan periódicamente a las divisiones a fin de “mantenerse en contacto” y llegar a conocerlas lo suficientemente bien como para poder prever los problemas. Al depender de datos históricos cuantitativos. mientras le dan a cada componente de esa cartera la atención indivisa de cada unidad. Este es un poder crucial en la forma divisional. Mas aun. 58 . El sistema de control de desempeño puede señalar un problema en una división. una cafetería y una unidad de relaciones públicas. la que tiene distintos mercados. están concentrados en unidades individuales en el cuartel general. tiene un incentivo para crear una unidad que trate con cada uno. de seleccionar la gente correcta (gerentes generales con la capacidad de dirigir operaciones casi autónomas efectivamente y sin embargo de acuerdo con las metas generales de la organización. lo mas que pueden hacer es determinar quien dirigirá las divisiones. como cuando se corta un presupuesto de publicidad o investigación para mostrar una mayor ganancia a corto plazo a expensas de una ganancia a largo plazo. Como su sexto y último poder. y aquellos que son relativamente fáciles de duplicar (como en los casos de un grupo de investigación de comercialización. el cuartel general suministra ciertos servicios de apoyo comunes a las divisiones. por lo tanto. o aquellos que deben ser suministrados en la cumbre estratégica común. Esto conduce a la quinta función. Pero los servicios coordinados que deben ser ofrecidos entre las divisiones.: PABLO ALBERTTI divisiones. al MIS también puede ser manipulado por el gerente divisional. respectivamente) son típicamente dispersados a las divisiones (y son a veces duplicados en el cuartel general también). La ubicación de los servicios de apoyo (su concentración en el cuartel general o dispersión en las divisiones) es un tema de diseño importante para la firma divisional. La organización enfrentada a un solo mercado integrado simplemente no puede dividirse en divisiones autónomas. Esto permite a la organización manejar su cartera centralmente. JUAN JOSE GILLI – PROF. sin embargo. aunque la casa central depende del MIS para supervisar el comportamiento divisional. sin embargo. APUNTES PARCIAL 07/10/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. Aquí la conducción se revierte paralelamente a la supervisión directa como un suplemento para la estandarización de productos. Así. cercenando por lo tanto su autonomía. y conocer a la gente de las divisiones para cuando se deben efectuar reemplazos. De nuevo. hay veces en que el sistemas de control de desempeño no logra cumplir con su tarea correcta de informar los problemas. En un grado importante. Los servicios que deben ser dirigidos a las necesidades de divisiones industriales. cualquier organización que desea ser divisionalizada debe limitar severamente la cantidad de servicios de apoyo que suministra en el cuartel general. pero ayuda poco en determinar si el problema tiene sus raíces en condiciones adversas o manejo incompetente. El cuartel general supervisa el comportamiento divisional sobre una base personal. no puede confiar exclusivamente en este sistema. porque la estructura impide la interferencia directa de los gerentes del cuartel general en los asuntos operativos de las divisiones. Cada uno impone decisiones sobre las divisiones. CONDICIONES DE LA FORMA DIVISIONAL DIVERSIDAD DE MERCADO Un factor situacional por encima de todos conduce a la organización a la forma divisional (la diversidad de mercados). aquellos que deben ser ubicados en lugares físicos convenientes.