You are on page 1of 59

APUNTES PARCIAL 18/11/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274

)
CATEDRA: DR. JUAN JOSE GILLI – PROF.: PABLO ALBERTTI
APUNTES PARA PARCIAL
Sistemas Administrativos (274)

SISTEMAS ADMINISTRATIVOS. TECNICAS Y APLICACIONES
(JUAN JOSE GILLI & COLABORADORES)
CAPITULO 2: SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
¿QUÉ ES UN SISTEMA ADMINISTRATIVO?
EL CONCEPTO
El concepto de sistemas administrativos está estrechamente relacionado con los procesos; así
Frischknecht dicen en el prólogo a “La Gerencia” de Peter Drucker (1975) que los sistemas
administrativos deben ser interpretados como programas para prescribir tareas. Por su parte, Lardent
(1976) define los sistemas administrativos como una red de procedimientos relacionados de acuerdo
con un esquema integrado, tendientes al logro de fines.
Si quisiéramos identificar los tipos de actividades que comprende un sistema administrativo típico
podríamos distinguir con un mínimo de desagregación los subsistemas de compras, pagos,
producción, ventas y cobranzas. Pero, si pensamos en el manejo común de la información generada
por estos subsistemas, debemos pensar en la contabilidad y en los requerimientos informativos de la
gerencia.

LOS ELEMENTOS
Cuando hablamos de los elementos que comprenden un sistema administrativo nos referimos a
personas, recursos físicos e información.
El funcionamiento de una empresa está encuadrado por las decisiones estratégicas que establecen las
pautas que se utilizarán en el planeamiento y, a su vez, los planes establecen las decisiones que se
transformarán en la ejecución de determinados hechos físicos (recibir materiales, transportarlos,
elaborarlos, entregarlos a los clientes, cobrar, pagar, contabilizar, etc.). La enumeración anterior nos
permite advertir los distintos elementos que conforman los sistemas administrativos.
Un conjunto de personas ubicadas en distintos niveles y con distintas atribuciones: directivos,
gerentes, empleados, obreros, especialistas, etc, que tendrán competencia (por ejemplo) sobre
temas comerciales, técnicos, financieros o contables y, que además de las actividades
específicas de su nivel y especialidad, dedicarán tiempo a captar, procesar, conservar y
transmitir información.
Un conjunto de recursos físicos compuesto por edificios, instalaciones maquinarias,
computadoras, materia prima, herramientas o los incorporará del ambiente (proveedores,
financistas, etc.) serán procesados a través de los distintos subsistemas (compras, producción,
ventas, pagos y cobranzas).
La información es el tercer elemento, es el elemento administrativo por excelencia o, dicho
en otras palabras, la información es la materia prima de la administración. Sin ella no resulta
posible la toma de decisiones que interrelacionan a los niveles directivos, gerenciales y
operativos, ni el control de las operaciones físicas de la empresa. Es el elemento que
emplearán por igual procesadores humanos y electrónicos.

¿QUÉ FUNCIONES CUMPLE?
La idea central de que un sistema administrativo es el conjunto integrado de los procedimientos
necesarios para concretar en actividades los objetivos de una empresa y además generar la

1

APUNTES PARCIAL 18/11/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274)
CATEDRA: DR. JUAN JOSE GILLI – PROF.: PABLO ALBERTTI
información para el control de los resultados alcanzados, solo nos proporciona una visión parcial de
sus múltiples propósitos.
La definición de un sistema administrativo debe atender simultáneamente a la ejecución de
actividades en función de los objetivos (eficacia); al costo de tales actividades (eficiencia); a la
seguridad de los bienes y valores involucrados (control interno); y a las necesidades de información
para la toma de decisiones (información gerencial).

HACER LAS COSAS QUE SE DEBEN HACER
Un sistema administrativo debe posibilitar que las operaciones se ejecuten en el tiempo y en la forma
planeada para lograr de esa forma las metas establecidas. La empresa necesita aprovisionarse de la
materia prima que utilizará en su proceso productivo y deberá tenerla en determinadas cantidades y
calidades, y en ciertos plazos.
Asimismo, requerirá de determinadas operaciones para concretar la venta de las mercaderías
producidas las que a su vez necesitarán ciertas acciones publicitarias previas. Seguidamente, deben
efectuarse las cobranzas para disponer de fondos con los cuales atender pagos por sueldos, compras
y gastos.
Si no disponemos en tiempo y forma de los insumos requeridos, no podremos cumplir el programa
de producción; si acumulamos stocks de materias primas o de productos terminados mas allá de lo
razonable (en prevención del desfasaje de compras) seguramente estaremos comprometiendo el
presupuesto financiero.
En otro caso, si no concretamos las operaciones de ventas revistas en el programa respectivo, o si las
cobranzas se realizan mal y tarde, seguramente no contaremos con los fondos necesarios para
atender los pagos, y así sucesivamente. Pero, mas grave que las ventas no concretadas por falta de
esfuerzo o método, sería que los clientes desechen nuestra oferta por falta de calidad de los
productos, incumplimientos en los plazos de entrega o fallas en el servicio.
Los sistemas administrativos serán los encargados de especificar los pasos por seguir; las normas
que deben cumplirse para asegurar la calidad y la vinculación entre los distintos procesos a fin de
cumplir con las metas establecidas. En la medida que tengamos en cuenta el uso de los recursos,
estaremos atendiendo también a la eficiencia.

LA RELACION COSTO BENEFICIO
Un sistema será mas eficiente que otro cuando pueda ser ejecutado en menor tiempo por requerir
menos pasos, contar con métodos mas simples o utilizar medios electrónicos, pero en la relación
insumo/producto se deberá considerar además del tiempo, el uso de otros recursos como el costo del
procesamiento electrónico, del personal, de los formularios, del espacio de archivos, etc.

EL CONTROL INTERNO
El uso profesional corriente, del termino control interno se encuentra asociado con la especialidad de
auditoria y como tal se le asigna en carácter de objetivo principal la protección de activos, es decir,
los valores y bienes involucrados en las operaciones de una empresa.
Desde la perspectiva mas amplia de la administración podemos decir que el control interno, como su
nombre lo indica, es por naturaleza interno al sistema que integra y tiene como finalidad prevenir y
evitar condiciones propicias para la comisión de errores, anomalías o fraudes. En consecuencia, el
control interno está estrechamente ligado con los sistemas administrativos, incorporando a su diseño,
y atiende simultáneamente a los siguientes objetivos:
Eficacia de los procedimientos y controles.
Eficiencia operativa.
Seguridad de los bienes y valores involucrados.
Confiabilidad de la información.

2

APUNTES PARCIAL 18/11/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274)
CATEDRA: DR. JUAN JOSE GILLI – PROF.: PABLO ALBERTTI
Los requerimientos de un sistema administrativo en materia de control interno tendrán en cuenta
aspectos tales como:
Separación de funciones.
Asignación de responsabilidades.
Niveles de autorización.
Documentación de los traslados de bienes y valores.
Recaudos de seguridad sobre bienes y valores.
Diseño de formularios y archivos.
Control numérico del uso de formularios.
Normas de seguridad informática.
Normas respecto del personal interviniente.
Puntos específicos de control y controles cruzados.
Registros contables y estadísticos.

LOS REQUERIMIENTOS DE INFORMACION
Una de las características de los sistemas administrativos es la captura de datos sobre las operaciones
(a medida que estas se realizan) para luego procesarlos según los requerimientos de información de
los distintos niveles decisorios; de esta forma se va estructurando la pirámide informativa.
Es importante que al diseñar un sistema administrativo se tengan en cuenta las salidas de
información requeridas y además que se atienda a la forma de presentación de dicha información.
Tanto los informes impresos como por pantalla deben ser inteligibles y fácilmente accesibles
cualquiera sea su forma (tablas, gráficos o textos).
En el caso de la información para la gerencia, esta, además, debe ser resumida, esquemática y
significativa. Por ejemplo, podrían tomar en cuenta alguna de las siguientes formas:
Análisis de los desvíos: se señalan las diferencias entre los datos reales y los estándares o
presupuestados y se agrega un breve comentario sobre las causas del desvío.
Indicadores: miden el comportamiento de ciertas variables respecto de otras a fin de
evaluar la calidad del desempeño o detectar problemas. Pueden ser de distinto tipo:
Comparativos: índice de endeudamiento, compara el total de pasivos con el capital
propio.
Evolutivos: evolución de la producción durante los últimos doce meses.
Combinados: evolución del índice de endeudamiento durante los últimos tres
ejercicios.

EL ESTUDIO DE LOS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
EL ROL DEL ANALISTA
La tarea de organizar una empresa es esencialmente prescriptita, se preocupa de normalizar el
comportamiento para asegurar el logro de sus propósitos. A tal fin los modelos mas usados son dos;
uno de carácter mas o menos estable, que define las funciones y responsabilidades de los
participantes: la estructura; y otro de carácter dinámico, que nos refiere como se realizan las
actividades necesarias para transformar los recursos que ingresan en salidas: los procesos.
Tradicionalmente, se denomina analistas de organización y métodos a los responsables de estudiar la
estructura y los flujos de trabajo administrativo pero, también son usuales otras denominaciones
como analista administrativo, analista de sistemas y métodos, analista de sistemas y procedimientos,
o simplemente analista de sistemas.
Así concebido, el analista administrativo o analista de sistemas administrativos constituye una
función permanente y diferenciada como la de comprar o vender. A él se recurrirá cuando aparezcan
problemas de coordinación en las tareas, faltas de sincronización, notorias disfunciones, demoras en

3

APUNTES PARCIAL 18/11/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274)
CATEDRA: DR. JUAN JOSE GILLI – PROF.: PABLO ALBERTTI
las decisiones, costos administrativos excesivos, información insuficiente, no oportuna o poco fiable,
errores o fraudes.
Pero el carácter permanente de la función no implica que existirá un sector especializado dentro de la
misma empresa, ya que podemos recurrir al asesoramiento externo. Para decidir entre estas opciones
debe tomarse en cuenta si disponemos de personal capacitado, si el tamaño de la organización
justifica la incorporación de un analista permanente, si por el carácter de la tarea conviene un
especialista que sea independiente y, en todos los casos, el costo.
Si se decide encarar internamente el estudio de los sistemas administrativos, pueden darse dos
alternativas:
Que la tarea se centralice en un sector especializado (Organización y Métodos o Sistemas) y
bajo la responsabilidad exclusiva de los especialistas.
Que se encargue la tarea a un equipo de proyecto integrado por los analistas y el personal de
los sectores usuarios, asegurando de ese modo la participación de estos últimos y en buena
medida la utilidad y pertinencia del producto final.
Cuando se recurre a consultores externos y, especialmente, cuando además se cuenta con
especialistas propios, deben existir razones de peso como el grado de especialización y complejidad
del tema o la necesidad de independencia y objetividad.

EL PERFIL REQUERIDO
En materia de conocimientos, debe poseer formación y experiencia sobre variados temas y técnicas
parta enfrentar con éxito los desafíos de su actividad. Dentro de los temas de su incumbencia
podemos mencionar:
Principios y conceptos generales de administración.
Procedimientos y métodos de trabajo.
Metodología de análisis.
Diseño de gráficos y diagramas.
Diseño de formularios y archivos.
Medios electrónicos de procesamiento.
En cuanto a las condiciones personales, para llevar a cabo sus funciones, el analista debe reunir,
además de los requerimientos técnicos, una peculiar combinación de cualidades personales:
Visión global, es decir valoración del concepto sistémico de totalidad y afinidad a la
idea de integración de los distintos subsistemas como artes de un sistema mayor.
Predisposición para el cambio, mente abierta y receptiva a nuevas propuestas y
soluciones.
Creatividad, una condición que está estrechamente relacionada con la anterior y que
tiene que ver con la capacidad de generar alternativas imaginativas e innovadoras.
Capacidad analítica para la observación y la interpretación de los hechos, para
verificar su validez y establecer relaciones entre la información relevada.
Actitud realista, sentido común y predisposición para lo práctico y concreto.
Perseverancia para las relaciones humanas, capacidad de comunicarse, habilidad
negociadora y tacto para exponer ideas y lograr adhesión al proyecto.
El analista debe recordar en todo momento que actúa como asesor y que, como tal, realizará
preguntas y recopilará información en todos los niveles, para luego presentar su propuesta. Como
asesor asiste, sugiere y recomienda, pero no da órdenes; debe explicar los motivos y alcances de su
tarea, aso como los fundamentos de los cambios que aconseja.

4

APUNTES PARCIAL 18/11/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274)
CATEDRA: DR. JUAN JOSE GILLI – PROF.: PABLO ALBERTTI
UNIDAD 3: METODOLOGIA DE ANALISIS
EL RECURSO DEL METODO
Una metodología para el estudio de los sistemas administrativos es una descripción lógica y
secuencial de pasos para cumplir la tarea y la disposición de técnicas y herramientas utilizables para
tal fin.
Disponer de una metodología para el estudio de sistemas administrativos nos será de utilidad para:
Programar el desarrollo del proyecto en términos de tiempos y recursos que se emplearán y
disponer de esta forma de una estimación de su costo.
Organizar y distribuir las tareas del equipo de analistas, indicando los pasos que se seguirán
(actividades y productos) y los plazos que deberán cumplirse.
Coordinar la participación del usuario en el proyecto, ya sea como contraparte en el
relevamiento, en la discusión del diagnóstico o en la aprobación del diseño.
Controlar los tiempos y tareas ejecutadas. Permite el seguimiento del proyecto, tanto al
responsable del equipo de analistas como al cliente o usuario.
Por último, debe tenerse en cuenta que la metodología no constituye un fin en si mismo, es un
elemento que será útil al analista en la medida que lo ayude al logro del objetivo de su tarea.
Disponer de una metodología por mas apropiada que sea, no es suficiente, ya que la tarea de análisis
requiere además de la normalización del proceso de trabajo, ciertas habilidades y destrezas propias
de la formación profesional del analista. Sin estas últimas, la metodología sirve de muy poco.
Sin duda un profesional experimentado tendrá en claro que, mas allá de una secuencia de pasos para
seguir, es fundamental la visión metodológica que le proporciona el enfoque sistémico y, en
consecuencia, tendrá muy en cuenta, por ejemplo, las nociones de objetivos y totalidad: de
interdependencia de los elementos o de jerarquía de sistemas.

UNA METODOLOGIA TRADICIONAL
Se trata de una metodología en uso desde la década de 1970 y sin duda quien mejor la ha
desarrollado, entre nosotros, es Alberto R. Lardent en su libro “Metodología del análisis y diseño de
sistemas administrativos”. A pesar de existir metodologías mas actuales, esta propuesta es utilizada
en gran cantidad de proyectos.
Es especialmente indicada para aquellos casos en que el proyecto consiste en ajustar o mejorar un
sistema existente y donde los requerimientos están predefinidos, como el caso del estudio de un
sistema en particular o de una parte del mismo.

ETAPA 1: DEFINICION DEL PLAN DE TRABAJO
Objetivo. En esta etapa el responsable del proyecto deberá establecer claramente el objetivo y el
alcance de la tarea por realizar y a partir de allí, el plan de acción que se desarrollará con indicación
de tiempos y de recursos disponibles.
Actividades.
1) Estudio preliminar
A través de contactos con el nivel ejecutivo que encargó el trabajo y con los niveles jerárquicos
involucrados en el proyecto se establecerá un acuerdo acerca de los objetivos y alcances del
mandato.
2) Definición del Plan de Trabajo
El cronograma, con indicación de las distintas etapas del proyecto, se definirá atendiendo a
minimizar el costo del proyecto (tiempo y recursos requeridos). Esta planificación se presenta
usualmente mediante diagramas de tipo Gantt o CPM.
Productos a generar: proyecto que incluya objetivos, alcances y plan de trabajo.

5

especialmente de los niveles jerárquicos y de supervisión. 1) Compatibilización de la información Los datos relevados por los distintos métodos deben compatiblizarse entre si a fin de evitar información incompleta o inexacta. para ello: Se integrarán los datos obtenidos de distintas personas que intervienen en un mismo proceso. etc. circulación y volúmenes de información.) a fin de detectar problemas existentes y obtener elementos para el proceso de análisis y diseño. y que incluyan instrucciones acerca de cómo deben completarse. Actividades.) 2) Encuestas Permiten. informes operativos y de gestión. sectores involucrados. Actividades. APUNTES PARCIAL 18/11/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. concretos. cursogramas. visualización de soportes y archivos. 6 . etc. 4) Observación directa Esta actividad es complementaria de las anteriormente descriptas y. formularios y archivos en uso. etc. 1) Recopilación de antecedentes. Sistemas administrativos vigentes.) y corrobora y amplia la información obtenida por otros medios. Soporte informático utilizado (hardware y software). formularios y archivos en uso. En todos aquellos casos en que se decida la utilización de cuestionarios se pondrá especial cuidado en que sean breves. JUAN JOSE GILLI – PROF. a través de la misma. de uso alternativo o conjunto según el caso. Se confirmarán datos y se completará la información faltante. seguridad y tiempo de respuesta. el analista toma conocimiento directo de aspectos que no pudieron ser revelados en los pasos anteriores (características operativas y de control de los procedimientos en uso. 3) Entrevistas La toma de contacto directo del analista con el entrevistado constituye un medio valioso para la obtención de información clave. Productos a generar: Antecedentes generales sobre normas de procedimiento y de control interno. Se establecerá la consistencia de los datos entre si. soporte computacional. que su diseño facilite las respuestas. Se analizará la información recopilada en la etapa anterior a fin de evaluar los sistemas administrativos vigentes y elaborar un diagnóstico de la situación observada y de la que se intenta superar mediante mejoras o un nuevo diseño. Obtener información de distintas fuentes documentales existentes (manuales de procedimiento. recopilar gran cantidad de información detallada a los fines de su compilación y comparación y en un tiempo relativamente breve. El relevamiento comprende distintas tareas que implican distintas técnicas. Esta es una etapa de búsqueda e investigación de la realidad existente en materia de sistemas administrativos (características de los procedimientos. así como el planteo de alternativas y de sus requerimientos en cuanto a información. normas de control interno. ETAPA 3: ANALISIS Objetivo. Las entrevistas se realizarán atendiendo a una planificación previa acordada con el entrevistado para no interferir en su trabajo y se conducirán de forma ordenada sobre la base de un guía de temas para tratar. mediante el uso de formularios especialmente diseñados.: PABLO ALBERTTI ETAPA 2: RELEVAMIENTO Objetivo. Los temas que se tratarán con los entrevistados referidos a su opinión sobre los procedimientos en uso. archivos.

La etapa de diseño concluye cuando todos los elementos detallados se ponen formalmente a disposición del usuario. En esta etapa se elaborará sobre la base de las conclusiones del diagnóstico. se ha efectuado alguna evaluación sobre la situación observada. JUAN JOSE GILLI – PROF. Pertinencia de la intervención de puestos y sectores. cursogramas y formularios. el desarrollo del software respectivo. la redacción de manuales de procedimiento. 3) Diseño detallado La tarea de diseño detallado se realizará a partir del diseño global aprobado y comprenderá la elaboración de cursogramas o diagramas de flujo del nuevo sistema. en forma conciente o inconsciente. procesos y salidas). Productos a generar: Diagnóstico. 3) Elaboración del diagnóstico El diagnóstico pondrá remanifiesto los problemas detectados en la etapa de análisis y los lineamientos de cambio sugeridos. el diseño de formularios y archivos y. Cumplimiento de recaudos en materia de control interno. ETAPA 4: DISEÑO Objetivo. Sobre la base del diseño global del sistema se definirán los requerimientos informáticos que deberán ser incorporados (hardware y software) y se realizará una estimación de costos.: PABLO ALBERTTI Se sintetizará la información resultante en hojas de trabajo. consistirá en delimitar el campo que abarcará el sistema en consideración. 2) Evaluación técnica. APUNTES PARCIAL 18/11/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. en forma clara y ordenada. su propósito es definirlo sintéticamente mediante un esquema general de funcionamiento (entradas. Adecuación de los formularios y archivos en uso. en el caso de requerirse apoyo computacional. la solución final que se presentará al cliente. Actividades 1) Diseño global Este es el primer paso del diseño. Productos a generar: Manuales de procedimiento que incluyan descripciones de los procedimientos. Para este propósito resulta útil el diagrama de bloque. 7 . Disponibilidad de información operativa y gerencial. Si bien durante la tarea de relevamiento. Presentación ejecutiva. 2) Presentación del proyecto El proyecto será presentado a las autoridades para la aprobación del diseño global y de la inversión necesaria. Será presentado a las autoridades como un documento escrito y en una reunión se explicarán sus alcances y se escucharán las observaciones y sugerencias que podrán ser incorporadas a la propuesta que servirá de base al nuevo diseño. A partir de los requerimientos generales del sistema (salidas) se definirán las necesidades de información con que debe contarse en el sistema (entradas y archivos) así como la secuencia de actividades que se realizarán dentro del sistema (procesos). esta tarea se realizará en forma metódica sobre la información ordenada y completa en lo que se refiere a aspectos como: Congruencia del sistema o procedimiento respecto de sus objetivos. archivos. Cantidad y grado de capacitación del personal requerido. es decir los nuevos sistemas administrativos y todos los elementos necesarios para su puesta en funcionamiento.

dispuesto el equipamiento y software requeridos. 3) Puesta en marcha La implementación se completa cuando. pero. Para una mejor atención del proceso debe pensarse en los tipos de tareas que se realizan en términos de estados iniciales y finales. etc. en su caso. LA PERSPECTIVA DE LA REINGENIERIA Podríamos definir la reingeniería como repensar los fundamentos de los procesos de un negocio (que y como) y rediseñarlos radicalmente para obtener una mejora drástica en el rendimiento (costo. ETAPA 5: IMPLEMENTACION Objetivo. Se elaborará el cronograma respectivo utilizando el diagrama de tipo Gantt. se realizan las pruebas de funcionamiento del nuevo sistema y la conversión de archivos. Debe pensarse en la reingeniería como un desafío. según la complejidad de la tarea que deba encararse. equipamiento. se realizará la capacitación del personal asignado con la finalidad de explicar si contenido y forma de uso. corremos el riesgo de automatizar un proceso ineficiente u obsoleto con la consiguiente pérdida de tiempo y dinero. La propuesta es pensar inductivamente. que mide la habilidad del trabajador para realizar tareas individuales pero pierde de vista el proceso completo. La reingeniería propone ir mas allá de operaciones. probablemente puedan agruparse todos los trabajos y tareas en no mas de 10 procesos claves. contando durante un lapso. 2) Entrenamiento del personal Sobre la base de los manuales oportunamente entregados. Esto supone desechar el análisis centrado en el puesto. JUAN JOSE GILLI – PROF. Se describen las etapas del proceso de reingeniería 8 . A partir de allí. Se centra en los procesos. Usar creativamente la tecnología. Se basa en cuatro principios: Enfoca hacia el cliente. Rompe las reglas. no para ver si pueden modificarse sino con el objetivo de determinar si hay alguna razón para que existan. Toda empresa debe estar imbuida del propósito de agregar valor para el cliente a través de productos de mayor calidad. formularios. menores costos y mejor servicio. Se coordinarán temporalmente las tareas necesarias a fin de disponer los medios requeridos para la puesta en marcha del nuevo sistema (espacio físico. PERT. con el apoyo del analista para la atención de consulta y para realizar los ajustes que fueran necesarios. el sistema comenzará a operar bajo responsabilidad del usuario. Esta etapa comprende las actividades necesarias para la puesta en funcionamiento del nuevo sistema en sustitución del anterior. Es un error común pensar que podemos mejorar lo que estamos haciendo solo por incorporar nueva tecnología.: PABLO ALBERTTI Software de aplicación requerido para la ejecución de los procedimientos. personal. preguntándonos que nos ofrece la tecnología para hacer cosas que no estábamos haciendo. Esta tarea permite encarar repentinamente los problemas que puedan derivarse de la aplicación del nuevo sistema. Actividades 1) Programar la implementación. calidad y servicio). APUNTES PARCIAL 18/11/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. Productos a generar Nuevo sistema en condiciones de operar. en lugar de mejorar lo que estamos haciendo debemos estar dispuestos a desechar las prácticas actuales y a empezar desde 0. Analizar las actividades de la empresa. tareas y estructuras para enfocar los procesos como una secuencia de actividades que cruza los límites funcionales.).

Productos a generar Equipos de trabajo y plan definitivo de tareas. JUAN JOSE GILLI – PROF. 2) Conocer los procesos Se identificarán los principales procesos existentes. personal participante y calidad. departamentos involucrados. Se realizará un relevamiento global de los procesos identificados en términos de flujo de trabajo.: PABLO ALBERTTI ETAPA 1: MOVILIZACION Objetivos. 2) Acordar la metodología y el plan de tareas. es decir obtener una comprensión clara de que constituye su ventaja competitiva. 9 . ETAPA 2: ANALISIS Objetivo. Esta etapa inicial del proyecto tiene como propósito conocer quienes integrarán el equipo de reingeniería por parte del usuario. Sectores y niveles involucrados en los procesos. Se analizará el soporte informático de los procesos identificados. La clave para esta fase es confirmar la estrategia de la empresa. requeridos por la estrategia de negocios. corresponde determinar aquí (atendiendo al impacto sobre el negocio) sobre cuales se centrará el esfuerzo de reingeniería. 3) Evaluar la performance Se analizará la performance de los procesos actuales en términos de cantidades entradas y salidas. Se integrará el equipo con los especialistas asignados al proyecto y la contraparte asignada por el sector usuario que aportará su conocimiento del negocio y de los procesos sujetos a rediseño. Se realizarán los mapas de procesos. Actividades 1) Identificar la estrategia Se tomarán en cuenta las instrucciones específicas emanadas de la alta dirección y se analizarán las estrategias y planes de negocios definidos. costo. Para concretar esta tarea se realizarán entrevistas con los directivos y con quienes contribuyeron a la elaboración de planes. los compromisos de la contraparte y el método de administración y control del trabajo. normas y prácticas administrativas. ETAPA 3: SELECCIÓN Realizado el análisis de los principales procesos. Se acordarán las actividades que serán desarrolladas. Performance de los procesos existentes. APUNTES PARCIAL 18/11/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. de la estructura que los soporta y de los recursos humanos e informáticos involucrados. para que conjuntamente con los especialistas acuerden pautas y planes de trabajo. Se evaluará el perfil de los recursos humanos existentes y los principales requerimientos que deben cubrirse. Durante esta etapa es necesario además obtener una visión global de los procesos clave. Actividades 1) Identificar las transformaciones claves Se preparará una lista de los principales procesos que deberán ser diseñados o rediseñados. tiempo. así como los nuevos. Productos a generar: Mapas de los principales procesos actuales. con indicación de la performance actual (en su caso) y los cambios y desarrollos requeridos. Actividades 1) Armar el equipo de trabajo.

Diseño actualizado de la estructura. Elaboración de los mapas de los procesos definitivos. Esta actividad incluye: La solución de los problemas detectados en el paso anterior y el diseño de nuevos procesos alternativos. serán sometidos a la aprobación de la alta dirección como paso previo a su implementación. 2) Seleccionar procesos y metas Sobre la base de la lista confeccionada y mediante un análisis de costo beneficio que considere el impacto sobre el negocio del rediseño y la magnitud del esfuerzo de reingeniería. 10 . 3) Definir los requerimientos de los nuevos procesos Al definir el nuevo proceso surgen nuevas necesidades en materia de sistemas de información para soportar los nuevos procesos y suministrar la información requerida para el control de gestión. así como las modificaciones a la estructura organizativa y los requerimientos definidos en materia de sistemas de información y personal. Productos a generar Lista de procesos seleccionados para el diseño o rediseño. que incluye mapas y manuales de procedimientos y normas. se elaborará un orden de prioridades para someter a decisión de la alta dirección. 4) Determinar cambios en la estructura Para llevar al máximo el beneficio del nuevo diseño se requieren adecuaciones a la estructura organizativa vigente. así como las modificaciones requeridas por la estructura que soportará los nuevos procesos. ETAPA 4: REDISEÑO Objetivo. Actividades 1) Análisis de detalle El análisis realizado en la fase 2 se completará con una serie de pruebas adicionales a fin de determinar: Redundancias en actividades y procesos. Diseño de las aplicaciones de los sistemas de computación y comunicaciones. JUAN JOSE GILLI – PROF. Validez y consistencia de las interfases entre procesos. Operaciones ineficaces o ineficientes. que incluye organigrama y descripciones de cargos. En esta fase se realizará el diseño o rediseño de los procesos clave del negocio y se definirán los requerimientos en materia de soporte clave del negocio y se definirán los requerimientos en materia de soporte informático y recurso humanos. Productos a generar Diseño de los procesos. APUNTES PARCIAL 18/11/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. recursos humanos y estructura organizativa. 5) Obtener la aprobación Los diseños definitivos de los procesos. 2) Uso pleno de la capacidad tecnológica. Soluciones razonables a los problemas en operaciones de negocios y de apoyo. Simulación de las alternativas de operación a fin de determinar cuál es el mejor diseño. que deben determinarse en esta fase junto con los requerimientos en materia de personal. Cuellos de botella existentes en los flujos de trabajo. 3) Presentación ejecutiva Se prevé este paso como un punto de control y revisión por parte de la alta dirección sobre el orden de prioridades elaborado y para obtener aprobación sobre el alcance de la tarea de reingeniería.: PABLO ALBERTTI Se estimará la magnitud de los cambios y desarrollos que sería conveniente introducir en materia de soporte informático.

las desarrolle. Adaptación o cambios en la planta física y los equipos. Cuando las técnicas y herramientas no se encuentran establecidas con precisión. Traslados e incorporación de personal. como por ejemplo modelos gráficos y matemáticos de la Investigación Operativa. Actividades 1) Elaborar el plan de implementación La programación que se elaborará comprenderá. Productos a generar: Plan de implementación. pero si las herramientas no están adecuadamente definidas o no se aclara debidamente su alcance. así como los tiempos y costos estimados. UNIDAD 4: HERRAMIENTAS USUALES DEL USO DE HERRAMIENTAS La práctica de la administración ha permitido el desarrollo de un gran número de instrumentos necesarios para coadyuvar con su finalidad. APUNTES PARCIAL 18/11/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. pero también ha adoptado y adaptado dispositivos técnicos de otras disciplinas. Pruebas del nuevo proceso. además de la estimación de tiempos. también deben considerarse sus limitaciones: 11 .). un cuestionario presenta como ventaja que: No requiere la presencia del analista o a lo sumo requiere una presencia mínima. Esto no está mal. de acuerdo con su criterio. Gastos generales de implementación (impresión de formularios. Cuando no se buscan opiniones sino información acerca de los hechos.: PABLO ALBERTTI ETAPA 5: IMPLEMENTACION Objetivo En esta última fase se programará la puesta en marcha de los cambios resultantes de la tarea de reingeniería. Permite recopilar gran cantidad de información en un tiempo relativamente breve. 2) Determinar costos La estimación de los costos requeridos para la implementación incluirá ítems como: Costos de sistemas de computación y comunicaciones. manuales. Pero cuando se decide su utilización. así como su capacitación. se crean malentendidos y dificultades de comunicación con terceros (clientes o usuarios) o dentro del mismo equipo de trabajo. etc. existe una tendencia natural a que cada analista las utilice. los siguientes elementos: Implementación de la nueva estructura organizativa. Compra de hardware y software (o desarrollo de software a medida). Nuevo proceso en condiciones de operar. Entrenamiento del personal. Planes contingentes de operación. Implementación del nuevo flujo de trabajo. CUESTIONARIOS El cuestionario es un formulario integrado por preguntas relacionadas con el sistema o subsistema que se investiga cuando es necesario relevar información acerca de la tarea específica de empleados o supervisores dentro de un procedimiento y se lo utiliza para suplir la entrevista personal (de típica aplicación en los niveles gerenciales y de jefatura). Cambios en la planta física. JUAN JOSE GILLI – PROF. e incluso.

ya que: Proporciona una visión rápida y global del sistema o de los eventos representados. comprometiendo los tiempos del proyecto. JUAN JOSE GILLI – PROF. de interdependencia funcional. información emitida. archivos y registros. Es difícil obtener en forma exacta la información deseada. Un cuerpo central donde se especifiquen las preguntas o aspectos que deberán ser completados y que estarán referidos por ejemplo a información recibida. Un sector de observaciones donde el encuestado pueda efectuar sus apreciaciones y comentarios. así como exponer sus propuestas acerca del sistema objeto del análisis. El riesgo de que. DIAGRAMAS El uso de técnicas de diagramación se encuentra suficientemente difundido en el área de administración ya que permite. como mínimo: Un encabezamiento donde se completarán los datos referenciales del encuestado y del puesto. e incluyen el tradicional gráfico de Gantt y las técnicas de redes. que la extensión no sea excesiva (no olvidemos que disponemos de técnicas complementarias). Para que los cuestionarios cumplan acabadamente con su finalidad debe ponerse especial cuidado en su elaboración. pero un diagrama aportará claramente ventajas. mediante gráficos y símbolos. Lo dicho no pone en duda la utilidad de relatar organizadamente un proceso o sistema. que el diseño sea apropiado y que se incluya un breve instructivo de cómo debe ser completado. Estructuralmente un formulario de encuesta debería contener. que signifiquen pérdida de tiempo de trabajo. Facilita la representación de relaciones complejas. cursogramas. al simplificar. la programación de actividades (diagramas de Gantt y CPM) y la modelización de sistemas administrativos (diagramas de bloque. volúmenes y carga de trabajo. Ambas formas son hoy fácilmente realizables y actualizables mediante el uso de software específico. Sistematiza (mediante el uso de símbolos) la información que se exhibirá. la información sea incompleta. 12 . APUNTES PARCIAL 18/11/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. No obstante lo dicho. Para facilitar las respuestas. etc). Este cuidado tendrá en cuenta: que las preguntas sean claras y concretas. Permite una fácil comparación entre dos o mas sistemas (actual y propuesto).: PABLO ALBERTTI Existirá resistencia a contestar cuestionarios largos y tediosos. Los encuestados pueden tardar en responder. o completarse con una X en el lugar correspondiente. trámite o proceso. DIAGRAMAS DE PROGRAMACION Estas técnicas de diagramación permiten representar actividades y requerimientos de tiempo. es conveniente armar el cuestionario con preguntas que puedan responderse por “si” o por “no”. cuando se decide su uso deben reconocerse ciertas limitaciones como: La dificultad de representar gráficamente la multiplicidad de situaciones y relaciones posibles.

pesimista y mas probable) para cada actividad. el diagrama solo nos mostrará la duración comparativa de las distintas actividades. 2) Sumar los tiempos de cada actividad sobre sus respectivos caminos. y el grado de simplificación dependerá del grado de detalle del diagrama que utilicemos. entre otras. cuyo eje horizontal representa el tiempo y el vertical las tareas o actividades por realizar. a partir de cada actividad del eje vertical. y flechas (arcos) que relacionan los nodos e indican las actividades. líneas horizontales que indican la duración de la tarea. el diagrama nos brindará mayor información. DIAGRAMAS DE REPRESENTACION Cuando representamos un sistema o procedimiento administrativo mediante un diagrama estamos haciendo una abstracción esquemática de la realidad. 3) Determinar como camino crítico aquel con mayor duración. En el interior del gráfico se trazan. Este gráfico de sencilla construcción. podemos recurrir a herramientas como el Vicio. La diferencia básica entre ambos métodos reside en que el PERT incorpora probabilidades en la red utilizando tres tiempos estimados (optimista. Como tal. ya que podremos observar la secuencia de las actividades y la duración total del proyecto. 4) Optimizar mediante la asignación de recursos el tiempo total del proyecto. medida en el eje del tiempo. Un diagrama de red es un modelo gráfico que usa pequeños círculos (nodos) para representar momentos en el tiempo donde terminan unas actividades y deben comenzar otras. En cambio.: PABLO ALBERTTI Gantt El diagrama de Gantt tiene el objeto de programar en el tiempo las distintas actividades o tareas necesarias para la concreción de un proyecto o de una etapa del mismo y. especialmente cuando la trama de relaciones entre actividades es compleja. como el CPM. simultáneamente. los archivos en uso y los principales procesos que vinculan las otras tres partes. visualizar rápidamente los desvíos y determinar en que medida estos afectan el desarrollo del proyecto. el Flor. permitir el control de los plazos de ejecución. se requiere: 1) Realizar una estimación de los tiempos de cada actividad. Diagrama de bloque Mediante el diagrama de bloque podemos tener una visión sintética de un sistema administrativo y de su funcionamiento. a partid de la información relevada. Para la confección de este tipo de diagramas existen múltiples softwares que permiten la graficación y. una vez detectados y 13 . describiendo sus partes básicas: los soportes de información de entrada/salida. es una herramienta de planeamiento y control vinculada con el tiempo. si se trazan a partir del momento en que realmente se inician. la definición del diagrama debe partir de los requerimientos generales del sistema en términos de “salidas de información”: en función de estas. los sistemas vigentes cuyo análisis debemos realizar. Para aplicar el método CPM (camino crítico) además de definir las actividades del proyecto y construir una relación entre ellas. en lugar de uno. pero su uso típico es como herramienta de diseño global. si utilizamos un determinado trazo para representar las tareas planeadas y otro distinto para indicar los tiempos reales de ejecución. se establecerán las “entradas” o datos que. APUNTES PARCIAL 18/11/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. en el caso particular de los cursogramas. Se utilizan para representar. se apoya en las coordenadas cartesianas. El PERT. Diagrama de redes Las técnicas de redes tales como CPM y PERT parten de las relaciones de precedencia entra tareas o actividades y proporcionan información valiosa para mejorar el uso de los recursos. el gráfico permitirá efectuar el seguimiento de lo planeado. Además. JUAN JOSE GILLI – PROF. Si las líneas representativas de cada actividad se inician todas en el momento 0.

así los auditores lo utilizan para relevar y evaluar el sistema de control interno de sus clientes. cada una de las cuales es encabezada por el nombre de un sector de los tres que intervienen. MANUALES Un manual es todo cuerpo sistemático que indique las actividades que deben ser cumplidas por los miembros de una empresa o institución.: PABLO ALBERTTI registrados. Rectángulos representativos de las operaciones que desarrollan en cada sector. referida a los procedimientos administrativos básicos. es sin duda una técnica analítica que permite describir sistemas administrativos en forma clara y lógica. 14 . sirven de base para la capacitación y puesta en marcha durante la etapa de implementación. constituyen. en esos casos. como también se los denomina. también denominado diagrama de procedimiento. van formando un cuerpo de disposiciones: este si bien cumple en parte con el propósito enunciado mas arriba. facilitando una impresión visual del movimiento o flujo de la información. deberán mantenerse por un período determinado. entre las cuales se destacan: Proporciona información permanente sobre las prácticas administrativas. se apreciarán sus principales ventajas. Cada rectángulo podrá incluir la descripción de la operación o del soporte utilizado. Cuando las operaciones son heterogéneas podemos diferenciarlas usando mas de un rectángulo dentro de cada columna. mientras las circulares y los instructivos pueden ser útiles para comunicar disposiciones transitorias. pero además. no conforma un elemento orgánico y completo que permita sustituir al manual. se centrará en aquellos sistemas o subsistemas básicos desde el punto de vista administrativo ya que. memorandos o instrucciones internas que. Líneas de interconexión entre los rectángulos. sin entrar en las particularidades de ejecución del trabajo administrativo. numeradas correlativamente u ordenadas cronológicamente. ambos métodos no son excluyentes. Ayuda a institucionalizar y hacer efectivos los procedimientos. Cursogramas El cursograma. Es habitualmente usado por los analistas como lenguaje universal tanto para estudiar los sistemas vigentes como para el diseño detallado de los sistemas que se proponen. Aquí el analista definirá cuales son los “archivos” necesarios y a continuación especificará los “procesos” que transformarán las entradas en salidas. Su uso también se ha extendido a otras profesiones. que representan el traslado de información e indican la secuencia en que se realizan las operaciones. JUAN JOSE GILLI – PROF. Estos diagramas son dibujados mediante convenciones preestablecidas. En realidad. Los elementos necesarios para su construcción son: Un cuadro con columnas. Si bien desde este punto de vista es similar al diagrama de bloque. ya sea conjunta o separadamente. Diagrama de interdependencia sectorial Este tipo de diagrama (que puede utilizarse como mapa de proceso en la reingeniería) es de utilidad cuando se requiere una visión global del sistema. APUNTES PARCIAL 18/11/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. se diferencia en que nos muestra los distintos sectores que intervienen en el proceso. El carácter eminentemente sintético del diagrama de bloque requiere agrupar los elementos relacionados mas arriba en cuatro rectángulos unidos entre si por flechas que indican el flujo del proceso. se complementan ya que. circuito o flujograma. así como la forma en que las mismas deberán ser realizadas. Debe quedar claro que el uso de estos manuales no es indiscriminado. el producto por excelencia del diseño detallado. Los manuales de procedimiento o de procedimientos y normas. los manuales compilan información de carácter mas estable. En algunas empresas estos aspectos son difundidos mediante circulares.

Instrucciones acerca de codificaciones utilizadas o de la forma de actualización. actualmente. Los términos mas usuales son: emitir. en todos los casos. es conveniente que reconozcamos ciertas limitaciones a su uso. o directamente como un disquete para su consulta por pantalla. Lo ideal es la simplicidad del mensaje telegráfico. Deben evitarse las ambigüedades. elaboradas mediante el empleo de la menor cantidad posible de palabras. archivar. por lo que es recomendable su armado como carpeta de hojas movibles. Formularios (modelos e instructivos sobre los soportes a utilizar en el procedimiento). Si no se lo actualiza periódicamente. El manual tiene que ser una herramienta dinámica. una acción o decisión. Una redacción defectuosa o poco cuidada. etc. 15 . se corre el riesgo de desactualización y obsolescencia. Constituye un valioso elemento de consulta. controlar. Asegura continuidad y coherencia a las prácticas a través del tiempo. Redacción La redacción es solo un medio para transmitir información.: PABLO ALBERTTI Facilita la normalización y la fijación de estándares. En caso de ser muy detallado. JUAN JOSE GILLI – PROF. Dentro de lo establecido por la norma podemos distinguir ciertos ítems que hacen a la introducción del manual como: Objetivos y alcance. pero no aburrido. Debe evitarse el abuso de terminología técnica o poco usual. Sin embargo. susceptible de actualización permanente. por ejemplo: Su confección y actualización puede requerir esfuerzo y costo significativos. Presentación del manual La norma 34551. o una extensión inadecuada. limita la discrecionalidad y consecuentemente la iniciativa individual. pero de ella depende la claridad y precisión del mensaje. El estilo debe ser formal. PAUTAS PARA LA ELABORACION DE UN MANUAL DE PROCEDIMIENTO Estructura del manual La norma IRAM 34551 establece con carácter enunciativo cual debe ser el contenido de un manual. Descripción de los procedimientos. Sobre este último aspecto debe tenerse en cuenta que la diagramación permita su encuadernación y que la tipografía y el espaciado del texto faciliten la lectura. pueden dificultar su uso. El cuerpo central del manual estará sin duda constituido por las normas propiamente dichas. Operativas: Las instrucciones indican. los manuales constituyen un requisito indispensable para la acreditación de acuerdo con las normas internacionales de calidad (ISO serie 9000). A estas razones que justifican la elaboración podemos agregar que. de capacitación y de resolución de conflictos. APUNTES PARCIAL 18/11/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. también establece especificaciones acerca del formato (sugiere los formatos IRAM A4 y A5) y del armado del manual. completar. presentadas a través de: Cursogramas. El lenguaje utilizado debe ser claro y no dejar lugar a dudas. De forma: Las frases deben ser cortas.

etc. stocks mínimos y máximos. instalaciones. inmuebles. APUNTES PARCIAL 18/11/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. herramientas. 16 . quien detecta la falta de un producto o material. Compras normales Se refieren a compras de bienes de consumo repetitivo y necesarios para el desenvolvimiento normal de la empresa relacionados con el área de producción. este tipo de adquisiciones suelen centralizarse en un departamento específico. procedimientos especiales para el despacho de la mercadería aplaza. la instrucción se separará en pasos con las especificaciones necesarias. motores.: PABLO ALBERTTI Las acciones hacen referencia a objetos. son susceptibles de presupuestación. suelen ser necesarias autorizaciones oficiales para realizar la importación. El departamento de compras es quien debe procurar la mejor cotización del proveedor debido a su contacto directo y permanente con este y asegurar que las mercaderías o el servicio sean recibidos en el momento oportuno de tal manera que no se genere una interrupción en los programas de actividades. transporte. etc. Cada instrucción debe indicar los soportes o sectores que proporcionan los datos necesarios para producir la acción. el pedido puede originarse en distintos sectores de la empresa y el requerimiento debe acompañar las especificaciones del servicio solicitado. Si se tratara de servicios. es el sector de almacenes. comercialización y que. MODALIDADES Compras menores Se refieren a bienes o servicios de escaso valor y cuya necesidad puede ser circunstancial. por estar vinculados con la futura producción y comercialización. lo que hace necesario considerar una serie de particularidades como seguros de cambio. Debido a la significación que tienen estas inversiones requieren la autorización de los niveles de decisión mas altos de las organizaciones. JUAN JOSE GILLI – PROF. es decir. lo que hace que este tipo de adquisiciones no sean previsibles. Debe mencionarse la oportunidad o circunstancia que determina el cumplimiento de la acción. pudiéndose fijar la recepción y contabilización provisoria de los bienes como límite superior. En general son bienes sobre los que se conoce el punto de pedido. Compra de bienes de uso Se refieren a bienes que no requieren una reposición permanente. En el caso de los bienes. UNIDAD 5: SUBSISTEMA DE COMPRAS ALCANCE El subsistema de compras se pone en funcionamiento cuando se detecta la necesidad de aprovisionamiento. Finalmente. como rodados. que se detecta sobre la marcha. formularios o archivos. Importaciones Son aquellas compras a un proveedor extranjero. El enunciado de la acción debe completarse con la enumeración de los datos que serán operados. maquinarias. indicando el número de copias. Estos deben identificarse con propiedad. mientras que el sector de ingeniería establece las especificaciones técnicas cuando corresponda. Cuando la acción que debe ser desarrollada es compleja. derechos de importación. Estas compras generalmente son abonadas en efectivo mediante la utilización de un fondo fijo. Debido a las reglamentaciones vigentes en el comercio internacional.

concretas y completas. almacenaje y manipulación. NORMAS ESPECÍFICAS DE CONTROL INTERNO Separación de funciones La función de compras debe estar separada del manejo físico de los bienes y la registración de los mismos. razones de economía hacen que. esto es. JUAN JOSE GILLI – PROF. se describe exactamente el material y sus propiedades para ayudar a la persona responsable de las compras a conocer detalles de lo que compra y posibilitar la inspección efectiva de la calidad de los materiales recibidos. sin embargo. es conveniente que. que deben ser claras. En empresas pequeñas. lo que requiere la intermediación de una institución bancaria. deben permitir la consecución de mejoras en el producto que se comprará. Cuentas a Pagar y Contabilidad. 17 . En las especificaciones. pero cuando no se llega al monto establecido. las especificaciones pueden mencionar catálogos. Obtención de un número determinado de cotizaciones Para todas las compras superiores a un determinado monto deben pedirse varias cotizaciones (lo usual es pedir por lo menos tres). las funciones de recepción y almacenamiento de los materiales dependan del departamento de Compras. Si por falta de un bien o servicio en el mercado es necesario realizar modificaciones en las especificaciones originales. características físicas del producto.: PABLO ALBERTTI Otro aspecto que se debe tener en cuenta es que el proveedor normalmente exige la apertura de un crédito documentario irrevocable. a veces. Recepción. estas deben ser autorizadas por el usuario de ese bien o servicio. las consultas pueden realizarse por teléfono. Usualmente. Iniciación del trámite de compra La operación de compra debe iniciarse con el respaldo de un pedido formal por parte de un funcionario responsable. planos y descripción del método de producción. por lo tanto debe estar separada de los sectores de Almacenes. En caso de compras menores podría efectuarse la compra en forma directa. su inspección. En la gran empresa se observa la separación de funciones arribas mencionada. Las especificaciones. Adicionalmente. los materiales que entran a formar parte del producto terminado se adquieran en virtud de especificaciones o muestras. Los pedidos y las cotizaciones se realizan por escrito. no solo por razones de control interno. muestras. deben ser flexibles y susceptibles de verificación. sino también por las funciones especializadas que implica la provisión de determinados productos para la producción. adicionalmente. evitando de esta manera la discrecionalidad del responsable del sector. concisas. Compras. APUNTES PARCIAL 18/11/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. como mínimo.

considerando los costos asociados. En dicho cálculo se consideran dos tipos de gastos: los de gestión (necesarios para la colocación de la orden de compra) y los vinculados con el mantenimiento de los bienes en existencia. así como aquellos que sin salir de la misma avalan el movimiento de bienes.: PABLO ALBERTTI Autorización de la compra La decisión de cerrar contrato se debe tomar en función de las ofertas recibidas. a título de ejemplo: Tiempo promedio de la gestión de compra. Para ello. obligando a la organización. Cinco principales proveedores por monto de compra. Presupuestado. es importante remarcar la necesidad de que exista un control sobre la correlatividad de los formularios utilizados y que el mismo no sea una mera rutina burocrática. Monto de compras real vs. Una vez determinados los niveles de inventario racionalmente mas adecuados corresponde establecer. Punto de pedido y lote de compra Es recomendable que la cantidad de productos que se soliciten sean acordes con las necesidades de consumo. que en el momento de la recepción solo da conformidad por la cantidad. las compras suelen fijar puntos de pedido. Ingreso de materiales en stock por tipo de producto. Control de la mercadería recibida Es importante el control de la calidad y cantidad de los productos recibidos y la confección de reportes escritos con esta información. etc. Prenumeración de formularios Los formularios que trascienden a terceros. Inmovilización de artículos en stock. En este circuito es conveniente la prenumeración de las solicitudes de compras. Si el control de calidad requiere de conocimientos técnicos. la cantidad en existencia a partir de la cual se debe solicitar la compra de un artículo. órdenes de compra. Adicionalmente. JUAN JOSE GILLI – PROF. teniendo en cuenta el daño que la falta podría causar. etc. 18 . la función suele estar separada de Almacenes. No obstante. deben ser numerados correlativamente y en forma preimpresa. el lote óptimo de compra. órdenes de compras. Esta decisión debe ser tomada por un funcionario responsable. esto es. stock de materias primas y materiales. Solicitudes de compra de mas de xx días. Es conveniente la fijación de atribución entre funcionarios de distintos niveles. INFORMACION GERENCIAL Los datos referidos a las operaciones de compras y que se encuentran disponibles en registros y archivos (subdiario de compras. Determinados factores como el carácter perecedero. Se establece como un stock mínimo mas un margen de seguridad. Una vez tomada la decisión de compra.. la falta de espacio para el almacenamiento. APUNTES PARCIAL 18/11/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR.) constituyen la base de la información que se prepara para uso de la gerencia y entre la que podemos mencionar. cuentas a pagar. solicitudes de compras. pueden hacer que no se tenga en cuenta el lote mas económico. es conveniente su cálculo. informes de recepción y de control de calidad. quien la tomó debe intervenir con su firma la cotización del proveedor o la orden de compra. Constitución de seguros sobre mercadería en tránsito Se recomienda la contratación de seguros para cubrir el riesgo de traslado de los productos que viajan por cuenta y riesgo de la empresa. al menos para las materias primas mas importantes. la incertidumbre acerca de la demanda futura. Monto de compras comparativo de los últimos 12 meses. Órdenes de compra pendientes vencidas.

continuidad de suministros. Cuando las adquisiciones se realicen a compañías afiliadas. materiales o útiles de consumo repetitivo. Modulo 2: selección de proveedores y pedido de cotización Tiene lugar cuando compras. El Pedido de Cotización (PC) consiste en la solicitud por escrito y en forma simultánea de cotización de precios y demás condiciones a varios proveedores potenciales. conocer su responsabilidad. JUAN JOSE GILLI – PROF. No obstante. Proyección de deuda por OC colocadas y pendientes de recepción. Este módulo implica una decisión previa de determinación de punto de pedido y lote óptimo de compra sobre cuya base el responsable de Almacenes decide cuando solicitar al sector de Compras la reposición de la materia prima o el material y la cantidad a reponer y confecciona la Solicitud de Compras (SC). Cuando se trata de compras muy significativas (equipos. etc. APUNTES PARCIAL 18/11/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. 19 . Es recomendable emitirlo por duplicado. financiación. etc. como las mencionadas a continuación pueden hacer que no resulte necesario la emisión del PC: Compras de escasa significación. luego de recibir la SC. El original se encía a Compras mientras que el duplicado es mantenido en Almacenes en un archivo de pendientes para realizar el seguimiento de la gestión de compras y efectuar los reclamos en caso de demoras. Es recomendable el pedido de cotizaciones a un determinado número de proveedores. construcciones. plazo de entrega. Cuando situaciones de extrema urgencia justifiquen pedidos telefónicos. si se trata de la necesidad de la compra de materias primas. que debe constar en el registro o archivo respectivo. DESCRIPCION DEL SUBSISTEMA DESCRIPCION DE LOS MODULOS Modulo 1: detección de la necesidad de compra Normalmente. Cuando se tiene información actualizada sobre precios recibida con anterioridad de proveedores. respeto de la fecha de entrega.) donde la compra se organiza bajo la forma de concursos privados (o públicos) y donde existe un pliego de condiciones emitido por la empresa y las ofertas se reciben en sobre cerrado. pero también es aconsejable tener en cuenta el comportamiento anterior del proveedor. Las decisiones asociadas con este módulo incluyen el establecimiento de modalidades de compra y la selección de proveedores que se consultarán de acuerdo con las características del producto solicitado. etc. En ese momento confecciona la solicitud de compras y la envía al departamento respectivo. calidad de producción. Esto evita que la elección del proveedor quede librada al criterio personal del encargado de compras. Este formulario consiste en el pedido de compra de bienes o servicios efectuada por una persona autorizada al departamento de Compras. algunas circunstancias. Cuando los bienes se adquieren a través de una orden de compra global que implique un aprovisionamiento permanente. solvencia. Modulo 3: adjudicación La selección de ofertas no es una tarea sencilla: es aconsejable tener en cuenta no solo los precios cotizados. verifica las firmas autorizadas y consulta el registro de proveedores a fin de seleccionar aquellos mas afines al pedido y solicitarles cotización. tiene lugar cuando el responsable de almacenes despacha un pedido (vale de materiales) y determina que ha llegado al punto de pedido o stock mínimo. Además es conveniente considerar las referencias del proveedor.: PABLO ALBERTTI Cuentas a pagar por mercaderías recibidas. sino otra calidad ofrecida.

Módulo 4: colocación de la Orden de Compra La adjudicación se formaliza mediante la emisión de la Orden de Compra (OC). En el caso de servicios la conformidad debe prestarla por escrito el sector o departamento usuario y remitirla al sector que autorizará el pago. se indicará la adjudicación. El número de copias que se emitan puede variar dependiendo de las características de la organización de que se trate. por su parte. Este comprobante representa la demanda efectuada a un proveedor para que suministre los materiales especificados en la misma. luego de efectuar los controles de calidad y cantidad. La tabulación de los datos en una planilla permite tener un resumen útil de las cotizaciones presentadas por los proveedores. La copia se devuelve conformada. el plazo de entrega. y se emite el Informe de Recepción (IR). 20 . En general. Compras. que valoriza según la OC. Al recibir almacenes las mercaderías con el IR controla ambos elementos y devuelve a recepción una copia del informe con su conforme. En la recepción se decide aceptar o rechazar los efectos recibidos. las condiciones de pago. Este documento se suele confeccionar por cuadruplicado. con la copia del IR da por cumplida su gestión. especialmente aquellas referidas al precio. Algunas empresas optan por la utilización de un ejemplar de la SC para efectuar el seguimiento en lugar de la planilla mencionada. con la firma del funcionario responsable. y contaduría integra la copia junto con el remito del proveedor al legajo de compra. y se distribuye de la siguiente manera: Original: para almacenes. El sector de Compras. APUNTES PARCIAL 18/11/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. Modulo 5: recepción En este momento la acción pasa al sector de Recepción. Es importante que la redacción de sus cláusulas sea clara. reflejando el aumento del intervalo en una cuenta de activo y acreditando una cuenta de pasivo. pero es aconsejable notificar a los sectores que efectuarán la recepción y la liquidación para el pago.: PABLO ALBERTTI Este módulo requiere del establecimiento de los parámetros para la evaluación de las ofertas. Cuadruplicado: para recepción. puede afirmarse que Contabilidad debe realizar la registración en el momento del ingreso de la mercadería. la operación de compras se puede formalizar mediante la firma de un contrato. Cuadruplicado: para cuentas a pagar. donde se produce el ingreso de la mercadería acompañada por el original y copia del remito del proveedor. Duplicado: para compras. Contratos: en ciertas circunstancias. tomando como base al duplicado de la OC. Obtiene los datos del IR. las indemnizaciones por incumplimiento y las garantías. JUAN JOSE GILLI – PROF. o por separado. Duplicado: para compras. En una gran empresa puede emitirse la OC por cuadruplicado con el siguiente destino: Original: para el proveedor. Triplicado: para recepción. la cantidad. efectúa su requerimiento y evalúa el cumplimiento del proveedor. Este formulario permite que el sector de contabilidad de la empresa tenga la certeza de que la mercadería ingresó. En la misma planilla. conozca la cantidad de unidades recibidas y cuente con la aprobación de calidad. o designación de la persona que cumplirá tal función. Modulo 6: contabilización La contabilización dependerá del sistema contable que tenga la organización. Triplicado: para contaduría. Para la selección de la mejor oferta suele resultar conveniente confeccionar una planilla de análisis de cotizaciones.

Este servicio puede ser contratado por el acreedor para organizar su recaudación. Pago en efectivo por fondo fijo o caja chica 21 . que empalma con el de compras. es quien confecciona el instrumento de pago y efectúa la cancelación. Pago a un cobrador En este caso se avisa al acreedor cuando esta el cheque disponible y se lo retiene en Tesorería. la controla y conforma para su pago en término. Pago a repartidores Es una variante de la modalidad anterior. JUAN JOSE GILLI – PROF. Cuando se trata de importaciones también participa una entidad bancaria puesto que el proveedor. APUNTES PARCIAL 18/11/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. debiendo atender las normas de control interno que se refieren a la emisión de cheques. pagarés) y le extiende un recibo provisorio o uno definitivo de acuerdo con la modalidad de su empresa. en los sueldos y jornales del personal.: PABLO ALBERTTI UNIDAD 6: SUBSISTEMA DE PAGOS El subsistema de pagos se encarga de la cancelación de las obligaciones contraídas por la empresa. El acreedor se ocupa del cobro directamente en el domicilio del deudor. se recibe la constancia de pago y se efectúa la contabilización correspondiente. Estas obligaciones tienen su origen en una compra efectuada a un proveedor. Pago a través de un banco El deudor deposita en la cuenta del acreedor el importe adeudado y le queda una copia de la boleta de depósito como constancia de haber efectuado el pago. Esta modalidad es común en las empresas que se dedican a la venta de productos alimenticios. etc. Esta modalidad es utilizada principalmente por empresas que prestan servicios públicos y por organismos fiscales y provisionales. impuestos. recibe los valores (dinero. El sector Tesorería que custodia y maneja los recursos financieros de la organización. Pago por correspondencia El deudor encía por correo un cheque para que se aplique a la cancelación de su deuda y a la vuelta de correo le envían el recibo correspondiente. ALCANCE El subsistema de pagos. pero también el deudor puede contratar en un banco el servicio del pago a proveedores. Es una de las formas mas usuales de pago a proveedores. obligaciones financieras. ya sea de bienes o servicios. Cuando se reciben los productos. a su favor. en este caso el acreedor es quien concurre al banco para cobrar. normalmente. es el mismo repartidor el que efectúa la cobranza y confecciona el recibo. El deudor tendrá que tomar los recaudos pertinentes para que el cheque llegue a quien realmente es el destinatario. cheques. MODALIDADES Pago en sede del acreedor El pago se efectúa directamente en el domicilio del acreedor y en el mismo momento se obtiene el recibo correspondiente. comprende desde el momento en que se controla la obligación pendiente de cancelación hasta que el pago se hace efectivo mediante la entrega de los valores al acreedor. En estos casos es conveniente que la empresa cuente con un seguro de valores en tránsito para la cobertura de posibles riesgos por el traslado de fondos por parte de los empleados. El sector cuentas a Pagar (llamado también Pago a Proveedores o Liquidaciones) es quien reúne la documentación referida a las compras u otras obligaciones de la empresa. exige la apertura de un crédito documentario irrevocable.

los pagos podrán efectuarse en efectivo mediante la utilización de un fondo fijo. pero se debe complementar con otras medidas que ayuden al responsable a manejar y controlar los bienes confiados a su custodia. El pago de sueldos y jornales puede efectuarse en efectivo. la liquidación y autorización debe ser realizada por una persona responsable ajena a Tesorería. Para los pagos menores que se realizarán en efectivo se puede crear un fondo fijo o caja chica. los valores que tienen origen en las cobranzas se depositarán en su totalidad en la cuenta corriente bancaria y los pagos se efectuarán mediante cheques emitidos contra esa cuenta bancaria. puede ser complementado con la entrega de tickets para compra de comestibles. Contabilización de las operaciones Las operaciones relacionadas con el movimiento de fondos se registrarán contablemente de manera que permitan el control de las mismas y la consistencia con la información de otros sectores. No es conveniente que el cajero realice la registración contable de donde surge el saldo por el cual es responsable. Esta persona suele ser el tesorero. además de las modalidades expuestas mas arriba. El pago de sueldos y jornales. Pago de sueldos y jornales El pago de sueldos y jornales constituye una modalidad particular del pago que requiere normas de control y procedimiento específicas. total de débitos o créditos en cuentas de terceros. aunque es posible que para su control y para confeccionar las rendiciones que eleva al área contable tenga que efectuar algunas anotaciones.: PABLO ALBERTTI Cuando se trata de compras menores. Además. previa extracción de fondos del banco o a través del banco. JUAN JOSE GILLI – PROF. El fondo fijo mantiene siempre un mismo monto que estará conformado por comprobantes y dinero en efectivo. Concentración de la responsabilidad Una sola persona será la responsable de la custodia y del manejo de fondos (tanto de los valores de los valores como de las chequeras y talonarios de recibos en blanco). de manera que se puedan detectar posibles errores en el sistema. Los reemplazos se realizarán (preferentemente) con personal ajeno al sector y que no tengan amistad o subordinación directa con el reemplazado. por ejemplo. NORMAS DE CONTROL INTERNO NORMAS DE CONTROL INTERNO GENERALES PARA EL MOVIMIENTO DE FONDOS Separación de funciones El manejo de los fondos no debe estar a cargo de la misma persona que realiza la registración. Por lo tanto. Luego este extrae el dinero de la cuenta mediante boletas habilitadas por el banco a tal efecto o mediante tarjetas para operar en cajeros automáticos. carga de combustible. En el caso particular de los pagos. El clarificar las responsabilidades impulsa al empleado a realizar la tarea con mayor celo. APUNTES PARCIAL 18/11/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. como así también en casos de enfermedad o egreso del personal. 22 . Separación total de los fondos Para un control eficaz de los fondos es recomendable que los provenientes de cobranzas estén separados de los destinados a pagos. que son comercializados por distintas empresas que operan en el mercado. Rotación del personal Es conveniente que el personal que maneja fondos rote periódicamente. etc. es aconsejable que este personal tome sus vacaciones anuales y que otra persona de la organización esté capacitada para realizar su reemplazo. ya sea mediante la entrega del cheque al personal para que lo haga efectivo en la entidad bancaria o mediante la apertura de una cuenta bancaria a cada empleado donde se le deposita el importe del sueldo. La registración estará respaldada por la documentación correspondiente.

en su defecto. la persona responsable tendrá la vista la documentación respaldatoria que le da origen (factura. Deben tomarse en cuenta las distintas modalidades que permite la legislación vigente. Los cheques deben ser firmados. teniendo en cuenta que las cobranzas tienen que ser depositadas en su totalidad y que los pagos deben efectuarse con cheques contra la misma cuenta. si bien todas son válidas. En primer lugar. etc. estará a cargo de una persona responsable y su reposición se efectuará periódicamente mediante persona responsable y su reposición se efectuará periódicamente mediante la emisión de un cheque previa presentación de los comprobantes que respalden los pagos efectuados. ejercer un control sobre los pagos debido a que se podrán conciliar con el resumen bancario todas las operaciones inherentes al movimiento de fondos. por dos responsables de la organización. que exista un control recíproco entre los firmantes y de esta manera detectar errores antes de que el pago se haga efectivo.: PABLO ALBERTTI Arqueos sorpresivos Se realizarán para verificar si los valores en existencia coinciden con los que surgen de la registración contable. Quienes firmen el cheque deberán controlar que se cumpla con estos aspectos. Conciliación bancaria Es un elemento de control muy efectivo. con el consecuente riesgo que ello implica. pudiendo ser una excepción el pago de gastos menores. orden de compra. JUAN JOSE GILLI – PROF. Esta medida permite. difieren en cuanto al grado de seguridad y a la oportunidad de su uso.) u se le colocará el sello de “pagado” y el número del cheque con el que se efectuó el pago del objeto que no vuelve a ser presentada para justificar o respaldar otro pago. se evita que una sola persona pueda disponer del uso indiscriminado de los fondos. puesto que de lo contrario esta norma no tendría sentido. por lo menos. Pago amparado con la totalidad de los comprobantes y anulación de los mismos En el momento de confeccionarse el cheque. En este caso. Los cheques que se anulen deben quedar adheridos a la libreta de cheuques o. por otro lado. por un lado. El arqueo debe ser sorpresivo y realizado por persona ajena a tesorería. destruirse el ángulo inferior derecho donde el cheque se firma o en la parte donde figura su numeración. tanto para la organización como para el banco. NORMAS DE CONTROL INTERNO ESPECÍFICAS DEL SUBSISTEMA DE PAGOS Uso del cheque Todos los pagos deben efectuarse mediante la emisión de cheque. Esto implica que los dos responsables que firman el cheque efectúen una revisión de la documentación respaldatoria y la inicialicen. APUNTES PARCIAL 18/11/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. remito conformado. Forma de emisión del cheque. En segundo lugar. Con esta norma se persiguen dos finalidades. 23 . también es conveniente que la conciliación la practique personal ajeno al sector. disminuir el riesgo que implica la tenencia de dinero en efectivo en la organización y. Existencia de fondo fijo o caja chica La caja chica o fondo fijo tendrá un monto estipulado previamente para realzar los pagos menores en efectivo.

Saldos disponibles en bancos.) contienen los datos referidos a la operación de pagos y constituyen la base de la información que se prepara para uso gerencial. el informe de recepción. INFORMACION GERENCIAL Los registros y archivos utilizados en el subsistema de Pagos (cuentas a pagar. por ejemplo. En este caso. Cuentas a Pagar debe decidir el trámite a seguir pudiendo requerir. Totales de intereses pagados por pago fuera de término.). DESCRIPCION DEL SUBSISTEMA DESCRIPCION DE LOS MODULOS Modulo 1: recepción de la factura del proveedor Tiene lugar cuando el sector de Cuentas a Pagar recibe la factura del proveedor y procede a su verificación mediante la comparación de la misma con el remito. Que los precios facturados coincidan con los cotizados previamente por el proveedor. JUAN JOSE GILLI – PROF. Deuda a corto plazo).: PABLO ALBERTTI Pagos de sueldos y jornales Cuando se trate el pago de los sueldos de la empresa es importante que exista una separación de tareas entre quien controla la asistencia. la emisión de notas de débito y/o crédito. es de especial interés la seguridad del movimiento de fondos para el pago (seguros de dinero en tránsito. Totales de descuentos obtenidos. Monto pagado vs. etc. En caso de que del control efectuado surjan diferencias. Presupuestado. Índice de liquidez (disponibilidades vs. Una vez efectuado el control se registra la factura (y la nota de débito o crédito correspondiente) en la cuenta del proveedor. Que la factura contemple los descuentos y/o bonificaciones comprometidos por el proveedor en su cotización. saldos de bancos. etc. Que las condiciones de pago respondan a las previamente pactadas. también debe existir un remito u otro formulario que de conformidad a la misma. Saldo descubierto en banco no utilizado. documentación esta última disponible en archivo. El control debe contemplar los siguientes aspectos: Que las mercaderías o servicios facturados respondan a los requeridos por la empresa. según corresponda. quien prepara la liquidación de los haberes y quien efectúa el pago. cancelando la registración provisoria efectuada al ingresar la mercadería: Cuentas a pagar Crédito fiscal IVA 24 . Proyección de pagos de la próxima semana. traslado por empresas especializadas. El pago al empleado se realiza previa identificación y contra la entrega del recibo firmado. Que los totales y los impuestos pertinentes estén bien calculados. Que el remito se encuentre conformado por Recepción en cuanto a la cantidad de mercaderías recibidas. y por Control de Calidad en cuanto a las características de dicha mercadería. APUNTES PARCIAL 18/11/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. Monto de cheques emitidos y no entregados. órdenes de pago. Detalle de los 10 principales acreedores. En el caso de tratarse de la prestación de servicios. así como el crédito por IVA. la orden de compra. A título de ejemplo pueden mencionarse los siguientes informes: Resumen de cuentas a pagar clasificadas en vencidas y a vencer.

Por lo tanto.). el nombre del banco. los comprobantes de retención de impuestos. informe de recepción. en función de la orden de pago autorizada y la documentación respaldatoria. procede a emitir el cheque correspondiente. Tesorería debe indicar en la orden de pago. Cumplido esto. Se mantiene archivado transitoriamente a la espera de que el pago se concrete. Cte a Retenciones Impuestos UNIDAD 7: SUBSISTEMA DE PRODUCCION El subsistema de Producción se encarga del desarrollo e implementación de métodos y planes para la fabricación de productos. en oportunidad del vencimiento de las facturas de los proveedores. y del conjunto de trabajos necesarios para concretar la elaboración de un bien nuevo a partir de los insumos. Se remite junto al original la documentación respaldatoria (factura. Módulo 4: pago Tiene lugar cuando el departamento Tesorería entrega o remite los valores al proveedor y. la orden de pago debe pasar a autorización del nivel correspondiente. según el siguiente esquema contable. toda la documentación junto con el cheque vuelve a Tesorería. JUAN JOSE GILLI – PROF. de corresponder. Tesorería colocará la primera firma al cheque y luego lo entregará junto con toda la documentación (previa anulación de la misma con el sello de “pagado”) y los comprobantes de retención de impuestos.: PABLO ALBERTTI a proveedor XX Módulo 2: liquidación del pago Tiene lugar cuando el sector Cuentas a Pagar. Duplicado: para Tesorería. orden de compra. la fecha en que es liberado el cheque y el importe por el cual se emite. El número de copias en que se emite puede variar de acuerdo con las características de cada organización pero. debe contemplar el número de copias que se detalla a continuación con el objeto de satisfacer con los siguientes destinos: Original: para contaduría. el proveedor emite y entrega el recibo de pago pendiente. de corresponder. Se archiva definitivamente junto con la documentación respaldatoria previo paso por Tesorería. 25 . Módulo 5: registración Sobre la base de la orden de pago. Módulo 3: emisión del cheque Tiene lugar cuando el departamento Tesorería. en el espacio reservado a tal efecto. Orden de Pago (OP): es el comprobante mediante el cual se comunica al departamento de Tesorería que prepare el pago correspondiente de la/s factura/s del proveedor. básicamente. a efectuar las retenciones impositivas correspondientes. teniendo en cuenta aspectos de índole financiero. al funcionario responsable que controlará y firmará el cheque en segunda instancia. Triplicado: para Cuentas a Pagar. el número de cheque. etc. Contra ello. APUNTES PARCIAL 18/11/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. El cheque debe ser emitido respetando las normas vigentes. Proveedor XX a Banco YY Cta. pueden establecerse distintas prioridades de pagos. Tesorería procede a archivar el duplicado de la orden de pago y entrega el original junto con la documentación respaldatoria y el recibo a Contaduría. procede a emitir la orden de pago y. En este módulo es importante tener en cuenta que no obstante el vencimiento que contengan las facturas. remito conformado. Contaduría debita el pago de la cuenta del proveedor y acredita la cuenta de banco y retención de impuestos si corresponde.

la fabricación de herramientas y matrices. Producción por montaje A diferencia del anterior. en general. Son ejemplos de este tipo de producción las obras de arte. etc. este tipo de proceso tiende a ser muy automatizado. las refinerías de petróleo. llevada a cabo en talleres y se caracteriza por actividades de corta duración. un concierto. los molinos harineros. Un problema significativo en la administración de proyectos se refiere a la planificación. Son ejemplos. La industria continua. Realización de recuentos físicos periódicos Es importante que se efectúen recuentos periódicos de las existencias con la finalidad de ajustar o conciliar. el producto terminado está constituido por una cantidad de partes que se ensamblan para lograr el artículo. Dentro de este tipo se encuentran la industria de electrodomésticos. confecciona una red compleja de tareas vinculadas entre si a través de múltiples interrelaciones de precedencia y su duración suele prolongarse en el tiempo. Este tipo de producción es. Producción intermitente o por órdenes En esta calificación se incluyen aquellas industrias en las que la producción se lleva a cabo cuando existe un pedido específico del cliente. etc. teñido. las fábricas de papel y la industria cervecera. la imprenta. secuencia y control de las tareas necesarias para la conclusión del proyecto. APUNTES PARCIAL 18/11/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. Es la industria del “armado”. se trata de obras de considerable magnitud. etc. entre otros. Dentro de esta calificación se encuentran. tiene una identidad propia. produce para inventario grandes volúmenes de artículos altamente estandarizados.). fresado. motores. bajo volumen y producto a medida. servicios de salud. los registros contables y ficheros extracontables con los resultados obtenidos en esas tomas de inventario. En general. catering. y el personal que trabaja en él es poco calificado. Se utilizan equipos diseñados para fines generales y la mano de obra es altamente calificada. MODALIDADES Producción continúa El producto terminado es el resultado de una sucesión de operaciones sobre un material original y homogéneo. a un momento dado. El equipo y la mano de obra se organizan en centros de trabajo por tipos similares de habilidades. por lo general. en general. a producir productos estandarizados. un edificio y una película. JUAN JOSE GILLI – PROF. sino que es la resultante de un solo material o de un conjunto de productos provenientes de una única materia prima. Producción por proyectos Un proyecto consiste en un conjunto de actividades que. Esto permite tener actualizado el valor y volumen de las existencias permanentemente. 26 . La distribución de los sectores y equipos se realiza en forma secuencial en función del proceso productivo y el manejo de los materiales está integrado dentro de la línea de producción.: PABLO ALBERTTI ALCANCE El subsistema de Producción abarca desde el planeamiento hasta la obtención del producto terminado y su entrega a Almacenes y su contabilización. NORMAS ESPECÍFICAS DE CONTROL INTERNO Existencia de inventario permanente o registros contables apropiados Es recomendable que el control de las existencias de bienes de cambio se realice mediante el registro permanente de las mismas. El producto se ensambla en las distintas etapas que convergen en la línea de montaje final. automóviles. El producto final no está constituido por un conjunto de partes. Cada una de las partes que forman el producto tiene un proceso productivo particular que puede afectar a distintos departamentos (estampado.

El local destinado al depósito debe permitir una protección física adecuada de los bienes. El inventario contribuye a controlar y ajustar el resultado de los movimientos físicos en un período de tiempo. Costos estándares. Consumos reales de insumos vs. Si no se llevaran inventarios permanentes se deberá efectuar un inventario físico total a fin de año. deberán estar amparadas por un vale de salida de almacenes o parte de pedido de materiales. Es aconsejable una adecuada cobertura de posibles siniestros mediante la contratación de seguros para los bienes de cambio (en procesos y terminados). en cambio. es decir los rubros que se deben inventariar. APUNTES PARCIAL 18/11/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. Como ejemplo de la misma. En el caso de las entradas. temperatura y ventilación garanticen que no se produzcan deterioros en los productos. INFORMACION GERENCIAL Los datos referidos a las operaciones de producción que se encuentran disponibles en registros y archivos constituyen la base de la información que se prepara para uso de la gerencia. así como aquellos que se originan por permanecer inmóvil operativamente durante el inventario. Ajustes de inventario Los ajustes por diferencias de inventario deberán estar válidamente justificados. Respecto al alcance. Almacenes recibe de Recepción el duplicado del informe de recepción si se trata de materias primas o materiales o el duplicado del parte de producción para el caso de productos elaborados. esto es. Asimismo. Valuación a costo total histórico de la producción del período. es importante que condiciones del local como humedad. 27 . el que deberá estar firmado por un responsable con atribuciones para realizar pedidos. Contratación de seguros eficientes. Las salidas. Custodia de existencias La responsabilidad por el control y la custodia de los bienes en existencia debe recaer sobre una sola persona a quien de le deberán asegurar todas las facilidades de control. Horas trabajadas por centros de costos. constatar la existencia física y controlar la imputación y valuación contable. así como la determinación del lote mínimo que se debe producir. Documentación de todo movimiento de existencias Todo movimiento de los bienes en Almacenes debe estar amparado por un comprobante. analizados y autorizados por un funcionario responsable que sea ajeno a la custodia de bienes. Informe de calidad (% de productos rechazados). Programadas. si la organización lleva inventario permanente es posible que los recuentos sean parciales. puede mencionarse: Producción en unidades por tipo de producto. JUAN JOSE GILLI – PROF. Fijación de stocks mínimos y lote óptimo Se recomienda la fijación de stocks mínimos o punto óptimo de reposición. Rotación de inventarios.: PABLO ALBERTTI Para que los inventarios físicos sean eficaces es conveniente que los mismos sean sorpresivos y realizados por personas ajenas a quienes registran los movimientos pertinentes a los stocks o detentan la custodia física de los mismos. evaluar la eficiencia operativa en el manejo de las existencias y sus registraciones. Horas de mantenimiento reales vs. Consumos presupuestados. Costos reales vs. comprendan determinados ítems. Es importante también considerar el costo de la tarea de inventarios.

intermitente o por montaje). Módulo 3: seguimiento Comprende el control cuantitativo de la producción. sin utilizar mas que la cantidad disponible de recursos. A partir de a información mencionada. Es conveniente el armado de dispositivos de registro idóneos para lograr que a medida que una orden pasa de un sector a otro se vayan anotando los consumos. Suele emitirse por cuadruplicado. donde constan las características y las cantidades de los procesos terminados. se centra en la asignación de recursos y la sincronización (secuencia y cronología) de las operaciones. el programa abarca de 1 a 3 meses y se suele detallar por semana. Triplicado: para contabilidad. el control del avance de las actividades productivas. el departamento de Planeamiento y Control de la Producción emite la Orden de Producción (OP). Generalmente. En esta actividad se tiene en cuenta la información proveniente del plan de producción. En este módulo se hace referencia a la función judicial asociada con la calidad: aquella realizada por el departamento de Control de 28 . esto es. Puede analizarse por sector. Este formulario indica la discriminación de la materia prima que se utilizará según figura en el presupuesto y en los distintos procesos por los que debe circular. El plan de producción debe contemplar: El máximo que pueda obtenerse en ese período. Duplicado: para almacenes.: PABLO ALBERTTI DESCRIPCION DEL SUBSISTEMA DESCRIPCION DE MODULOS Módulo 1: planeamiento y programación de la producción La actividad de planeamiento se realiza con el objetivo de optimizar la mezcla de producto/mercado. luego de analizar las necesidades de materias primas. La cantidad de cada uno de los productos que se han de fabricar durante ese período. JUAN JOSE GILLI – PROF. al concluir el proceso productivo. La lista de productos que se han de fabricar para obtener la máxima contribución. las especificaciones de productos. el control del cumplimiento de las especificaciones de calidad de diseño del producto elaborado. solicitan los materiales necesarios a través del pedido de materiales (PM). Cuadruplicado: para el sector que realiza el pedido. Módulo 4: control de calidad Comprende el control cualitativo de la producción. Duplicado: para almacenes. Triplicado: contabilidad almacenes. Triplicado: para costos. del tipo de proceso y del tipo de industria que se considere (continua. Cuadruplicado: para fábrica. de tiempos y movimientos. en cambio. Se emite el parte diario de producción. en cuyo caso se distribuye: Original: para costos. APUNTES PARCIAL 18/11/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. o en ambas instancias. Suele emitirse por triplicado y distribuirse de la siguiente manera: Original: para fabricación. Duplicado: para planeamiento y control de la producción. Este comprobante suele emitirse por cuadruplicado y distribuirse de la siguiente manera: Original: para costos. Módulo 2: fabricación Dependerá del tipo de producto. es decir. Los distintos sectores productivos. Los sectores productivos deben anotar las cantidades realmente utilizadas y las horas trabajadas. La programación.

rígidas. no en pequeños porcentajes. no creativas. La historia de realizaciones industriales y tecnológicas del último siglo es prueba suficiente de que los administradores no son ineptos y de que los empleados si trabajan. sino por órdenes de magnitud. Dicha función no invalida otras de carácter legislativo desempeñada por ingeniería del Producto y de carácter ejecutivo a cargo de Fabricación. El triplicado. JUAN JOSE GILLI – PROF. Smith se dio cuenta que la tecnología de la revolución industrial había creado oportunidades para que los fabricantes aumentaran la productividad y así redujeran el costo de los bienes. tan innovadora que sea capaz de mantener sus productos y servicios tecnológicamente frescos. Tecnologías avanzadas. El principio de división del trabajo incorporó entre sus observaciones que cierto número de trabajadores especializados. diligentes. La división del trabajo aumentó la productividad de los operarios que hacían alfileres por un factor de centenares. Aunque en algunas organizaciones se emite el Parte de control de calidad. los métodos y los principios organizacionales de la clásica corporación estadounidense. Entonces. innovadoras. perezosas. torpes. competitivas. Las empresas estadounidenses llegaron a ser las primeras del mundo para convertir los principios de Smith en prácticas organizaciones de negocios. Fueron las compañías ferroviarias las que inventaron la burocracia moderna (innovación significativa entonces y esencial para que las organizaciones industriales pudieran crecer más allá del tramo de control de un solo individuo. la mercadería se remite a almacenes junto con el duplicado del parte de producción donde se actualiza el stock y se lo archiva en forma definitiva. Cuanto más grande ser la organización. 29 . desdeñosas con respecto a las necesidades del cliente y además pierden dinero? La explicación está en como hacen su trabajo estas compañías y por que lo hacen así. la desaparición de fronteras entre mercados nacionales y las nuevas expectativas de clientes que tienen más para escoger que nunca antes. ineficientes. flexibles. REINGENIERIA (MICHAEL HAMMER/JAMES CHAMPY) CAPITULO 1: LA CRISIS QUE NO VA A DESAPARECER Pocas serán las compañías cuya administración no afirme (por lo menos para consumo externo) que quiere una organización bastante flexible a fin de que se pueda ajustar rápidamente a las cambiantes condiciones del mercado.: PABLO ALBERTTI Calidad. enfocadas al cliente y rentables. Hoy la mayor parte de las compañías derivan su estilo de trabajo y sus raíces organizacionales del prototipo de la fábrica de alfileres que describió Adam Smith en “La Riqueza de las Naciones”. lo cual se podía lograr persuadiendo a un artesano de que trabajara algo más rápidamente. ágiles. ágil para pode superar el precio de cualquier competidor. no competitivas. más especializado será el trabajador y mayor será el número de pasos en que se fragmenta la obra. se han combinado para dejar lamentablemente obsoletos los objetivos. APUNTES PARCIAL 18/11/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. realizando cada uno solo un paso de la fabricación de un alfiler. Las corporaciones no funcionan mal porque los trabajadores sean perezosos o los administradores ineptos. podía hacer muchísimos más alfileres en un día que el mismo número de generalistas dedicados a hacer todo el alfiler. se remite a contaduría para que valorice la producción y lo registre contablemente. La ironía está en que hoy las compañías están funcionando tan mal justamente porque antes funcionaban tan bien. con el conforme de almacenes. si los administradores quieren compañías expeditas. eficientes. y tan dedicada a su misión que rinda el máximo de calidad y servicio al cliente. ¿por qué tantas son pesadas. este comprobante puede obviarse cuando el parte diario de producción prevé un espacio para registrar la conformidad de Control de Calidad. lentas. Módulo 5: entrega de productos terminados a almacenes Finalizado el proceso de control de calidad.

Programar a las personas para que se ciñan a procedimientos establecidos sigue siendo la esencia de la burocracia hasta el día de hoy. las raíces de las corporaciones de hoy. quien sucedió a William Durant. Los siguientes pasos revolucionarios en el desarrollo de las organizaciones industriales modernas se dieron a principios del siglo 20 y se debieron a dos pioneros del automóvil: Henry Ford y Alfred Sloan. pero hizo muchísimo más complicado el proceso de coordinar a la gente que realizaba aquellos oficios y combinar los resultados para obtener un automóvil completo. después de la Segunda Guerra Mundial. Habiéndose proyectado para un período de fuerte y creciente demanda. cuanto capital debía destinarse a cada uno. Otro costo fue la mayor distancia entre la alta administración y el usuario de sus productos o servicios. Ford hizo los oficios mismos infinitamente más sencillos. JUAN JOSE GILLI – PROF. Al dividir el montaje de un automóvil en una serie de tareas nada complicadas. repetitivos. podía perder participación de mercado por no poder producir. Les bastaba estudiar “los números” (ventas. esta organización corporativa se acomodaba perfectamente a las circunstancias de la posguerra. sobre los cuales se estructuraron las compañías actuales. podían exigir acción correctiva apropiada. participación de mercado. corría el riesgo de endeudarse más de lo que convenía. etc. Luego entró en escena Alfred Sloan. que fue un período de enorme expansión económica. Este tipo de estructura organizacional también era ideal para el control y la planificación. y las líneas de autoridad y dependencia quedaron claramente establecidas. Sloan creó divisiones más pequeñas. pero su se demoraba mucho o se limitaba a una capacidad muy pequeña. El paso revolucionario final en el desarrollo de las corporaciones que hoy conocemos se dio en los Estados Unidos entra la 2º guerra Mundial y la década de los ’60. y que utilidades debían producir para la compañía los gerentes operativos de esos negocios. y creó el prototipo de sistema administrativo que exigía el sistema fabril de Ford. y administrar ese proceso se hizo más difícil. planificar y controlar. descentralizadas. al aumentar el número de tareas. Creó una división para cada uno de los modelos de automóvil (Chevrolet. forjados por la necesidad. Buick. la alta administración determinó los negocios a los cuales quería dedicarse. en forma prescrita. APUNTES PARCIAL 18/11/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. inmensamente más eficiente. Ford refinó el concepto de Smith de dividir el trabajo en pequeñas tareas repetitivas. Pontiac. el proceso total de producir y entregar un producto o servicio se complicó inevitablemente. Si la compañía construía demasiado pronto una capacidad excesiva de producción.: PABLO ALBERTTI La administración creó una regla para toda contingencia imaginable. Por medio de una planificación muy detallada. que los gerentes podían supervisar desde una pequeña oficina corporativa central simplemente controlando las cifras de producción y financieras. El aumento de personal en los niveles medios del organigrama corporativo (los gerentes funcionales o medios) fue uno de los precios que las compañías pagaron por los beneficios de fragmentar su trabajo en pasos simples. y por tanto de crecimiento acelerado.) generados por las distintas divisiones de la compañía para ver si esas divisiones estaban funcionando bien. redujo el oficio de cada trabajador a instalar una sola pieza. En los años 50 y 60. Oldsmobile y Cadillac) y además otras dedicadas a producir componentes tales como generadores (Delco) y mecanismos de dirección (Saginaw). ganancias y pérdidas. si no era así. Estas son. Para resolver estos problemas las empresas idearon sistemas cada vez más complejos de presupuestar. 30 . El modelo organizacional desarrollado en los Estados Unidos se adoptó rápidamente en Europa y luego en Japón. fundador de General Motors. Sin embargo. los principios. pues. niveles de inventario. En lugar de tener hábiles ensambladores que hicieran todo un automóvil completo con piezas que iban armando. la principal preocupación de los ejecutivos desde el punto de vista operativo era la capacidad. y por organizarse en forma jerárquica.

Ya no tiene vigencia el concepto de “el cliente”: ahora es este cliente. son los clientes. en los Estados Unidos y en otros países desarrollados. Si se resisten a oír las sugerencias de modificar su modo de proceder. y las pequeñas casas de descuento que han desocupado los escaparates de las tiendas generales) también han modificado profundamente los términos de la relación vendedor – cliente. Los proveedores del mercado masivo tenían relativamente pocos competidores. La tecnología. Pero ahora que si tienen opciones. Tres fuerzas. Llamamos a estas fuerzas las tres Ces: Clientes. una serie de factores han contribuido a desplazar el equilibrio de poder de mercado del productor al consumidor. la realidad que tienen que enfrentar es que las viejas maneras de negociar (la división del trabajo sobre las compañías se han organizado desde que Adam Smith sentó el principio) sencillamente no funcionan ya. el puñado de concesiones de comidas rápidas que han reemplazado a miles de fondas independientes. la fuerza dominante en la relación vendedor – cliente ha cambiado. y estos ofrecían productos y servicios muy parecidos. cuando lo quieren y cuanto pagarán. los clientes ya no se comportan como si todos hubieran sido fundidos en el mismo molde. La increíble consolidación de clientes en algunos mercados (el crecimiento de megacomerciantes en el negocio de automóviles. pero sus características son notablemente distintas de lo que fueron en el pasado. Si eso era cierto. APUNTES PARCIAL 18/11/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. pero durante la mayor parte de este siglo la idea de tal mercado les proporcionó a los fabricantes y a los proveedores de servicios (desde la compañía de automóviles de Henry Ford hasta la compañía de computadoras de Thomas Watson) la útil ficción de que sus clientes eran más o menos iguales. aquel con quien el vendedor está negociando en determinado momento y que tiene la capacidad de exigir lo que a él le guste. En el sector de servicios. Sin embargo. Esta nueva situación está descontrolando a compañías que solo sabían de la vida en un mercado masivo. Aun los que no quedaran satisfechos comprarían lo que se les ofreciera porque no tenían mucho para escoger. Los clientes (consumidores y corporaciones por igual) exigen productos y servicios diseñados para sus necesidades particulares y específicas.: PABLO ALBERTTI Si diluyen poder y responsabilidad a través de masivas burocracias. En realidad. un mercado masivo no existió nunca. por separado y en combinación. Hoy los clientes les dicen a los proveedores que es lo que quieren. es porque estos principios organizacionales y las estructuras a que dieron origen funcionaron muy bien durante muchas décadas. entonces las compañías podían suponer que un producto o servicio estandarizado (un auto negro o una gran computadora azul) satisfaría a la mayor parte de ellos. Individual y colectivamente. En el ambiente de hoy nada es constante ni previsible. están impulsando a las compañías a penetrar cada vez más profundamente en un territorio que para la mayoría de los ejecutivos y administradores es aterradoramente ignoto. Los que mandan ya no son los vendedores. por cierto. los consumidores esperan y exigen más porque saben que pueden obtener más. Competencia y Cambio. LOS CLIENTES ASUMEN EL MANDO A partir de los primeros años ’80. la mayoría de los clientes no quedaban insatisfechos. es porque así fue como aprendieron a controlar empresas desparramadas. El mercado masivo se dividió en fragmentos. les permite a los proveedores de servicios y a toda clase de minoristas rastrear no solo información básica acerca de sus clientes sino también sobre sus preferencias y requisitos. No sabían que hubiera nada mejor ni distinto. en forma de bases de información refinadas y fácilmente accesibles. 31 . JUAN JOSE GILLI – PROF. Los nombres no son nuevos. algunos tan pequeños como un solo cliente. o si las computadoras se comportaban como si lo fuera. sentando así nuevos fundamentos para la competitividad. En realidad.

un solo competidor eficiente puede subir el umbral competitivo para todas las compañías del mundo. Además. las compañías se ven ante un número mayor de competidores cada uno de los cuales puede introducir en el mercado innovaciones de producto y servicio. en parte. ninguna compañía tiene su territorio protegido de la competencia extranjera. Con la globalización de la economía. Ya sabemos que los clientes y la competencia han cambiado. Los cambios que pueden hacer fracasar a una compañía son los que ocurren fuera del radio de sus expectativas. aquí a base de calidad y más allá a base de servicio antes o después de la venta o durante ella. La tecnología cambia la naturaleza de la competencia en formas que las compañías no esperaban. El paso del cambio se ha acelerado. 32 . Se venden artículos similares en distintos mercados sobre bases competitivas totalmente distintas: en un mercado a base de precio. el cambio se ha vuelto general y permanente. Ahora no solo hay más competencia sino que es de muchas clases distintas. coreanos. y con ello suben las expectativas de los clientes respecto de todas las compañías que están en el mercado EL CAMBIO SE VUELVE CONSTANTE La 3º C es cambio. Las compañías nuevas no siguen las reglas conocidas. Antes era sencilla: la compañía que lograba salir al mercado con un producto o servicio aceptable y al mejor precio. en otro a base de selección. sino que también ha disminuido el tiempo disponible para desarrollar nuevos productos e introducirlos. Los ciclos de vida de los productos han pasado de años a meses. Lo importante es que no solo han disminuido los ciclos de vida de productos y servicios. Hacen nuevas reglas para manejar los negocios. Tales clientes no necesitan tratar con compañías que no entiendan ni aprecien este notable cambio en la relación productor – comprador. APUNTES PARCIAL 18/11/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. pronto no tendrá un lugar donde pararse. Esto hace que el proceso de negociación sea decididamente más complicado para el comerciante. realizaba una venta. la realidad más difícil de aceptar acerca de los clientes es que cada uno cuenta. y allí es donde se origina la mayor parte de ellos en el ambiente económico de nuestra época. empresas.: PABLO ALBERTTI La amenaza de integración a la inversa también ha contribuido a desplazar el poder de los productores a los consumidores. La rapidez del cambio tecnológico también promueve la innovación. tienen que mirar en muchas direcciones al mismo tiempo. cuanto quieren pagar y como obtenerlo en las condiciones que les convienen. pero la mayor parte de ellas no lo están. como Otis amplían los límites de lo posible. Lo que generalmente detectan son los cambios que ellas mismas esperan. Para las empresas que crecieron con la mentalidad de mercado masivo. Teniendo los japoneses (o alemanes. Los ejecutivos creen que sus compañías están equipadas con radares eficientes para detectar el cambio. Innovando con tecnología para perfeccionar la interacción entre ellas y sus clientes. Al venirse abajo las barreras comerciales. JUAN JOSE GILLI – PROF. porque hoy tienen fácil acceso a mucha más información. LA COMPETENCIA SE INTENSIFICA La segunda C es competencia. Ser grande ya no es ser invulnerable. pero lo mismo ocurre con la naturaleza misma del cambio. Ya no basta ofrecer un producto o servicio satisfactorio.) libertad de competir en los mismos mercados. franceses. Las compañías tienen hoy clientes (individuos y negocios) que saben lo que quieren. Los clientes se han colocado en posición ventajosa en sus relaciones con los vendedores. Si una compañía no puede replantearse hombro a hombro con la mejor del mundo en una categoría competitiva. Es lo normal. y todas las compañías existentes tienen que tener ojo avizor para descubrir a las nuevas. taiwaneses. etc. Ante todo.

APUNTES PARCIAL 18/11/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. Los actuales problemas de rendimiento que experimentan las empresas son la consecuencia inevitable de la fragmentación del proceso. Descansa en la premisa de negocio (inventar productos y servicios. que especializan el trabajo y fragmentan los procesos. se están haciendo los mismos trabajos. la competencia y el cambio exigen flexibilidad y rápidas reacciones. donde está el cliente. Tampoco responden bien a grandes cambios en el ambiente externo. vender y prestar servicio. pero la acción correctiva que exige no es tan fácil de ejecutar como las soluciones que ya se han probado. y cada día se hace más evidente que organizaciones diseñadas para que funcionen en un ambiente no se pueden arreglar para que funcionen en otro. pero nadie mira. Los buenos productos no hacen ganadores. tendrán que echar un vistazo a la manera de realizar su trabajo. Lo que las compañías tienen que hacer es organizarse en torno al proceso. Las compañías no son carteras de activos sino personas que trabajan juntas para inventar. Los oficios orientados a tareas son obsoletos en el mundo actual de clientes. venderlos. La diferencia entre las compañías ganadoras y las perdedoras es que las primeras saben hacer su trabajo mejor. vendiendo y prestando servicio tan bien como debería. competencia y cambio) han creado un nuevo mundo para los negocios. Actualmente. la estabilidad y el crecimiento. Algunas personas creen que las compañías podrían curarse de sus males con nuevas estrategias corporativas. el éxito de unas pocas compañías desmiente las excusas de muchas. Piensan que si las compañías fueran manejadas de otra manera y mejor. El mensaje central de nuestro libro es. fabricarlos o prestarlos. competencia y cambio. donde está su superior. pues: ya no es necesario ni deseable que las empresas organicen su trabajo en torno a la división del trabajo de Adam Smith. los ganadores hacen buenos productos. en la mayor parte de las compañías nadie está a cargo de los procesos. El diseño actual de procesos da por sentado que las condiciones se modificarán solo dentro de límites estrechos y previsibles. en el fondo. y eso significa que no ha habido mejoras fundamentales en el rendimiento. Las estructuras clásicas de los negocios. Al mismo tiempo revela un profundo desprecio por las operaciones cotidianas de los negocios. JUAN JOSE GILLI – PROF. Solo han servido para distraer a los administradores de la tarea realmente necesaria. Las compañías creadas para vivir de la producción en serie. En casi todas las industrias. Pero este modo de pensar distrae a las compañías de efectuar cambios básicos en el trabajo real que hacen. prosperarían. es porque su gente no está inventando. haciendo. Las 33 . Si no tienen éxito en el negocio a que se dedican. No son los productos sino los procesos que los crean los que llevan a las empresas al éxito a la larga. les atribuyeron los problemas corporativos a deficiencias de la administración. no se pueden arreglar para que tengan éxito en un mundo en el cual los clientes. Otras personas piensan que la automatización es el remedio para los problemas de los negocios. Las compañías que intentan mejorar su rendimiento tratando de reparar las piezas del proceso no ven este hecho. La automatización permite realizar algunas tareas más rápidamente.: PABLO ALBERTTI Las tres Ces (clientes. Intentar corregir las deficiencias por el método de tratar de reparar las piezas individuales del proceso es la mejor manera que conocemos de garantizar la continuidad de un mal rendimiento del negocio en lugar de rediseñar el proceso mediante el cual se realiza el trabajo de la compañía. Las compañías no se pueden corregir sino que se tienen que reinventar. hacer. hacia fuera. atender pedidos y servir a los clientes) derrotará a la competencia en el mercado. pero. Si las compañías quieren volver a ser ganadoras. Los que toman parte en un proceso miran hacia adentro de su propio departamento y hacia arriba. bajo las mismas reglas y con los mismos actores. Algunas personas. incluso muchos gerentes. Esta obstaculización institucionalizada de la innovación no es un defecto de la estructura clásica sino una salvaguardia contra cambios que podrían introducir riesgos indeseables. Nuestro diagnóstico del problema es sencillo. tienden a perpetuarse porque ahogan la innovación y la creatividad de una organización. Pero ninguna de las modas administrativas de los últimos 20 años ha detenido el deterioro del desempeño competitivo de la corporación.

pero los costos indirectos suben. CAPITULO 2: REINGENIERIA: EL CAMINO DEL CAMBIO Reingeniería significa “empezar de nuevo”. Rediseñar una compañía significa echar a un lado sistemas viejos y empezar de nuevo. como debe hacerlo. No da nada más por sentado. podían trasladarlos a los clientes. falta de innovación. no tenían a quien acudir. falta de enfoque al cliente. Muchas compañías pueden bajar los costos de mano de obra directa. luego. Si los costos subían mucho. PALABRA CLAVE: FUNDAMENTAL La primera palabra clave es fundamental. APUNTES PARCIAL 18/11/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. los que toman la mercancía de existencias. supervisor. DEFINICION FORMAL DE REINGENIERIA Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento. con títulos como auditor. La reingeniería. Las compañías toman un proceso natural. Se olvida por completo de lo que es y se concentra en lo que debe ser. Luego tienen que contratar un ejército de personas para que vuelvan a juntar las piezas y armar el proceso. expeditor. ¿Por qué hacemos lo que estamos haciendo? ¿Y por que lo hacemos en esa forma? Hacerse esas preguntas lo obliga a uno a examinar las reglas tácitas y los supuestos en que descansa el manejo de sus negocios. La reingeniería empieza sin ningún preconcepto. 34 . sin dar nada por sentado. JUAN JOSE GILLI – PROF.” Esta definición contiene 4 palabras claves. No significa chapucear con lo que ya existe ni hacer cambios incrementales que dejan intactas las estructuras básicas. obsesión con la actividad más bien que con el resultado. no pueda hacer nada al respecto. altos costos indirectos. calidad. Ahora que el crecimiento se ha nivelado. como por ejemplo el despacho de pedidos y lo dividen en un montón de piezas pequeñas: las tareas individuales que hace la gente en los departamentos funcionales. el individuo debe hacerse las preguntas más básicas sobre su compañía y sobre como funciona. Al emprender la reingeniería de su negocio. Lo que significa es abandonar procedimientos establecidos hace mucho tiempo y examinar otra vez desprevenidamente el trabajo que se requiere para crear el producto o servicio de una compañía y entregarle algo de valor al cliente. son simplemente el pegamento que mantiene unidas a las personas que realizan el trabajo real: los verificadores de crédito. o que si se da cuenta. Inflexibilidad. y suben mucho. Lo que pasa es que hasta hace poco tiempo las compañías no tenían que preocuparse mucho por ellas. determina primero que debe hacer una compañía. lo demás importa muchísimo. Es más bien una consecuencia de un concepto equivocado de administración organizacional. Estas características no son nuevas. y lo demás no importaba.: PABLO ALBERTTI organizaciones actuales hacen que nadie esté en situación de darse cuenta de un cambio significativo. Si los clientes no estaban satisfechos. los que despachan los paquetes. no han aparecido súbitamente. Lo grave es que estamos entrando en el siglo 21 con compañías diseñadas en el siglo 19 para que funcionaran en el 20. tales como costos. Las organizaciones fragmentadas muestran extraordinarias deseconomías de escala. El trabajo administrativo importante consistía en administrar el crecimiento. contralor. enlace. parálisis burocrática. Si tardaban en aparecer nuevos productos. los clientes esperaban. Necesitamos algo enteramente distinto. Siempre han existido. gerente y vicepresidente. Estas personas. La deseconomía de escala no obedece solo a proliferación burocrática y gigantismo. servicio y rapidez. si bien algo de esto también ocurre. inestabilidad. Implica volver a empezar e inventar una manera mejor de hacer el trabajo.

Las de la primera categoría están desesperadas. Las tareas individuales dentro de este proceso son importantes. El tercer tipo de compañías que emprenden la reingeniería lo constituyen las que están en óptimas condiciones. No tienen dificultades visibles ni en el horizonte. etc.) y tienden a perder de vista el objetivo grande. y cambiarlo por algo nuevo. De esta manera buscan levantar más aun la barrera competitiva y hacerles la vida más difícil a todos los demás. la mejora espectacular exige volar lo viejo. pero su administración tiene aspiraciones y energía. como es el caso. en estructuras. Las de la segunda categoría siguen corriendo a alta velocidad pero la luz de los faros permite ver un obstáculo que se les viene encima. Bajo la influencia de la idea de Adam Smith. un ambiente reglamentario o económico cambiado. en personas. Hay nubes en el horizonte que amenazan con arramblar con las bases del éxito de la empresa: nuevos competidores. La entrega de dichos bienes en las manos del cliente es el valor que el proceso crea. Rediseñar es reinventar el negocio. El cliente puede estar dentro de la compañía. de dividir el trabajo en sus tareas más simples y asignar cada una de estas a un especialista. han chocado con una muralla y están heridas en el suelo. Muchas personas de negocios no están “orientadas a los procesos”. Definimos proceso de negocios como un conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y crea un producto de valor para el cliente. que no es otro que poner los bienes en las manos del cliente que los pidió. por ejemplo. en oficios.: PABLO ALBERTTI PALABRA CLAVE: RADICAL Rediseñar radicalmente significa llegar hasta la raíz de las cosas: no efectuar cambios superficiales ni tratar de arreglar lo que ya está instalado sino abandonar lo viejo. CASO FORD MOTOR El cliente de un proceso no es necesariamente un cliente de la compañía. pero cuya administración tiene la previsión de detectar que se avecinan problemas. escoger los bienes en la bodega. JUAN JOSE GILLI – PROF. requisitos o características cambiantes de los clientes. En segundo lugar están las compañías que todavía no se encuentran en dificultades. Estas compañías tienen la visión de empezar a rediseñarse antes de caer en la adversidad. pero no en procesos. si no entrega los bienes. La compañía de esta tercera categoría ven la reingeniería como una oportunidad de ampliar su ventaja sobre los competidores. sin ningún obstáculo a la vista. están enfocadas en tareas. para detenerse a levantar una muralla para cerrarles el paso a los demás. PALABRA CLAVE: PROCESOS Aunque es la más importante de las cuatro. Se debe apelar a la reingeniería únicamente cuando exista la necesidad de volar todo. Ejemplos son Hallmark y Wal – Mart. pero ninguna de ellas tiene importancia para el cliente si el proceso global no funciona. Las primeras son compañías que se encuentran en graves dificultades. Que buena oportunidad. PALABRA CLAVE: ESPECTACULAR La reingeniería no es cuestión de hacer mejoras marginales o incrementales sino de dar saltos gigantescos en rendimiento. ¿Será una muralla? Las compañías de la tercera categoría salieron a pasear una tarde clara y despejada. Tres compañías que emprenden la reingeniería. las compañías modernas y sus administradoras se concentran en tareas individuales de este proceso (recibir el formulario de pedido. piensan ellas. APUNTES PARCIAL 18/11/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. también es la que les da más trabajo a los gerentes corporativos. es decir. La mejora marginal requiere afinación cuidadosa. en el proceso de adquisición o compra de 35 . no mejorarlo o modificarlo.

La manera de eliminar la burocracia y aplanar la organización es rediseñar los procesos de manera que no estén fragmentados. La reingeniería tiene poco o nada en común con tales programas y se diferencia en forma significativa aun de aquellos con los cuales tiene algunas premisas en común. Desde luego. la burocracia ha sido la solución durante los últimos 200 años. Estos no son más que eufemismos por reducir la capacidad para hacer frente a la demanda actual disminuida. CAPITULO 3: RECONSTRUCCION DE LOS PROCESOS Al observar y tomar parte en proyectos de reingeniería en una docena de corporaciones. Tampoco se debe confundir la reingeniería de negocios con la llamada reingeniería de software. trate de arreglarse sin ella. QUE NO ES LA REINGENIERIA Las personas que solo conocen de oídos la reingeniería y las que apenas se han enterado del concepto. reducir el número de niveles o hacerla más plana. que significa reconstruir los sistemas obsoletos de información con tecnología más moderna. Nada de eso. Ambos reconocen la importancia de los procesos y ambos empiezan con las necesidades del cliente del proceso y trabajan de ahí hacia atrás. Los programas de calidad trabajan dentro del marco de los procesos existentes de una compañía y buscan mejorarlos por medio de lo que los japoneses llaman kaizen. los problemas de calidad y la reingeniería comparten ciertos temas comunes. El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo. es el de procesos fragmentados. APUNTES PARCIAL 18/11/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. no en departamentos ni en otras unidades organizacionales. Sin embargo. La reingeniería implica. También a estos procesos se puede aplicar la reingeniería. Mucho de lo que se aplica a una compañía de automóviles que ha rediseñado sus procesos se aplica igualmente a una compañía de seguros o a un minorista. Entonces la compañía se las podrá arreglar sin burocracia. un enfoque de gestión del cambio diferente del que necesitan los programas de calidad. La reingeniería tampoco es lo mismo que mejora de calidad. Las compañías que muy seriamente se empeñan en acabar con las burocracias están tomando el rábano por las hojas. aunque la reingeniería si puede producir una organización más plana. Automatizar los procesos existentes con la informática es como pavimentar los caminos de herradura. ni gestión de calidad total ni ninguna otra manifestación del movimiento contemporáneo de calidad. En primer lugar. La burocracia es el pegamento que sostiene unida la corporación. suelen saltar irreflexivamente a la conclusión de que es más o menos lo mismo que otros programas de mejoras de negocios con los cuales ya están familiarizadas. ya debe estar bien claro que reingeniería no es lo mismo que automatización. La reingeniería tiene que centrarse en un proceso fundamental del negocio. los dos programas también difieren fundamentalmente. La mejora de calidad busca el mejoramiento incremental del desempeño del proceso.: PABLO ALBERTTI materiales. no mejorando los procesos existentes sino descartándolos por completo y cambiándolos por otros enteramente nuevos. La reingeniería no es restructurar ni reducir. que suministra materiales a las operaciones manufactureras de una empresa. semejanzas que van mas allá de los tipos de industria y aun de la identidad de un proceso particular. 36 . La automatización simplemente ofrece maneras más eficientes de hacer lo que no se debe hacer. Si a usted no le gusta la burocracia en su compañía. Rediseñar una organización tampoco es lo mismo que reorganizarla. El problema subyacente para el cual ella ha sido y seguirá siendo la solución. JUAN JOSE GILLI – PROF. La reingeniería de software a menudo no produce otra cosa que sofisticados sistemas computarizados que automatizan sistemas obsoletos. pero hacerlo mejor. O bien piensan que es lo mismo reestructurar o algún otro remedio comercial del mes. La burocracia no es el problema. vimos semejanzas notables entre los diversos procesos. La reingeniería busca avances decisivos. o mejora incremental y continua. Por el contrario. igualmente. a pesar del papel destacado de la informática en la reingeniería.

puesto que la forma de esas compañías. Los trabajadores mismos realizan hoy aquella parte del oficio que antes ejecutaban los gerentes. hoy solo tarda algunas horas. VARIOS OFICIOS SE COMBINAN EN UNO La característica mas común y básica de los procesos rediseñados es que desaparece el trabajo en serie. Bell Atlantic redujo el tiempo necesario para instalar un servicio digitalizado de alta velocidad de 30 días a 3: en algunos casos. especialistas situados en organizaciones separadas ejecutaban 5 pasos intermedios entre la venta y la instalación del equipo de la empresa. Otro beneficio es un mejor control. Esta premisa inevitablemente exige que los oficios y las tareas que se les asignen sean muy sencillos. LOS TRABAJADORES TOMAN DECISIONES Las compañías que emprenden la reingeniería no solo comprimen los procesos horizontalmente. la compañía no necesita personal adicional para encontrarlos y corregirlos. APUNTES PARCIAL 18/11/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. se facilitan la asignación de responsabilidad y el seguimiento de desempeño. la compañía estimula a estos empleados para que encuentren formas innovadoras y creativas de reducir continuamente el tiempo del ciclo y los costos. sino también verticalmente. Un proceso a base de trabajadores de caso funciona 10 veces mas rápidamente que el trabajo en serie al cual reemplaza. No siempre es posible comprimir todos los pasos de un proceso largo en un solo oficio ejecutado por una sola persona. pues como los procesos integrados necesitan menos personas. de los trabajadores de caso y de los equipos de caso son enormes. A ese individuo responsable del proceso desde el principio hasta el fin nosotros lo denominamos trabajador de caso. los diversos pasos tienen que ejecutarse en localidades distintas. y producir al mismo tiempo un producto o servicio libre de defectos. Esta persona ejecuta ahora todo el proceso y sirve también como único punto de contacto para el cliente. Los beneficios de los procesos integrados. se deriva de unas pocas premisas fundamentales. Como este proceso implicaba tantos países laterales. Encontramos una transformación análoga en una compañía electrónica que había rediseñado su proceso de despacho de pedidos. la toma de decisiones se convierte en parte del trabajo. hoy pueden tomar sus propias decisiones. la compañía consolidó la responsabilidad de los distintos pasos y se la asignó a una sola persona. Por ejemplo. Además. En cambio. 37 .: entrega del producto). cada una de las cuales maneja una parte del proceso. En otros casos puede no resultar práctico enseñarle a una sola persona todas las destrezas que necesitaría para ejecutar la totalidad del proceso. Compresión vertical significa que en aquellos puntos de un proceso en que los trabajadores tenían que acudir antes al supervisor jerárquico. JUAN JOSE GILLI – PROF. la compañía necesita diversas personas. Anteriormente. El modelo industrial descansa en la premisa básica de que los trabajadores tienen pocas destrezas y poco tiempo o capacidad para capacitarse. Los procesos integrados han reducido también costos de administración indirectos. tanto mas cuanto que ningún individuo o grupo por si solo tenía la responsabilidad ni el conocimiento del proceso total. muchos oficios o tareas que antes eran distintos se integran y comprimen en uno solo. Es decir. necesitan menos supervisión. Al rediseñar este proceso. Como los empleados encargados del proceso asumen la responsabilidad de ver que los requisitos del cliente se satisfagan a tiempo y sin defectos. En tales casos. las demoras y las repeticiones que ellos crean. confiando tareas múltiples y secuenciales a trabajadores de caso o a equipos de caso. el “representante de servicio a los clientes”. como el nuevo proceso genera menos errores y malentendidos. lo mismo que la organización industrial tradicional.: PABLO ALBERTTI Que unos mismos temas aparezcan en diversas compañías que han emprendido la reingeniería no debe sorprender. eran inevitables los errores y malentendidos. En lugar de separar la toma de decisiones del trabajo real. Eliminar pases laterales significa acabar con los errores. En algunas situaciones (por Ej.

que es otra fuente de demoras. Entre los beneficios de comprimir el trabajo tanto vertical como horizontalmente se cuentan: menos demoras. Este supuesto y sus consecuencias tienen que ser descartados. el trabajo se organiza entorno a los especialistas 38 . situaciones o insumos. el supuesto tácito es que las personas que realmente ejecutan el trabajo no tienen ni tiempo ni inclinación a hacer seguimiento ni control y que carecen de los conocimientos necesarios para tomar decisiones. Segunda: reduciendo el tiempo que transcurre entre los primeros pasos y los últimos pasos de un proceso se reduce la ventana de cambios mayores que podrían volver obsoleto al trabajo anterior o hacer el trabajo posterior incompatible con el anterior. se puede explotar la precedencia natural del trabajo mas bien que la artificial impuesta por la linearidad. Los tradicionales procesos únicos para todas las situaciones son generalmente muy complejos. : en una compañía manufacturera se requerían 5 pasos desde el recibo de un pedido hasta la instalación del equipo solicitado.. No hay casos especiales ni excepciones. mas bajo. mejor reacción de la clientela y mas facultades para los trabajadores. de modo que las compañías podían producir bienes o servicios exactamente uniformes. el segundo. LOS PROCESOS TIENEN MULTIPLES VERSIONES La cuarta característica común de la reingeniería de procesos podríamos denominarla final de la estandarización. el tercero. Los procesos tradicionales tenían por objeto suministrar producción masiva para un mercado masivo. Es mas: estos nuevos procesos tienen que ofrecer las mismas economías de escala que se derivan de la producción masiva. costos indirectos. Los gerentes supervisan a las abejas trabajadoras y atienden a las excepciones. En un mundo de mercados diversos y cambiantes. esa lógica es obsoleta. En los procesos rediseñados. el cuarto. EL TRABAJO SE REALIZA EN EL SITIO RAZONABLE Un tema recurrente en los procesos rediseñados es el desplazamiento del trabajo a través de fronteras organizacionales. pues tienen que incorporar procedimientos especiales y excepciones para tomar en cuenta una gran variedad de situaciones. La “deslinearización” de los procesos los acelera en dos formas. traducirlos a códigos internos del producto. Todos los insumos se manejaban de idéntica manera. y el quinto. En las fronteras organizacionales. registran y controlan el trabajo. el trabajo es secuenciado en función de lo que es necesario hacerse antes o después. La práctica industrial de constituir estructuras administrativas jerárquicas se desprende de este supuesto.: PABLO ALBERTTI Con el modelo de producción en serie. otra para los casos medianamente difíciles (ejecutada por el estructurador de negociaciones) y otra para los casos difíciles (ejecutada por el estructurador de negociaciones con ayuda de consejeros especialistas). Para hacer frente a las demandas del ambiente contemporáneo. Contadores. entregar e instalar el equipo. remitir la información codificada a distintas plantas y bodegas. necesitamos múltiples versiones de un mismo proceso. recibir y ensamblar los componentes. auditores y supervisores comprueban. LOS PASOS DEL PROCESO SE EJECUTAN EN ORDEN NATURAL Los procesos rediseñados están libres de la tiranía de secuencias rectilíneas. un proceso de múltiples versiones es claro y sencillo porque cada versión solo necesita aplicarse a los casos para los cuales es apropiada. Una organización distinta ejecutaba cada paso. JUAN JOSE GILLI – PROF. El triplicado funciona en IBM Credit. En cambio. Por Ej. APUNTES PARCIAL 18/11/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. El primer paso era determinar los requisitos del cliente. Los procesos con múltiples versiones o cambios suelen comenzar con un paso “triplicado” para determinar que versión es mejor en una situación dada. que instaló tres versiones del proceso de otorgamiento de crédito: una para casos comunes y corrientes (que se ejecuta completamente por computador). Las organizaciones logran con ello menos repetición de trabajo. Primera: muchas tareas se hacen simultáneamente. cada una sintonizada con los requisitos de diversos mercados.

pero se incluyen para asegurar que nadie abuse del proceso. Bridgestone y Michelin que necesita y cuando los necesita. 39 . inspecciona los artículos y paga las facturas. Navistar Internacional ha trasladado parte de su trabajo a sus proveedores. Este departamento busca a los vendedores. SE REDUCEN LAS VERIFICACIONES Y LOS CONTROLES La clase de trabajo que no agrega valor y que se minimiza en los procesos rediseñados es el de verificación y control. después de la reingeniería. el fabricante recoge la pieza vieja y deja una nueva en su lugar. Todo esto se encamina a ver que el personal de la compañía no compre cosas que no debe comprar. por la suma especificada.: PABLO ALBERTTI (y no solamente en torno a los talleres). a menos que el proveedor aprobado no los tenga. En otras palabras. Los procesos rediseñados muestran un enfoque mas equilibrado. un fabricante de equipos electrónicos rediseñó su proceso de servicio en el terreno trasladando parte del servicio de reparaciones a sus clientes. negocia precios. este desplazamiento es la última palabra en simplificación del proceso: el fabricante ya no tiene que manejar su inventario de neumáticos. y comprueba que el presupuesto del departamento alcance para pagar la cuenta. estos procesos muchas veces tienen controles globales o diferidos. el cual puede pedir ayuda a un computador. de manera que cuando el departamento de contabilidad necesita lápices. pues involucra a muchos departamentos. APUNTES PARCIAL 18/11/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. Sin embargo. el diagnosticador le dice que pieza reemplazar y como instalarla. Posteriormente. Técnicos de servicio hacen visitas locales solo cuando el problema es demasiado complejo para el cliente. los procesos rediseñados hacen uso de controles solamente hasta donde se justifican económicamente. Gran parte del trabajo que se hace en las compañías consiste en integra partes del trabajo relacionadas entre si y realizadas en unidades independientes. Si el problema es algo que el cliente puede arreglar. el cliente llama por la línea directa al departamento de servicio del fabricante y le describe los síntomas a un diagnosticador. Algunas piezas de repuesto de almacenan ahora en el local de cada cliente y se administran mediante un sistema computarizado de administración de partes. Los contadores saben llevar las cuentas. demorando el punto en que el abuso se detecta o examinando patrones colectivos en lugar de casos individuales. Los procesos convencionales están repletos de pasos de verificación y control que no agregan valor. con la pieza que se necesita. en beneficio del cliente. la correspondencia entre procesos y organizaciones puede parecer muy distinta de lo que era antes. Un proceso de este tipo es costoso. que tiene mas experiencia en ese ramo. La reubicación del trabajo a través de fronteras organizacionales. coloca los pedidos. Goodyear responde que Navistar obtenga los neumáticos Goodyear. En lugar de verificar estrictamente el trabajo a medida que se realiza. El trabajo se desplaza a través de fronteras organizacionales para mejorar el desempeño global del proceso. En lugar de manejar su propio inventario del almacén de neumáticos que se van a instalar en los camiones que fabrica. como se ve en los casos anteriores. Sin embargo. además de los costos indirectos de llevar la cuenta de tantos papeles y ensamblar otra vez todas las piezas del proceso. Cuando surge un problema. Por ejemplo. elimina la necesidad de dicha integración. quienes ahora hacen ellos mismos reparaciones sencillas sin tener que esperar a que llegue un técnico. y los empleados de compras saben hacer pedidos. a veces da mejor resultado que el proveedor ejecute parte del proceso o todo el proceso. en un sistema de compras. y entonces compras resuelva cambiarlos por bolígrafos. Para Navistar. Por ejemplo. el departamento de compras se los compra. finalmente el departamento de contabilidad recibe sus lápices. el departamento de compras verifica la forma de la persona que solicita un artículo para asegurarse de que esa persona esté autorizada para adquirir lo que pide. JUAN JOSE GILLI – PROF. Estos sistemas están diseñados para tolerar abusos moderados o limitados. En forma análoga. o para decirlo con mas precisión. le entregó dicha administración a Goodyear. los sistemas rediseñados de control compensan con creces cualquier posible aumento de abusos con la dramática disminución de costos y otras trabas relacionadas con el control mismo.

Wal-Mart eliminó el costo de mantenimiento de su inventario de Pampers. Pero ahora P&G solo tiene dos contactos de cuentas por cobrar con Wal-Mart. los costos de financiamiento y almacenamiento son altos. y en cuentas a pagar. y la posibilidad de desacuerdo en dos tercios. que P&G asumiera la responsabilidad de decirle cuando reponer sus pedidos de Pampers y en que cantidades. Pero se equivocaron porque si el proceso rediseñado si tiene un punto de control. Por lo menos eso temían los auditores externos de la compañía. por consiguiente. El nuevo trato funcionó tan bien que Wal-Mart sugirió que en adelante P&G prescindiría de las recomendaciones de compra y simplemente despacharía los pañales que considerara que se iban a necesitar. En principio. este parece casi exento de controles. la factura y el pago. La función es convencional de cuentas por cobrar es conciliar los pagos que hacen los clientes con sus pedidos y también con las facturas que se les han enviado. Wal-Mart abordó a P&G con la observación de que P&G probablemente sabía mas de mover pañales por las bodegas que Wal-Mart porque tenía información acerca de patrones de consumo y reposición de pedidos de minoristas de todo el país. Con la idea de mejorar este aspecto de su negocio. Wal-Mart la aprobaría. los clientes se disgustan y se pierden ventas. y con ello reducen las probabilidades de que se reciba información incompatible que requiere conciliación. Wal-Mart sugirió. con los documentos correspondientes. En otras palabras. los puntos de contacto externo se redujeron de dos a tres. la orden de compra no podía no estar de acuerdo con el documento de recibo o con la factura. 40 . Si la recomendación le parecía razonable. y si son muy grandes. Todos los días Wal-Mart le diria a P&G que volumen de existencias salía de su centro de distribución con destino a las tiendas. Al eliminar la factura. Administrar inventarios es un delicado número de equilibrio. APUNTES PARCIAL 18/11/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. donde consumen enorme energía y perjudican las buenas relaciones vendedor/cliente. En consecuencia. Lo logran disminuyendo el número de puntos de contacto externo que tiene un proceso. Cuando P&G lo considerara necesario. Los departamentos podrían utilizar tarjetas para lanzarse a comprar desaforadamente. lo cual significaba que la unidad de cuentas por pagar podía reducirse espectacularmente. Si se tienen existencias muy pequeñas. ilustrando el principio de reubicación del trabajo a través de existencias. ilustrando el principio de reubicación del trabajo a través de fronteras organizacionales. Y cuando no coinciden (por ejemplo. pero la realidad no siempre se ajusta al principio. le diría a Wal-Mart que hiciera un pedido y que cantidad. El proceso de cuentas por pagar de Ford descrito en el capítulo 2 ilustra este principio. Wal-Mart descargó en su proveedor la función de reposición de existencias.: PABLO ALBERTTI Considérese el proceso de compras con tarjetas de crédito descrito anteriormente. JUAN JOSE GILLI – PROF. LA CONCILIACION SE MINIMIZA Otra forma de trabajo que no agrega valor y que los procesos rediseñados minimizan es la conciliación. mediante la orden de compra. algunos empleados podrían huir del país con el botín de su asalto a los vendedores de útiles de oficina. cuando los precios han cambiado recientemente) estos conflictos se hunden en el agujero negro de la conciliación. Tres puntos de contacto significaban enormes oportunidades de incompatibilidad. Ambas empresas se beneficiaron. en virtud de la factura. En comparación con procesos mas tradicionales. Sin embargo. y P&G despacharía la mercancía. El viejo proceso de Ford contenía tres puntos de contacto con los vendedores: en el departamento de compras. No solo eso sino que la administración de inventarios es en si misma una actividad costosa. El segundo beneficio que obtiene P&G con su nuevo convenio con Wal-Mart guarda relación con la idea de minimizar los puntos de contacto externo (en este caso. Las compras no autorizadas se detectan cuando la cinta de transacciones que manda el banco se coteja con el presupuesto del departamento y cuando el gerente departamental revisa los gastos. las fronteras eran entre compañías. en su proceso de cuentas por cobrar). debieran estar de acuerdo. en este caso. en el muelle de recibo. y estos podían estar en gran desacuerdo entre si. todo el trabajo de cotejo y conciliación que había venido haciendo cuentas por pagar se hizo innecesario. no internas de una compañía.

Por ejemplo. para distinguirlos de los tradicionales RSC que suelen ser personas de escasa información y menos autoridad. El trabajo en serie desaparece. CAPITULO 4: EL NUEVO MUNDO DEL TRABAJO Cuando se rediseña un proceso. Una división vende líneas tradicionales de crédito. por ejemplo a grandes corporaciones. Individuos que antes hacían lo que se les ordenaba toman ahora decisiones por sí mismos. Los departamentos funcionales pierden su razón de ser. Los RSC facultados si pueden hacer que las cosas se hagan. aun cuando en realidad no lo es. financiación basada en activos. Actitudes y 41 . y. Actuando como amortiguador entre el complejo problema y el cliente. Muchos bancos han establecido divisiones distintas para venderles diversos productos a los mismos clientes. Los trabajadores piensan más en las necesidades de los clientes y menos en las de sus jefes. otra. hacerles preguntas y pedirles ayuda adicional cuando sea necesario. armar a los vendedores de computadoras portátiles conectados por modems inalámbricos o con la sede corporativa. se aumenten. la autonomía y las facultades de los vendedores. En esta estructura fraccionada todo el mundo ve trozos estrechos de mercado pero nadie ve al cliente globalmente. La informática les permite a las empresas funcionar como si sus distintas unidades fueran completamente autónomas. las compañías pueden rediseñar el proceso de ventas de modo que se elimine la maquinaria burocrática de las oficinas regionales. servicios de administración de fondos de pensiones. En esta forma se reducen enormemente los errores y la necesidad de conciliación. cartas de crédito. Esta estructura descentralizada asegura que cada división se concentre en los productos y servicios en que tiene mas experiencia. el gerente de caso se comporta ante el cliente como si fuera responsable de la ejecución de todo el proceso. y simultáneamente fomenta real autonomía empresarial. Los gerentes dejan de actuar como supervisores y se comportan más bien como entrenadores. JUAN JOSE GILLI – PROF. Al mismo tiempo. A veces les decimos “facultados” a estos gerentes representantes de servicio a clientes (RSC). Pero también garantiza el caos. y al mismo tiempo se refuerce el control que la empresa tiene sobre precios y condiciones de venta.: PABLO ALBERTTI Wal-Mart ya no produce el pedido original. y la capacidad de ponerse en contacto con ellas. UN GERENTE DE CASO OFRECE UN SOLO PUNTO DE CONTACTO El empleo de una persona que podríamos llamar “gerente de caso” es otra característica recurrente que encontramos en los procesos rediseñados. y una cuarta. la organización disfruta de las economías de escala que crea la organización. controles incorporados en la programación electrónica que ellos utilizan para redactar contratos de compraventa evitan que los vendedores coticen precios irrazonables o especifiquen entrega u otras condiciones que la organización no puede cumplir. Este mecanismo resulta útil cuando los pasos del proceso son tan complejos o están tan dispersos que es imposible integrarlos en una sola persona o incluso en un pequeño grupo. les da a estos trabajadores acceso instantáneo a la información que se guarda allí. APUNTES PARCIAL 18/11/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. de manera que se pueden perder de vista importantes cuestiones agregadas. oficios que eran estrechos y orientados a una tarea pasan a ser multidimensionales. Con esta tecnología. Para desempeñar este papel (es decir. una tercera. esto lo hace P&G. PREVALECEN OPERACIONES HIBRIDAS CENTRALIZADAS- DESCENTRALIZADAS Las compañías que han rediseñado sus procesos tienen la capacidad de combinar las ventajas de la centralización con las ventajas de la descentralización en un mismo proceso. para poder contestar las preguntas del cliente y resolverle los problemas) este gerente necesita acceso a todos los sistemas de información que utilizan las personas que realmente ejecutan el trabajo. al mismo tiempo.

 Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional. la línea divisoria entre ellos se desdibuja. Además. pero en lugar de separarlas en departamentos. Un método alterno es tomar a las mismas personas que hoy manejan el pedido. Los de marketing actúan ahora como asesores de los ingenieros. En cierto modo. es muy especializado. reunirlas en un equipo. A uno lo llamamos equipo de casos. Una vez reestructurado. un equipo de proceso es una unidad que se reúne naturalmente para completar todo un trabajo. es la repetición de la misma tarea. solo estamos volviendo a reunir a un grupo de trabajadores que habían sido separados artificialmente por la organización. y probablemente realizan varios de ellos. más bien que individualmente responsables de una tarea. No solamente ponen en juego día tras día una gama más amplia de destrezas sino que tienen que pensar en un cuadro más amplio. Si bien hay diversas clases de equipos de proceso. JUAN JOSE GILLI – PROF. y en distintos puntos de la compañía. tienen un oficio distinto. para diseñar obturadores de cámara fotográfica. tramitan solicitudes parecidas todos los días). y están en capacidad de utilizar ellos mismos el equipo editorial de escritorio. APUNTES PARCIAL 18/11/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. a menudo tanto que no se reconocerían. En otros términos. No modificamos necesariamente lo que hacen. nosotros nos referimos a algo muy particular cuando usamos el término “equipo”. Casi todos los aspectos de la organización se transforman. sea de oficina o de taller. Puede exigir cierto entrenamiento en un oficio como insertar determinado componente en un determinado circuito impreso. A veces la reingeniería de procesos cambia las fronteras entre distintas clases de trabajo. Cuando se vuelven a juntar. Como los equipos de caso realizan trabajo de repetición (esto es. Los equipos de proceso no incluyen representantes de todos los departamentos funcionales interesados. en una compañía los ingenieros que antes preparaban información que otras personas debían utilizar para producir folletos de marketing ahora producen ellos mismos esos folletos.: PABLO ALBERTTI valores cambian en respuesta a nuevos incentivos. 42 . Equipos de proceso de otro tipo tienen una vida más corta porque solo están reunidos el tiempo necesario para realizar una tarea episódica particular. o la reclamación. todos tienen distintas habilidades y capacidades). Lo que hacen realmente las compañías que rediseñan es volver a juntar el trabajo que Adam Smith y Henry Ford dividieron en diminutas fracciones hace tantos años. Aunque no todos los miembros del equipo realizan exactamente el mismo trabajo (al fin y al cabo. El trabajo en serie. Las personas que trabajan en equipos de proceso encontrarán su trabajo muy distinto de los oficios a que estaban acostumbradas. sino que reemplazan la antigua estructura departamental.  Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de proceso. El trabajo se amplió para ambos grupos (para los ingenieros y para los de marketing). Los trabajadores de equipos de proceso que son responsables colectivamente de los resultados del proceso. Pero cuando están realizando trabajo de tareas. o el nuevo producto. y el que conviene en cada caso depende de la naturaleza del trabajo que haya que hacer. Los llamamos equipos ad hoc. Estos equipos son de muchas clases. saben más acerca del producto que la gente de marketing. Por ejemplo. pero disponemos las cosas para que lo hagan conjuntamente y no por separado. ni el trabajador de línea de montaje ni el ingeniero mecánico necesitan ni les importa conocer todo el proceso. digamos. todo lo que hace el individuo lleva el sello de una apreciación del proceso en forma global. por ejemplo. los equipos de proceso (grupos de personas que trabajan juntas para realizar un proceso total) resultan ser la manera lógica de organizar al personal que realiza el trabajo. hasta puede requerir un alto nivel de educación (un grado universitario en ingeniería mecánica. Todos los miembros del equipo tienen proceso. de construir una computadora o desarrollar el diseño de toda una cámara. los miembros del equipo generalmente permanecen agrupados en forma permanente. no solo de una pequeña parte de él. Comparten con sus colegas de equipo la responsabilidad conjunta del rendimiento del proceso total. los llamamos equipo de proceso.

cierre y realización. el oficio crece a medida que crecen la pericia y la experiencia del trabajador. Las compañías que se han rediseñado no buscan que se han rediseñado no buscan empleados que sigan reglas. En un ambiente de equipo de proceso. Si los oficios en procesos rediseñados no requieren que el trabajador siga reglas sino que ejercite su propio criterio a fin de hacer lo que debe hacer. como los trabajadores en procesos rediseñados destinan más tiempo a trabajo que agrega valor y menos tiempo a trabajo que no agrega ningún valor. entonces los empleados necesitan suficiente educación para discernir que es lo que deben hacer. Después de la reingeniería. también se vuelve más sustantivo. que piensen. Si tienen que esperar la dirección de un supervisor de sus tareas. Sin embargo. la conciliación. estos oficios en un ambiente rediseñado generalmente son mejor remunerados. La mayor parte de la verificación. La reingeniería no solo elimina el desperdicio sino también el trabajo que no agrega valor. En un ambiente rediseñado quedan muy pocos oficios sencillos. que realizan trabajo orientado al proceso. las compañías que rediseñan tienen que considerar criterios adicionales cuando contratan. ¿Tienen iniciativas? ¿Tienen autodisciplina? ¿Están motivados para hacer lo que complace a un cliente?  La preparación para el oficio cambia: de entrenamiento a educación. Cuando la administración confía a los equipos la responsabilidad de completar un proceso total. también son más exigentes y difíciles. entonces no son equipos de proceso. tienen que dirigirse a sí mismos. el trabajo se hace más satisfactorio porque los trabajadores tienen una mayor sensación de terminación.: PABLO ALBERTTI Cuando un trabajo se vuelve más multidimensional. Las compañías tradicionales hacen hincapié en 43 . su aporte a la compañía aumenta y. Ya no basta con examinar únicamente la educación de los que solicitan empleo. Además. la espera. su capacitación y sus habilidades. Los que trabajan en un proceso rediseñado son necesariamente personas facultadas. aprender más.  El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado. lo cual significa que la gente destinará más tiempo a hacer trabajo real. Gran parte del viejo trabajo de rutina se elimina o automatiza. el trabajo se hace más remunerador porque los oficios adquieren un mayor componente de desarrollo personal y aprendizaje. en consecuencia. Si el viejo modelo era: tareas sencillas para gente sencilla. cuya satisfacción es su meta. Por otra parte. el control y el seguimiento (trabajo improductivo que existe por causa de las fronteras que hay dentro de una organización y para compensar la fragmentación del proceso) se eliminan con la reingeniería. La autoridad del empleado es una consecuencia inevitable de los procesos rediseñados. hay otro aspecto del fenómeno que es preciso tener en cuenta: si los oficios son más satisfactorios. metas de productividad. Han hecho realmente todo un oficio (un proceso o un subproceso) que por definición produce un resultado importante para alguien. el desarrollo personal no significa escalar la jerarquía sino ampliar uno sus horizontes. se comuniquen y obren con su propio criterio y tomen decisiones. el nuevo es: oficios complejos para gente capacitada. Por consiguiente. no calificados. Una compañía tradicional orientada a las tareas contrata personal y espera que este siga las reglas. Dentro de los límites de sus obligaciones para con la organización (fechas límites ya convenidas. lo cual eleva la barrera para entrar en la fuerza laboral. JUAN JOSE GILLI – PROF.) deciden como y cuando se ha de hacer el trabajo. APUNTES PARCIAL 18/11/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. No están simplemente tratando de tener contento al jefe ni de trabajar a través de la burocracia. los procesos no se pueden rediseñar sin facultar a los trabajadores. necesariamente tiene que otorgarles también la autoridad para tomar las medidas conducentes. y se les exige. Están orientados al cliente. de modo que puede abarcar una mayor parte del proceso. etc. Después de la reingeniería no hay eso de “dominar” un oficio. Los equipos. sean de una persona o de varias. Estos trabajadores comparten los retos y las recompensas del empresario. quieren gente que haga sus propias reglas. de rutina. también entra en juego su carácter. normas de calidad. A los trabajadores de equipos de proceso se les permite.

JUAN JOSE GILLI – PROF. Es un cambio. y hacerles alzas de sueldo simplemente porque ha transcurrido otro año. el énfasis se traslada de entrenar a educar. más bien suele serlo el negociador estrella de bonos o el negociador de monedas. Las jerarquías estrictamente graduadas con muchísimas posiciones (analista 1. analista 2. o a contratar personal que tenga una buena educación. Lo malo es que esa eficiencia aumentada de tareas estrechamente definidas no se traduce necesariamente en mejor desempeño del proceso.: PABLO ALBERTTI entrenar a los empleados. el desempeño de un empleado este año en un oficio rediseñado no garantiza nada acerca de su desempeño en años por venir. Los programas tradicionales de puntos. y la compensación debe fijarse de acuerdo con ello. Otros supuestos sobre remuneraciones también desaparecen con la reingeniería: pagarles a los empleados sobre la base del rango o la antigüedad. Además. Para oficios multidimensionales y cambiantes. no de desempeño. En un ambiente de cambio y flexibilidad. el trabajo de un empleado individual no tiene valor cuantificable. En las compañías rediseñadas. El ascenso aun nuevo empleo no lo es. gente capaz de crear el empleo que se le acomode. pagarles solo por presentarse. es claramente imposible contratar personas que ya sepan absolutamente todo lo que van a necesitar saber. analista superior.  Los valores cambian: de proteccionistas a productivos. enseñarles a realizar determinado oficio o a manejar una situación específica. tampoco tiene cabida en un ambiente orientado al proceso. El entrenamiento aumenta las destrezas y la competencia y les enseña a los empleados el “como” de un oficio. La remuneración de los trabajadores en las compañías tradicionales es relativamente sencilla: se les paga a las personas por su tiempo. El enfoque de medidas de desempeño y compensación se desplaza: de actividad a resultados. El ascenso a un nuevo puesto dentro de la organización es una función de habilidad. Por esa razón los salarios básicos en compañías con procesos rediseñados tienden a permanecer relativamente estables después de reajustes por inflación. Necesitan gente que entienda en que consiste el oficio y sea capaz de realizarlo. el empleo seguirá cambiando. no alzas de sueldo. La reingeniería obliga también a las compañías a reconsiderar algunos supuestos básicos relativos a remuneraciones. la contribución y el rendimiento son las bases principales de la remuneración. En las compañías que se han rediseñado. de modo que la educación continua durante toda la vida del oficio pasa a ser la norma en una compañía rediseñada. Este honor generalmente pertenece al vendedor más productivo. tienen que ser descartadas. no una recompensa. etc. es decir. la educación aumenta su perspicacia y la comprensión y les enseña el “porque”. Al rediseñar la distinción entre ascenso y desempeño se traza firmemente. Por ejemplo. Existen precedentes de este enfoque: aun en las compañías tradicionales. En Wall Street.  Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad. las compañías no necesitan personas para llenar un puesto porque el puesto está solo vagamente definido. 44 . En las que se han rediseñado. Una bonificación es la recompensa adecuada por un trabajo bien hecho. el presidente de la junta directiva de un banco de inversión no es el individuo mejor remunerado. Las recompensas importantes por rendimiento toman la forma de bonificaciones. en que la magnitud de sueldo de un empleado está en función del número de subalternos que tenga y del tamaño de su presupuesto. APUNTES PARCIAL 18/11/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. las compañías no tienen más remedio que medir a los trabajadores por la eficiencia con que desempeñan trabajo estrechamente definido. el rendimiento se mide por el valor creado. el vicepresidente de ventas rara vez es la persona mejor pagada de la organización de ventas.). Cuando el trabajo se fragmenta en tareas simples. La paga con base en la posición de una persona en la organización (cuanto más alta más dinero gana) es incompatible con los principios de la reingeniería. En una operación tradicional (trátese de una línea de montaje con máquinas de manufactura o de una oficina donde se tramitan papeles). cada una con una banda angosta de remuneración.

Hoy las discusiones internas han desaparecido casi por completo al desplazar los gerentes su foco a maximizar la satisfacción de la clientela. Exige que los empleados crean profundamente que trabajan para sus clientes. procesos que eran complejos se vuelven simples. Cuando las bonificaciones dependían únicamente de lo bien que cada departamento se comportaba.  Todo oficio en esta compañía es esencial: el mío es muy importante. Equipos de proceso. Son incompatibles con los nuevos procesos creados en un ambiente rediseñado. No están ellos en la acción pero si suficientemente cerca para asistir al equipo en su trabajo. Si un ejecutivo dice que es importante atender a los clientes y pasa una hora a la semana en el teléfono hablando con clientes. 45 . APUNTES PARCIAL 18/11/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. Y.  Yo pertenezco a un equipo: o fracasamos o nos salvamos juntos. Los equipos hacen esto por sí mismos.  Cuantos más dependientes directos tenga yo. como capacitores y como personas cuyo deber es el desarrollo del personal y de sus habilidades. Los gerentes tienen que pasar de sus papeles de revisoría a actuar como facilitadores. no para sus jefes.  Yo no soy más que un piñón del engranaje: mí. Diga lo que diga la declaración de principios de tal compañía. jurisdicción y recursos. Cuando una compañía se rediseña. no necesitan jefes: necesitan entrenadores. su sistema administrativo en realidad fomenta valores más o menos como estos:  Mi jefe paga mi sueldo: a pesar de todo lo que digan sobre los clientes.  Mañana será lo mismo que hoy: siempre ha sido así. Los jefes tradicionales supervisan. hacen hincapié en el control y ensalzan la jerarquía.: PABLO ALBERTTI La reingeniería conlleva un cambio tan grande en la cultura de una organización como en su configuración estructural. Lo malo es que estos valores y creencias no promueven el desempeño que requieren las organizaciones orientadas al cliente. Los valores culturales que se encuentran en algunas compañías tradicionales son subproductos de sistemas administrativos fragmentados que se concentran en el desempeño. la alta administración tiene que vivir ella misma esos valores. los empleados deben tener creencias como las siguientes:  Los clientes pagan nuestros salarios: debo hacer lo que se necesite para complacerlos.  Nadie sabe lo que nos reserva el mañana: el aprendizaje constante es parte de mi oficio. La hora es un símbolo y una demostración del compromiso personal de la administración con los valores que espera que todos adopten. por bien diseñados que sean. el objetivo real es tener contento al jefe. desde luego.  Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores. Los equipos les piden asesoría a los entrenadores.  La responsabilidad es mía: debo aceptar la propiedad de los problemas y resolverlos. Los jefes tradicionales tienen poco que hacer en un ambiente rediseñado. pero su valor para la organización es inmenso. Cambiar los valores es parte tan importante de la reingeniería como cambiar los procesos. En una compañía que se haya rediseñado. más importante soy: el que tiene el departamento más grande es el que gana.  Presentarse al trabajo no es una realización: a mi me pagan por el valor que creo. pero oficios que eran simples se vuelven complejos. los gerentes continuamente disputaban unos con otros por fallas. Estos pueden ayudarles a resolver los problemas. sea que consten de una sola persona o de muchas. el valor de ese tiempo para estos puede ser poco. de manera que esas personas sean capaces de realizar ellas mismas procesos que agregan valor. Esto lo creerán solo en el grado en que lo refuercen las prácticas de recompensas de la compañía. y a menos que los valores cambien. nunca funcionarán. controlan y verifican el trabajo a medida que pasa de un realizador de tarea al siguiente. los nuevos procesos. JUAN JOSE GILLI – PROF. mejor estrategia es no levantar la cabeza y no hacer olas. Los jefes tradicionales diseñan el trabajo y lo asignan. Los equipos hacen eso ellos mismos.

Las organizaciones más planas acercan a 46 . Esto implica que administrar es más importante que trabajar. ¿Por qué? Porque es el mecanismo por el cual se resuelven muchas cuestiones y se contestan muchos interrogantes. ¿Líneas de comunicación? La gente se comunica con quien sea necesario. y hay poca correlación entre sobresalir en el trabajo y ser un buen administrador. El orden varía mucho entre las compañías. cualquier estructura organizacional que quede después de la reingeniería tiende a ser plana. Con una relación gerente – trabajador de 1 a 7. Este es un papel distinto del que han desempeñado tradicionalmente la mayoría de los gerentes. En las compañías que se han rediseñado. por el contrario. de modo que una compañía podría tener una división institucional. la estructura organizacional es una cuestión importante a la cual se dedican enormes cantidades de energía. Pero la práctica tradicional dice también que cualquiera que sobresalga como trabajador puede administrar. la estructura organizacional no es una cuestión tan seria. o una división para la costa del Pacífico. la administración del proceso se convierte en parte del oficio del equipo. La verdad es que administrar es una habilidad particular. Después de la reingeniería ya no se necesita tanta gente para volver a unir procesos fragmentados. La organización global se compone de estos departamentos ordenados en distintas formas. La estructura organizacional establece las líneas de comunicación dentro de la empresa y determina la jerarquía de toma de decisiones. Cuando todo un proceso se convierte en el trabajo de un equipo. Transferir las decisiones relativas al trabajo a las mismas personas que hacen el trabajo significa que las funciones tradicionales del gerente han disminuido. En una estructura basada en unidades estratégicas. El trabajo se organiza en torno a los equipos que los ejecutan. Recuérdese que la unidad básica de la organización tradicional es el departamento funcional: un grupo de personas que realizan tareas similares. puede entrenar a cerca de 30). Subestima al trabajo al sostener que la única forma en que un trabajador puede avanzar es convirtiéndose en gerente. Un gerente así es un asesor que está donde está para suministrar recursos. APUNTES PARCIAL 18/11/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. los departamentos funcionales se agrupan por mercados. JUAN JOSE GILLI – PROF. lo mismo que la ingeniería o las ventas. No es el menor de los cambios que la reingeniería ha traído la oportunidad y la necesidad de modificar el papel de los altos ejecutivos de una compañía. la organización será necesariamente jerárquica. Con menos gerentes hay menos niveles administrativos. Por consiguiente. desde como se organiza el trabajo de la compañía hasta los mecanismos de ejercer control y el seguimiento del desempeño. contestar preguntas y ver por el desarrollo profesional de un individuo a largo plazo. etc. En la compañía tradicional.  Los ejecutivos cambian: de anotadores de tantos a líderes. Decisiones y cuestiones interdepartamentales que antes requerían juntas de gerentes y gerentes de gerentes ahora las toman y las resuelven los equipos en el curso de su trabajo normal.: PABLO ALBERTTI Este tipo de gerencia es una verdadera profesión. El control está en manos de las personas que ejecutan el proceso. En las llamadas funcionales.  Las estructuras organizacionales cambian: de jerárquicas a planas. todos los departamentos funcionalmente relacionados entre si se combinan en una sola división funcional: todos los departamentos de ventas se reúnen en una división de ventas. Los gerentes en una compañía rediseñada necesitan fuertes destrezas interpersonales y tienen que enorgullecerse de las realizaciones de otros. La práctica tradicional subestima tanto al trabajo como la administración. pues el trabajo lo ejecutan equipos formados por personas esencialmente iguales unas a otras. que operan con gran autonomía y tienen el apoyo de unos pocos gerentes (pocos porque mientras que un gerente puede supervisar solo a unas 7 personas. Las compañías ya no necesitan tanto “pegamento” gerencial como necesitaban antes para mantener unido el trabajo. pero lo será mucho menos si la relación es de 1 a 30. Gran cantidad de energía se destina a estas organizaciones porque su forma determina muchas cosas.

Su perspectiva sobre la empresa que manejan es principalmente financiera: ¿Se cumplieron las cuotas este trimestre? Como líderes de una compañía que se ha rediseñado. Los ejecutivos cumplen sus responsabilidades viendo que los procesos se diseñen en forma tal que los trabajadores puedan hacer el oficio requerido y que estén motivados por los sistemas administrativos de la empresa (los sistemas de medición del rendimiento y compensaciones). se interesan íntimamente en como se hace el trabajo. saben definir muy bien un problema y luego buscar y evaluar sus diversas soluciones. La informática. En las compañías tradicionales. Una compañía que primero busque problemas y después les busque soluciones tecnológicas no se puede rediseñar. no se puede rediseñar. con la guía de sus entrenadores. APUNTES PARCIAL 18/11/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. es parte de cualquier esfuerzo de reingeniería. Por consiguiente. Pero. tampoco el solo hecho de destinar mas computadoras a un problema existente significa que se haya rediseñado. los ejecutivos tienen que ser líderes capaces de influir y reforzar los valores y las creencias de los empleados con sus palabras y sus hechos.: PABLO ALBERTTI los ejecutivos a los clientes y a las personas que realizan el trabajo que agregan valor. en el mas alto grado de la tecnología moderna. La mayoría de los ejecutivos y los gerentes saben pensar en forma deductiva. Los ejecutivos de IBM Credit creían que su problema era como acelerar el movimiento de información entre los diversos grupos de especialistas. lo que encontraron fue una solución que prescindía totalmente de las facturas. Aun cuando los entrenadores no juegan. los ejecutivos están divorciados de las operaciones. así como los problemas de un gobierno no se pueden resolver con solo gastar mas y mas dinero. Los administradores de Ford pensaron originalmente que su problema era encontrar un método que permitiera procesar mas rápidamente y con menos empleados las facturas de los vendedores. Así también el ejecutivo en una compañía rediseñada es mucho más que un simple anotador de tantos. Al dar forma a los procesos y motivar a los trabajadores. Vayan a jugar y al final del partido me informan del resultado”. de modo que no se necesitaba pasar papeles de unos a otros. Kodak pensó que su problema estaba en forzar a los diseñadores a trabajar mas rápidamente de modo que los pasos sucesivos de un diseño se 47 . La informática les permitió eliminar a los especialistas. En un ambiente rediseñado. Pero para aplicar la informática a la reingeniería de negocios es necesario pensar en forma inductiva: la capacidad de reconocer primero una solución poderosa y en seguida buscar los problemas que ella podría resolver. Los ejecutivos tienen la responsabilidad global del desempeño de los procesos rediseñados. La informática desempeña un papel crucial en la reingeniería de negocios. se acercan más al trabajo real. participan estrechamente al crear el plan del partido y dirigir el comportamiento de los jugadores. pero también es muy fácil utilizarla mal. En cambio. APRENDER A PENSAR POR INDUCCION Para reconocer el poder inherente a la informática moderna y visualizar su aplicación se requiere que las compañías utilicen una manera de pensar que las personas de negocios suelen aprender y que tal vez no saben manejar. Es decir. problemas que la compañía probablemente ni sabe que existen. Una compañía que crea que la tecnología es lo mismo que la automatización. En realidad. sin tener control directo sobre las personas que los ejecutan y que trabajan más o menos en forma autónoma. un capacitador esencial porque les permite a las compañías rediseñar sus procesos. Ningún entrenador de fútbol le dice a su equipo: “Quiero que ustedes ganen por tantos puntos. JUAN JOSE GILLI – PROF. la cumplida ejecución del trabajo depende mucho más de las actitudes y los esfuerzos de los trabajadores facultados que de actos de gerentes funcionales orientados a tareas. CAPITULO 5: EL PAPEL CAPACITADOR DE LA INFORMATICA Una compañía que no pueda cambiar su modo de pensar respecto de la informática no se puede rediseñar. el mal uso de la tecnología puede bloquear la reingeniería porque refuerza las viejas maneara de pensar y los viejos patrones de comportamiento.

En cuanto a esto. pues. Inicialmente. Lo que la mayoría de las corporaciones no reconocen son las posibilidades de negocios latentes en la tecnología. La comunicación no verbal que tiene lugar en las reuniones personales probablemente es mas importante que todas las palabras que se dicen. esto no significa que no tenga valor. no hay para que preguntarle a un individuo como utilizaría una tecnología en su negocio. verse y oírse los unos a los otros y trabajar juntos. Los proveedores no tenían que esperar a que GM les envíe una orden de 48 . Pero en la época anterior a la xerografía. El error fundamental que muchas compañías cometen al pensar en tecnología es verla a través del lente de sus procesos existentes. La tecnología trascendental hace factibles actividades y actos con que la gente no sueña todavía. por ejemplo. Es explotar las mas nuevas capacidades de la tecnología para alcanzar metas eternamente nuevas. Al público si se le puede preguntar si prefiere la leche en botellas o en cajas de cartón porque el consumidor conoce la leche y conoce ambos tipos de envase. lo mismo que a las aspiraciones. Significa que su valor está en transformar la manera de hacer el trabajo. GM diseñó para la fábrica Saturn una base de datos en línea. casi como si estuvieran en la misma sala. accesible para los proveedores de componentes de la empresa. Uno de los aspectos mas difíciles de la reingeniería es reconocer las nuevas capacidades no familiares de la tecnología en lugar de las familiares. es innovación. Esta tecnología les permite a individuos situados en salas especialmente equipadas. En suma. As. pero en lugares muy distantes. pudo romper las viejas reglas globalmente aprovechando la cualidad capacitadota de la informática. debieran preguntarse ¿Como podemos aprovechar la tecnología para hacer cosas que no estamos haciendo? La reingeniería. a diferencia de la automatización. en realidad. El punto general a recalcar es que a las necesidades. Esta falta de visión es comprensible. sino que también la hace entusiasmarse tecnologías y aplicaciones que son. lo que es una videoconferencia. Obsérvese. gozó de la oportunidad de rediseñar los viejos procesos sin las limitaciones impuestas por las plantas existentes. Un viaje. Todos contestarán inevitablemente en función de cómo esa tecnología podría mejorar una tarea que ellos ya están realizando. ha resultado un fracaso monumental. las organizaciones vieron el valor de la teleconferencia como un medio de reducir gastos de viaje: los funcionarios podían conferenciar sin tener que volar. sea a través de la ciudad o a través del país implica que se le concede importancia a la información que se transmite o al tema que se va a discutir. En consecuencia. si los investigadores hacían encuestas sobre máquinas copiadoras (como en efecto las hicieron) la gente contestaba que no valía la pena pagar ese precio para solo reemplazar el papel carbón. aun cuando no excusable. el valor de la teleconferencia para esta compañía estaba en permitirle hacer algo que no había hecho antes: mantener en contacto semanal a los encargados de marketing y a los diseñadores. JUAN JOSE GILLI – PROF. triviales o carecen de importancia. Este uso no se les había ocurrido a los que promovían las teleconferencias porque no habían abandonado aun su vieja manera de pensar en forma deductiva. Con razón la teleconferencia no ha producido mucho efecto en los costos de viaje de las corporaciones. Sin embargo. Cuando General Motors construyó su nueva planta para fabricar los automóviles Saturn. de modo que puede dar buena información sobre sus preferencias y las razones que tenga para sostenerlas.: PABLO ALBERTTI pudieran iniciar mas temprano. Los funcionarios siguen viajando para verse unos con otros por muchas razones. Su solución tecnológica prácticamente eliminó la necesidad de diseño secuencial. les da forma lo que la gente entiende que es posible. Se preguntan: ¿Como podemos usar estas nuevas capacidades tecnológicas para realizar o dinamizar lo que ya venimos haciendo? por el contrario. Pensar deductivamente sobre tecnología no solo hace que la gente desconozca lo que es realmente importante en ella. como tenía grandes expectativas para la fábrica Saturn. APUNTES PARCIAL 18/11/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. en general. no en rebajar su costo. la teleconferencia.

IBM Credit. Hoy es posible que esas personas se reúnan con frecuencia y sin mucho gasto. debidamente ordenados en anaquelerías portátiles y en secuencia de línea. Ciertamente. y luego ver que oportunidades comerciales se crean al romperlas. Se puede aplicar en muchas áreas y a muchos procesos. no eran ni frívolas no absurdas cuando se formularon. cuando la tecnología de sistemas expertos apareció en las pantallas de radar de las compañías muchos vieron su utilidad de manera directa y simplista: la explotarían para automatizar el trabajo de expertos muy especializados. Nadie en Saturn le ha dado instrucciones explícitas para hacer esto. Es este poder destructivo de la tecnología (su capacidad de romper reglas que limitan la manera de realizar nuestro trabajo) lo que hace que esta sea tan importante para las compañías que buscan ventaja competitiva. por ejemplo. Sin embargo. Una vez que las partes se despachan. romper reglas es lo que recomendamos para que la gente aprenda a pensar en forma inductiva acerca de la tecnología durante el proceso de reingeniería: buscar la vieja regla o reglas que la tecnología permite romper. el empleado de recibo repasa el código impreso en ella con una varita electrónica. Ford y Kodak también aprovecharon la tecnología para romper reglas. Un buen gerente de planta solo pocas veces se queda sin partes debido a una demanda inesperada.: PABLO ALBERTTI compra. Simultáneamente. pongamos por caso. el vendedor envía a Saturn un mensaje electrónico que dice en esencia “Estas son las partes que les enviamos”. la informática (en este caso la base de datos de producción programada y el Intercambio electrónico de datos IED) les ha permitido a Saturn y a sus proveedores funcionar como una sola compañía. en un ambiente en que las limitaciones de separación geográfica ya no cuentan. esa práctica era perfectamente lógica. En esencia. Ese concepto le propoirciona a una compañía un instrumento poderoso para transformar sus operaciones. con el tiempo. El computador le informa a que lugar de la fábrica debe ir el despacho. rompe la regla de que las personas situadas a gran distancia entre si solo pueden reunirse con poca frecuencia y a gran costo. Esta era una idea sumamente necia por varias razones: la tecnología realmente no da para tanto. no solo al desarrollo de productos. Las reglas. Cuando llega la caja de mercancía. para que sigan aprendiendo y avanzando en su campo. Pero el advenimiento de esa tecnología rompe la regla relativa a la necesidad de tener existencias de reserva para atender a una demanda inesperada. explícitas o no. Es responsabilidad del fabricante presentarse a las 8:30 de la mañana en la puerta de la correspondiente fábrica con los frenos que se necesitan para los autos que se van a fabricar. la compañía que suministra los frenos para Saturn sabe como configurar sus propios programas de producción y despacho. y no está claro como gente tan inteligente iba a participar compartiendo toda su sabiduría con una computadora destinada a reemplazarla. de todas maneras tenemos que conservar a los expertos. antes de aprender a pedir un poco extra. APUNTES PARCIAL 18/11/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. 49 . La teleconferencia. sencillamente consultan en la base de datos el programa de producción de GM. y se encargan de entregarle las partes apropiadas a la planta de montaje según se necesiten. Eran la expresión de los conocimientos adquiridos por la experiencia. capturando la pericia de estos en software de computadora. En este proceso no hay papeles (ni ordenes de compra ni facturas). Sabiendo cuantos automóviles va a fabricar GM el mes próximo. Cuando no se disponía de tecnología para hacer proyecciones. A principios de los años ’80. eliminar costos indirectos en ambas organizaciones y romper una de las mas viejas reglas no escritas de las corporaciones: tratar a los vendedores como si fueran adversarios. organizaciones mas sofisticadas han aprendido que el valor real de la tecnología de sistemas expertos está en que les permite a individuos relativamente no calificados operar casi al nivel de expertos altamente calificados. el escanógrafo inicia el pago al vendedor. JUAN JOSE GILLI – PROF.

Con comunicación de información por radio de banda ancha y computadoras portátiles. Esta tecnología se aplicó inicialmente en la capacitación. Reciben la orden instantáneamente. No hay necesidad de buscarlos. Chrysler distribuía 50 . La radiocomunicación de datos se vale de una tecnología parecida a la que se usa en los teléfonos celulares. en efecto. manipular. Sin embargo. Redes de comunicación de alta amplitud de banda le permiten a la oficina central disponer de la misma información que tienen las sucursales y ver los datos que estas pasan (y viceversa) en tiempo real. ver. Los administradores. JUAN JOSE GILLI – PROF. puede solicitar. Estas reglas no eran simples manifestaciones de feudalismo industrial. el teléfono o incluso el correo expreso) para mandar la información de un punto a otro. descentralización o una combinación de ambas cosas. de cualquier ocupación que sea. toda sucursal puede verdaderamente ser parte de la oficina central y esta a su vez puede formar parte de toda sucursal. Necesitan también disponer de los instrumentos adecuados. Esto significa que las compañías pueden valerse del método que mejor sirva a sus mercados: centralización. y las que mejor reconozcan y realicen el potencial de la nueva tecnología gozarán de una nueva ventaja continua y creciente sobre sus competidores. Con terminales y computadoras cada vez mas miniaturizados. Del trabajador que realiza una tarea se espera que solo haga su oficio. usar y transmitir casi a cualquier parte sin tener que acudir nunca a la oficina. la tecnología de identificación automática permite que las cosas (los camiones por ejemplo) le digan a uno donde están. Actualmente las compañías dicen que se dan cuenta de que los trabajadores de primera línea tienen que estar facultados para tomar sus propias decisiones. no que piense ni que tome decisiones sobre el. Con esta capacidad compartida. En combinación de la radiocomunicación de datos. tienen que sacrificar el control de la administración central a fin de obtener flexibilidad en las operaciones de las sucursales. APUNTES PARCIAL 18/11/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR.: PABLO ALBERTTI Cuando las compañías se valen de viejas tecnologías (el servicio de correos. debidamente capacitados. Algunas compañías han empezado a utilizar videodiscos interactivos que permiten ver un segmento de video en una pantalla de computadora y luego hacer preguntas o contestarlas en la pantalla. Esta información superior se suponía que les permitiría tomar mejores decisiones. tenían perspectivas mas amplias. Parte del modelo de la revolución industrial es la idea de la toma de decisiones jerárquica. tienen en su mano instrumentos refinados para la toma de decisiones. y si uno quiere que vayan a otra parte. pero su poder potencial va mucho mas allá. y los problemas se pueden resolver apenas se presentan. En cambio. Ya no hay que esperar a que el conductor llegue a la siguiente parada de camiones y pueda telefonear al despachador. las nuevas tecnologías liberan a las empresas de esta necesidad de transigir. La moderna tecnología de bases de datos permite hacer ampliamente accesible la información que anteriormente solo estaba a disposición de la administración. o en lugar de ésta. Consultarlo todo con los superiores significa que las decisiones se hacen demasiado lentas para un mercado que marcha a pasos muy rápidos. pero esto no puede lograrse simplemente dándoles a los empleados autorización para tomarlas. Estas se pueden tomar mas rápidamente. el personal cuyas actividades se desarrollan fuera de la empresa. el costo de la toma de decisiones jerárquica es en la actualidad demasiado elevado y ya no se resiste. Las compañías tienen que hacer de la explotación de la tecnología una de sus competencias fundamentales si es que quieren tener éxito en una época de cambio constante. los trabajadores pueden comunicarse con fuentes de información donde quiera que estén. con la importante diferencia de que le permite al usuario enviar datos además de la voz. Año tras año. los trabajadores de primera línea. Cuando la información accesible se combina con análisis y herramientas de simulación fáciles de utilizar. Estas prerrogativas se reservan a la administración. Algunas compañías que han tenido gran éxito aplicando tecnología venían pidiendo la tecnología que necesitaban desde mucho antes que apareciera en el mercado. basadas en mayor información que los trabajadores de niveles inferiores.

: PABLO ALBERTTI solicitudes de propuestas en que se esbozaba lo que quería. EL LÍDER El líder hace que tenga lugar la reingeniería. entender su significado. fija las nuevas normas y. Sin un líder. Una organización que pueda ejecutar estos preliminares antes de que la tecnología esté realmente disponible. Chrysler estaba preparada para ponerlas en ejecución. Las compañías no pueden ver o enterarse de una tecnología hoy y aplicarla mañana. Equipo de reingeniería: un grupo de individuos dedicados a rediseñar un proceso específico. Zar de reingeniería: un individuo responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de reingeniería y de lograr sinergia entre los distintos proyectos de reingeniería de la compañía. le comunica a todo el personal de la compañía el sentido de propósito y de misión. La administración sabía que reglas quería romper aun antes de que existiera la tecnología para ello. cuando al fin un vendedor respondió con las capacidades necesarias. Así que mientras la mitad del oficio de líder consiste en instar al dueño del proceso y a su equipo de reingeniería para que realicen su cometido. Se necesita tiempo para estudiarla. Hemos visto surgir los siguientes papeles. el esfuerzo perderá rápidamente impulso o se malogrará antes de que llegue a ejecutarse. persuade a otros a convertir la visión en realidad. que diagnostican el proceso y supervisan su reingeniería y su ejecución. Dueño del proceso: un gerente responsable de un proceso específico y del esfuerzo de reingeniería enfocado en él. desafíe la sabiduría popular y piense con originalidad. por medio de los dueños. si no con escepticismo. El papel principal del líder es actuar como visionario y motivador. Comité directivo: un cuerpo formulador de políticas. Es perfectamente mantenerse 3 años adelante del mercado en materia de tecnología. En el mundo ideal. quien reúne el equipo de reingeniería para rediseñar el proceso con ayuda del zar y bajo los auspicios del comité ejecutivo. convencer de esos usos al personal dentro de la compañía y planificar su ejecución. El líder debe aclararles a todos que la reingeniería implica un esfuerzo serio y que se llevará hasta el fin. y hasta podría salir con algunos conceptos de diseño de procesos. De las convicciones y el entusiasmo del líder la organización deriva la energía espiritual que necesita para embarcarse en el viaje a lo desconocido. Se necesita tiempo para pasar del laboratorio al mercado. son las personas. la relación entre todos estos sería así: el líder nombra al dueño del proceso. conceptualizar sus usos potenciales. durante nuestro trabajo con compañías que están llevando a cabo la reingeniería: Líder: un alto ejecutivo que autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniería. CAPITULO 6: ¿QUIÉN VA A REDISEÑAR? Las compañías no son las que rediseñan procesos. la otra mitad consiste en 51 . no habrá realmente ninguna reingeniería. inevitablemente ganará una ventaja significativa sobre la competencia (en muchos casos 3 años o mas). sea aisladamente o en diversas combinaciones. Cualquier persona racional en un ambiente corporativo reacciona cautelosamente. una organización podrá hacer algunos “estudios teóricos”. Aunque se inicie. a la instancia de un ejecutivo para que rompa las reglas. El líder inicia también los esfuerzos de reingeniería de la compañía. APUNTES PARCIAL 18/11/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. Es el quien nombra altos administradores como dueños de los procesos y les asigna la responsabilidad de lograr grandes avances en rendimiento. JUAN JOSE GILLI – PROF. No basta con exhortar al personal. El líder crea la nueva visión. Los líderes deben crear también un ambiente propicio para la reingeniería. puesto de altos administradores que desarrollan la estrategia global de organización y supervisan su progreso. Es un alto ejecutivo con autoridad suficiente como para hacer que la compañía quede al revés y patas para arriba y para persuadir a la gente de que acepte las perturbaciones radicales que trae la reingeniería. pero sin un líder. Ideando y exponiendo una visión del tipo de organización que se desea crear.

como la vamos a hacer. Muchas de esas responsabilidades dirigen su atención fuera de la compañía. APUNTES PARCIAL 18/11/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. La reingeniería es un concepto difícil de asimilar porque va a contrapelo de todo lo que la gente ha querido hacer en su carrera. inquietud y curiosidad intelectual son las características distintivas de un líder de reingeniería. son símbolos importantes. típicamente para hacer revisiones de proyectos y dar 52 . En muchos casos. Ambición. en realidad. y que se necesita. EL LÍDER TIENE QUE SER LÍDER El líder de reingeniería demuestra su liderazgo por medio de señales. Si alguno les cierra el paso. De modo que el papel de líder recae mas bien en el jefe de operaciones o el presidente de la compañía. el director ejecutivo tiene otros deberes que van desde conseguir capital en la bolsa hasta entenderse con los clientes claves y mantener la paz con el gobierno. Según esta definición. cuya vista está dirigida tanto hacia fuera. rara vez lo es. Estos sistemas tienen que medir y recompensar el desempeño de los empleados en formas que los estimulen para acometer cambios interesantes. lejos de sus procesos. ¿Qué parte de su tiempo debe destinar el líder a la reingeniería? Al fin y al cabo. el líder debe tener autoridad sobre los recursos necesarios para ejecutar los procesos de la división. No es necesario que sea el director ejecutivo. ¿Quién puede hacer el papel de líder? Para el papel se requiere una persona que tenga autoridad suficiente sobre todos los interesados en los procesos que se van a rediseñar. rechazar propuestas que solo ofrecen mejoras incrementales. hacia el cliente. relativos a la reingeniería: que significa. un alto administrador tiene que atender otras cosas. Símbolos son las acciones del líder destinadas a reforzar el contenido de las señales y a demostrar que él si hace lo que predica. el líder puede ocupar una posición menos alta. incluso conservar vivo el negocio hasta que empiecen a verse los resultados de la reingeniería. símbolos y sistemas. El líder necesita usar también sistemas de administración para reforzar el mensaje de la reingeniería. Los sistemas administrativos deben recompensar a los que ensayan buenas ideas. El liderazgo no es solo cuestión de posición sino también de carácter. Si una compañía proyecta limitar la reingeniería a solo una parte de la organización. Destinar a “los mejores y a los mas capaces” de la compañía a los equipos de reingeniería. Un cuidador del status quo nunca podrá hacer acopio de la pasión y el entusiasmo que el esfuerzo requiere. el líder de la reingeniería debe tener fanatismo porque la repetición constante del mensaje es necesaria para que la gente lo entienda y lo tome en serio. Los líderes que han tenido éxito han aprendido que siempre subestiman cuanta comunicación tienen que hacer. como hacia adentro. el líder no necesita gastar mas que un pequeño porcentaje de su tiempo. Sin embargo. pásenmelas a mi.: PABLO ALBERTTI apoyarlos de manera que puedan realizarlo. si tal es el caso. no castigarlos. puede enviar las señales apropiadas. y quitar de en medio a gerentes que obstruyan el esfuerzo son acciones que. además de su valor intrínseco. Señales son los mensajes explícitos que el líder envía a la organización. hacia las operaciones del negocio. Winston Churchill definía al fanático como un individuo que no puede cambiar de opinión y no quiere cambiar de tema. Algunos líderes han encontrado imposible iniciar sus esfuerzos de reingeniería en culturas corporativas y organizaciones que habían resultado demasiado reacias al cambio. Podría ser el gerente general de una división. díganme quien es y yo lo arreglaré”. Hacer un discurso a 2 (o a 10) no basta ni para empezar a transmitir el mensaje. les dice. aun cuando fracasan. de manera que la reingeniería pueda tener lugar. Solo una persona que tome la reingeniería muy en serio. los empleados no ven (o se niegan a ver) la necesidad de ella. “Sean audaces”. por que la hacemos. “y si alguien les pone dificultades. En reingeniería propiamente dicha. En las compañías grandes. Castigar al innovador cuando fracasa su invención no sirve sino para que nadie mas vuelva a tratar de innovar. quizá hasta el punto del fanatismo. JUAN JOSE GILLI – PROF. Le demuestran a la organización que el líder toma en serio la reingeniería.

En una compañía orientada a procesos. inspiran y asesoran a sus equipos. generalmente con responsabilidad de línea. Tendrán que identificar a un líder potencial. tienen que ser personas que se acomoden al cambio. voceros. No habrá nadie para convencer a los que se ven afectados por la reingeniería de que no hay alternativas y de que los resultados justificarán los sacrificios que impone el proceso. los dueños del proceso los escudan de los dardos que otros les disparan. Al mismo tiempo. el del dueño del proceso es hacer que tenga lugar en lo pequeño. de modo que todo proceso sigue necesitando de un dueño que atienda a su ejecución. La mayoría de los fracasos en reingeniería provienen de fallas de liderazgo. Por eso identificar temprano los principales procesos de una compañía es un paso tan importante en la reingeniería. tienen que llevar a bordo a un líder. Obtiene los recursos que el necesita. toleren la ambigüedad y tengan serenidad en la adversidad. lo protege de la burocracia. Los dueños del proceso también motivan. debe ser un gerente de alto nivel. Y ¿qué pasa si no surge al principio ningún líder? ¿Qué pasa si los primeros individuos inspirados para rediseñar no están colocados en posiciones suficientemente altas en la jerarquía para que el esfuerzo arranque? En este caso. Actúan como críticos. el proceso y no la función ni la geografía forma la base de la estructura organizacional. Su reputación. Sin un liderazgo vigoroso.: PABLO ALBERTTI charlas exhortatorias en apoyo del esfuerzo. Para ello se requerirán tacto. El trabajo de un dueño del proceso no es hacer reingeniería sino ver que se haga. 53 . el líder designa a los dueños que guiarán esos procesos a lo largo de la reingeniería. les sirven de pararrayos para que los equipos se puedan concentrar en hacer que tenga lugar en la reingeniería. Los dueños de los procesos suelen ser individuos que están encargados de una de las funciones pertenecientes al proceso que se va a rediseñar. autoridad y poder dentro de la compañía. crear en su mente un sentido de urgencia y luego introducir la idea de reingeniería de tal manera que el líder la adopte como propia. Después de identificar los procesos. no habrá nadie para persuadir a los poderosos que manejan los silos funcionales dentro de la compañía. Si el deber del líder es hacer que la reingeniería tenga lugar en lo grande. que tenga prestigio. nadie podrá obligar a la organización de recursos humanos a redefinir su sistema de calificar un oficio. convencido y conocedor. EL DUEÑO DEL PROCESO El dueño del proceso. El oficio de los dueños no termina cuando se completa el proyecto de reingeniería. APUNTES PARCIAL 18/11/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. monitores y enlaces para su equipo. Para poder cumplir su cometido tienen que gozar del respeto de sus compañeros y gustar de la reingeniería. de que deben subordinar los intereses de sus áreas a los intereses de los procesos que atraviesan sus fronteras. y trabaja para obtener la cooperación de otros gerentes cuyos grupos funcionales también tienen que ver en el proceso. el que tiene la responsabilidad de rediseñar un proceso específico. la reingeniería debe estar tan profundamente incrustada en su conciencia y en sus objetivos que la base de todo cuanto el realiza. Cuando los miembros del equipo empiezan a producir ideas que desconciertan a otros compañeros de trabajo. El dueño tiene que organizar un equipo de reingeniería y todo lo demás que se requiera para permitir que ese equipo haga su trabajo. La responsabilidad de los procesos está fraccionada a través de las fronteras organizacionales. JUAN JOSE GILLI – PROF. al nivel de proceso individual. emprendedor. su bonificación y su carrera profesional están en juego cuando un proceso se somete a reingeniería. Las compañías generalmente no tienen dueños de los procesos porque en las organizaciones tradicionales la gente no piensa en función de los procesos. Nadie podrá obligarlos a cambiar los sistemas de compensación y medición. perseverancia y modestia.

Proceden de las diversas funciones que lo integran. lo conocen o. ¿De donde salen los de afuera? Según la definición. Cuando dicen que un nuevo proceso funcionará. En consecuencia. no deben haberse habituado a lo ilógico de las maneras estandarizadas de hacer las cosas. el activo mas importante que los de adentro aportan al trabajo de reingeniería es su credibilidad ante los compañeros. Donde hay que buscarlos es en los departamentos como ingeniería. Tienen que pensar en grande y ser rápidos aprendices puesto que tendrán que aprender mucho en muy poco tiempo acerca de cada uno de los procesos en que van a intervenir. El deber de los de afuera en el equipo es hacer olas. Será pedir demasiado esperar que ellos solos. los de adentro asignados a un equipo deben ser los mejores y los mas brillantes. Cuando legue el momento de instalar el nuevo proceso.: PABLO ALBERTTI EQUIPO DE REINGENIERIA El verdadero trabajo de reingeniería (la carga pesada) es la labor de los miembros del equipo. los de adentro actuarán como agentes claves para convencer al resto de la organización de que acepte los cambios. no temen hacer las preguntas ingenuas que acaban con muchos supuestos y abren la mente de las personas a nuevas y emocionantes maneras de ver el mundo. Como los de afuera no trabajan en el proceso que se está rediseñando. Estos son los que tienen que producir las ideas y los planes y convertirlos en realidades. los de adentro no pueden por si solos rediseñar un proceso. Tiene que saber escuchar y ser muy buenos comunicadores. pueden proceder de fuera de la compañía. superaran sus prejuicios cognoscitivos e instituciones para visualizar maneras radicalmente nuevas de trabajar. pero que sepan como soslayarlas. tratando firmas de consultores con experiencia en reingeniería. Esos consultores aportan una experiencia que las compañías quizá no puedan duplicar por si solas. necesita elementos destructivos. Sin embargo. Tienen que ser pensadores imaginativos. en realidad. 54 . Como no tienen obligaciones con personas a quienes afecten los cambios que ellos inician. especialmente en compañías que no han rediseñado siquiera una vez. las compañías suelen tener muchos candidatos dentro de su propia organización. Definimos a los de adentro como individuos que actualmente trabajan en el proceso que se va a rediseñar. el equipo necesita gente de adentro. sin ninguna ayuda. Estos son los individuos que en la práctica reinventan el negocio. sistemas de información y marketing. donde tienden a congregarse personas de orientación a procesos e inclinaciones innovadoras. es posible que tengan intereses creados en lo existente y en la organización diseñada para sostenerlos. son personas que no están involucradas en el proceso y. a menudo. Sus perspectivas individuales quizá sean demasiado estrechas. No temen preguntarle al emperador por su nuevo traje. JUAN JOSE GILLI – PROF. El conocimiento íntimo del proceso existente le permite al equipo descubrir sus defectos y rastrear las fuentes de sus problemas existentes quizás les dificulte pensar en el proceso en formas nuevas e imaginativas. Para entender lo que se va a cambiar. Las compañías que no tienen en sus propias dependencias candidatos apropiados pueden salir a buscarlos por fuera. las nuevas estrellas que surgen en el financiamiento de la compañía. buscamos personas que hayan desempeñado sus cargos durante un tiempo lo suficientemente largo como para conocerlos a fondo. la gente de la organización de la cual provienen les creerá. Los de adentro a veces confunden lo que es con lo que debe ser. Paro conocer el proceso existente y saber como lo ejecuta la compañía en la actualidad es una espada de dos filos. Pero. Estos son los de afuera. limitadas a una sola parte del proceso. En general. Además de sus conocimientos. capaces de visualizar un concepto y de realizarlo. por ejemplo. También buscamos rebeldes que conozcan las reglas. Además. sienten que tienen mas libertad para correr riesgos. APUNTES PARCIAL 18/11/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. ellos le aportan al equipo una mayor dosis de objetividad y una perspectiva distinta. pero para cambiarlo. conocen aquellas partes de él que encuentran en su oficio. por lo menos. pero no tan largo como para que crean que el viejo proceso es razonable.

El equipo de reingeniería no es para una tarea de 90 días. APUNTES PARCIAL 18/11/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. Oficialmente. En principio. En el equipo no hay lugar para los que no puedan trabajar en esta forma. Debe presidirlo el líder. El equipo no debe temer la ambigüedad. Las cuestiones que trascienden el alcance de los procesos y los proyectos particulares se verifican en el comité directivo. lo cual no es tan fácil como parece. al esfuerzo de reingeniería y a sus compañeros. Algunas compañías lo consideran la última palabra. en parte sociedad de auxilios mutuos y en parte Cámara de los Lores. quienes proyectan la estrategia global de reingeniería de la organización. La primera visita de un dueño del proceso recién nombrado debe ser al zar. no se logrará si permanecen en oficinas en cualquier parte. el desempeño del equipo debe ser la medida mas importante del logro de los miembros individuales. Como observador de las técnicas pertinentes de la 55 . en el cual un largo período de análisis lleva a un plan tan perfecto que cualquier tonto se supone capaz de ejecutarlo. lo que generalmente tarda un año. la segunda. Las organizaciones corrientes son analíticas y están orientadas al detalle en la solución de problemas. El dueño del proceso es su cliente y no su jefe. en efecto. el equipo de ingeniería no tiene jefe. que es como debe ser. mientras que otras viven muy bien sin el. No se logrará si cada uno permanece en la oficina que ocupaba antes de entrar a formar parte del equipo. El zar tiene dos funciones principales: la primera. los miembros tienen que trabajar juntos en un determinado local. En parte Corte Suprema.: PABLO ALBERTTI Los equipos de reingeniería tienen que dirigirse a si mismos. el comité directivo puede hacer mucho por el buen éxito de un extenso programa de reingeniería. Este grupo resuelve. EL ZAR DE REINGENIERIA El zar de reingeniería es el jefe del equipo del líder para asuntos de reingeniería. pero de preferencia hasta que se termine el esfuerzo de reingeniería. No están en el equipo como representantes de los intereses parroquiales de sus antiguos departamentos sino de los intereses colectivos de la empresa. JUAN JOSE GILLI – PROF. capacitar y apoyar a todos los dueños del proceso y a los equipos de reingeniería. Para los de adentro. Los miembros deben esperar que se cometan errores y que de éstos aprenderán. y el sistema que mide y recompensa su desempeño debe aplicar como criterio dominante el progreso del equipo hacia su meta. Los miembros del comité oyen y resuelven conflictos que se presentan entre los dueños del proceso. La reingeniería implica invención y descubrimiento. Los miembros deben permanecer en el grupo por lo menos hasta la ejecución del primer plan piloto. pro ejemplo. habitualmente incluye a los dueños del proceso (aunque no se limita a ellos). Los dueños del proceso y sus equipos acuden al comité directivo en busca de ayuda cuando se les presentan problemas que no pueden resolver por si mismos. ingresar en el equipo significa abandonar sus actuales destinos y organizaciones locales. creatividad y síntesis. coordinar todas las actividades de reingeniería que estén en marcha. EL COMITÉ DIRECTIVO Este es un aspecto opcional de la estructura de gobierno de la reingeniería. Para funcionar como equipo. El comité directivo es un grupo de altos administradores. el orden de prioridad de los diversos proyectos de reingeniería y de que manera se asignarán los recursos disponibles. Tienen que romper los viejos lazos para poder ser leales al proceso. depende directamente del líder. Entronizan lo que nosotros llamamos el modelo de “planificación interminable y ejecución impecable”. le conceden gran importancia a hallar la solución acertada desde la primera vez. que es el que sabe lo que hay que hacer para realizar la reingeniería. Además.

las necesidades ya no serán definidas por el empresario. Una de estas metodologías es la mejora continua. pueden suavizar y acelerar dicha ejecución. Instalar los equipos necesarios y el correspondiente software (las plataformas) para esos sistemas desde temprano. Ese espíritu debe ser llevado adelante nada menos que por la gente. Ishikawa. También asesora a los nuevos dueños sobre cuestiones y problemas que probablemente van a encontrar. remuneraciones y medidas del desempeño. Con frecuencia es posible anticipar temprano en el desarrollo de un proyecto (o aun antes de que se inicie) que tipo de sistemas de información va a necesitar la compañía para sostener el esfuerzo de reingeniería. Entre los deberes del zar está prever estas necesidades de infraestructura y atender a ellas aun antes de que surjan. si se emplazan antes de la etapa de ejecución del proyecto de rediseño. Deming. El zar puede convocar y presidir algunas discusiones entre los dueños de los procesos. JUAN JOSE GILLI – PROF.). en función de los bienes o servicios que la organización debe ofrecerle para satisfacer sus necesidades. El zar puede colaborar en la elección de los de adentro para el equipo e identificar (o incluso conseguir) a miembros de afuera apropiados. sino por aquel que será la razón de existir de la organización: el cliente. APUNTES PARCIAL 18/11/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. nacida como método de aplicación del sistema de calidad total. tiene conocimientos que puede transmitirles a los dueños del proceso para quienes la tarea de reingeniería es nueva. 56 . esta tiene relación con una forma de hacer las cosas. sistemas o estructuras. También vigila el zar a los dueños del proceso para que conserven el buen rumbo a medida que procedan con la reingeniería. los sistemas administrativos en primer lugar y la estructura luego.: PABLO ALBERTTI compañía. sino que también debe ser acompañada por esa cultura que hace que la Calidad total tenga el éxito deseado. Hay mucho que prever en materia de cambios en sistemas administrativos relativos a paga de los trabajadores. No solo se enfoca a los procesos. Técnicas ya bien probadas y colaboradores de fuera estables y expertos son dos formas en que las compañías se benefician de su propia experiencia previa. etc. Algunos elementos de la infraestructura de una organización. En el marco de la nueva visión de las organizaciones. El ya ha transitado esos senderos. hará marchar la ejecución mucho mas rápidamente. Cuando los dueños de los procesos de despacho de pedidos y de adquisición de materiales necesiten coordinar sus esfuerzos. profundizando aun mas. Al zar le compete igualmente el desarrollo de una infraestructura para reingeniería. de modo que todo nuevo proyecto de reingeniería no parezca ser el primero que se ha hecho en la compañía. De esta manera. de modo que los nuevos viajeros no se sentirán desorientados. Feingenbaum. Se trata de métodos basados en las tareas que los analistas deben llevar adelante a los efectos de la implementación de nuevas estructuras o procesos y de esta manera hacer realidad los objetivos impuestos por la alta gerencia. Como bien mencionan los maestros de la Calidad Total (Juran. Pero también existe una tercera. con una forma de vida o. LECTURAS DE SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (TOMAS CHAHIN/OSVALDO CASTILLO/JORGE WAISAK) MEJORA CONTINUA TOMAS CHAHIN COMO SE ORIGINA Una de las grandes transformaciones producidas dentro del contexto de cambio permanente en el que se encuentran nuestras organizaciones es ocurrido en todas aquellas tareas relacionadas con el análisis organizacional. el zar tiene el deber de ver que así lo hagan. con una cultura de la calidad. estarán determinados por los requerimientos del cliente. Uno de tales elementos es la informática.

De esta manera. teniendo en cuenta que cada vez en mayor medida los bienes van acompañados de algún tipo de servicio adicional a los efectos de hacerlo mas tentador para el consumidor. tecnoestructura y staff de apoyo). de modo que éste pueda satisfacer a su vez los requerimientos del cliente. Incentivan la relación proveedor-productor-cliente. grupo de trabajo o sector que recibe el producto o servicio y determina sus requerimientos. Feedback: será importante comunicarse con los clientes luego de entregado el producto o servicio para comprobar si realmente logró la satisfacción de sus necesidades o si las mismas han cambiado. de manera que lo abastezca de aquellos insumos necesarios para la obtención del producto final. Requerimientos del proceso: son esencialmente las necesidades y expectativas del cliente. Esto implica definir los requerimientos que le realizará al proveedor. grupo de trabajo o sector que trabaja para la misma organización que el productor. produciéndose como resultado la pérdida de sus clientes a favor de la competencia. Cliente externo: es una persona. recursos financieros. APUNTES PARCIAL 18/11/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. Es necesario que este diálogo sea continuo. siempre se podrá identificar esta cadena de alguna manera. Es cualquier persona. CADENA PROVEEDOR/PRODUCTOR/CLIENTE Cada eslabón de la cadena está interrelacionado y es interdependiente. Cualquiera sea la naturaleza de la organización (con o sin fines de lucro). Productor: es el responsable de la operación. por lo que no comprenden a que se debe la disminución en las ventas. el proveedor suministra al productor los insumos requeridos. JUAN JOSE GILLI – PROF. El proveedor debe cumplir con los requerimientos del productor. núcleo operativo. grupo de trabajo o sector que no trabaja para la misma organización que el productor. Muchas compañías se están viendo afectadas por la pérdida de mercado.: PABLO ALBERTTI incluyendo aquí a todos los integrantes de la organización (cumbre estratégica. línea media. Hay dos clases de clientes: Cliente interno: es una persona. a través de la información relevada por la organización en relación a cuales son sus requerimientos o necesidades a satisfacer. Dichos insumos pueden ser materias primas. El productor lleva adelante el proceso de fabricación del bien o de prestación de un servicio. Ocurre que nunca se han puesto a analizar si es que debían hacer alguna mejora en sus procesos como consecuencia de nuevos requerimientos del mercado. Entregará el producto de acuerdo a los requerimientos de los clientes del proceso. siendo que siguen trabajando de la misma manera que cuando comenzaron. Proveedor: debe suministrar el insumo de acuerdo con los requerimientos del productor. Están orientados por el cliente. También pueden efectuarse ambos procesos al mismo tiempo. de acuerdo a las especificaciones brindadas por el. etc. el productor establece los procedimientos necesarios para obtener el bien o servicio requerido. FUNCIONAMIENTO DE LA CADENA PROVEEDOR-PRODUCTOR-CLIENTE El flujo de información de la cadena se inicia en el Cliente Externo. 57 . FUNCIONES DE CADA UNO DE LOS ELEMENTOS DE LA CADENA Cliente: es cualquier persona. información. es decir que cuidan de responder a la exigencia del proceso y de las especificaciones de producción del bien o servicio. tecnología. En función del conocimiento de estas necesidades. grupo de trabajo o sector que asegure una operación de proceso fluida y eficaz.

APUNTES PARCIAL 18/11/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. o sea que no contribuyen para el logro del objetivo. debe preocuparse por mantener un feedback o retroalimentación. que producen una transformación en el bien o servicio. Al mismo tiempo. aporta beneficios a las personas. JUAN JOSE GILLI – PROF. ¿QUÉ BENEFICIOS REPORTA LA APLICACION DE LA MEJORA CONTINUA? Beneficios a la organización: Disponer de procesos de trabajo en constante mejora. Mayor colaboración entre sectores. por poder solucionar problemas tanto a nivel individual como al formar equipos. tendremos tareas que agregan valor al proceso y tareas que no agregan ningún valor. sino a problemas originados en la etapa del proveedor. Mejor cantidad de conflictos interpersonales. Por lo tanto.: PABLO ALBERTTI Luego que el productor logre ubicar el bien o servicio al cliente externo. de manera de posibilitar la mejora continua del proceso. CARACTERISTICAS DE LA MEJORA CONTINUA Involucra a toda la organización para solucionar constantemente los problemas. Las que agregan valor son aquellas que le interesan y son reconocidas por el cliente. utilidad y/o precio. ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR AGREGADO Richard Chang define al valor agregado de un proceso como la cualidad o conjunto de cualidades del producto o servicio al que el cliente externo le otorga mérito. Mejor comunicación entre los distintos niveles de la organización. Mejor imagen ante el público e inversores. Establece procesos de cambio y aprendizaje permanente en la empresa. 58 . Mayor competitividad en el mercado. el productor deberá hacerlo con el proveedor para que toda opinión del cliente llegue si es necesario a oídos del encargado de suministrar los insumos. ¿QUÉ ES LA MEJORA CONTINUA? Se trata de un proceso permanente a través del cual se analizan las actividades efectuadas por los grupos de trabajo. es decir que es esencial para el proceso. Optimización de los recursos de la organización. Reducción de costos de desarrollo y de producción. Se apoya en los equipos de trabajo para posibilitar la participación de todos los integrantes de la organización. por poder dar su opinión en los procesos que integran. Mejor salud mental y física. Las que no agregan valor son aquellas no esenciales para el proceso. Mejor aprovechamiento de la tecnología disponible. Aumento de la autoestima. Mayor identificación con la organización. De la misma manera. Mayor capacitación en todos los integrantes de la organización. sintiéndose parte fundamental del proceso. Establece redes horizontales de actividades induciendo bienes y servicios de mejor precio. plazo y calidad. de manera de solucionar aquellos inconvenientes que se presenten y buscar nuevos métodos que posibiliten la optimización de los procesos. Muchas veces las fallas que pueda tener un producto no se deben a errores en el proceso de producción.

Dichos procesos deberán ser los que aportan mayor valor agregado a la organización. b) Establecer las mediciones necesarias del proceso. prevenir las mismas. b) Identificar las deficiencias en los resultados del proceso. Fase 2: analizar Luego de conocer el proceso a mejorar. b) Estandarizar el proceso y verificar las mejoras en el caso. JUAN JOSE GILLI – PROF. Esto es lo que nos permitirá detectar fallas o. además de los conocimientos técnicos para la tarea. es el único medio por el que se puede evaluar el funcionamiento del proceso y las tareas principales de éste en relación con los requerimientos de sus clientes. b) Desarrollar y llevar a cabo los mejoramientos en el proceso sobre una base de ensayo. Fase 4: mejorar El mejoramiento del proceso comprende los dos pasos siguientes: a) Fijar la/s meta/s de mejoramiento del proceso. Fase 3: medir Medir el proceso para establecer un nivel inicial de referencia sobre los resultados y después continuar midiéndolos. lo mas importante. APUNTES PARCIAL 18/11/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. ya que a través de esta último incluimos en el análisis de estudio del costo-beneficio a los efectos de la optimización del proceso. se debe analizar el mismo en las condiciones en que se encuentra. ETAPAS DE LA METODOLOGIA Fase 1: seleccionar Consiste en elegir aquellos procesos considerados como de mayor importancia a los efectos de la aplicación de la mejora continua. 59 . Ello comprende los siguientes pasos: a) Documentar el proceso tal como está. Fase 5: evaluar La evaluación comprende los dos pasos principales: a) Determinar el impacto de las mejoras en el proceso. Comprende los dos pasos siguientes: a) Recopilar datos de referencia sobre los resultados del proceso. Esta es una tarea que exige que las personas que intervienen en el proceso posea.: PABLO ALBERTTI DIFERENCIAS ENTRE MEJORA Y CONTROL DE CALIDAD La diferencia entre control y mejora reside en la optimización en el logro de los objetivos. una capacidad de análisis que le permita tener una visión crítica de circuito que integra.