INSTITUTO TECNOLOGICO DE TUXTLA GTZ.

ASIGNATURA:

ADMINISTRACION DE OPERACIONES I

CATEDRATICO:

ING. JORGE ELI CASTELLANOS

ALUMNOS:
CHACON GARCIA CYNTHIA MARIBEL
HERNANDEZ VILLANUEVA EDWIN ALBERTO
MELENDEZ TRUJILLO DEIDAD DEINA
 CONTENIDO

1._ SISTEMAS DE PRODUCCION

1.1 Definicin y concepto de los sistemas de produccin
1.1.1 De bienes
1.1.2 De servicios
1.2 la Evolucin de los sistemas de produccin
1.2.1 La produccin artesanal
1.2.2. La produccin en masa
1.2.3. La produccin esbelta
1.3 Clasificacin de los sistemas de produccin
1.3.1 Producto nico
1.3.2 Por lote
1.3.3 Continua
1.4 Sistemas avanzados de manufactura
1.5 Actividades principales de la administracin de operaciones
1.6 Estrategias de operaciones en un entorno global

2._ PRONOSTICO DE LA DEMANDA

2.1 Importancia estratgica del pronostico
2.2 Caractersticas de la demanda
2.3 Mtodos cualitativos
2.3.1 Consulta a la fuerza de venta
2.3.2 Jurado de opinin ejecutiva
2.3.3 Mtodo Delphi
2.3.4 Investigacin de mercado
2.3.5 Analoga de ciclo de vida
2.4 Mtodos cuantitativos
2.4.1 Series de tiempo
2.4.1.1 Enfoque simple
2.4.1.2 Promedios mviles
2.4.1.3 Suavizacin exponencial
2.4.2 Relaciones casuales
2.4.2.1 Regresin simple
2.4.2.2 Regresin mltiple
2.5 Pronsticos en el sector servicios
2.6 Pronosticas para empresas en creacin
2.7 Uso de software en pronsticos

3._ PLANEACION DE LA CAPACITACION

3.1 Conceptos generales
3.1.1 Definicin de capacidad
3.1.2 Capacidad efectiva
3.1.3 Capacidad diseada
3.1.4 Capacidad nominal
3.2 Consideracion sobre la capacidad
3.2.1 Economiasde escala
3.2.2 Manejo de la demanda
3.3 Planeacion de la capacidad
3.3.1 Diseo de la capacidad del sistema
3.3.2 Calculos de los requerimientos de equipos
3.3.3 Calculos de los requerimientos de instalaciones
3.3.4 Diseo de los procesos
3.4 Herramientas para la planeacin de la capacidad
3.4.1 Modelos de lnea de espera
3.4.2 Arboles de decisin
3.4.3 Simulacion

4._ ADMINISTRACION DE INVENTARIOS

4.1 Definicion y tipos de inventarios
4.2 Ventajas y desventajas de inventarios
4.3 Administracion de los inventarios
4.3.1 Tipos de costos
4.3.2 Clasificacion ABC
4.4 Modelos de inventario determinsticos
4.4.1 Modelos de cantidad optima del pedido
4.4.2 Modelo de descuentos
4.4.3 Modelo de produccin y consumo
4.4.4 Modelo con faltantes
4.5 Modelos de inventarios probabilsticos
4.5.1 Nivel de servicio e inventario de seguridad
4.5.2 Modelo de cantidad fija
4.5.3 Modelo de periodo fijo
4.6 Uso de software eninventarios

5._ ADMINISTRACION DE ALMACENES

5.1 Funciones y manejo fsicos de los inventarios, recepcin, organizacin,
despacho, mantenimiento de los registros
5.2 Localizacion y distribucin de almacenes
5.3 Seleccin de mobiliario y equipo de almacen
5.4 Sistemas informacin de administracin de almacenes
1._ SISTEMAS DE PRODUCCION

1.1 Definicin y concepto de los sistemas de produccin

El rea productiva o de fabricacin es el proceso de mayor generacin de valor

agregado en cualquier organizacin. Los sistemas productivos han sido el eje de
los procesos de desarrollo de las empresas de manufactura e industria alrededor
del mundo. Hoy por hoy, suele subestimarse el alcance de los sistemas
productivos en el proceso de obtener una ventaja competitiva, dado a que distintos
factores y prcticas de vanguardia como la innovacin, la optimizacin de los flujos
logsticos y la implementacin de nuevos sistemas de informacin estn dando
resultados muy positivos. No obstante, los sistemas de produccin son totalmente
susceptibles de ser optimizados en materia de innovacin, flexibilidad, calidad y
costo, adems de ser integrados a funciones tan importantes como la participacin
en el diseo y el mejoramiento continuo del producto, lo cual es totalmente
compatible con las nuevas tendencias de orientar las organizaciones hacia un
cliente mucho ms exigente.

El desarrollo de los sistemas de produccin est estrechamente ligado con el

desarrollo de la ingeniera industrial misma, y se encuentran histricamente en la
evolucin de los sistemas productivos de una produccin artesanal (El ms alto
nivel de calidad y que representaba altos costos operativos) a una produccin
seriada (a causa de la segunda guerra mundial) en la cual primaba la fabricacin
repetitiva y de altos volmenes, desde entonces la produccin se ha convertido en
el rea ms disciplinar de esta ingeniera y su desarrollo moderno redunda en los
ms afamados y eficientes sistemas productivos de la actualidad que permiten la
implementacin de flujos continuos de fabricacin e incluso de la personalizacin
masificada.

Un sistema est conformado por un conjunto de entes u objetos componentes que

interactan entre s para el logro de objetivos. De all que la teora general de
sistemas no solo estudia la estructura del sistema sino su comportamiento, su
funcionamiento, dependiendo esta ltima de su estructura. Un sistema tiene la
propiedad de que toda accin que produce cambios en una de las partes de los
sistemas, tambin estos cambios se dan en el resto del sistema.

El sistema tambin reaccionar ante cualquier evento o estimulo producido en

cualquier parte de la unidad, ejemplo en el sistema respiratorio, una accin sobre
las fosas nasales repercute en los pulmones y a su vez en el resto de rganos que
son dependientes, y el sistema reaccionar ante este evento.
Por lo que existe una relacin de causa y efecto entre las partes del sistema. A lo
que lleva el siguiente punto. Saber que es un sistema de produccin.

Un sistema es un conjunto de elementos interrelacionados entre s que existen

para alcanzar un objetivo en comn. Y por produccin entiendo el hecho o accin
de crear, mejorar y/o cambiar algo a partir de otro algo o nada.

https://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-
industrial/producci%C3%B3n/

https://inacapoperaciones.wordpress.com/unidad-1-introduccion-a-la-
administracion-de-operaciones/

https://www.emprendices.co/los-sistemas-produccion-una-empresa/

1.1.1 De bienes y de servicios

Un sistema de produccin de bienes y servicios es el proceso de conversin por

medio del cual los insumos (inputs o entradas) se transforman en productos o
servicios (outputs o salidas), que son tiles para clientes y usuarios

Los bienes son productos tangibles que se pueden almacenar, transportar,

distribuir o ser comprados por los clientes
Los servicios son bienes o productos intangibles que no se almacenan, ya
que deben consumirse en cuanto son productos elaborados
Diferencias entre bienes y servicios.
La diferencia esencial entre la produccin de bienes y la produccin de
servicios en que servs es un proceso intangible, mientras que un da en la
salida fsica de un proceso. Dicho de otra manera, un servicio es algo que
puede dejarse caer sobre lo cree usted sin lastimarlo. Otras diferencias
son que, en los servicios, la ubicacin de la instalacin del servicio y la
participacin directa del cliente en la creacin de la produccin son a
menudo factores esenciales, lo que no sucede en la produccin de bienes.
Tambin en muchos matices de gris. Los fabricantes proporcionan un
servicio como parte de su producto, en muchos servicios a menudo se
fabrica productos fsicos que se les entregan a los clientes, o se consumen
bienes en la creacin del servicio. McDonalds fabrica un producto tangible,
pero debido a que le est diseada para el desierto contacto con el cliente
as de cumplir el proceso de productos de servicio, entre en la categora de
servicio.
Adems, desde la perspectiva de las operaciones, muchas veces los
clientes mismos estn dentro del taller cuando consumen servicios. Se
 puede llamar ayer a la oficina de atencin del cliente, al rea del comedor,
la sala de operaciones o la cabina de pasajeros, dependiendo de la
industria. Tambin en muchas actividades tras bambalinas con entradas y
salidas tangibles. Por ejemplo, los principales bancos, aerolneas y
compaas de seguros tienen grandes oficinas interiores que apoyan las
operaciones de contacto con el cliente. Como se ver ms adelante, esas
operaciones en oficinas internas procesan cosas e informacin por ejemplo
boletos chicles reclamos, de tal manera que pueden administrarse en una
forma muy semejante a la de una fbrica.

1.2 La evolucin de los sistemas de produccin

La funcin de operaciones existe desde que la gente ha producido bienes y

servicios. Aunque el origen de las operaciones se puede buscar en las
civilizaciones tempranas, la mayor parte de nuestra atencin se enfocara a los
ltimos 200 aos.

El hombre ha procurado los medios necesarios para la produccin de los bienes y

servicios que requiere para la supervivencia. Ha concebido herramientas,
mquinas y equipos de toda clase a fin de realizar sus objetivos.

Al principio el sistema de produccin fue manual, posteriormente sobrevino la

manufactura y por ltimo surgieron los sistemas automatizados.

1.2.1 Produccin artesanal

Hasta mediados del siglo XVIII eran los talleres artesanales los que producan
gran parte de las mercancas consumidas en Europa. En estos talleres, los
artesanos controlaban el proceso de produccin. Frecuentemente en los talleres
un grupo de artesanos se dedicaban a la produccin de una mercanca de su
principio a su fin, es decir, hacan las mercancas en su totalidad, no exista una
profunda divisin del trabajo, y eran ellos los que establecan, por ejemplo, las
jornadas de trabajo.

Los talleres estaban organizados de manera que cada uno tena un maestro y
varios aprendices, cuando el aprendiz dominaba el manejo de todas las
herramientas, aprenda la tcnica y conoca los secretos de su oficio llegaban a
ser maestro y poda establecer su propio taller.

Sin embargo, es en la segunda mitad del siglo XVIII, con la llegada de la

Revolucin Industrial, cuando la extensin y profesionalizacin de la produccin de
bienes de consumo, as como tambin la direccin de estas operaciones, tuvo un
gran despegue. La Revolucin industrial estuvo dividida en dos etapas: la primera
del ao 1750 hasta 1840, aproximadamente.

Con la primera Revolucin Industrial la economa basada en el trabajo manual, fue

reemplazada por otra dominada por la industria y la manufactura. Esta primera
revolucin se caracteriz por un cambio en los instrumentos de trabajo de tipo
artesanal por nuevas mquinas. Este cambio se da porque a pesar de que los
rudimentarios instrumentos utilizados por los artesanos cumplan con el objetivo
para el cual fueron creados; estos, al ser manejados por trabajadores con fuerza y
velocidad limitada, limitaban tambin la produccin. Este tipo de manufactura no
era suficiente para la demanda requerida de esa poca. Es as como se requiere
un nuevo actor: la mquina. Con la llegada de estas nuevas tecnologas
aparecieron las fbricas en donde todas las modernas mquinas se convirtieron
en propiedad de un capitalista.

Una de las innovaciones tecnolgicas ms importantes fue la mquina de vapor,

movida por la energa del carbn. La produccin y desarrollo de nuevos modelos
de maquinaria favorecieron enormes incrementos en la capacidad de produccin.

La artesana se define como Un objeto producido en forma predominantemente

manual con o sin ayuda de herramientas y mquinas, generalmente con utilizacin
de materias primas locales y procesos de transformacin y elaboracin
transmitidos de generacin en generacin, con las variaciones propias que le
imprime la creacin individual del artesano.

Es una expresin representativa de su cultura y factor de identidad de la

comunidad. La produccin artesanal al modo de produccin correspondiente a
etapas histricas anteriores a la divisin del trabajo (en la que el artesano
dominaba todo el trabajo). Actualmente se sigue utilizando esta denominacin
para referir a aquellos procesos, de hoy en da, en los que no se ha hecho una
gran incorporacin de tecnologa (mquinas, organizaciones, etc.) Tambin se lo
utiliza para referir a ciertos procesos de produccin de alimentos en los que, un
mismo productor, maneja todas las etapas de la cadena de produccin (desde la
obtencin de los insumos hasta la distribucin de los productos al consumidor).

Histricamente, el pasaje de la produccin artesanal a la industrial signific

profundos cambios tecnolgicos y gener impactos y efectos sobre la vida y el
trabajo de las personas.

Caractersticas de la produccin artesanal

1. Fabricacin manual, domiciliaria, para consumo de la familia o la venta de un

bien restringido.
2. En el mismo lugar se agrupan el usuario, el artesano, el mercader y el
transporte.

3. El artesano elabora los productos con sus manos en su totalidad,

seleccionando personalmente la materia prima, dndole su propio estilo, su
personalidad.

4. Requiere de una fuerza laboral altamente especializada en el diseo de las

operaciones de manufactura, especialmente para el armado final del producto.

5. Tienen una organizacin descentralizada en una misma ciudad. Cada

artesano se especializa en un componente del producto.

6. El volumen de la produccin es generalmente reducido.

http://idiplomadoti.blogspot.mx/p/unidad-i.html

https://sites.google.com/site/ittreyescristianao1/evolucion-sistema-de-produccion

1.2.2 Produccin en masa

Produccin en masa

Este sistema de produccin inici principalmente cuando Henry Ford comenz a

producir automviles a gran escala, con un estndar para sus medidas; lo cual
permiti que los costos del producto se redujeran y se incrementara la produccin.
La intencin de Henry era producir el mayor nmero de coches con el diseo ms
simple y el coste ms bajo posible. En una poca en la que la posesin de un
coche era un privilegio de unos pocos. El objetivo de Henry Ford fue poner el
mundo sobre ruedas y producir un vehculo que el pblico general pudiese
adquirir.

La produccin en masa es intensiva en capital y energa, ya que utiliza una alta

proporcin de la maquinaria y la energa en relacin con los trabajadores. Tambin
es generalmente automatizada en la mayor medida de lo posible. Con menos
costes laborales y un ritmo ms rpido de la produccin, el capital y la energa se
incrementa, mientras que el gasto total por unidad de producto disminuye.

Tambin llamada en lnea es un tipo de produccin a escala, que muchas veces es

para inventario y posteriormente se realiza el esfuerzo de comercializacin. Se
puede subdividir en procesos continuos o intermitentes, de volmenes elevados y
bajos. Comnmente los procesos continuos de produccin se utilizan cuando el
objeto se procesa en estado liquido o fundido. Estos procesos estn localizados
entre los procesos por lote y los continuos; sus volmenes son altos y los
productos o servicios estn estandarizados, lo cual permite organizar los servicios
en torno a un producto o servicio. Los materiales avanzan en forma lineal o en
serie, de una operacin a la siguiente.

A principios del siglo XX, Henry Ford produca miles de vehculos idnticos por da
a una fraccin del costo que Ellis pag por su automvil artesanal. Ford fue el
primer fabricante automotriz que masific la produccin, normalizando el producto
y empleando piezas intercambiables. Dado que las piezas individuales estaban
cortadas y moldeadas siempre de la misma forma, podan ser montadas de
manera rpida y precisa, sin necesidad de que un artesano especializado fuese el
encargado de este trabajo. Para agilizar el proceso de ensamblaje, Ford introdujo
una cadena de montaje mvil en la planta de la fbrica, una innovacin
fundamentada de los gigantescos mataderos de las afueras de Chicago. Al traer el
vehculo directamente al lugar donde se halla el trabajador se ahorraba un tiempo
precioso en el proceso de produccin y poda controlarse, adems, el ritmo del
movimiento global de la factora.

En los aos 20 Ford produca masivamente ms de 2 millones de automviles al

ao, todos ellos idnticos en cada detalle al anterior y al posterior en cadena de
montaje. Ford coment en cierta ocasin que sus clientes podan escoger
cualquier color que quisiesen para su modelo T, siempre que fuera negro (General
Motors rompi con este paradigma al variar los colores y segmentar el mercado).
Este tipo de estandarizacin en masa estableci los principios y las normas
interrelacionados que no slo programaban la actuacin de la industria, sino del
comportamiento de millones de personas: normalizacin o estandarizacin,
divisin del trabajo, sincronizacin, concentracin, maximizacin y centralizacin.

Por otro lado, las tecnologas de proceso continuo contribuyeron en la evolucin e

innovacin del sistema de produccin en masa. En 1881, James Bonsack patent
una mquina de cigarrillos que los liaba de forma automtica, sin la intervencin
del hombre. La mquina coga el tabaco de una cinta transportadora sin fin, lo
comprima dndole forma redonda, lo envolva con el papel, lo llevaba hasta un
tubo conformador que daba la forma del cigarrillo, pegaba el papel y cortaba el
producto resultante dndole al cigarrillo la longitud deseada. El nuevo equipo
resultaba tan productivo que alrededor de treinta mquinas podan satisfacer la
demanda nacional (USA) completa de cigarrillos en 1885, empleando tan slo un
puado de trabajadores.

La Diamond Match Company introdujo en 1881 una mquina de proceso continuo,

y pronto produjo miles de millones de cerillas de forma automtica. Ms o menos
en la misma poca. Procter & Gamble introdujo el proceso continuo en la
fabricacin de jabones, lanzando su nuevo producto, el Ivory, y convirtindolo en
un producto tradicional del hogar en menos de diez aos. George Eastman invent
un mtodo continuo para la fabricacin de negativos fotogrficos, llevando a su
compaa a una posicin privilegiada en la economa nacional. Pillsbury y otras
empresas dedicadas a la manipulacin del grano, introdujeron mquinas para
procesos continuos en las actividades de molienda, produciendo harinas de alta
calidad en grandes volmenes y a muy bajo costo.

Los procesos de fabricacin en serie y continuo conformaron el sistema de

produccin en masa. El sistema de produccin en masa se expandi desde la
industria del automvil a otros sectores industriales y se convirti en la forma
incuestionable de cmo deban ser conducidos los temas empresariales y
comerciales en todo el mundo.

El sistema de produccin en masa logr incrementar los niveles de eficiencia y

productividad de casi todos los sectores de la economa, lo que condujo a menos
horas de trabajo, mayor tiempo de esparcimiento, productos estandarizados
accesibles a un mayor nmero de personas y una mayor riqueza social. Sin
embargo, las seis normas (estandarizacin, especializacin, sincronizacin,
concentracin, maximizacin y centralizacin) que rega el sistema fueron muy
rgidas y el trabajador no influa en las decisiones sobre el proceso y del producto.
Fue entonces cuando los japoneses inventaron el sistema de produccin esbelta
fundamentado en algunos principios de la fabricacin artesanal, del proceso en
serie y de flujo continuo. Tambin aplicaron las teoras de la sociologa, de sistema
y de la ciberntica.

http://www.elergonomista.com/dom03.html

http://personales.upv.es/jarnau/Temas/Produccion.htm

1.2.3 Produccin esbelta

Los sistemas de calidad modernos de mayor auge (Seis Sigma y Manufactura

Esbelta), tienen sus cimientos en el movimiento que se inici en la dcada de los
40s y que se denomin Administracin por Calidad Total (de las siglas en ingls
TQM= Total Quality Managment).

Los principios de calidad se basan principalmente en:

Enfoque al cliente

Trabajo en equipo

Participacin gerencial
Uso de herramientas de mejora continua.

La Manufactura Esbelta naci con el Sistema de Produccin Toyota (SPT) que

promueve los procesos de manufactura estrictos y eficientes, manteniendo el
respeto al trabajador. Este sistema fue desarrollado por la Toyota Motor
Corporation como una forma de eliminar el desperdicio dentro de las
consecuencias del embargo petrolero de 1973. El principal propsito es el
mejoramiento de la productividad y la reduccin de los costos siguiendo los pasos
del sistema de Taylor de administracin cientfica y de la lnea de ensamble en
masa de Ford. Pero el enfoque del SPT es ms amplio ya que se dirige no solo a
los costos de manufactura sino tambin a los costos de ventas, y administrativos y
de capital. Toyota pens que era riesgoso adoptar el sistema de produccin de
Ford, que funciona muy bien en tiempo de alto crecimiento. En tiempos de menor
crecimiento, se volvi ms importante prestar atencin a la eliminacin del
desperdicio, la disminucin de costos y el incremento de la eficiencia. En Estados
Unidos esta manera de visualizar los procesos recibe el nombre de Manufactura
Esbelta (Lean Manufacturing).

El Sistema de Produccin Toyota identifica siete tipos de desperdicios (Shingo,

1981):

Sobreproduccin (producir ms de lo requerido).

Esperas para el siguiente paso (tiempos muertos, desbalanceo).

Transporte innecesario (lotes muy grandes, tiempo de proceso largo, almacenes

muy grandes).

Sobre procesamiento (por si acaso, falta de comunicacin, aprobaciones

redundantes).

Inventario Excesivo (ms de una pieza en proceso, proteger a la compaa de

ineficiencias).

Movimientos innecesarios (cualquier movimiento que no agrega valor al producto).

Productos defectuosos (inspeccin y reparacin de material en inventario).

Este sistema tiene varias herramientas que ayudan a eliminar todas las
operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos,
aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se
requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones, basndose siempre en
el respeto al trabajador."
Los principales precursores de Manufactura Esbelta son Taiichi Ohno y Shigeo
Shingo. Taiichi durante los 40s y los 50s fue el gerente de ensamble en Toyota y
desarroll muchas mejoras que eventualmente se convirtieron en el mtodo de
produccin Toyota. Por otro lado, Shingo en 1955 empez a trabajar en cambios
rpidos de modelo para una planta de barcos de Mitsubishi donde logr duplicar la
salida de la lnea de motores, por los 60s trabajando en Matsushita desarroll lo
que hoy se conoce como Poka-Yoke o tambin dicho a prueba de errores, y en
1969 naci el SMED cuando redujo el tiempo para cambios de setup en una
prensa de 1000 toneladas de 4 horas a 3 minutos.

Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofa de

Mejora Continua que le permita a las compaas reducir sus costos, mejorar los
procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfaccin de los clientes y
mantener el margen de utilidad.

Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto

1. Define el Valor desde el punto de vista del cliente: La mayora de los clientes
quieren comprar una solucin, no un producto o servicio.

2. Identifica tu corriente de Valor: Eliminar desperdicios encontrando pasos que

no agregan valor, algunos son inevitables y otros son eliminados inmediatamente.

3. Crea Flujo: Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso
que agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor

4. Produzca el Jale del Cliente: Una vez hecho el flujo, sern capaces de
producir por ordenes de los clientes en vez de producir basado en pronsticos de
ventas a largo plazo

5. Persiga la perfeccin: Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro
pasos, se vuelve claro para aquellos que estn involucrados, que aadir eficiencia
siempre es posible.

https://sites.google.com/site/ittreyescristianao1/produccion-esbelta

http://olimpia.cuautitlan2.unam.mx/pagina_ingenieria/mecanica/mat/mat_mec/m4/
manufactura%20esbelta.pdf
1.3 . Clasificacin de los sistemas de produccin
1.3.1 Producto nico

PRODUCCIN POR TRABAJOS O BAJO PEDIDO

El sistema de produccin utilizado por la empresa solamente produce despus de

haber recibido el pedido o encargo de sus productos. Slo despus del contrato o
del encargo de un determinado producto es que la empresa lo produce para el
cliente.

En primer lugar, la empresa ofrece el producto o servicio al mercado. Cuando

recibe el pedido o el contrato de compra, se prepara para producir. Ah, el plan
ofrecido para la cotizacin del cliente - -como el presupuesto preliminar o la
cotizacin para la competencia pblica o particular- pasa a ser utilizado para
planear el trabajo a ser realizado con el fin de atender al cliente.

Esa planeacin en el trabajo generalmente implica los siguientes aspectos:

1.-Relacin de las materias primas necesarias: una lista o relacin de todos los
materiales y materias primas necesarios para hacer el trabajo encomendado.

2.-Relacin de la mano de obra especializada: una relacin completa del trabajo a

realizar, dividido en nmero de horas para cada operario especializado.

CARACTERSTICAS

1. Cada producto es nico y grande: generalmente cada producto es nico y de

gran tamao y complejidad, lo cual exige mucho tiempo para su construccin,
como es el caso de navos, edificios, fbricas, etctera; adems, presenta
caractersticas exclusivas solicitadas por el cliente. Cada pedido o contrato
acostumbra ser considerado un producto especfico, lo cual exige la identidad del
producto a lo largo de toda la produccin.

2. Cada producto exige una variedad de mquinas y de equipos: Por ejemplo, En

el caso de una agencia de propaganda es el equipo de trabajo que atiende a una
determinada empresa. En el caso de un hospital es el equipo mdico que atiende
a un determinado paciente que se interna.

3. Cada producto exige gran variedad de operarios especializados

4. Cada producto tiene una fecha definida de entrega: es necesario programar la

entrega de acuerdo con los pedidos individuales, lo que significa un compromiso
de produccin.

5. Cada producto exige un plan de produccin especfico.

6. El sistema de produccin por encargo requiere un grupo de administradores y
especialistas altamente competentes como supervisores del taller base, que sean
capaces de asumir solos todas las actividades de cada contrato o pedido, como la
administracin de la produccin, de la mano de obra y de los costos.

1.3.2 clasificacin de produccin por lote

Es el sistema de produccin que usan las empresas que producen una cantidad
limitada de un producto cada vez, al aumentar las cantidades ms all de las
pocas que se fabrican al iniciar la compaa, el trabajo puede realizarse de esta
manera. Esa cantidad limitada se denomina lote de produccin. Estos mtodos
requieren que el trabajo relacionado con cualquier producto se divida en partes u
operaciones, y que cada operacin quede terminada para el lote completo antes
de emprender la siguiente operacin. Esta tcnica es tal ves el tipo de produccin
ms comn. Su aplicacin permite cierto grado de especializacin de la mano de
obra, y la inversin de capital se mantiene baja, aunque es considerable la
organizacin y la planeacin que se requieren para librarse del tiempo de
inactividad o prdida de tiempo.

Es en la produccin por lotes donde el departamento de control de produccin

puede producir los mayores beneficios, pero es tambin en este tipo de
produccin donde se encuentran las mayores dificultades para organizar el
funcionamiento efectivo del departamento de control de produccin.

Al hacerse cierto nmero de productos el trabajo que requiere cada unidad se

dividir en varias operaciones, no necesariamente de igual contenido de trabajo, y
los operarios tambin se dividirn en grupos de trabajo. De manera que al terminar
el primer grupo una parte del proceso del producto pasa al siguiente grupo y as
sucesivamente hasta terminar la manufactura, el lote no pasa a otro grupo hasta
que este terminado todo el trabajo relacionado a esa operacin: la transferencia de
lotes parciales a menudo puede conducir a considerables dificultades
organizativas.

Durante la manufactura por lotes existen siempre materiales en reposo mientras

se termina de procesar el lote. Los periodos de reposo de cualquier unidad de un
lote de `n' unidades suman (n-1) / n x 100 por ciento del tiempo total de produccin
por lotes. Esto es caracterstico de la produccin por lotes, donde el contenido de
trabajo del material aumenta en forma irregular y da origen a una cantidad
sustancial de trabajos en proceso.

Adems del periodo de reposo antes indicado, las dificultades organizativas de la

produccin por lotes podran generar otros tiempos de reposo. Cuando hay varios
lotes pasando por las mismas etapas de produccin y compitiendo por los
recursos, es comn transferir un lote de un operario o de una mquina o un
almacn de `espera' o de `trabajos en proceso' , para esperar ah la disponibilidad
del siguiente operador o mquina. Esto es un gran problema para la
administracin, y no se puede evitar que exista siempre un periodo de reposo por
cada unidad del lote, mientras se realiza el trabajo en los dems miembros del
lote, y otro periodo de reposo mientras el lote entero est en el almacn de
espera.

Produccin por lotes y distribucin funcional

En este sistema existe otro perodo de demora adicional mucho ms serio

relacionado con la distribucin del equipo. Este sistema , que es con mucho el
ms comn en la industria britnica y estadounidense, el equipo se agrupa
atendiendo a la funcin que desempea en el proceso de transformacin del
producto.

El efecto de este complejo flujo de material:

Ocasiona que el material permanezca en la unidad de produccin, aunque no

est siendo trabajado, durante un tiempo considerablemente mayor que el que
representa el contenido de trabajo.

Crea un problema organizacional de gran complejidad. Especficamente por las

rutas que deben seguir los lotes en la operacin.

Presenta problemas de control muy difciles, ya que se debe seguir la pista de

cada trabajo en su paso por los procesadores. Esto plantea a menudo problemas
de recopilacin y procesamiento de datos tan grandes, que se abandona la tarea
de control y se emprenden todas las acciones con base en `emergencia'.

Las ventajas que se aducen a favor de la distribucin funcional son:

Flexibilidad; se pueden cambiar con facilidad las secuencias y prioridades de los

trabajos.

La utilizacin del equipo puede ser elevada.

Como los operarios tienden a concentrarse en un solo proceso, su habilidad en

dicho proceso puede ser considerable.

La supervisin de un grupo de supervisores que desempean las mismas o muy

similares funciones, dan por resultado un gran conocimiento relativo a dichos
procesadores.

La descompostura de un procesador no inmoviliza la produccin.

1.3.3 PRODUCCIN CONTINUA

Este sistema es el empleado por las empresas que producen un determinado

producto, sin cambios, por un largo perodo. El ritmo de produccin es acelerado y
las operaciones se ejecutan sin interrupcin. Como el producto es el mismo, el
proceso de produccin no sufre cambios seguidos y puede ser perfeccionado
continuamente.

Este tipo de produccin es aquel donde el contenido de trabajo del producto

aumenta en forma continua. Es aquella donde el procesamiento de material es
continuo y progresivo.

Entonces la operacin continua significa que al terminar el trabajo determinado en

cada operacin, la unidad se pasa a la siguiente etapa de trabajo sin esperar todo
el trabajo en el lote. Para que el trabajo fluya libremente los tiempos de cada
operacin debern de ser de igual longitud y no deben aparecer movimiento hacia
fuera de la lnea de produccin. Por lo tanto la inspeccin deber realizarse dentro
de la lnea de produccin de proceso, no debiendo tomar un tiempo mayor que el
de operacin de la unidad. Adems como el sistema esta balanceado cualquier
falla afecta no solo a la etapa donde ocurre, sino tambin a las dems etapas de la
lnea de produccin. Bajo esas circunstancias la lnea se debe considerar en
conjunto como una entidad aislada y no permitindose su descompostura en
ningn punto.

Se cree aveces que la produccin continua es una tcnica reciente , lo cual no es

cierto. Pues en 1784 en Pensilvania , se dise y opero un molino de granos
mecanizado; en 1804 el arsenal britnico desarrollo una lnea continua con
trabajadores dispuestos a lo largo de una mquina amasadora de galletas. Sin
embargo el ejemplo ms significativo de produccin continua se realiz mucho
mas tarde en 1914-16, cuando la compaa Ford, instalo una gran planta de
produccin en serie para fabricar el auto Modelo T.

Para que la produccin continua pueda funcionar satisfactoriamente hay que

considerar los siguientes requisitos:

Debe haber una demanda sustancialmente constante. Si la demanda fuera

intermitente, originara una acumulacin de trabajo terminado que podra originar
dificultades de almacenaje. Alternativamente, si la produccin fluctuara debido a la
demanda, el establecimiento y balance de la lnea continua necesitaran realizarse
con cierta frecuencia, lo cual conduce a un costo excesivamente alto. En las
industrias que tienen demandas con gran fluctuacin, se alcanza la nivelacin
produciendo ms existencias durante los periodos `planos', y de estas existencias
se completa la produccin corriente durante los periodos `pico'. Por supuesto el
costo que se paga por esta simplificacin organizacional es el costo de llevar en
existencia los productos terminados.
 El producto debe normalizarse. Una lnea continua es inherentemente inflexible,
no pudiendo dar cabida a variaciones en el producto. Se puede lograr una
variedad relativa variando los acabados, las decoraciones y otros conceptos
menores.

El material debe ser especfico y entregado a tiempo. Debido a la inflexibilidad,

la lnea continua no puede aceptar variaciones del material. Adems, si el material
no esta disponible cuando se le requiere, el efecto es grave debido a que
congelara toda la lnea.

Todas las etapas tienen que estar balanceadas. Si se ha de cumplir con el

requerimiento de que el material no descanse, el tiempo que tome cada etapa
debe ser el mismo, lo cual significa que la lnea debe estar balanceada.

Todas las operaciones tienen que ser definidas. Para que la lnea mantenga su
equilibrio, todas las operaciones deben ser constantes.

El trabajo tiene que confinarse a normas de calidad.

Cada etapa requiere de maquinaria y equipo correctos. La falta de aparatos

apropiados ocasiona el desequilibrio de la lnea, lo cual ocasiona ineficiencia en la
secuencia entera. Esto puede traducirse en una gran infrautilizacin de la planta.

El mantenimiento tiene que prevenir y no corregir las fallas. Si el equipo falla en

cualquier etapa la lnea se detiene completamente. Para evitar eso se tiene que
aplicar un programa en vigencia de mantenimiento preventivo.

La inspeccin se efecta `en lnea' con la produccin. Deber estar balanceada

como una operacin ms dentro de la lnea para evitar una dislocacin del flujo en
la lnea.

Para lograr lo anterior se requiere una gran planeacin previa a la produccin,

particularmente para asegurar la entrega a tiempo del material correcto, y para
que las operaciones sean de igual duracin.

Ventajas de la institucin efectiva de las tcnicas de produccin continua:

Se reduce el contenido de mano de obra directa.

Suponiendo el correcto diseo del producto, la reproducibilidad, y por lo tanto la

exactitud y precisin son altas.

Como la inspeccin se realiza en la lnea, las desviaciones de las normas se

detectan rpidamente.
 Como no hay periodo de reposo entre operaciones, el trabajo en proceso se
mantiene al mnimo.

Resulta innecesaria la provisin de almacenajes para el trabajo en proceso,

minimizndose el espacio total de almacenaje.

Se reduce el manejo de materiales.

Se simplifica el control, siendo prcticamente autocontrolada la lnea de flujo.

Se inmediatamente cualquier deficiencia en los materiales y en los mtodos.

Los requerimientos de materiales se pueden planear con ms exactitud.

La inversin en materiales puede traducirse ms rpidamente en ingresos por

ventas.

https://sites.google.com/site/aocadenasvictor/1-1-defininicion-concepto-de-
sistemas-de-produccion

https://todoingenieriaindustrial.wordpress.com/varios/costos/sistema-de-costos/

1.4 SISTEMAS AVANZADOS DE MANUFACTURA

La Tecnologa avanza cada vez ms rpido con el paso del tiempo, y esto nos
ayuda a facilitar la vida cotidiana, as como una produccin ms eficaz y veloz en
las empresas.
Hay aditamentos para maquinas que nos reducen el esfuerzo humano, y tambin
nos ayudan a tener una produccin en menor tiempo, lo que nos genera por
consiguiente mayores utilidades. Las maquinas nos han facilitado de manera muy
amplia al desarrollo industrial y econmico de las empresas, por ello se podra
decir que juegan un papel muy importante y son un pilar para el desarrollo
tecnolgico. Un ejemplo de esto, son las maquinas torno.
Es una funcin que lleva acabo el personal tcnico, y est relacionado con la
planeacin de los procesos de manufactura para la produccin econmica de
productos de alta calidad. Su propsito general es optimizar la manufactura dentro
de la empresa determinada.

Manufactura Avanzada

El trmino puede referir a una gran variedad de la actividad humana, desde la

artesana a la alta tecnologa, pero es ms comnmente aplicado a la produccin
industrial, en la cual las materias primas son transformadas en bienes terminados
a gran escala y con la utilizacin de mquinas y fuentes de energa ms all del
simple trabajo humano. Manufactura en su sentido ms amplio. Es el proceso de
convertir la materia prima en un producto.

La Ingeniera de Manufactura es una funcin que lleva acabo el personal tcnico, y

est relacionado con la planeacin de los procesos de manufactura para la
produccin econmica de productos de alta calidad. Su funcin principal es
preparar la transicin del producto desde las especificaciones de diseo hasta la
manufactura de un producto fsico. Su propsito general es optimizar la
manufactura dentro de la empresa determinada. El mbito de la ingeniera de
manufactura incluye muchas actividades y responsabilidades que dependen del
tipo de operaciones de produccin que realiza la organizacin particular. Entre las
actividades usuales estn las siguientes:

1) Planeacin de los procesos

2) Solucin de problemas y mejoramiento continuo
3) Diseo para capacidad de manufactura.

La planeacin de procesos implica determinar los procesos de manufactura ms

adecuados y el orden en el cual deben realizarse para producir una parte o
producto determinado, que se especifican en la ingeniera de diseo. El plan de
procesos debe desarrollarse dentro de las limitaciones impuestas por el equipo de
procesamiento disponible y la capacidad productiva de la fbrica.

El sistema de manufactura implica la fabricacin de productos que satisfagan a los

clientes, en las fechas y trminos estipulados con la calidad requerida y bajo
principios de racionalizacin, de minimizacin de costos y maximizacin de
utilidades.
En la administracin de manufactura debemos prever la demanda de productos y
factores de produccin, ajustar la programacin del trabajo, determinar los
mecanismos de control, llevar a cabo el anlisis y administracin de las
adquisiciones y del control de inventarios, determinar la localizacin de la planta,
llevar a cabo mtodos de trabajo y determinar los medios de medicin, as como
llevar a cabo el anlisis y el control de costos.

De esta forma, las reas de responsabilidad que nos ayudan en la administracin

de manufactura son:
Planeacin y control de produccin. Investigacin, diseo y desarrollo del
producto. Localizacin y distribucin de la planta. Administracin de adquisiciones
y control de inventarios. Anlisis de mtodos de trabajo, su medicin y
remuneracin. Sistemas de calidad. Toma de decisiones. Financiamiento.
Recursos Humanos. Mercado y competencia.
Como se puede observar la manufactura es un subsistema de la empresa u
organizacin, que para alcanzar su objetivo requiere de estudios, anlisis y toma
de decisiones acordes a racionalizar los recursos para lograr ser productivo

https://www.promexico.gob.mx/documentos/mapas-de-ruta/MRT-Manufactura-
Avanzada.pdf

1.5 ACTIVIDADES PRINCIPALES DE LA ADMINISTRACIN DE

OPERACIONES

Una definicin alternativa es la que define a los administradores de operaciones

como los responsables de la produccin de los bienes o servicios de las
organizaciones. Los administradores de operaciones toman decisiones que se
relacionan con la funcin de operaciones y los sistemas de transformacin que se
utilizan.
As pues, la administracin de operaciones es el estudio de la toma de decisiones
en la funcin de operaciones.

El proceso de direccin de operaciones consiste en planificar, organizar, gestionar

personal, dirigir y controlar, a los efectos de lograr optimizar la funcin de
produccin.

El responsable de la administracin de operaciones debe hacer frente a diez

decisiones estratgicas, las cules son:

Diseo de bienes y servicios

Gestin de la calidad

Estrategia de procesos

Estrategias de localizacin

Estrategias de organizacin

Recursos humanos

Gestin del abastecimiento

Gestin del inventario

Programacin

Mantenimiento
La estrategia de operaciones es una visin de la funcin de operaciones que
depende de la direccin o impulso generales para la toma de decisiones.
Consistente de toma de decisiones en las operaciones y una ventaja competitiva
para la compaa.
Para unos de los principales consultores de Administracin de Operaciones a nivel
mundial, el norteamericano Roger Schroeder (Profesor de la Universidad de
Minnesota) la administracin de operaciones tiene la responsabilidad de cinco
importantes reas de decisiones: proceso, capacidad, inventario, fuerza de trabajo
y calidad.

Proceso

Las decisiones de esta categora determinan el proceso fsico o instalacin que se

utiliza para producir el producto o servicio. Las decisiones incluyen el tipo de
equipo y tecnologa, el flujo de proceso, la distribucin de planta, as como todos
los dems aspectos de las instalaciones fsicas o de servicios. Muchas de estas
decisiones sobre el proceso son a largo plazo y no se pueden revertir de manera
sencilla, en particular cuando se necesita una fuerte inversin de capital. Por lo
tanto, resulta importante que el proceso fsico se disee con relacin a la postura
estratgica de largo plazo de la empresa.

Capacidad

Las decisiones sobre la capacidad se dirigen al suministro de la cantidad correcta

de capacidad, en el lugar correcto y en el momento exacto. La capacidad a largo
plazo la determina el tamao de las instalaciones fsicas que se construyen. A
corto plazo, en ocasiones se puede aumentar la capacidad por medio de
subcontratos, turnos adicionales o arrendamiento de espacio. Sin embargo, la
planeacin de la capacidad determina no slo el tamao de las instalaciones sino
tambin el nmero apropiado de gente en la funcin de operaciones. Se ajustan
los niveles de personal para satisfacer las necesidades de la demanda del
mercado y el deseo de mantener una fuerza de trabajo estable. A corto plazo, la
capacidad disponible debe asignarse a tareas especficas y puestos de
operaciones mediante la programacin de la gente, del equipo y de las
instalaciones.

Inventarios

Las decisiones sobre inventarios en operaciones determinan lo que debe ordenar,

qu tanto pedir y cundo solicitarlo. Los sistemas de control de inventarios se
utilizan para administrar los materiales desde su compra, a travs de los
inventarios de materia prima, de producto en proceso y de producto terminado.
Los gerentes de inventarios deciden cunto gastar en inventarios, dnde colocar
los materiales y numerosas decisiones ms relacionadas con lo anterior.
Administran el flujo de los materiales dentro de la empresa.
Fuerza de trabajo

La administracin de gente es el rea de decisin ms importante en operaciones,

debido a que nada se hace sin la gente que elabora el producto o presta el
servicio. Las decisiones sobre la fuerza de trabajo incluyen la seleccin,
contratacin, despido, capacitacin, supervisin y compensacin. Estas decisiones
las toman los gerentes de lnea de operaciones, con frecuencia con la asistencia o
en forma mancomunada con la gerencia de recursos humanos. Administrar la
fuerza de trabajo de manera productiva y humana, es una tarea clave para la
funcin de operaciones hoy en da.

Calidad

La funcin de operaciones es casi siempre responsable de la calidad de los bienes

y servicios producidos. La calidad es una importante responsabilidad de
operaciones que requiere del apoyo total de la organizacin. Las decisiones sobre
calidad deben asegurar que la calidad se mantenga en el producto en todas las
etapas de las operaciones: se deben establecer estndares, disear equipo,
capacitar gente e inspeccionar el producto o servicio para obtener un resultado de
calidad.

https://sites.google.com/site/ittijuanaao2016/unidad-i/1-4-actividad-en-la-
administracion-de-operaciones

1.6 ESTRATEGIAS DE OPERACIONES EN UN ENTORNO GLOBAL

El administrador de operaciones en nuestros das debe tener una visin de
la estrategia de operaciones. El rpido crecimiento del comercio mundial y de
los mercados emergentes, como China y Europa Oriental, significa que
muchas organizaciones deben ampliar sus operaciones globalmente. Existen
nuevos estndares de competitividad global que incluyen calidad,
variedad, personalizacin, conveniencia, fechas de entrega y costo. Esta
globalizacin de la estrategia aporta eficiencia y agrega valor a los productos y
servicios que se ofrecen en el mundo, pero tambin complica la tarea del
administrador de operaciones.

Existen muchas razones por las que una operacin comercial

querra transformarse en alguna forma de operacin internacional.Reducir costos.
Muchas operaciones internacionales buscan aprovechar las oportunidades
tangibles para disminuir sus costos. Una localizacin en el extranjero con salarios
ms bajos puede ayudar a disminuir los costos directos e indirectos.

Estrategia de operaciones y decisiones operativas estratgicas.

La estrategia de operaciones.
La estrategia de operaciones dicen Chase, Aquilano y Jacobs se refiere a
la elaboracin de polticas y planes para la utilizacin de los recursos de la
empresa en apoyo de la competitividad de la firma a largo plazo. La palabra
estrategia implica siempre un proceso a largo plazo tendiente a fomentar la
realizacin de cambios necesarios para la mejor adecuacin y respuesta de la
empresa ante los cambiantes requerimientos del contexto, o sea la realizacin de
objetivos de carcter permanente en medio de circunstancias variables. En
empresas industriales, las operaciones aluden sobre todo a actividades
de manufactura y otras relacionadas directamente con ellas, vale decir, al proceso
de transformacin de las materias primas y otros factores productivos en
productos terminados. En las empresas de servicios, las operaciones presentan
en cuanto a su estrategia algunas similitudes (sobre todo si el servicio tiene un
fuerte componente de soporte material) y varias diferencias especificas, que
luego veremos. La estrategia de operaciones coordina las metas operativas con
las metas de la organizacin en su conjunto, a una escala mas amplia. Esas
metas generales de la firma cambian con el tiempo, de modo que la estrategia de
operaciones debe ser diseada de manera que anticipe necesidades futuras.

En ese sentido, las capacidades operativas de una firma deben ser vistas como
un portafolios de recursos que se adaptan a las cambiantes necesidades de
producto y/o servicio de los clientes.La estrategia de operaciones es individual,
propia de cada empresa, pero cabe enunciar ciertas tendencias generales, segn
la poca y el pas, en una perspectiva histrica. Por ejemplo, en los EE.UU., en los
aos posteriores a la Segunda Guerra Mundial, las empresas experimentaron una
fuerte demanda de parte de sus clientes, demanda que haba quedado
insatisfecha durante la guerra, por lo cual orientaron su estrategia de operaciones
hacia la produccin masiva de artculos estandarizados. Durante el mismo
periodo, Japn, en su necesidad de reconquistar mercados exteriores, oriento su
estrategia de operaciones hacia la optimizacin de la relacin entre calidad y
costo. La clave del xito de una estrategia de operaciones dicen los
autores comentados esta en identificar las opciones prioritarias, en entender
las consecuencias de cada opcin y en las transacciones que todo ello implica.

La estrategia de operaciones en relacin con la estrategia empresarial global.

La estrategia de operaciones debe encuadrarse siempre en el marco ms

amplio de una estrategia empresarial global. Entre las caractersticas ms
salientes de una estrategia empresarial global podemos mencionar su carcter
total (para toda la organizacin) con presencia en todos los niveles y tiempos,
tanto el largo plazo como el da a da, su orientacin dominante hacia el muy largo
plazo, su encauzamiento de las energas organizacionales hacia la construccin
de una ventaja competitiva durable, sus efectos significativos y prolongados y su
concentracin de los esfuerzos en poco objetivos priorizados.

Una estrategia empresarial global suele contener una descripcin de la

situacin actual de la empresa, de su entorno y del modo de competir en el. Sobre
esa base define los objetivos de la empresa, los cursos generales de accin, la
contribucin que se espera de cada producto o funcin a dichos objetivos y las
pautas para la distribucin de los recursos entre dichos productos y
funciones. Yendo a una descripcin ms metodolgica del modo de elaborar una
estrategia empresarial global, tenemos que en general se comienza por el anlisis
externo (general y especfico) con el que se busca sobre todo establecer cules
son las oportunidades y peligros que el medio ofrece a la organizacin. Luego se
encara el anlisis interno, de productos, procesos, etc., con el que se busca
establecer cules son los puntos fuertes y dbiles de la empresa. Del cotejo de
oportunidades y peligros por un lado, y puntos fuertes y dbiles por el otro, surge
el diagnstico de la situacin, que se hace fundamentalmente para desarrollar los
objetivos a largo plazo y establecer las prioridades competitivas.

En todo tipo de empresas, pero muy particularmente en las empresas de

servicios, son factores que inciden directamente en la fortaleza o debilidad de las
mismas para enfrentar a la competencia:

La coordinacin nter reas ( en particular entre Marketing, Ingeniera

y Operaciones).

La funcionalidad, flexibilidad, agilidad, y adecuada localizacin y distribucin

de las instalaciones.

La adecuacin de los sistemas para tener la ms alta disponibilidad de

la informacin necesaria para las operaciones.

La poltica y la prctica de la administracin del personal, en particular en

lo referente a su seleccin, formacin, motivacin y grado de autonoma.

La comparacin sin complacencias con la competencia.

Sobre esa base se puede luego determinar, evaluar y seleccionar las
estrategias, que permitirn establecer las polticas (o cursos de accin
recomendados), que en definitiva llevan a configurar el Plan Estratgico de la
Empresa. Dentro de ese marco general, la estrategia de operaciones busca
constituirse en un plan de accin a largo plazo para la produccin de los bienes y
servicios de la empresa, propendiendo al logro de los objetivos globales mediante
decisiones estratgicas, tcticas y operativas congruentes. Su contenido
generalmente abarca:

Los objetivos operativos de largo plazo.

Las estrategias operativas.

La distribucin de recursos entre los productos y/o funciones.

Los criterios para tomar decisiones.

La estrategia de operaciones tiene dos funciones bsicas:

Configura un marco de referencia para la planificacin y el control de

la produccin.

https://sites.google.com/site/ittijuanaao2016/unidad-i/1-5-estrategias-de-
operaciones-en-un-entorno-global

2._ PRONOSTICO DE LA DEMANDA

Pronosticar es el arte y ciencia de predecir acontecimientos futuros
Las decisiones empresariales siempre se toman con informacin insuficiente y con
un margen de incertidumbre mayor o menor, dependiendo del tiempo y los
recursos que se destinan a la bsqueda y el anlisis de la informacin. Debemos
entonces establecer algunas suposiciones y actuar.
Sabemos que nunca ocurrir exactamente lo pronosticado; entonces, para qu
pronosticar?
Porque necesitamos una cierta base -aunque sea mnima-, un criterio, una
justificacin para el curso de accin que decidimos tomar. Porque a partir del
pronstico que generemos, estaremos decidiendo dnde alocar nuestros recursos
financieros, tecnolgicos y humanos.

2.1 Importancia estratgica del pronostico

El pronstico es la base de la planeacin corporativa a largo plazo. En las reas
funcionales de finanzas y contabilidad, los pronsticos proporcionan el fundamento
para la planeacin de presupuestos y control de costos.
El marketing depende del pronstico de ventas para planear productos nuevos; el
personal de produccin y operaciones utiliza los pronsticos para tomar decisiones
peridicas que comprenden la seleccin de procesos, la planeacin de las
capacidades y la distribucin de las instalaciones, as como para tomar decisiones
continuas cerca de la planeacin de la produccin, la programacin y el inventario.
El pronstico de la demanda consiste en estimar las ventas de un producto
durante un determinado periodo futuro.

2.2 Caractersticas de la demanda

Satisfacer las necesidades del cliente y que el negocio o empresa prospere
comercial y financieramente. El mercado est sujeto a diversos factores de
diferente ndole, algunos de ellos son controlables por la empresa y otros no tanto.
Este se divide en distintos factores:
1. Estacionalidad: refleja una proyeccin de la demanda en un periodo especfico
del ao.
2.Tendencia: determinar y medir las tendencias del precio para asi poder
establecer y manejar operaciones.
3.Variacin aleatoria: altas y bajas del producto (Venta), sin que esta se pueda
predecir con exactitud; lo conveniente ser monitorearlo y prepararse con
inventario para amortiguar el efecto de la demanda.
4.Variacin cclica: las oscilaciones de larga duracin alrededor de la curva de
tendencia, esto quiere decir un ascenso y descenso de una serie de tiempo en
periodos mayores de 1 ao.

2.3 Mtodos cualitativos

Son los que no requieren de una abierta manipulacin de datos, sino que hacen
uso del juicio de quien pronostica. Por su naturaleza stos suelen ser subjetivos y
no utilizan modelos matemticos. Las tcnicas cualitativas se usan cuando no se
tiene disponibilidad de informacin histrica o los datos son escasos, por ejemplo,
cuando se introduce un producto nuevo al mercado. Usan el criterio de la persona
y ciertas relaciones para transformar informacin cualitativa en estimados
cuantitativos. En los siguientes puntos se listan las caractersticas clave de los
datos que provienen de pronsticos cualitativos: Por lo general el pronstico se
basa en un juicio personal o en alguna informacin cualitativa externa. El
pronstico tiende a ser subjetivo; toda vez que suele desarrollarse a partir de la
experiencia de las personas involucradas, con frecuencia estar sesgado con
base en la posicin potencialmente optimista o pesimista de dichas personas. Una
ventaja de este mtodo radica en que casi siempre permite obtener algunos
resultados con bastante rapidez. En ciertos casos, la proyeccin cualitativa es
especialmente importante, ya que puede constituir el nico mtodo disponible.
Estos mtodos suelen utilizarse para productos individuales o familias de
productos, y rara vez para mercados completos.
2.3.1 Consulta a la fuerza de venta
Es una tcnica cualitativa para pronosticar la demanda por medio de la
consulta a cada vendedor de la estimacin de la demanda futura, la cual debe ser
revisada, pues como vers en las desventajas, sta tcnica suele arrojar
estimaciones muy optimistas o quizs muy conservadoras.

Las ventajas de sta tcnica son:

Es un mtodo incluyente al solicitar la estimacin de los vendedores, lo que

puede aumentar su motivacin. Aunque esto se ve maximizado cuando su
opinin es solicitada con frecuencia y sus metas no estn fuera de su
alcance.
Permite ajustar la meta de la fuerza de ventas, haciendo comparativos entre
cada vendedor.
El pronstico obtenido en una zona puede ser combinado con el de otras
zonas para obtener pronsticos de territorios ms grandes.
Y en las desventajas:

Considerando que la empresa establece metas para la fuerza de ventas,

esta tcnica puede generar datos no confiables si el vendedor entrega una
estimacin de la demanda menor para cumplir su meta.
En ocasiones la estimacin entregada por los vendedores puede ser muy
elevada o muy discreta. Por ello es necesario que la estimacin sea
revisada y ajustada para generar datos confiables o, que sea usada en
conjunto con otras tcnicas como Delphi o juicio ejecutivo.

https://ingenioempresa.com/consulta-fuerza-de-ventas/

http://www.tesoem.edu.mx/alumnos/cuadernillos/2011.001.pdf

2.3.2 Jurado de opinin ejecutiva

Jurado de opinin ejecutiva es una tcnica que se basa en la experiencia y los
conocimientos tcnicos de los altos mandos de la empresa para llegar a un
consenso con el fin de pronosticar la demanda. Es una de las ms utilizadas
cuando se requiere actuar con rapidez ante eventos imprevistos o lanzamiento de
nuevos productos al mercado.

Sus ventajas, tenemos que:

Permite tomar decisiones con rapidez. til para cambios repentinos en la

demanda de un producto, una situacin de urgencia en la empresa,
reacciones ante el mercado, etc.
 No es costoso: No es una ventaja absoluta, pero generalmente es as.
Bueno, depende de la empresa. Otras fuentes mencionan que es una
tcnica costosa porque absorbe el tiempo de los ejecutivos.

Y entre las desventajas, podemos encontrar las siguientes:

Desconoce el trabajo en campo: Puede ser una desventaja, no siempre lo

es, pero puede ser. Son altos mandos de la empresa, as que, tomar una
decisin basado en su conocimiento del negocio es importante, pero
considerar lo que ocurre en la misin tambin lo es. Si buscas calcular el
pronstico de ventas preguntndole al vendedor, es ms probable que te d
un nmero conservador comparado con el gerente de mercadeo, quien
espera cifras ms altas.
Puede generar conclusiones ambiguas: Esto puede llegar a ocurrir cuando
se mezclan diferentes conocimientos y experiencias en una mesa. Cmo?
Tienes a diferentes personas de altos mandos, cada uno con conocimientos
parecidos pero diferentes. Resulta importante saber elegir muy bien el
objetivo de la sesin con el jurado, pues cada quien puede comenzar a
ofrecer su opinin desde su propia perspectiva y experiencia, lo que llega a
chocar con la del otro ejecutivo.

Obtenido el pronstico, siempre es til ajustar lo obtenido con un mtodo

cualitativo con uno cuantitativo, o al revs. De esta forma podemos aterrizar los
datos cuando no estemos seguros del consenso logrado por los altos mandos de
la empresa.

https://ingenioempresa.com/jurado-opinion-ejecutiva/

http://www.tesoem.edu.mx/alumnos/cuadernillos/2011.001.pdf

2.3.3 Mtodo Delphi

El mtodo Delphi se engloba dentro de los mtodos de prospectiva, que estudian
el futuro, en lo que se refiere a la evolucin de los factores del entorno tecno-
socio-econmico y sus interacciones.

El primer estudio de Delphi fue realizado en 1950 por la Rand Corporation para la
fuerza area de Estados Unidos, y se le dio el nombre de Proyecto Delphi. Su
objetivo era la aplicacin de la opinin de expertos a la seleccin de un sistema
industrial norteamericano ptimo y la estimacin del nmero de bombas
requeridas para reducir la produccin de municiones hasta un cierto monto.

Es un mtodo de estructuracin de un proceso de comunicacin grupal que es

efectivo a la hora de permitir a un grupo de individuos, como un todo, tratar un
problema complejo. (Linstone y Turoff, 1975)
La capacidad de prediccin de la Delphi se basa en la utilizacin sistemtica de un
juicio intuitivo emitido por un grupo de expertos.

Como ventajas tenemos:

Es flexible al captar diversidad de opiniones, las cuales son entregadas de

forma annima y confidencial.
El consenso logrado presenta alto grado de confiabilidad.
Permite el involucramiento de los expertos con el problema, permitiendo su
relacionamiento de forma annima con otros expertos, lo que aporta al flujo
de informacin.
Evita el protagonismo de uno o ms expertos sobre otros, garantizando
igual participacin.
Finalmente, permite encontrar la formacin de un criterio con un alto nivel
de objetividad.
Si nos fijamos en las desventajas:

Al involucrar y comunicar a diversos actores, el tiempo que se puede tomar

la aplicacin del mtodo puede ser ms del esperado.
Requiere de expertos. Si, esto podra ser una desventaja dependiendo de la
temtica a abordar.
Requiere disponibilidad de los expertos y canales de comunicacin para
asegurar el flujo de informacin.
El cuestionario es vital para el xito en la aplicacin del mtodo. De la
pertinencia de las preguntas dependern las conclusiones. Mal
cuestionario, malas conclusiones.
Es costoso. Las comunicaciones, los expertos, el papeleo, etc.
Conocidas las ventajas y desventajas, has decidido usar el mtodo Delphi para un
propsito en particular. Cmo lo haces?

Cmo aplicar el mtodo Delphi en 6 pasos

Para aplicar el mtodo Delphi, inicialmente debes definir el tema,

problemtica o contexto a abordar y el tiempo de aplicacin del mtodo.
En el siguiente paso elaboras el cuestionario. Debe ser afn con el
propsito del mtodo. Quien elabora el cuestionario y lo distribuye a los
expertos recibe el nombre de moderador.
Ahora defines el panel de expertos. Considera una serie de
caractersticas asociadas a su competencia, experiencia, capacidad de
anlisis y disponibilidad. En ocasiones se aplica un filtro para pre-definir a
expertos por medio de criterios adicionales, en donde se tiene un numero
de posibles candidatos, que se ve reducido con los candidatos definitivos.
En Gestiopolis tienes un ejemplo.
Es recomendable que informes a los expertos definitivos cul es el
objetivo del mtodo, cuntas veces estimas le pedirs su participacin y
que consigas su compromiso de colaboracin.
 Distribuyes el cuestionario e inicia la primera vuelta. Obtenidas las
respuestas, las tabulas y empleas estadstica segn tus necesidades
(promedio, rango, desviacin estndar, mximos, mnimos, etc) para luego
socializar y comparar los resultados de la primera vuelta.
Segunda vuelta, distribuyes y obtienes las respuestas. Me vale aclarar que
en esta segunda vuelta, puedes elegir elaborar y aplicar un nuevo
cuestionario ms especfico basado en las respuestas de la primera vuelta
o enfrentar directamente las respuestas hechas entre los expertos. Las
alternativas son varias y depende de lo que t como moderador segn tus
objetivos desees lograr.
De acuerdo a la complejidad del cuestionario, puede ser necesario el uso de
tcnicas y mtodos para valorar el consenso de los expertos. Cuando el
cuestionario involucra escala ordinal, un modelo matemtico como el Torgerson
logra disminuir la subjetividad en las respuestas.

Tercera fase. Es necesario? Normalmente el mtodo Delphi consta de 2 a 3

vueltas. La necesidad de hacer o no ms vueltas la detectas con base en el grado
de acuerdo entre los participantes.

Cunto tiempo es necesario? Depende del nmero de participantes y de la

rapidez con que respondan.

Cuntos participantes son necesarios? Depende de los objetivos del estudio.

Puede estar desde 5 a 30 participantes para un asunto de empresa como
estimacin de la demanda, de 20 a 50 para una investigacin de mercado de una
empresa a nivel nacional o elevarse a 100 o ms para un asunto de estado. Claro
est que entre ms participantes, mayor ser el tiempo de aplicacin y el costo.

https://ingenioempresa.com/metodo-delphi/

2.3.4 Investigacin de mercado

PRONSTICOS CUALITATIVOS-INVESTIGACIN DE MERCADO

Investigacin de mercado

Una investigacin de mercado consiste en varios pasos. Primero, es necesario

desarrollar un cuestionario que debe contener preguntas cuyas respuestas
proporcionen la informacin necesaria para determinar un pronstico. La
informacin sobre el cliente puede incluir su edad y sus ingresos, as como una
indicacin de si el cliente comprara o no el producto. Si el cliente es un
distribuidor, la informacin puede comprender el tamao de la tienda y la
proyeccin del nmero de unidades que comprara. Junto con el diseo de la
encuesta debe determinarse un mtodo para analizar los resultados.
El siguiente paso es llevar a cabo la encuesta, la cual puede hacerse por correo,
fax, correo electrnico, telfono, una postal para recortar en una revista o en
persona. La manera que se lleve a cabo la investigacin puede afectar tanto el
nmero como la calidad de las respuestas. El nmero, localizacin y los clientes
individuales que respondern deben planearse con cuidado junto con el propsito
del estudio.
Una vez que se realiza la investigacin, deben tabularse y analizarse los
resultados. Se debe tener cuidado al interpretar estos resultados. Las tasas de
respuesta pueden ser bajas, las respuestas pueden ser incorrectas, o los factores
no considerados en el cuestionario pueden afectar el resultado real de los eventos.
El anlisis estadstico tambin puede ser tardado. Recientemente se han
propuesto ampliaciones y modificaciones a las tcnicas de investigacin de
mercados. Una es usar la informacin en la base de datos de clientes existentes
para aumentar la investigacin. Otros modifican el procedimiento para tomar en
cuenta el efecto cruzado sobre la demanda de productos similares cuando se
lanza un nuevo producto. Por otra parte Cook, propone usar los estudios de
mercado para tener una mejor visin con el fin de que la administracin modifique
los pronsticos cuantitativos.

http://adminoperaciones.blogspot.mx/2009/02/pronosticos-cualitativos-
investigacion.html

2.3.5 Analoga de ciclo de vida

En este caso se trata de pronosticar la evolucin en el tiempo que tendr el ciclo
de vida de un determinado producto. Este ciclo se puede dividir normalmente en
cinco etapas: desarrollo, introduccin, crecimiento, madurez y declinacin. Este
pronstico nos permite tener una estimacin del tamao del mercado, y en
conjunto con la participacin de mercado que tendr la empresa, estimar la
cantidad de producto que ser demandada.

Por lo general las utilidades se alcanzan recin en las etapa de crecimiento y

madurez. Adicionalmente dependiendo del tipo del producto es crtico que la etapa
de desarrollo sea rpida, en particular en aquellos con ciclo de vida corto o que
rpidamente alcanzan una obsolescencia como por ejemplo los productos
intensivos en tecnologa.

Una representacin grfica del ciclo de vida de un producto segn lo definido

anteriormente se presenta a continuacin:
Este ciclo de vida de un producto es una seal sobre la necesidad que tienen las
empresas de ir innovando sus productos y/o ir generando algunos nuevos; de lo
contrario corren el riesgo de desaparecer por no tener productos que ofrecer al
mercado. Un caso emblemtico al respecto son los esfuerzos de la empresa
multinacional 3M que ha instaurado la poltica de que al menos el 25% de las
ventas debe provenir de productos desarrollados en los ltimos 5 aos (en efecto
en el ao 2012 el 33% de las ventas de la compaa corresponde a productos
desarrollados en los ltimos 5 aos segn consta en Committee on Ways an
Means Manufacturing Work Group, 1 de Abril de 2013). Los resultados no son
casuales y refleja una estrategia predeterminada de la empresa de involucrar
activamente a sus trabajadores en la generacin de nuevas ideas y prototipos de
productos.

El ciclo de vida de un producto tambin lo podemos tambin relacionar con

la Matriz de Participacin de Mercado del BCG (Boston Consulting Group), en que
los productos son clasificados como incgnitas, estrellas, vacas lecheras, o perros.
Esta clasificacin obedece a dos ejes de anlisis: participacin relativa del
mercado y tasa de crecimiento del mercado.

As por ejemplo un producto clasificado como vaca lechera se caracteriza por una
participacin relativa de mercado alta pero desempendose en un mercado con
una tasa de crecimiento baja.
En resumen el mtodo de ciclo de vida del producto como herramienta cualitativa
de apoyo para pronsticos de venta, parte de la hiptesis de la necesidad de tener
en consideracin la etapa del ciclo de vida en la que se encuentra el producto,
como tambin la clasificacin del mismo (por ejemplo haciendo uso de la Matriz
BCG u otra metodologa). Todo esto con el objeto de poder generar proyecciones
ms acertadas en un contexto de incertidumbre.

https://www.gestiondeoperaciones.net/proyeccion-de-demanda/metodo-del-ciclo-
de-vida-del-producto-para-pronosticos-de-ventas/