NIVELES DE ESTRATEGIAS

GERENCIA ESTRATGICA

AUTOR: Allyson Karen Venegas Camargo

 NDICE

Desarrollo temtico
1. Niveles de la estrategia
2. Tipos de estrategias
2.1. Estrategias de integracin
2.1.1. Integracin hacia delante
2.1.2. Integracin hacia atrs
2.1.3. Integracin horizontal
2.2. Estrategias de Diversificacin
2.2.1. Diversificacin relacionada y no relacionada
2.3. Estrategias intensivas
2.4. Estrategias defensivas
2.4.1. Recorte de gastos
2.4.2. Desinversin
2.4.3. Liquidacin
2.5. Estrategias genricas de Porter
2.6. Fusiones y adquisiciones
2.7. Innovacin
Glosario
Referencias
Figuras
Tablas

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DESARROLLO TEMTICO

1. Niveles de la estrategia

Los niveles de la estrategia responden al tamao de la organizacin. Si la empresa es pequea, se

encontrarn solo tres niveles, tal y como se presenta en la figura 10 de la cartilla de la semana 1.
Sin embargo, es importante aclarar que en las empresas grandes se puede presentar un cuarto
nivel, as:

Figura 1. Niveles de la estrategia

Fuente: Elaboracin propia

En el nivel corporativo se encuentra el director ejecutivo o CEO (Chief Executive Officer); en el

nivel divisional se encuentra el presidente o vicepresidente ejecutivo de la divisin; en el nivel
funcional, los gerentes de marketing, finanzas, investigacin y desarrollo, y en el nivel operativo,
todos los gerentes de la reas: gerente de produccin, gerentes de servicios, y dems gerentes
departamentales que requiera la empresa.

Comparando las figuras, observamos que en la pequea empresa el nivel corporativo o

empresarial, por lo general, se encuentra ocupado por el fundador o dueo de la compaa, quien
hace las veces de presidente, y tanto en el nivel funcional como en el operacional, los gerentes
son iguales en los dos tipos de empresas.

En el momento de desarrollar los planes estratgicos deben participar todos los gerentes, ya que
son quienes tienen informacin relevante para el desarrollo de estrategias que apunten al xito
de la empresa.

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 2. Tipos de estrategias

2.1. Estrategias de integracin

Tambin conocidas como estrategias de integracin vertical; son las que facilitan ganar control
sobre los proveedores, distribuidores y competidores.

Figura 2. Estrategias de integracin

Fuente: Elaboracin propia

2.1.1. La integracin hacia adelante

Es la aplicacin de mayor control sobre los distribuidores y/o los vendedores. En Colombia existen
varios ejemplos de empresas que venden sus productos por catlogo, sin necesidad de una fuerza
de ventas que dependa de contratos laborales directos con la empresa o de otros recursos, por
ejemplo: Leonisa, Esika, Yanbal.

Otro ejemplo de estrategia de integracin hacia adelante es la adoptada por Avianca. Esta
empresa vende sus boletos de viaje por internet; esto permite comodidad para el cliente, que
adicionalmente puede buscar precios ms cmodos.

2.1.2. La integracin hacia atrs

Es usual que las empresas dependan de sus proveedores para la produccin de sus bienes, sin
embargo, en los ltimos aos hemos visto como las empresas se apoderan de sus proveedores o
ejercen un control ms amplio; esto se conoce como estrategia de integracin hacia atrs. Como
ejemplo, tenemos la alianza que en el 2012 hicieron Telmex y Comcel, que gracias a su amplia
capacidad y poder en el mercado pueden controlar ms la ingeniera nacional.

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En las ltimas semanas hemos escuchado noticias sobre la venta de Panrico; esto, gracias a la
estrategia de integracin horizontal de Bimbo, que busca por medio de la compra de su
competidor incorporar marcas reconocidas como Bollycao, Donuts, La Bella Easo, permitiendo
afianzar el mercado de Portugal y Espaa.

2.1.3. La integracin horizontal

Como ejemplo en cuanto a la estrategia de integracin horizontal, el grupo empresarial mexicano

Alsea controla a sus competidores por medio la compra de marcas enfocadas hacia la clase media;
en Colombia conocemos las siguientes: Burger King, Dominos, Starbucks, Chilli's, CPK, Itallianni's,
Pei Wei y Vips.

No solo en el sector de alimentos se presenta esta estrategia. Axalta Coating Systms, empresa
con presencia en Colombia y otros pases de Amrica y Europa, proveedora de recubrimientos
lquidos, acaba de comprar High Performance Coating, quien hasta ahora era la lder del mercado.
Con esto, Axalta incrementa su capacidad y poder en el mercado.

2.2. Estrategias de diversificacin

2.2.1. Diversificacin relacionada y no relacionada

En Colombia existen aproximadamente 500 grupos empresariales, segn un informe de la

Superintendencia de Sociedades; ellos logran un alto porcentaje el total de las ventas del pas.

Figura 3. Estrategias de diversificacin

Fuente: Elaboracin propia

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 Como ejemplo para las dos estrategias, se presenta al conglomerado ms grande del pas: el
Grupo Empresarial Antioqueo (GEA). Ellos tienen inversiones en 150 empresas, distribuidas en
sus tres grupos comerciales: Grupo Argos, Grupo Nutresa y Grupo Sura.

Como estrategia de diversificacin relacionada se puede afirmar que cada grupo transfiere
habilidades y conocimientos tecnolgicos de una empresa a otra y que combinar actividades
relacionadas hace que la operacin sea menos costosa. Con el fin de profundizar la idea,
recordemos que el grupo Nutresa utiliza la misma plataforma comercial y logstica para todas las
empresas y sus lneas de productos.

Por otra parte, si se analiza la cadena de valor y la relacin competitiva entre los tres grupos, se
observa una estrategia de diversificacin no relacionada, debido a las diferencias.

2.3. Estrategias intensivas

Figura 4. Estrategias intensivas

Fuente: Elaboracin propia

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2.4. Estrategias defensivas

Figura 5. Estrategias defensivas

Fuente: Elaboracin propia

2.4.1. Recorte de gastos, reversin o reorganizacin

Figura 6. Recorte de gastos

Fuente: Iqoncept, (s. f.)

Existen diversas formas de recortar gastos en las empresas, puede ser por despidos de personal
o cambio de proveedores con insumos de menor calidad y precio.

Este tipo de estrategia se ve con preocupacin; sin embargo, una excelente forma de disminuir
costos en una empresa es por medio del teletrabajo, que como algunos consultores lo indican
aumenta la productividad hasta en un 23 %, adems de disminuir los niveles de estrs de los
empleados e incrementar su satisfaccin por el trabajo; adems contribuye a reducir el impacto
ambiental.

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 2.4.2. Desinversin

Uno de los casos que ms han afectado la economa nacional en los ltimos aos ha sido la
desinversin en el sector petrolero. Por ejemplo, desde el 2015 Ecopetrol anunci la venta de su
participacin en ISA y en la Empresa de Energa de Bogot; se estima que con esta estrategia
alcanzar una desinversin del 30 %.

Figura 7. Desinversin

Fuente: Iqoncept (s.f.)

2.4.3. Liquidacin

A pesar de los esfuerzos por promover iniciativas que faciliten la generacin de empresas, en
Colombia nos vemos abocados a la liquidacin de firmas nacionales y extranjeras a diario. Uno de
los casos que no ha pasado desapercibido es el Interbolsa, a quien le fueron embargados los
bienes por parte del Estado; as mismo, se le secuestraron los haberes y derechos de propiedad
susceptibles de ser embargados.

Algunos de los casos de liquidacin se dan por manejos inadecuados de los recursos, corrupcin,
disminucin de la cuota de mercado, bajas ventas, disminucin en la rentabilidad. El inicio para
una liquidacin es un recorte de gasto y luego una desinversin.

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Figura 8. Liquidacin

Fuente: Balint (s. f.)

2.5. Estrategias genricas de Michel Porter

Tabla 1. Estrategias genricas de Porter

LIDERAZGO EN COSTOS DIFERENCIACIN ENFOQUE

Grande Tipo 1. Liderazgo en costos- Tipo 3. Diferenciacin

bajo costo

Tipo 2. Liderazgo en costos-
mejor valor

Pequeo Tipo 3. Diferenciacin Tipo 4. Enfoque-

bajo costo
Tipo 5. Enfoque-
mejor valor

Fuente: David (2013, p. 149)

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 Al hablar de liderazgo en costos necesariamente se piensa en bajos costos y bajos precios.
Quienes apuntan a esta estrategia son los mayoristas, que con baja rentabilidad colocan sus
productos en el mercado. Las empresas productoras de autos de baja gama tienden a trabajar
con esta estrategia.

Figura 9. Liderazgo en costos y diferenciacin

Fuente: Elaboracin propia

En la diferenciacin ocurre todo lo contrario, los productos o servicios que se ofrecen a los clientes
buscan un sello diferencial, algo que los haga sentir nicos y marque un estilo; por eso van
dirigidos a personas con capacidad de pago. En la vida cotidiana tenemos muchos ejemplos,
empresas que venden vehculos de alta gama, la industria inmobiliaria con oferta de casas y
apartamentos en sectores exclusivos, incluso celulares, tabletas, computadores y relojes con
precios altos y buen posicionamiento en el mercado.

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2.6. Fusiones y adquisiciones

La teora nos muestra que las fusiones se presentan cuando dos o ms empresas similares en
tamao se unen y forman una nueva, mientras la adquisicin se da cuando una empresa grande
compra a una pequea.

Figura 10. Fusiones y adquisiciones

Fuente: Takai (2011)

Como ejemplo, la empresa colombiana de seguros Suramericana ha comprado las operaciones

de Royal & Sun Alliance en Amrica Latina, y la empresa brasilea Ita y la chilena Coopbanco han
adquirido Banco Ita Chile.

Subcontratacin (BPO)

Algunas empresas han visto una oportunidad de negocio en la tercerizacin de servicios como
talento humano, contabilidad, servicio al cliente, marketing y nmina, entre otros.

Quienes optan por este tipo de estrategia lo hacen pensado en la disminucin de costos, pero
sobretodo, en centrar sus esfuerzos en la operacin de su empresa.

Las entidades financieras, por ejemplo, contratan servicios de call center para atender los
requerimientos de sus clientes. Otro caso muy comn es la contratacin de personal de aseo y
vigilancia por medio de la tercerizacin.

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 2.7. Innovacin

Figura 11. Innovacin

Fuente: Basinski (s. f.)

Esta es una estrategia obligatoria en cualquier empresa; constantemente se deben hacer cambios
que mejoren la tecnologa, los productos o servicios, y que le permitan una ventaja competitiva
a la empresa.

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GLOSARIO DE TRMINOS

CEO: Chief executive officer; su significado en espaol es director ejecutivo.

Desarrollo de mercado: Si la empresa desea ingresar sus productos o servicios a una nueva rea
geogrfica se dice que est implementando una estrategia de desarrollo de mercado.

Innovacin: Estrategia en la cual se hacen cambios a los productos o servicios para mejorar y
crear una ventaja competitiva para la empresa.

Oportunidades: Al revisar los factores polticos, econmicos, sociales y tecnolgicos que afectan
de manera positiva el futuro de una empresa se determinan las oportunidades. Estas se deben
analizar para determinar las estrategias que se deben seguir con el fin asegurar el logro de los
objetivos organizacionales.

Objetivos a largo plazo: La misin determina los resultados especficos a los que la empresa desea
llegar en un lapso de tiempo determinado, generalmente mayor a cinco aos. A estos resultados
se les conoce como objetivos organizacionales.

Ventaja competitiva: Cuando una empresa tiene un sello diferencial que permite la fidelizacin
de sus clientes, una mayor cuota de mercado y un posicionamiento en el mercado en
comparacin con sus competidores, tiene lo que se conoce como ventaja competitiva.

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 REFERENCIAS

Textos

David, F. (2013). Fundamentos de administracin estratgica, 14 ed. Mxico: Pearson.

Hitt, M., Ireland, D., y Hoskisson, R. (1999). Administracin estratgica. Competitividad y

conceptos de globalizacin. Ciudad de Mxico: Thomson.

Johnson, G.; Scholes, K., y Whittington, R. (2010). Fundamentos de estrategia. Madrid, Espaa:
Pearson.

Serna, H. (2006). Gerencia estratgica, 9 ed. Bogot: Panamericana.

Peng, M. (2010). Estrategia global. Quertaro, Mxico: Cengage Learning.

Tablas

David, F. (2013). Fundamentos de administracin estratgica, 14 ed. Mxico: Pearson.

Lista de referencias de figuras

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Iqoncept (s. f.). Ahorre palabras Vs Invest en carretera o calle signos bidireccionales con flechas
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Iqoncept (s. f.). Ver sus gastos y reducir sus gastos generales, prestando atencin a este reloj que
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Takai, J. (s. f.). Una imagen de un grfico de embudo fusiones [imagen]. Recuperado de
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Basinski, M. (s.f .). Innovacin [imagen]. Recuperado de

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