You are on page 1of 18

m&o 2017 3/4

Ruimte voor
kennisontwikkeling
Van sciencepark tot innovatiedistrict

Jacques van Dinteren, Paul Jansen en Nick Lettink

Samenvatting Moderne economien worden gedragen door kennisontwikkeling en innovatie. Ken-


nis is zo belangrijk, dat zij leidt tot wereldomspannende netwerken. Toch blij nabij-
heid van belang. Dat hee geleid tot concentratiepunten: scienceparken, industrile
co-innovatieparken en innovatiedistricten (tezamen: innovation areas). Die komen
echter alleen tot stand als in de regio aan essentile voorwaarden kan worden voldaan.
Op de locatie zelf vraagt dat onder meer om een zeer specifiek management; dat is in de
afgelopen drie decennia sterk is gevolueerd. Het richt zich op gebouwen, maar is zich
in de loop van de tijd veel meer gaan richten op het organiseren van kennisuitwisseling
en creren van een community. Duidelijk is ook geworden dat een innovation area moet
worden gezien als onderdeel van een regio. Uiteindelijk is juist de regio essentieel, met
daarbinnen een aantal innovation areas. Met dat schaalniveau zijn we ver weg van het
gebouwniveau. Daarmee wordt de betekenis van de specifieke R&D-gebouwen niet
ontkend, maar wordt duidelijk gemaakt dat dit in het geval van innovatieve bedrijven en
kennisinstellingen slechts een element is in een uitermate complex geheel.

Inleiding

Een diensten- en kenniseconomie als die van Nederland hee tal van innovatieve
bedrijven en instellingen die zich bezighouden met data, kennis en informatie, en het
opdoen, onderzoeken en doorgeven daarvan. Voor een groot deel van deze organisaties
volstaat een kantoorgebouw. Als het echter gaat om fundamenteel onderzoek, vooral op
het vlak van de btawetenschappen, dan worden striktere eisen gesteld.
Een deel van de innovatieve bedrijven hee met het oog op mogelijkheden voor
samenwerking, uitstraling en kwaliteit van de werkomgeving behoee aan specifieke

65
Themanummer Ruimte voor organisaties m&o 2017 3/4

werklocatieconcepten die daarop inspelen: scienceparken en industrile co-innovatie-


parken.
Dit artikel gaat in op die specifieke concepten en hoe deze zich hebben ontwikkeld
van een vastgoedconcept tot een communityconcept. In de afgelopen twee decennia zijn
bovendien nieuwe concepten opgekomen, die we hier zullen bespreken.

Kenmerken van scienceparken

In de economie van de meeste landen zijn kennisontwikkeling en innovatie essentile


elementen. Bij een succesvol innovatiebeleid kan niet worden voorbijgegaan aan de
fysieke omgeving die bedrijven klein en groot nodig hebben om succesvol te kunnen
werken aan ideen, kennisgeneratie en kennisuitwisseling gericht op vernieuwende
producten en diensten. Doorgaans betre het speciale gebouwen en gaat het om grote
investeringen, voor zowel kantoren als laboratoria, cleanrooms, kleinschalige (proef)-
productie-eenheden, enzovoort.
Deze kunnen op tal van plekken gedijen, maar economische onderzoekers veron-
derstellen dat een concentratie van dergelijke gebouwen en feitelijk dus van innove-
rende bedrijven leidt tot een meerwaarde voor de daarin gevestigde bedrijven. Hoewel
onderzoek naar die effecten nogal wisselende uitkomsten laat zien, hee de veronder-
stelde meerwaarde van clustering geresulteerd in de oprichting van tal van sciencepar-
ken. Aantallen zijn moeilijk te geven, bij gebrek aan een scherpe definitie. Een indicatie
biedt het aantal leden van de International Association of Science Parks and Areas of
Innovation (IASP; zie www.iasp.ws): momenteel circa vierhonderd.
Als het gaat om de clustering van innovatieve bedrijven, dan is het sciencepark re-
latief gezien het oudste concept. Sinds het ontstaan van scienceparken in het begin van
de jaren vijig van de vorige eeuw zijn er nogal wat uiteenlopende definities gegeven.
Zo legt de IASP sterk de nadruk op het sciencepark als een organisatie van professionals
die zich sterk maken voor de uitwisseling van informatiestromen tussen bedrijven en
kennisinstellingen, die innovatie bij bedrijven bevorderen en die starters en spin-offs
behulpzaam zijn.
Hansson (2004) kijkt daarentegen meer naar de verschijningsvorm en stelt, aan de
hand van uiteenlopende definities, vast dat daarin vrijwel altijd sprake is van de fysieke
nabijheid van een universiteit, van een focus op kennis- en hightechbedrijven en dat er
een organisatie aanwezig is die starters helpt.
Wij zijn voorstander van de definitie van de IASP. Het gaat volgens ons namelijk pri-
mair om het stimuleren van innovatie door goed functionerende netwerken. Vastgoed-
en gebiedsontwikkeling kunnen niet gemist worden, maar zijn daarbij van secundair
belang.
De ontwikkeling van scienceparken is een relatief recent fenomeen: van de Eu-
ropese scienceparken is slechts 4 procent vr 1980 opgericht; 27 procent kwam in de
jaren tachtig tot stand en de rest daarna (Europese Commissie, 2014). In Nederland is het

66
m&o 2017 3/4 ruimte voor kennisontwikkeling

beeld niet veel anders. Het Zernike Science Park in de stad Groningen wordt beschouwd
als het eerste Nederlandse sciencepark: het ging begin jaren tachtig van start. Science-
parken zijn vooral een stedelijk en meer nog een grootstedelijk fenomeen. Afgaande op
het ledenbestand van de IASP is slechts 6 procent van de parken buiten een stad gelegen
en is 40 procent te vinden in een stad met meer dan een miljoen inwoners (zie www.iasp.
ws/statistics).
In Europa is twee derde van de scienceparken gelegen op het terrein van een uni-
versiteit en 17 procent bevindt zich op niet meer dan 5 km afstand (Europese Commissie,
2014). Uit eerder onderzoek van de IASP bleek dat wereldwijd in ongeveer 40 procent
van de gevallen de universiteit op of in de directe nabijheid van het sciencepark is
gelegen. Het ontbreken van een duidelijke link met een universiteit kan leiden tot slecht
functioneren (Ratinho e.a., 2007). Slecht functioneren kan overigens ook het geval zijn
als het concept niet serieus wordt genomen en bedrijven zich er vooral vestigen vanwege
het imago en de uitstraling.
Die relatie met de universiteit is overigens niet per se of alleen gebaseerd op een
sterke kennisuitwisseling tussen de kennisinstelling en de in het park gevestigde bedrij-
ven. De beschikbaarheid van allerlei faciliteiten en een pool van studenten (stages) en
afgestudeerden spelen
Kennis is zo belangrijk, dat zij nadrukkelijk een rol en
lijken soms belangrijker
leidt tot wereldomspannende dan kennisuitwisseling
netwerken toch blij nabijheid (Van Dinteren & Pfaff,
2011; Europese Commis-
van belang sie, 2014). Op zich hoe
het niet zo vreemd te zijn
dat een bedrijf voor de kennisuitwisseling en co-innovatie niet gericht is op de naast-
gelegen universiteit. Als het gaat om cruciale kennis of informatie, dan overstijgt dat de
regio van vestiging (Weterings & Ponds, 2007). Door de schaal van Nederland is het ook
niet vreemd dat is vastgesteld dat de relaties tussen universiteit en bedrijven vooral op
nationaal schaalniveau gestalte krijgen (Ponds & Van Oort, 2006).
Toch zijn het die onderlinge relaties tussen bedrijven en kennisinstellingen die
een sciencepark van een regulier bedrijventerrein of kantorenpark onderscheidt. Het
management van een sciencepark dat er management is, is ook een onderscheidend
kenmerk zet doorgaans sterk in op die relaties en probeert contacten tussen bedrijven
onderling en tussen bedrijven en kennisinstellingen te bevorderen. Zo ontstaat een
informeel circuit (local buzz) dat leidt tot substantile positieve effecten bij het creren
van innovatienetwerken tussen lokale actoren (Capello & Morrison, 2005), al valt er ook
een boek te schrijven over de verschillen van mening op dit punt.
Hoewel het stimuleren van netwerken, samenwerking en kennisuitwisseling essen-
tieel is voor goed functionerend gebiedsmanagement, gaat de aandacht daarbij evenzeer
uit naar het creren van een community. Daar zouden de netwerken onder kunnen
vallen, maar de community is een wat losser gebeuren. Het gaat daarbij om het infor-

67
Themanummer Ruimte voor organisaties m&o 2017 3/4

mele contact tussen medewerkers, het elkaar treffen op seminars, het organiseren van
sportwedstrijden, concerten, enzovoort, en dat alles in een goed ontworpen omgeving
die creativiteit bevordert.

Campussen en non-campussen

In het voorgaande is kort ingegaan op de relatie tussen sciencepark en universiteit. Een


sciencepark kan zich echter ook ontwikkelen rondom een andere belangrijke kennisin-
stelling; zelfs een bedrijf kan de spil zijn. In dat laatste geval is het beter om te spreken
van een (industrieel) co-innovatiepark.
Waar het kristallisatiepunt bij een sciencepark een universiteit is, is dat bij een co-
innovatiepark een leidend industrieel bedrijf, zoals bij de Biotech Campus Del (DSM),
de Chemelot Campus (DSM, Siard/Geleen) of de Novio Tech Campus (NXP, Nijmegen).
Feitelijk is de High Tech Campus in Eindhoven, die al snel als een sciencepark wordt
aangemerkt, eveneens als een co-innovatiepark te bestempelen, aangezien het is ont-
staan rondom het NatLab van Philips. Bij het co-innovatiepark staat de samenwerking
(co-innovatie) tussen het leidende bedrijf en andere rondom dit bedrijf gevestigde of te
vestigen bedrijven en instellingen centraal.
Naast deze industrile innovatieparken, die zich allemaal profileren met de naam
campus, zijn de laatste jaren tal van andere campussen tot ontwikkeling gekomen
waarbij van kennisuitwisseling of co-innovatie niet of nauwelijks sprake is. Het leidt
feitelijk tot een devaluatie van het begrip, ter wille van in onze ogen goedkope en
weinig creatieve marketing. Deze ruime uitleg van het begrip campus lijkt typisch voor
Nederland. Nederlandse marketeers, vastgoedontwikkelaars en gemeenten hebben daar
min of meer een eigen betekenis aan gegeven, want in het buitenland wordt de term
eerst en vooral gebruikt voor een universiteitsterrein, doorgaans met huisvesting voor
studenten en staf.
In Nederland is het begrip campus door onduidelijke omstandigheden of het moet
die van marketing zijn geweest min of meer gaan samenvallen met een sciencepark.
Het is echter de vraag of bijvoorbeeld de Dairy Campus (ontmoetingsplek voor de zui-
velindustrie), KNVB-campus (sporraining) en recentelijk een campus voor de ontwik-
keling van financile techniek de kern van het idee raken. Als we van alles zo maar een
campus gaan noemen, hoe moet het voor de buitenstaander dan duidelijk zijn dat het
een ontwikkeling betre die gericht is op innovatie?
Wij willen de term gereserveerd zien voor serieuze, op innovatie gerichte ontwikke-
lingen. Een goed voorbeeld gee de provincie Gelderland. In haar nieuwe economische
beleidsnota gebruikt de provincie de term, maar definieert deze duidelijk en gee tege-
lijkertijd aan met die aanduiding selectief te willen omspringen: Campussen zijn een
fysiek kristallisatiepunt van het provinciaal economische beleid. Een aanjager van het
ecosysteem in de stuwende sectoren. In onze filosofie zijn er in Gelderland maar een be-
perkt aantal campussen. Voor ons is een campus een fysieke locatie met hoogwaardige

68
m&o 2017 3/4 ruimte voor kennisontwikkeling

vestigingsmogelijkheden, gedeelde faciliteiten en een actieve open innovatie omgeving


waar startende en gevestigde bedrijven elkaar ontmoeten en inspireren. Er is sprake van
minstens n inspirerende en gerenommeerde kennisdrager. Deze kennisdrager bepaalt
in belangrijke mate de thematische profilering van de campus (Provincie Gelderland,
2016).

Werkomgeving

Terwijl tijdens de opkomst van de scienceparken vaak de nadruk lag op de fysieke ont-
wikkeling, is men zich gaandeweg gaan realiseren dat scienceparken een geheel andere
aanpak vragen. Ongeveer twee decennia terug werd het adagium brains, no bricks gen-
troduceerd. Dit zee zich af tegen een sciencepark als louter vastgoedontwikkeling. Dit
neemt overigens niet weg dat de gebouwde omgeving nog steeds van vitaal belang is om
het proces van creativiteit, interactie en innovatie te stimuleren (Van Dinteren & Keeris,
2014). Het belang hiervan neemt zelfs toe, nu men zich realiseert dat een aantrekkelijke
(fysieke) werkomgeving bijdraagt aan creativiteit en concurrentievermogen. Hierbij
zouden we een onderscheid kunnen maken tussen voorzieningen voor medewerkers en
faciliteiten voor bedrijven.
Het delen van faciliteiten voor de bedrijven, waarmee men tevens hoopt op ken-
nisdeling en synergie, is een belangrijke reden waarom bedrijven zich in een co-inno-
vatiepark of sciencepark vestigen; belangrijker nog dan de feitelijke samenwerkings-
mogelijkheden met de universiteit zelf, zo bleek uit onderzoek onder in Nederlandse
scienceparken gevestigde ondernemers. Naast de aanwezigheid van een jonge studen-
tenbevolking spelen vooral de beschikbaarheid van informatiesystemen, laboratoria en
cleanrooms een rol (Van Dinteren & Pfaff, 2011).
Waar het gaat om voorzieningen voor medewerkers (inclusief de ambiance gecre-
eerd door gebouwen, gebouwinrichting en landscaping) wordt door het management
de volgende redeneerlijn gevolgd: als werknemers plezier hebben in hun werk, werken ze
beter. En als ze beter werken, hee dat positieve effecten op de productiviteit en creati-
viteit. Uiteindelijk leidt dat tot betere resultaten voor het bedrijf.
Ruim twee derde van de ondernemers in Nederlandse scienceparken is het (he-
lemaal) eens is met de stelling dat, gezien de toenemende krapte op de arbeidsmarkt
voor hoogopgeleiden, het essentieel is dat een sciencepark een optimale werkomgeving
biedt (Van Dinteren & Pfaff, 2011). Daarbij gaat het om uitgebreide voorzieningen (zoals
winkels, een kapper, horeca of fitness) en een aantrekkelijk vormgegeven park met
recreatiemogelijkheden (zoals wandel- en hardlooproutes, en ontmoetingsplekken). Een
concept als Enjoy Work gaat dan ook niet in de eerste plaats over de doelgroep, maar
over het creren van een dergelijk stimulerend werkklimaat (zie www.enjoy-work.com;
Van Dinteren, 2007).

69
Themanummer Ruimte voor organisaties m&o 2017 3/4

Succesfactoren

Door het geheel eigen karakter van scienceparken en co-innovatieparken zijn de opzet
en het bewaken van de kwaliteit ervan geen eenvoudige zaak. Zo hadden het TU Del
Science Park (voorheen Technopolis) en het Zernike Science Park in de stad Groningen
nu niet direct een vliegende start. Het Health Technology Park in Veldhoven lijkt zelfs
voorlopig niet tot stand te komen. Bovendien is er verborgen falen: uit onderzoek blijkt
dat hoewel verschillend per park in Nederlandse scienceparken een zeer groot aantal
bedrijven is gevestigd die niet echt tot de doelgroep behoren (Van Dinteren & Pfaff,
2011). Als de ontwikkeling niet snel genoeg gaat, is men blijkbaar soepel met het toelaten
van bedrijven.
Wat moet dan in ieder geval gebeuren om van een sciencepark een succes te maken?
Een analyse van papers die zijn gepubliceerd tijdens IASP-conferenties in de afgelopen
jaren brengt uitkomst. Op basis van de opgedane ervaringen hebben de verschillende
auteurs de succesfactoren bij het opzeen van een sciencepark of een co-innovatiepark
in beeld gebracht. Daarbij kan onderscheid worden gemaakt tussen regionale factoren
die vaak een gegeven vormen waar de ontwikkelaar weinig of geen invloed op kan
uitoefenen en factoren die het park zelf betreffen.
Belangrijke regionale factoren of voorwaarden zijn in de eerste plaats een goed
functionerend netwerk van innovatieve/creatieve bedrijven en instellingen, met een
cultuur van intellectuele interactie, creativiteit en ondernemerschap, en een goed
functionerende arbeidsmarkt van kenniswerkers. Ook een aantrekkelijke woon- en
leefomgeving om deze
hoogopgeleiden te kun-
nen aantrekken en reeds
De oudere generatie
gevestigde kenniswerkers scienceparken is toe aan
te kunnen vasthouden,
is van belang. Uiteraard
herontwikkeling, met meer
speelt de aanwezigheid nadruk op netwerken
van hoger onderwijs, uni-
versiteiten en andere ken-
en community
nisinstellingen een rol.
Tot slot moet de beschikbaarheid van financieringsbronnen voor de innovatieve
bedrijven worden genoemd, want vaak hebben ze voor hun producten een lange ontwik-
keltijd nodig. Dat vraagt om specifieke financile arrangementen (bijvoorbeeld aangebo-
den door samenwerkende regionale banken), evenals toegang tot andere financierings-
bronnen (zoals innovatiefondsen). De essentile samenwerking tussen voornoemde
bedrijven, overheden en instellingen, inclusief de opstelling van de bevolking, wordt ook
wel aangeduid als de quadruple helix.
Aan het succes van het park zelf ligt eveneens een aantal factoren ten grondslag.
Allereerst moet aan de ontwikkeling een gedegen marktonderzoek voorafgaan (dat om
de ongeveer vijf jaar moet worden geactualiseerd). Op basis daarvan wordt een aan-

70
m&o 2017 3/4 ruimte voor kennisontwikkeling

sprekend concept gekozen en komt een langetermijnstrategie tot stand. Dit zorgt voor
een heldere profilering van het terrein. Het management draagt zorg voor een strikte
toelatingsstrategie en moet daaraan vasthouden.
Een andere succesfactor is het gebiedsmanagement. Deze gebiedsontwikkeling
onderscheidt zich van die van een regulier bedrijventerrein, doordat de contacten met
de gevestigde bedrijven niet stoppen na vestiging van het bedrijf, maar dan juist pas
van start gaan. Een sciencepark of een co-innovatiepark hee dan ook professioneel
management, dat onder meer zorgdraagt voor kwalitatief hoogwaardige huisvesting en
het concrete aanbod van faciliteiten als laboratoria, cleanrooms en testfaciliteiten.
Op sommige parken wordt veel aandacht besteed aan de opzet en het management
van incubator centers, vanuit het idee dat daar de toekomstige bewoners van het park
vandaan zullen komen. Het management zorgt er ook voor dat de gevestigde bedrijven
uitstekend kunnen functioneren, door een zeer breed dienstenpakket te bieden. Dat kan
bestaan uit toegang tot financieringsbronnen, management- en marketingadviezen,
ontwikkelen van innovatiestrategien en het met elkaar in contact brengen van onder-
nemers. Daarnaast is het organiseren van bijvoorbeeld seminars, trainingen en infor-
mele bijeenkomsten van belang. In sommige parken worden er vanuit het idee van het
scheppen van een creatieve omgeving evenementen, concerten, tentoonstellingen en
ludieke acties georganiseerd.
Op het niveau van de parken zelf is een werkomgeving vereist die creativiteit en
innovatie stimuleert. De eerdergenoemde diensten spelen daarbij een rol. Daarnaast
gaat het om de aanwezigheid van consumentenvoorzieningen, de architectuur en de
landscaping. Er moet een stedenbouwkundig totaalconcept zijn en een cordinerend
stedenbouwkundige die toeziet op de architectuur van de individuele gebouwen. Gezien
de langetermijnplanning is flexibiliteit in het concept van groot belang. Dat betre
vooral het stedenbouwkundig plan en niet de doelgroep. Door een duidelijke keuze voor
doelgroepen en een bepaald (duurzaam) concept, dient vervolgens door het manage-
ment en alle stakeholders zorg te worden gedragen voor een onderscheidende identiteit.
Deze krijgt gestalte in onder meer de naam en het logo, en dient consequent door alle
betrokkenen te worden uitgedragen.
Overzien we het voorafgaande, dan kan een en ander worden weergegeven in een
model (zie figuur 1). De verschillende onderdelen zijn herkenbaar, maar de onderlinge
samenhang wordt nu ook duidelijk. Dit model geldt zowel voor scienceparken als voor
co-innovatieparken, en tevens voor de hierna te beschrijven innovatiedistricten. Deze
drie kunnen worden gevat onder de noemer innovation areas.
Innovatiedistricten en innovation areas zijn de nieuwste loten aan de stam van op
innovatie gerichte gebieden. In het vervolg van dit artikel zullen we op deze recente ont-
wikkelingen ingaan en laten zien wat de consequenties zijn voor gebiedsmanagement.

71
Themanummer Ruimte voor organisaties m&o 2017 3/4

Figuur 1. Aanzet voor een conceptueel model van innovation areas.

Regionale innovatiekracht
concurrentiepositie, welvaart, welzijn

Sciencepark, industrile campus, innovatiedistrict

Park- Netwerken
management kwaliteit van kennis en informatie, massa, mate van
diensten, openheid, inbedding in regionale n globale netwerken,
faciliteiten, industrile verscheidenheid, reputatie, talent, enz.
seminars,
Quadruple verbinden,
helix community, Fysieke structuur
overheid werkomgeving, R&D-gebouwen, laboratoria, overig vastgoed
kennisinstellingen toelatingsbeleid,
bedrijven beveiliging, enz.
Infrastructuur
bevolking
wegen, ontsluiting, intranet, internet, landscaping, enz.

Innovatieregio
goed functionerend netwerk van innovatieve/creatieve bedrijven, goed functionerende arbeidsmarkt
van kenniswerkers, aantrekkelijke woon- en leefomgeving, aanwezig hoger onderwijs en kennisinstellingen,
beschikbare financieringsbronnen

Nieuwe ontwikkelingen: schaalvergroting en innovatiedistricten

Het concept sciencepark is niet statisch. Gegeven de aard van de bedrijvigheid en instel-
lingen waar het zich op richt, mag dat ook niet verwacht worden. Werd tot het begin van
deze eeuw het concept vooral nog gezien als een standalone-activiteit en vaak primair
als een vastgoedontwikkeling, nu wordt het sciencepark veel meer beschouwd als een
concentratiepunt in een innovatieve regio; als een soort van binnenstad. Dat leidt ertoe
dat er nu meer aandacht is voor de inbedding in die regio. Daarmee wordt tevens in ster-

72
m&o 2017 3/4 ruimte voor kennisontwikkeling

kere mate het belang van de ontwikkeling van innovatieve netwerken benadrukt, met
het sciencepark als centrum.
Doordat scienceparken tegen de grenzen van de groei aanliepen, zijn veelal elders
in de regio filialen tot ontwikkeling gekomen, wat de netwerkvorming nog verder
benadrukt. Onder de leden van de IASP hee n op de drie leden twee of meer locaties.
In Nederland zien we vergelijkbare tendensen. Utrecht Science Park is het eerste met
een satellietlocatie in Bilthoven (formele samenwerkingsovereenkomst eind 2017), die
overigens wel een andere eigenaar hee. Ook wordt bijvoorbeeld nagedacht over de mo-
gelijkheden om activiteiten op het vlak van life sciences (bedrijven; scienceparken) op de
as Oss/Schaijk-Nijmegen beter te koppelen, af te stemmen en te promoten.
In het licht van diezelfde schaalvergrotingsprocessen komt de laatste jaren het
begrip innovation area op. Dat kan worden opgevat als een innovatiegerichte regio. Om
onduidelijkheid in terminologie te voorkomen, reserveren we de aanduiding innovation
area als een overkoepelende term voor scienceparken, innovatieparken en innovatie-
districten (zie hierna).
Binnen een innovatiegerichte regio zijn doorgaans diverse kristallisatiepunten te
vinden als industrile co-innovatieparken en scienceparken. Belangrijk is vooral dat ook
hier weer sprake is van overkoepelend management. In ons land is de regio Eindhoven
een goed voorbeeld (zie figuur 2). In het buitenland zijn Amata Science City in Thailand
en Ann Arbor SPARK in Amerika voorbeelden op regionale schaal.

Figuur 2. De regio Eindhoven als innovatiegerichte regio.

Brainport University
Industries High Tech
Campus
Campus Automotive
Campus
Strijp

ASML
Campus

High Tech
Campus

73
Themanummer Ruimte voor organisaties m&o 2017 3/4

Naast co-innovatieparken en scienceparken komen sinds enkele jaren ook innovatie-


districten sterk in de belangstelling te staan, na eerst vooral in de Verenigde Staten te
zijn aangeslagen. Met een kleine aanpassing kunnen we de definitie van Sanz (2016)
voor een innovation area gebruiken voor die van een innovatiedistrict: A designated
zone with its own specific management team, whose main objectives include economic
development via the promotion and araction of selective innovative business for which
specific services are provided or made available, and that may also include residential
and cultural zones or facilities, or be embedded in urban spaces having such facilities,
and with which the economic aspects of the area of innovation interact.
Net als bij de andere concepten is bij een innovatiedistrict is het management
van groot belang, maar functiemenging is hier een relatief nieuw element. De link met
een universiteit kan minder sterk zijn, maar kan deels worden ondervangen door een
dependance. Een bekend voorbeeld is het Boston Innovation District, dat een oppervlak
hee van ongeveer 150 ha (zie o.a. Rodriguez, 2015). Interessant is de mogelijkheid om
een dergelijke ontwikkeling te laten samenvallen met de herontwikkeling van een wijk
of stadsdeel. Boston en 22@Barcelona (zie www.22barcelona.com) zijn daarvan aanspre-
kende voorbeelden.
Het innovatiedistrict zal het sciencepark niet vervangen en moet worden gezien als
een nieuw concept, naast dat van sciencepark en industrieel co-innovatiepark.

Evolutie van gebiedsmanagement

Zoals gezegd, lag in de beginfase van veel scienceparken de nadruk soms sterk op het
vastgoed. Dit gee aan dat in de loop der jaren het concept aan veranderingen onderhe-
vig is geweest. Ook de beschreven schaalvergroting is daarvan een uiting. Het is dus niet
verwonderlijk dat ook het management van dit type op innovatie gerichte werkgebieden
de nodige veranderingen hee ondergaan (zie figuur 3). De aeelding schetst een ideaal-
typisch beeld en laat vooral zien dat veel meer nadruk is komen te liggen op netwerken
en (daarmee) op de regionale inbedding van een innovation area.
Wat in de rechterkolom is aangegeven, valt veelal nog onder de noemer gebiedsma-
nagement, maar het takenpakket van het management is in de loop van de tijd veel bre-
der geworden of kan breder worden opgepakt. Waar het management aanvankelijk nog
sterk de nadruk legde op de zorg voor het vastgoed, werd dat al vrij snel gecombineerd
met het beschikbaar stellen van diensten en faciliteiten, wat weer werd gevolgd door het
willen creren van een community in de innovation area.
De volgende stap nogmaals: in een ideaaltypisch proces is niet alleen het verbin-
den van de mensen die in de innovation area werkzaam zijn, maar ook van de bedrijven.
Matchmaking, seminars en ondersteuning bij octrooiaanvragen zijn zaken die we in het
dienstenpakket van het uitgebreide management terugvinden.
In sommige innovation areas gaat het al weer een stap verder en wordt vanuit
het management serendipiteit gestimuleerd. Dat komt ruwweg neer op de vraag: hoe

74
m&o 2017 3/4 ruimte voor kennisontwikkeling

Figuur 3. Ideaaltypische ontwikkeling van het scienceparkconcept.

Hoofdthema's Concept Type management

vastgoed sciencepark vastgoedmanagement

+ diensten sciencepark + + parkmanagement

+ community building sciencepark ++

+ netwerkmanagement

tijd
+ netwerken sciencepark
op het park in de regio
+ serendipitymanagement

+ regionaal netwerk innovatiedistricten/satellieten

innovatieve regio
+ globaal netwerk + hubsmanagement
in de wereld

kunnen mensen met verschillende achtergronden bij elkaar worden gebracht en met
elkaar samenwerken, zodat de kans toeneemt dat een niet-gezochte vondst (serendipi-
teit) wordt gedaan: nieuwe inzichten of (uiteindelijk) nieuwe producten. Een specifiek
gebouw kan dit ondersteunen. Een dergelijk gebouwconcept doet vaak denken aan
formules zoals Seats2Meet, waarbij flexibele, ludiek ingerichte ruimtes met allerlei voor-
zieningen en korte huurtermijnen creatievelingen, zzpers en anderen ter beschikking
staan (Van Dinteren, 2010; Van Dinteren & Van der Krabben, 2011).
Een voorbeeld van een dergelijke formule is de NetWork Oasis op het Joensuu
Science Park (Finland). Vanuit het idee van serendipiteit wordt dat concept extra inte-
ressant in combinatie met een methode waarbij het management wat betre karakter
en achtergrond van elkaar verschillende onderzoekers en productontwikkelaars bij
elkaar brengt. Dat gaat via een stapsgewijs proces met onder meer trainingskampen en

75
Themanummer Ruimte voor organisaties m&o 2017 3/4

Tabel 1. Verschillen tussen projectmanagement en management van serendipiteit (Kakko, 2013).

Characteristic Project management Serendipity management


approach project journey/exploration
type of innovation directional intersectional
organisation fixed in the beginning flexible
focus effective process best possible result
structure closed innovation open innovation
mission goal decided in the beginning vision decided in the beginning
competence search while defining the project training camp approach
resources, time schedule fixed flexible
management style command and control connectivity and collaboration

werksessies, op grond waarvan teams worden geformeerd die zich gaan richten op de
ontwikkeling van een nieuw product (zie Kakko, 2013).
Deze manier van werken het bij elkaar brengen van verschillende geesten hee
gevolgen voor de wijze van management (zie tabel 1). Het projectmanagement verdwijnt
daarmee echter niet van tafel. De tabel laat zien dat het erbij betrekken van de netwerk-
vorming, en dan vooral vanuit de invalshoek serendipiteit, andere en extra vaardighe-
den vraagt van gebiedsmanagers en betrokkenen.
In lijn met de genoemde ruimtelijke schaalvergrotingsprocessen, hee de gebieds-
managementorganisatie ook meer aandacht voor relaties met bedrijven en kennis-
instellingen die buiten het park, in de regio, zijn gevestigd. Het is bovendien niet vreemd
dat met de nu ter beschikking staande informatie- en communicatietechnologie het
management van een innovation area, in samenwerking met al in het gebied geves-
tigde internationaal opererende bedrijven en kennisinstellingen, soms ook de stap zet
naar participatie in wereldomspannende netwerken. Uiteenlopende typen innovation
areas worden innovation hubs, als antwoord op de voortschrijdende globalisering; een
kennisuitwisseling op mondiaal niveau. In die globalisering kan Europa bijvoorbeeld
haar positie versterken, door een sterkere samenwerking tussen innovation areas met
eenzelfde signatuur binnen en buiten Europa.
De manier waarop het management feitelijk gestalte krijgt, loopt sterk uiteen; er is
niet n bepaald model. Het lijkt erop dat elke innovation area een eigen variant hee.
De gekozen vorm is sterk aankelijk van betrokken partijen en gekozen accenten. Om
met die accenten te beginnen: op hoofdlijnen komt dat neer op een onderscheid in infra-
structuur, gebouwen en faciliteiten, en daarnaast op niet-fysieke zaken als community-
building, netwerkvorming, enzovoort. Dat vraagt om medewerkers met zeer uiteenlo-
pende achtergronden.
Kijken we naar de betrokken partijen, dan komen lokale overheden, universiteiten
en private (vastgoed)partijen het meest in beeld (Europese Commissie, 2014). Dat kan bij-

76
m&o 2017 3/4 ruimte voor kennisontwikkeling

voorbeeld leiden tot een joint venture tussen een universiteit en een belegger, zoals dat
aanvankelijk bij het Oxford Science Park aan de orde was. Het gebiedsmanagemeneam
is klein van omvang, hee specifieke experts en besteedt vooral veel uit. Het Surrey Re-
search Park is geheel in handen van de universiteit die de ontwikkeling financieel hee
opgestart, door eerst een grote kavel te verkopen aan een groot, toonaangevend bedrijf
(waarna alles verder werd verhuurd). Het management is hier opgedeeld in drie afdelin-
gen: een voor vastgoed, een ander voor technology transfer en businessmanagement
(de netwerken), en een meer algemene afdeling die zich richt op planning, marketing,
toelatingsbeleid en financieel management.
In Nederland zien we soms twee typen organisaties ontstaan: een organisatie die zich
meer met de fysieke aspecten bezighoudt en een organisatie die veel meer gericht is op
netwerkvorming en aanpalende zaken. Zo is de grond van het Amsterdam Science Park
in handen van drie verschillende partijen die overigens niet in een enkele organisatie
zijn ondergebracht en is er een stichting actief die het management van het niet-fysieke
aspect gestalte gee. In die stichting nemen de grondeigenaren overigens wel deel.
In Utrecht is de universiteit de eigenaar die de gronden in erfpacht uitgee, naast
de gronden die in bezit zijn van het medisch centrum. De Stichting Utrecht Science Park
richt zich daarbij primair op de netwerkaspecten (inclusief samenwerkingsverbanden
in de regio), het bieden van faciliteiten aan startende ondernemers, het acquireren van
bedrijvigheid, het promoten van het park en het verbeteren van voorzieningen en leef-
baarheid.
Campus Groningen is een van de gebieden waar het management zich de afgelopen
jaren sterk hee gericht op het aantrekken van kennisintensieve entiteiten en het facili-
teren van netwerkvorming en faciliteiten gericht op het aantrekken van bedrijvigheid en
leeaarheid.

Ontwikkeling van Campus Groningen

Een van de bekendste en oudste campussen in Nederland is het Zernikecomplex of de Zer-


nike Campus Groningen. De Zernike Campus is eind jaren zestig ontstaan aan de noordelijke
rand van de stad Groningen toen nog geen hedendaagse campus maar een universiteits-
terrein. Het was de bedoeling om hier op termijn alle activiteiten van de Rijksuniversiteit
Groningen (RUG) te concentreren. De eerste gebouwen op de campus waren voor onderzoek
en onderwijs in natuurwetenschappen en techniek. Door vestigingskeuzes in de jaren daarna
ontstonden drie concentratiegebieden voor de universiteit: de Zernike Campus, het gebied
rond het Universitair Medisch Centrum Groningen (UMCG) en het centrum van de stad.
Op de Zernike Campus vestigden zich op natuurlijke wijze kennisintensieve bedrijven en
spin-offs van de universiteit. Later vestigde ook de Hanzehogeschool Groningen (HG) zich er.
Het gebied bestaat nu uit drie delen: het universiteitsterrein, het terrein van de hogeschool
en het Zernike Science Park. Zo ontstond aan de rand van de stad een ecosysteem voor

77
Themanummer Ruimte voor organisaties m&o 2017 3/4

intensieve publiek-private samenwerking met kennisinstellingen, tal van bedrijven en voor-


zieningen als het Innolab Chemie Groningen, het Zernike NanoLab Groningen, het Energy
Transition Centre EnTranCe, de Energy Academy Europe, incubator Cube050 en de Zernike
Advanced Processing faciliteit. Daarmee krijgt de Zernike Campus inmiddels een steeds
duidelijker profiel met focus op energie, chemie, life sciences en big data.
De sturing van de campus op deze specifieke kennisgebieden is in de loop der jaren ontstaan
door de aanwezige kennis in het vestigingsgebied en het ontwikkelen van gerichte groei,
bijvoorbeeld door een focus aan te brengen in de selectie van organisaties die op de campus
zijn gehuisvest. Zij zijn bereid om kennis te delen en moeten, als voorwaarde om toe te tre-
den, meerwaarde bieden aan gevestigde en toekomstige organisaties.
Tegelijkertijd is aan de oostkant van de stad, rond het UMCG en de medische faculteit, de
Healthy Ageing Campus Netherlands ontstaan, met een R&D-focus op gezond ouder worden.
Ook hier is sprake van intensieve publiek-private samenwerking tussen kennisinstellingen,
overheden en bedrijven, in dit geval wat betre medische technologie, imaging, geneesmid-
delen en tevens life sciences en big data. Voorzieningen zijn hier een R&D-Hotel, Lifelines
(een onderzoeksprogramma dat de gezondheid van 166.000 inwoners van Noord-Nederland
volgt over een periode van dertig jaar) en een Competence Center for Personalised Health.
Onlangs is besloten deze twee campussen aan te sturen als een enkel ecosysteem voor
publiek-private samenwerking. In het verlengde van het voorgaande kan dit worden gezien
als een koppeling van twee innovatiedistricten. Campus Groningen is hiermee een van de
grootste en belangrijkste campussen van Nederland, met 181 bedrijven, 3 kennisinstellingen
(RUG, UMCG en HG) en 45.000 studenten. Een dergelijke ontwikkeling richting gezamenlijk
ecosysteem zien we ook in bijvoorbeeld Eindhoven en Utrecht.
Meer focus, schaalvergroting, professionalisering van gebiedsmanagement, het gericht
acquireren van bedrijven en het aantrekken van grote investeringsfondsen zorgen voor de
natuurlijke groei van het ecosysteem Campus Groningen. In de praktijk zien we deze ont-
wikkeling terug in een aantal kenmerken.
Organisaties die zich willen vestigen binnen deze campus, moeten een meerwaarde
bieden aan andere organisaties waardoor samenwerking en natuurlijke groei gesti-
muleerd worden. Indien aantrekkelijk bevonden, zorgt de campus voor het maximaal
faciliteren van deze organisaties, bijvoorbeeld wat betre huisvesting en financiering.
Dit vereist een streng toelatingsbeleid en een lange adem.
Stimuleren van gecombineerd gebruik van diverse faciliteiten voor eindgebruikers
(zoals vergaderfaciliteiten, sportvoorzieningen en restauratieve voorzieningen) en
organisaties (zoals vergaderfaciliteiten, onderzoekslaboratoria en huisvesting).
Aanwezigheid van een actief programma ter stimulering van de samenwerking tussen
bedrijven en instellingen en de universiteit, gericht op de ontwikkeling van nieuwe
producten, procesoptimalisatie en (B2B-)marketing.
Verzorgen van pitchdagen voor wetenschappers en onderzoekers bij bedrijven en
instellingen, om deze werelden dichter bij elkaar te brengen en verbinding te zoeken
door fundamentele en toegepaste vragen bij elkaar te brengen en de kans op praktische
toepassingen toeneemt.

78
m&o 2017 3/4 ruimte voor kennisontwikkeling

Aanstellen van een dean of industry relations ofwel een verbinder die proactief zoekt
naar (en voor) personen en bedrijven die de campus aantrekkelijker maken.

Het samenbrengen van de benodigde gebouwen, faciliteiten en activiteiten om elkaar te


ontmoeten, zorgt voor een grote aantrekkingskracht van Campus Groningen en is daarmee
een katalysator voor de groei van organisaties, onderzoekinstellingen en voor de campus
zelf als ecosysteem met een significant economisch effect op stad en regio. Hierbij kan on-
derscheid worden gemaakt tussen het realiseren van de benodigde fysieke omgeving en het
samenbrengen van de verschillende partijen om kennis te ontwikkelen en kennis te delen.
Kenmerkende investeringen, gericht op de fysieke omgeving, zijn onder andere de rea-
lisatie van huisvesting, infrastructuur, hightech laboratoria, omgevingen om elkaar te
ontmoeten en kennis te delen, maar ook omgevingen om te ontspannen (zoals restaura-
tieve voorzieningen en sportvoorzieningen). Ook het faciliteren van ontmoeting door het
organiseren van kennissessies, pitchdagen en een dean of industry relations zijn van belang
binnen de campus, om nieuwe relaties, kennis en samenwerking tussen wetenschap en
bedrijfsleven te stimuleren.

Wat de ervaringen hebben geleerd

Verschillende typen innovation areas kunnen een bijdrage leveren aan de innova-
tiekracht van een regio. De ervaringen met de ontwikkeling en het management van
scienceparken en co-innovatieparken maken duidelijk dat succes aankelijk is van een
aantal strikte voorwaarden (zie tabel 2).
Aan dit overzicht willen we een eigen ervaring toevoegen, gebaseerd op wat ini-
tiatiefnemers van innovation areas meer en meer vragen: het idee van market driven
urban development. Dit concept gaat uit van de noodzakelijkheid van een stevige markt-
basis waaraan het nogal eens ontbreekt en tegelijkertijd een integrale, interdiscipli-
naire aanpak.
Nog te vaak wordt bij het opzeen van complexe gebiedsontwikkelingen als in-
novation areas volgtijdelijk gewerkt, door verschillende partijen. Conceptontwikkeling
volgt op marktonderzoek, stedenbouwkundige plannen op conceptbeschrijving en pro-
gramma van eisen, enzovoort. Tegenwoordig wordt door steeds meer initiatiefnemers
van innovation areas een integrale en interdisciplinaire aanpak verwacht. Dan kijkt
bijvoorbeeld de stedenbouwkundige al mee bij het marktonderzoek en werkt het gehele
team aan het concept. Een dergelijke werkwijze met een enkel team voorkomt informa-
tieverlies en levert een beter product op. Het leidt tot een korter traject, hogere kwaliteit
en kostenbesparingen.
Een scherpe toetsing van allerlei ideen en ontwikkelingen, die nu vooral in Neder-
land onder de noemer campus in de markt zijn of worden gezet, zal waarschijnlijk aan-
tonen dat veel van die initiatieven niet aan de genoemde voorwaarden voldoen. Te vaak

79
Themanummer Ruimte voor organisaties m&o 2017 3/4

Tabel 2. Te stellen voorwaarden aan de ontwikkeling en het management van scienceparken en co-innovatieparken.

Regionaal niveau Terreinniveau


goed functionerend netwerk van innovatieve of goed marktonderzoek, uitmondend in een concept,
creatieve bedrijven en instellingen visie, strategie en programma van eisen
goed functionerende arbeidsmarkt van kennis- aansprekend stedenbouwkundig plan
werkers
aantrekkelijke woon- en leefomgeving unieke, onderscheidende identiteit
aanwezigheid van hoger onderwijs, universitei- sterk parkmanagement
ten en andere kennisinstellingen
beschikbaarheid van financieringsbronnen duidelijke keuze van doelgroep, in combinatie met
toelatingsbeleid
breed pakket aan diensten
actief netwerk
inbedding in regionale innovatiestrategie
faciliterende rol voor de overheid, niet te sterk op
de voorgrond

is hier sprake van een onrealistische, niet goed onderbouwde droom van een bestuurder,
die de gemeenschap later met hoge kosten achterlaat.
Graag roepen we hier ook in herinnering dat, in tegenstelling tot de ontwikkeling
van een regulier bedrijventerrein, de meeste activiteiten van het management van een
innovation area niet stoppen na de uitgiefase. In de exploitatiefase van innovation
areas is dat management cruciaal. Parkmanagement dat alleen naar het vastgoed- en
assetmanagement kijkt, slaat vandaag de dag de plank volledig mis. Innovation areas
vragen expliciet om de ontwikkeling van een community van medewerkers en het
opzeen van netwerken tussen bedrijven en instellingen. Het is de kunst deze zachte
elementen te combineren met de harde kant van het vastgoed.
De financiering van dat vastgoed hee de afgelopen jaren niet direct kunnen reke-
nen op warme belangstelling van de financile sector, zowel wat betre de bouwfinan-
ciering als het in te brengen vreemd vermogen. Gelet op het rendement of risicoprofiel
van aan R&D gerelateerd vastgoed en in vergelijking met andere vastgoedbeleggings-
categorien is die terughoudendheid onterecht. Dit vastgoedsegment worstelt mede bij
gebrek aan goed statistisch materiaal met het fenomeen onbekend maakt onbemind
(Van Dinteren & Keeris, 2014).
Positief is in ieder geval dat gewerkt wordt aan een investeringsfonds voor dit speci-
fieke type vastgoed. De Nederlandse Investeringsinstelling (NLII) bekijkt momenteel de
mogelijkheden. Een aantal scienceparken hee al aangegeven vastgoedprojecten in het
fonds te willen onderbrengen. De NLII stree ernaar andere scienceparken en co-inno-
vatieparken bij het fonds te laten aansluiten. Het fonds kan doorgroeien tot minstens
800 miljoen euro.

80
m&o 2017 3/4 ruimte voor kennisontwikkeling

Tot besluit

Afsluitend willen we, tegen de achtergrond van de geschetste veranderingen, stellen dat
de oudere generatie scienceparken toe is aan een herontwikkeling, met meer nadruk op
netwerken en community, om van daaruit te bezien hoe de fysieke omgeving kan wor-
den geherstructureerd om deze sociale dimensie te bevorderen.
Op hun beurt zullen nieuwe parken en districten van begin af aan een goede combi-
natie moeten zoeken tussen harde en zachte factoren. Ze moeten zijn ingebed in de regi-
onale economie, onderdeel zijn van brede innovatieprogrammas en vanuit een integrale
managementfilosofie worden aangestuurd. En dat alles in een aantrekkelijke ruimtelijke
seing met vastgoed, die deze nieuwe manier van werken optimaal faciliteert.

De auteurs danken Jan de Jeu (vicevoorzier van het college van bestuur van de Rijks-
universiteit Groningen) voor zijn commentaar en waardevolle bijdragen.

Literatuur

Dinteren, J. van (2007). Enjoy work! Als leidend principe. Een nieuw type werklocatie. Real Estate Magazine, 50,
24-29.
Dinteren, J. van (2010). Hoe werken we straks? En waar? Stedebouw en Ruimtelijke Ordening, 4, 40-45.
Dinteren, J. van & Keeris, W. (2014). Innovatie vraagt om investeren in R&D-vastgoed. Real Estate Research Quaterly,
26-34.
Dinteren, J. van & Krabben, E. van der (2011). Het nieuwe werken: meer dan werkplek en inrichting. Real Estate
Magazine, 34-39.
Dinteren, J. van & Pfaff, D. (2011). Science park: innovatie of imago? Real Estate Magazine, 32-37.
Europese Commissie (2014). Seing up, managing and evaluating EU science and technology parks. Brussel: Europese
Commissie.
Hansson, F. (2004). Science parks as knowledge organisations. The ba in action? MPP working paper, No. 15.
Kopenhagen: Copenhagen Business School. Copenhagen.
Kakko, I. (2013). The fundamentals of third generation science park concept. Paper for the UNESCO-WTA
International Training Workshop, Daejeon, Korea.
Ponds, R. & Oort, F. van (2006). Kennishubs in Nederland. Ruimtelijke patronen van onderzoekssamenwerking.
Roerdam: NAi.
Provincie Gelderland (2016). Werken aan de economie van de toekomst. Arnhem: Provincie Gelderland.
Ratinho, T., Henriques, E. & Maltes, L. (2007). Science parks and business incubators: the Portuguese case. Paper voor
de European Investment Bank.
Roberta, C. & Morrison, A. (2005). An evaluation of the effectiveness of science parks in local knowledge creation:
a territorial perspective. Paper voor de 5th Triple Helix Conference te Turijn.
Rodriguez, H., Congdon, D. & Ampelas, V. (2015). The development of Bostons innovation district: a case study of
cross-sector collaboration and public entrepreneurship. The Intersector project.
Sanz, L. (2016). Understanding areas of innovation. In A. Nilina, J. Pique & L. Sanz (Eds.), Areas of innovation in a
global world (e-book). IASP.
Weterings, A. & Ponds, R. (2007). Regionale kennisnetwerken en innovatie. Roerdam: NAi.

81
Themanummer Ruimte voor organisaties m&o 2017 3/4

Prof. dr. J. van Dinteren directeur/eigenaar van Zjak Consult Auteurs


te Nijmegen en founding partner van de Innovation Area
Development Partnership. Websites: www.zjakconsult.com en
www.iadp.co. E-mail: zjak.consult@gmail.com.

P. Jansen MSc is als cities market leader werkzaam bij Arup


te Amsterdam, is eigenaar van Caudata Advies te Nijmegen
en founding partner van de Innovation Area Development
Partnership.

N. Leink MSc is als workplace strategist werkzaam bij YNNO


te Utrecht.

82