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tica en el R.

Edward Freeman
Mercado, la Managing For
Empresa y
los Negocios Stakeholders
Resumen de la obra escrita por el filsofo y profesor americano
Hugo Olgun
R. Edward Freeman, en el ao 2007, la cual establece la
necesidad de una nueva visin que permita capturar valor Matas Olivos
sostenible para la empresa, adaptndose adems a los Mara Paola Orellana
vertiginosos ciclos de cambios de la economa actual, Lunes 01 de octubre
solucionando los problemas que el modelo tradicional del 2012
dominante no puede abarcar.
1. Gestionando las partes interesadas (stakeholders)

Se necesita una nueva manera de concebir los negocios, debido a los cambios sin
precedentes en este tiempo, sumado a los factores de globalizacin y las tecnologas de
informacin dominantes. La idea es entender los negocios como una serie de relaciones
entre los participantes de inters (externos e internos a la empresa) en las actividades del
negocio, los cuales pueden contribuir a la creacin de valor, mediante un acuerdo
(...) Se puede concebir sostenible a lo largo del tiempo. Esto asegura que las empresas hoy en da puedan
el negocio como una concebir un xito prolongado, independiente de su rubro y direccin particular. Para ello,
institucin en donde los se puede concebir el negocio como una institucin en donde los stakeholders interacten,
stakeholders siendo la empresa el vehculo y motor de estas interacciones; se deben considerar los
interacten, siendo la intereses de todos ellos, de manera conjunta, con el paso del tiempo. Para servirles, se
empresa el vehculo y requiere disciplina, visin y un liderazgo comprometido.
motor de estas
El siguiente paso, tras la creacin de valor, es ver si dicho proceso est ntimamente ligado
interacciones. a la tica y los valores, lo cual ser un catalizador vlido para cambiar la manera de
concebir los negocios hoy en da. Es necesario considerar la gestin orientada a los
stakeholders: la estrategia empresarial, la cual gestiona la creacin de valor a lo largo de
toda la cadena de suministro. Dicha estrategia posee cuatro aristas:

1. La empresa debe tener un propsito claro.


2. Debe existir una razn para la mantencin de una relacin continua entre las
Los lderes ticos deben
tener una definicin partes de inters y el negocio, construyendo compromiso a lo largo del tiempo.
clara de lo que 3. La empresa debe reconocer que las expectativas de la sociedad son claves en el
representan, y deben proceso de creacin de valor para los stakeholders.
desenvolverse adems 4. La ejecucin de la estrategia exige un espritu de liderazgo tico.
en conversaciones
sociales en donde se La creacin de valor se trata de comprender y satisfacer las necesidades de los
discuta cmo las stakeholders, en donde los altos ejecutivos deben tomar en cuenta el comportamiento
empresas pueden
actual y/o real de cada uno de ellos, sumado a su potencial de cooperacin (y, adems, su
mejorar la sociedad.
amenaza competitiva). Un punto importante, entonces, es formular estrategias y
programas para atraer (y satisfacer) a mltiples grupos de inters simultneamente. Sin
embargo, una postura estratgica de contacto directo (negociacin/comunicacin)
requiere mucho tiempo y una gran cantidad de intercambio de ideas y posturas; es
indispensable la existencia de una fluidez en las relaciones con los stakeholders, y de una
visin distinta de liderazgo.

A diferencia del lder amoral (centrado nicamente en obtener resultados) y del lder
basado en valores (centrado en hacer lo correcto), el denominado lder tico no es
solamente una visin an ms completa que la mera fusin de los dos conceptos
anteriores, sino adems equivale a un liderazgo comprometido a hacer frente a todos los
temas complejos presentes en una sociedad multicultural. Esto requiere curiosidad,
humildad y una frrea determinacin para lograr resultados. Adems, debe ser capaz de
expresar cmo las acciones de la empresa harn que cada stakeholder mejore (y satisfaga
sus necesidades). Los lderes ticos deben tener una definicin clara de lo que
representan, y deben desenvolverse adems en conversaciones sociales en donde se
discuta cmo las empresas pueden mejorar la sociedad.

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2. Los negocios en el Siglo XXI

Debido al ritmo vertiginoso de los cambios de la economa en este siglo, es necesaria la


reinvencin del marco tradicional dominante en este ltimo siglo: el capitalismo gerencial
(managerial view). Este modelo de gestin se ha centrado principalmente en los
accionistas (shareholders), con la preocupacin imperante de maximizar el valor creado
para ellos. Sin embargo, la complejidad actual del mundo de los negocios ya no asegura el
Debido al ritmo xito de este enfoque, el cual sita a la empresa como una institucin jerrquica (con los
vertiginoso de los accionistas en la cspide), y sus intereses como centro de los intereses de la firma. Este
cambios de la economa proceso, llamado inward-focus view (visin hacia adentro) descuida las eventuales
en este siglo, es fuentes de crecimiento e innovacin presentes en el resto de los grupos de inters.
necesaria la reinvencin
Los cambios presentes en el siglo XXI han abarcado tres dimensiones empresariales, las
del marco tradicional
cuales estn fuera del alcance del modelo tradicional, lo cual invita a una visin ms
dominante en este
robusta que enfrente los cambios del presente. Estas dimensiones son:
ltimo siglo: el
capitalismo gerencial. 1. Conjunto de cuatro macro cambios que han aumentado los grados de
complejidad e incertidumbre del escenario econmico:
a) Liberalizacin de los mercados.
b) Liberalizacin de las instituciones polticas.
c) La aparicin del ecologismo y de otros valores sociales.
d) La explosin de las tecnologas de informacin.
2. Cambios sustanciales en las relaciones crticas que definen a un negocio:
Los cambios presentes
en el siglo XXI han a) Clientes: ms variables han entrado en juego, debido a las mismas
abarcado tres necesidades del consumidor (tales como calidad y rapidez de servicio).
dimensiones b) Proveedores: la cadena de responsabilidad de la empresa se extiende a este
empresariales, las eslabn, aun si los mismos son externos a la firma.
cuales estn fuera del c) Empleados: el concepto dominante es ahora empleabilidad; el concepto de
alcance del modelo
empleado para toda la vida es ya, prcticamente, obsoleto.
tradicional, lo cual
invita a una visin ms d) Financieros: escenario marcado por el escepticismo y la falta de confianza.
robusta que enfrente los e) Comunidades: mayor empoderamiento, gracias a la ruptura de barreras
cambios del presente. geogrficas, sumado a la aparicin de nuevas tecnologas de informacin.
3. La aparicin de nuevos actores relevantes para el negocio:
a) Gobierno: ha aumentado su rol regulatorio, debido a factores como la
globalizacin y la liberalizacin de los mercados.
b) Competidores: ahora las empresas compiten a nivel mundial.
c) Defensores de los consumidores: muchas empresas ahora invierten una
parte de sus utilidades en atender sugerencias y reclamos de sus clientes.
d) Ambientalistas: factores como el calentamiento global han empujado a
ciertas empresas a ser ms verdes, adems de rentables.
e) Grupos de intereses especiales (ONG): organizaciones que defienden alguna
postura en particular. Entre ms atencin meditica y partidarios tengan,
ms poder tienen. Podran oponerse frreamente contra la firma si es que
sus intereses y principios se contraponen.
f) Medios de comunicacin: vivimos en un mundo conectado.

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3. El marco bsico

Los stakeholders son los grupos que pueden ser afectados por el propsito central de una
empresa. La idea es simple: un negocio es exitoso en la medida en que crea valor para las
partes interesadas, y las satisface continuamente con el tiempo. Se debe tener en cuenta
las posibles influencias de grupos que pueden estar en desacuerdo con el propsito de la
empresa. Para la mayora de las empresas, los gerentes o empresarios deben reunir un
Se tiene que entender acuerdo (o contrato), de modo que los clientes, empleados, proveedores, financieros, y
que los empleados, las comunidades compartan de forma conjunta en el valor que se crea. Algunos principios
clientes y otras partes rectores:
interesadas son seres
1. Intereses de los stakeholders van de la mano con el tiempo. Las empresas deben
complejos, los cuales no crear valor primero para sus clientes, que son quienes estn dispuestos a pagar
pueden ser manejados por sus productos, luego comprometerse con los proveedores para ser ambos
con un punto de vista ganadores con las negociaciones. Se debe ser un buen ciudadano con las
idntico para todos (one comunidades que se opera y por ltimo, velar por los intereses de los accionistas.
size fits all). 2. Tenemos que encontrar soluciones a los problemas que satisfacen las mltiples
partes interesadas simultneamente.
3. Todo lo que hacemos sirve a las partes interesadas.
4. Actuamos con el propsito de cumplir con nuestro compromiso con las partes
interesadas (stakeholders).
5. Tenemos que tener una filosofa de voluntarismo, para participar activamente
con los interesados y gestionar las relaciones entre nosotros mismos, en lugar de
dejarlo al gobierno.
Cuando una 6. Necesitamos una intensa comunicacin y el dilogo con las partes interesadas,
organizacin pierde su no slo aquellos que son amables.
sentido de propsito y 7. Las partes interesadas (stakeholders) estn constituidas por personas reales con
misin, y cuando ella nombres, rostros e hijos.
misma se centra 8. Hay que generalizar el enfoque de marketing.
internamente en las 9. Nos comprometemos con las partes interesadas, tanto de primarias y
necesidades de sus secundarias.
directivos, est en 10. Monitorear constantemente y redisear los procesos para hacerlos ms
peligro de convertirse en eficientes a nuestros grupos de stakeholders.
irrelevante.
Se puede aplicar los diez principios del marco de los stakeholders y preocuparnos de tres
niveles en el pensamiento acerca de los negocios. En primer lugar, la gestin de los
interesados deben tener sentido para el negocio como un todo. Necesitamos entender
quines son los principales actores para cada negocio, y cules son sus intereses. En
segundo lugar, tenemos que entender el negocio y la gestin de procesos utilizada, ya sea
explcita o implcitamente, para gestionar las relaciones con los principales interesados.
Por ltimo, tenemos que entender las interacciones diarias y operacionales con las partes
interesadas.

Los grupos de inters que enfrentan las organizaciones, buscan generar valor en todas sus
transacciones con las partes interesadas. Esta es una idea simple, pero que requiere cierta
profundidad de pensamiento. Lo que se requiere es la pregunta siguiente: qu es lo que
representamos, y cmo podemos crear valor para cada uno de nuestros grupos de
inters? El pensamiento estratgico tiene que ser transformado en actores pensando y
pensando en la empresa como un todo.

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4. Stakeholders, propsitos y valores

El primer factor clave del pensamiento estratgico que debe considerar una empresa es su
propsito, lo cual establece su direccin y su razn de ser y actuar. Si bien el objetivo
tradicional de maximizar el valor a los accionistas es legtimo, ste no es ya el nico. Por lo
cual, la estrategia de la empresa posee cuatro componentes: propsitos y valores,
stakeholders y principios, contexto social y responsabilidad, y el liderazgo tico. ste
Al igual que las ltimo engloba las tres aristas anteriores.
personas, las empresas
1. Propsitos y valores: al igual que las personas, las empresas poseen valores
poseen valores (creados
(creados por ellas), los cuales muestran el actuar de la firma frente a la vista de
por ellas), los cuales
clientes y los dems grupos de inters.
muestran el actuar de la
2. Stakeholders y principios: Sumado a los propsitos y valores, es vital la
firma frente a la vista de
construccin y mantencin de lazos slidos entre los grupos de inters.
clientes y los dems
3. Contexto social y responsabilidad: la credibilidad de los valores de la empresa
grupos de inters.
peligrara si es que su actuar se contrapone a la direccin del contexto social.

Adems, existen tres sabores de una estrategia empresarial, diferenciados segn el


enfoque de la empresa:

1. Enfoque en un especfico stakeholder.


2. Enfoque en mltiples stakeholders (lo cual genera un bienestar social mayor).
La visin antigua de 3. Enfoque en una causa noble (relacionado con el propsito de la empresa, el cual
ofrecer productos y
busca inspirar a sus empleados).
servicios debe
complementarse con la
El tema de la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) es, hoy por hoy, un tema complejo
creacin de valor
ntegro para todos los de manejar para las empresas (sobre todo, las multinacionales). Por lo cual, es posible la
stakeholders. Es el deber integracin til de la RSE (bajo consideraciones conjuntas de negocios, tica y sociedad)
de la compaa para bajo dos dimensiones:
seguir con vida.
a) Supervisar el contexto social y la responsabilidad, a nivel del enfoque de la
empresa.
b) Mejorar la calidad de vida de la sociedad mediante la responsabilidad, ayudando
as a una creacin de valor ms eficiente y sostenible a largo plazo.

Lo anterior es una necesidad urgente a atender, debido a la actual mala reputacin del
capitalismo, en donde las compaas solamente desean maximizar sus beneficios propios a
cualquier costo. La visin antigua de ofrecer productos y servicios debe complementarse
con la creacin de valor ntegro para todos los stakeholders. Es el deber de la compaa
para seguir con vida.

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5. Estrategias del da a da para crear valor a los Stakeholders.

Para crear valor en una empresa se pueden seguir las siguientes siete tcnicas:

Tcnica 1: Evaluacin de los Stakeholders

El proceso consta de cuatro tareas principales:

El comportamiento de 1. Indicar la misin corporativa: criterios comunes en la empresa.


los Stakeholders es clave 2. Identificar los intereses de los Stakeholders: a travs de entrevistas, investigacin
en una empresa, histrica, entre otras.
teniendo la capacidad 3. Identificar las estrategias de las empresas para los Stakeholders: estrategias
de perjudicarla o actuales.
beneficiarla. 4. Validacin con los Stakeholders: reunir y analizar la informacin obtenida.

Tcnica 2: Anlisis del comportamiento de los Stakeholders

El comportamiento de los Stakeholders es clave en una empresa teniendo la capacidad de


perjudicarla o beneficiarla, por ello se debe conocer y analizar en tres aspectos: Real u
observado, potencial de cooperacin y amenaza competitiva.
Esta tcnica apunta a
Tcnica 3: Comprender a los Stakeholders en profundidad
integrar las diferentes
estrategias para
Como personas cada uno ha tenido una experiencia de vida diferente, por lo cual es
generar el beneficio
deseado por la imposible generalizar las vivencias y caractersticas de los Stakeholders. Al conocerlos en
empresa. profundidad se crea un mayor valor para la empresa.

Tcnica 4: Evaluar las estrategias de los Stakeholders

Las estrategias deben ser particulares, de esta forma son ms eficaces, para clasificar a los
Stakeholders se analiza el potencial de cooperacin (alto u bajo) y el grado de amenaza al
negocio (alto u bajo), dando origen a por lo menos cuatro combinaciones de estas

Tcnica 5: Desarrollar estrategias especficas para los Stakeholders

Las estrategias hechas a medida pueden ser: Creacin de valor por cambio de las reglas,
con estrategias inofensivas, con tcticas defensivas o a travs de estrategias de retencin.

Tcnica 6: Crear nuevas formas de interaccin con los Stakeholders

En los aos de experiencia se han observado al menos cuatro formas tpicas de como las
empresas interactan con los Stakeholders: Ignorarlos, enfoque en las relaciones pblicas,
negociacin implcita y participacin, dilogo y negociacin. Siendo la ltima la que crea
mayor valor, puesto que existe una comunicacin constante con los Stakeholders

Tcnica 7: Desarrollar estrategias de integracin de creacin de valor

Las estrategias individuales para los Stakeholders, no garantizan que se siga una direccin
nica como empresa, por ello esta ltima tcnica apunta a integrar las diferentes
estrategias para generar el beneficio deseado por la empresa.

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6. Liderazgo y gestin orientada a los stakeholders

Muchos gerentes pueden citar varios problemas en sus roles como lderes de sus
compaas, preguntndose sobre las consecuencias de tomar una actitud interesada en el
liderazgo. No sera una forma de pensar, que la tica y los valores estn en el mismo nivel
de importancia que su papel como lder? Esto conlleva la necesidad de una nueva visin
del rol como lder.

Convertirse en un lder Esta forma estndar de concebir el liderazgo sufre de tres inconvenientes de peso: el
tico es realmente problema de la tica, el problema de la autoridad y el problema de la complejidad. Para
bastante simple. Es un evitar estos problemas se plantean los principios del liderazgo tico.
compromiso a examinar
propio comportamiento, Un lder es, ante todo, un miembro de su propia organizacin y grupos de inters. Como
los valores, y la tal, sus acciones, metas, y sus interacciones son para el beneficio de todo el grupo de
dedicacin a aceptar la partes interesadas. Ven a sus electores como algo ms que seguidores, y no solo como
responsabilidad por los partes interesadas al propsito comn y la visin. Ellos tienen su propia individualidad y
efectos de nuestras autonoma, que se respete el fin de mantener una comunidad moral. Un lder encarna el
acciones sobre los propsito y los valores de la organizacin y de los componentes dentro de una
dems como sobre uno comprensin de los ideales ticos, conecta la propuesta de valor bsico para apoyo de los
mismo. interesados y de la sociedad legitimidad y conecta los objetivos de la organizacin con la
de las personas internas y componentes externos. Un lder ve determinados valores y
principios ticos que son tiles dentro de ciertos mbitos y usa la imaginacin moral para
tomar difciles decisiones que cruzan las fronteras de esas esferas y las fronteras de
conocimiento. Un lder no entiende el liderazgo sin tica, sino ms bien piensa en
trminos de consecuencias, principios, derechos, as como los caracteres en sus acciones,
creencias y comportamientos. Un lder asume la responsabilidad de los efectos de sus
Los lderes ticos son
acciones sobre los dems.
personas comunes que
viven sus vidas como Actualmente el mundo de los negocios ha perdido la confianza del pblico. Mediante la
ejemplos de que el gestin de grupos de inters se puede recuperar este recurso vital y dejar a las
mundo puede ser un generaciones que siguen con una visin de negocio que sita la creacin de valor para las
lugar mejor mientras partes interesadas en la centro. Hay mucho en juego aqu. Con confianza, los negocios
cosechan beneficios sern una fuerza ms efectiva en el alivio del sufrimiento humano, en sacar a millones de
para s mismos. Los personas de la pobreza, en la creacin de productos y servicios que hacen que nuestro
lderes ticos nos hablan vivir mejor, y en la creacin de valor econmico para los accionistas. Se tendr as una
de nuestra identidad, lo oportunidad real de ser la generacin que hace el capitalismo mejor, siendo lderes ticos.
que somos y lo que
podemos llegar a ser,
cmo vivimos y cmo
podramos vivir mejor.