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INSTITUTO TECNOLGICO

DE CHETUMAL

ING. EN ADMINISTRACIN

PROFESOR:
LC. RICARDO AGUILAR Y ANGULO.

EQUIPO:

GYS

MATERIA:
CAPITAL HUMANO II.

TRABAJO:
ACTIVIDADES DE LA UNIDAD 2 EVALUACIN DEL
DESEMPEO.

SEMESTRE Y GRUPO:
5 A

MARTES 09 / 10 / 2012

1
NDICE

EVALUACIN DEL DESEMPEO.

TRABAJO 0

DEFINICIN.
RESPONSABILIDAD DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO.
OBJETIVOS.
BENEFICIOS.

TRABAJO 1

RESUMEN DE LOS MTODOS DE EVALUACIN DEL DESEMPEO.

2.3 MTODOS DE EVALUACIN DEL DESEMPEO.


2.3.1 MTODOS DE CARACTERSTICAS.
2.3.1.1 ESCALAS GRAFICAS DE CALIFICACIN.
2.3.1.2. ESCALAS MIXTAS.
2.3.1.3. DE DISTRIBUCIN FORZADA.
2.3.1.4. DE FORMAS NARRATIVAS.
2.3.2 MTODOS DE COMPORTAMIENTO.
2.3.2.1 DE INCIDENTE CRTICO.
2.3.2.2. DE LISTA DE REVISIN DE CONDUCTAS.
2.3.2.3 ESCALA FUNDAMENTADA PARA LA MEDICIN DEL
COMPORTAMIENTO (BARS).
2.3.2.4. ESCALAS DE OBSERVACIN DE COMPORTAMIENTO.
2.3.3 MTODOS DE RESULTADOS.
2.3.3.1 MEDICIONES DE PRODUCTIVIDAD.
2.3.3.2 ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS.
2.4. OTRAS.
DE INVESTIGACIN DE CAMPO.
MTODO DE COMPARACIN POR PARES.
MTODO DE FRASES DESCRIPTIVAS.

2
2.5 LA ENTREVISTA DE EVALUACIN.

TRABAJO 2.

LA ENTREVISTA DE EVALUACIN Y COMENTARIO.

TRABAJO 3.

CLASIFICACIN DE LOS MTODOS DE ACUERDO AL NIVEL QUE SON


APLICADOS.

TRABAJO 3A. MTODO FUSIONADO PARA NIVEL OPERATIVO.

TRABAJO 3B. MTODO FUSIONADO PARA NIVEL MANDO MEDIO.

TRABAJO 3C. MTODO COMPLEMENTADO PARA NIVEL DIRECTIVO.

TRABAJO 4.

PROGRAMA DE EVALUACIN DEL DESEMPEO CON BASE A


MTODO FUSIONADO PARA NIVEL OPERATIVO.

3
UNIDAD 2: EVALUACIN DEL DESEMPEO.

TRABAJO 0: INTRODUCCIN.

EVALUACIN DEL DESEMPEO.

La evaluacin del desempeo constituye un proceso por el cual se estima el


rendimiento global del empleado. De esta manera al realizar la evaluacin se
procura dar una retroalimentacin a los colaboradores sobre la manera en que
cumple sus actividades, para que este mejore en lo posible aqullos aspectos que
necesiten reforzarse.

Toda evaluacin es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia, las


cualidades de alguna persona.

Una evaluacin es un concepto dinmico, ya que los empleados son siempre


evaluados con cierta continuidad, sea formal o informalmente, en las
organizaciones. Es un medio a travs del cual es posible localizar problemas de
supervisin de personal, de integracin del empleado a la organizacin o al cargo
que ocupa, etc.

RESPONSABILIDAD DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO.

La evaluacin del desempeo es responsabilidad de:

El gerente.
El empleado.
El comit de evaluacin.

OBJETIVOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO.

La evaluacin del desempeo no puede reducirse al simple juicio superficial y


unilateral del jefe con respecto al comportamiento del subordinado; es necesario ir
a un nivel de mayor profundidad, ubicar causas y establecer perspectivas de
comn acuerdo con el evaluado. Si debe modificarse el desempeo, el evaluado
que es el mayor interesado, debe adquirir conocimientos del cambio planeado.
4
En la mayora de las organizaciones, la evaluacin del desempeo tiene dos
propsitos principales:

1- Justificar la accin salarial recomendada por el supervisor.


2- Buscar una oportunidad para que el supervisor reexamine el desempeo del
colaborador, y fomentar la discusin acerca de la necesidad de superacin.

La evaluacin de desempeo no es por s misma un fin, sino una herramienta


para mejorar los resultados de los recursos humanos. Para alcanzar este objetivo
bsico, la evaluacin de desempeo intenta alcanzar diversos objetivos
intermedios:

1- Adecuacin del individuo al cargo;


2- Entrenamiento;
3- Promociones;
4- Incentivo salarial por buen desempeo;
5- Mejoramiento de las relaciones humanas entre supervisor y subordinado;
6- Autoperfeccionamiento del empleado;
7- Informaciones bsicas para la investigacin de recursos humanos;
8- Estimacin del potencial de desarrollo de los recursos humanos;
9- Estmulo a la mayor productividad;
10- Oportunidad de reconocimiento de los patrones de desempeo de la
empresa;
11- Retroalimentacin de informacin al propio individuo evaluado;
12- Otras decisiones de personal, como transferencias, etc.

Los objetivos fundamentales de la evaluacin de desempeo son:

1- Permitir condiciones de medicin del potencial humano.


2- Convertir el tratamiento de los recursos humanos como un recurso bsico
de la empresa y cuya productividad puede desarrollarse indefinidamente.

5
3- Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participacin a
todos los miembros de la organizacin, teniendo en cuenta los objetivos
empresariales y los individuales.

BENEFICIOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO.


Por lo general, los principales beneficiarios son el individuo, el jefe, la empresa, y
la comunidad.

1- Beneficios para el jefe

Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los subordinados,


contando con un sistema de evaluacin capaz de neutralizar la subjetividad.
Proponer medidas orientadas a mejorar el patrn de comportamiento de
sus subordinados.
Comunicarse con sus subordinados para que comprendan la mecnica de
evaluacin, y mediante este sistema la manera como est desarrollndose
su comportamiento.

2- Beneficios para el colaborador.

Conoce los aspectos de comportamiento y de desempeo que la empresa


valora ms en sus funcionarios.
Conoce cuales son las expectativas de su jefe acerca de su desempeo, y
sus fortalezas y debilidades, segn la evaluacin del jefe.
Sabe que medidas est tomando su jefe con el fin de mejorar su
desempeo, y las que el propio colaborador deber tomar por su cuenta.
Adquiere condiciones para hacer autoevaluacin y autocrtica para su
desarrollo y su autocontrol.

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3- Beneficios para la empresa.

Est en condiciones de evaluar su potencial humano a corto, mediano y


largo plazo y definir la contribucin de cada empleado.
Puede identificar los empleados que necesitan reciclaje y/o
perfeccionamiento, y seleccionar los que tienen condiciones de
transferencia o promocin.
Puede estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas en el
trabajo.

WERTHER, WILLIAM B. Y DAVIS, KEITH. (1991). ADMINISTRACIN DE


PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS. MXICO. McGRAW-
HILL/INTERAMERICANA DE MXICO, S.A. DE C.V.

CHIAVENATO, IDALBERTO. (2000). ADMINISTRACIN DE RECURSOS


HUMANOS. MXICO, D.F. McGRAW - HILL INTERAMERICANA.

7
UNIDAD 2: EVALUACIN DEL DESEMPEO.

TRABAJO 1: RESUMEN DE LOS MTODOS DE EVALUACIN DEL


DESEMPEO.

2.3.1 MTODOS DE CARACTERSTICAS.


2.3.1.1. MTODO DE LAS ESCALAS GRFICAS.

Es el mtodo ms simple y el ms utilizado, pero su aplicacin exige mltiples


cuidados con el fin de evitar la subjetividad. Evala el desempeo de las personas
mediante factores de evaluacin previamente definidos y graduados.

Primero, se enumera las caractersticas (como calidad y confiabilidad) y un


rango de valores para el desempeo (desde insuficiente hasta
sobresaliente) de cada caracterstica.
El supervisor califica a cada uno de los subordinados sealando con una
marca o crculo la calificacin que describe mejor el desempeo en cada
caracterstica y despus se suman los valores asignados a las
caractersticas para obtener su total.

En lugar de evaluar caractersticas o factores genricos (como calidad y cantidad),


muchas empresas especifican las obligaciones que evaluarn.

Cada factor se define con un resumen, sencillo y objetivo. Cuando mejor sea este
resumen, mayor ser la precisin del factor. Cada uno de estos factores se
dimensiona para reflejar desde un desempeo pobre o insuficiente hasta el ptimo
o excelente.

Existen tres alternativas:

Escala de graficas continuas: Escala donde slo estn definidos los extremos; la
evaluacin del desempeo puede situarse en cualquier punto de la lnea que los
une. En este caso existen un lmite mnimo y un lmite mximo de variacin del
factor de evaluacin, la cual puede hacerse en cualquier punto de esta amplitud
de variacin.

8
Cantidad de Cantidad
Produccin ------------------------------------------------------------ de produccin
Insuficiente. Excedente.

Escala de grficas semicontinuas: Idnticas a las graficas continuas, excepto que


se incluyen puntos intermedios definidos entre los extremos (lmite mnimo y lmite
mximo) para facilitar la evaluacin.

1 2 3 4
Cantidad de Cantidad de
produccin produccin
Insuficiente Excelente

Escala grficas discontinuas: La posicin de las marcaciones ya est fijada y


descrita con anterioridad; el evaluador debe seleccionar una de ellas para evaluar
el desempeo del empleado.

1 2 3 4
Cantidad Cantidad
de __________________________________________ de
produccin produccin
Insuficiente Regular Buena Excelente

Algunas empresas utilizan el mtodo de escala grfica con asignacin de puntos


para cuantificar los resultados y facilitar las comparaciones entre los empleados.
Los factores se ponderan y se le dan valores de acuerdo con su importancia en
la evaluacin.

9
Ventajas del mtodo de las escalas grficas
1. Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluacin de fcil
comprensin.
2. Posibilita una visin integrada y resumida de los factores de evaluacin.
sea las caractersticas del desempeo.
3. Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluacin.

Desventajas del mtodo de las escalas grficas


1- No permite mucha flexibilidad al evaluador; en consecuencia, debe
ajustarse al instrumento y no est a las caractersticas del evaluado.
2- Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones.
3- Requiere procedimientos matemticos y estadsticos para corregir
distorsiones e influencia personal de los evaluadores.
4- Tiende a presentar resultados tolerantes o exigentes para todos los
colaboradores.

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EVALUACIN DEL DESEMPEO POR EL MTODO DE ESCALA GRFICA.
EVALUACIN DEL DESEMPEO
Nombre del empleado: _______________________________________ Fecha: __/__/__
Departamento/seccin: _______________________________________ Cargo: ______________________

Desempeo en la funcin: considere solo el desempeo actual del empleado en su funcin.


PTIMO BUENO REGULAR DEFICIENTE INSUFICIENTE
Produccin volumen y
Sobrepasa Con frecuencia Satisface las A veces est por Siempre por debajo de
cantidad de trabajo
siempre las sobre pasa las exigencias. debajo de las las exigencias. Muy
ejecutados experiencias. exigencias. exigencias. lento.
normalmente. Muy rpido.
Calidad
Siempre superior. A veces superior. Siempre es Parcialmente Nunca es
Exactitud, esmero y
Excepcional- Es bastante satisfactorio su satisfactorio. A veces satisfactorio. Comete
orden en el trabajo mente puntual cuidadoso en el cumplimiento es comete errores. numerosos errores.
ejecutado. en el trabajo. trabajo. aceptable, tiene
pocas variaciones.

Conocimiento.
Conoce todo lo Conoce lo Conocimiento Conoce parte del Tiene poco
necesario y necesario. suficiente del trabajo. Necesita conocimiento del
aumenta siempre trabajo. capacitacin. trabajo.
sus
conocimientos.
Cooperacin.
Actitud hacia la
Posee excelente Se desempea Colabora No demuestra buena Se muestra renuente a
empresa, la jefatura y espritu de bien en el trabajo normalmente en el voluntad slo colaborar.
los compaeros de colaboracin. Es de equipo procura trabajo de equipo. colabora cuando es
trabajo. diligente. colaborar. muy necesario.

CARACTERSTCAS INDIVIDUALES: Considere slo las caractersticas individuales del evaluado y su comportamiento funciona dentro y fuera de su
cargo.
COMPESACIN DE
SITUACIONES.
ptima Buena capacidad Capacidad de Capacidad de intuicin y Nulas capacidades de
Grado en que capta la capacidad de de intuicin y intuicin y percepcin. intuicin y percepcin.
esencia de un intuicin y percepcin. percepcin
problema. Capacidad percepcin. satisfactorias.
de asociar situaciones
y captar hechos.
CREATIVIDAD.
Tiene siempre Casi siempre Algunas veces Levemente rutinario. Tipo rutinario carece de
Ingenio, capacidad de
Ideas excelentes tienen buenas hace sugerencias. Tiene pocas ideas ideas propias.
crear ideas y es creativo ideas y propias.
proyectos. original. proyectos.
CAPACIDAD DE
ptima Buena capacidad Pone en prctica Tiene cierta dificultad Incapaz de llevar a cabo
REALIZACIN.
capacidad de de concretar ideas nuevas con para concretar nuevos una idea o proyecto.
Capacidad de llevar a concretar ideas ideas nuevas. habilidad proyectos.
cabo ideas y proyectos. nuevas. satisfactoria.

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EVALUACIN DEL DESEMPEO MEDIANTE ESCALA GRFICA QUE UTILIZA PUNTOS.

EVALUACIN DEL EMPLEADO


Nombre completo: _______________________________________Fecha: __ / __/___
Departamento / seccin: __________________________________Cargo:__________
Cada factor se divide en un nmero de grados de aplicacin.
Considere cada uno de ellos por separado y asigne solo un grado a cada factor. Indique el valor en
puntos en la columna de la derecha.
FACTORES DE GRADO PUNTOS
EVALUACIN
1-2-3 4-5-6 7-8-9 10-11-12 13-14-15
1.-PRODUCCIN Produccin Produccin Su produccin Mantiene Siempre da
inadecuada. apenas satisface pero siempre una cuenta de un
aceptable. no tiene nada buena volumen de
Evale la produccin
de especial. produccin. servicio fuera
del trabajo o la de lo corriente.
cantidad de servicios.

1-2-3 4-5-6 7-8-9 10-11-12 13-14-15


2.- CALIDAD Comete En general En general Siempre hace Su trabajo
Evale la exactitud, demasiados satisface trabaja con bien su demuestra
errores y el aunque a cuidado. trabajo. siempre
la frecuencia de servicio veces deja dedicacin
errores, la demuestra que desear. excepcional.
presentacin, el desinters y
orden y el esmero descuido.
que caracterizan el
servicio del
empleado.

1-2-3 4-5-6 7-8-9 10-11-12 13-14-15


3.RESPONSABILIDAD Es imposible No produce Puede Est dispuesto Colabora al
confiar en siempre confiarse en l siempre a mximo. Se
sus servicios resultados (o ella), si se colaborar y esfuerza por
Evale la manera
por lo cual deseados, si ejerce una ayudar a sus ayudar a sus
como el empleado se requiere no se le vigilancia compaeros. compaeros.
dedica al trabajo y vigilancia vigila normal.
ejecuta el servicio permanente. bastante.
dentro del plazo
estipulado. Considere
la vigilancia
necesaria para
conseguir los
resultados deseados.

12
1-2-3 4-5-6 7-8-9 10-11-12 13-14-15
4.- COOPERACIN/ Poco A veces es En general Est dispuesto Colabora al
ACTITUD dispuesto a difcil de cumple con siempre a mximo. Se
cooperar, y tratar. buena colaborar y esfuerza por
Mida la intencin de
constante- Carece de voluntad lo ayudar a sus ayudar a sus
cooperar, la ayuda mente entusiasmo. que se le compaeros. compaeros.
que presta a los muestra falta encarga. Est
compaeros, la de satisfecho con
manera como acata educacin. su trabajo.
rdenes.

1-2-3 4-5-6 7-8-9 10-11-12 13-14-15


5.- SENSATEZ E Siempre Con Demuestra Resuelve los Piensa rpida y
INICIATIVA toma frecuencia se sensatez problemas lgicamente en
decisiones equivoca; razonable en normalmente, todas las
Tenga en cuenta la
incorrectas. siempre circunstancias con un alto situaciones. Se
sensatez de las necesita normales. grado de puede confiar
decisiones del instrucciones sensatez. siempre en sus
empleado cuando no detalladas. decisiones.
ha recibido
instrucciones
detalladas o ante
situaciones
excepcionales.

1-2 3-4 5-6 7-8 9-10


6.- PRESENTACIN Negligente A veces Normalmente Es cuidadoso Es sumamente
PERSONAL Descuidado. descuida su est bien en su manera cuidadoso en
apariencia. presentado. de vestir y su
Considere a la
presentarse. presentacin.
impresin causada a
los dems por la
presentacin
personal del
empleado, su manera
de vestir, de
arreglarse, su
cabello, su barba,
etc.

CHIAVENATO, IDALBERTO. (2000). ADMINISTRACIN DE RECURSOS


HUMANOS. MXICO, D.F. McGRAW - HILL INTERAMERICANA.

DESSLER, GARY. (2001). ADMINISTRACIN DE PERSONAL. MXICO.


PEARSON EDUCACIN DE MXICO, S.A. DE C.V.

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2.3.1.2 ESCALAS MIXTAS

Las escalas mixtas son una modificacin de la escala de calificacin bsica. En


vez de evaluar un rasgo o caracterstica de acuerdo con una escala, se describen
3 comportamientos especficos para cada rasgo.

Por ejemplo: Para el factor cooperacin las descripciones pudieran ser de la


siguiente forma:

a) El empleado es altamente cooperativo. Se puede esperar que sea l quien


lidere la cooperacin entre los empleados. Realiza sus tareas con una
actitud positiva.
b) El empleado generalmente coopera. Sin embargo algunas veces discute
cuando se le asignan algunos trabajos. Colabora con otros empleados.
c) El empleado normalmente muestra una actitud defensiva hacia los
compaeros de trabajo y hacia las tareas del puesto.

Las descripciones de los rasgos por evaluar deben reflejar tres tipos de
desempeo - superior, promedio o inferior. Una vez que las descripciones para
cada rasgo han sido escritas se ordenan al azar para integrar la escala mixta.
Entonces los supervisores evalan a los empleados indicando si su desempeo es
mejor, igual o peor que el estndar de cada comportamiento.

JR, SHERMAN. W, ARTHUR. (1994). ADMINISTRACIN DE LOS RECURSOS


HUMANOS. MXICO. GRUPO EDITORIAL IBEROAMRICANA, S.A. DE C.V.

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2.3.1.3 MTODO DE DISTRIBUCIN FORZADA.

Consiste en evaluar el desempeo de los individuos mediante frases descriptivas


de determinadas alternativas de desempeo individual. En cada bloque de frases
el evaluador debe escoger slo una o las dos que ms se aplican al desempeo
del empleado evaluado.

Hay dos formas de composicin:

Se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos de significado


negativo. Al juzgar se elige la frase que ms se ajuste y, luego, la que
menos se ajuste al desempeo del evaluado.
Se forman bloque de slo cuatro frases de significado positivo. Al juzgar se
elige la frase que ms se ajuste al desempeo del evaluado.
La segunda alternativa presenta mejores resultado ya que se evitan las influencias
personales.

Las frases deben seleccionarse de manera razonable mediante un procedimiento


estadstico tendiente a verificar su adecuacin a los criterios existentes en la
empresa y su capacidad de discriminacin.

Ventajas del mtodo de eleccin forzada


1- Proporciona resultados ms confiables y exentos de influencia subjetivas y
personales;
2- Su aplicacin es simple y no requiere preparacin extensa o sofisticada.
Desventajas del mtodo de eleccin forzada
1- Su elaboracin e implementacin son complejas;
2- Discrimina los empleados en buenos, medios y dbiles sin dar mayor
informacin;
3- Cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita
una complementacin de informacin acerca de las necesidades de
entrenamiento, etc.;
4- Deja al evaluador sin ninguna nocin del resultado de la evaluacin con
respecto a sus subordinados.

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EVALUACIN DE DESEMPEO
EMPLEADO: ______________________________________________________________
CARGO : _________________________________ SECCIN :________________

A continuacin encontrar frases de desempeo combinadas en bloques de cuadros. Escriba


X en la columna lateral, bajo, el signo + para indicar la frase que mejor define el desempeo
del empleado, y bajo el signo Para indicar la frase que menos define su desempeo. No deje
ningn bloque sin llenar dos veces.
No. + - No. + -
Slo hace lo que le ordenan. 01 Tiene temor de pedir ayuda. 41
Comportamiento irreprochable. 02 Mantiene su archivo siempre 42
ordenado.
Acepta crticas constructivas. 03 Ya presento baja de produccin. 43
No produce cuando sta sometido 04 Es dinmico. 44
a presin.
Corts con los dems. 05 Interrumpe constantemente el 45
trabajo.
Vacila al tomar decisiones. 06 Nunca es entusiasmado. 46
Merece toda la confianza. 07 Tiene buen potencial por 47
desarrollar.
Tiene poca iniciativa. 08 Nunca se muestra desagradable. 48
Se esmera en el servicio. 33 Nunca hace buenas sugerencias. 73
No tiene formacin adecuada. 34 Es evidente que le gusta lo que 74
hace.
Tiene buena apariencia personal. 35 Tiene buena memoria. 75
En su servicio siempre hay 36 Le gusta reclamar. 76
errores.
Se expresa con dificultad. 37 Tiene criterio para tomar 77
decisiones.
Conoce su trabajo. 38 Regularmente debe llamrsele la 78
atencin.
Es cuidadoso con las instalaciones 39 Es rpido. 79
de la empresa.
Espera siempre una recompensa. 40 Por naturaleza es un poco hostil. 80

CHIAVENATO, IDALBERTO. (2000). ADMINISTRACIN DE RECURSOS


HUMANOS. MXICO, D.F. McGRAW - HILL INTERAMERICANA.

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2.3.1.4. DE FORMAS NARRATIVAS.

Algunos empleadores usan formas narrativas para evaluar al personal. En las


evaluaciones narrativas se requiere que el supervisor de la persona:

1) Califique el desempeo del empleado por cada una de las habilidades o los
factores del desempeo, como sera el caso de la planeacin y,

2) Anotar ejemplos crticos en un plan para mejorar, este mtodo est diseado
para ayudar al empleado a entender dnde tuvo un buen o un mal desempeo y
donde tiene que mejorar.

DESSLER, GARY. (2001). ADMINISTRACIN DE PERSONAL. MXICO.


PEARSON EDUCACIN DE MXICO, S.A. DE C.V.

2.3.2 MTODOS DE COMPORTAMIENTO.

2.3.2.1. DE INCIDENTE CRTICO. / MTODO DE REGISTRO DE


ACONTECIMIENTOS CRTICOS.

ste mtodo requiere que el evaluador lleve una bitcora diaria (o un archivo en
computadora). En este documento, el evaluador consigna las acciones ms
destacadas -positivas o negativas- que lleve a cabo el evaluado.

Estas acciones o acontecimientos tienen 2 caractersticas:

1. Se refieren exclusivamente al periodo relevante a la evaluacin. De esta


forma si el empleado haba llevado acciones notables tanto en sentido
negativo como positivo, se evita una evaluacin subjetiva.
2. Se registran solamente las acciones directamente imputables al empleado.

A continuacin se presenta un ejemplo en el que un supervisor evala a un


asistente de laboratorio. Los incidentes se registraron tan pronto ocurrieron o poco
despus:
17
Instrucciones para el evaluador: Registre los incidentes especficos de carcter
descollante: -positivos o negativos- que caractericen el desempeo del empleado
a su cargo.
Nombre del empleado: Guillermo Trujillo (Asistente de laboratorio).
Nombre del evaluador: Q.F.B Rosario Sandoval.
Periodo de evaluacin: Feb. (1-19) Abr. (30-19)

CONTROL DE RIESGOS Y PREVENCIN DE ACCIDENTES


Feb. 16: Advirti que la puerta de emergencia est bloqueada y avis al
departamento de mantenimiento.
Feb. 24: Ayudo a extinguir un conato de incendio y aunque otras personas se
vieron presas del pnico, conserv la calma.
Mar. 18: Sali del laboratorio 25 min. Y dejo encendido un mechero, en contra
de las normas. Un compaero de trabajo apago el mechero.

CONTROL DE MATERIAS PRIMAS Y MATERIAL PROCESADO.


Feb. 24: Durante el conato de incendio protegi el material inflamable que se
encontraba en el laboratorio.
Abr. 16: Permiti que un lote completo de materia prima se arruinara por
contacto con colorantes que no retir oportunamente.
Abr. 13: Un lote completo de material procesado se ech a perder porque el
seor Trujillo no lo rotul adecuadamente.

Caractersticas del mtodo de incidentes crticos.


El mtodo no se preocupa de las caractersticas situadas dentro del campo de la
normalidad, sino de aquellas caractersticas muy positivas o muy negativas. Se
trata de una tcnica sistmica mediante la cual el supervisor inmediato observa y
registra los hechos excepcionalmente positivos y los excepcionalmente negativos
con respecto al desempeo de sus subordinados.

18
Este mtodo se centra en las excepciones tanto positivas como negativas en el
desempeo de las personas.

Los aspectos positivos deben realizarse y preferiblemente utilizarse, en tanto que


los negativos deben corregirse y eliminarse. Cada factor de evaluacin se utiliza
en trminos de incidentes crticos o excepcionales.

Los incidentes crticos o excepcionales

Excepciones Excepciones

Negativas Positivas

Normalidad

Despus de haber registrado los acontecimientos en la tabla anterior, se puede


proceder a vaciar stos, clasificndolos en la tabla que a continuacin se muestra.

19
EVALUACIN DEL DESEMPEO POR EL MTODO DE INCIDENTES CRTICOS

LADO ROJO LADO AZUL


Fecha de tem Incidente Fecha de tem Incidente
ocurrencia crtico negativo ocurrencia crtico
positivo

tem
Factor de evaluacin: PRODUCTIVIDAD A: Trabaj rpidamente
tem: B: Economiz tiempo en el periodo de trabajo
A: Trabaj lentamente C: Comenz de inmediato la nueva tarea
B: Perdi tiempo en el periodo de trabajo
C: No inici su tarea de inmediato

CHIAVENATO, IDALBERTO. (2000). ADMINISTRACIN DE RECURSOS


HUMANOS. MXICO, D.F. McGRAW - HILL INTERAMERICANA.

WERTHER, WILLIAM B. Y DAVIS, KEITH. (1991). ADMINISTRACIN DE


PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS. MXICO. McGRAW-
HILL/INTERAMERICANA DE MXICO, S.A. DE C.V.

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2.3.2.2. LISTA DE REVISIN DE CONDUCTAS. / LISTA DE VERIFICACIN.

Este mtodo de lista de verificacin requiere que la persona que otorga la


calificacin seleccione oraciones que describan el desempeo del empleado y sus
caractersticas. El evaluador puede ser el supervisor inmediato.

Ejemplo de una lista de verificacin:

Instrucciones: Seale cada una de las afirmaciones que se aplican al


desempeo del empleado.
Nombre del empleado: ____________________ Departamento: _________
Nombre del evaluador: ____________________ Fecha: _______________
Valores Seale aqu
(6.5) 1. Se queda horas extra si se le pide.
(4.0) 2. Mantiene muy aseado su lugar de trabajo.
(3.9) 3. Suele ayudar a las personas que lo necesitan.
(4.3) 4. Planea sus condiciones antes de iniciarlas.
(*) ** *
(*) ** *
(*) ** *
(0.2) 30. Escucha consejos pero rara vez los sigue.
100.00 PUNTUACIN TOTAL

1. El departamento de personal asigna puntuaciones a los diferentes puntos


de la lista de verificacin de acuerdo con la importancia de cada uno.
2. Estos valores permiten la cuantificacin para obtener puntuaciones totales.
3. Si en la lista se incluyen puntos suficientes, puede llegar a proporcionar una
descripcin precisa del desempeo empleado.

Ventajas:

Economa, porque implica precios bajos.


La facilidad de administracin.

21
La escasa capacitacin que requieren los evaluadores.
Su estandarizacin.

Desventajas:

1. Posibilidad de distorsiones (debidas a opiniones subjetivas sobre el


empleado).
2. Interpretacin equivocada de algunos puntos.
3. Asignacin de valores inadecuados por parte del departamento de
personal.

A pesar de que ste mtodo es prctico y estandarizado, el uso de afirmaciones


de carcter general reduce el grado de relacin que guarda con el puesto
especfico.

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2.3.2.3 ESCALA FUNDAMENTADA PARA LA MEDICIN DEL
COMPORTAMIENTO (BARS).

Escalas de estimacin ancladas a conductas (BARS)

Una escala de estimacin anclada a conductas (Behaviorally Anchored Rating


Scale; BARS), combina las narraciones de incidentes crticos y las estimaciones
cuantificadas (como las escalas grficas de estimacin) anclado a una escala
cuantificada con ejemplos conductuales especficos de desempeo bueno y
deficiente.

Las escalas BARS por lo general siguen cinco pasos:

1. Generar incidentes crticos.- Se pide a personas que conocen el trabajo que


sern evaluados (empleados y/o supervisores) que describan caos
especficos (incidentes crticos) de un desempeo eficaz o uno ineficaz.
2. Elaborar las dimensiones del desempeo.- Estas personas agrupan los
incidentes en un conjunto ms limitado de dimensiones del desempeo (por
ejemplo, 5 o 10). A continuacin definen cada grupo (dimensin), por
ejemplo, meticulosidad.
3. Registrar los incidentes.- Otro grupo de personas que tambin conoce el
trabajo, reasignan los incidentes crticos originales. Se les proporcionan las
definiciones de los grupos y los incidentes crticos y se les pide que
reasignen cada incidente al grupo en que, en su opinin, encajen mejor.
4. Hacer una escala con las dimensiones.- Este segundo grupo de personas,
por lo general se encargan de estimar la conducta descrita en el incidente,
sobre la eficacia o ineficacia con la que representa el desempeo en una
dimensin apropiada.
5. Elaborar el instrumento final.- Se usa una sub-serie de incidentes (por lo
general seis o siete grupos) como anclas de conducta para cada dimensin.

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23
2.3.2.4 ESCALAS DE OBSERVACIN DEL COMPORTAMIENTO.

Anulado por presentar amplias similitudes con los mtodos de Incidentes crticos y
Lista de verificacin.

2.3.3 MTODOS DE RESULTADOS.

2.3.3.1 MEDICIONES DE PRODUCTIVIDAD.

Anulado por que presenta amplia similitud con el mtodo de escalas graficas de
calificacin.

2.3.3.2. ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS.

La administracin por objetivos es una filosofa de la administracin propuesta


originalmente por PETER DRUCKER EN 1954, busca juzgar el desempeo de los
empleados a travs de la consulta con los superiores, este sistema que conlleva
un ciclo que inicia al establecer ms metas y objetivos comunes de la
organizacin y en ltima estancia regresa a ese paso. El sistema acta como
unos procesos de fijacin de las metas por el que se establecen los objetivos de la
organizacin, los departamentos, y los gerentes y empleados.

El xito de la administracion por objetivos depende muchsimo de un cambio


conductual del superior as como del subordinado, ambos individuos deben estar
dispuestos a establecer mutuamente metas y estndares medibles para el
desempeo de los empleados. Los gerentes que adoptan la administracion por
objetivos como un sistema de direccin deben estar dispuestos a delegar la
responsabilidad de alcanzar los objetivos en sus subordinados.

La administracin por objetivos requiere que el gerente establezca metas


mensurables especficas con cada empleado, ya que as el colaborador estar
ms comprometido en cumplir sus objetivos porque l particip en su formulacin.

Para evaluar las metas que se fijan, se siguen seis pasos bsicos:

24
1. Establecer las metas de la organizacin.- Establecer un plan, para toda la
organizacin, para el ao prximo y establecer las metas.
2. Establecer metas para los departamentos.- En este caso, los jefes de
departamento y sus superiores establecen juntos las metas para sus
departamentos.
3. Discutir las metas departamentales.- Los jefes del departamento discuten
las metas del departamento con todos los subalternos del departamento y
les piden que elaboren sus propias metas individuales; es decir, Cmo
puede cada colaborador contribuir para que el departamento alcance sus
metas?
4. Definir los resultados esperados.- En este caso, los jefes del departamento
y sus colaboradores establecen objetivos para el desempeo a corto plazo.
5. Revisiones del desempeo: medir los resultados.- Los jefes del
departamento comparan el desempeo real de cada empleado con los
resultados esperados.
6. Proporcionar retroalimentacin.- Los jefes del departamento sostiene juntas
peridicas para revisar el desempeo con los subordinados, a efecto de
discutir y evaluar cuanto han avanzado, los segundos para alcanzar los
resultados esperados.

Es importante mencionar que los objetivos no deben ser excesivamente


ambiciosos, ni demasiado cortos.

Una de las ventajas principales es que requiere fijar metas establecidas para el
desempeo, el cual ha demostrado mejorar el desempeo de los empleados, con
ello aumentando la productividad.

25
EVALUACIN DEL DESEMPEO CON UN PROGRAMA DE ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS

Metas comunes de la 1
organizacin de
desempeo de la
organizacin

Metas especificas de
cada departamento 2
Medidas de desempeo
del departamento

3
El supervisor enumera 3 El subordinado
las metas y medidas de propone metas y
desempeo para el medidas para su
subordinado trabajo

7 4
Acuerdo mutuo sobre las
Revisin del
metas y medidas de
desempeo de la
desempeo subordinado
organizacin
5a
5
Periodos de revisin peridica Informacin nueva
proporcionando los resultados
de cada intervalo medidos en 5b
comparacin con las metas Eliminacin de metas no adecuadas
establecidas

Revisin final de los resultados 6


de los subordinados medidos
contra las metas establecidas o
revisadas

26
EJEMPLO DE UNA HOJA DE TRABAJO PARA FIJAR METAS
UNIVERSAL SERVICE CORPORATION

Registro de calificaciones del Empleado

Nombre ________________________ Fecha _______________________


Puesto _________________________ Departamento _________________
Evaluado por____________________ Fecha de inicio ________________

RESUMEN DE LA EVALUACIN

NECESIDADES DEL DESARROLLO

PRINCIPALES RESPONSABILIDADES Y METAS EVALUACIN DEL LOGRO DE LAS METAS


DEL PERIODO
Responsabilidad

Meta

Responsabilidad

Meta

Responsabilidad

Meta

27
JR, SHERMAN. W, ARTHUR. (1994). ADMINISTRACIN DE LOS RECURSOS
HUMANOS. MXICO. GRUPO EDITORIAL IBEROAMRICANA, S.A. DE C.V.

WERTHER, WILLIAM B. Y DAVIS, KEITH. (1991). ADMINISTRACIN DE


PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS. MXICO. McGRAW-
HILL/INTERAMERICANA DE MXICO, S.A. DE C.V.

DESSLER, GARY. (2001). ADMINISTRACIN DE PERSONAL. MXICO.


PEARSON EDUCACIN DE MXICO, S.A. DE C.V.

2.4 OTRAS (DE CAMPO, PARES, DESCRIPTIVAS)

DE CAMPO. / MTODO DE VERIFICACIN DE CAMPO.

Est desarrollado con base en entrevistas de un especialista en evaluacin con un


supervisor inmediato, mediante el cual se evala el desempeo de sus
colaboradores, determinndose la causa, los orgenes y los motivos de tal
desempeo, por medio del anlisis de hechos y de situaciones. Es un mtodo de
evaluacin ms amplio ya que permite adems de un diagnstico del desempeo
del empleado, la posibilidad de planear junto con el supervisor inmediato su
desarrollo en el cargo y en la organizacin. Tambin permite acompaar el
desempeo del empleado de manera mucha ms dinmica que otros mtodos.

Caractersticas del mtodo de investigacin de campo


La evaluacin de desempeo la efecta el supervisor (jefe), pero con asesora de
un especialista (staff) en evaluacin del desempeo. El especialista va a cada una
de las secciones para entrevistar a los jefes sobre el desempeo de sus
respectivos colaboradores.

Ventajas del mtodo de investigacin de campo


1- Cuando est precedido de dos etapas preliminares de anlisis de la
estructura de cargos y de anlisis de las aptitudes y calificaciones
profesionales necesarias, permite al supervisor la visualizacin no slo del

28
contenido de los cargos bajo su responsabilidad, sino tambin de las
habilidades, las capacidades y los conocimientos exigidos;
2- El especialista en evaluacin proporciona al supervisor una asesora y
entrenamiento en evaluacin de personal;
3- Permite efectuar una evaluacin profunda, imparcial y objetiva de cada
funcionario, localizando las causas de comportamiento y las fuentes de
problemas;
4- Permite un planeamiento de accin capaz de retirar los obstculos y
proporcional mejoramiento del desempeo;
5- Permite un acoplamiento con las distintas reas de administracin de
recursos humanos;
6- Acenta la responsabilidad de lnea y la funcin de staff en la evaluacin de
personal;
7- Es el mtodo ms completo de evaluacin.

Desventajas del mtodo de investigacin de campo


1- Tiene elevado costo operacional;
2- Hay retardo en el procesamiento.

1. El representante del departamento de personal solicita informacin sobre el


desempeo del empleado al supervisor inmediato.
2. El experto prepara una evaluacin que se basa en esa informacin.
3. La evaluacin se enva al supervisor para que la verifique, canalice y
discuta primero con el experto de personal y posteriormente con el
empleado.
4. El resultado final se entrega al especialista de personal, quien registra las
puntuaciones y conclusiones en las formas que la empresa destina al
efecto.

29
La participacin de personal calificado permiten que aumenten la confiabilidad y la
Comparabilidad, pero es probable que el aumento resultante en el costo haga que
este mtodo sea caro y poco prctico en muchas compaas.

Una variante importante de este mtodo, se emplea en puestos donde la


evaluacin del desempeo puede basarse en un examen de conocimiento y
habilidades. Generalmente, en estos puestos la comprobacin de conocimientos y
habilidades es tan esencial que la compaa establece que es necesaria la
participacin de uno o ms expertos en el proceso.

GUIA DE ENTREVISTA DEL MTODO DE INVESTIGACIN DE CAMPO

RESPUESTA RESPUESTA
1. Que podra decirme acerca del desempeo del empleado (nombrar)
2. Fue satisfactorio el desempeo?
2. No fue satisfactorio? (Ms que
satisfactorio)

(Menos
satisfactorio) Ok (Satisfactorio)

30
E 4. Porque fue insatisfactorio el desempeo? 4. Por qu fue satisfactorio el desempeo (o E
V 5Que motivos pueden justificar ese muy bueno)? V
A desempeo? 5. Que motivos justifican ese desempeo? A
L L
6. Que responsabilidades, de las descritas en 6. Atendi a todos los tems de su
U U
su cargo, dejo de cumplir? Por que? desempeo? Descripcin. Por qu?
A A
7Se distribuyen otras responsabilidades de 7. Se distribuyen otras responsabilidades al
C C
las descritas en su cargo? Dejo de cumplir? empleado?
I I
Por qu? 8. Porque el empleado tuvo que asumir estas

8. Por qu el empleado tuvo que asumir responsabilidades?
N N
estas responsabilidades? 9. Es deficiente en algn aspecto?
9. Posee cualidades?
I 10. Ya cumpli el empleado tareas ms I
10. Que tipo de ayuda recibi el empleado?
N complejas? Ya sustituy a alguien en un cargo N
11. Cules fueron los resultados?
I ms alto? I
12. Ya recibi capacitacin?
C 11. Cules fueron los resultados? C
13. Necesita capacitacin?
I 12. Ya recibi capacitacin? I
A 13. Necesita capacitacin? Demuestra A
L L
potencial para desarrollarse?

A C 14. Que otros aspectos le gustara analizar con relacin al desempeo y el potencial del A C
N O empleado? N O
M M
15. Que plan de accin recomienda para el empleado? ( el asesor debe leer y explicar al
L P supervisor todas las opciones del plan de accin ) L P
I L I L
16. Por qu recomienda este plan?
S E S E
17Esta seguro de que esta es la mejor recomendacin?
I M I M
18. Indique, en orden de prioridades, dos probables sustitutos para este desempeo.
S E S E
19. Hubo cambio de sustitutos con relacin a la evaluacin anterior? Por qu?
N N
T T
A A
R R
I I
O O
P P
20. Despus de analizar el desempeo, Que evaluacin dar a este empleado? ( el asesor
L L
A debe pedir al supervisor que lea los conceptos de desempeo en el respaldo del formulario) A
N N
E E
A A
C C
I I

N N
S S
21. El desempeo del empleado ha estado 21. El desempeo del empleado ha sido
E E
G
por debajo del estndar? realmente superior? G
U 22. Este desempeo ha sido caracterstica 22. Este desempeo es caracterstica U
I comn del empleado? tpica del empleado? I
M 23. El empleado fue notificado de sus M
I
23. El empleado ha cumplido tareas ms I
E deficiencias? Recibi una oportunidad para complejas? E
N N
T
mejorar? T
0 0

31
CHIAVENATO, IDALBERTO. (2000). ADMINISTRACIN DE RECURSOS
HUMANOS. MXICO, D.F. McGRAW - HILL INTERAMERICANA.

WERTHER, WILLIAM B. Y DAVIS, KEITH. (1991). ADMINISTRACIN DE


PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS. MXICO. McGRAW-
HILL/INTERAMERICANA DE MXICO, S.A. DE C.V.

POR PARES. / MTODO DE COMPARACIN POR PAREJAS.

En este mtodo el evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los
que estn evaluados en el mismo grupo.

La base de la comparacin es, por lo general, el desempeo global. El nmero de


veces que cada empleado es considerado superior a otro se puede sumar, para
que constituya un ndice. El empleado que resulte preferido mayor nmero de
veces es el mejor en el parmetro elegido.

Aunque sujeto a fuentes de distorsin por factores personales y acontecimientos


recientes, este mtodo supera las dificultades de la tendencia a la medicin central
y excesiva benignidad o severidad, ya que algunos empleados deben recibir mejor
calificacin que otros.

En la figura de abajo se evala cuatro empleados (A, B, C Y D) Mediante el


mtodo de evaluacin de pares de lo cual resulta una clasificacin final respecto
del factor de evaluacin del desempeo: productividad.

La aplicacin de este mtodo se recomienda cuando los evaluadores no estn en


condiciones de utilizar otros mtodos de evaluacin ms precisos, porque es un
proceso sencillo y poco eficiente.

32
EVALUACIN POR EL MTODO DE COMPARACIN POR PARES

COMPARACIN DE LOS EMPLEADOS EN CUANTO A LA A B C D


PRODUCTIVIDAD
AyB X
AyD X
CyD X
AyC X
ByC X
ByD X

PUNTUACIN 2 3 1 0

WERTHER, WILLIAM B. Y DAVIS, KEITH. (1991). ADMINISTRACIN DE


PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS. MXICO. McGRAW-
HILL/INTERAMERICANA DE MXICO, S.A. DE C.V.

CHIAVENATO, IDALBERTO. (2000). ADMINISTRACIN DE RECURSOS


HUMANOS. MXICO, D.F. McGRAW - HILL INTERAMERICANA.

MTODOS DE FRASES DESCRIPTIVAS.

Es ligeramente diferente del mtodo de eleccin forzada, slo porque no exige


obligatoriedad en la eleccin de las frases. El evaluador seala las frases que
caracterizan el desempeo del subordinado (signo + o S) y aquellas que
demuestran el opuesto de su desempeo (signo -o N). Enfocado a mandos
medios.

No. FACTORES DE EVALUACIN DEL DESEMPEO SI NO


(+) (-)
1 Tiene suficiente grado de escolaridad para desempear el
cargo?............................................
2 Usualmente es alegre y sonriente?......................
3 Tiene experiencia en el servicio que est
ejecutando?............................................................

33
4 Es contrario a las modificaciones y no se interesa por las nuevas
ideas?...............................
5 Conoce informacin y procesos de produccin que no deben conocer
terceros?................................................................
6 Desarrolla un trabajo complejo, prestando mucha atencin a las
instrucciones recibidas?...............................................................
7 Demuestra atraccin por el sexo
opuesto?................................................................
8 Tiene inters en aprender cosas nuevas?
9 Su trabajo no exige ms grados de
escolaridad?..........................................................
10 Puede, por s solo, planear, ejecutar y controlar sus
tareas?.............................................................
11 Su apariencia es buena y agradable en el trato
general?..................................................................
12 Demuestra concentracin mental en el
trabajo?.................................................................
13 L a atencin en el trabajo exige que se esfuerce la
vista?..................................................................
14 Presta atencin a las condiciones de trabajo, sobre todo al
orden?..............................................
15 El resultado del trabajo presenta errores y no es
satisfactorio?.........................................................
16 Un curso de especializacin es recomendable para su progreso en el
trabajo?..................................................................
17 Le gusta fumar?....................................................
18 Es descuidado en su presentacin personal y en el
vestir?.................................................................
19 Cuida de s mismo y de sus compaeros durante el
trabajo?..............................................................
20 Podra tener mayores conocimientos de los trabajos para rendir
ms.?
21 Vigila cuidadosamente el desempeo de las maquinas en que
trabaja?......................................
22 No se desgasta en la ejecucin de las
tareas?....................................................................
23 Su produccin es encomiable?.............................
24 Aunque siempre cumple con la misma funcin, no se incomoda con la
repeticin?.............................................................
25 Tiene fama de no llevar nunca dinero en su
bolsillo?..................................................................

CHIAVENATO, IDALBERTO. (2000). ADMINISTRACIN DE RECURSOS


HUMANOS. MXICO, D.F. McGRAW - HILL INTERAMERICANA.

34
2.5 LA ENTREVISTA DE EVALUACIN.

Las entrevistas de evaluacin son sesiones de verificacin del desempeo que


proporcionan a los colaboradores retroalimentacin sobre su actuacin en el
pasado y su potencial en el futuro.

Una evaluacin por lo general culmina con una entrevista de evaluacin. Se trata
de una entrevista en la que el supervisor y el subordinado repasan la evaluacin y
hacen planes para remediar las deficiencias y para reforzar los puntos fuertes. Las
entrevistas de este tipo suelen ser incomodas, porque a casi nadie le gusta
proporcionar o recibir retroalimentacin negativa. Por lo mismo, son esenciales la
buena preparacin y la instrumentacin eficaz.

Hay tres tipos bsicos de entrevistas de evaluacin, cada una con sus propios
objetivos:

Tipo de Entrevista de Evaluacin Objetivo de la entrevista de evaluacin


1. El desempeo es satisfactorio:
1. Hacer planes para el
el empleado merece un
desarrollo.
ascenso.
2. Mantener el desempeo
2. Satisfactorio: No merece un
ascenso.
3. Hacer planes para corregir.
3. Insatisfactorio: Debe corregirse.

El desempeo es satisfactorio: merece un ascenso, en este caso la persona tiene


un ascenso por delante. Esta es la ms fcil de las tres entrevistas de evaluacin.
Su objetivo ser discutir los planes para la carrera de la persona y elaborar un plan
de accin especfico para el desarrollo educativo y profesional que necesita para
pasar al siguiente puesto.

El desempeo es satisfactorio: no merece un ascenso. Esta entrevista es para los


empleados que tiene un desempeo satisfactorio, pero que no pueden recibir un

35
ascenso. Tal vez no hay espacio en la compaa. Algunos empleados estn
contentos donde estn y no quieren ascender. En este caso, su objetivo no es
mejorar ni desarrollar a la persona, sino mantener un desempeo satisfactorio.

Insatisfactorio: debe corregirse. Cuando el desempeo de la persona es


insatisfactorio, pero se puede corregir, el objetivo de la entrevista es plantear un
plan de accin, para corregir el desempeo insatisfactorio.

Si el empleado no es satisfactorio y la situacin no se puede corregir, por lo


general no es necesario tener una entrevista de evaluacin.

Las tcnicas de retroalimentacin pueden ser las siguientes:

De convencimiento.

Esta tcnica se aplica a los empleados de poca antigedad, se analiza el


desempeo reciente y se procura convencer al empleado para que acte de cierta
manera.

De dilogo.

Se insta al colaborador para que manifieste sus reacciones defensivas, sus


excusas sus quejas. Estas reacciones e pueden superar mediante asesora sobre
las formas de lograr un mejor desempeo.

De solucin de problemas.

Identifica las dificultades que puedan estar interfiriendo con el desempeo del
empleado. A partir de esta identificacin se solucionan problemas mediante
capacitacin, asesora o reubicacin.

La entrevista de evaluacin utiliza un enfoque positivo, la intencin de la entrevista


es convertir esta en un dialogo positivo que mejore el desempeo. Se hace
hincapi en los aspectos deseables del desempeo por parte del colaborador. De
esta manera el evaluador brinda cierta confianza hacia el colaborador, con
respecto a su habilidad para lograr nuevas metas.

36
El enfoque positivo evita que la persona evaluada considere que las sesiones de
evaluacin de su desempeo son completamente negativas. Adems se da una
idea global de los aspectos fuertes y dbiles en el desempeo del colaborador.
Cuando se hacen comentarios negativos, estos se centran sobre el desempeo
observado en el trabajo y no sobre la persona.

La sesin de evaluacin del desempeo concluye centrndose en las acciones


que el empleado puede emprender a fin de mejorar areas en las que su
desempeo no es satisfactorio.

Cmo conducir una entrevista:

1. Ser directo y concreto.- Hablar en funcin de datos objetivos del trabajo.


Usando ejemplos como: faltas, retardos, registros de calidad, informes de
inspecciones, desperdicio o desechos, pedidos procesados, registro de
productividad, material usado o consumido, puntualidad de las tareas y
proyectos, control de reduccin de costos, nmero de errores, costos
comparados con presupuestos, comentarios de los clientes, devoluciones
del productos, tiempo para procesar pedidos, etc.
2. No realizar comentarios personales.- No decir: tarda demasiado en
preparar esos informes. En cambio trate de comparar el desempeo de las
personas con una norma (estos informes, por lo general, estn listos en 10
das). De igual manera no compare el desempeo de una persona con el
de otra.
3. Estimular a que la persona hable.- Hay que detenerse a escuchar lo que
est diciendo la otra persona; hacer preguntas abiertas como en su opinin
Qu podra hacerse para mejorar la situacin?. Incluir rdenes como
prosiga o hable ms de eso.
4. No andar por las ramas.- Hay que asegurarse de que la persona salga de la
junta sabiendo con exactitud que es lo que est haciendo bien y mal.
Presentar ejemplos especficos, asegurndose de que la persona ha
entendido, adems, antes de salir, asegurarse de que la persona haya
aceptado de cmo y cundo tendr que haber mejorado las cosas.

37
DESSLER, GARY. (2001). ADMINISTRACIN DE PERSONAL. MXICO.
PEARSON EDUCACIN DE MXICO, S.A. DE C.V.

WERTHER, WILLIAM B. Y DAVIS, KEITH. (1991). ADMINISTRACIN DE


PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS. MXICO. McGRAW-
HILL/INTERAMERICANA DE MXICO, S.A. DE C.V.

38
UNIDAD 2: EVALUACIN DEL DESEMPEO.

TRABAJO 2: LA ENTREVISTA DE EVALUACIN.

LA ENTREVISTA DE EVALUACIN.

Las entrevistas de evaluacin son sesiones de verificacin del desempeo que


proporcionan a los colaboradores retroalimentacin sobre su actuacin en el
pasado y su potencial en el futuro.

Una evaluacin por lo general culmina con una entrevista de evaluacin. Se trata
de una entrevista en la que el supervisor y el subordinado repasan la evaluacin y
hacen planes para remediar las deficiencias y para reforzar los puntos fuertes. Las
entrevistas de este tipo suelen ser incomodas, porque a casi nadie le gusta
proporcionar o recibir retroalimentacin negativa. Por lo mismo, son esenciales la
buena preparacin y la instrumentacin eficaz.

Hay tres tipos bsicos de entrevistas de evaluacin, cada una con sus propios
objetivos:

Tipo de Entrevista de Evaluacin Objetivo de la entrevista de evaluacin


4. El desempeo es satisfactorio:
4. Hacer planes para el
el empleado merece un
desarrollo.
ascenso.
5. Mantener el desempeo
5. Satisfactorio: No merece un
ascenso.
6. Hacer planes para corregir.
6. Insatisfactorio: Debe corregirse.

El desempeo es satisfactorio: merece un ascenso, en este caso la persona tiene


un ascenso por delante. Esta es la ms fcil de las tres entrevistas de evaluacin.
Su objetivo ser discutir los planes para la carrera de la persona y elaborar un plan
de accin especfico para el desarrollo educativo y profesional que necesita para
pasar al siguiente puesto.

39
El desempeo es satisfactorio: no merece un ascenso. Esta entrevista es para los
empleados que tiene un desempeo satisfactorio, pero que no pueden recibir un
ascenso. Tal vez no hay espacio en la compaa. Algunos empleados estn
contentos donde estn y no quieren ascender. En este caso, su objetivo no es
mejorar ni desarrollar a la persona, sino mantener un desempeo satisfactorio.

Insatisfactorio: debe corregirse. Cuando el desempeo de la persona es


insatisfactorio, pero se puede corregir, el objetivo de la entrevista es plantear un
plan de accin, para corregir el desempeo insatisfactorio.

Si el empleado no es satisfactorio y la situacin no se puede corregir, por lo


general no es necesario tener una entrevista de evaluacin.

Las tcnicas de retroalimentacin pueden ser las siguientes:

De convencimiento.

Esta tcnica se aplica a los empleados de poca antigedad, se analiza el


desempeo reciente y se procura convencer al empleado para que acte de cierta
manera.

De dilogo.

Se insta al colaborador para que manifieste sus reacciones defensivas, sus


excusas sus quejas. Estas reacciones e pueden superar mediante asesora sobre
las formas de lograr un mejor desempeo.

De solucin de problemas.

Identifica las dificultades que puedan estar interfiriendo con el desempeo del
empleado. A partir de esta identificacin se solucionan problemas mediante
capacitacin, asesora o reubicacin.

La entrevista de evaluacin utiliza un enfoque positivo, la intencin de la entrevista


es convertir esta en un dialogo positivo que mejore el desempeo. Se hace
hincapi en los aspectos deseables del desempeo por parte del colaborador. De

40
esta manera el evaluador brinda cierta confianza hacia el colaborador, con
respecto a su habilidad para lograr nuevas metas.

El enfoque positivo evita que la persona evaluada considere que las sesiones de
evaluacin de su desempeo son completamente negativas. Adems se da una
idea global de los aspectos fuertes y dbiles en el desempeo del colaborador.
Cuando se hacen comentarios negativos, estos se centran sobre el desempeo
observado en el trabajo y no sobre la persona.

La sesin de evaluacin del desempeo concluye centrndose en las acciones


que el empleado puede emprender a fin de mejorar areas en las que su
desempeo no es satisfactorio.

Cmo conducir una entrevista:

5. Ser directo y concreto.- Hablar en funcin de datos objetivos del trabajo.


Usando ejemplos como: faltas, retardos, registros de calidad, informes de
inspecciones, desperdicio o desechos, pedidos procesados, registro de
productividad, material usado o consumido, puntualidad de las tareas y
proyectos, control de reduccin de costos, nmero de errores, costos
comparados con presupuestos, comentarios de los clientes, devoluciones
del productos, tiempo para procesar pedidos, etc.
6. No realizar comentarios personales.- No decir: tarda demasiado en
preparar esos informes. En cambio trate de comparar el desempeo de las
personas con una norma (estos informes, por lo general, estn listos en 10
das). De igual manera no compare el desempeo de una persona con el
de otra.
7. Estimular a que la persona hable.- Hay que detenerse a escuchar lo que
est diciendo la otra persona; hacer preguntas abiertas como en su opinin
Qu podra hacerse para mejorar la situacin?. Incluir rdenes como
prosiga o hable ms de eso.
8. No andar por las ramas.- Hay que asegurarse de que la persona salga de la
junta sabiendo con exactitud que es lo que est haciendo bien y mal.

41
Presentar ejemplos especficos, asegurndose de que la persona ha
entendido, adems, antes de salir, asegurarse de que la persona haya
aceptado de cmo y cundo tendr que haber mejorado las cosas.

Comentario

La Entrevista de Evaluacin del Desempeo es sin lugar a dudas la mejor


herramienta o tcnica de la que dispone un directivo para gestionar y desarrollar a
su equipo de trabajo, y por ende la mejor igualmente para que un colaborador
pueda conocer cmo desarrollarse y mejorar en su trayectoria laboral. El uso de la
entrevista de evaluacin prepara a los directivos y le permite formular sus
objetivos de la evaluacin, con base a hechos, datos y situaciones. Escuchar,
indagar, entender, buscar situaciones comunes, expresar opiniones,
sentimientos y compartir puntos de vista con el nico objetivo, el cual es: ayudar al
trabajador a ser mejor. La Entrevista de Evaluacin del Desempeo es el paso que
sigue despus de haber realizado una evaluacin, y resultara muy indispensable
si se aplicara luego de utilizar algn mtodo de evaluacin, cualquiera que sea, ya
que la entrevista de evaluacin ayuda a generar la interpretacin de slo nmeros
que se obtienen de los mtodos mencionados anteriormente. La entrevista de
evaluacin es un tiempo de oro para construir una relacin con el colaborador,
basada en la confianza y con el propsito de obtener una mejora continua, a
travs del enfoque positivo que ste mtodo maneja.

DESSLER, GARY. (2001). ADMINISTRACIN DE PERSONAL. MXICO.


PEARSON EDUCACIN DE MXICO, S.A. DE C.V.

WERTHER, WILLIAM B. Y DAVIS, KEITH. (1991). ADMINISTRACIN DE


PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS. MXICO. McGRAW-
HILL/INTERAMERICANA DE MXICO, S.A. DE C.V.

42
UNIDAD 2: EVALUACIN DEL DESEMPEO.

TRABAJO 3: CLASIFICACIN DE LOS MTODOS ESTUDIADOS.

CLASIFICACIN DE LOS MTODOS DE ACUERDO AL NIVEL AL QUE SON APLICADOS.


NMERO DE
NIVEL NOMBRE DE LOS MTODOS.
MTODOS

Directivo 1 Administracin por Objetivos

Mandos Medios Administracin por Objetivos


Escala Grafica de Calificaciones.
Escalas Mixtas.
5
Escala Fundamental para la medicin del
comportamiento (BARS).
De Campo.

Operativos Administracin por Objetivos.


De distribucin forzada.
De formas narrativas.
De incidente critico.
De lista de revisin de conductas.
9
De pares.
Descriptivas.
Escala Fundamental para la medicin del
comportamiento (BARS).
La entrevista de evaluacin.

43
UNIDAD 2: EVALUACIN DEL DESEMPEO.

TRABAJO 3 A: MTODO FUSIONADO PARA NIVEL OPERATIVO.

MTODO DE EVALUACIN DEL DESEMPEO FUSIONADO.

NIVEL OPERATIVO.

(MTODO DE DISTRIBUCIN FORZADA, DE LISTA DE REVISIN DE


CONDUCTAS, FRASES DESCRIPTIVAS Y ENTREVISTA DE EVALUACIN).

A travs de las diversas formas y aspectos que se evalan en los mtodos


mencionados en el trabajo 1 que pertenecen al nivel operativo, se elijen los que a
consideracin del grupo son los ms relevantes y complejos, adems de que
evalan aspectos de mayor importancia. Con base a esa eleccin se realiza la
fusin de los mtodos arriba mencionados, con el fin de obtener uno que englobe
los aspectos ms relevantes a calificar a si como las formas de determinar la
puntuacin, esto como ya se dijo anteriormente con base al criterio del equipo de
trabajo.

44
NOMBRE DEL EMPLEADO: ___________________________________FECHA: _________________

PUESTO:__________________________________ DEPARTAMENTO: ________________________


Instrucciones: Seale las frases que caracterizan el desempeo del subordinado (signo +) y
aqullas que demuestran el opuesto de su desempeo (signo -).

A. CONOCIMIENTOS ADECUADOS PARA EL PUESTO.


No. FACTORES DE EVALUACIN DEL DESEMPEO SI NO
(+) (-)
1 Tiene suficiente grado de escolaridad para desempear el cargo.

2 Tiene experiencia en el servicio que est ejecutando.

3 Su trabajo no exige ms grados de escolaridad.

4 Podra tener mayores conocimientos de los trabajos para rendir ms.

5 Muestra inseguridad en las actividades que realiza.

6 Si se le cuestiona acerca de alguna actividad relacionada a su trabajo,


responde con dificultad.

7 Puede, por s solo, planear, ejecutar y controlar sus tareas.

8 Un curso de especializacin es recomendable para su progreso en el


trabajo.

B. NIVEL DE COMPROMISO.
9 Desarrolla un trabajo complejo, prestando mucha atencin a las
instrucciones recibidas.

10 Demuestra concentracin mental en el trabajo.

11 Presta atencin a las condiciones de trabajo, sobre todo al orden.

12 El resultado del trabajo presenta errores y no es satisfactorio.

13 Vigila cuidadosamente el desempeo de las mquinas en que trabaja.

14 No se desgasta en la ejecucin de las tareas.

15 Se queda horas extra si se le pide.

C. ACTITUD.
16 Es contrario a las modificaciones y no se interesa por las nuevas ideas.

45
17 Su apariencia es buena y agradable en el trato general.

18 Cuida de s mismo y de sus compaeros durante el trabajo.

19 Tiene inters en aprender cosas nuevas.

20 Conoce informacin y procesos de produccin que no deben conocer


terceros.

21 Aunque siempre cumple con la misma funcin, no se incomoda con la


repeticin?

22 Suele ayudar a las personas que lo necesitan.

23 Escucha consejos pero rara vez los sigue.

D. ORDEN
24 Es descuidado en su presentacin personal y en el vestir.

25 Mantiene muy aseado su lugar de trabajo.

26 Planea sus condiciones antes de iniciarlas.

Al trmino de la aplicacin de este mtodo se debern analizar los resultados de la


siguiente forma:

De acuerdo a cada seccin evaluada (A, B, C, D.) y a los resultados obtenidos,


implementar las siguientes acciones:

25 - 26 PUNTOS (+).

El desempeo es MUY SATISFACTORIO: el empleado merece un ascenso.

Acciones que debern implementarse:

*Hacer planes para el desarrollo.

Discutir los planes para la carrera de la persona y elaborar un plan de accin


especfico para el desarrollo educativo y profesional que necesita para pasar al
siguiente puesto.

14 24 puntos (+)

46
El resultado es SATISFACTORIO: No merece un ascenso.

Acciones que debern implementarse: propiciar mantener el buen desempeo e


incitar a que se mejore mediantes cursos de capacitacin.

Un desempeo satisfactorio, pero que no pueden recibir un ascenso. Tal vez no


hay espacio en la compaa. Algunos empleados estn contentos donde estn y
no quieren ascender. En este caso, el objetivo puede ser mejorar y desarrollar a la
persona, o mantener un desempeo satisfactorio.

1 13 PUNTOS (+)

El resultado es INSATISFACTORIO: Debe corregirse.

Acciones a implementar: hacer planes para corregir.

Cuando el desempeo de la persona es insatisfactorio, pero se puede corregir, se


puede plantear un plan de accin, para corregir el desempeo insatisfactorio. Esto
es mediante demostraciones de cmo realizar el trabajo correctamente, cursos de
capacitacin, platicas de motivacin. Si de otra manera el colaborador muestra
una actitud negativa ante el plan de accin de correccin, lo mejor ser despedirlo.

CHIAVENATO, IDALBERTO. (2000). ADMINISTRACIN DE RECURSOS


HUMANOS. MXICO, D.F. McGRAW - HILL INTERAMERICANA.

WERTHER, WILLIAM B. Y DAVIS, KEITH. (1991). ADMINISTRACIN DE


PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS. MXICO. McGRAW-
HILL/INTERAMERICANA DE MXICO, S.A. DE C.V.

DESSLER, GARY. (2001). ADMINISTRACIN DE PERSONAL. MXICO.


PEARSON EDUCACIN DE MXICO, S.A. DE C.V.

47
UNIDAD 2: EVALUACIN DEL DESEMPEO.

TRABAJO 3 B: MTODO FUSIONADO PARA MANDOS MEDIOS.

EVALUACIN DEL DESEMPEO FUSIONADO (MEDIANTE ESCALA GRFICA


QUE UTILIZA PUNTOS Y MTODO DE INVESTIGACIN DE CAMPO). PARA
MANDOS MEDIOS.

El mtodo de escala grfica es fusionado debido a la falta de ciertos factores


esenciales que se encontraron en el mtodo de investigacin de campo, de esta
manera se obtiene un mtodo ms complejo que cuenta con ms factores que se
pueden evaluar al supervisor.

EVALUACIN DEL EMPLEADO


Nombre completo: _______________________________________Fecha: __ / __/___
Departamento / seccin: __________________________________Cargo:__________
Cada factor se divide en un nmero de grados de aplicacin.
Considere cada uno de ellos por separado y asigne solo un grado a cada factor. Indique el valor en
puntos en la columna de la derecha.
FACTORES DE GRADO PUNTOS
EVALUACIN
1-2-3 4-5-6 7-8-9 10-11-12 13-14-15
1.-PRODUCCIN Produccin Produccin Su produccin Mantiene Siempre da
inadecuada. apenas satisface pero siempre una cuenta de un
aceptable. no tiene nada buena volumen de
Evalu la produccin
de especial. produccin. servicio fuera
del trabajo o la de lo
cantidad de servicios. corriente.

1-2-3 4-5-6 7-8-9 10-11-12 13-14-15


2.- CALIDAD Comete En general En general Siempre hace Su trabajo
Evalu la exactitud, demasiados satisface trabaja con bien su demuestra
errores y el aunque a cuidado. trabajo. siempre
la frecuencia de servicio veces deja dedicacin
errores, la demuestra que desear. excepcional.
presentacin, el desinters y
orden y el esmero descuido.
que caracterizan el
servicio del
empleado.

48
3.RESPONSABILIDAD 1-2-3 4-5-6 7-8-9 10-11-12 13-14-15
Es imposible No produce Puede Est dispuesto Colabora al
confiar en sus siempre confiarse en l siempre a mximo. Se
Evalu la manera
servicios por lo resultados (o ella), si se colaborar y esfuerza por
como el empleado se cual requiere deseados, si ejerce una ayudar a sus ayudar a sus
dedica al trabajo y vigilancia no se le vigilancia compaeros. compaeros.
ejecuta el servicio permanente. vigila normal.
dentro del plazo bastante.
estipulado. Considere
la vigilancia
necesaria para
conseguir los
resultados deseados.

1-2-3 4-5-6 7-8-9 10-11-12 13-14-15


4. CAPACITACIN El colaborador El El colaborador El colaborador Despus de
Evale en qu grado no ha recibido colaborador no ha recibido no ha recibido haber recibido
capacitacin. ya recibi capacitacin, capacitacin capacitacin
el colaborador est capacitacin pero pero realiza el colaborador
capacitado para la pero los demuestra actividades ya cumpli
realizacin de sus resultados no potencial para complejas. con
funciones. fueron los desarrollarse. actividades
esperados. ms
complejas.
1-2-3 4-5-6 7-8-9 10-11-12 13-14-15
5.- PLANEACIN Deja las cosas El El colaborador Determina el Cuenta con
Determine la capacidad para el ltimo colaborador no sigue la xito de las un programa
de planeacin en las momento. no lleva una secuencia de actividades en el que
planeacin los procesos realizadas con estn
actividades que realiza
adecuada en establecidos base a determinadas
el colaborador. la realizacin en la empresa objetivos antes las
de sus o determinados. actividades
actividades. departamento. que tiene que
realizar a
diario.

1-2-3 4-5-6 7-8-9 10-11-12 13-14-15


6.- COOPERACIN/ Poco A veces es En general Est dispuesto Colabora al
ACTITUD dispuesto a difcil de cumple con siempre a mximo. Se
cooperar, y tratar. buena colaborar y esfuerza por
Mida la intencin de
constante- Carece de voluntad lo ayudar a sus ayudar a sus
cooperar, la ayuda mente muestra entusiasmo. que se le compaeros. compaeros.
que presta a los falta de encarga. Est
compaeros, la educacin. satisfecho con
manera como acata su trabajo.
rdenes.

49
7.- TRABAJO 1-2-3 4-5-6 7-8-9 10-11-12 13-14-15
GRUPAL. Toma las Permite que Cuando las Cuando
Determine la capacidad decisiones sin el grupo cosas no salen surgen Comparte
permitir que el opine en bien, da a problemas, triunfos y
de realizar actividades
grupo opine. cuanto a las entender que estos son derrotas con
cuando el supervisor decisiones fue a causa de comentados el grupo,
lidera al grupo. que se la mala con el grupo y analizando las
tomarn colaboracin se llega a un posibles fallas
nicamente del grupo. consenso mediante
cuando no mediante retroalimenta-
existe mucha diversos cin.
complejidad. mtodos de
resolucin de
problemas en
grupo.

1-2-3 4-5-6 7-8-9 10-11-12 13-14-15


8.- SENSATEZ E Siempre toma Con Demuestra Resuelve los Piensa rpida
INICIATIVA decisiones frecuencia se sensatez problemas y lgicamente
incorrectas. equivoca; razonable en normalmente, en todas las
Tenga en cuenta la
siempre circunstancias con un alto situaciones.
sensatez de las necesita normales. grado de Se puede
decisiones del instrucciones sensatez. confiar
empleado cuando no detalladas. siempre en
ha recibido sus
decisiones.
instrucciones
detalladas o ante
situaciones
excepcionales.

1-2 3-4 5-6 7-8 9-10


9.- PRESENTACIN Negligente A veces Normalmente Es cuidadoso Es
PERSONAL Descuidado descuida su est bien en su manera sumamente
apariencia presentado. de vestir y cuidadoso en
Considere a la
presentarse- su
impresin causada a presentacin.
los dems por la
presentacin
personal del
empleado, su manera
de vestir, de
arreglarse, su
cabello, su barba.

CHIAVENATO, IDALBERTO. (2000). ADMINISTRACIN DE RECURSOS


HUMANOS. MXICO, D.F. McGRAW - HILL INTERAMERICANA.

50
WERTHER, WILLIAM B. Y DAVIS, KEITH. (1991). ADMINISTRACIN DE
PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS. MXICO. McGRAW-
HILL/INTERAMERICANA DE MXICO, S.A. DE C.V.

DESSLER, GARY. (2001). ADMINISTRACIN DE PERSONAL. MXICO.


PEARSON EDUCACIN DE MXICO, S.A. DE C.V.

UNIDAD 2: EVALUACIN DEL DESEMPEO.

TRABAJO 3C: MTODO COMPLEMENTADO PARA NIVEL DIRECTIVO.

ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS.

La siguiente tabla es un formato en el cual se podrn registrar las metas que son
fijadas entre directivos y colaboradores. Fue complementada con base a criterios
del equipo de trabajo, ya que no se tiene otro mtodo que corresponda a la
clasificacin del nivel directivo. El cumplimiento de las metas ser evaluado de
acuerdo a: E (Excelente), MB (Muy bien), B (Bien), R (regular), D (Deficiente),
segn sea el caso en el que se hayan cumplido, de igual manera se preguntarn
las estrategias utilizadas para el cumplimiento de las metas, y por ltimo se agrega
una columna para el apartado de observaciones.

51
EJEMPLO DE UNA HOJA DE TRABAJO PARA FIJAR METAS
UNIVERSAL SERVICE CORPORATION

Registro de calificaciones del Empleado

Nombre ________________________ Fecha _______________________


Puesto _________________________ Departamento _________________
Evaluado por____________________ Fecha de inicio ________________

RESUMEN DE LA EVALUACIN:

NECESIDADES DEL DESARROLLO:

PRINCIPALES RESPONSABILIDADES Y METAS EVALUACIN DEL OBSERVACIONES


DEL PERIODO LOGRO DE LAS
METAS
Responsabilidad E MB B R D

Meta

Estrategias Implementadas

Responsabilidad E MB B R D

Meta

Estrategias Implementadas

Responsabilidad E MB B R D

Meta

Estrategias Implementadas

52
JR, SHERMAN. W, ARTHUR. (1994). ADMINISTRACIN DE LOS RECURSOS
HUMANOS. MXICO. GRUPO EDITORIAL IBEROAMRICANA, S.A. DE C.V.

WERTHER, WILLIAM B. Y DAVIS, KEITH. (1991). ADMINISTRACIN DE


PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS. MXICO. McGRAW-
HILL/INTERAMERICANA DE MXICO, S.A. DE C.V.

UNIDAD 2: EVALUACIN DEL DESEMPEO.

TRABAJO 4: PROGRAMA DE EVALUACIN.


PROGRAMA PARA LA EVALUACIN DEL DESEMPEO.

El propsito de este programa es determinar el nivel de desempeo que tienen los


colaboradores, con base a factores como: conocimientos adecuados para el
puesto, el nivel de compromiso, la actitud y el orden. Los cuales ayudarn a definir
si requiere un asenso, algn incentivo, reconocimiento, capacitacin, reubicacin o
despido.

El programa fue elaborado para ser aplicado al personal del nivel operativo ya que
corresponde al mtodo fusionado (fusin del MTODO DE FRASES
DESCRIPTIVAS, DE LISTA DE REVISIN DE CONDUCTAS, EVALUACIN DEL
DESEMPEO Y DISTRIBUCIN FORZADA) del nivel operativo.

El programa ser aplicado SEMESTRALMENTE (cada seis meses), ya que se


piensa que este es un buen periodo de tiempo para que el empleado se adapte al
puesto si es que acaba de ser transferido, y para que se tenga una base sobre la
cual evaluar, esto en cuanto a lo que el supervisor o la persona encargada de la
evaluacin tiene que calificar.

Adems de que el tiempo transcurrido entre una y otra aplicacin del programa es
suficiente para analizar la informacin, en caso de que se evalu a un nmero
significativo de colaboradores y por ende tomar las decisiones pertinentes.

53
NOMBRE DEL EMPLEADO: ___________________________________FECHA: _________________

PUESTO:__________________________________ DEPARTAMENTO: ________________________


Instrucciones: Seale con el valor que tienen las siguientes abreviaturas, el desempeo del
empleado:

E: Excelente(5) MB: Muy Bien(4) B: Bien (3) R: Regular(2) D: Deficiente(1)

A. CONOCIMIENTOS ADECUADOS PARA EL PUESTO.


No. FACTORES DE EVALUACIN DEL DESEMPEO Calificacin Observaciones
1 Tiene suficiente grado de escolaridad para desempear el
cargo.

2 Tiene experiencia en el servicio que est ejecutando.

3 Su trabajo no exige ms grados de escolaridad.

4 Podra tener mayores conocimientos de los trabajos para


rendir ms.

5 Muestra inseguridad en las actividades que realiza.

6 Si se le cuestiona acerca de alguna actividad relacionada a


su trabajo, responde con dificultad.

7 Puede, por s solo, planear, ejecutar y controlar sus tareas.

8 Un curso de especializacin es recomendable para su


progreso en el trabajo.

9 Tiene capacidad de compresin y solucin de situaciones.

10 Tiene la capacidad de generar sugerencias constructivas.

11 Cuenta con la capacidad de manejar mltiples tareas.

B. NIVEL DE COMPROMISO.
12 Desarrolla un trabajo complejo, prestando mucha atencin
a las instrucciones recibidas.

13 Demuestra concentracin mental en el trabajo.

14 Presta atencin a las condiciones de trabajo, sobre todo al


orden.

54
15 El resultado del trabajo presenta errores y no es
satisfactorio.

16 Vigila cuidadosamente el desempeo de las mquinas en


que trabaja.

17 No se desgasta en la ejecucin de las tareas.

18 Se queda horas extra si se le pide.

19 Merece toda la confianza

20 Cumple con sus objetivos en las fechas estimadas o


pautadas.
21 Muestra predisposicin a las necesidades de la empresa.

22 Es puntual al inicio de su horario laboral y reuniones.

C. ACTITUD.
23 Es contrario a las modificaciones y no se interesa por las
nuevas ideas.

24 Su apariencia es buena y agradable en el trato general.

25 Cuida de s mismo y de sus compaeros durante el trabajo.

26 Tiene inters en aprender cosas nuevas.

27 Conoce informacin y procesos de produccin que no


deben conocer terceros.

28 Aunque siempre cumple con la misma funcin, no se


incomoda con la repeticin?

29 Suele ayudar a las personas que lo necesitan.

30 Escucha consejos pero rara vez los sigue.

31 Muestra iniciativa antes las actividades que desempea.

32 Da resultados aun cuando trabaja bajo presin.

D. ORDEN
33 Es cuidadoso en su presentacin personal y en el vestir.

34 Mantiene muy aseado su lugar de trabajo.

55
35 Mantiene sus archivos siempre en orden.

36 Tiene buena memoria.


37 Planea sus actividades antes de iniciarlas.

38 Cuenta con un respaldo de toda la documentacin


importante.

De acuerdo a la ponderacin obtenida con base a este programa se establecen


las siguientes categoras para cada rango de puntuacin y las respectivas
acciones o sugerencias a seguir:

Categora Puntuacin Acciones o Descripcin


Sugerencias

Excelente. De 170 a 190 Ascenso El colaborador a demostrado un


desempeo perfecto por lo tanto
merece un ascenso.

Muy Bien. De 139 a 169 Incentivo y/o El colaborador a demostrado un


Reconocimiento desempeo apropiado por lo tanto
merece un incentivo que premie el
esfuerzo realizado.

Bien. De 100 a 138 Capacitacin El colaborador ha seguido un


desempeo aceptable, se sugiere una
capacitacin para propiciar el
crecimiento del potencial que posee. Se
debe propiciar mantener el buen
desempeo e incitar a que se mejore
mediante cursos de capacitacin.

56
Regular. De 68 a 99 Reubicacin del El colaborador cumple ciertos aspectos
colaborador. estipulados en el puesto que
desempea, pero, se requiere un mayor
esfuerzo, por lo tanto se sugiere re la
reubicacin del colaborador.

Cuando el desempeo de la persona es


Deficiente. De 35 a 67 *Capacitacin. deficiente, pero se puede corregir, se
puede plantear un plan de accin, para
*Demostraciones corregir el desempeo insatisfactorio.
de cmo hacer Esto es mediante demostraciones de
bien el trabajo. cmo realizar el trabajo correctamente,
cursos de capacitacin, platicas de
*Platicas de motivacin.
motivacin. Si de otra manera el colaborador
muestra una actitud negativa ante el
*Despido. plan de accin de correccin, lo mejor
ser despedirlo.

57