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CarlosIvnAguileraC. IDIOM A
Ph.D.enAdministracin GERENCIALES
Escogeidioma
deempresas.Profesorde
laUniversidaddelValle Espaol(Espaa)
Colombia Inicio>No.77OctDic2000>AguileraC. Entregar

PAL ABRAS CL AVE


UNENFOQUEGERENCIALDELATEORIADE U SU ARIO/ A

ADMINISTRACION Alianza LASRESTRICCIONES Nombrede


usuario/a
delPacfico
CARLOSIVNAGUILERAC. Contrasea
COLOMBIA
COMPETITIVIDAD Nocerrarsesin
Colombia Competitividad Ph.DenAdministracindeempresas.ProfesordelaUniversidaddel
Iniciarsesin
EDUCACION Valle.
EMPRENDIMIENTO
ESTRATEGIA ESTUDIO N OTIF ICACION E S
DECASOS PRESENTACIN Vista
INTERNACIONALIZACION
Suscribirse
Innovacin LaTeoradelasRestricciones(TheoryofConstraintsTOC)esuna
Internacionalizacin
MERCADEO PLANEACION metodologadesarrolladaenIsraelporelfsicoEliyahuGoldratt.Esta
CON TE N IDO DE L A
ESTRATEGICA POBREZA teoraseplanteacomounarespuestadeOccidentealoscrecientes RE VISTA
PYMES Pymes RECURSOS avancesdelasindustriasinstaladasenelsudesteasitico.Pases
HUMANOS editor Buscar
comoJapn,Tailandia,SingapuryCoreadelSursonconsiderados
presentacin
TigresAsiticosporhaberconseguidotasasdecrecimientopromedio
mbitodelabsqueda
E L E M E N TOS del6%alao1. Todo
RE L ACION ADOS
Buscar
INTRODUCCIN
Mostrartodos
Examinar
LaTeoradelasRestriccionesesunametodologaalserviciodela Pornmero
H E RRAM IE N TAS DE L gerenciaquepermitedireccionarlaempresahacialaconsecucinde Porautor/a
ARTCU L O resultadosdemaneralgicaysistemtica,contribuyendoa Porttulo
Otrasrevistas
Resumen
garantizarelprincipiodecontinuidadempresarial.LaTOCtienesu
origenenprogramasfundamentadosenlaprogramacinlineal,
Imprimaeste siendoutilizadainicialmenteenelambientedefbrica.Fue IN F ORM ACIN
artculo desarrolladaporelfisicoisraelEliyahuGoldratt,quiencomenza Paralectores/as
analizarproblemasdenegocioscasiquedemaneracasual.Un Paraautores/as
Metadatosde Parabibliotecarios/as
amigotenadificultadesparaprogramarlaproduccindeunafbrica
indexacin queproducajaulasparaaves.Goldrattquedmuycuriosoconel
Cmocitarun problemaydesarrollunprogramadecomputadorinnovador,que TAM A O DE F U E N TE
elemento permitiaumentarlaproductividaddemaneraextraordinariasin
Referenciasde
elevarlosgastosdeoperacin.Enesemomento,unainvestigacin

superficialrevelqueenelmercadonoexistaun"software' Serviciodeayudadela
bsqueda
adecuadoparaquelasfbricasprogramaransuproduccinsinun revista
Enveesteartculo aumentoconsiderableensuscostos.Apartirdeestaconstatacin
porcorreoelectrnico fuecreadoelOPT(OptimizedProductionTechnology)dondeelautor
(Iniciesesin)
plasmasusprincipalesideas.
Enviaruncorreo
electrnicoalautor/a Noobstante,losproblemasdelasfbricasibanmsallde
(Iniciesesin) consideracionespuramentefabriles,losgerentesdefbrica
enfrentanproblemasdegestinyadministracingeneral.Deesta
manera,"sehizonecesariocrearherramientasparatratarcon
LaRevista
Estudios problemasgeneralesdeordenmselevado,especialmenteeltipode
Gerencialesesproblemasresultantesdepolticasadministrativasinadecuadas"2.
publicadapor
ElsevierEspaa
S.L Elpresenteartculotienecomopropsitopresentarlosprincipales
conceptosquesustentanlateoradelasrestriccionesyqueayudana
losgerentesafocalizarsuaccinendecisionesquetocanlos
aspectosmscrticosqueincidensobrelaeficaciadelaempresa.En
especial,sellamalaatencinenelcontrasteentrefocalizarla
empresaenlaoptimizacin,yaseaatravsdeloscostos,opor
mediodelageneracindeunamayorcorrientedeingresos.

LATEORADELASRESTRICCIONES
LaTeoradelasRestriccionesfueintroducidaen1984enellibroThe
Goal 3.Estaobraexpusoestateoradegerenciamientoempresariala
travsdeunanovelaquetienecomoprotagonistaaAlexRogo,
gerentedefbrica.Estepersonajeenfrentamltiplesproblemasque
ponenenpeligrolacontinuidaddelaempresa.Lafbricasobrevive
apartirdeanlisisgerencialesquedejanaunladolasprcticas
tradicionalesdeGerenciaEmpresarial.

LaTeoradelasRestriccionesinvitaalosadministradoresde
empresasaconcentrarsusesfuerzosenlasactividadesquetienen
incidenciadirectasobrelaeficaciadelaempresacomountodo,es
decir,sobrelosresultadosglobales.Paraqueelsistemaempresarial
funcioneadecuadamentelasoperacionesdebenserestabilizadas,
paraelloesnecesarioidentificaryalterarlaspolticas
contraproducentes.Entonces,sehaceconvenientecrearun"patrno
modeloqueincluyanoapenasconceptos,sinoprincipios
orientadoresyprescripciones,consusrespectivasherramientasy
aplicaciones"4.

LAMETADELSISTEMAEMPRESA
LaTeoradelasRestriccionestienecomofundamentolaTeorade
Sistemas,cuyopuntodepartidaeslaconsideracindequelos
sistemassonteleolgicosesdecir,quetienenunobjetivoo
propsito.LaTOCconsideralaempresacomounsistemaconstituido
conlaintencionalidaddeconseguirunameta.

Lavisinsistmicaposibilitaelanlisisdelaempresaapartirdel
estudiodepartesmenores(subsistemasqueseinterrelacionanentre
senelcumplimientodesusobjetivos.Deestamanerasepuede
considerarque"laempresaesunagrupamientohumano
jerarquizadoqueponeenaccinmediosintelectuales,fisicosy
financieros,paraextraer,transformar,transportarydistribuir
riquezasoproducirservicios,conformeobjetivosdefinidosporuna
direccinindividualocolegiada,haciendointervenir,endiversos
grados,motivacindebeneficioydeutilidadsocial"5.

DeacuerdoconGoldratt,lametadecualquiersistemaindustrial,
comercialodeservicioses"ganardineroenelpresente,como
tambingarantizarsucontinuidadenelfuturo"6.

Enesamismalneaderaciocinio,UmbleySrikanth7,realizanlos
siguientescuestionamientos:

1.Lametadeunaempresaindustrialesfabricarproductosde
calidadaunpreciocompetitivo?

2.Lametaesofrecerunamejoratencinalcliente?

3.Lametaesobtenerparticipacinenelmercado?

4.Deberaserlametareducircostos?

5.Lametaesobtenerlamsavanzadatecnologaentrminosde
equiposindustriales?

6.Deberaserlasupervivenciadelaempresa?

Astodoslospuntosanteriorespuedanserconsideradosimportantes,
ningunodeellosconstituyelametadelaempresa.Unempresario
puederecibirunamedallaalmritoporhacerasusclientesfelices
consusproductososervicios,sinembargo,silaempresanogana
dinero,cmovaareponerlosactivosqueconsumeenelproceso
productivo?,cmovaaremuneraralostrabajadores?,acasoel
capitalinvertidonotieneuncostodeoportunidad?

Goldrattdestacalaimportanciadelametaglobalenelanlisisdel
sistemaempresa.Veamoslasiguientedeclaracin:

"Elprimerpasoesreconocerqueelsistemafueconstituidopara
unpropsitonocreamosnuestrasorganizacionessinninguna
finalidad.As,todaaccintomadaporcualquierniveldela
empresadeberaserjuzgadaporsuimpactoglobalsobreel
propsitodelaorganizacin.Esoimplicaque,antesdelidiarcon
losmejoramientosdecualquierpartedelsistema,primero
necesitamossaberculeslametaglobaldelmismoylas
medidasquevanapermitirquepodamosjuzgarelimpactode
cualquiersubsistemaydecualquieraccinlocalsobreesameta
global"8.

LAMETA:EFICACIAEMPRESARIAL
Elsistemaempresaeseficazenlamedidaenquealcanceel
propsitoolosobjetivosparaloscualesfuecreado.Enelcontexto
delaTeoradelasRestriccioneslaexcelenciaempresarialtiene
comonicamedidaglobal:lautilidadcontinuaatravsdeltiempo
(Deberecordarsequeestamoshablandodeempresasconfines
lucrativos,cuyovalorsecotizaenbolsasdevalores).

Lautilidadneta,espues,lamejorexpresinderesultadodeun
sistemaempresarial.Ellaseconstituyeenlamximagarantaque
permiteremunerarycontinuarremunerandolospblicosinternosy
externosdelaorganizacin.

Laempresacomosistemaeconmicofuncionadesdeelpresupuesto
decontinuidad.Estesealcanzacuandoseobtieneutilidadlquida
durantelargosperodos.Cuandounaempresatieneutilidadnegativa
enformacontinua,elpresupuestodecontinuidaddejadeexistir.
Simplementelaempresanoesviable.Enestepunto,elconsultor
TeodoroLevyconcuerdaalexpresarquesinutilidadlaempresacesa
suaccin.

Noobstante,laconsecucindelametaeslimitadaporlaexistencia
deporlomenosunarestriccin.Esnecesarioresaltarlaimportancia
deotrosconceptoscomplementariosquebuscanllamarlaatencin
delagerenciasobreprioridades,el"justintime"enfatiza:Nohaga
loquenoseanecesario.ElGerenciamientodelaCalidadTotal
TQMnosrecuerdaquenoessuficientehacercorrectamentelas
cosas,lomsimportanteeshacerlascosascorrectas.LaTeora
delasRestriccionesTOC,nosinsisteenqueel resultadoglobalno
esdetenninadoporlaoptimizacinlocal.

MEDIDASGLOBALESENFUNCIONDELAMETADE
LAEMPRESA
Lospresupuestosbsicosdelateoradelasrestriccionesrespecto
delasmedidasoperacionalesdecarcterlocal,sonlossiguientes:

1.Lasmedidasdedesempeolocaldebenexpresarelsignificadode
lametaopropsitogeneraldelaempresa.

2.Lasmedidasdebenpermitiralosadministradoresdereasy
departamentos,conocerelimpactodesugestinsobreelresultado
global.

3.Lasmedidasdedesempeodebenexpresarsedesdeelpuntode
vistafinanciero,conprioridadsobreotrotipodemedidasfsicas.

4.Elcontroldebeestarorientadohacialaidentificacindelos
desvosqueafectanelresultado.

5.Losdesvosocurrendedosformas:haciendoloquenodebera
serhechoynohaciendoloquedeberaserrealizado.

6.Cualquieraquesealasituacin,elnicoresponsableporel
desempeoeselgestordelproceso.

Deacuerdoconlosdefensoresdelateoradelasrestricciones,la
medicindeldesempeolocalllevaalaspersonasarealizar
accionescontrariasaaquelloqueesimportantehacerparamejorar
elresultadoglobal.Enrealidad,enmuchoscasos,losgestoresson
premiadosporsuproductividadlocal,locuallosllevaautilizartodos
losrecursosdisponiblesparaevitartiempoocioso.Enestepunto,
seguramente,lagerenciapartedeunpresupuestoerrado:pensar
quelaproductividadglobaleselresultadodelasumatoriadelas
productividadessectoriales.Enrealidadesonosucedepuescada
reaodepartamentotendrunosrecursosconcapacidadesy
desempeosvariables.

Nobastacondefinirelpropsitoometaglobaldelaempresa,
tambinesnecesariodefinirlasmedidasquelaexpresandemanera
directaoindirecta.Deestaformalagerenciapodrdefinircules
sonlasvariablesquedebenserobjetodeanlisisytomade
decisiones,enbuscademejorarelresultado.

Goldrattdefiendelasmedidasfinancierascomolabaseprincipal
paraevaluarlametadelaorganizacin(lacualesdecarcter
econmico).Elcitadoautorllegaaafirmarque"lasmedidasno
financierassonequivalentesalaanarqua"9.

LaTeoradelasRestriccionesproponelautilizacindetresmedidas
ntimamenterelacionadasconaquelloquelaempresapersigueensu
accionar,esdecir,sumeta:

LAUTILIDADNETA
Esunamedidadecarcterabsoluto.Ellamideentrminosabsolutos
lacantidaddedineroqueelsistemaempresaestgenerando.Es
definida,enelcontextodelateoradelasrestricciones,comola
gananciamenoslosgastosoperacionales.

Laganancia(throughput)eselndicequerevelalageneracinde
dineroquelogralaempresaatravsdelasventas.Ellasedefineen
elmomentodelaventa,yaquelosproductosproducidosyno
vendidosnogenerangananciaalaempresa.
Lagananciacorrespondealvalordelosproductosvendidos,menos
losvalorespagadosporconceptodemateriales,comisionesa
vendedores,transporte,etc.

Losgastosoperacionalessonconstituidosportodoeldineroquela
empresagastatransformandoelinventarioenganancia.Aquse
considerangastosoperacionaleslossalariosdirectos,indirectosy
administrativosigualmente,todoslosdemsgastos,comointereses
bancarios,depreciacindemaquinariaetc.,independientementede
siserealizanonolasventas.

SegnGuerreiro10,apartirdelmomentoenqueelmodelodela
teoradelasrestriccionesestableceelconceptodegananciacomoel
valordelaventamenoselvalorinvertidoenlamateriaprima,y
quelosgastosoperacionalesnoseidentificanconelcostodel
producto,debeserobservadoqueelconceptodecostodelproducto
desapareceautomdticamente,yportanto,comoconsecuencia,la
propiacontabilidaddecostostradicional(costosporabsorcin).

Enelcontextodelateoriadelasrestricciones,elcostodelproducto
dejadeexistirpordosmotivosbsicos:

1.Losgastosestructuralesnosonrateadosalosproductos,
disminuyendoelmontodelcostounitariodelproducto.

2.Elsegundomotivoconsideraunaspectoclave,Goldrattcreael
conceptodeutilidaddefinidocomoelvalordelosingresospor
ventasmenoslosvalorespagadosalosproveedoresporlos
recursosaplicadosalosproductosvendidos.

Elinventario,paraGoldratt,esdefinidocomotodoeldineroqueel
sistemaempresainvierteenlacompradeloquepretendevender.

Elinventariotieneunagranparticularidadyaqueincluyelamateria
prima,lasinstalacionesylamaquinaria.

Enlateoradelasrestricciones,elvalordelproductoterminadoes
dadoapenasporelvalordelasmateriasprimasutilizadasensu
fabricacin.Comosabemoslacontabilidaddecostosusaotro
mecanismo:elconceptodevaloragregado.

ELROCE
ElRetornosobreelCapitalEmpleado(ROCE),eslasegundamedida
decarcterglobal.Tienecomopropsitodimensionarelesfuerzo
necesarioparaelalcancedeundeterminadoniveldeganancia(Ver
Figura1).

Elretornosobreelcapitalempleadoesdefinidomatemticamente
comolautilidadnetadivididaporelinventario.

ELFLUJODECAJA
ElFlujodeCajaeslaterceramedidapropuestaporGoldratt.Setrata
deunindicadordeequilibrioqueseconstituyeenunacondicin
necesariaparaelbuenfuncionamientodelaempresa.

Importanciadelasmedidas

Lastresmedidas:lautilidadneta,elretornosobreelcapital
empleadoyelflujodecajasonmuyimportantesyaquegeneran
respuestasalaspreguntasquemsinteresanalosgerentes,como
son:

1.Cuntodineroestgenerandolaempresa?

2.Cuntodineroestsiendocapturadoporlaempresa?

3.Cuntodineroestamosgastandoparaoperarlaempresa?

Combinandoadecuadamentelasmedidas,podemosestablecer
ndicesdedesempeoglobal,fcilesdeentenderyaplicar.Veamos:
Estasrelaciones,aunquesimples,ofrecenunnuevomodelo
administrativoparalagerenciadelasempresas.Esasrelaciones
ponenenevidencialamesuracindelaeficaciaempresarial.

El"mundo"delJustinTimedebeserexplotadoalmximopara
mejorareldesempeoeconmicodelaempresa.Lametade
inventarioceroconsuconsecuenteefectosobreloscostos,la
reduccindetiemposdeproduccin,larpidaentregaalcliente,etc,
debetenerimpactodirectosobreeldesempeodelaempresacomo
untodo.Concretamente,debereflejarseenunaumentodela
utilidad.

Sinembargo,apareceunprimercuestionamiento:Puedela
empresaconseguirresultadosadicionalesconelinventariodespus
deestehabersidoadministradoensunivelptimo(inventario
cero)?Obviamentelarespuestaesno.

Otropuntoquedebemosresaltar,esqueelmundodeloscostos(el
dineroquegastamosparaoperarlaempresayconvertirel
inventarioenutilidad),tambindebeseradministrado
eficientemente:Qugerentenogustarabajarsusgastos
operacionales?Qugerentenodesearapresentarunautilidad
mayoralfinaldecadaperodo?Enverdad,podemospensarque
todoslosgerentespersiguenlaeficaciaempresarialensugestin,
esdecir,buscanquesusempresasobtenganmayoresutilidades.

Apesardetodo,laminimizacinquesepresentaenelmundodelos
costostienesuslmites,ellaseagotarpidamenteynogeneraen
losperodossubsiguientessignificativascontribucionesalaumento
delaeficaciadelaempresa.

TercamentepodemosafirmarqueelmundodelJustinTimey
elmundodeloscostossonprofundamentefintosensu
contribucinalaeficaciaempresarial.

SegnGoldratt,esenelmundodelautilidaddondelaempresa
puedemejorarsinlmite(tericamente),sumeta:Ganardinero
continuamente.LaFiguraNo.2nosmuestraelcontraste,desdeel
puntodevistaderesultados,entreelmundodeloscostosyel
mundodelautilidad.ParaKendal 11,enlacurvadeloscostoshayun
rpidomejoramientoacortoplazo,seguidodeunestancamientoa
medianoplazo.Cuandoelfocoprimarioeslautilidad,elresultado
mejoralentamenteacortoplazo,peroamedianoplazoel
mejoramientoesexponencial.
LaTOCesespecialmentediseadaparamejorarlametadela
empresaatravsdeunprocesocontinuodestinadoamaximizarla
explotacindetodasaquellassituaciones,recursos,procesos,etc.,
queimpidenunresultadomejor.

Elanlisisdelmundodelautilidad,propuestoporlaTOC,conducea
uncambioenlasprioridadesgerenciales.Tradicionalmentelos
gestoresempresarialeshandefinidosusprioridadesdelasiguiente
manera:

1.Reduccindecostos.

2.Incrementodelautilidad.

3.Mantenimientodeinventarios.

Ahora,conlaTOC,hayuncambiofundamentalenelorden:

1.Incrementarlautilidad(atacandorestriccionesproductivas,
mercadolgicas,administrativas,etc.).

2.Reduccindelinventario(demateriales,productosenprocesoy
productosterminados).

3.Reduccindecostos(todoeldineroquesegastaentransformar
elinventarioenutilidad).

PRINCIPIOSBSICOSDELATOC
1.Balancearelflujo

Esteprincipioabogaporlaprioridaddebalancearelflujoproductivo
endetrimentodelaconcepcintradicionalquedefiendeelbalanceo
delacapacidad,apartirdelacualseestableceunflujocontinuo.
Balancearelflujodeproduccinimplicatrabajarteniendocomo
puntodepartidalosllamadoscuellosdebotella,esdecir,lospuntos
dondelosrecursosutilizadoslimitanelflujodelaempresacomoun
todo.Elbalanceamientodelflujoproductivotieneefectosdirectos
sobrelosnivelesdeinventariodemateriasprimas,deproductosen
procesoydeproductosterminados.Estoselementosafectanlameta
delaempresayaquetienenincidencianegativasobrelautilidad.

2.Lautilizacinylaactivacindeunrecursonosonsinnimos

Deacuerdoconlateoradelasrestricciones,laactivacindeun
recursonollevaalaempresaaobtenerelmejorresultado,peros
lapuedeconduciralaineficienciadesdeelpuntodevista
econmico(menorganancia).Laactivacinconsisteenelusode
recursosnorestrictivos(esdeciraquellosquenoconstituyencuellos
debotella),envolumensuperioralrequeridoporaquellosrecursos
quessonrestrictivos.Amaneradeejemplo,supongamosqueel
departamentoA(Figura3.)tieneunacapacidaddecortede100
unidadesporda,asuvez,eldepartamentoB,tieneunacapacidad
decoserapenas50unidadesporda(porlotantoeselrecursocon
capacidadrestrictiva).SieldepartamentoAproduceatodasu
capacidad,culseraelefectodespusdeunmesdetrabajo?
Seraunaempresaeficiente?Seafectaralaeficacia?Comose
puedeverenlaFigura3,seinterrumpeelflujo,seacumula
inventario,elprocesopasaaserineficiente,yfinalmente,la
empresaseafectaeconmicamente.
Elconceptodeutilizacincorrespondealempleodeunrecursono
restrictivodeacuerdoconlacapacidaddelprincipalrecurso
restrictivodentrodelflujoproductivo.Unaadecuadautilizacindel
recursonorestrictivotienecomoefectolaminimizacindel
inventarioalolargodelprocesoproductivo,locualtienereflejos
financierospuesnosolamentemejoralautilidaddelaempresa,sino
quecontribuyeparamejorarelflujoderecursosutilizadoscon
incidenciadirectasobreelflujodecaja.LaFigura4nosmuestrauna
situacindistinta.EldepartamentoAsolamenteproduce50
unidades,osea,lacapacidaddelrecursorestrictivoB.Siendoas.el
flujoproductivosercontinuoynoseacumularainventarioen
proceso.EldepartamentoApodraumentarsuniveldeproduccin
solamentecuandoBlevanteelniveldelarestriccin,esdecir,
cuandoBproduzcamsde50unidades.
3.Elniveldeutilizacindeunrecursonorestrictivonoes
determinadoporsupropiopotencialysporotrarestriccindel
sistema.

Esteprincipiosostienequelosrecursosinternosconcapacidad
limitadaydemandademercado,sonlosparmetrosbsicosenel
gerenciamientodelasrestricciones.Deestamanera,lautilizacin
delafbricadebeserbasadaenunflujoquepuedaabsorberel
mercado,yqueinternamenteoptimiceloscuellosdebotella.

4.Unahoraperddaenunrecursorestrictivoesunahora
perdidaentodoelsistemaempresa.

Lateoradelasrestriccionesinsisteenlaidentificacindelos
recursosrestrictivosylosnorestrictivosparaluegohacernfasisen
laoptimizacindelosprimeros,yaqueelloslimitanlaeficaciadela
empresa"througput".

Elpuntofocalenlateoradelasrestriccioneseslaobtencinde
beneficiosderivadosdelareduccinde"setups"enlosrecursos
restrictivosdelprocesoproductivo.

Cualquiertiempoperdidoenuncuellodebotellatieneunimpacto
sobreel"leadtime"delafbrica,impidiendoquelaempresahaga
entregasjustintime,yporlotanto,afectandoelmejoramientodel
servicioalcliente.

Essupremamenteimportantenoafectarlametadelaempresa.
Siendoas,eltiempodisponibledeunrecursorestrictivotieneque
seroptimizado,yaseaevitandolaproduccindepiezasdefectuosas,
fabricandoproductosquetengandemandagarantizadaynoperdiendo
tiempoenlapreparacindemquinas.

GoldrattyFox(1989),ensulibro"Therace",recomiendanque:

a)Elinventariodepiezasfrentearecursosconcapacidadrestrictiva
daproteccinalProcesoProductivo.Laspiezasdebenseraquellas
quesenecesitan,enlascantidadescorrectasyenelmomento
adecuado.

b)Elinventarioenunlugarinadecuadotieneunefectonegativoen
elflujoproductivo.

c)Noproveermateriaprimasinoapenasparamantenerocupadosa
losoperarios.

d)Procesaryliberarelmaterialdeacuerdoconunprograma
determinadoporlasrestriccionesdelafbrica.

Teniendoencuentaquelaadministracindelosrecursosproductivos
disminuyeeltiempototaldeprocesamientodelsistemaempresa,
losadministradoresdebenbalancearelflujoynolacapacidad.

5.Unahoraeconomizadaenunrecursonorestrictivoesapenas
unaalucinacin

Lacantidaddetiempoeconomizadaenrecursosnorestrictivosno
conducealaumentodeltiempototaldisponibleenelproceso
productivolosrecursosnorestrictivosdebentrabajar
sincronizadamenteconloscuellosdebotellaparamantenerelflujo
continuosinacumulacindeinventarios.Laeconomadetiempoen
lapreparacindemquinas,cambiodeherramientasyotros
acondicionamientosnecesariosparafabricarotroproductodebe
concentrarseenlosrecursosrestrictivoscomomedidaparaevitar
prdidadetiempoentodoelsistema.Elaumentodeproduccinen
lasmquinasquenoconstituyenrecursosrestrictivosnosignifica
aumentodelaeficienciatotal.Elresultadodeestaopcinesel
aumentodelinventarioenproceso.

6.Loscuellosdebotellagobiernanlagananciayelinventario

Elaumentodelosproductosenprocesoacrecientaelinventarioyno
ayudaamejorarelflujodelsistemaempresa.Elinventariose
acumularenloscuellosdebotelladelprocesoproductivo
desvirtuandolaaplicacindel"justintime"alprincipiodelacadena
productiva,yafectandolosresultadosdelkanban,esdecirelefecto
finalsersobreelresultadogeneradoporelsistema,queennuestro
casoeslautilidad.

Loanteriornoquieredecirqueelniveldelinventarioantesdel
recursorestrictivoseaigualacero.Enlateoradelasrestricciones
seproponeevitarcualquieratrasoproducidoporfluctuaciones
estadsticasuotroseventosaleatoriosdelproceso,atravsdel
conceptodepulmn"buffer".Elpulmn,fsicamentepuedeser
definidocomouninventariomnimoqueaseguralacontinuidaddel
procesomanteniendoelflujoininterrumpidoenlosrecursoscon
problemasdecapacidad.

7.Ellotedeprocesodebeservariable

Lateoradelasrestriccionesdefiendelaideadetrabajarconlotes
variablesentrelasoperacionesproductivas.Comoessabido,gran
partedelossistemastradicionalesdefiendenlaideadequeel
tamaodellotedebeserfijodurantetodaslasetapasdelproceso
productivo.Estaideaimprimerigidezenlasoperacionesyllevaa
problemasdeescogenciadetamaodelloteantesdecada
operacin.Valgadecirquelasoperacionesindividualespresentan
caractersticasespecficas.

8.Analizartodoslasrestriccionessimultaneamente

Analizarsimultneamenteelconjuntoderestriccionesdelsistema
empresatienecomoobjetivooptimizarlos"leadtimes"ypor
consiguienteelresultadoobtenido.LaFigura5nosrnuestralos
puntosdondepodemoscentrarnuestroanlisis.Podemostener
restriccionesenelmercadoproveedor(input),enelmercado
comprador(output),yenelprocesointerno.Aqudefinimosel
procesocomounconjuntodeoperacionesinterdependientes,
interrelacionadas,ordenadassecuencialmenteyorientadasparala
consecucindelametadelaempresa.

Los"leadtimes"enelmodelodelateoradelasrestriccionessonel
resultadodelprocesodeplaneacindelaproduccin.Debeser
observadoquelossistemastradicionalesestablecenlos"leadtimes"
antesdeplanificarlaproduccin.

Elanlisissimultneodelasrestriccionescontribuyeconelproceso
demejoramientocontinuoenbuscadelptimoglobal.Igualmente
mejoraelprocesodedecisinenlasfasesdecomprayentrega"just
intime".

GERENCIANDOLASRESTRICCIONES

SegnUmbleySrikanth12,"unarestriccinescualquierelemento
quelimitaalsistemaenelcumplimientodesumetadeganar
dinero".Esdecir,elrecursorestriccinesunimpedimentoparaque
laempresaconsigaundesempeoptimo,portanto,est
ntimamenteligadoalageneracindethroughput,quesedefine
comolavelocidadalacualelsistemageneradineroatravsdelas
ventas.

Aldiscutirlosrecursosquesonrestriccionesenunaempresa,es
necesarioanalizardostiposdesituaciones.Laprimeraesubicar
aquellasrestriccionesqueafectanlametaglobaldelaempresay
quehacenpartedelcontextoenelcualopera.Lasegundasituacin
esdeterminarlosrecursosrestrictivosubicadosdentrodela
empresa.Enestecasohabrapenasunrecursorestrictivoglobaly
losdemssernconsideradosnorestrictivos.Estamoshablando,
simplemente,derestriccionesinternasyexternas.

Losgerentesnodebenignorarlosrecursosnorestrictivos.De
hecho,ellosgastanbastantetiempogerenciandorecursosy
capacidadesqueseconstituyanenpulmonesdeapoyoque
mantienenelflujocontinuoenlasoperaciones.Sinembargo,no
debeolvidarsequelaoptimizacindeunrecursonorestrictivoes
apenasunespejismodeesosqueexperimentanlaspersonasenel
desierto,yaquerealmentenocontribuyealmejoramientodel
resultadoglobaldelsistemaempresa(paraquserviraconcentrar
esfuerzosadministrativosyrecursoseconmicosenunamquina
cuyoniveldeutilizacinsiempreestpordebajodesucapacidad
dadoundeterminadoflujoproductivo?)

Existediversascategorasderestriccionesenelambienteindustrial,
talescomomercado,logstica,capacidad,polticasadministrativas,
mtodosdetrabajoycomportamientodelaspersonas.Las
restriccionesdemercadodefinenloslmitesdelascantidadesde
productos,y,portanto,afectandirectamentelageneracinde
utilidades,esdecir,lametadelaempresa.Losproblemas
relacionadosconlacapacidadylosmaterialessonvisualizadosy
trabajadosporlosgestoresempresarialesconmuchamsfrecuencia
quelasrestriccionesdelogsticaycomportamiento,quetambinson
muyimportantes,peronosonconsideradosimpedimentosfuertes
paraeldesarrollodelproceso.Encualquiersituacin,losgestores
sonlosresponsablesporadministraradecuadamentelosrecursos
crticos,osea,recursosqueposeenunaproductividadinferioralos
dems.Porejemplo,sienunaavenidasedetectaunaextensafila
devehculos,esnecesariobuscarenesepuntoelrecursocrtico
(quepuedeserunsemforo),elsistemacomenzarsu
programacinenaquelpunto,puesesdondemsseafectael
nmerodecarrosquepasanporunidaddetiempo.Esalldondees
necesario."tocareltambor",expresinutilizadacomoanalogapara
significarqueenesepuntosedeterminaelritmodelsistema.Enel
casodeunafbricaquetenga,porejemplo,nueveprocesos,sise
identificaelprocesocincocomocuellodebotella,laprogramacin
delafbricadebecomenzarenesepunto.

Dadoqueelsistemaempresatienerestriccionesinternasoexternas,
elproblemadelagerenciaestenidentificarlasydescubrircmo
optimizarlasdentrodeloslmitesimpuestosporellasmismas.La
cuestinnoparaaqu.Silosgerentesquierenmejorar
continuamentelosresultadosdesusorganizacionesdebenaprender
asuperar,tambincontinuamente,aquellassituacionesque
restringenlaconsecucinderesultadossuperiores.Estaafirmacin
nosllevaapensarenunprocesodecisorioquenopermitaquela
inerciaseaunaconstanteenlaactividadempresarial.LaTeorade
lasRestriccionesproponeelsiguienteprocesoparaauxiliaralos
gerentes(VerCuadro1).
Enunaempresaindustrialbienorganizadalarestriccinpuedeser
identificadaenaquellospuntosdelprocesoproductivoenloscuales
seacumulaelproductoenprocesoolosproductosterminados.En
unaempresadesorganizadalosinventariosestarnrepartidospor
todalaplanta,locualhacemuchomsdifcilidentificarlaverdadera
restriccin.

Goldrattconsideraquelasrestriccionesfsicassonmsfcilesde
identificar.Comoenelmomentoenquelarestriccinessuperada,
surgeotrarestriccinenotrolugar,nosiempreeselugaresla
fbrica.Confrecuenciaaparecenrestriccionesdemercado(cuando
nohaydemandasuficienteparalosproductosdelaempresa),tal
situacinaveceshacepensaralosgerentesquelarestriccinest
fueradesucontrol.Enmuchasotrasocasiones,larestriccines
autocreadaporlamismagerenciaatravsdeladefinicinde
polticasinternas.Goldratt13,consideraque"difcilmente
encontramosunaempresaconunaverdaderarestriccinde
mercado,y,s,conrestriccionesruinosasdepolticasdemarketing".

Porejemplo,lapolticadeunaempresapuedesernuncaincursionar
ennuevosmercadosnobajarelpreciodelosproductosanivelde
lacompetencia.

NoreenSmith&Mackey14,consideranque"...esdificilsimo
identificarunarestriccindepoltica.Lamayoradeesas
restriccionessecomponendereglasnoescritasymuchasvecesno
verbalizadas,quetodossiguensinpensar.Muchasvecesesasreglas
existenporrazonesquenadierecuerda".

Enelsegundopasodelproceso,laideacentralesaprovecharal
mximolosrecursosqueseanverdaderamentecrticosenla
determinacindelresultadoempresarial.Conestepensamientoenla
mente,lasunidadesdefectuosasdebenseraisladasdelproceso
antesquepasenporelrecursorestrictivo,ynodespuscomo
sucedemuchasveces.Igualmente,aquellosrecursosrestrictivosque
afectanlaconsecucindelametanopuedenparardetrabajarenlos
cambiosdeturno,horadealmuerzooreunionesinternasdetrabajo.

Eltercerpasodelprocesodemejoramientocontinuosefocalizaen
latomadedecisiones.Elpropsitoesasegurarsequelagerenciaes
consecuenteconlasprioridadesquepuedenmejorarlosresultados
delaaccinempresarial.Lacuestinnoescmomejorarelcosto
sinocmoconseguirunautilidadsuperior.

Despusdemejorarelrendimientodelosrecursosquedeterminan
elresultadoydesubordinarlasdecisionesaesepropsito,sehace
necesarioelevarlasrestriccionesdelsistema,esdeciraumentarsu
capacidadenlospuntoscrticos.Sielcuellodebotellaesuna
mquina,otrapuedeseradquirida,sinembargo,enlamayorade
casossepuedenutilizarmquinasusadasyconcapacidadlimitada
quenogeneranerogacionesadicionalesdedinero.Estasdecisiones
normalmentenosetomaran.noobstante,desdeelenfoquedela
TOCsonmuyimportantesparaconseguirmejoresresultados.

Siunarestriccineselevada,algoinmediatamenteseconvertiren
unanuevarestriccinparalaconsecucindelametadelaempresa.
Energayatencindebenentoncesconcentrarseparaidentificary
gerenciareficazmentelanuevarestriccin.Aquvalelapena
recomendargastarporlomenosel80%deltiempoenlabsqueda
desolucindeaquellospocosproblemasquedeterminanlos
resultadosdelaempresa.

CONCLUSIONES
DespusdeestudiarloselementosbsicosdelaTOC,hemos
encontradoqueesdesumaimportanciaquelosgerentesdefinan
claramentelametaopropsitodelsistemaempresarialbajosu
responsabilidad.Ladefinicindedichametaayudaalagerenciaa
tomardecisioneslocalesyglobalesqueconcentrensusenergasy
recursosenlosaspectoscrticosquedeterminanelresultadoglobal.

Elgerentedebetomarunaposicinsobresisugestinsedesarrolla
enelmundodeloscostosoenelmundodelthroughput.
Dependiendodelparadigma,elresultadoeneltiempo(cortoolargo
plazo)vaaserdiferente.Aqullamamoslaatencinsobreelpeligro
delgerenteconunpieencadaunodelosmundos,perdiendoelfoco
onfasisquedebedarasugestin.

LosprincipiosbsicosdelaTOCsonelementosdeapoyoque
contribuyenamejorarelraciociniogerencialenelmanejode
procesoseinteraccionesentrerecursos,actividadesypersonas.

Goldratttratadeeliminareltrminocostodelproducto,del
vocabularioempresarial,probablementeporserparamuchos
gerentessinnimodecosteoporabsorcin.Entendemossupuntode
vista,noobstante,esdificildiscutirasuntosgerencialessintal
concepto.

Porltimo,esmuyvaliosoidentificaraquellosimpedimentosque
incidensobrelaconsecucindelresultadoqueelsistemaempresa
pretendealcanzar(restricciones).Enespecial,esnecesariosabersi
larestriccinesinterna(enelproceso,losrecursos,laspolticas),o
siesexterna(elmercadoproveedor,elmercadocomprador).
Despusdeidentificadalarestriccinesrecomendableaplicarel
procesodemejoramientocontinuopropuestoporlaTOC.

NOTASALPIEDEPGINA

1.LNTINI,P.Vicente.UmPoucoAlmdoJUstInTIme:Uma
AbordagemaTeoradasRestries.RevistadeAdministraaode
Empresas.v.34,n.5,p.33.Set/Out.1994.

2.NOREEN,Eric,SMITH,DebraMACKEY,T.James.Thetheoryof
ConstraintsanditsImplicationsforManagementAccounting.TheIMA
FoundationforappliedResearchInc.NorthRiverPress,Great
Barrington,MA,1995.

3.GOLDRATT,EliyahuCOX,Jeff.TheGoal.NorthRiverPress.1993.

4.DETTMER,William.GoldrattsTheoryConstraints:ASystems
ApproachtoContinousImprovement.ASQCQualityPress,
Milwaukee.

5.Pellegrinello,etal.ContoladoriaSeuPapelnaAdministraaode
Empresas.EditoraUFSC,Florionpolis,p.19,1993.

6.GOLDRATT,EliyahuCox,Jeef.Op.Cit.

7.UMBLE,michael,Michael&SRIKANTH,Mokshagundam.
SynchonousManufacturingprinciplesforaworldmanufacturing.
Ohio.SouthWesternPublishingCo.Pg.15.1990.

8.GOLDRATT,Eliyahu.WhatisthisThingCalledtheTheoryof
Constraints,andHowshoulditbeImplemented.CrotononHudson,
NorthRiverPress,N.Y.p.4.Elnfasisesnuestro.1994.

9.GOLDRATT,Eliyahu.TheHaystackSyndrome:SiffingInformation
OutthedataOcean.CrotononHudson,NorthRiverPress,N.Y.1990.

10.GUERREIRO,Reinaldo.ATeoradasRestrcoeseoSistemade
GestaoEconomics:UnaPropostadelntegracaoConceitual.Tesisde
PostDoctorado(libredocencia),FacultaddeEconoma,
AdministracinyContabilidadUniversidaddeSoPaulo,1995.

11.KENDAL,Gerald.Securingthefuturestrategiesforexponencial
growthusingtheTheoryofConstraints.CRCPress,p.3,1998.

12.Obracitada.

13.GOLDRATT,Eliyahu.TheTheoryofConstraints,obracitada.

14.NOREEN,EricSMITH,Debra&MACHEY,T.Jarnes.TheTheoryof
ConstraintsanditsImplicationsforManagementAccounting.North
RiverPress,GreatBarrington,MA,Pg.45,1995.

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