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CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Banco General

2017-2018
DO INTEGRAL

eral

18
Determinacin de los Objetivos, Indicadores y Metas

Relaciones
causales
Objetivos
Efecto Causa

Perspectiva Financiera
F1
Aumentar el Saldo y Rentabilidad de cartera de
20 Prestamos

F2
15 Expansion en nuevas regiones

F3
15 Reduccion de Costos Operativos
25
F4
30 Aumentar la Rentabilidad del Cliente

F5
10 Reducir la cartera morosa de prestamos de consumo

Perspectiva del Cliente


C1
Fidelizacion de clientes

C2
Asesoramiento personalizado

C3
Mejorar la experiencia de entrada a un cliente nuevo

C4
Popularizacion de los Canales de Atencin
C5
Variedad de productos

C6
Cortos tiempos de espera en colas

Perspectiva de los Procesos Internos


P1
Conocer profundamente las necesidades de los
clientes.

P2
Herramientas amigables para el eficaz uso de los
colaboradores.

P3
Conocer los canales de atencin de preferencia de los
clientes.

P4
Optimizar la adecuacin de los productos de acuerdo a
los requerimientos de los clientes.

P5
Dar respuesta a consultas y reclamos en tiempo y
forma oportuna.

P6

P7

P8

P9

P10

Perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento


A1
Mejorar el clima organizacional de la empresa

A2
Desarrollar la Comunicacin Activa de los
colaboradores

A3
Mejorar el CRM de la empresa

A4
Mejorar el esquema de compensacion y beneficios

A5
Aumentar la participacion de los colaboradores en las
actividades de responsabilidad social
B. Construccin del C

Indicadores Inter-
Pon-
preta-
dera-
cin
cin
Nombre indic.

Saldo Rentabilidad Ao (T)/Saldo Rentabilidad Ao(T-1) 1


(Saldo Ejecutivo X)/ (Saldo Ejecutivo Champion) *100
Medicin de Tasas de cartera mensualmente
Cantidad de oficinas de representacin en latinoamerica

Costos Operativos Mes (T-1)/ Costos Operativos Mes (T)

Aumentar el promedio de productos por cliente por ao.


Aumentar Saldos en depositos y cartera por cliente
Incrementar las comisiones por cliente
Comparativo mensual de prestamos non accrual
Cantidad de llamadas por ejecutivo de recuperacion de cartera

Desercion de Productos y De clientes

Encuesta de satisfaccin a la entrega del producto.

Mystery Shopper

Cantidad de consultas por da en los diferentes canales.


Aumentar el promedio de productos por cliente por ao.

Promedio de tiempo de un cliente de una cola

Focus groups por segmento de clientes.

Encuestas internas a los colaboradores.


Porcentaje de utilizacin de la herramienta.

Anlisis comparativo de interacciones de clientes por canal.

Tiempo de entrega de productos personalizados.

Medicin de tiempo de respuesta.


Encuestas a clientes.
Realizar encuesta de clima organizacional y ponderar los resultados

Medir la cantidad de incidencias que se den producto de la mala comunicacin

Encuestas a los usuarios

Comparar las areas de alta rotacion

Colaboradores en actividades/Colaboradores Totales


B. Construccin del Cuadro de Mando Integral

Responsables Unidad Metas


Periodi-
de Valor Inicial
cidad
medida
Ejecucin Seguimiento Ao 1 Ao 2

10 50
Metas Real
Mx. Semforo
Desvo
Ao 3 Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 1 Ao 2

10 100 2 2 1 = 2
0 = 0
0 = 0
0 = 0
0 = 0
0 = 0
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0 = 0
0 = 0
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0 = 0
0 = 0

0 = 0
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0 = 0
0 = 0
0 = 0
0 = 0
0 = 0
0 = 0
0 = 0
0 = 0
0 = 0
0 = 0
0 = 0
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0 = 0
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0 = 0
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0 = 0
0 = 0
0 = 0
0 = 0
0 = 0
0 = 0
Semforo

Ao 2 Ao 2

= 2 =
= 0 =
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= 0 =
C. Construccin del Cuadro de Mando Integra

4. Definicin de los Programas de Accin

Responsables
N Ttulo del Programa
Ejecucin Seguimiento
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Cuadro de Mando Integral

Cronograma
Presupuesto VAN TIR
Inicio Finalizacin
D. Construccin del Cuadro de Mando Integral

5. Relacin de los Programas de Accin con los Objetivos Estratgicos

Programa
1 2 3 4 5 6

Impacto de los Programas de


Accin
en los objetivos estratgicos

0
0
0
0
0
0
F1 Aumentar el Saldo y Rentabilidad de cartera de Prestam 1
Perspectiva
Financiera

F2 Expansion en nuevas regiones


F3 Reduccion de Costos Operativos
F4 Aumentar la Rentabilidad del Cliente
F5 Reducir la cartera morosa de prestamos de consumo
C1 Fidelizacion de clientes
Perspectiva
del Cliente

C2 Asesoramiento personalizado
C3 Mejorar la experiencia de entrada a un cliente nuevo
C4 Popularizacion de los Canales de Atencin
C5 Variedad de productos
P1 Conocer profundamente las necesidades de los clientes.
P2 Herramientas amigables para el eficaz uso de los colaboradores.
Perspectiva de los
Procesos Internos

P3 Conocer los canales de atencin de preferencia de los clientes.


P4 Optimizar la adecuacin de los productos de acuerdo a los requerimientos de los clientes.
P5 Dar respuesta a consultas y reclamos en tiempo y forma oportuna.
P6 0
P7 0
P8 0
P9 0
P10 0
A1 Mejorar el clima organizacional de la empresa
Crecimiento
Aprendizaje
Perspectiva

A2 Desarrollar la Comunicacin Activa de los colaboradores


A3 Mejorar el CRM de la empresa
del

A4 Mejorar el esquema de compensacion y beneficios


A5 Aumentar la participacion de los colaboradores en las actividades de responsabilidad social
Mando Integral

Programas de Accin
7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0

mientos de los clientes.

e responsabilidad social
Resumen del Cuadro de Mando Integral

Visin: Misin:

#REF! #REF!

Estrategia:

#REF!

Metas
Objetivos Indicadores Programas de Accin
Ao 1 Ao 2 Ao 3

Perspectiva Financiera
F1 Aumentar elSaldo Rentabilidad
Saldo y Ao (T)/Saldo Rentabilidad Ao(T-1)
10 50 10
Rentabilidad(Saldo Ejecutivo X)/ (Saldo Ejecutivo Champion)0 *100
de cartera 0 0
de Prestamos Medicin de Tasas de cartera mensualmente 0 0 0
F2 Expansion Cantidad
en nuevas de oficinas de representacin en latinoamerica
0 0 0
regiones 0 0 0 0
0 0 0 0
F3 ReduccionCostos Operativos Mes (T-1)/ Costos Operativos Mes
de Costos 0 (T) 0 0
Operativos 0 0 0 0
Reduccion de Costos
Operativos
0 0 0 0
F4 Aumentar laAumentar el promedio de productos por cliente por
0 ao. 0 0
Aumentar
Rentabilidad del ClienteSaldos en depositos y cartera por cliente
0 0 0
Incrementar las comisiones por cliente 0 0 0
F5 Comparativo mensual de prestamos non accrual
Reducir la cartera 0 0 0
Cantidad de llamadas
morosa de prestamos de por ejecutivo de recuperacion 0de cartera
0 0
consumo 0 0 0 0

Perspectiva del Cliente


C1 Fidelizacion de clientes
Desercion de Productos y De clientes 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
C2 Asesoramiento Mystery Shopper 0 0 0
personalizado 0 0 0 0
0 0 0 0
C3 Mejorar la experiencia #REF! 0 0 0
de entrada a un cliente 0 0 0 0
nuevo 0 0 0 0
C4 Popularizacion
Cantidad
de losde consultas por da en los diferentes canales.
0 0 0
Canales de Atencin 0 0 0 0
0 0 0 0
C5 Variedad de Aumentar
productos el promedio de productos por cliente por
0 ao. 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0

Perspectiva de los Procesos Internos


P1 Conocer profundamente Focus groups por segmento de clientes. 0 0 0
las necesidades de los 0 0 0 0
clientes. 0 0 0 0
P2 Herramientas amigablesEncuestas internas a los colaboradores. 0 0 0
Porcentaje
para el eficaz uso de los de utilizacin de la herramienta. 0 0 0
colaboradores. 0 0 0 0
P3 Conocer Anlisis comparativo
los canales de de interacciones de clientes por
0 canal. 0 0
atencin de preferencia 0 0 0 0
de los clientes. 0 0 0 0
P4 Tiempo de entrega de productos personalizados.
Optimizar la adecuacin 0 0 0
de los productos de 0 0 0 0
acuerdo a los 0 0 0 0
P5 requerimientos
Dar respuesta a de los Medicin de tiempo de respuesta. 0 0 0
consultas y reclamos en Encuestas a clientes. 0 0 0
tiempo y forma oportuna. 0 0 0 0
P6 0 0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
P7 0 0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
P8 0 0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
P9 0 0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
P10 0 0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0

Perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento


A1 MejorarRealizar encuesta de clima organizacional y ponderar los
el clima 0 resultados
0 0
organizacional de la 0 0 0 0
empresa 0 0 0 0
A2 Medir la cantidad
Desarrollar la de incidencias que se den producto de la mala
0 comunicacin
0 0
Comunicacin Activa de 0 0 0 0
los colaboradores 0 0 0 0
A3 Mejorar el CRM de la Encuestas a los usuarios 0 0 0
empresa 0 0 0 0
0 0 0 0
A4 Mejorar el esquema de Comparar las areas de alta rotacion 0 0 0
compensacion y 0 0 0 0
beneficios 0 0 0 0
A5 Aumentar la Colaboradores en actividades/Colaboradores Totales
0 0 0
participacion de los 0 0 0 0
colaboradores en las 0 0 0 0
actividades de
Da: __________ Cuadro de Mando Integral
Mapa Estratgico del Cuadro de Mando Integral
Indicadores

Aumentar el Saldo y
Expansion en nuevas
Perspectiva del Perspectiva
ROI
Rentabilidad de cartera
Financiera
EVA regiones
Ingresos de Prestamos
Ganancias
Cash Flow

Calidad Asesoramiento
Servicio Fidelizacion de clientes
personalizado
Cliente

Precio
Tiempo
Imagen

Conocer profundamente Herramientas amigables


Perspectiva de los
Procesos Internos

Produccin las necesidades de los para el eficaz uso de los


Delivery clientes. colaboradores.
Marketing
Operaciones
Control de Calidad
Servicio Post 0
I&D
Perspectiva del
Aprendizaje y

Mejorar el clima Desarrollar la


Crecimiento

Empleados
Capital Humano organizacional de la Comunicacin Activa de
Conocimiento empresa los colaboradores
Tecnologa
Mejores Prcticas
do Integral

nsion en nuevas Reduccion de Costos Aumentar la Rentabilidad


regiones Operativos del Cliente

Mejorar la experiencia de
Asesoramiento Popularizacion de los
entrada a un cliente
personalizado Canales de Atencin
nuevo

Optimizar la adecuacin
mientas amigables Conocer los canales de de los productos de
eficaz uso de los atencin de preferencia acuerdo a los
laboradores. de los clientes. requerimientos de los
clientes.

0 0 0

esarrollar la Mejorar el esquema de


Mejorar el CRM de la
nicacin Activa de compensacion y
empresa
colaboradores beneficios
Reducir la cartera
morosa de prestamos de
consumo

larizacion de los
Variedad de productos
les de Atencin

Dar respuesta a
consultas y reclamos en
tiempo y forma oportuna.

0 0

Aumentar la
participacion de los
colaboradores en las
actividades de
responsabilidad social
Retornar

Financial
Customer

Internal Processes

Grow the Business:

Form new
partnerships

Develop new
services

Research &
Development

Learning & Growth

Market /
Customer Driven
Skills
Market /
Customer Driven
Skills
Ejemplo de un Mapa Estratgico

Financial
Maximize return
on Assets
Maximize return
on Assets

Profitable Control Operating


Growth Costs
Leverage
Assets

Customer
Innovative
Solutions
Reliable
Service
Stable / Quality
Suppliers

Internal Processes

Grow the Business: Customer Service: Optimize Core Business:

Form new Optimal Asset


partnerships Cross Delivery of Utilization
Services

Activity Based
Develop new Costing
services Seamless
customer Improved Asset
processing Allocation

Research &
Development

Learning & Growth

High Levels of Effective


Market / Employee Leadership in
Customer Driven Satisfaction Management
Skills
High Levels of Effective
Market / Employee Leadership in
Customer Driven Satisfaction Management
Skills
ved Asset
ocation

ffective
dership in
nagement
ffective
dership in
nagement
E. Construccin del Cuadro de Mando Integral

6. Ficha para cada indicador

Nro. y Nombre del Indicador: F3 = ROI Responsable de ejecucin


Perspectiva Financiera Responsable de seguimiento
Objetivo Mejorar la Rentaiblidad de la Empresa
Tipo de Indicador (causa-efecto) Efecto
Descripcin
Se busca determinar en valores porcentuales la rentabilidad (EBIT) sobre la inversin realizada para cada uno d
proyectos llevados a cabo en la empresa

Pasado/Futuro Pasado Frecuencia Anual Tipo de Unidad %


Frmula
ROI = EBIT / INVERION
Fuente de datos La que surge de la contabilidad y validadas por las del departamento de proyectos

Calidad de los datos Optima Responsable de la captura


Valor inicial 7.0% Metas: Ao 1 Ao 2 Ao 3
Razonamiento de la meta 9.0% 11.5% 14.0%
De esta forma la empresa ira mejorando el rendimiento de los nuevos proyectos para alcanzar
objetivo de aumentar el valor de los accionistas.
Programas relacionados: Busqueda de alternativas de inversin no relacionadas al negocio principal
Aprovechar la capacidad de los activos existentes
Capacitar al personal de proyectos para la valuacin correcta de proyectos

Nro. y Nombre del Indicador: Responsable de ejecucin


Perspectiva Responsable de seguimiento
Objetivo
Tipo de Indicador (causa-efecto)
Descripcin

Pasado/Futuro Frecuencia Tipo de Unidad


Frmula

Fuente de datos

Calidad de los datos Responsable de la captura


Valor inicial Metas: Ao 1 Ao 2 Ao 3
Razonamiento de la meta

Programas relacionados:
Nro. y Nombre del Indicador: Responsable de ejecucin
Perspectiva Responsable de seguimiento
Objetivo
Tipo de Indicador (causa-efecto)
Descripcin

Pasado/Futuro Frecuencia Tipo de Unidad


Frmula

Fuente de datos

Calidad de los datos Responsable de la captura


Valor inicial Metas: Ao 1 Ao 2 Ao 3
Razonamiento de la meta

Programas relacionados:

Nro. y Nombre del Indicador: Responsable de ejecucin


Perspectiva Responsable de seguimiento
Objetivo
Tipo de Indicador (causa-efecto)
Descripcin

Pasado/Futuro Frecuencia Tipo de Unidad


Frmula

Fuente de datos

Calidad de los datos Responsable de la captura


Valor inicial Metas: Ao 1 Ao 2 Ao 3
Razonamiento de la meta

Programas relacionados:
Nro. y Nombre del Indicador: Responsable de ejecucin
Perspectiva Responsable de seguimiento
Objetivo
Tipo de Indicador (causa-efecto)
Descripcin

Pasado/Futuro Frecuencia Tipo de Unidad


Frmula

Fuente de datos

Calidad de los datos Responsable de la captura


Valor inicial Metas: Ao 1 Ao 2 Ao 3
Razonamiento de la meta

Programas relacionados:

Nro. y Nombre del Indicador: Responsable de ejecucin


Perspectiva Responsable de seguimiento
Objetivo
Tipo de Indicador (causa-efecto)
Descripcin

Pasado/Futuro Frecuencia Tipo de Unidad


Frmula

Fuente de datos

Calidad de los datos Responsable de la captura


Valor inicial Metas: Ao 1 Ao 2 Ao 3
Razonamiento de la meta

Programas relacionados:
Nro. y Nombre del Indicador: Responsable de ejecucin
Perspectiva Responsable de seguimiento
Objetivo
Tipo de Indicador (causa-efecto)
Descripcin

Pasado/Futuro Frecuencia Tipo de Unidad


Frmula

Fuente de datos

Calidad de los datos Responsable de la captura


Valor inicial Metas: Ao 1 Ao 2 Ao 3
Razonamiento de la meta

Programas relacionados:
ntegral

A. Carnevale
A. Maraon

n realizada para cada uno de los

to de proyectos

J. Postizzi

vos proyectos para alcanzar el primer

onadas al negocio principal


es
acin correcta de proyectos
Gua para determinar responsables para cada objetivo de acuerdo al nivel operativo de la e

Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4


Cuestiones Vicepresidente-
Presidente de la Director de Director de
estratgicas Ejecucin de
Divisin Operaciones Instalaciones
Financiera
Pedidos
ROCE (%) Valor de inventario Costo de transporte
Recompensar a nuestros Cash flow ($mm) ($mm) de inventario
accionistas ofreciendo Costo integrado Costo integrado Costo de trans- Lnea de los 44
una amortizacin a largo ($mm) ($mm) formacin ($mm) centavos por galn
plazo que exceda la de
nuestros homlogos Beneficio integrado Beneficio neto
($mm) integrado ($mm)

Cliente Cuota de mercado -


Ofrecer soluciones de finalizada
valor aadido a nuestros Porcentaje de Porcentaje de Porcentaje de Porcentaje de
clientes y socios de canal pedidos perfectos pedidos perfectos pedidos perfectos pedidos perfectos
Estudio del Estudio del Fallos del servicio de
distribuidor distribuidor lneas de productos
Desarrollar / Desarrollar / estratgicos
implementar estudio implementar estudio
del cliente del cliente
Interna Indice de seguridad Indice de seguridad Indice de seguridad Das sin trabajar
Desarrollar estrategias Indice ambiental Indice ambiental Indice ambiental Entregas con errores
orientadas al mercado y Mejora continua en la Desarrollar / Indice de complejidad
ser excelente reduccin de costos implementar oferta
operacionalmente ($mm) estndar

Desarrollar / Capacidad de la
implementar plan de refinera (%)
inversiones Red de trabajo frente
al ptimo (%)
Precisin del
inventario
Aprendizaje y Planes de desarrollo Planes de desarrollo Planes de desarrollo Planes de desarrollo
crecimiento de los empleados de los empleados de los empleados de los empleados
realizados (%) realizados (%) realizados (%) realizados (%)
Crear una organizacin
con grandes resultados, Desarrollar / Desarrollar / Asitencia Desarrollar plan de
preparando a nuestra implementar implementar plan de estudio del clima
gente para el xito indicadores de la marketing, plan de laboral
evolucin del proceso gestin de productos,
de cambio plan de
distribucin/logstica
o al nivel operativo de la empresa

Nivel 5 Nivel 6 Nivel 7


Supervisor de Coordinador de Conductor de
entrega terminal transporte

Lnea de los 25 Lnea de los 2 Lnea de los 24


centavos por galn centavos por galn centavos por galn

Horas no disponibles Tiempo de inactividad


Ahorros Kms. fuera de ruta
Kms. por galn

Porcentaje de Porcentaje de Porcentaje de


entrega puntual entrega puntual entrega puntual
Devoluacin de los Devuelve los bidones
Desarrollar estudios
de informacin del bidones vacos Evaluacin del cliente
mercado

Accidentes de Auto-auditora am- Informes detallados


vehculos motores biental completa form. 731, 601, 727
Das sin trabajar Reuniones de
seguridad realizadas Estudios de mercado
% Asistencia a las
reuniones de
seguridad

Planes de desarrollo
de los empleados
realizados (%)

Empleados forma-dos Desarrollar plan de


en la norma ISO 9000 Formacin en CCE mejora personal