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INFORME PV

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TECHNOLOGIES

Jorge Mora Ramos

PROYECYO LYDES

FUNDACIÓN SAN TELMO

.............................................................................................................. 4 EL PRODUCTO: LOS INVERSORES ...................................................................................................................................................................................................................................................................................... 8 ALTERNATIVA 4 .................................... 7 ALTERNATIVAS ........................................................................................................................................................................................... TABLA DE CONTENIDO INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................................ 8 ALTERNATIVA 3 ................................................... 7 ALTERNATIVA 2 ............................................................. 3 EL SECTOR ..................................... 3 LA COMPETENCIA.................... 5 EL PROBLEMA ............................................... 9 VALORACIÓN DE LAS ALTERNATIVAS ........................................................................................... 4 cliente: SOLENERGY Y su SISTEMA DE EVALUACIÓN .......................................................... 5 DIAGNÓSTICO ........................................................................................... 6 CRITERIOS DE EVALUACIÓN ............................................................................................................................................................................................................................................ 3 ANÁLISIS ............................. 10 ................. 7 ALTERNATIVA 1 .......................................... 9 RECOMENDACIÓN y PLAN DE ACCIÓN ........................................

Este sector. líder en el sector de dichos productos y conocidos por suministrar las instalaciones para grandes proyectos de generación de energía solar. La industria se vuelve cada día más compleja y fracturada. . ANÁLISIS EL SECTOR El “paso al verde”es un hecho. Se expondrán cada una de las siguientes etapas aplicando el método del caso. ha experimentado en los últimos años un crecimiento exponencial. tanto en tiempo como en recursos. este crecimiento ha venido acompañado de una era considerable F IG U RA 2 : M AT R I Z DAF O I N D US T R IA F OT OV OL TA I CA (E LA B OR A CIÓ N PR O PI A) de incertidumbre. el principal objetivo consistirá en elaborar el plan de acción que se presentará a la junta directiva y que servirá de marco de actuación durante las primeras etapas de la introducción de éste. Sin embargo. el proceso de globalización continúa a toda velocidad en todo el mundo. se decidirá la estrategia. que están comenzado a aparecer entre las prioridades en la agenda tanto de los gobiernos como de la sociedad.4% anual. llegando a los 1906MW a finales de 2015 (debido principalmente a las subvenciones gubernamentales y a una política fiscal favorable). Inicialmente se realizará un análisis que permita conocer la situación actual del mercado. cada día más concienciada de estos asuntos. Posteriormente se propondrá un objetivo y las posibles acciones que se llevarán a cabo para llegar a él. un producto de la empresa PV Tech. INTRODUCCIÓN En el presente informe se procederá a redactar el plan para la comercialización de los inversores fotovoltaicos. Por ello ha solicitado a PVT y a dos compañías de la competencia la redacción de dicha solicitud de propuesta. esta posición de liderazgo podría cambiar si no se consigue la solicitud de propuesta (SDP) de Solenergy. históricamente uno de sus mayores clientes con un largo historial de cooperación mutua. Uno de ellos. Una vez establecido el objetivo. empresa fundada en 1993. con un valor total del mercado de 3. En esta disyuntiva los consumidores ahora tienen preocupaciones sobre el futuro del mundo. son problemas ambientales. como muestra la figura 1. teniendo en cuenta a los posibles competidores. de manera que sea posible realizarla de la manera más rápida y eficiente posible. y como resultado de esto la mayoría prefieren productos favorables con el medio ambiente. de la propia empresa y del producto en sí. pasando de producir apenas 200MW en 2007 a los actuales 1100MW. Sin embargo. si no el principal. Es por ello que las empresas han comenzado a enfocar sus estrategias y esfuerzos para aprovechar esta F IG U RA 1 : PRO D U C C IÓ N A N U AL D E CÉ L UL AS F OT OV OL T A I CAS (S E IA/ GT M 2 0 1 1 ) oportunidad. que acaba de ganar un contrato para instalar una central eléctrica de 100MW en la ciudad de Bostrow (California).600 millones y con expectativas de que siga creciendo en los próximos años a una tasa de crecimiento del 30. proceso que también ha traído consigo algunos inconvenientes. En este sentido.

fiabilidad y productividad. sigue creciendo a un ritmo muy alto. Este tipo de estrategias. . Es por esto que se debería prestar especial atención a este hecho. PV Technologies debería aprovechar su posición de liderazgo y sacar ventaja de ésta. PV Technologies se enorgullece de que su unidad es la mejor en términos de eficiencia. se habría filtrado que Solenergy estaba considerando seriamente adquirir los inversores fotovoltaicos de las compañías de la competencia. en la que pide presentar una solicitud de propuestas. está cambiando las características del mercado. Sin embargo. con numerosas empresas que compiten por la misma cuota de mercado. El mercado de la producción de energía solar fotovoltaica sigue caracterizado por su fragmentación. por lo que han planteado cuatro propuestas (ver el Anexo 1) para presentar a Solenergy e intentar revertir esta situación. Aunque ninguno de los datos es oficial. Rubenstein (Director de Ventas y Marketing PVT) y el Sr. CLIENTE: SOLENERGY Y SU SISTEMA DE EVALUACIÓN Solenergy es una de las principales empresas promotoras de sistemas de generación de energía. Morgan (Jefe de Ingeniería Eléctrica. ¿A qué se debe esta posición? Los países en desarrollo (como China) están aprovechando las economías de escala para exportar su tecnología a todo el mundo y lo están haciendo con una política de precios más bajos. es el encargado de dirigir dicha evaluación y es conocido por su objetividad y exhaustividad a la hora de tomar estas decisiones. estaban progresivamente ganando cuota de mercado. y a pesar de introducir equipos de menor calidad y rendimiento. Llama especial atención como ocho de las diez primeras compañías del sector son de origen chino y con expectativas de que sigan. con 10 proveedores aportando el 44% de la producción global de células fotovoltaicas. Empresas como SOMA Energy y BJ Solar reflejan esta estrategia apostando por la disminución de costes en detrimento de una mayor calidad. si deja pasar la oportunidad es posible que nunca regrese. LA COMPETENCIA La figura 2 ofrece información sobre la producción fotovoltaica de todo el mundo en el año 2010. El Sr. FIGURA 3: PRINCIPALES PRODUCTORES D E C ÉLULAS Presumiblemente están llevando a cabo este tipo de estrategias para ganar FOTOVOLTAICAS Y CUOTA DE M ERCADO (M EHTA 20 10) cuota de mercado a pasos agigantados y permitirles posicionarse fuertemente en el sector. Como práctica habitual. lo que podría dañar su posición de liderazgo en el mercado. verifica la salud financiera de sus cuentas y la capacidad de los solicitantes para llevar a cabo la tarea.tanto con oportunidades como con desafíos cada vez más amplios (observar figura 2). especialmente en el caso de los inversores fotovoltaicos. Solenergy) un reconocido profesional en el sector. incluso convirtiéndose cada día en un mercado más competitivo. Salvatori temen que los medios de comunicación hagan público dicho informe desfavorable. lleva a cabo una evaluación confidencial de los proveedores.

1% del mercado) Entre estos sectores. tanto de eficiencia como de fiabilidad. . los inversores fotovoltaicos solo copaban el 4% sobre el total (ver Tabla 1).6% del mercado) • Comercial/Industrial (42. teniendo en cuenta que la tendencia actual del mercado es a la disminución de coste (Figura 4). esto es. dentro de los cinco grupos de productos de la empresa. A pesar de no existir aún un conjunto de indicadores estándar con los que medir la fiabilidad y el rendimiento de los inversores. sus clientes no lo perciben como tal y temen poder perder la SDP de Solenergy respecto a sus competidores. tiene el peligro de convertir al inversor en un producto commodity. si bien también son los que tienen un mayor precio. aunque los directivos de PVT consideraban que debido a la magnitud de los proyectos y la visibilidad que estos proporcionaban seguía siendo un segmento atractivo. un producto que por su uso FIGURA 4: PRECIO M EDIO GLOBAL ($/W) DE UN INVERSOR F OTOVOLTAICO (MINTS 201 1) generalizado es difícilmente diferenciable y que convertiría al sector de los inversores en un mercado con márgenes de ganancias exiguos. se ha convertido en una pieza esencial en la industria solar ya que controla y optimiza la energía proporcionada a través de los paneles. EL PRODUCTO: LOS INVERSORES El inversor. Actualmente. Esto último cobra especial relevancia. componente encargado de convertir la corriente continua en alterna. que son: • Compañías eléctricas (27. Si bien es el segmento que más crece también es el que menor beneficio producía. impulsado sobre todo por la necesidad de éstas de cumplir con los objetivos de generación de energía renovable establecido por las diferentes administraciones públicas. en el año 2011 la mayoría de expertos coincidían en destacar estos aspectos a la hora de decantarse por una opción: • Eficiencia y fiabilidad • Coste de fabricación • Gastos de funcionamiento y mantenimiento Los inversores de PV Technologies destacan por ser los mejores en cuanto a cualidades técnicas. PVT ha desarrollado una gama de estos inversores para diferentes aplicaciones. el mayor crecimiento se produjo en el segmento de las compañías eléctricas. TABLA 1: CUOTA D E LOS INV ERSOR ES SO BRE EL RESTO DE PRODUCTOS (ELAB ORACIÓN PROPIA) EL PROBLEMA El problema principal que afronta la empresa PV Technologies es que. Esto último según algunos expertos. caso de Solenergy.4% del mercado) • Residencial (30. a pesar de estar convencidos de tener el mejor inversor del mercado.

la mayor preocupación de la compañía no está en la posible pérdida de ventas de dicho producto sino en el efecto potencial que tendría la supuesta ratificación de la solicitud de propuesta sobre la imagen de la marca y la repercusión sobre las ventas del resto de productos y servicios de la compañía. Se trata sin duda de una falta de conocimiento tanto de sus clientes como de sus competidores. la compañía consideraría abandonar definitivamente el sector de la energía solar. Han creído que lo que ellos valoraban era realmente lo que su cliente y el mercado demandaban. Otro de los puntos que le han conducido a la situación en que se encuentran ha sido la falta de un canal sólido de información. En primer lugar. Sin embargo. También ha quedado latente la falta de conocimiento sobre sus clientes. Frente a la presumible crisis (ya que aún nadie ha conseguido demostrar que realmente se encuentren por detrás de sus competidores en la mencionada solicitud de propuesta) la alta dirección no ha sabido trasmitir la sensación de control necesaria para estos casos y en su lugar parecen vacilantes sobre los próximos pasos a seguir. Se debería trabajar en expandir su red de contactos para así evitar exponer la imagen de la marca a situaciones incómodas e innecesarias y que podrían poner en tela de juicio su propia credibilidad. Innegablemente se han enfocado más en atender a su producto que al propio cliente. casi único encargado de tomar la decisión. deberían ser capaces de hacerse cargo de la situación y hacer lo que haga falta para asegurar el crecimiento de la compañía. uno de los puntos fundamentales en la supervivencia de cualquier empresa. parece que PVT se ha “dormido en los laureles” y que dieran por hecho que conseguirían el contrato de Solenergy sin mayores complicaciones. PVT haría bien en obtener referencias fiables de dichos competidores en lugar de asumir que su posición de liderazgo reside únicamente en una calidad superior. teniendo en cuenta las importantes consecuencias que perder un contrato de este tipo causaría en toda la compañía. debería haber mantenido una relación mucho más proactiva con Morgan. Tal como exponían los directivos de PVT: “No se trata únicamente de este contrato” […] “Lo que está en juego son. Uno de los principales problemas es que PVT realmente no sabe que ocurre a su alrededor. nuestra reputación y nuestra posición en el mercado” De hecho. competidores que ofrecen productos muy parecidos a precios sensiblemente inferiores y que amenazan seriamente su posición de liderazgo. Dado el potencial de crecimiento que tiene dicho sector. Esto cobra si cabe más relevancia teniendo en cuenta que Solenergy es actualmente su mayor cliente. sobre todo. PVT debería tener un equipo o departamento encargados de reducir la carga de trabajo de aquellos puestos fundamentales. Por su parte Salvatori. Por lo tanto. a fin que estos pudieran centrarse únicamente en desarrollar y mantener las relaciones con clientes estratégicos. cuando ocurren este tipo de situaciones en las que se pone en peligro el liderazgo en un determinado sector. será necesario reflexionar sobre las principales causas que han llevado a PVT a la situación actual. Una empresa sin liderazgo está destinada al fracaso. . como el de los representantes individuales de ventas. DIAGNÓSTICO Una vez analizado el caso y obtenido una visión general de la empresa y del sector. todas las recomendaciones que se adopten desde este informe estarán encaminadas a mantener a PVT en la primera posición de este prometedor sector. Por último. algunos directivos sostienen que si el impacto de no recibir la SDP es tal como se prevé. El principal cometido de este tipo de puestos está en que. se considerará el problema sobre todo en base a términos de prestigio más que a términos monetarios. Basándonos en que hasta la fecha nadie ha podido confirmar aún la existencia de tal informe podría concluirse que existe una tremenda falta de comunicación tanto a nivel interno como externo. se aprecia una falta de liderazgo en los niveles más alto de la compañía.

Se agruparán en dos bloques. será esencial realizar un ejercicio de abstracción. CRITERIOS DE EVALUACIÓN En este epígrafe se intentarán agrupar todos los criterios que han ido apareciendo durante el análisis conducido y que se utilizarán para valorar las diferentes alternativas. Sin embargo. • Marca y producto: Resulta esencial averiguar la percepción de los clientes respecto a la marca y a los nuevos productos o servicios ofrecidos. La imagen empresarial se construye a través de la confianza y la sinceridad con aquellas que han depositado su confianza en nosotros. esta opción podría llevar a costos imprevistos y complicaciones futuras. ascendiendo dicha prima a un total de $ 3. Básicamente se valorará la dificultad de la competencia para adoptar una medida similar. pero entre otros deberá ser única y difícilmente imitable además de ser claramente superior al de la competencia. lo que hace que ofrece a Solenergy una garantía de 20 años. Además. • Beneficio: Actualmente PVT cuenta con los mayores ingresos en este sector por lo que una caída en estos se tendrá en cuenta a la hora de decantarnos por una u otra alternativa. criterios comerciales y criterios económicos. A cambio. dado que los rivales tienen un estándar de 5 TABLA 2: CUENTA DE RESULTADOS CON L A AMPLIACIÓN DE L A GARANTÍA . • Cliente: Saber qué es lo que realmente valora el cliente será el primer paso para el éxito de la estrategia. Solenergy pagaría prima anual del 18% sobre el precio de compra. Esto provoca que las implicaciones de cualquier posible error sean mucho mayores que en otra compañía más pequeña por lo que a la hora de tomar cualquier decisión se deberán sopesar las posibles consecuencias que ésta pudiera ocasionar sobre el resto de negocios de la compañía. Sin embargo. PVT demostrará que tiene un producto de primera calidad. • Coherencia: Defender una imagen y transmitir justo la contraria no hace más que transmitir un mensaje negativo al consumidor y no existe peor suscriptor que un cliente decepcionado. A menudo las empresas tienden a creer que lo que ellas valoran es realmente lo que su público demanda. nada más lejos de la realidad. No hay que perder de vista que uno de los objetivos es mejorar la visión y el valor percibido de PVT en la mente del cliente.24 millones (ver el Tabla 2). Al extender esta garantía. Es por ello que este criterio será considerado central en cualquiera que sea la decisión. • Riesgo: PV Technologies es una gran empresa con participación en multitud de sectores y con una posición privilegiada. Dentro del primer bloque se agruparán los criterios con origen comercial: • Barreras de entrada: Dependerá de muchos factores. valorando que actualmente los inversores apenas acaparan un 4% del total de los ingresos (Figura) este criterio no será decisorio la elección. Una buena imagen de marca ayudará a crear terrenos de oportunidad. tal como se mencionó anteriormente. ALTERNATIVAS ALTERNATIVA 1 La primera opción de PV Technologies es la ampliación de la garantía del producto 10 años adicionales.

A pesar del costoso impacto en los beneficios. Con esta alternativa se reducirían dramáticamente los márgenes.25 MW. PVT podría introducir su nuevo modelo de 1. aunque PVT ahorraría $ 150. y que consecuentemente ahorra dinero a Solenergy. ALTERNATIVA 3 En contraste con la necesidad de producir actualmente 100 unidades de 1 MW cada. el costo total necesario para el proyecto se reduciría a $ 15 millones. ALTERNATIVA 2 La segunda opción consistiría en ofrecer sin coste alguno una garantía por la que se aseguraba un tiempo de funcionamiento del 99% para cada uno de los inversores de forma que si el inversor no estuviera funcionando debido a cualquier tipo de fallo mecánico se compensaría al propietario por el periodo sin producir. TABLA 4: CUENTA DE RESULTADOS INTRODUCCIÓN NUE VO MODELO Por su parte. PVT incurrirá en un gasto garantizado de $4. Solenergy por su parte también ha demostrado que tener una extensión superior no les influye en la toma de una decisión. el departamento de I + D ha avisado de que cualquier implementación temprana de dicho inversor podría provocar fallos operacionales imprevistos en el corto plazo.95 millones. Con una tasa de fracaso del inversor de 1%.años de garantía. que representan el 25. demandar el mismo trato. ya que no se espera que el nuevo modelo sea desarrollado y probado completamente hasta 3 meses después de la decisión de Solenergy.83 millones en comparación con la alternativa 1.500 por unidad). PVT ya cuenta con la ventaja competitiva con su garantía de 10 años convirtiendo cualquier extensión de ésta en prácticamente innecesaria. ya que lo que están buscando es una disminución del coste. llegando apenas al 1.5%. El nuevo inversor tendría una eficiencia de 98.52% de beneficios sobre el total de ingresos (ver Tabla 3). Sin embargo. Se trataría de un ahorro de $ 3 millones en contraposición a las dos primeras alternativas. lo que podría tener un gran impacto en las futuras negociaciones y contratos de PVT.27% de los ingresos totales. lo que reduciría el total de unidades necesarias a 80 (ver Tabla 5). Aunque el precio por inversor es el más caro ($ 187. lo que reduce la potencia no utilizada hasta 0. Esta opción sería la que implicaría un mayor riesgo para PVT. la oferta de PVT de garantizar el 99% del tiempo de actividad sería TABLA 3: CUENTA DE R ESULTADO GARANTÍA FUNCIONAMIENTO 9 9% inalcanzable para los competidores. . Esto reduce los ingresos en aproximadamente en $6. el resto de clientes de PVT.000 por el contrato de mantenimiento.019 MW.

Greg Morgan. sobre lo que se escuchó. Mediante la comunicación de preocupaciones en primer lugar. la última opción para PVT es discutir con el Jefe de Ingeniería Eléctrica. VALORACIÓN DE LAS ALTERNATIVAS ILUSTRACIÓN 1: VALORACIÓN DE ALTERNATIVAS (ELABORACIÓN PROPIA) . Esta es una alternativa optimista porque Salvatori y Morgan tienen una relación de larga data. PVT puede aliviar los conceptos erróneos que puedan tener con su propuesta original. O introducir una alternativa a Solenergy para transmitir que PVT es capaz de personalizar el producto a su consumidor. TABLA 5: COSTE REAL DE LOS INVERSORES E INVERSIÓN NECESARIA PARA EL PROYECTO (ELABORACIÓN PROPIA) ALTERNATIVA 4 Desde la decisión que Solenergy hizo fue rumores.

Continuando con la recomendación. PVT se expone al riesgo de perder un cliente importante. y en especial para los grandes negocios. además de ofrecer una solución novedosa. sino que necesita de un buen plan comercial para llevarlo a cabo. RECOMENDACIÓN Y PLAN DE ACCIÓN A través del análisis de todas las alternativas y la situación actual. un plan que aumente el valor percibido de nuestro producto. PVT necesita formular un plan de contingencia para el futuro. como éste. Este tipo de clientes no se comportan igual que los consumidores individuales. Debemos recordar que una parte importante de nuestra cartera de clientes son las propias empresas. también se estima conveniente tener otra alternativa en caso que la primera estrategia no sea exitosa . entonces PVT debería presentarle la Alternativa 3. en el que las decisiones no se basan únicamente en la relación con una persona. un buen producto no se vende solo. Sin embargo. El principal mensaje que trasladaríamos a PV Technologies es que. se recomienda que PVT tome primero la alternativa 4 y contacte con Morgan directamente para compartir la información acerca de sus valoraciones. Solo de esta manera conseguiremos mantenernos en el largo plazo. La falta de comunicación es también un tema que necesita ser tratado. permitiría a PVT ser el primero en comercializar esta unidad a gran escala. El mercado es infinitamente más reducido y la posibilidad de encontrar nuevos clientes también es mucho más pequeña. existen millones y millones de consumidores en el mundo sin embargo si hablamos de empresas existen muchísima menos. Por dicha falta de comunicación con Solenergy. Esto le proporcionaría a Solenergy una inversión inicial menor así como un producto sin igual. Dicha alternativa. Jorge Mora Ramos . que es aquel en el que se vende a otra empresa y no al consumidor final. lo que se conoce como B2B (Business to business). es necesario que haya un diálogo más abierto sobre lo que el consumidor espera y lo que PVT propone. Dados las amplias credenciales de Morgan en el sector debemos prever la posibilidad de que seguramente ya haya analizado estos números y esté al tanto del ahorro a largo plazo que nuestra opción supondría. Esta estrategia haría hincapié en la posición de liderazgo de PVT reafirmando la ventaja sobre sus rivales. PVT debería exponer el desglose de costes completo (Tabla 5) para mostrar visualmente sus números y explicar que si elige su unidad. así como buscar a aquellos que también las cumplan. a pesar de tener seguramente el mejor producto del mercado. Puesto que Salvatori es el enlace principal entre las dos compañías. En contraposición el valor de cada transacción es mucho mayor por lo que es esencial mantener los clientes de esta características. así como dañar su reputación como líder en tecnología de vanguardia. esto es. además de mantener las características fundamentales que acompañan a la marca (eficiencia y fiabilidad) a largo plazo ahorraría costes. El comunicarnos de una manera más personal e informal permite a Morgan no sentirse cuestionado en sus decisiones. En este caso si Morgan aún no está convencido.