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Marketing II

FASE 1

Profesora: Carolina Nicolas, Ph.D


AGENDA

Conceptualizacin, ventajas de un Plan.

Proceso de elaboracin Plan de MKT..


Qu es un Plan de marketing?

Documento escrito.
Contenido sistemtico y estructurado.
Define claramente los campos de responsabilidad y
establece procedimientos de control.

Fuente: Sanz de la Tajada, L.A. 1974


ESQUEMA BSICO DEL PLAN DE MARKETING ESTRATGICO
Anlisis de

Decisiones estratgicas de
situacin
externa

marketing
ESTRATEGIAS DE
Diagnstico MARKETING:
de la Presupuesto
Cartera Planes de Control:
situacin y Estado de
Segmentacin y Accin KPIs
situacin interna

resultados
Posicionamiento
Anlisis de

Objetivos de
Fidelizacin
Marketing
Funcional:
Marketing Mix: 4Ps

FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4 FASE 5


Director de MKT PROCESO BSICO DE ELABORACIN DEL
PLAN DE MARKETING ESTRATGICO
Concienciacin equipo
Personal de apoyo

sobre importancia del


proceso Equipo directivo
Obtiene informacin
Externe e Interna. Evala, estudia, reflexiona
Entrega Informe de la informacin
Situacin

Propone Diagnostica de la Evala, estudia, reflexiona


Situacin Diagnstico

Lo procesa y elabora Define objetivos de


marketing y estrategias

Evala y revisa. Propone


Profundiza, Estructura las decisiones estratgicas
estrategias definitivas

Direcciones de Planes de
Accin Elabora planes de accin

Redacta Plan de MKT


definitivo V. B documento final

Controla-ejecucin
FASE 1
Anlisis Externo y Interno
Diagnstico de la situacin
La bodega Albet & Noya, especializada en
vinos ecolgicos. Empresa independiente,
dedicada a la produccin y
comercializacin de vino desde su
fundacin. Tiene unos 65 empleados y una
facturacin en torno a los 14,5 millones de
euros. Exporta ms del 50% de su
produccin, y sus vinos estn presentes en
ms de 20 pases.
Tabla 9 Tabla 10
Consumo de vino, principales actores Consumo mundial de vino, por continentes

Pas Millones de hectolitros Pas %


Francia Europa 68%
Italia Amrica 20%
> 20M HL, 46%
EE.UU Asia 7%
Alemania Africa 3%
Espaa Oceania 2%
Argentina
Entre 10-20M HL, 22%
China
Reino Unido
Australia
Portugal
Entre 4-10M HL, 9%
Rumania
Rusia
Tabla 7 Tabla 8
Superficia total de vias, de los 10 primeros Produccin mundial de vino, de los 10 primeros
pases en el mundo, 2003 pases del mundo, 2003

Pas Miles hectreas % Pas Miles de hectolitros %


Espaa 1.207 15,2% Francia 45.818 17,6%
Francia 900 11,4% Italia 43.000 16,5%
Italia 898 11,3% Espaa 40.400 15,5%
Turqua 590 7,4% EE.UU 20.420 7,8%
EE.UU 415 5,2% Argentina 13.225 5,1%
China 412 5,2% China 11.200 4,3%
Irn 287 3,6% Australia 10.840 4,2%
Portugal 249 3,1% Sudfrica 8.853 3,4%
Rumania 239 3,0% Alemania 8.191 3,1%
Argentina 209 2,6% Portugal 7.700 3,0%
Otros 2.514 31,7% Otros 51.244 19,6%
Total Mundial 7.920 100,0% Total Mundial 260.891 100,0%
Anlisis Externo
Se encuentra enfocado a concluir sobre:
MERCADO/CONTEXTO: Se analiza las caractersticas del
mercado y sector en que opera la
compaa, as como la situacin de la
coyuntura econmica.
CONSUMIDOR Qu edad tienen mis clientes? De
qu poder adquisitivo disponen? Qu
poder de negociacin tienen respecto
la empresa?
CANAL Se analizan las posibilidades y vas de
distribucin del producto.
COMPETENCIA Tenemos muchos competidores?
Cul es la cuota de mercado de
nuestro producto? Es facil cambiar de
empresa para los clientes?
- Satisfacen la misma necesidad principal .
-Mismo mercado
Directa -Idnticos canales de distribucin.
-Iguales o parecidos productos.
-Mismo perfil de potenciales clientes

- Satisfacen la misma necesidad principal.


-Mismo mercado
COMPETENCIA -Idnticos canales de distribucin.
Indirecta -Sus productos difiere de algunos atributos
principales.
-Mismo perfil de potenciales clientes

-Satisfacen la misma necesidad principal.


-Difiere en sus atributos principales.
-Compite en el mismo mercado.
Sustitutos
Anlisis Externo
Estructura econmica
Poblacin activa de Chile.
Poblacin ocupada.
Poblacin en desempleo

Evolucin de la oferta del producto

Evolucin macroeconmica
PIB, Consumo privado, Consumo pblico, exportaciones de bienes y servicios,
importaciones de bienes y servicios, crecimiento salario-trabajador, IPC, dficit
pblico.
Anlisis Externo
Macro segmentacin
Segmentacin Micro segmentacin

Estructura del mercado


Anlisis del mercado relevante: tamao de la oferta, productores, tipos de productos ofertados,
mascas, participaciones de mercado, entre otros.
Competidores: nmero, perfil, importancia relativa, estrategia seguida, etc.
Nuevos entrantes.
Productos sustitutos.
Canales de distribucin existentes: importancia.
Anlisis VRIO

Herramienta interna de anlisis de la


empresa. Permite determinar su potencial
competitivo, mediante el anlisis de sus
recursos (Financieros, Fsicos, Individuales y
Organizacionales). Para lo que considera:

Se incluye dentro del diagnstico


estratgico de la organizacin, al igual que el
DAFO.
Anlisis Interno
Anlisis VRIO

Herramienta interna de anlisis de la empresa. Permite determinar su potencial competitivo,


mediante el anlisis de sus recursos (Financieros, Fsicos, Individuales y Organizacionales). Para lo
que considera:

Entrega valor al cliente?


Valorable Es una ventaja competitiva?

Cuentan los competidores


Caractersticas bsicas Raro con esta competencia?
de un recurso para dar
una ventaja competitiva Inimitable Que tan fcil es de imitar?

Tiene la empresa, la
Organizacin organizacin para explotarla?

Fuente: Barney & Griffin (1992) VCS = Ventaja Competitiva Sostenible, VCT = Ventaja Competitiva Temporal,
PC = Paridad Competitiva, DV = Desventaja Competitiva .

Si la respuesta a cada una de estas preguntas es positiva para cada una competencia
especfica, se considera fortaleza, por lo tanto Competencia distintiva.
Anlisis VRIO

Valiosos: Permite nuevas oportunidades


Valorable en el mercado.

Raros, nicos, escasos: especficos de la


Raro empresa, y difciles de obtener en el
mercado.

Difciles de copiar o imitar por la


Inimitable competencia.

Organizados, explotados eficientemente


Organizacin por la empresa.

VCS = Ventaja Competitiva Sostenible, VCT = Ventaja Competitiva Temporal,


Fuente: Barney & Griffin (1992) PC = Paridad Competitiva, DV = Desventaja Competitiva .

Recursos: Sirven para la obtencin de ventajas competitivas


sostenibles
VALORACION

VCS = Ventaja Competitiva Sostenible +2


VCT = Ventaja Competitiva Temporal +1
PC = Paridad Competitiva 0
DV = Desventaja Competitiva -1
Anlisis Interno
Se encuentra enfocado a concluir sobre:
Producto Caractersticas, ventajas y debilidades de los productos
ofrecidos.
Precio Es competitivo el precio de venta de los productos?
Podemos subir el precio, dada la calidad y demanda del
producto? Nos interesa fijar un precio ms alto para ser
ms agresivo en las promociones? Tenemos margen
para bajar precios?
Promocin Se analizan las acciones que se pueden llevar a cabo para
aumentar ventas, observando si se est haciendo lo
correcto y si se podra hacer algo ms dado el
presupuesto disponible. Qu margen saca la marca para
una determinada promocin? Cmo comunicamos la
promocin?
Plaza-Distribucin Podemos optimizar el proceso de distribucin? Sale a
cuenta subcontratar el servicio? Queremos aumentar el
nmero de clientes o aumentar las ventas para con los
clientes actuales?
Anlisis Interno
Datos generales de la empresa

Unidades de Negocio/ Productos.


Evolucin de sus ventas.
Distribucin de sus ventas por cliente.
Distribucin de sus ventas por zona geogrfica

Evolucin de sus ingresos

Fuentes de ingreso.
Evolucin por fuente.
Anlisis Interno
Anlisis estrategia comercial
Imagen de marca.
Campaas comunicacionales.
Relaciones pblicas.
Poltica de precios.
Cartera de clientes.
Estructura de distribucin-
Tabla 1
DEFIBICIN DEL NEGOCIO DE Albet &Noya, 2003 (euro)

% % S/
%S/ % S/ Segmento S/ventas. ventas. Ambito Competidor
Lnea de actividad ventas Familias de producto ventas clientes Nacion Export. geogrfico % S/ventas es

Restauracin 45% 47% Espaa 45% *Martinez


Can Vendrell (C.V) 61% Grandes Vino (C.V) 4,20% Bujanda
Reserva (C.V) 8,70% Alemania 10% *Roda
Crianza(C.V) 46,20%
Alimentacin 15% Reino Unido 14,90% *Riscal
Bodega Era (B.E) 5% Jvenes (B.E) 2% *Arienzo
Cliente final 12% 25% EE.UU. 16%

Vinos Especiales(B.E) 5% *Coto


Canada 2,50% *Arco
Tiendas
28% 28%
Bodega Xapall(B.X) 33,90% Vinos de mesa (B.X.) 21,40% especializadas
Suiza 3,50% *Grupo
Bodegas y
Granel(B.X.) 12,50% bebidas
Otros 8%
Tabla 2
Evolucin de las ventas (Euro)
1998 1999 2000 2001 2002 2003
Can Vendrell (C.V) 6.160.172 6.321.288 8.395.808 8.373.964 8.265.000 8.815.563
Bodega Era (B.E) 288.342 298.782 860.992 652.151 670.000 726.638
Bodega Xapall(B.X) 3.542.431 5.341.350 6.974.272 5.726.978 5.431.404 4.883.128
Total 9.990.945 11.961.420 16.231.072 14.753.093 14.366.404 14.425.329

Tabla 3
Evolucin de las ventas, en el mercado espaol, en euro
1999 2000 2001 2002 2003
Can Vendrell (C.V) 2.543.696 3.563.581 3.600.000 3.565.000 3.419.853
Bodega Era (B.E) 92.992 385.341 341.341 320.000 325.578
Bodega Xapall(B.X) 2.924.954 3.567.539 2.970.858 3.131.404 2.644.054
Total 5.561.642 7.516.461 6.912.199 7.016.404 6.389.485
Cadena de Valor
Da una mirada a las actividades de
la organizacin, permitiendo
optimizar el proceso productivo.

Reduccin
de Costos

Eficiencia
en el uso de
recursos
Cadena de Valor: Sector Industrial

Actividades
de apoyo

Actividades primarias
Cadena de Valor: Sector Servicios

Actividades
de apoyo

Controlables No Controlables

Actividades primarias
Cadena de valor (Virtual)

Cadena Virtual

Reunir Organizar Seleccionar Sintetizar Distribuir

Cadena real
Venta Fabricacin Entrega Soporte venta

Fuente: Francs (2006)


Cadena de valor

La identificacin de la cadena de valor de una empresa ayuda a


comprender la importancia relativa de cada una de las actividades que la
integra.

Estas actividades se pueden clasificar en:


-Actividades Primarias: logstica interna, operaciones, logstica externa,
marketing, comercializacin y servicios.
-Actividades de Apoyo: infraestructura, gestin de los recursos humanos,
desarrollo de las tecnologas, compras.

Una empresa puede desarrollar dos tipos de Ventajas competitivas:


- Por la va de los bajos costos
- O va la diferenciacin
Reestructuracin de la cadena

Como resultado de reubicar, reordenar, reagrupar, o, incluso, eliminar (con


mucho cuidado) algunas actividades, puede constituir una oportunidad
para lograr mejoras en la posicin competitiva.
De cadenas cautivas a relacionales

El cambio se dio hacia cadenas de valor relacionales conformadas por redes


industriales caracterizadas por interacciones complejas entre compradores
y vendedores, que mantienen vnculos de cooperacin basados en la
reputacin y la confianza mutua .

Nota: cadenas cautivas: simple montaje de los insumos importados.


TALLER

-Trabajar en equipo
Respondan:
Tiene la empresa con la que trabajan alguna competencia central?
Son competencias distintivas?
Tiene alguna ventaja competitiva?
Evaluar mediante Anlisis VRIO
Matriz DAFO

ASPECTOS
INTERNOS Fortalezas Debilidades

ASPECTOS
EXTERNOS
Oportunidades Amenazas
Gracias por su atencin