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Antes de comear a negociar

Aprenda a ESCUTAR!

https://www.youtube.com/watch?v=saXfavo1OQo
Wauber Magalhes Jr
MBA em Gesto Estratgica de Negcios pela Universidade de So
Paulo (USP), graduando em Engenharia de Gesto e Engenharia
Aeroespacial na Universidade Federal do ABC (UFABC), Gestor
Financeiro com Iniciao Cientifica em Econofsica pela UFABC,
com dezenas de cursos de extenso universitria. Pesquisador nas
reas de Startups, Mercado Financeiro, Liderana e Negociao
Estratgica. empreendedor na empresa de treinamentos
executivos e gerenciais Dux Trainning e tutor na Universidade
Norte do Paran (UNOPAR).
Tcnicas de Negociao:
Harvard School Methodology
Escutar Erros comuns que prejudicam a negociao
1 Erro: acreditar que negociar simplesmente um ato de persuadir, e para persuadir preciso falar
mais do que o oponente. Eles acham que falar um postura ativa e ouvir algo passivo.

- muito difcil persuadir outras pessoas quando voc no sabe o que realmente as motiva.

2 Erro: Preparar demais aquilo que voc quer falar e ficar pensando nisso enquanto o seu oponente
est falando.

- Preocupe-se mais com o que est sendo dito no momento e quais informaes esto sendo
liberadas.

3 Erro: Filtros e preconceitos que todos ns temos e que no nos permitem ouvir aquilo que no
queremos ouvir.

- Essa postura faz o negociador perder informao.


Dicas para ser um bom ouvinte
Gary Noesner e Mike Webster, especialistas em negociao do FBI.

1. Demonstre interesse
- O corpo fala. Assim, importante demonstrar ao interlocutor que est envolvido na questo, inclusive com a postura
corporal e respostas que denotem preocupao e empenho. Frases curtas, tais como sim, ok ou entendo so
sinais claros de que o ouvinte no est prestando ateno no que dito.

2. Parafraseie

- Em outras palavras, d a entender que est acompanhando a mensagem com breves confirmaes e at repeties
do que foi dito.

3. Defina as emoes do outro

- Ou seja, tente atribuir ao que dito certa emoo. Alm de, novamente, demonstrar que est prestando ateno de
corpo e alma, atitudes assim mostram que h empatia por sua parte e ajudam a definir quais as motivaes que
embasam atitudes e aes.
Dicas para ser um bom ouvinte
Gary Noesner e Mike Webster, especialistas em negociao do FBI.

4. Reflita sobre o que dito

- Repetir as ltimas palavras um indicativo de interesse na questo. Algum diz, por exemplo, estou cansado de
ser pressionado o tempo todo, ao que voc responde: a presso est grande, ? Sei. Essa resposta
especialmente eficaz em estgios iniciais de negociao, quando o negociador procura estabelecer uma presena
livre de confronto, coletar informaes, e precisa ter uma perspectiva da situao.

5. Incentive o outro a falar

- Como? Com perguntas que no sejam do tipo por qu. Usar questes desse tipo confere negociao um ar de
interrogatrio. Se voc falar mais que o outro, diminui a oportunidade de conhecer seu oponente. Use recursos como
fale-me mais sobre isso ou no compreendo, voc poderia ser mais especfico? e Pode me contar mais sobre o
que aconteceu com voc hoje?
Dicas para ser um bom ouvinte
Gary Noesner e Mike Webster, especialistas em negociao do FBI.

6. Seja Voc

- Negociadores devem evitar a todo custo parecer provocativos ao expressar como se sentem a respeito do que
dito. A dica a de usar a palavrinha eu nas frases e respostas, deixando de lado a imagem institucional que paira
sobre sua cabea e atribuir um tom pessoal conversa.

7. Silncio ajuda

-Qualquer bom entrevistador sabe do poder que uma boa e duradoura pausa tem em uma situao de negociao.
As pessoas tm tendncia a preencher os espaos, e, para tal, falam. Fique atento a isso e crie situaes
propositalmente, em que o outro tentado a falar e acaba por fornecer informaes valiosas.

Comportamento no-verbal
Pesquisas revelam que:

- 90% da transmisso de significado entre duas pessoas em


comunicaes face a face ocorre por meios no verbais;

- somente 10% da comunicao verbal apreendido pelos


Interlocutores;

- somente 7% dos sentimentos e dos propsitos das pessoas so


transmitidos atravs das palavras;

- 38% dos sentimentos so comunicados pelo tom de voz;

- 55% dos sentimentos so comunicados atravs de comportamento


no-verbal!!!

Comportamento no-verbal
Alguns sinais para observar:

contato visual direto - algum que est tentando esconder alguma coisa ou
no estiver sendo sincero, tende a evitar ou a interromper esse contato;

olhar em outra direo poder indicar que a pessoa est entediada;

olhar fixa e agudamente poder indicar raiva ou superioridade em relao


a voc;

girar ligeiramente a cabea para um lado poder indicar que a pessoa


est avaliando o que voc est dizendo, quase como se quisesse ouvi-lo
Melhor;

inclinar ligeiramente a cabea algum que no tenha certeza sobre o que


est sendo dito;

oscilar a cabea algum que esteja de acordo com o que voc diz;

bom - contato visual e sorriso algum que esteja sendo honesto e


confivel

Comportamento no-verbal

Comportamento no-verbal

10 truques de linguagem corporal para vencer uma negociao:

http://exame.abril.com.br/carreira/10-truques-de-linguagem-corpo
ral-para-vencer-uma-negociacao/

5 posies que vo te fazer sentir mais poderoso:

https://storia.me/pt/@PrincessButtercup/0a112d0a6a06d000/uma
-psicologa-de-harvard-diz-que-5-posicoes-vao-te-fazer-sentir
-mais-poderoso-3d7abl


Comportamento no-verbal- Microexpresses Faciais

As Microexpresses so: Expresses faciais muito breves, que duram apenas uma
frao de segundo. Elas ocorrem quando uma pessoa, consciente
ou inconscientemente, tenta esconder um sentimento.

Podemos detectar mentiras atravs da anlise de micro expresses. Ekman alegou


que pessoas bem treinadas podem detectar mentiras com 80% de preciso.

Desta maneira, a metrologia seria talvez a abordagem mais eficaz para deflagrar
mentirosos. Por outro lado, reconhecer microexpresses sem treinamento prvio
muito difcil e at impossvel para grande parte das pessoas.


Comportamento no-verbal- Microexpresses Faciais
Perfis de Negociador

Competitivo:

Caractersticas: Competitivo, Determinado, ambicioso, Evita ceder.

Pontos Fortes: Alcana timos resultados, Tem fama de competente.

Pontos Fracos: Pode ignorar os interesses alheios, Pode criar conflitos e


Impasses.
Perfis de Negociador

Cooperante:

Caractersticas: Gentil, Flexvel, Cooperante, Evita dizer no, Evita pedir


desconto.

Pontos Fortes: Ajuda as pessoas, Benquisto, Amvel.

Pontos Fracos: Fama de submisso, No defende seus interesses, Muito


complacente.
Perfis de Negociador

Impaciente:

Caractersticas: Capressadas, Multitarefas, Acumula trabalhos.

Pontos Fortes: Rpido, Prtico, No perde tempo.

Pontos Fracos: Mau ouvinte, Decide sem pensar, Comea sem saber como
terminar.
Perfis de Negociador

Perfeccionista:

Caractersticas: Valor lgica, Decises baseadas em dados precisos.

Pontos Fortes: Concentrado, Produz com qualidade, Cuidadoso.

Pontos Fracos: Pode parecer frio, Pode ser lento, Pode travar o sistema.
Perfis de Negociador

Sedutor:

Caractersticas: Valor ao relacionamento, Intuitivo.

Pontos Fortes: Bom relaes-pblicas, Convence com facilidade, Otimista.

Pontos Fracos: Pode parecer superficial, Pode ser muito poltico, Pode falar da
boca pra fora.
Perfil ideal de um negociador

De acordo com Fisher importante que um negociador seja firme, amistoso e criativo,
alm de saber ouvir e ser capaz de compreender a outra parte.

Firme possvel ser firme sem atacar ningum. fundamental estar preparado com
bons argumentos, desta forma mais fcil a outra parte ceder a uma proposta.

Amistoso deve compreender a preocupao da outra parte. Deve ouvir intensamente.

Criativo deve produzir novas ideias para que as partes possam atingir um objetivo,
buscar outras formas e examinar outras possibilidades alm da ideia inicial apresentada.
Negociao baseada em Princpios, Integrativa, ganha-ganha
Mtodo de Harvard (PICO)

Foi desenvolvida na Universidade de Harvard pelos professores Roger Fisher, William Ury e Bruce
Patton, nos anos 80. Essa tcnica a mais ensinada em cursos de direito e negcios no mundo todo.

1- Pessoas

2- Interesses

3- Critrios

4- Opes
1.

Pessoas:
Separe as pessoas dos problemas
1

Pessoas
1- Todo negociador tem dois tipos de interesse: na substncia e na relao.
2- No confundir a relao com o problema.

3- Discuta ideias e no pessoas - Enfrente o PROBLEMA, no as PESSOAS.

4- A barganha posicional pe o relacionamento e a substncia em conflito.

5- Percepo e empatia.

6- No deduza as percepes do outro a partir das suas - extremamente fcil incorrer no


hbito de atribuir a pior das interpretaes ao que o outro lado diz ou faz.

7- Avalie as percepes de cada membro da negociao.


1

Pessoas
8- No culpe o outro por seu problema.

9- Faa o outro participar da negociao - O acordo torna-se mais fcil quando


ambas as partes sentem-se donas das ideias.

10- Identifique e compreenda as emoes pessoais e do outro.

11- Torne legtimas e explcitas suas emoes.

12- Permita que o outro desabafe.

13 No reaja a exploses emocionais.


1

Pessoas - Comunicao
14- Saiba ouvir.

15- Extraia e registre todas informaes.

16- Fala de forma clara para ser entendio.

17 Fale dentro dos objetivo pr determinados no divague.

18 Fale de voc e no da outra pessoa.

19 Construa uma relao de trabalho em conjunto.


2.
Interesses:
CONCENTRE-SE NOS INTERESSES NO NAS POSIES
2

Interesses
1-

2- Os interesses definem o problema.

3- Por trs das posies, h interesses compatveis e conflitantes.

4- Pergunte: Por qu? Por que no?

5- Cada lado tem vrios interesses

6- Em muitas negociaes, tendemos a pensar que o nico interesse envolvido o


dinheiro.

7- Priorize os seus interesses


2

Interesses
interesses humanos, baseados em Maslow

Ao buscar os interesses bsicos por trs de uma posio declarada, procure


particularmente os interesses fundamentais que motivam todas as pessoas. Se puder
cuidar dessas necessidades bsicas, voc estar aumentando a probabilidade tanto de
chegar a um acordo quanto, caso o acordo seja obtido, de fazer com que o outro lado o
respeite. As necessidades humanas bsicas incluem:

Bem-estar econmico,
Segurana,
Um sentimento de pertencer a um lugar,
Reconhecimento e auto-estima,
Controle sobre a prpria vida ou auto-realizao.

Por mais fundamentais que sejam, as necessidades humanas bsicas so


fceis de ignorar.
3.

CRITRIOS OBJETIVOS:

Insista em critrios racionais, objetivo e no em subjetivos e


emocionais
3

Critrios
1- Formulao dos critrios como uma busca conjunta:

Ao receber a oferta, concorde primeiro e depois pergunte


sobre padres ou como a outra parte chegou a esta concluso.

Ao fazer a oferta, explique como voc chegou a esta concluso.

2- Pergunte ao outro qual a ideia que ele tem sobre o assunto e como chegar a
um acordo

2- Pondere e fique aberto aos padres, quais so mais apropiados e como us-
los.

3- Nunca ceda as presses, somente a princpios.


4.

Opes de ganhos mtuos:

Invente opes de ganhos mtuos


4

Opes Barreiras para a criao delas

1- Julgamento prematuro.

2- A busca da resposta nica.

3- A pressuposio de um bolo fixo.

4- O problema deles deles.


4

Opes Para inventar opes criativas preciso:


1- Separar o ato de inventar opes do ato de julg-las.

2- Ampliar as opes sobre a mesa, em vez de buscar uma resposta nica.

A tarefa de inventar opes envolve quatro tipos de raciocnio:

I. pensar no problema especfico, a situao factual que o desagrada;

II. analisar descritivamente o problema, distribuindo em pequenos segmentos, procurando as possveis


causas;

III. baseado no diagnstico, definir o que pode ser feito e quais as possveis recomendaes e
estratgias;

IV. identificar as sugestes especficas e viveis de ao.

3- Inventar meios de facilitar as decises do outro.


4

Opes Para inventar opes criativas preciso:


4- Buscar benefcios mtuos- Identifique os interesses comuns:

Os interesses comuns esto latentes em toda negociao, mas podem no ser imediatamente
evidentes. Seria importante perguntar:

Temos interesse comum em preservar nosso relacionamento?

Quais so as oportunidades de cooperao e benefcio mtuo


mais adiante?

Qual seria o nus se as negociaes fossem interrompidas?

Haver princpios comuns, como preo justo, que possamos


ambos respeitar?

Os interesse comuns so oportunidades, e no ddivas divinas; para que sejam teis, preciso deduzir
algo a partir deles. conveniente explicitar o interesse comum e formul-lo como uma meta comum. E
por fim, enfatize seus
4

Opes Para inventar opes criativas preciso:


5- Faa um diagnstico use brainstorming

6- Harmonize os interesses diferentes

Os tipos de diferenas que mais se prestam a serem harmonizadas so:

Diferenas de Interesses;

Crenas diferentes;

Valorizao diferente do tempo;

Previses diferentes.
BATNA
O BATNA (Best Alternative to a Negotiate Agreement ou MAPAN em portugus,
Melhor Alternativa Para um Acordo Negociado). Esse conceito faz referncia
melhor alternativa existente em um acordo negociado. importante realar que
uma alternativa no uma opo, mas uma forma de satisfazer nossos interesses
caso no o seja possvel no mbito da negociao.
ZOPA
O ZOPA a zona de possvel acordo a diferena entre a BATNA de ambos os
negociadores, onde a flexibilidade torna-se elemento fundamental para a
concretizao do processo.
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Os 7 elementos-chave

1- Comunicao S possvel negociar com uma comunicao eficaz. Aqui devemos considerar todas as
formas de comunicao escrita, verbal e no verbal.

2- Relacionamento Deve-se cuidar para que haja um bom relacionamento entre as partes. A negociao ser
melhor se as apartes acreditarem que buscam resolver uma preocupao comum e devem descobrir como
gerenciar suas diferenas.

3- Interesse preciso descobrir o interesse da outra parte, o que realmente a beneficia. Os interesses variam
em funo das circunstncias e importante o negociador descobrir o que desperta tanto o interesse da outra
parte, quanto o meu interesse.
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Os 7 elementos-chave
4- Alternativas Saber quais so os caminhos possveis para se chegar ao objetivo.

5- Opo Para se realizar um bom acordo preciso conhecer todas as possibilidades e variaes dentro da
alternativa escolhida.

6- Legitimao Deve-se buscar a concordncia da outra parte que o acordo proposto justo, o negociador
tem de se perguntar o que pode ou est disposto a oferecer, se tem uma moeda de troca corrente e aceitvel.

7- Compromisso O acordo final deve ser composto de promessas prticas e realistas para cada uma das
partes, e o mais importante que seja integralmente cumprido.
Referncias bibliogrficas

FISHER, Roger; URY, William; PATTON, Bruce. 2. ed. Rio de Janeiro: Imago, 2005.

MIRANDA, Mrcio . Saber ouvir, o segredo para a boa negociao. Disponvel em:
<http://www.novomilenio.inf.br/ano01/0101a010.htm>. Acesso em: 19 jun. 2017.

MASLOW, A. H.Introduo Psicologia do Ser. 2.ed. Rio de Janeiro: Eldorado, s/d.