You are on page 1of 131

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA


UNIVERSIDAD EXPERIMENTAL POLITECNICA DE LAS
FUERZA ARMADA
NUCLEO PUERTO CABELLO
COORDINACION DE INVESTIGACION Y POSTGRADO
MAESTRIA GERENCIA EN MANTENIMIENTO

EVALUACIN DEL SISTEMA DE CALIDAD Y


SEGURIDAD DE LAS PLANTAS

INTEGRANTES:

ING. LUZ C. HERRERA R C.I. 12290140


ING. JOSE R. FLORES. R C.I. 13078514

FACILITADOR: MSC. ING. LEN ROBERSON

PUERTO CABELLO, ENERO DE 2016


INTRODUCCIN

No es ningn secreto que para alcanzar el xito en el mundo de los


negocios, inclusive sobrevivir, es necesario realizar cambios fundamentales
en la forma como se dirigen las empresas. Por lo tanto, en el mundo
cambiante de los negocios de hoy da nadie se puede dar el lujo de operar
de igual forma a lo largo la vida til de su establecimiento.

Sera errneo hacerlo, ya que los dems negocios pertenecientes a su


competencia podran tomar ventaja de esta gran oportunidad, los
administradores de hoy da deben conocer la salud de su empresa, esto se
refiere a tener en cuenta cmo marchan sus negocios para tratar de evitar
problemas operacionales que afecten a sus empresas en el futuro. Si un
negocio tiene fallas internas, a pesar que estas no son notadas por los
clientes, afecta la operacionalidad del establecimiento, provocando
disfuncionalidades que podran causar una gran crisis organizacional dentro
de la empresa.

Para realizar los cambios fundamentales exigidos por el mundo de los


negocios el administrador utiliza las herramientas gerenciales y las aplica
como un programa de trabajo lo cual lo ayuda a desarrollar varias
competencias como el trabajo en equipo, el liderazgo, la habilidad para
motivar y crear nuevos hbitos.

En la presente investigacin se proporcionara mayor informacin sobre


una de esas herramientas gerenciales
EVOLUCIN DEL CONCEPTO DE CALIDAD:

La Revolucin Industrial, desde el punto de vista productivo, represent la


transformacin del trabajo manual por el trabajo mecanizado. Antes de esta
etapa el trabajo era prcticamente artesanal y se caracterizaba en que el
trabajador tena la responsabilidad sobre la produccin completa de un
producto.

En los principios de 1900 surge el supervisor, que muchas veces era el


mismo propietario, el cual asuma la responsabilidad por la calidad del
trabajo. Durante la Primera Guerra Mundial, los sistemas de fabricacin se
hicieron ms complicados y como resultado de esto aparecen los primeros
inspectores de calidad a tiempo completo, esto condujo a la creacin de las
reas organizativas de inspeccin separadas de las de produccin

Esta poca se caracterizaba por la inspeccin, y el inters principal era la


deteccin de los productos defectuosos para separarlos de los aptos para la
venta.

Abordar el tema de la calidad desde cualquier ngulo implica siempre


serios compromisos que ineludiblemente obligan a referirse a los llamados
cinco grandes de la calidad, ellos son:

William Eduards Deming: desarroll el Control Estadstico de la Calidad,


demostrando en el ao 1940, que los controles estadsticos podran ser
utilizados tanto en operaciones de oficina como en las industriales.

Joseph M. Juran: Juran seal que el control estadstico de la calidad


tiene un lmite y que es necesario que el mismo se convierta en un
instrumento de la alta direccin, y dijo que para obtener calidad es necesario
que todos participen desde el principio. Si slo se hiciera como inspecciones
de la calidad, estuviramos solamente impidiendo que salgan productos
defectuosos y no que se produzcan defectos.

Armand V. Feigenbaum: fue el fundador del concepto de Control Total de


la Calidad (CTC) al cual define como un sistema eficaz para integrar los
esfuerzos en materia de desarrollo de calidad, mantenimiento de la calidad,
realizados por los diversos grupos de la organizacin, de modo que sea
posible producir bienes y servicios a los niveles ms econmicos y que sean
compatibles con la plena satisfaccin de los clientes.

Siendo la calidad tarea de todos en una organizacin, l tema que se


convirtiera en tarea de nadie, entonces sugiri que el control total de la
calidad estuviera respaldado por una funcin gerencial bien organizada, cuya
nica rea de especializacin fuera la calidad de los productos y cuya nica
rea de operaciones fuera el control de la calidad, de ah es que nacen los
llamados Departamentos de Control de la Calidad.

Kaoru Ishikawa: Ishikawa retoma el trmino de Feigenbaum de Control


Total de la Calidad, pero al estilo japons y prefiere llamarlo control de
calidad en toda la empresa, y significa que toda persona de la empresa
deber estudiar, participar y practicar el control de la calidad.

Philip B. Crosby: desarrolla toda una teora basado fundamentalmente


en que lo que cuesta dinero son las cosas que no tienen calidad, de todas las
acciones que resaltan de no hacer las cosas bien desde la primera vez, de
ah su tesis de la prevencin. Comparte la idea de Ishikawa de que la calidad
es la oportunidad y obligacin de los dirigentes, y para lograr el compromiso
por la calidad en la alta direccin, desarroll como instrumento el cuadro de
madurez que permite realizar un diagnstico y posibilita saber qu acciones
desarrollar.
Otros han surgido despus y son de reconocimiento mundial, pero los
aportes de estas cinco personas fueron los que ms impacto ocasionaron.

El concepto de la Calidad ha experimentado un profundo cambio hasta


llegara lo que hoy conocemos por Calidad Total, o tambin denominada
Excelencia. Inicialmente, el enfoque era hacia la calidad del producto,
despus hacia los clientes y en la actualidad, hacia todos los grupos de
inters de la organizacin (clientes, accionistas, personas de la plantilla,
proveedores y sociedad en general). El enfoque, por tanto se ha ido
ampliando progresivamente. Lo puedes encontrar tambin como: Calidad
total, Modelos de excelencia

CALIDAD TOTAL o EXCELENCIA

La Calidad Total Excelencia es una estrategia de gestin de la


organizacin que tiene como objetivo satisfacer de una manera equilibrada
las necesidades y expectativas de todos sus grupos de inters (en general,
los clientes, empleados, accionistas y la sociedad en general).

El concepto de la calidad total es una alusin a la mejora continua, con el


objetivo de lograr la calidad ptima en la totalidad de las reas dentro de una
organizacin. El profesor Japons Kaoru Ishikawa, un autor reconocido de la
gestin de la calidad, proporcion la siguiente definicin respecto a la
Calidad Total: Filosofa, cultura, estrategia o estilo de gerencia de una
empresa segn la cual todas las personas en la misma, estudian, practican,
participan y fomentan la mejora continua de la calidad.

La calidad total puede entenderse como la satisfaccin global aplicada a


la actividad empresarial. Segn W. Edwards Deming (1900 1993) La
calidad consiste en producir bienes o servicios que tengan aptitud para el
uso. Otros autores de manera similar definen la calidad total cmo: el
conjunto de acciones ejecutadas en una organizacin para garantizar
permanentemente las polticas y objetivos de calidad establecidos, buscando
el mejoramiento sistemtico de las necesidades y expectativas de los
clientes internos y externos de la empresa, con la participacin y para el
beneficio de todos en la empresa y en la sociedad.

Muchos son los expertos en Calidad que han realizado importantes


aportaciones. A continuacin, destacamos uno de ellos por su gran impacto:

WALTER SHEWHART Su aportacin es el ciclo de mejora PDCA, siglas


que representan las palabras inglesas:

Plan= Planificar;
Do= Hacer;
Check= Revisar y
Adjust= Ajustar.

Representa lo que todos realizamos en nuestro quehacer diario a nivel


individual y a nivel de organizacin: planificamos lo que queremos conseguir
y cmo lo vamos a llevar a cabo, lo ponemos en prctica, vamos viendo si
estamos logrando nuestros objetivos (en la organizacin a travs de
indicadores) y en caso de no lograrlos, cambiamos nuestra planificacin para
ser ms efectivos en el futuro, y as sucesivamente.

MODELOS DE CALIDAD TOTAL

Los modelos de calidad son referencias que las organizaciones utilizan


para mejorar su gestin. Los modelos, a diferencia de las normas, no
contienen requisitos que deben cumplir los sistemas de gestin de la calidad
sino directrices para la mejora. Existen modelos de calidad orientados a la
calidad total y la excelencia, modelos orientados a la mejora, modelos
propios de determinados sectores e incluso modelos de calidad que
desarrollan las propias
organizaciones.

Un modelo de calidad es, por lo tanto, un conjunto de prcticas


vinculadas a los procesos de gestin y el desarrollo de proyectos. Este
modelo supone una planificacin para alcanzar un impacto estratgico,
cumpliendo con los objetivos fijados en lo referente a la calidad del producto
o servicio.

La Gestin de la Calidad Total (abreviada TQM, del ingls Total Quality


Management) es una estrategia de gestin desarrollada en las dcadas de
1950 y 1960 por las industrias japonesas, a partir de las prcticas
promovidas por el experto en materia de control de calidad W. Edwards
Deming, impulsor en Japn de los crculos de calidad, tambin conocidos, en
ese pas, como crculos de Deming, y Joseph Juran.

La TQM est orientada a crear conciencia de calidad en todos los


procesos de organizacin y ha sido ampliamente utilizada en todos los
sectores, desde la manufactura a la educacin, el gobierno y las industrias
de servicios. Se le denomina total porque concierne a la organizacin de la
empresa globalmente considerada y a las personas que trabajan en ella.

Modelos de Gestin de calidad Total Excelencia El desarrollo de la


Calidad Total a escala internacional ha dado lugar a la aparicin de varios
modelos de Excelencia en la Gestin. Estos modelos tienen una doble
utilidad:

Identifican los principios de la excelencia mediante un marco-


modelo de gestin, formado por listados de buenas prcticas
aplicables a la mayora de las organizaciones (los ocho
Conceptos Fundamentales antes listados).
Sirven como instrumento de Autoevaluacin para el personal
interno de las organizaciones. Por otra parte, los organismos
que gestionan dichos modelos, los difunden a travs de la
entrega anual de premios que se entregan como resultado de
las evaluaciones externas llevadas a cabo por personal ajeno a
la organizacin.

En la siguiente tabla se presentan los 4 modelos de Excelencia ms


difundidos, junto con los organismos que los gestionan. A pesar de las
peculiaridades de cada uno de ellos, en todos estn presentes los ocho
Principios bsicos de la Calidad Total Excelencia descritos anteriormente.

Una caracterstica comn a todos ellos es que son dinmicos, y como tal,
van evolucionando y adaptndose a los cambios que se producen en el
entorno.

Centenares de expertos enriquecen estos modelos, ao tras ao, con sus


aportaciones:
MODELO EUROPEO DE CALIDAD (EFQM):

En 1998, 14 importantes empresas de Europa tomaron la iniciativa de


crear la Fundacin Europea para la Gestin de Calidad European
Foundation for Quality Management (E.F.Q.M.), reconociendo el potencial de
la Calidad Total Excelencia como ventaja competitiva. La EFQM cuenta
con ms de 1.000 miembros, procedentes de la mayora de pases de
Europa y de todos los sectores de actividad, tanto del sector privado como
pblico. Su misin es mejorar la competitividad de las organizaciones
europeas mediante la mejora de su gestin.

La EFQM desarroll en 1991, el Modelo EFQM de Excelencia y puso en


marcha el Premio Europeo a la Calidad, que fue entregado por primera vez
en 1992, y que es un mecanismo de reconocimiento a las organizaciones
ms destacadas, as como un mecanismo para difundir las mejores prcticas
existentes en el mbito europeo.
Es destacable el papel jugado por las organizaciones vascas en el premio
de esta fundacin, ya que son un referente y han convertido a la Comunidad
Autnoma del Pas Vasco en una de las regiones con ms reconocimientos
europeos.

El modelo EFQM de Excelencia se basa en la siguiente premisa: Los


Resultados Excelentes en el rendimiento general de una organizacin, en
sus Clientes, Personas y en la Sociedad en la que acta, se logran mediante
un Liderazgo que dirija e impulse la Poltica y Estrategia, que se har
realidad a travs de las Personas de la organizacin, las Alianzas y Recursos
y los Procesos.

El Modelo EFQM se compone de 9 Criterios:

Criterios Agentes (5):


1. Liderazgo
2. Poltica y Estrategia
3. Personas
4. Alianzas y Recursos
5. Procesos
Criterios Resultados (4):
6. Resultados en los Clientes
7. Resultados en las Personas
8. Resultados en la Sociedad
9. Resultados Clave.

El Modelo EFQM tambin adopta el ciclo PDCA antes mencionado, lo


ajusta a su modelo aadindole matices, y lo denomina lgica REDER,
siglas que representan Resultados, Enfoque, Despliegue, Evaluacin y
Revisin.

Grficamente, el Modelo EFQM se representa de la forma que


presentamos a continuacin. A cada Criterio, le corresponde un peso
especfico (%) dentro del Modelo, y todos ellos estn unidos entre s. Los
conceptos
de

Aprendizaje, Creatividad e Innovacin alimentan el ciclo de mejora.

CRITERIOS AGENTES FACILITADORES DEL MODELO EFQM

Los Criterios del grupo de Agentes Facilitadores reflejan cmo actala


organizacin. Cada Criterio Agente se descompone en varios Sub criterios
que deben ser tenidos en cuenta por la organizacin. As mismo, cada sub
criterio, a su vez, es complementado por una lista de reas a tratar
(recopilaciones de buenas prcticas y ejemplos que sirven para interpretar el
significado de cada sub criterio). Cada organizacin debe seleccionar
aquellas reas a tratar que sean ms significativas para ella, pudiendo tomar
algunas de las que aparecen recogidas en el Modelo EFQM u otras que
tengan especial importancia para sus actividades.

CRITERIOS RESULTADOS EN EL MODELO EFQM

Los Criterios Resultados tratan de lo que la organizacin ha alcanzado en


el pasado, y de lo que est alcanzando en la actualidad, en relacin a sus
Grupos de Inters (Clientes, Personas y Sociedad), y en relacin a sus
Resultados Clave.

METODOLOGAS DE MEJORA QUE APOYAN EL MODELO EFQM

Existen numerosas metodologas y herramientas que permiten mejorar


las formas de gestionar y obtener mejores resultados.
Caractersticas de las Metodologas de Mejora:

Refuerzan el Liderazgo (Criterio 1) pues actan sobre el papel


que deben desarrollar los Lderes, modificando sus
compromisos y su labor.
Requieren cierto grado de formalizacin de un plan para
llevarlas a cabo y deben estar al servicio de los objetivos
estratgicos de la organizacin. As, inciden en la Poltica y
Estrategia (Criterio 2).
Impactan sobre las Personas (Criterio 3) e introducen
modificaciones sobre sus actitudes, aptitudes y
comportamientos.
Conllevan un mejor aprovechamiento de los Recursos (Criterio
4) de uno u otro tipo.
Incrementan la eficacia y eficiencia de los Procesos (Criterio 5)
Mejoran los Resultados en los Clientes (Criterio 6), Resultados
Personas (Criterio 7) y Resultados Sociedad (Criterio 8) y, en
general, repercuten sobre los Resultados Clave (Criterio 9).

A continuacin, presentamos cuatro de las numerosas metodologas


existentes y en qu forma su aplicacin refuerza uno o varios de los Criterios
del Modelo:

a.- Norma ISO 9001

La nueva norma ISO 9000 incorpora aspectos como la medida de la


satisfaccin de los Clientes y el establecimiento de objetivos de mejora
continua, con los cuales se refuerza el ciclo de gestin de la calidad de los
productos y servicios. Por todo ello, cuando una organizacin aplique los
contenidos de esta norma en su Sistema de Gestin de la Calidad, estar
mejorando su forma de gestionar, principalmente, en el Criterio Procesos
(Criterio 5) y en el Criterio Resultados en los Clientes (Criterio 6) del Modelo
EFQM de Excelencia.

b. Norma ISO 14001

La aplicacin de un Sistema de Gestin Medioambiental siguiendo las


directrices contenidas en esta norma, permite a las empresas desarrollar
productos menos lesivos con el medio ambiente y mejorar la gestin de sus
recursos, reduciendo el consumo de materias primas, agua y energa;
aprovechando y minimizando los residuos y reduciendo los costes de
embalaje, almacenamiento y transporte. Por lo tanto incide, principalmente,
en el Criterio Alianzas y Recursos (Criterio 4) y en el impacto social o Criterio
Resultados en la Sociedad (Criterio 8)

c. Gestin de Procesos

Se puede definir un Proceso como cualquier secuencia repetitiva de


actividades que una o varias personas (Intervinientes) desarrollan para hacer
llegar algo (Salida) a alguien (Destinatario), a partir de unos recursos que
se utilizan (recursos amortizables que necesitan emplear los intervinientes) o
bien se consumen (Entradas al proceso). La gestin y mejora de procesos
es uno de los pilares sobre los que descansa la gestin segn los principios
de Calidad Total / Excelencia. Por tanto, acta, principalmente, en el Criterio
Procesos (Criterio 5).

Algunos ejemplos de procesos:

La valoracin e identificacin del riesgo sanitario


La gestin de reclamaciones de usuarios
El proceso que tramita una licencia de obras menores en un
Ayuntamiento.
Las organizaciones se gestionan a travs de diferentes procesos que
conjuntamente componen el Mapa de Procesos de cada organizacin. Los
procesos de una organizacin deben estar interrelacionados entre s, lo que
evita descoordinaciones, demoras... previniendo la falta de eficacia y de
eficiencia.

Las organizaciones consiguen hacer llegar sus servicios a sus


destinatarios (cliente, paciente, siguiente departamento interno, alumno a
una jornada, ciudadana/o) a travs de los Procesos. Los procesos
condicionan la satisfaccin del destinatario y por lo tanto, la probabilidad de
que en el futuro ste siga contando con nuestra organizacin.

d. Metodologa 5S Las 5S

Son las iniciales de cinco palabras japonesas a las que debe su nombre
esta metodologa, en castellano son las siguientes:

Separar innecesarios: Consiste en identificar y separar los


materiales necesarios de los innecesarios y en desprenderse
de stos ltimos.
Situar necesarios: Consiste en establecer el modo en que
deben ubicarse e identificarse los materiales necesarios, de
manera que sea fcil y rpido encontrarlos, utilizarlos y
reponerlos.
Suprimir suciedad: Consiste en identificar y eliminar las
fuentes de suciedad, asegurando que todos los medios se
encuentran siempre en perfecto estado operativo.
Sealizar anomalas: Consiste en distinguir fcilmente
una situacin normal de otra anormal, mediante normas
sencillas y visibles para todos.
Seguir mejorando: Consiste en trabajar
permanentemente de acuerdo con las normas establecidas.
Las Cinco Fases componen un todo integrado y se abordan de forma
sucesiva, una tras otra. Su aplicacin conduce a mejorar el aprovechamiento
de los recursos, reduciendo averas, stocks, transportes, tiempos de cambio
de utillaje, entre otros.

Para implantar esta metodologa es necesaria la implicacin de la


Direccin, formar y motivar a las personas. El objetivo es mejorar el lugar de
trabajo y una mayor cooperacin y trabajar en equipo. Por tanto incide,
principalmente, en los Criterios del Modelo EFQM Personas (3); Alianzas y
Recursos (4); Resultados en las Personas (7) y Resultados Clave (9)

MODELO DE CALIDAD DE DEMING:

Este es un sistema de maximizacin de la produccin que permite


alcanzar las metas propuestas, a reducir costos y por consiguiente trae
consigo a incrementar la productividad. Se desarrolla en Japn en 1951 por
la JUSE (Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros). Recoge la aplicacin
prctica de las teoras japonesas del Control Total de la Calidad (TQC) o
Control de la Calidad en toda la empresa (CWQC).

Criterios de evaluacin:

Polticas y objetivos

Organizacin y operativa

Educacin y su diseminacin

Flujo de informacin y su utilizacin

Calidad de productos y procesos

Estandarizacin
Gestin y control

Garanta de calidad de funciones, sistemas y mtodos

Resultados

Planes para el futuro

MODELO DE CALIDAD DE BALGRIGE:

El Premio Nacional de Calidad Malcom Baldrige se crea en Estados


Unidos en 1987, momento en el que la invasin de productos japoneses en
el mercado estadounidense precisa de una respuesta por parte de las
organizaciones de este pas.
En la creencia de que la Gestin de Calidad Total es necesaria para que
las

organizaciones puedan competir en el mercado internacional, surge el


proyecto del Premio Nacional de la Calidad Americano. La misin de este
premio es: Sensibilizar al pas y a las industrias, promocionando la utilizacin
de la Gestin de Calidad Total como mtodo competitivo de gestin
empresarial. Disponer de un medio de reconocer formal y pblicamente los
mritos de aquellas firmas que los hubieran implantado con xito.

EVOLUCIN DE LA REINGENIERA

Muchas empresas, se vieron obligadas, ante las nuevas caractersticas


del entorno, a buscar formas diferentes a las tradicionales para enfrentar los
grandes desafos de un mercado altamente competitivo. Las formas
tradicionales de dividir el trabajo, de estructurar las organizaciones por
funciones, de buscar la especializacin, entre otros. no eran suficientes para
dar grandes saltos en un entorno globalizado, por lo que estudiaron y
llevaron a la prctica distintos caminos para enfocar el trabajo.

El mundo se enfrenta por vez primera a un escenario relativamente


abierto, caracterizado por lo que algunos denominan las tres C: Clientes,
Cambio y Competencia. En efecto, ya no es el que produce o comercializa el
factor ms importante, sino el cliente. El cambio se transforma de un
fenmeno espordico a algo permanente. La competencia, con la apertura
de mercados, pasa de un mbito nacional o regional a uno mundial. Este
entorno exige altos niveles de calidad, servicios expeditos, grandes
reducciones de costos y altos niveles de productividad.

Es en este contexto donde emerge la reingeniera. Los clientes adquieren


una posicin determinante en los mercados, exigiendo mejores servicios y
adaptados a sus propias necesidades, obligando a las empresas a revisar
sus conceptos orientados a mercados masivos. La fuerte penetracin de los
mercados internacionales por parte de las compaas japonesas desde
inicios de los aos ochenta crea nuevas condiciones competitivas, en que las
posibilidades de opcin por parte de los consumidores se multiplican. El
cambio se ve presionado por el avance tecnolgico, donde se ofrecen
nuevas alternativas en los procesos, automatizacin de los sistemas, mejora
de la calidad y costos ms bajos.

La Reingeniera ha completado casi todas las etapas por las que pasan
los enfoques. En la dcada de los ochenta se dio la primera fase, cuando
varias empresas redisearon sus procesos y dieron un giro radical a sus
negocios. Su implantacin se cea a algunas corporaciones
norteamericanas.

En 1993 se inicia la segunda fase, durante este perodo las empresas en


muchos pases iniciaron procesos de reingeniera y el enfoque tuvo una
expansin sorprendente. Esta fase incluye a las primeras empresas
seguidoras del enfoque. A continuacin, siguen la va de la Reingeniera las
empresas ms conservadoras, dando paso a la tercera fase. Para 1995 se
inicia la cuarta fase: la fuerte crtica a la Reingeniera. Consultores,
investigadores universitarios y ejecutivos empezaron a recolectar
experiencias que mostraban algunas limitaciones de la versin original de
este enfoque y detectaron las fallas que atentaban contra sus logros.
Al final de los aos noventa comienza a emerger la quinta fase, la cual
tomar fuerza al iniciarse ste nuevo siglo, replanteando el rediseo en un
ambiente menos influenciado por la moda y dejando de lado a los detractores
superficiales de la Reingeniera.

Fundamentalmente, Reingeniera significa que se adopta un enfoque de


pizarrn limpio; esto es, se hace a un lado las nociones de cmo se realiza el
trabajo ahora y se busca la forma de disearlo para un desempeo ptimo.
La idea es eliminar el espacio muerto y las holguras de tiempo en los flujos
de trabajo. Los esfuerzos exitosos de la Reingeniera estn impulsados por el
cliente.

La reingeniera, de acuerdo a Hammer y Stanton, es repensar de manera


fundamental los procesos de negocios y redisearlos radicalmente, con el fin
de obtener dramticos logros en el desempeo. Los factores clave del
concepto son: la orientacin hacia los procesos, el cambio radical y la gran
magnitud de los resultados esperados.

La novedad metodolgica que nos permite estos cambios radicales, no


mejorando los procesos existentes sino creando otros totalmente distintos, es
la Reingeniera de la organizacin, que se define como la revisin
fundamental y el rediseo radical de los procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales
como costos, calidad, servicio y rapidez.

La Reingeniera busca resultados de gran impacto a diferencia de otros


enfoques que se caracterizan por buscar resultados incrementales y
continuos. Si una empresa desea disminuir, por ejemplo, en un 5% los
costos, es mejor que utilice otro enfoque menos radical y de menor riesgo. El
precio para un cambio tan radical como la Reingeniera, ms all de su
connotacin econmica, debe tener una compensacin con resultados
realmente importantes los recursos humanos.

Hoy en da las empresas buscan la excelencia y uno de los elementos


fundamentales para lograrla es la Reingeniera humana, no la industrial, no la
de procesos, sino la que potencie el conocimiento humano. Una
organizacin, segn Miguel ngel Cornejo, necesita tres salarios para
potenciar a su personal: un salario econmico para contratar talento,
capacidad, mano de obra calificada; un salario psicolgico para reconocer los
logros de su gente, de su personal, que la gente se sienta reconocida y
aceptada; y un salario espiritual, es decir, una estrella, un significado, una
trascendencia que de sentido espiritual al trabajo en esa organizacin.

LOS
PASOS PARA LA APLICACIN

Los pasos para la aplicacin de la Reingeniera en combinacin con la


mejora continua seran los siguientes (Navarro, 2003: ob. cit.)

a. Formar la unidad lder del proyecto. Este ser el equipo que liderar la
transformacin de la organizacin y en el que debe estar comprometida la
alta direccin. Una de las tareas ms importantes de este comit es definir la
visin del proyecto, es decir, qu resultados esperan del proyecto para as
definir indicadores claros y analizar el progreso del proyecto.

b. Definir el mapa de procesos de la compaa analizando los procesos


claves los que tienen ms repercusin sobre los resultados de la
organizacin con el fin de comprender su interrelacin. Debido a que los
recursos son esencialmente limitados, se deben priorizar los procesos ms
importantes para asegurar el xito del proyecto, por lo que es necesario, en
primer lugar identificar cules son los factores crticos de la organizacin, es
decir, los elementos que definen su xito.

c. Crear los equipos de trabajo para cada uno de los procesos


determinando el coordinador del proceso, as como los indicadores para
cada uno de ellos. Se deben crear equipos para trabajar en cada uno de los
procesos buscando el compromiso de todas las personas de la organizacin.

d. Articular la estrategia de la organizacin y los objetivos estratgicos


con los indicadores de los procesos. En este proyecto es clave unir la
estrategia a los procesos y eso lo conseguimos uniendo los indicadores de
los procesos a los objetivos estratgicos de la compaa. Esta relacin
causa- efecto se puede desarrollar con herramientas como el mapa
estratgico del Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard, en ingls) y
la Matriz de Marco Lgico (MML), todo depende del tipo de organizacin a la
cual se le va aplicar la Reingeniera.

e. Reinventar los procesos. La Reingeniera propiamente dicha debe ser


afrontada con metodologas que incluyan las mejores prcticas (best
practices, en ingls) para la organizacin en anlisis, sistemas de
informacin que sustenten los nuevos procesos, una visin integral de los
procesos para optimizar los procesos de una manera local y global, entre
otros.
f.Mejorar continuamente los procesos empleando tcnicas especficas. A
partir de ahora se est en disposicin de iniciar el proceso de mejora
continua aunque siempre puede necesitarse nuevas reingenieras. Dentro de
la mejora continua existen distintas herramientas como: seis sigma,
mantenimiento productivo total (TPM, por sus siglas en ingls), gestin de
costos por actividad (ABM, por sus siglas en ingls), diagramas de flujo,
control estadstico de procesos (SPC, por sus siglas en ingls), diagramas
causa efecto, despliegue de la funcin de calidad (QFD, por sus siglas en
ingls).g.

Realizar seguimiento y control a los cambios realizados. Aunque est


sobrentendido en el concepto de mejora continua, es importante destacar
que un proyecto de esta envergadura llevar a un continuo trabajo de
seguimiento y control de los procesos para conseguir su optimizacin y
control.

REINGENIERA DE PROCESOS

La Reingeniera de Procesos, o BPR (Business Process Reeingeniering),


puede considerarse como una de las ya mencionadas herramientas de
gestin. De hecho, se trata de una de las ms recientes puesto que aparece
a finales de la dcada de los ochenta, de la mano de dos autores: Michael
Hammer y James Champy.

La reingeniera es un enfoque administrativo de gran aceptacin entre las


empresas en la actualidad, el cual consiste en administrar los procesos en
vez de las funciones, rediseando los procesos de la organizacin en vez de
introducir pequeos cambios para llevar a cabo una mejora continua.

La reingeniera de procesos es, por definicin, el mtodo mediante el cual


una organizacin puede lograr un cambio radical de rendimiento medido por
el costo, tiempo de ciclo, servicio y calidad, por medio de la aplicacin de
varias herramientas y tcnicas enfocadas en el negocio, orientadas hacia el
cliente, en lugar de una serie de funciones organizacionales, Todas las
personas deben entender las metas finales, la manera de alcanzarlas y los
indicadores que medirn el xito.

De acuerdo a este enfoque, la empresa debe orientar sus esfuerzos hacia


el logro de metas que consideren al cliente y sus criterios de valor. Para esto
los indicadores de actuacin que se establecen son:

Algunos puntos bsicos que se pueden resaltar de la reingeniera son los


siguientes:

La mejora continua es substituida por una mejora radical


Se tiene una marcada orientacin hacia el mercado, buscando
que el producto o servicio ofrecido sea considerado como el
mejor por los consumidores
Los resultados son medidos a travs factores externos como la
participacin de mercado
Est orientada hacia los procesos bsicos de la organizacin
Cuestiona los principios, propsitos y supuestos de los
negocios
Permite que los esfuerzos del Just in Time (JIT) y el Total
Quality Management (TQM) se vean incrementados.

TIPOS DE REINGENIERA DE PROCESOS


Son tres los tipos de reingeniera de procesos que pueden ser
implementados por una empresa:
Mejorar costos
Lograr ser el mejor de su clase
Realizar un punto de innovacin radical
EL ENFOQUE BSICO DE LA REINGENIERA DE PROCESOS SE
COMPONE DE TRES FASES:

1. Fase 1. Descubrimiento: La empresa define una visin


estratgica en busca del domino y de la competitividad
renovada en el mercado, determinando la manera en que sus
procesos pueden ser modificados con el fin de alcanzar la
visin estratgica establecida.
2. Fase 2. Rediseo: Se detalla, planifica y organiza el proceso de
rediseo.
3. Fase 3. Ejecucin: Se lleva a cabo el rediseo para alcanzar la
visin estratgica establecida.
Como consecuencia de la implementacin del rediseo de los
procesos de una empresa, se pueden presentar los siguientes cambios:
Las unidades de trabajo pasan de ser departamentos
funcionales a equipos de proceso.
Los oficios dejan de ser tareas simples para convertirse en
trabajo multidimensional
Al trabajador se le otorgan las facultades necesarias para llevar
a cabo su trabajo sin necesidad de ser supervisado.
La preparacin para el oficio cambia de entrenamiento a
educacin
Las medidas de desempeo y compensacin son los resultados
sustituyendo a las actividades
Los ascensos son otorgados en base a las habilidades, en vez
de rendimiento
Se dejan a un lado los valores proteccionistas, implantando
valores productivos
Los gerentes toman el rol de entrenadores en vez de
supervisores
Las estructuras organizacionales se aplanan, formando
organizaciones menos complejas y con flexibilidad para
adaptarse a los requerimientos cambiantes del ambiente
Los ejecutivos dejan a un lado su bsqueda por el
reconocimiento individual para asumir un papel de lder y
motivador de los trabajadores del equipo.

La reingeniera de procesos se busca aplicar cuando la mejora


continua de la calidad no es suficiente y se necesita un incremento radical
y dramtico en los resultados.

Sin embargo, ambas pueden trabajar juntas, no son excluyentes sino


totalmente compatibles. De hecho, muchos de los pasos para su
aplicacin son similares, lo que marca la diferencia es el objetivo que la
empresa busca en trminos de la magnitud de la mejora a implementar y
de los resultados esperados.

Cuando la reingeniera es bien aplicada junto a una estrategia de


mejoramiento global, sta se convierte en una herramienta con
posibilidades de
aumentar la
competitividad de
la empresa en
forma radical.

Logstica inversa
Para definir logstica inversa es preciso recordar el significado de
logstica, ya que prcticamente es lo mismo, solo que de forma inversa
Logstica: proceso de proyectar, implementar y controlar un flujo de materia
prima, inventario en proceso, productos terminados e informacin
relacionada desde el punto de origen hasta el punto de consumo de una
forma eficiente y lo ms econmica posible con el propsito de cumplir con
los requerimientos del cliente final.

Es el proceso de proyectar, implementar y controlar un flujo de materia


prima, inventario en proceso, productos terminados e informacin
relacionada desde el punto de consumo hasta el punto de origen de una
forma eficiente y lo ms econmica posible con el propsito de recuperar su
valor el de la propia devolucin.

En EEUU la logstica inversa se ha convertido en una importante herramienta


competitiva, estableciendo se una poltica de devoluciones totalmente liberal,
llegando en algunos casos a niveles extremos.

Por qu logstica inversa?

La logstica inversa gestiona el retorno de las mercancas en la cadena de


suministro, de la forma ms efectiva y econmica posible.

La Logstica Inversa se encarga de la recuperacin y reciclaje de


envases, embalajes y residuos peligrosos; as como de los procesos de
retorno de excesos de inventario, devoluciones de clientes, productos
obsoletos e inventarios estacionales. Incluso se adelanta al fin de vida del
producto, con objeto de darle salida en mercados con mayor rotacin.

Directivas comunitarias, adems, obligan o van a obligar prximamente a


la recuperacin o reciclado de muchos productos bienes de consumo,
envases y embalajes, componentes de automocin, material elctrico y
electrnico-, lo que va a implicar en los prximos aos una importante
modificacin de muchos procesos productivos y, adems, una oportunidad
como nuevo mercado para muchos operadores de transporte, almacenaje y
distribucin.

La consecuencia de todo lo anterior es clara: en los prximos aos la


logstica inversa va a suponer una importante revolucin en el mundo
empresarial y, muy probablemente, se convertir en uno de los negocios con
mayor crecimiento en el inicio del tercer milenio.

Una actividad con un enorme potencial de crecimiento que ha sido


definida como la ltima frontera para la reduccin de costes en las empresas,
adems de convertirse en una importante y novedosa fuente de
oportunidades.

Segn Rommert Dekker, es necesario que los socios y fabricantes que


participen dentro de un proyecto se vean involucrados en la organizacin
para descubrir formas de reducir costos a la hora por ejemplo de devolver
productos. En su opinin la logstica inversa es un flujo de material hacia
atrs en la cadena de suministro. En los EE.UU al contrario que en Europa
no existe una devolucin de los productos al final de su vida. En EE.UU, la
gente los devuelve porque no les funcionan o no les gustan cuando los
compran manifest.

La logstica inversa no es un capricho.

Existen por lo menos tres vectores para su impulso:

1. Consideraciones de costo beneficio:


Productos mejores con costo de produccin ms bajo,
recuperacin del valor de envases, empaques, embalajes y
unidades de manejo reciclable
2. Requerimientos legales:
Derivados de la proteccin a la salud y del ambiente, de
consideraciones por costos de procesamiento de residuos,
entre otros.
3. Responsabilidad social:
Generalmente impulsado por organizaciones no
gubernamentales y asociaciones de consumidores que
apoyados en su poder de compra buscan productos ms
seguros y ambientalmente amigables; obviamente las firmas
nunca pierden dinero, detrs hay un posicionamiento
mercadotcnico en un segmento premiun orgulloso de
consumir de manera correcta.

Causas que generan la necesidad de una logstica inversa

Mercanca en estado defectuoso


Retorno de exceso de inventario
Devoluciones de clientes
Productos obsoletos
Inventarios estacionales

Hasta dnde llega la logstica inversa

Clientes.
Hipermercados.
Cash and Carriers (El dinero en efectivo y Portadores).
Supermercados.
Cliente Fina.

Procesos en logstica inversa.

Los procesos en logstica inversa se enfocan a cinco objetivos claves:

1. procuracin de compras,
2. reduccin de insumos vrgenes;
3. reciclado;
4. sustitucin de materiales, y
5. gestin de residuos.
En cada uno de los procesos de la logstica empresarial se pueden
identificar los cinco enfoques sealados:

1. Procuracin y compras:

Implica la procuracin, desarrollo de proveedores y la adquisicin de


materias primas, componentes, materiales para envase, empaque, embalaje
y unidades de manejo que sean amigables con el ambiente.

2. Reduccin de insumos vrgenes:

Implica:

a) actividades de ingeniera de producto, y


b) reentrenamiento de los recursos humanos, con el propsito de: valorar
actividades de reutilizacin de materiales sobrantes, preferir materiales
de origen reciclado, escoger contenedores, embalajes, unidades de
manejo, empaques y envases reutilizables y reciclables, impulsar la
cultura del retorno.

3. Reciclado:

Es necesario desarrollar polticas de reciclado respetando el desempeo


o estndares del producto: utilizar materiales de origen reciclado, y
reciclables; explorar innovaciones tecnolgicas que permiten utilizar
materiales reciclados; financiar estudios para reducir el uso de materias
primas vrgenes.

4. Sustitucin de materiales:

El incremento de la tasa de innovacin en procesos de reciclado debe


impulsar la sustitucin de materiales, en particular de los ms pesados por
otros ms ligeros con igual o superior desempeo (como es el caso en la
industria automotriz donde los plsticos estn sustituyendo masivamente
partes de metal y vidrio en los automviles, as como el aluminio o los
materiales compuestos en los nuevos chasises de los camiones disminuyen
la tara facilitando un aumento de la unidad de carga para igual peso por eje).

5. Gestin de residuos:

Las polticas de procuracin de materiales deben evaluar la tasa de


residuos en la utilizacin de materiales; el manejo de residuos es un costo no
despreciable; tambin puede ser necesario tener polticas de aceptacin de
muestras, si las exigencias de gestin de los residuos de stas, o
simplemente su disposicin por rechazo, es costosa.

La logstica inversa es sin duda una filosofa que cualquier empresa debe
agregar a su entorno, debido a todos los factores mencionados y ante la
globalizacin que se est dando, es importante tener una plantacin
estratgica de logstica inversa.

Actividades de la Logstica Inversa

Retirada de mercanca
Clasificacin de mercadera
Reacondicionamiento de productos
Devolucin a orgenes
Destruccin
Procesos administrativos
Recuperacin, reciclaje de envases y embalajes y residuos peligrosos.

Elementos de direccin en la logstica inversa

Se identificaron 10 elementos clave en pro de una adecuada direccin en


logstica inversa:
1. Filtrado de entrada: Se trata de controlar la mercanca defectuosa o
que no cumpliese con los requisitos de devolucin.
2. Ciclos de tiempo. Las devoluciones son siempre procesos
excepcionales, por lo que es muy difcil reducir los ciclos de tiempo
relativos a las decisiones en cuanto a la aceptacin de un pedido
devuelto. Se trata de definir un buen mecanismo de toma de
decisiones, es decir, qu hacer con cada posible devolucin (reventa,
reparacin, eliminacin) Tambin aqu entrara la decisin de cmo
recompensar al personal de la empresa que consiga acortar al
mximo este ciclo de tiempo.
3. Sistemas de informacin de la logstica inversa. No existe un
software diseado especialmente para este propsito, as que la
eleccin lgica ser, o bien el desarrollo de un sistema medida, o la
implementacin y modificacin de uno que ya se posea (opcin ms
econmica). Este sistema deber ser lo suficientemente flexible como
para manejar la enorme variedad de casos distintos que se puedan
dar en las devoluciones, y lo suficientemente complejo como para
funcionar bien a travs de los posiblemente numerosos
departamentos de la empresa. Un software de logstica inversa
exitoso deber reunir informacin significativa que de hecho pueda
ayudaren el seguimiento, tanto de las propias devoluciones como de
los costes que impliquen las mismas, y crear una base de datos con
informacin relativa a las razones de cada devolucin, entre las que
se encuentran:

Reparacin / Servicio
Reparacin en factora: Se devuelve al proveedor para su
reparacin.
Mantenimiento.
Error del vendedor al enviar.
Error del cliente al pedir.
Error de entrada. Error en el sistema de proceso de pedidos.
Error de envo. Se ha enviado material equivocado.
Envo incompleto.
Cantidad equivocada.
Envo duplicado.
Pedido duplicado por parte del cliente.
No pedido por el cliente.
Incompleto. Falta un componente o parte.
Por defectos o daado
Daado.
No funciona.
Defectuoso. No funciona bien.
Caducado.
Daado durante el envo. Se reclamar a la compaa de
transportes.
Otros.

4. Centros de devolucin centralizados

Los centros de devolucin centralizados (CDC) son instalaciones dedicadas


a manejar devoluciones rpidamente y eficientemente. Aqu los productos
sern ordenados, procesados y enviados a sus respectivos destinos. Los
CDC se vienen utilizando hace muchos aos, pero ltimamente se han visto
incrementados por las siguientes razones:

Se logra aumento en los beneficios.


Se mejora enormemente el proceso de devoluciones.
Se mentaliza y forma al personal hacia este respecto.
Se ven reducidos los niveles en inventario.
Lgica satisfaccin del cliente.

5. Devoluciones CERO. En un programa tpico de devolucin CERO el


proveedor comunica a sus clientes que NO se aceptarn devoluciones. En
lugar de esto, el proveedor facilitar al cliente un descuento sobre la
factura del pedido general, y entonces, dependiendo del proveedor, el
cliente, o bien destruir el producto, o dispondr libremente de l de otra
manera.
6. Reparacin y reforma. Existen 4 categoras: Reparacin, reforma, uso
parcial y reciclaje. Las dos primeras categoras implican un
acondicionamiento y/ o actualizacin del producto devuelto. El usado
parcial se basa en la recuperacin estricta de slo aquellos elementos
partes an funcionales.
7. Recuperacin de bienes. Es la clasificacin y disposicin de los
productos devueltos, es decir, excedente, caducados, obsoletos,
deshechos realizadas de manera que aumenten los beneficios y
disminuyan los costes. El Objetivo principal ser el de recuperar tanto
valor econmico (y ecolgico) como sea posible, reduciendo a su vez las
cantidades finales de deshechos. Esencialmente puedes reconstruir,
revender, reciclar, re-empaquetar o destruir estos productos devueltos. La
decisin determinar el diseo de tu instalacin de procesado, el tipo de
formacin para tus empleados y los procedimientos especficos en cuanto
al manipulado de los productos devueltos. Los electrodomsticos, por
ejemplo, podran ser reparados y vueltos a vender en almacenes de
descuento, y los productos perecederos o farmacuticos que caducan
seran destruidos.
8. Negociacin. sta es una parte importante en un proceso de logstica
inversa bien definido. Dado un flujo de productos hacia delante los
precios son establecidos por directores de marca o especialistas en
marketing. En nuestro proceso inverso nos encontraremos, en cambio,
con una fase de regateo, donde el valor del producto devuelto ser
negociado sin el empleo de guas previas sobre establecimiento de
precios. Estas negociaciones suelen ser flexibles.
9. Direccin financiera. La inmensa mayora de las empresas necesitan
mejorar sus procesos de contabilidad internos. El hecho es que, la enorme
cantidad de problemas contables que conlleva una devolucin aleja an
ms a los ya reacios directores de almacn. Pongamos aqu un ejemplo
de esto: Mercanca que es devuelta al proveedor debido a excedentes de
stock o porque no ha sido vendida. Se devuelve a travs del canal normal
de logstica inversa. Hasta aqu todo va bien. Sin embargo el sistema de
contabilidad, por ejemplo, establecer automticamente un precio
descuento sobre estos productos, ya que vienen por el canal de
devoluciones, y se les supone caduco, averiado, defectuoso. Existen
programas adecuados que pueden brindar soporte directo a estas
actividades contables,
10. Out sourcing. Contratando el proceso inverso fuera. Cada vez ms
empresas estn contratando firmas externas especializadas en logstica. A
menudo, estas firmas realizan los procesos de logstica inversa ms
eficientemente y mejor, adems de dejarnos a nosotros ocupndonos de
vender ms y mejor. An as no nos engaemos. Esto no quiere decir que
debamos abdicar toda la responsabilidad a estas firmas. El nivel de xito
en un programa de logstica inversa es proporcional a tu nivel de control
sobre el mismo. Si no conoces todos los recovecos de la logstica inversa
estars vendido a lo que una posible negligencia de estas firmas pueda
acarrear a tu empresa.

La logstica inversa y el reciclaje

Podemos aplicar la logstica inversa a un terreno tan conocido como


polmico, sobre todo actualmente. El reciclado de materiales
medioambientalmente peligrosos. Algunas compaas estn observando que
un sistema de logstica inversa bien implementado puede, adems de la
consecucin de grandes ahorros en cuanto a costes, conseguir que sus
empresas se ganen a pulso fama de buenas ciudadanas comprometidas
con el medioambiente Pongamos un ejemplo. Un conocido fabricante de
productos de cosmtica sola tirar cerca de 60 millones de dlares a
vertederos provenientes de devoluciones.

El fabricante trat con este problema desarrollando procesos que


redujeron el volumen de productos destruidos a la mitad. El proceso se bas
en un escaneado de las cajas de material devuelto en el momento de la
entrada en sus almacenes, conociendo as las fechas de caducidad de los
productos devueltos, y calculando si stos podan volver a ser vendidos, o
regalados como muestras. Durante el primer ao, esta empresa de
cosmticos fue capaz de evaluar un 24% ms de sus devoluciones, distribuir
un 150% ms con devoluciones y de ahorrar 475.000 dlares en un solo ao
en costes generales.

La empresa destruy an as un 27% de los productos devueltos a causa


de la caducidad. El fabricante espera en un futuro cercano poder bajar esta
cifra a solo un 15%. Todo esto solo a expensas de un adecuado sistema de
logstica inversa .Desarrollando una estrategia. El desarrollo de una buena
estrategia inversa implicar un gran esfuerzo as como el empleo de
consultores externos

MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD

Es una estrategia para el mejoramiento que abarca todos los niveles y


reas de que abarca todos los niveles y reas de responsabilidad. Combina
tcnicas fundamentales de administracin.

Para poder llevar adelante una eficiente y eficaz gestin es necesario


utilizar una serie de herramientas que permitirn el anlisis de los problemas,
la solucin de los mismos y la mejora de la calidad, y para poder medir la
eficiencia de estas herramientas es necesario establecer medidores, es decir,
indicadores, ndices y estndares.
El control o aseguramiento de la calidad, desarrollado en Estados Unidos
entre los aos 1980 y 1990 se basaba exclusivamente en el cumplimiento de
estndares o umbrales de suficientemente bueno y era un fin en s mismo,
ya que determinaba pisos y techos artificiales limitados por las
especificaciones.

La alternativa a este enfoque fue la incorporacin del concepto y de las


tcnicas de la mejora continua de la calidad, es decir de un sistema
organizado para mejorar permanentemente los procesos buscando superar
el logro de estndares o la excelencia previa, con vistas a constituir a los
servicios y a la asistencia mdica en lo mejor posible.

Es la actividad que (en Japn se conoce como kazen) y se cumple


durante el desarrollo de los procesos y no al final como en las auditorias, y se
caracteriza por fomentar y reconocer la importancia de todos los miembros
de la organizacin en la mejora de la calidad, en la aplicacin de mtodos
estadsticos, en el anlisis de problemas, en el uso de tcnicas para
estimular la creatividad y en el reconocimiento de que los procesos de
mejora deben ser continuos y no espordicos.

La base de la mejora continua de la calidad est en el monitoreo y


evaluacin sistemtica de la informacin que se recoja, en la identificacin de
posibles deficiencias asistenciales, en descubrir sus causas y en definir la
forma de perfeccionamiento. El profesional debe disear la actividad de
monitoreo y evaluacin de modo que sea prctica y beneficiosa para la
institucin. La mejora debe orientarse hacia los procesos y centrarse en
aspectos especficos de la atencin y satisfaccin de los pacientes o clientes.

Se ha demostrado que la tcnica de mejoramiento tiene innegable valor.


Conlleva a la asistencia personalizada, ejerce un notable impacto en el
abaratamiento de costos, mejora en trminos globales el pronstico de los
enfermos, adems de facilitar la investigacin y evaluacin de nuevas
mejoras.

Los motivos que impulsan a los miembros de un servicio a mejorar los


procesos son diferentes de los esfuerzos que se utilizan en resolver
problemas espordicos, es decir, en mantener los niveles de la asistencia
dentro de los estndares establecidos.

A menos que se produzcan desviaciones ms all de lo aceptable, los


profesionales no percibirn que existen posibilidades de mejora. Ocurre que
cuando se alcanzan los estndares establecidos, se asume haber logrado
una asistencia admisible o de nivel suficientemente bueno colocando un
lmite a la posibilidad de mejorar con lo que no existir motivacin para
transformarse en lo mejor posible.

En suma, el control o aseguramiento de la calidad, se basa en umbrales


que separan la calidad aceptable de la no aceptable, acta espordicamente
cuando es necesario y lo hace slo sobre los elementos que se han desviado
de lo especificado. En tanto la mejora continua focaliza globalmente todo el
proceso y concentra los esfuerzos en identificar y establecer las prcticas y
los procedimientos ms excelentes.

De todas maneras, corresponde aclarar que aseguramiento y mejora


continua de la calidad si bien no son sinnimos, de ninguna manera se
pueden considerar antagnicos ni excluyentes. Se trata de diferentes
estrategias de gestin de la calidad dirigidas a garantizarla o asegurarla en
un caso y a perfeccionarla o elevarla en el otro. Ambas, orientadas a proteger
a los pacientes contra riesgos innecesarios.

Nadie desconoce la importancia que tiene el disponer de indicadores y


estndares, ya que de hecho, una vez conocidas las necesidades y
expectativas de los clientes, la institucin deber definir el nivel o grado de
calidad que quiere, ya sea de acuerdo a su experiencia o a patrones
nacionales o internacionales. A partir de ellos proceder a cumplirlos y
superarlos. A la definicin de este conjunto de indicadores y estndares, se
llega a travs de la planificacin estratgica que determina los puntos a
verificar y en qu plazos y a travs de la planificacin operativa que
establece los objetivos del control, los propsitos de mejora y los estndares
mnimos de calidad

Por lo tanto, en los distintos servicios los profesionales deben disear las
actividades de control y evaluacin (aseguramiento) de modo prctico,
pensando en el cuidado del paciente, pero sin descuidar las actividades que
impulsan la mejora continua. sta se canalizar a travs de equipos de
trabajo donde participarn representantes de todas las funciones que se
desempean en un mismo proceso. Cualquiera sea el mtodo elegido, las
actividades deben reflejar que se trata de una tarea planificada y sistemtica,
que se desarrolla con entusiasmo, compromiso y responsabilidad, elementos
que asegurarn el xito del programa.

Hablar de la implantacin de un sistema de gestin de la calidad implica que


la direccin de las instituciones de salud (Direccin General, Gerencia,
Direcciones de reas asistenciales o de apoyo), aseguren, de alguna
manera, que el mismo debe beneficiarse con el mejoramiento continuo. La
motivacin para ello surge, entre multiplicidad de consideraciones, en la
necesidad de proporcionar valor agregado a los servicios que proveen,
satisfaccin a los usuarios y ambiente laboral adecuado. Como ha dicho,
elementos que constituyen una manera eficaz para desarrollarse, competir y
permanecer en un mercado cada vez ms exigente y competitivo.
Por lo tanto, es de orden enfatizar que la responsabilidad y el liderazgo
para crear el entorno del mejoramiento continuo de la calidad, corresponden
al ms alto nivel de direccin. Son los directores quienes, a travs de sus
propias acciones, constancia y desarrollo de recursos, generan el
compromiso y crean el ambiente para la mejora.

Son responsables de comunicar el propsito y las metas de la organizacin y


dar el ejemplo a travs del perfeccionamiento continuo de sus propios
procesos de trabajo. Por otra parte, deben fomentar la comunicacin abierta,
el trabajo grupal y el respeto por el individuo, permitiendo y facultado a todos
los miembros de la entidad participar y mejorar sus propios procesos de
trabajo.

El mejoramiento de la calidad se logra a travs de la perfeccin de los


procesos y debe establecerse como una actividad continua. Tal como lo
establece la Norma ISO 9004 de Directrices para el mejoramiento de la
calidad, el mejoramiento continuo resalta la capacidad de una organizacin
para competir y les da la oportunidad a sus miembros de participar,
desarrollarse y superarse. Los esfuerzos deben estar dirigidos hacia la
bsqueda constante de oportunidades de mejora, ms que a la espera de un
problema que revele oportunidades.

Para ello existen y se utilizan multiplicidad de herramientas y tcnicas que


pueden tener diversos objetivos, pero que entre los ms importantes se
destacan la identificacin de problemas de la calidad, distinguirlos de
acuerdo a su importancia, identificar las posibles causas que los generan,
seleccionar las metodologas para resolverlos y planificar la aplicacin de la o
las soluciones propuestas.

Las herramientas y tcnicas para el mejoramiento de la calidad no son


instrumentos a utilizar nicamente por especialistas. Deben constituirse en
elementos de accin diaria y permanente en la gestin a todos los niveles,
debiendo ser incorporados progresivamente, a la cultura de la organizacin,
con accin en el trabajo en equipo, colaborar con la dinmica grupal,
conducir rpidamente a la visualizacin de los problemas, proveer elementos
para el consenso, poder aplicarse a todos los sectores del servicio (rea
senatorial, ambulatoria, domiciliaria, de apoyo), servir de soporte para las
acciones de gestin de la calidad y fundamentalmente, permitir la mejora de
los procesos.

Corresponde establecer que las reas seleccionadas para el trabajo de


mejora debern estar basadas en el objetivo y estrategia que haya delineado
la institucin, considerando toda la informacin disponible del personal, los
pacientes y los usuarios como por ejemplo, la opinin que existe sobre los
servicios. Para ello se utilizan formularios de satisfaccin, buzn de
sugerencias y encuestas u otras herramientas.

No slo la direccin tiene que conocer la dinmica de aplicacin de las


herramientas, sino es imprescindible que todos los miembros de la institucin
reciban formacin y entrenamiento de modo que ellos mismos puedan
mejorar sus procesos de trabajo. La capacitacin separada de la aplicacin
es poco eficaz y a su vez, la eficacia de esta capacitacin y entrenamiento
deben evaluarse regularmente.

Adems de la responsabilidad de la Direccin a travs del compromiso,


liderazgo e involucramiento, hay otros elementos de importancia a considerar
tales como los valores, las actitudes y el comportamiento, para el
mejoramiento continuo de la calidad.

Dentro de estos aspectos corresponde incluir la necesidad de enfocar la


atencin en la satisfaccin de las necesidades de los clientes, tanto internos
como externos; involucrar a la cadena de suministradores, desde los
proveedores hasta los clientes; enfatizar que el mejoramiento es una tarea
de cada miembro de la institucin, ya sea actuando en grupos o en
actividades individuales; profundizar el concepto de que se deben enfrentar
los problemas mejorando continuamente los procesos establecer una
comunicacin abierta, fluida y sincera promover el trabajo grupal y tomar
decisiones basados en el anlisis de datos y en informacin objetiva.

Las metas sobre el mejoramiento de la calidad se deben establecer y


difundir a travs de toda la organizacin. Tienen que estar ligadas a las
metas generales y definirse de manera que pueda medirse el progreso
obtenido. Deben ser comprensibles, desafiantes y pertinentes.

Cuando se hace referencia a la comunicacin abierta y al trabajo grupal,


es porque ellos eliminan barreras que interfieren con la eficacia y la
eficiencia, generando confianza mutua, esencial para que todos los
miembros de la institucin se involucren en el proceso.

Si bien la aplicacin de las tcnicas y herramientas han de dar algn


grado de mejora, su potencial completo puede ser obtenido si se aplican y
coordinan dentro de un plan de gestin adecuado. Ello requiere de
organizacin, planificacin, medicin y revisin de todas las actividades de
mejoramiento.

Los planes para el perfeccionamiento deben ser parte de un plan general


e involucrar a todos los miembros de la institucin. Son generalmente
desarrollados e implantados a travs de un conjunto de proyectos o
actividades que deben transformarse en una parte habitual del trabajo de
todos.

HERRAMIENTAS Y TCNICAS MS UTILIZADAS,

Ciclo de Deming.
Hoja de recoleccin de datos, registros o verificacin.
Brainstorming o torbellino de ideas.
Diagrama de Ishikawa o esqueleto de pescado.
Diagrama de flujo.
F.O.D.A.
Benchmarking
Crculos de calidad.
Encuestas.
Diagrama de Pareto.
Grficos de control.
Histogramas.
Grficos de dispersin
Grficos de Pert y Gantt.
Informtica mdica.

Ciclo de Deming

El Dr. Williams E. Deming es uno de los gures de la calidad ms


conocidos junto con Joseph Juran y Kaoru Ishikawa, entre otros. Con el ttulo
de doctorado en fsica matemtica obtenido en 1928 trabaj en el US
Goverment Service durante varios aos en tcnicas estadsticas de
muestreo. Pero su desempeo toma relevancia despus de la segunda
guerra mundial cuando, en 1950 fue enviado a Japn en un proyecto de
cooperacin con Estados Unidos, como consejero del censo de aquel pas.

La base conceptual del Ciclo de Deming o P.D.C.A, (los japoneses lo


denominaron Ciclo o Ruta de Deming y as se conoce hoy aunque
inicialmente fue desarrollado por Shewart), como herramienta fundamental
para trabajar sobre la mejora continua est en que las funciones que se
cumplen en una institucin asistencial, como en cualquier otro tipo de
organizacin estructurado, deben ser planificadas, realizadas y verificadas de
modo de tomar las acciones correctivas o preventivas necesarias.
Es una herramienta fundamental para la planificacin y el mejoramiento
de la calidad.

P.D.C.A. significa plan do


check act, o sea Planificar, hacer,
comprobar o verificar y actuar o corregir. Opera como una verdadera espiral,
ya que al cumplir el ltimo paso, tomar o no acciones correctivas, segn se
requiera, se vuelve a reiniciar con un nuevo ciclo dando lugar as al
mejoramiento continuo.

Planificar

Es estructurar un proceso sobre la base de un diagnstico previo. La


planificacin consta de:

Anlisis de la situacin actual o diagnstico.


Establecimiento de principios, metas y objetivos.
Fijacin de los medios para lograr los objetivos.
Adjudicacin de los recursos para gestionar los medios

Por ejemplo, para implantar un sistema de gestin de la calidad, la


primera fase de planificacin implica el compromiso de la direccin y la
segunda parte de programacin, entre otras cosas, el diseo del plan dentro
del compromiso de la direccin se incluye la necesidad de efectuar un
diagnstico de la situacin actual de las reas econmica (qu recursos se
disponen), tcnica (los elementos de la calidad que van a aplicarse, por
ejemplo el modelo de las normas ISO 9000 / PNC SP / EFQM, y humana
(minimizar la resistencia al cambio y maximizar la participacin de todo el
personal).

Controlar

El Ciclo Deming no incluye una etapa de Controlar. Controlar


generalmente se confunde con el concepto de verificar, aunque son cosas
diferentes.

Controlar es verificar y tomar acciones correctivas, es decir, abarca dos


de las etapas del Ciclo de Deming: CONTROLAR es VERIFICAR ms
ACTUAR

Comparacin del valor de la medicin con el valor indicado.


Interpretacin de los resultados.
Toma de decisin

Hoja de recoleccin de datos

Las Hojas de Recoleccin de Datos, tambin conocidas como Hoja de


Registro, Verificacin o Chequeo, son tiles para reunir, cuantificar y
clasificar sistemticamente datos de modo de obtener una imagen clara de
los hechos de manera de comenzar a detectar patrones o tendencias u otras
informaciones de inters.

Su importancia radica en que, cuando no existe informacin histrica del


hecho a analizar se debe hacer una investigacin prospectiva teniendo en
cuenta que, siempre, cualquier determinacin de un problema tiene que estar
basada en evidencias objetivas y mensurables. Permiten contestar la
pregunta, Con qu frecuencia estn ocurriendo ciertos hechos?
Las Hojas son una planilla para agrupar y registrar datos de manera fcil
y confiable. Para comenzar a utilizarlas es necesario establecer exactamente
el propsito especfico de la recoleccin, que est claro, identificar los datos
requeridos para que reflejen la verdad, determinar cmo van a ser
analizados, construir el formulario, efectuar un ensayo y revisar y corregirlo si
fuera necesario.

Una vez que se han fijado las razones para recopilar los datos, se
deberan analizar los siguientes puntos:

La informacin es cuantitativa o cualitativa?


Cmo y quines recogern los datos?
Cmo se utilizar la informacin obtenida?
Cmo se analizarn los datos?
Con qu frecuencia se van a analizar?
Quines y dnde lo van a realizar?

Una secuencia de pasos para aplicar esta hoja sera:

Identificar el elemento o falla a seguir. Por ejemplo, los controles y


cuidados de un paciente (presin arterial, pulso, frecuencia cardiaca,
frecuencia respiratoria, temperatura, deposiciones, entre otros) o la
cantidad de fallas de un monitor con satur metro
Definir el alcance de los datos a recoger. La recoleccin de datos se
puede usar para un paciente en particular o para controlar todos los
monitores similares.
Fijar la periodicidad de la recoleccin (cada hora, cada turno,
diariamente, semanalmente, cada vez que se produce la falla, en caso
del monitor).

Es importante que antes de dar por completado el diseo de la planilla y


el mtodo de recoleccin de datos, esos aspectos estn consensuados con
quines analizarn la informacin y harn el trabajo. Por otra parte, la planilla
debe ser clara y sencilla, debindose poder registrar en ella toda la
informacin requerida

Una vez que todas las personas involucradas se pusieron de acuerdo, se


debe formar a quines recogern los datos de modo de instruirles en para
qu y cmo se recogen y registran, cundo comenzar y terminar el
proceso y cundo estarn disponibles los resultados.

Concluido el anlisis, la institucin debe proveer los mecanismos para


asegurarse de que los colaboradores que participaron en la recoleccin sean
informados de las conclusiones y qu medidas se van a adoptar.

La recoleccin de datos generalmente es el primer paso de casi toda


medicin estadstica y el anlisis de los mismos se har a travs de otras
herramientas que podrn ser diagramas de barras, diagrama de Pareto,
diagramas de dispersin, grficos de sectores u otro, segn el objetivo
perseguido.

DIAGRAMA DE ISHIKAWA

El diagrama de Ishikawa, as llamado en reconocimiento a Kaoru


Ishikawa, ingeniero japons que lo introdujo y populariz con xito en el
anlisis y solucin de problemas en 1943 en la Universidad de Tokio durante
una de sus sesiones de capacitacin, tambin es conocido como diagrama
de causa efecto o de espina de pescado por la forma particular que adquiere
cuando se despliega.

El diagrama de Ishikawa es un mtodo grfico que permite generar,


ordenar, analizar, presentar, clasificar y reflexionar de forma muy concreta,
sobre las causas, sus relaciones y soluciones que pueden contribuir a un
determinado efecto, ya sea un problema o una propuesta de mejora.
Permite, por lo tanto, lograr un conocimiento comn de una dificultad
compleja, sin ser nunca sustitutivo de los datos. Es importante tener siempre
presente que los diagramas de causa efecto presentan y organizan teoras, y
que slo cuando las teoras as desplegadas son contrastadas con datos, se
podr probar las causas de los fenmenos observados.

Para no fallar, se debe evitar elaborar un diagrama de Ishikawa antes de


analizar globalmente los sntomas o limitar las teoras propuestas
enmascarando involuntariamente la causa o causas raz.

Tiene una aplicacin particular para ordenar las ideas derivadas de una
sesin de Brainstorming. Facilita la definicin de problemas partiendo desde
el sntoma, pasando por las causas, hasta la solucin.

Para su elaboracin, en el extremo derecho de una flecha horizontal que


es la rama o espina central, se ubica un recuadro estableciendo el efecto a
considerar o la meta de mejora que se aspira. La definicin del efecto o de la
propuesta debe ser hecha de manera clara y concisa.

Posteriormente se definen las caractersticas principales de la calidad que


inciden sobre el aspecto definido o que pueden contribuir a la mejora
deseada. Se les conoce como categoras principales de las posibles causas
y en ellas se incluyen lo que se conoce como 5 M (mano de obra, materiales,
mtodos, maquinaria y medio ambiente). A veces, si corresponde, se puede
agregar money que significa costo o dinero y management que implica
direccin o gerenciamiento. Estas categoras principales se colocan sobre
flechas inclinadas que apuntan a la flecha principal y actuarn como
alimentadores de la casilla efectos.

Mediante el aporte de ideas o el ordenamiento de las generadas en un


Brainstorming se escriben sobre las categoras principales y de esta manera
se desarrolla el diagrama que comienza a tener aspecto de espina de
pescado. As se van estableciendo factores secundarios o terciarios que se
conocen como causas de primer, segundo y tercer nivel (subcategoras).

En este paso importa encontrar el mayor nmero posible de causas que


puedan contribuir para generar el efecto estudiado. Una discusin franca y
abierta, y el involucramiento de todos los participantes es fundamental.

Algunas veces, una causa puede encajar en ms de una categora. En


este caso, la causa se puede incluir ms de una vez en el diagrama, o bien el
grupo puede decidir a qu categora la asigna.

Un buen diagrama es aquel que no tiene una forma definida y tendr al


menos ramas de dos niveles y varas de tres o ms niveles. Un mal diagrama
de Ishikawa es el que identifica solamente efectos primarios.

Frecuentemente, esta herramienta es utilizada y elaborada en grupos,


pero puede ser aplicada por individuos que tienen el conocimiento la
experiencia apropiada sobre el proceso. Cuando el problema es complejo, el
diagrama puede construirse a travs de varias sesiones.

DIAGRAMA DE FLUJO
Es un procedimiento de utilidad para describir un proceso existente o para
disear uno nuevo. Es una representacin grfica que muestra las etapas de
un proceso dado y sirve para investigar y visualizar, clara y rpidamente,
oportunidades para la incorporacin de mejoras. Logra una comprensin
detallada de cmo funciona realmente el proceso que se estudia. Si se
examina cmo se relacionan entre s las diversas etapas de un proceso y
quines son sus participantes, generalmente se pueden descubrir las fuentes
potenciales de dificultades, duplicacin de trabajos, de controles o necesidad
de incluir nuevas actividades.

Un diagrama de flujo es entonces, un dibujo que describe el proceso


como una serie de actividades, cada una de las cuales est vinculada con la
siguiente. La causa de un problema puede radicar en una o en varias de las
actividades asociadas al proceso.

Para construir adecuadamente un diagrama de flujo deben participar las


personas adecuadas y definir, con claridad, el comienzo el final del proceso,
observarlo completamente y establecer sus etapas. Tienen que participar
representantes de todos los sectores involucrados en el mismo incluyendo,
muchas veces, proveedores y clientes. Se utiliza la dinmica grupal con la
participacin de un facilitador.

La informacin registrada debe anotarse en un lugar bien visible y se


debe trabajar todo el tiempo que sea necesario. De la elaboracin de un
buen diagrama de flujo, que refleje cabalmente la realidad, dependern las
conclusiones a que se llegue. Lo ms importante es que la representacin
grfica sea comprensible y til para los fines que se realiza.

El diagrama de flujo tiene innegables beneficios: la gente que trabaja en


el proceso que se analiza, lo comprende una vez que puede visualizarse
objetivamente, se identifican con facilidad las oportunidades de mejora; el
personal operativo constata cmo engrana en el mismo y la jerarqua que
tiene cada tarea en el proceso, quienes participan se transforman en
entusiastas soportes del esfuerzo relacionado con la calidad, y lo ms
importante, quienes actan en diferentes fases del proceso global se
encienden hablando un mismo lenguaje.
El diagrama de flujo permite comprender fcilmente cmo opera un
proceso en el servicio y detectar los cuellos de botella. Detecta ausencia o
duplicacin de controles y sirve para racionalizar la documentacin. Los
integrantes del grupo deben participar trabajando todo el tiempo que sea
necesario. Muchas veces, se requiere ms de una reunin.

Las preguntas que se plantean son clave en la construccin del diagrama.


He aqu las ms importantes.

Qu es lo primero que ocurre? Es decir, dnde comienza.


Qu sucede a continuacin?
De dnde preceden los insumos?
Cundo se requiere una decisin, quin la toma?
Qu pasa si la decisin es afirmativa o negativa?
De acuerdo a la decisin, cmo sigue a continuacin el proceso?
ANLISIS F.O.D.A.

El anlisis F.O.D.A. es una herramienta analtica cuyo objetivo es


identificar y analizar los factores internos y externos a una organizacin que
condicionan tanto su situacin actual como su desarrollo futuro. Su nombre
deriva de la sigla de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

Puede ser un instrumento complementario de la planificacin. Cuando se


proyecta, animados por un sano entusiasmo en la tarea, muchas veces se
soslayan o simplemente se subestiman algunos de los factores, tanto
internos como externos, que se interponen. Con el FODA se establecen
todas las fuerzas positivas y negativas que intervienen, sopesando su
incidencia, analizando los riesgos y evaluando sus beneficios

El FODA se basa entonces en la determinacin de las Fortalezas y


Debilidades que tiene internamente la organizacin sus servicios o procesos
as como las Oportunidades y amenazas reveladas por la informacin
obtenida del contexto externo. Muestra un panorama de los aspectos que
influyen en su funcionamiento y de alguna manera indica qu reas mejorar
internamente y en cules trabajar externamente para protegerse y ganar
terreno a la competencia.

En los ltimos aos ha alcanzado gran importancia dentro de las tcnicas


de gerenciamiento y permite establecer un diagnstico de situacin. Su
objetivo consiste en concretar, en un grfico o en una matriz, los puntos
fuertes y dbiles propios de la organizacin, as como las amenazas y
oportunidades externas y sirve, fundamentalmente, para desarrollar los
planes estratgicos de las instituciones logrando un adecuado ajuste entre su
capacidad interna y su posicin competitiva externa.
Elementos Elementos
Positivos Negativos
Internos a
la DEBILIDA
FORTALEZAS
Organizaci DES
n
Extremos
a la OPORTUNIDA AMENAZA
Organizaci DES S
n

Fortalezas o puntos fuertes son aquellas caractersticas o aspectos internos


que facilitan o favorecen el logro de los objetivos. Son recursos o destrezas
que ha adquirido la institucin o algunos servicios que los colocan en una
posicin ms consistente que la competencia.

Oportunidades en aquellos aspectos del entorno que pueden favorecer el


logro de los objetivos o iniciar nuevos emprendimientos. Son variables que
estn a la vista de todos pero que si no se reconocen a tiempo significan la
prdida de una ventaja competitiva.

Debilidades o puntos dbiles son caractersticas propias que constituyen


obstculos internos al logro de los objetivos. Son aquellos factores en los que
la institucin o algunos servicios se encuentran en una posicin desfavorable
respecto a sus competidores.

Amenazas son hechos internos o externos a la institucin que pueden


afectar negativamente las posibilidades de alcanzar los objetivos. Las
amenazas externas pueden estar en la competencia, en el mercado, en el
medio ambiente, en leyes o decretos. Son variables que ponen a prueba la
supervivencia de la entidad y que, reconocidas a tiempo, pueden evitarse o
ser transformadas en oportunidades.

Cuando se identifican mltiples fortalezas y oportunidades la tarea de


nuevos emprendimientos, de mejora y de planificacin ser justamente fcil.
Se deben desarrollar estrategias ofensivas. Es la posicin ideal de rpido
crecimiento y cumplimiento de los objetivos.

Cuando se tiene que actuar en el rea de debilidades y oportunidades el


quehacer ser difcil. Se debe acudir a estrategias de orientacin. Es el caso
de presentacin de oportunidades que no se pueden aprovechar porque no
se cuenta con la preparacin adecuada.

Para construir adecuadamente un F.O.D.A.


1) Conocer a fondo los procesos de la institucin.
2) Investigar el entorno y la competencia.
3) Puede basarse en una Tormenta de Ideas.
4) Determinar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.
5) Usar las preguntas de orientacin hacia las fortalezas y debilidades.
6) Usar las preguntas de orientacin hacia las amenazas y oportunidades.
7) Elaborar la matriz FODA.
8) Determinar las estrategias segn el cuadrante que se trabaje.

Ejemplos de componentes de una matriz FODA de una institucin de salud:

ASPECTOS INTERNOS

Fortalezas

Institucin financiada por falta multiplicidad de vas.


Nuestras polticas de salud priorizan programas preventivos.
Tenemos ms y mejor infraestructura en zonas alejadas
No se contratan servicios Externos.
Los mejores profesionales en las especialidades.
Utilizamos la informtica con datos ciertos, para tomar
decisiones.
Cumplimiento de los planes estratgicos.
Planificacin con la participacin de todos.
Debilidades

Falta de liderazgo en los profesionales de algunos servicios.


No todos los departamentos estn informatizados
Hay servicios clnicos que no tienen Comit de Calidad.
Existe mala coordinacin intersectorial.
Baja participacin en las jornadas de capacitacin.
Alta rotacin del personal.
ndice de ocupacin da cama mayor que el promedio
aceptado.
Falta motivacin en los mdicos de pediatra.
Incumplimiento de horarios.

ASPECTOS EXTERNOS

Oportunidades

Org. internacionales de salud promueven polticas y acciones de


aplicacin en la institucin
Posibilidad de financiacin externa para nuevos proyectos.
Posibilidad de informacin actual en salud mediante INTERNET.
Existen recursos humanos para ampliar los servicios.
Hay posibilidad de capacitar el personal en organismos
Internacionales.
Posibilidad coordinacin y acuerdos con otras instituciones.

Amenazas

Tendencia a incrementarse el grupo de socios de ms de 65 aos.


Siguen aumentando las enfermedades crnicas de nuestros afiliados.
Baja prioridad asignada por nuestros socios al cuidado de su salud y a
la prevencin de enfermedades
No hay medios de control de calidad de la atencin de salud a los
pacientes.
La formacin profesional en el campo de la salud ha descendido de
nivel.
BENCHMARKING O MARCO DE REFERENCIA.

El Benchmarking o marco de referencia se define como el proceso


sistemtico y continuo de comparar y medir, (evaluar) servicios y procesos de
la institucin con organizaciones, de su mismo ramo o no, las cuales son
reconocidas como lderes o mejores en su clase a fin de profundizar el
mejoramiento continuo.

Estas organizaciones disponen de las mejores prcticas en el campo de


comparacin. Es una herramienta que facilita a la empresa el establecimiento
de metas adecuadas.

Esta prctica surgi a principios de los aos 80, pero fue recin a partir de
1990 cuando se convirti en un medio aceptado para mejorar las
instituciones. En 1987 fue descrito formalmente por Tucker, Zivan y Camp
como un instrumento de la mejora continua de la calidad.

Quizs, la causa ms probable para el lento crecimiento en la utilizacin


del Benchmarking fuese la errnea comprensin del concepto, pero rotas las
barreras, ha adquirido cada vez mayor aceptacin en la gestin sanitaria. Se
ha utilizado para identificar y cuantificar grandes objetivos (por ejemplo, en
relacin con la mortalidad infantil entre pases), para calcular el nmero de
mdicos en funcin de la demanda, para planificar la asistencia oncolgica
en el Reino Unido y para hacer ms eficientes los servicios de ciruga
ambulatoria. Y desde el punto de vista clnico, esta herramienta permite
averiguar hasta qu punto se podra mejorar un proceso si se adaptara lo
realizado por las organizaciones que desarrollan las mejores prctica.

Benchmarking no es copiar, no es ilegal, inmoral, espionaje ni no tico. Es


buscar al mejor en cualquier parte del mundo y compararse con l para
mejorar. Involucro a dos organizaciones que previamente acordaron
compartir informacin acerca de sus procesos quedando en libertad de
retener aquella que consideren privada.

La prctica de estudios de referencia tiene una alta relacin con la


creacin de mayor satisfaccin para el usuario y el mejoramiento continuo de
los sistemas a fin de agregar valor a los productos o servicios.

Entre los factores que conducen a las instituciones a la realizacin del


Benchmarking estn en primer lugar su compromiso hacia la calidad total y la
orientacin hacia los clientes o usuario. Por otra parte, la razn fundamental
para utilizarlo es que no tiene sentido estar encerrado en un laboratorio
intentando inventar un nuevo proceso que mejore el servicio o reduzca el
costo, cuando ese proceso ya existe.

Las palabras clave para comprender el Benchmarking estn incluidas en


la definicin y son evaluacin, continuo, mejores prcticas, sistemtico y
mejoramiento.

El Brainstorming, conocido como tormenta o torbellino de ideas es la


precursora y seguramente, la ms conocida de las tcnicas de creatividad.
Partiendo de la base que el activo ms valioso de cualquier organizacin es
su gente y la capacidad que tiene para concebir ideas, el Brainstorming se
trata de un proceso grupal donde los participantes las generan libremente,
sin crticas ni comentarios, lo que constituye una tcnica para estimular y
fortalecer el proceso del pensamiento creativo.

Tipos de Benchmarking

Benchmarking interno: Cuando la comparacin se efecta entre diferentes


sectores de una misma organizacin. El argumento ms consistente para
efectuar un Benchmarking interno, sobre todo en grandes hospitales o
servicios, es porque a pesar de forman parte de la misma organizacin
muchas veces hay diferencias en los procesos laborales. Unos son ms
eficientes que otros. Como consecuencia del descubrimiento de
innovaciones en algunos sectores, muchas instituciones han sido capaces de
obtener rpidas ventajas al generalizar dicha informacin dentro de la propia
organizacin.

La mayora de los expertos promueven el Benchmarking interno como el


mejor punto de partida para una organizacin que se inicia en la prctica de
esta herramienta. Permite hacer un ensayo previo y establecer sus objetivos
en trminos. Realistas.

Benchmarking competitivo: Cuando la comparacin del desempeo se


efecta con competidores directos en el mercado, Es el mtodo ms
ampliamente conocido y aplicado. La ventaja clave cuando se lleva a cabo
un proceso de Benchmarking entre los competidores es que ellos emplean
tecnologas y procesos iguales o muy similares a los propios, lo que permite
que el intercambio, por lo general, se transfiera con ms facilidad.

Benchmarking con el mejor de su clase: Tambin llamado funcional o


genrico. La comparacin se realiza con organizaciones que pueden o no ser
competidores directos, pero la clave es que son reconocidas por su
excelencia y liderazgo en un rea especfica. La denominacin de genrico
es porque se dirige a procesos comunes para muchas entidades, sin
importar el ramo a que pertenezcan. Esta situacin requiere de disposicin
sincera y mentalidad abierta para escuchar, observar y aprender de
situaciones que no son propias.

Conociendo que la mayora de las personas utiliza solamente el 10 % de


su capacidad de reflexin, mediante la creacin de grupos y aplicando
tcnicas de dinmica grupal se cumple con el propsito que es establecer la
mayor cantidad de ideas posibles en torno de un problema detectado.
El Brainstorming encuentra e inspira ideas estimulando la capacidad de
pensar y mejorando la eficiencia intelectual de un equipo. Se utiliza en
cualquier etapa del proceso de mejoramiento de la calidad y las listas de
temas elaborados sirven, fundamentalmente, para evaluar componentes de
un proceso, identificar problemas, sus causas y generar posibles soluciones.

OBJETIVO DEL BRAINSTORMING

El objetivo del Brainstorming es asegurarse de que se identifican todas


las causas posibles antes de iniciar el proceso de resolucin de una dificultad
y facilita encontrar oportunidades potenciales para la mejora. Es una manera
de generar ideas rpidamente para que sean consideradas posteriormente,
mediante otras herramientas.

Las sesiones de Brainstorming habitualmente requieren de la intervencin


de un facilitador moderador o conductor que acta como ayudante en el
proceso creativo. Los facilitadores tienen que estar entrenados en la
identificacin del comportamiento humano y en la metodologa. No es
necesario que tengan informacin ni inters en el tema considerado ni en el
resultado. Deben tener buen raport y garantizar la participacin equitativa
entre los miembros, alentando la mxima participacin y generacin de ideas
por parte del grupo, asegurando la adecuada conduccin del proceso.

Declogo para desarrollar una buena sesin de tormenta de ideas

1. Deben participar todos los miembros del grupo.

2. Debe nominarse un facilitador que domine la tcnica.

3. Debe Generarse el mayor nmero de ideas.

4. Debe anotarse textualmente cada una de ellas.

5. Todas las ideas valen lo mismo. No importa su contenido.


6. No existe el comentario ni la crtica.

7. Se pueden combinar varias ideas.

8. Despus de la generacin las ideas se aclaran, sustituyen y


agrupan.

9. Se debe dar tiempo suficiente para incubar ideas.

10. Se debe seleccionar un lugar apropiado para trabajar en un


ambiente de comunicacin y confianza.

Los Crculos de Calidad

Todos los que han estado vinculados desde hace tiempo con la industria
han presenciado, al principio con escepticismo, luego con sorpresa y por
ltimo con admiracin, el arrollador desarrollo de la industria y el comercio
del Japn.

Este desarrollo, que comenz de cero luego de la Segunda Guerra


Mundial, atribuido en un principio a la ayuda Norteamericana y a la mano de
obra barata, no puede ser explicado hoy en da de manera tan simple.

Uno de los factores, que sin duda ha contribuido con este fenmeno, de
manera preponderante, ha sido el dominio por parte de la industria japonesa
de la problemtica de la Calidad.

A partir de 1950, el Japn con el asesoramiento de los Drs. Deming y


Juran, entre otros, comienzo a utilizar las ms modernas tcnicas en materia
de Control de la Calidad y logr poner en prctica el principio de Fabricar
para que nos compren, y no, fabricar para vender.

El JUSE (Japan Union of Scientifics and Engineers) y el propio gobierno


del Japn, lograron crear, a todos los niveles, una conciencia de la calidad. A
partir de ese momento el desarrollo del Control de la Calidad en el Japn fue
espectacular, contndose en millones el nmero de integrantes de los
llamados Crculos de la Calidad.

El comienzo de los Crculos de la Calidad en el Japn es atribuido a un


simposio realizado en 1961 por la revista japonesa Control de la Calidad, en
el cual se evidenci la necesidad del personal operativo y mandos medios de
expresar su opinin sobre problemas de calidad, fuera del mbito de trabajo.

Las organizaciones comprendieron pronto la utilidad de esto y fomentaron


la creacin de Crculos de la Calidad dentro de las mismas, y poco a poco
fue tomando forma la idea, al influjo del JUSE y del profesor Kaoru Ishikawa,
figura mundialmente reconocida en la materia.

Un Crculo de la Calidad, no es otra cosa que un grupo de empleados que


se rene voluntariamente y en forma regular para identificar, analizar y
resolver problemas de calidad y otros problemas inherentes a su propio
trabajo.

Seis elementos tienen singular Importancia en el xito de la gestin de los


Crculos de la Calidad dentro de una organizacin, sea cual fuere la ndole
de sta:

1) La participacin debe ser voluntaria.

2) Los miembros de los crculos debern ser entrenados en anlisis


estadstico y otras herramientas para la resolucin de problemas de
Calidad.

3) Los miembros de los crculos debern ser libres en la eleccin de


los problemas a resolver.
4) Deber permitirse la reunin peridica incluso dentro del horario de
trabajo.

5) El grupo deber estar compuesto entre seis y nueve miembros, los


cuales debern pertenecer a la misma rea de trabajo.

6) Deber contarse con un total apoyo de la direccin, es ms, la


Direccin deber estar totalmente convencida e involucrada.

Los objetivos de los Crculos de la Calidad son, en forma resumida, los


siguientes:

Reducir errores y defectos, con el consiguiente mejoramiento


de la calidad y reduccin de costos.
Respetar el lado humano de la gente.
Fomentar y mejorar el trabajo en equipo.
Motivar al empleado.
Edificar un ambiente de trabajo agradable.
Propiciar la aplicacin del talento de los trabajadores y.
permitirles desarrollar la capacidad para resolver problemas y la
creatividad.
Mejorar las comunicaciones dentro de la organizacin.
Fomentar una actitud de prevencin de los problemas, y una
conciencia de seguridad y calidad.
Promover el desarrollo del personal.

Todos estos objetivos se traducen en una mayor productividad, en


mayores ganancias para la empresa, y en mayor seguridad laboral, mejor
ambiente de trabajo y probabilidades de progreso dentro de la misma para
sus empleados.

La cantidad de Crculos de la Calidad en una organizacin, y la


periodicidad de sus reuniones, depender del tamao y tipo de empresa y de
los productos y servicio que esta produzca o preste.
El trabajo de los crculos est dividido en seis pasos.

1) Identificacin de los problemas.


2) Seleccin de los problemas.
3) Anlisis de los problemas.
4) Recomendacin a la Gerencia.
5) Solucin de los problemas.
6) Evaluacin de la solucin y resultados.

En la identificacin y seleccin de los problemas el crculo tiene que ser


totalmente libre, aunque deber tener siempre en mente la Poltica de la
Calidad de la organizacin. En esta etapa es importante detectar la mayor
cantidad de problemas que son percibidos. Una vez que se han listado los
problemas, se pasa a la seleccin. Se jerarquizan por orden de importancia,
siendo relevante que todos los miembros den su opinin. Por consenso, se
elige el problema de mayor importancia sobre el cual se trabajar.

En la etapa de anlisis se deber contar, si fuere necesario, con la ayuda


o asesora de un experto o tcnico en la materia a tratar, as como tambin la
organizacin debe brindar capacitacin y entrenamiento en herramientas y
tcnicas de la calidad.

Habiendo elegido la mejor solucin, o en su caso la primera y segunda


alternativa, se pasa a efectuar una exposicin ante el equipo de direccin.

En esta cuarta etapa, de recomendacin a la Gerencia. se deber poner


especial nfasis en los siguientes aspectos:

El aspecto econmico.
La mejora en la calidad.
La mejora en la seguridad.
La mejora en las condiciones de trabajo.

El diagrama de flujo sera el siguiente:

Una vez encontrada la solucin al problema, es importante que sean los

IDENTIFICACIN DE LOS PROBLEMAS

SELECCIN DE LOS PROBLEMAS

ANALISIS DE LOS PROBLEMAS

RECOMENDACIN A LA DIRECCIN

SOLUCION DE LOS PROBLEMAS


miembros del crculo y sus compaeros de trabajo, quienes pongan en
prctica la medida aportada. Esta actividad debe contar con el conocimiento,
la aprobacin y el apoyo de la direccin o jefaturas correspondientes.

Finalmente, la sexta etapa incluye la evaluacin de los resultados


obtenidos. Es decir, si se obtuvo la mejora planteada. De esta manera se
pasa a implantar definitivamente la solucin o se replantea el tema.

MODALIDADES DE MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD

Dentro del Mejoramiento de una empresa se distinguen dos grandes


modalidades: el mejoramiento Continuo y la innovacin modalidades: el
mejoramiento Continuo y la innovacin o Mejora Radical. Mejora Radical.
a) MEJORAMIENTO CONTINUO Son aportaciones incrementales
que se logran con la participacin incrementales que se logran
con la participacin de todo el personal, motivado por un reto de
superacin de todo el personal, motivado por un reto de
superacin permanente, conocido con el nombre japons de
Kaizen. permanente, conocido con el nombre japons de Kaizen.
b) INNOVACION O MEJORA RADICAL Se refiere a aportaciones
radicales o cambios grandes realizados y refiere a aportaciones
radicales o cambios grandes realizados espordicamente por
especialistas en los respectivos temas espordicamente por
especialistas en los respectivos temas

EL PROCESO DE MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD.

Es un medio para desarrollar cambios positivos que van a permitir ahorrar


dinero, ya que las fallas de calidad cuestan dinero. Para garantizar el xito de
este proceso, es necesaria la inversin en nuevas maquinaria y equipos de
alta tecnologa ms eficientes, el mejoramiento de la calidad del servicio a los
clientes, en la capacitacin continua del Talento Humano, y la inversin en
investigacin y desarrollo que permita a la empresa estar al da con las
nuevas tecnologas.

ACTIVIDADES BSICAS DE MEJORAMIENTO

De acuerdo a ciertas tendencias, existen diez actividades de


mejoramiento que deberan formar parte de toda empresa, sea grande o
pequea:

1. Compromiso de la Alta Gerencia.

2. Participacin total de la administracin.


3. Asegurar la participacin de los empleados, tanto conformando
equipos como de manera individual.

4. Establecer equipos de mejoramiento de control de los procesos.

5. Participacin de los proveedores, en actividades programadas.

6. Establecer actividades que aseguren la calidad de los sistemas.

7. Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo y


una estrategia de mejoramiento a largo plazo.

8. Establecer un sistema de reconocimientos.

LA INGENIERA INVERSA

La ingeniera inversa (en ingls, reverse engineering) es el proceso de


descubrir los principios tecnolgicos de un objeto, herramienta, dispositivo o
sistema, mediante el razonamiento abductivo (haciendo conjeturas) de su
estructura, funcin y operacin. Dicho de otra manera, se trata de tomar algo,
por ejemplo un dispositivo mecnico o electrnico, para analizar su
funcionamiento en detalle, con el objetivo de crear un dispositivo que haga la
misma tarea o una similar sin copiar los detalles del original.

OBJETIVO

La ingeniera inversa persigue el objetivo de obtener la mayor cantidad de


informacin tcnica de un producto, del cual no se tiene la ms mnima
informacin tcnica de su diseo, construccin y funcionamiento, de modo
que se debe partir de un todo para comprender cada pieza del sistema, para
lo cual se deben tomar notas muy detalladas.

USOS DE LA INGENIERA INVERSA


La ingeniera inversa suele ser empleada por empresas, para analizar
si el producto de su competencia infringe patentes de sus propios
productos.
Muchas veces, la ingeniera inversa es utilizada en el rea militar para
investigar (y copiar) las tecnologas de otras naciones, sin obtener
planos ni detalles de su construccin o desarrollo.
En el software y en el hardware, la ingeniera inversa, muchas veces
es empleada para desarrollar productos que sean compatibles con
otros productos, sin conocer detalles de desarrollo de stos ltimos.
En otras palabras, quien desarrolla los nuevos productos, no puede
acceder a los detalles de fabricacin de los productos de los que
intenta ser compatibles.
La ingeniera inversa tambin es empleada para comprobar la
seguridad de un producto, generar keygens de aplicaciones,
reparacin de productos, entre otros.

El proceso de ingeniera inversa hace que el cdigo fuente sea ms fcil


de leer, y es lo que proporciona la base para todas las actividades
subsiguiente de ingeniera inversa

Es aplicable a sistemas con las siguientes caractersticas:

Documentacin inexistente o totalmente obsoleta.


Programacin en bloque de cdigos muy grandes y/o sin estructurar.
Inexistencia de documentacin interna en los programas, o bien sta
es incomprensible o est desfasada.
La aplicacin cubre gran parte de los requisitos y del rendimiento
esperado.
La aplicacin est sujeta a cambios frecuentes, que pueden afectar a
parte del diseo.
Se prev que la aplicacin pueda tener an larga vida.
La ingeniera inversa puede extraer informacin de diseo del cdigo
fuente, pero el nivel de abstraccin, la completitud de la documentacin, el
grado con el cual trabajan al mismo tiempo las herramientas y el analista
humano, y la direccionalidad del proceso son sumamente variables.

APLICACIN DE LA INGENIERA INVERSA EN SISTEMAS DE


INFORMACIN

Para implementar ingeniera inversa en un sistema se debe comenzar por


identificar los casos de uso (mecanismo que representa con mayor detalle
los requerimientos funcionales que busca satisfacer un sistema) y construir
un grafo de relaciones (mecanismo que en base a las relaciones entre los
diferentes artefactos usados en las diversas fases de desarrollo busca
conectarlos) para conectar aquellos (casos de uso) con el cdigo fuente.

Para ello se comienza identificando los casos de uso y las relaciones


entre stos, construir con estas relaciones un grafo, al que se le agregarn
los artefactos localizados al encontrar los archivos de cdigo fuente
correspondientes a cada caso de uso y entidades de cdigo fuente
derivadas; a partir de esto pueden identificarse las relaciones entre las
entidades de cdigo fuente y ha de conectarse los artefactos de cdigo
fuente entre s y con el nivel anterior del grafo. Por ltimo se genera una
versin final del grafo de relaciones, en caso de que no se disponga del
cdigo ejecutable se efecta el mismo proceso a partir del cdigo fuente.

El proceso de deconstruccin permite no solo aprender de un sistema de


informacin ya concreto, sino entenderlo estructuralmente y de ese modo
identificar puntos a corregir para la posterior restructuracin del mismo,
dividiendo problemas de gran tamao en elementos manipulables, simplificar
los sistemas para as elevar la eficacia y a la vez comprender la utilidad de
una metodologa estructural de desarrollo de sistemas informticos, la cual
genera sistemas con un nivel correcto o ms bien deseable de
documentacin.
INGENIERA INVERSA COMO METODOLOGA

La ingeniera inversa es considerada como un producto de aprendizaje


activo (ALP), los cuales son lecciones prcticas, demostraciones, objetos,
herramientas multimedia, proyectos cortos, tareas y actividades que ofrecen
enfoques alternativos y material complementario a las clases tpicas de libros
de texto en las reas de Ciencia, Tecnologa, Ingeniera y Matemticas

Las metodologas para ensear a leer se pueden plantear de tres formas,


primero entendiendo la lectura de acuerdo al modelo lineal modular (bottom-
up),como un proceso detallado de percepcin secuencial y de identificacin
de letras y palabras que forman frases, segundo de acuerdo al modelo
holstico.

USO DE LA INGENIERA INVERSA COMO METODOLOGA DE


ENSEANZA EN LA FORMACIN PARA LA INNOVACIN

Como un proceso de formulacin de hiptesis a partir de los


conocimientos y experiencia del lector y su verificacin, o finalmente de
acuerdo al modelo interaccionista que surge de una combinacin de los dos
anteriores.

Haciendo la analoga, la propuesta de incluir la Ingeniera inversa como


metodologa, es resultado de entender la enseanza de la ingeniera como
un proceso Top-Down, en contraste con los planes de estudio que
tradicionalmente se orientan como un proceso bottom-up, comenzando por
conceptos de ciencias bsicas, los cuales se van enlazando para entender
conceptos ms complejos, que a su vez se articulan en aplicaciones de
ingeniera.
As como en un principio se entendi el proceso lector como un proceso
bottom-up, en los ochentas se comenzaron a encontrar mejoras al
comprenderlo como un proceso top-down y posteriormente a principios de
los noventa aumentaron los argumentos a favor del carcter complementario
de ambos procesos, la idea es apuntar a entender la enseanza de la
ingeniera como un proceso complementario.

USOS DE LA INGENIERA INVERSA

La ingeniera inversa suele ser empleada por empresas, para analizar


si el producto de su competencia infringe patentes de sus propios
productos.
Muchas veces, la ingeniera inversa es utilizada en el rea militar para
investigar (y copiar) las tecnologas de otras naciones, sin obtener
planos ni detalles de su construccin o desarrollo.
En el software y en el hardware, la ingeniera inversa, muchas veces
es empleada para desarrollar productos que sean compatibles con
otros productos, sin conocer detalles de desarrollo de stos ltimos.
En otras palabras, quien desarrolla los nuevos productos, no puede
acceder a los detalles de fabricacin de los productos de los que
intenta ser compatibles.
La ingeniera inversa tambin es empleada para comprobar la
seguridad de un producto, generar keygens de aplicaciones,
reparacin de productos, entre otros.
INGENIERA INVERSA DE LGICA O DE PROCESO:

La primera actividad real de la ingeniera inversa comienza con un intento


de comprender y posteriormente, extraer las abstracciones de
procedimientos representadas por el cdigo fuente. Para comprender las
abstracciones de procedimientos, se analiza el cdigo en distintos niveles de
abstraccin: sistema, programa, componente, configuracin y sentencia.
En algunas situaciones ya existen especificaciones de sistema, programa
y componente. Cuando ocurre tal cosa, se revisan las especificaciones para
preciar si se ajustan al cdigo existente, descartando posibles errores.

Todo se complica cuando se considera el cdigo que reside en el interior


del componente. El ingeniero busca las secciones del cdigo que
representan las configuraciones genricas de procedimientos. En casi todos
los componentes, existe una seccin de cdigo que prepara los datos para
su procesamiento (dentro del componente), una seccin diferente de cdigo
que efecta el procesamiento y otra seccin de cdigo que prepara los
resultados del procesamiento para exportarlos de ese componente. En el
interior de cada una de estas secciones, se encuentran configuraciones ms
pequeas. Por ejemplo, suele producirse una verificacin de los datos y una
comprobacin de los lmites dentro de la seccin de cdigo que prepara los
datos para su procesamiento.

Para los sistemas grandes, la ingeniera inversa suele efectuarse


mediante el uso de un enfoque semiautomatizado. Las herramientas CASE
se utilizan para analizar la semntica del cdigo existente. La salida de este
proceso se pasa entonces a unas herramientas de reestructuracin y de
ingeniera directa que completarn el proceso de reingeniera.

CUNDO APLICAR INGENIERA INVERSA DE PROCESOS

Cuando la ingeniera inversa se aplica sobre cdigo de un programa para


averiguar su lgica o sobre cualquier documento de diseo para obtener
documentos de anlisis o de requisitos se habla de ingeniera inversa de
procesos.

Habitualmente, este tipo de ingeniera inversa se usa para:

Entender mejor la aplicacin y regenerar el cdigo.


Migrar la aplicacin a un nuevo sistema operativo.
Generar/completar la documentacin.
Comprobar que el cdigo cumple las especificaciones de diseo.

La informacin extrada son las especificaciones de diseo: se crean


modelos de flujo de control, diagramas de diseo, documentos de
especificacin de diseo, entre otros. y pudiendo tomar estas
especificaciones como nuevo punto de partida para aplicar ingeniera inversa
y obtener informacin a mayor nivel de abstraccin.

CMO HACEMOS LA INGENIERA INVERSA DE PROCESOS?

A la hora de realizar ingeniera inversa de procesos se suelen seguir los


siguientes pasos:

1. Buscamos el programa principal.


2. Ignoramos inicializaciones de variables, entre otros.
3. Inspeccionamos la primera rutina llamada y la examinamos si
es importante.
4. Inspeccionamos las rutinas llamadas por la primera rutina del
programa principal, y examinamos aqullas que nos parecen
importantes.
5. Repetimos los pasos 3-4 a lo largo del resto del software.
6. Recopilamos esas rutinas importantes, que se llaman
componentes funcionales.
7. Asignamos significado a cada componente funcional, esto es
(a) explicamos qu hace cada componente funcional en el conjunto
del sistema y (b) explicamos qu hace el sistema a partir de los
diferentes componentes funcionales.

A la hora de encontrar los componentes funcionales hay que tener en


cuenta que los mdulos suelen estar ocupados por componentes
funcionales. Adems, suele haber componentes funcionales cerca de
grandes zonas de comentarios y los identificadores de los componentes
funcionales suelen ser largos y formados por palabras entendibles.

Una vez encontrados los posibles componentes funcionales, conviene


repasar la lista teniendo en cuenta que un componente es funcional cuando
Un componente es funcional cuando su ausencia impide seriamente el
funcionamiento de la aplicacin, dificulta la legibilidad del cdigo, impide la
comprensin de todo o de otro componente funcional o cuando hace caer a
niveles muy bajos la calidad, fiabilidad, mantenibilidad, entre otros.

QUE ES ISO

La Organizacin Internacional para la Normalizacin se origina a partir de


la Federacin Internacional de Asociaciones Nacionales de Normalizacin
(1926-1939). En octubre de 1946, en Londres, representantes de veinticinco
pases deciden adoptar el nombre de International Organization for
Standardization conocida como ISO por sus siglas y por la referencia a la
palabra griega relativa a la igualdad.

ISO realiza su primera reunin en el mes de junio de 1947 en Zurich,


Alemania, y se establece como sede para su funcionamiento la ciudad de
Ginebra, Suiza. Su finalidad principal es la de promover el desarrollo de
estndares internacionales y actividades relacionadas incluyendo la
conformidad de los estatutos para facilitar el intercambio de bienes y
servicios en todo el mundo.

ISO es una federacin mundial integrada por organismos nacionales de


normalizacin (organismos miembros de la ISO como el ICONTEC)
representantes de cada pas participante, en la actualidad existen 138 pases
miembros cuyos representantes se encuentran divididos en tres categoras:
Miembros del Comit Ejecutivo, Miembros correspondientes y Miembros
suscritos

QU TIPO DE NORMA ES LA ISO 9001?

ISO 9001:2000 es una norma de carcter internacional emitida por la


Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO, por sus siglas en ingls)
cuya sede se encuentra en Ginebra, Suiza. La oficina encargada de la misma
serie de normas adecuadas a la regin latinoamericana es la Comisin
Panamericana de Normas Tcnicas (COPANT) y el organismo que
finalmente se encarga de adaptarlas para el caso Colombiano es el Instituto
Colombiano de Normas Tcnicas y Certificacin (ICONTEC) el cual revisa las
normas y las adapta para que stas se ajusten mejor a la tipologa de las
empresas de mencionado pas.

EVOLUCIN DE LAS ISO 9000

En 1959, el Departamento de Defensa de los Estados Unidos estableci


un programa de administracin de la calidad el cual fue llamado MIL-Q-9858.
Cuatro aos ms tarde se revis y naci la MIL-Q-9858. En 1966 la
Organizacin de Tratados del Atlntico Norte (NATO) prcticamente adapt
esta ltima norma para elaborar la publicacin referente al tema del
Aseguramiento de la Calidad (Quality Assurance Publication); aos ms
tarde, en el ao 1970, el Ministerio de Defensa Britnico adopt esta
publicacin en su programa de Administracin de la Estandarizacin para la
defensa (DEF/STAN 05-8). Con esta base, el Instituto Britnico de la
Estandarizacin (British Standard Institute, BSI) desarroll en 1979 el primer
sistema para la administracin de la estandarizacin comercial conocido
como el BS-5750.
Con este antecedente, ISO cre en 1987 la serie de normas ISO 9000
adoptando la mayor parte de los elementos de la norma britnica BS-5750.
en ese mismo ao la norma fue adoptada por los Estados Unidos como la
serie ANSI/ASQC-Q90 (American Society for Quality Control); la norma BS-
5750 sufri su primera revisin con el objetivo de que esta asimilara los
cambios y mejoras planteados en la norma ISO 9000.

A partir de ese momento se empiezan a adoptar las normas ISO 9000


como estndar mundial con lo referente a la gestin de la calidad; hasta este
entonces y debido a los cambios tecnolgicos, cambios de mentalidad y a la
globalizacin de los mercados se han realizado dos revisiones de esta norma
que han generado dos nuevas versiones: la versin 1994 y la versin 2000
que reemplaza a las anteriores y es con la cual se trabaja actualmente.

LA LTIMA VERSIN DEL 2000

En esta nueva versin, las normas ISO 9001 y 9004 tienen mayor
congruencia en sus estructuras y contenido, se fundamentan en los ocho
principios de administracin de la calidad, de alto nivel, definidos por el
Comit Tcnico, que reflejan las mejores prcticas de administracin.

Estos ocho principios son:

1. Organizacin enfocada al cliente: Las organizaciones


dependen de sus clientes y por lo tanto deberan comprender las
necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los
requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de
los clientes.
2. Liderazgo: Los lderes establecen unidad de propsito y
direccin a la organizacin. Ellos deberan crear y mantener un
ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse
totalmente en la consecucin de los objetivos de la organizacin.
3. Participacin del personal: El personal, con independencia
del nivel de la organizacin en l se encuentre, es la esencia de una
organizacin y su total implicacin posibilita que sus capacidades
sean usadas para el beneficio de la organizacin.
4. Enfoque basado en procesos: Los resultados deseados se
alcanzan ms eficientemente cuando los recursos y las actividades
relacionados se gestionan como un proceso.
5. Enfoque del sistema para la gestin: Identificar, entender y
gestionar un sistema de procesos interrelacionados para un objetivo
dado, mejora la eficacia y eficiencia de una organizacin.
6. Mejora continua: La mejora continua debera ser un objetivo
permanente de la organizacin.
7. Enfoque objetivo hacia la toma de decisiones basada en
hecho: Las decisiones efectivas se basan en el anlisis de datos y
de la informacin.
8. Relacin mutuamente beneficiosa con el proveedor: Una
organizacin y sus proveedores son interdependientes, y unas
relaciones mutuamente beneficiosas intensifican la capacidad de
ambos para crear valor.
Justificacin de su empleo

La calidad se ha visto como la capacidad para identificar las necesidades


y expectativas de los clientes y dems partes interesadas para satisfacerlas,
cumpliendo los requerimientos del producto o servicio ofrecido, esto adquiere
cada vez ms importancia en la gestin de las empresas de ah que los
gerentes reconozcan que se pueden obtener ventajas competitivas
sustanciales mediante el desarrollo de sistemas de gestin de calidad.
La calidad se ha convertido en el mundo globalizado de hoy, en una
necesidad ineludible para permanecer en el mercado. Por ello los sistemas
de gestin de la calidad basados en las normas ISO 9001, que reflejan el
consenso internacional en este tema, han cobrado una gran popularidad, y
muchas organizaciones se han decidido a tomar el camino de documentarlo
e implementarlo.

GERENCIA A TRAVES DE LA CALIDAD APLICANDO LAS NORMAS ISO

Toda empresa, sea cual fuere su razn social, debe regirse bajo un patrn
de especificaciones que la misma organizacin se ha propuesto desde sus
inicios. Dichas especificaciones se conocen con el nombre de polticas, y
para cada empresa, en particular, representan la va a travs de la cual todos
los procedimientos sern llevados a cabo con calidad, es decir, brindando la
satisfaccin adecuada al consumidor o cliente.

Adems de estas polticas, deben aplicarse normas de calidad que son


an ms rigurosas, porque stas deben evaluar los productos o servicios que
llegarn a las manos de un consumidor, el cual va a juzgar la calidad del
mismo, o sea, que va a determinar cunto le satisface ese producto o
servicio, de acuerdo a sus necesidades y expectativas.

La ISO (International Standard Organization), es la organizacin que rige


las normas de calidad para los diferentes sectores empresariales de la
sociedad. Esta organizacin, presenta sus normas ISO 9000 como un
modelo de aseguramiento de calidad que no contempla el aseguramiento del
producto.

Asegura el Sistema de Calidad que genera el producto, es decir, que no


asegura el producto, sino su proceso de produccin para obtener el producto
deseado. Su objetivo es dar confianza al comprador de los productos o
servicios de la empresa en el sentido de que existe un sistema de calidad
interno que da fe de que los productos cumplen con las especificaciones que
satisfacen las necesidades del cliente.

FUNDAMENTOS DE LA NORMA ISO 9000

Desarrolla una serie de guas que apoyan a los proveedores y


a los fabricantes para desarrollar su Sistema de Calidad.
Lineamientos de exigencia que permiten llevar a cabo un
sistema de calidad.
Es aplicable a cualquier empresa que posea desde 10 hasta
10.000 empleados.
Identifica las disciplinas bsicas que permitan asegurar que el
producto que sale de la organizacin satisfaga los
requerimientos del cliente.
Se apoya en la certificacin de un organismo internacional
acreditado.
Persigue que en la empresa se instaure una espiral de
calidad.
Busca prevenir inconformidades desde el diseo hasta
actividades posteriores a la venta.
Todo debe estar documentado. Se deben registrar todos los
procesos realizados en cuanto a su realizacin y el tiempo.
Todo lo documentado debe estar implantado y mantenido en el
tiempo, estos registros y documentos en cuanto al tiempo
deben ser actualizados.
Utiliza las auditoras internas para asegurarse de mantener el
sistema.
CLAUSULAS DE LA ISO 9001
Responsabilidad Gerencial: Esta clusula est relacionada
directamente con la alta gerencia, su liderazgo y cmo se involucra con la
calidad. Exige:
Poltica de calidad: Puede incluir la misin, alcance y los
lineamientos necesarios para demostrar el compromiso del
proveedor y su involucramiento con estos valores. Tiene que
estar divulgada por toda la organizacin, la gerencia del
proveedor es responsable de comunicar la poltica a toda la
organizacin. Se debe verificar la autoridad y responsabilidad
personal y medios de verificacin.
Autoridad y responsabilidad: La gerencia debe definir, de
una manera precisa, las responsabilidades, autoridades e
interfaces en el Sistema Gerencial de Calidad. Se recomienda
contar con un organigrama para ello. Las personas
responsables de actividades de calidad deben tener autoridad
para ejecutar dichas acciones, a travs del representante de la
gerencia Proveedora.
Personal y Medios de Verificacin: El proveedor debe
verificar con personal calificado y por medio de pruebas de
laboratorio, datos provenientes del control de procesos, datos
de subcontratista, pruebas de desempeo y/o inspeccin, que
el producto cumple con los requerimientos especficos; estas
actividades se realizarn de acuerdo a procedimientos
documentados.
Representante de la Gerencia Proveedora: Este debe velar
porque se cumplan todos los requerimientos de la norma, la
cual exige que el representante se dedique tiempo completo a
esta responsabilidad. El representante de la gerencia puede
delegar en otras personas aspectos especficos del programa.
Revisin de la Gerencia: La Gerencia debe estar involucrada
con el sistema de calidad, lo que requiere que el gerente
realice revisiones sobre la calidad del sistema, por lo menos,
una al ao.
Beneficios de la certificacin ISO 9001
La certificacin ISO 9001 implica para su Organizacin las siguientes
ventajas y beneficios:
Mejorar la imagen de su organizacin.
Mejorar el desempeo y la productividad.
Cumplir con una exigencia cada da ms frecuente en
todos los mercados.
Identificar tareas y actividades que agregan valor.
Identificar y reducir costos por deficiencias en los
procesos.
Demostrar una cultura de trabajo aceptada
internacionalmente.
Aumentar la satisfaccin de sus clientes

ACTUALIZACIN DE LAS ISO 9001

La Organizacin Internacional de Normalizacin se dio cuenta de la


necesidad de una revisin profunda de la norma, por la que el Comit ISO
TC176 encargado de este asunto lleva desde Junio de 2012 trabajando en
los cambios clave para que ISO 9001:2015 sea una norma acorde con los
tiempos actuales.

El actual proceso de actualizacin de las normas ISO 9001 de Calidad e


ISO 14001 de Medio Ambiente, as como la probable transicin de la norma
OHSAS 18001 de Seguridad y Salud en el Trabajo hacia una norma ISO,
pretende forjar un vnculo ms fuerte y eficiente entre nuestra industria y el
desempeo de las organizaciones en todo el mundo.
El proceso de
revisin se inicio en
el ao 2012 tras
darse cuenta la
Organizacin
Internacional de la
Normalizacin la
necesidad que haba
latente en el
mercado de la certificacin, de una profunda revisin de algunas de las
normas ISO, a fin de introducir cambios clave que hagan de las normas ISO
unos esquemas acordes a los tiempos actuales y a las necesidades reales y
especficas de las organizaciones

Desde su primera publicacin en 1987, los requisitos y caractersticas para


un sistema de calidad que define esta norma, han sido revisionados en tres
oportunidades:

1. En 1994 se revisaron las normas de la serie,


mantenimiento los requisitos prcticamente sin cambios,
pero se aadieron algunos elementos (para facilitar la
aplicacin) y algunos prrafos (para evitar
ambigedades).
2. En 2000 se produce la segunda modificacin. En este
caso se trat de un cambio profundo en cuanto al
contenido y el enfoque de las normas. Desde esta
revisin se consolid una sola norma a efectos de
certificacin: la ISO 9001. Hasta entonces, para la
certificacin se utilizaban tres normas, ISO 9001, ISO
9002 o ISO 9003, en funcin de las caractersticas del
sistema de calidad a certificar.
3. En 2008 se realiz una revisin enfocada
fundamentalmente a aclarar la aplicacin de algunos
requisitos, facilitar su aplicacin, mejorar su
compatibilidad con otras normas como la ISO 14001 de
gestin ambiental y aumentar su coherencia con otras
normas de la familia ISO 9000, manteniendo la estructura
inicial, los apartados y los requisitos de la versin anterior.
Actualmente se est desarrollando un plan de revisin de la norma ISO
9001 con vista a una futura publicacin en el mes de septiembre de 2015,
basando la futura versin en las siguientes lneas generales:

Conseguir que la norma aporte un cuerpo de requisitos


para los prximos diez aos.
Seguir siendo una norma genrica que pueda ser
aplicable por organizaciones de cualquier tamao o
sector.
Mantener la orientacin actual de que la gestin por
procesos es el camino para la obtencin de los
resultados deseados por las organizaciones.
Tener en cuenta la evolucin de los sistemas de calidad
y la tecnologa relativa a los sistemas de calidad desde la
revisin de 2000.
Adaptarse a entornos cada vez ms complejos y
dinmicos en los que las organizaciones operan.
Fomentar la alineacin con otras normas elaboradas por
ISO para facilitar su integracin.
Facilitar la interpretacin de los requisitos por parte de
las organizaciones para su implantacin, as como la
realizacin de auditoras.
La Nueva ISO 9001-2015, est caminando por este
proceso que tendr fin tras su publicacin, segn se
prev, en septiembre de 2015, y ahora est en la fase de
comittee draft o fase de borrador del comit, donde los
pases participantes cuentan con un periodo de tiempo
para tomar posicin sobre el proyecto y hacer los
comentarios que crean oportunos.
Por esto ltimo es importante recalcar que toda la informacin que se
tenga sobre la Nueva ISO 9001 2015 puede verse alterada de hasta su
publicacin.

El desarrollo de las normas ISO est compuesto de las siguientes 6


etapas:

Etapa de propuesta
Etapa de preparacin
Etapa de comit
Etapa de consulta
Etapa de aprobacin
Etapa de publicacin
Todo comienza cuando se expone la necesidad de, en este caso, revisar
una norma, como lo es la ISO 9001. Se trata de una propuesta que para ser
aceptada ha de someterse a voto.

Una vez se llega a un consenso, un grupo de expertos designado para


esta tarea elabora un borrador de la norma. Este borrador, terminado, ha de
presentarse en la Secretara Central de la ISO y ser distribuido para que los
pases participantes tomen posicin sobre el texto y hagan los comentarios
que crean oportunos para que sean tenidos en cuenta en nuevas
modificaciones.
Tras esta fase, los expertos seguirn reunindose para discutir los
aspectos ms relevantes o destacados hasta que se publique el Proyecto de
Norma Internacional (DIS). De nuevo habr reuniones sobre temas a tratar
del proyecto hasta que se culmine el Proyecto Final de la Norma (FDIS).

Finalmente, una vez que el proyecto ha concluido y ha sido aceptado, se


publica y la norma es actualizada, en este caso como la Nueva ISO 9001-
2015.

La nueva ISO 9001 2015 borrador con los primeros cambios

Tal como ya se mencion en prrafos anteriores, es muy probable que


hasta su publicacin se produzcan variaciones, ya que la norma se
encuentra en un estadio de anlisis, pero de igual modo es posible
mencionar los principales cambios:

Cambio del Formato del Estndar: ISO desarroll un modelo


para estructurar de forma idntica las normas de sistemas de
gestin que se generaran en un futuro.
Mejor redaccin para hacerla ms general y entendible a
empresas de servicios: Destacan la planificacin y el
liderazgo como ejes importantes y el cambio de Realizacin
de Producto a Operaciones, ms amoldable a cualquier
sector.
Explicitando el Enfoque a Procesos: El punto 4.4.2 explicita
con un conjunto de requisitos que se consideran esenciales
para la adopcin de un enfoque basado en procesos en una
organizacin (determinar los procesos, los insumos, los
resultados, la secuencia, interaccin, los riesgos, indicadores,
recursos, responsabilidades, autoridades, acciones para la
consecucin de los resultados)
Desaparece el trmino Accin Preventiva: El punto 10.1
habla de no conformidades y acciones correctivas cuando la
actual ISO 9001 del 2008 tiene un apartado para ella sola, el
8.5.1. El Anexo SL (en el que se basa la nueva estructura de
la ISO 9001:2015) no habla de acciones preventivas ya que
concibe cualquier sistema de gestin como una herramienta
de prevencin en s mismo.
Es por ello que la norma ISO 9001:2015 habla de la
prevencin a un ms alto nivel alineada a la gestin de riesgos
en su punto 6.1. Acciones para abordar los riesgos y las
oportunidades.
Informacin documentada: Los trminos documento y
registro se han sustituido ambos, en lnea con el Anexo SL
Apndice 2 por informacin documentada.
Del cliente a las partes interesadas: En tres ocasiones nos
habla la norma ISO 9001:2015 del cliente y las partes
interesadas. Un enfoque a calidad total y a modelos de
Excelencia que nos deja incluir a accionistas, personas,
sociedad, proveedores, alianzas en aspectos tales como las
expectativas y necesidades, la interaccin (comunicacin,
establecimiento de requisitos) o la propiedad.
Por ejemplo en el punto 8.6. Control de la prestacin externa
de bienes y servicios, aborda todas las formas de provisin
externa, ya sea mediante la compra de un proveedor, a travs
de un acuerdo con una empresa asociada, a travs de la
externalizacin de los procesos y funciones de la organizacin
o por cualquier otro medio.
La organizacin tiene la obligacin de adoptar un enfoque
basado en el riesgo para determinar el tipo y el alcance de los
controles adecuados a cada proveedor externo y toda
prestacin externa de bienes y servicios.
La Gestin del Cambio: Otro aspecto muy relacionado con
los modelos de Excelencia y que se detalla claramente en la
nueva norma es Planificacin y control de cambios (punto
6.3.), algo no muy clarificado en la versin actual de ISO y que
en un entorno como el actual es imprescindible.
Incidiendo en la Mejora Continua: Respecto a este punto los
auditores se van a poner mucho ms estrictos en este
sentido. La nueva norma no se va a limitar slo al desarrollo
de los ciclos de NC / AC, de Auditoras Internas y Externas, y
de evaluacin de satisfaccin de clientes e indicadores, sino
que van a instar a las organizaciones a emplear ms
herramientas para gestionar las oportunidades de mejora
organizando bien las acciones a desarrollar: La organizacin
debe evaluar, priorizar y determinar la mejora a implementar.
RIESGO: NUEVO CONCEPTO EN ISO 9001 2015

La nueva ISO 9001 2015 incorpora, entre otras novedades, un concepto


novedoso: el Riesgo.

A partir de su definicin como efecto de la incertidumbre (effect of


uncertainty), el Riesgo puede entenderse como la posibilidad de que una
determinada actuacin pueda afectar a una actividad o al resultado de
cualquier proceso dentro de una organizacin.

La ISO 9001:2015 viene dotada del sentido preventivo que se acenta


an ms con el nuevo concepto de Gestin del Riesgo, que consistir en
reconocer los riesgos dentro de una organizacin y llevar a cabo actuaciones
para evitar que se produzcan. As se podr obtener una buena produccin y
la satisfaccin de los clientes.
Esta es una de las novedades que trae la nueva versin ISO 9001:2015 y
que debe abordarse en el apartado 6. Planificacin. Los riesgos
identificados en las fases previas a la implantacin del Sistema de Gestin
han de tenerse en cuenta en este apartado y, adems, han de gestionarse en
cada cambio que sufra el Sistema de Gestin.

Una adecuada Gestin de Riesgos consiste en prevenir comenzando por


conocer los riesgos e identificarlos, estimar la posibilidad de que ocurran y
cules seran sus consecuencias. A continuacin se deben clasificar para
poder desarrollar acciones que hagan frente a estos riesgos.

El Anexo SL incluye un requisito especfico para determinar los riesgos


que deben tratarse para conseguir un Sistema de Gestin capaz de obtener
los resultados deseados.

La Gestin del Riesgo para ISO 9001:2015 persigue la conformidad de


productos o servicios y la satisfaccin del cliente. Todo esto fortalece el
carcter preventivo del Sistema de Gestin en general, haciendo prescindible
la presencia de acciones preventivas.

Sin dudas el ao 2015 y sucesivos van a ser aos revolucionarios en las


empresas y organizaciones con Calidad. Los sistemas tendrn que estar muy
bien trabajados e implantados en las organizaciones y enfocarse claramente
a los modelos de Excelencia dejando atrs su paso documental.

La ISO ser ms amigable y entendible para ciertos sectores ms


enfocados a servicios como la administracin pblica o los centros
educativos lo que potenciar su valor y podr establecerse como bandera de
la calidad en este tipo de organizaciones. El carcter preventivo alineado a la
gestin de riesgos ser tambin un cambio muy positivo y una herramienta
de gran ayuda.
Seguir teniendo en su esencia la gestin por procesos y la integracin
con otras normas de carcter internacional, as como con otros modelos de
gestin empresarial, ambiental, energtico, seguridad laboral, o de
responsabilidad social corporativa.

Cronologa de la norma ISO 9001. Recorrido hasta su publicacin.

JUN 201 DOCUMENTO DE TRABAJO DE CAMBIOS A LA


NORMA
DIC 2012 APROBACIN DEL BORRADOR DE
ESPECIFICACIONES Y WD
JUN 2013 CD PARA COMENTARIOS Y VOTACIN
JUN 2014 BORRADOR DIS
JUL 2015 BORRADOR FDIS
SEP 2015 NORMA INTERNACIONAL (IS)
SEP 2018 LOS CERTIFICADOS DE ISO 9001:2008 YA NO
SON VLIDO.

DIFERENCIAS EN LA ESTRUCTURA DE ISO 9001:2008 E ISO 9001:2015.


Adaptacin a la nueva norma ISO 9001:2015

La norma ISO 9001:2015 se public el 23 de septiembre de 2015. Ahora


es necesario comenzar con los trabajos de transicin, que no es una tarea
fcil.

La nueva ISO 9001 2015 trae cambios muy importantes, aunque el ms


destacado es la incorporacin de la gestin del riesgo o el enfoque basado
en riesgos en los Sistemas de Gestin de la Calidad. Aunque es una tcnica
normalmente aplicada en las organizaciones hasta ahora no estaba alineada
con el SGC.

La norma ISO 9001 versin 2015 ya puede ser implantada en una


organizacin, aunque existe un periodo de transicin de 3 aos
especialmente relevante para aquellas que tengan un certificado vigente bajo
ISO 9001:2008.

Es muy importante no dejar todo el trabajo para el final del citado periodo,
pues puedes poner en riesgo el certificado de calidad de tu organizacin.

Calidad de clase mundial

Para hablar de clase mundial definamos antes qu es una mejor prctica.


Las mejores prcticas de negocios son aqullas que nos permiten generar
ventaja competitiva probada y capacidad de absorber cambios de la mejor
manera para incrementar nuestras posibilidades de permanecer en los
mercados (local, nacional e internacional).

La clase mundial consiste en una serie de prcticas, criterios y resultados


consistentes, inmersos en modelos bien dimensionados y desarrollados en
base a planificacin estratgica. Las mejores prcticas tienen diversos
campos de aplicacin, como son: planear recursos de manufactura,
administrar la estrategia del negocio, identificar y segmentar mercados,
reducir actividades que no generan valor al cliente, disear nuevos
productos, distribuir, manufacturar, administrar la demanda y mejorar
procesos, entre otros. Son aplicables segn el tipo de negocio y dependen
de nuestra gestin responsable.

Las compaas de clase mundial utilizan todo el instrumento moderno de


administracin, tecnologa y procesos, es decir que cumple adecuadamente
los requisitos mundiales de calidad y especializacin. Una empresa de clase
mundial debe ser:

Organizada
Solida en sus Finanzas
Eficiente
Alta capacidad tcnica Cumpliendo normas internacionales
de calidad
Utilizando estrategias de manufactura de punta
Ejerciendo una correcta planificacin de producto
Manteniendo elevados niveles de seguridad tanto en
productos como en seguridad industrial. Una empresa de
clase mundial es aquella que utiliza MCM (manufactura de
clase mundial) aplicando: Mantiene filosofa de gestin de
acuerdo a su actividad.
Es eficiente.
Es dinmica y muestra resultados corporativos. En cuanto a
Administracin
Mantiene un buen nivel de solvencia.
Tiene un nivel de deuda relativamente bajo.
Mantiene principios contables generalmente aceptados En cuanto a
finanzas.

MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA CONFIABILIDAD (MCC)


El mantenimiento centrado en la confiabilidad es una metodologa en
la cualun equipo multidisciplinario de trabajo, se encarga de optimizar la
confiabilidad operacional de un sistema que funciona bajo condiciones de
trabajo definidas. Estableciendo las actividades ms efectivas de
mantenimiento en funcin de la criticidad de los activos pertenecientes a
dicho sistema, tomando en cuenta los posibles efectos que originaran los
modos de fallas de estos activos, a la seguridad, al ambiente y a las
operaciones.
El Mantenimiento centrado en confiabilidad MCC permite identificar
estrategias efectivas de mantenimiento que permitan garantizar el
cumplimiento de losestndares requeridos por los procesos de produccin.

El Mantenimiento centrado en confiabilidad (MCC) fue


desarrollado por la industria de la aviacin civil en Estados Unidos. La
Administracin Federal de Aviacin de Estados Unidos comision a la
empresa United Airlines para emprender un estudio de la eficacia de
las reparaciones generales, basadas en el tiempo, de componentes
complejos en los sistemas de los equipos de las aeronaves civiles.

Exista la creencia de que estas reparaciones generales basadas en el


tiempo no contribuan mucho para reducir la frecuencia de las fallas y no
eran econmicas. La conclusin clave fue que estas reparaciones generales,
no afectaban de manera significativa, ni positiva ni negativamente la
frecuencia de las fallas. En algunos equipos, en realidad la frecuencia de
fallas era mayor inmediatamente despus de una reparacin general por la
llamada mortalidad infantil, donde la mxima probabilidad condicional de
falla ocurre en los primeros perodos de la edad del equipo.
Las reparaciones generales programadas, basadas en el tiempo,
restablecen la edad de nuevo a cero, incrementando de esta forma la
probabilidad de falla. El mantenimiento centrado en la confiabilidad es
una metodologa lgica derivada esta investigacin en el sector de la
aviacin, y se basa en las siguientes premisas:

Analizar cada tipo de falla de la forma ms estricta y profunda, el modo


y forma en que se producen dichos fallas y cmo estos se traducen en
costes y repercusiones.

La productividad Global del departamento de mantenimiento debe


mejorarse mediante una forma de trabajo ms avanzada, proactiva y
planificada; de manera de asegurar que se emprendan las acciones
correctas de mantenimiento preventivo o predictivo y eliminar aquellas
tareas que no producen ningn impacto en la frecuencia de fallas.

Tener un mejor conocimiento del activo, definir sus funciones, normas,


mecanismos de falla, efecto y grado crtico. El resultado de cada estudio del
MCC del sistema de un equipo es una lista de acciones de mantenimiento,
programas y responsabilidades. stas, a su vez, dan por resultado una
mejor disponibilidad, confiabilidad y rendimiento operativo del equipo, y
eficacia de costos.

An cuando el MCC favorece las tcticas del mantenimiento centrado en


las condiciones, si la falla no da motivo a una preocupacin en cuanto a
la seguridad y no tiene impacto econmicamente significativo en la
produccin, una de las opciones presentadas en el rbol lgico de MCC es
operar el equipo hasta que falle La metodologa MCC, propone un
procedimiento que permite identificar las necesidades reales de
mantenimiento de los activos en su contexto operacional, a partir del anlisis
de las siguientes siete preguntas
PROPSITO DEL MCC

El objetivo bsico
de cualquier gestin de
Mantenimiento, consiste en incrementar la disponibilidad de los activos, a
bajos costes, permitiendo que dichos activos funcionen de forma eficiente y
confiable dentro de un contexto operacional. Es decir, deben estar centrados
en la confiabilidad operacional.

En la actualidad, esta meta puede ser alcanzada de forma ptima, con la


metodologa de gestin del mantenimiento, titulada Mantenimiento Centrado
en Confiabilidad. En trminos generales, permite distribuir de forma
efectiva los recursos asignados a la gestin de mantenimiento, tomando
en cuenta la importancia de los activos dentro del contexto operacional y los
posibles efectos o consecuencias de los modos de fallos de estos activos,
sobre la seguridad, el ambiente y las operaciones.

El MCC sirve de gua para identificar las actividades de mantenimiento


con sus respectivas frecuencias a los activos ms importantes de un
contexto operacional. Esta no es una frmula

matemtica y su xito se apoya principalmente en el anlisis funcional


de los activos de un determinado contexto operacional realizado por un
equipo de trabajo multidisciplinario.

El equipo desarrolla un sistema de gestin de mantenimiento


flexible, que se adapta a las necesidades reales de mantenimiento de
la organizacin, tomando en cuenta, la seguridad personal, el ambiente,
las operaciones y la razn coste/beneficio.
En otras palabras el MCC es una metodologa que permite
identificar las polticas de mantenimiento ptimas para garantizar el
cumplimiento de los estndares requeridos por los procesos de
produccin.

Esta metodologa demanda una revisin sistemtica de las funciones que


conforman un proceso determinado, sus entradas y salidas, las formas en
que pueden dejar de cumplirse tales funciones y sus causas, las
consecuencias de los fallos funcionales y las tareas de mantenimiento
ptimas para cada situacin (predictivo, preventivo, entre otros.) en
funcin del impacto global (seguridad, ambiente, unidades de produccin)

BASES DEL MCC

La idea central de MCC es que los esfuerzos de mantenimiento deben ser


dirigidos a mantener la funcin que realizan los equipos ms que los equipos
mismos.

Es la funcin que desempeada por una mquina lo que interesa


desde el punto vista productivo. Esto sugiere que no se debe buscar tener
los equipos como si fueran nuevos, sino en condiciones suficientes para
realizar bien su funcin.

Tambin implica que se deben conocer con gran detalle las condiciones
en que se realiza esta funcin y, sobre todo, las condiciones que la
interrumpen o dificultan, stas ltimas son las fallas.

De lo anterior, se puede establecer que esta metodologa se basa en las


siguientes premisas:

Anlisis enfocados en funciones.


Anlisis realizados por equipos naturales de trabajo (operaciones,
mantenimiento, especialidad) conducidos por un facilitador, experto en
la aplicacin del proceso.

ETAPAS

A continuacin se presentan las etapas para la aplicacin de la


metodologa MCC, estas estn compuesta por dos fases: la fase inicial y la
fase de implantacin del MCC:

Fase inicial

En esta fase inicial se conforma el equipo natural de trabajo, como un


conjunto de personas de diferentes funciones de la organizacin que
trabajan juntas por un periodo de tiempo determinado, para analizar
problemas comunes, apuntando al logro de un objetivo comn.

El equipo natural de trabajo est compuesto por los siguientes


integrantes: operador, mantenedor, programador, especialistas, facilitador e
ingeniero de procesos. Las caractersticas que debe tener el equipo natural
de trabajo son:

Alineacin: Cada miembro est comprometido con los acuerdos del equipo.
Esto demanda que la misin y visin sea compartida por todos.

Coordinacin: Esta caracterstica, implica que cada miembro del


equipo teniendo roles y responsabilidades claras se apropia de los
compromisos del equipo como si fueran los suyos individuales. De esta
forma el trabajo individual se orienta al desempeo comn del equipo.
Comprensin: La comprensin es un compromiso compartido. Esto
requiere habilidad para distinguir entre puntos de vista, interpretaciones y
los hechos, para as coordinar y divulgar el propio punto de vista y ayudar a
los otros a considerarlo y considerar el punto de vista del otro.
Respeto: Desarrollar y mejorar continuamente la habilidad de ver las cosas,
como lo ve la otra persona, pero sin perder la perspectiva de la objetividad de
la realidad operacional.

Confianza: Tener confianza en que los dems van a desempear sus


responsabilidades de manera optima.

Fase de implementacin

Seleccin del sistema y definicin del contexto operacional


Cuando ya se conoce de la importancia de cada una de las reas de la
organizacin y se ha seleccionado el rea donde se trabajara, el grupo de
trabajo natural debe tener bien definidas las respuestas a las siguientes
interrogantes:

Qu nivel de detalle se requiere para realizar el anlisis de modos y


efecto de fallas en el rea seleccionada?

Debe ser analizada toda el rea seleccionada, si no es necesario,


como se seleccionara la parte del rea y con qu prioridad deben
analizarse cada una de las partes del rea elegida?

Es necesario que los grupos de trabajo definan los distintos niveles de


ensamblaje que presenta una determinada organizacin. Este nivel de
ensamblaje se refiere al grado de divisin existente en la organizacin:
corporacin, filiales, departamentos, plantas, sistemas, equipos,
componentes son ejemplos de divisin de una organizacin.

A continuacin se definen algunos trminos necesarios para entender el


nivel de ensamblaje o detalle:

Parte: representa el ms bajo nivel de detalle al cual un equipo puede ser


desensamblado sin que sea daado. Engranajes, bolas de cojinetes, ejes,
resistores, chips son ejemplos de partes Equipo: nivel de detalle constituido
por un grupo o coleccin de partes ubicadas dentro de un paquete
identificable, el cual cumple al menos una funcin de relevancia como tem
independiente.

Sistema: nivel de detalle constituido por un grupo lgico de equipos los


cuales cumplen una serie de funciones requeridas por una planta. La
mayora de los sistemas estn agrupados en funcin de los procesos ms
importantes de una planta. Por lo general, las plantas estn compuestas por
varios sistemas mayores tales como: generacin de vapor, tratamiento de
aguas, compresin, generacin de aire, condensado, proteccin de fuego,
entre otros.

Planta: nivel de detalle constituido por un grupo lgico de sistemas que


funcionan en conjunto para proveer una salida o un producto por
procesamiento y manipulacin de varias entradas como materiales o
recursos.

La experiencia de analistas expertos en MCC, ha demostrado que


la mayor eficiencia y significancia de los resultados obtenidos por el MCC,
es partir del anlisis a los distintos sistemas como nivel de detalle de una
organizacin. En la mayora de las plantas, los sistemas son
usualmente identificados, y estos son usados para: realizar los bloques
lgicos funcionales e identificar los procesos asociados al sistema, para los
esquemticos de plantas y tuberas y para los diagramas de instrumentacin,
razones por las cuales el nivel de detalle referido al anlisis de los sistemas,
ofrece la informacin ms detallada y precisa

Anlisis de criticidad:
Es un estudio que permite identificar las reas sobre las cuales se tendr
una mayor atencin del mantenimiento en funcin del proceso que se realiza.
La informacin recolectada en este
estudio podr ser utilizada para:

Priorizar ordenes de trabajo bajo


operaciones y mantenimiento.
Priorizar proyectos de inversin.
Disear polticas de mantenimiento.
Seleccionar una poltica de manejo de repuesto y materiales.
Dirigir las polticas de mantenimiento hacia las reas o sistemas ms
crticos.
Para realizar un anlisis de criticidad se debe tomar en cuenta lo siguiente:
Definir un alcance y propsito para el anlisis.
Establecer criterios de importancia.
Seleccionar un mtodo de evaluacin para jerarquizar la
seleccin de sistemas objeto del anlisis. Los parmetros
empleados para realizar el clculo de los resultados del
anlisis en donde se definir el nivel de criticidad son los
siguientes:
Frecuencia de Fallas: representa las veces que falla cualquier
componente del sistema que produzca la prdida de su
funcin, o sea, que implica una parada, en un periodo de ao.
Consecuencia o Impacto en Produccin: representa la
produccin aproximada porcentualmente que se deja
obtener, debido a las fallas ocurridas. Se define como la
consecuencia inmediata de la ocurrencia de la falla, que
puede representar un paro total o parcial de los equipos del
sistema estudiado y al mismo tiempo el paro del proceso
productivo de la unidad.
Para evaluar cada uno de estos parmetros se utiliza una gua de
ponderacin, para obtener una puntuacin de cada parmetro y luego se
utiliza la matriz de criticidad que viene dada de la siguiente forma:
A travs de los factores antes mencionados, se observa la gran
utilidad del Anlisis de Criticidad, de all su importancia. Este anlisis
permite obtener una jerarquizacin valida de todos los procesos/sistemas lo
cual permitir:

La utilizacin optima del recurso humano y econmico dirigido


hacia sistemas claves de alto impacto.
Potencializar adiestramientos y desarrollo de habilidades en el
personal, basado en la criticidad de sus procesos y sistemas.
Priorizar la ejecucin / detencin de oportunidades perdidas,
MCC y Anlisis Causa Raz.
Facilitar / centralizar la implantacin de un programa de
inspeccin basada en riesgos.
Anlisis de Modo y Efecto de Fallas (AMEF)

Constituye la herramienta principal del MCC que permite identificar los


problemas antes que estos ocurran y puedan afectar o impactar a los
procesos y productos. Est compuesto por:

Contexto Operacional
Diagrama Entrada-Proceso-Salida (EPS)
Herramienta AMEF
Estrategias de mantenimiento

En este paso se define las Actividades de Mantenimiento que deseamos


aplicar a cada modo de falla Se definen:

Clase de orden
Clase de actividad
Accin de mantenimiento a ejecutar
Actividad de mantenimiento
Frecuencia de aplicacin (en semanas)
Duracin (en horas)
Cantidad de personas
Estado de instalacin
Puesto de trabajo
Una vez realizado el AMEF, el equipo natural de trabajo MCC, deber
seleccionar el tipo de actividad de mantenimiento que ayude a prevenir la
aparicin de cada modo de falla previamente identificado, a partir del rbol
lgico de decisin (herramienta diseada por el MCC, que permite
seleccionar el tipo de actividad de mantenimiento ms adecuada para evitar
la ocurrencia de cada modo de falla o disminuir sus posibles efectos). Luego
de seleccionar el tipo de actividad de mantenimiento a partir del rbol
lgico de decisin, se tiene que especificar la accin de mantenimiento
a ejecutar asociada al tipo de actividad de mantenimiento seleccionada, con
su respectiva frecuencia de ejecucin, teniendo en cuenta que uno de los
objetivos principales del MCC, es evitar o al menos reducir posibles
consecuencias a la seguridad humana, al ambiente y a las operaciones, que
traern consigo la aparicin de los distintos modos de fallas.

El primer paso para seleccionar las actividades de mantenimiento,


consiste en identificar las consecuencias que generan los modos de fallas:
Una vez, identificadas las consecuencias por cada modo de falla, el
equipo natural de trabajo debe identificar el tipo de actividad de
mantenimiento, apoyndose en el rbol lgico de decisin del MCC.

El MCC clasifica las actividades de mantenimiento a ejecutar en dos


grandes grupos, las actividades preventivas y las actividades correctivas,
estas ltimas, se ejecutaran solo en el caso de no encontrar una actividad
efectiva de mantenimiento preventivo. Cada grupo de actividades de
mantenimiento, tiene sus respectivos tipos de tareas de mantenimiento.

SEIS
SIGMA

Seis
sigma es un
sistema de
mejora
continua, el
cual tiene
como
objetivo la
reduccin
de errores y
la
satisfaccin
completa
de los clientes. Este sistema se aplicara a la empresa el cual se
implementar en los departamentos de servicio y ventas, con lo cual se
volver ms productiva y tendr mayores beneficios. Seis sigma es
propuesto para implementarse en la agencia porque este sistema tiene el
objetivo de dar a la agencia un 99.99% se eficiencia si este es llevando de
forma correcta.

El tiempo en que Seis sigma puede dar resultado cuando se habla slo
de unos cuantos departamentos es de 6 a 9 meses. Su costo es muy
variable dependiendo de la empresa y de que tan a fondo se quiere llegar
con el proyecto, se debe ver que una vez tomada la decisin de llevar a cabo
este sistema se debe de poner un presupuesto exclusivo, que tomar en
cuenta proyectos para los altos mandos o ejecutivos, tambin el proyecto de
entrenamiento y consultora, y por ltimo los costos de la implementacin de
las mejoras y nuevas soluciones a aplicar.

Estamos consientes de que este proyecto har ms eficiente a esta


empresa, tendr menos errores y mayor fidelidad de los clientes hacia esta
misma, lo que nos dar mayor satisfaccin.

LOS INDICADORES CONSIDERADOS WORLD CLASS (CALIDAD DE


CLASE MUNDIAL)

MTBF (tiempo medio entre fallas),


MTTR (tiempo medio entre reparaciones),
MTBCF (tiempo medio entre fallas crnicas).

Estos son los tres indicadores bsicos clase mundial, de ac se deriva el


RCM (mantenimiento basado en confiabilidad) y el FMEA (failure mode effect
analysis).

El MTBF dice qu paradas son las ms frecuentes para un proceso, y el


MTTR cules son las ms graves.

MTBF es el acrnimo de las palabras inglesas Medium Time Between


Failures, o tiempo medio entre fallos. El MTBF es el tiempo medio entre cada
ocurrencia de una parada especfica por fallo (o avera) de un proceso, o en
otras palabras, la inversa de la frecuencia con que ocurre cada parada.

MTTR es el acrnimo de las palabras inglesas Medium Time To Repair, o


tiempo medio hasta haber reparado la avera.

El servidor calcula la tabla MTBF genrica (para todas las paradas de


cada proceso), y la tabla MTBF dependiente del producto activo actualmente
(para las paradas ocurridas cuando dicho producto ha estado activo).

Es posible configurar en el servidor qu periodo hacia atrs debe


considerar para calcular la tabla MTBF.

En ella se muestra, por cada estado de parada, la cantidad de veces que


ha ocurrido, su MTBF, su MTTR, y el clculo de cundo debera ocurrir la
prxima teniendo en cuenta la ltima vez que ocurri y sumndole el MTBF.

Por lo general, el tiempo medio entre fallos crticos (MTBCF) es un


trmino que se utiliza cuando existe redundancia en un sistema. A menudo
se utiliza para diferenciar la fiabilidad del sistema a partir de series de tiempo
medio entre fallos (MTBF). Serie MTBF, o simplemente MTBF tpicamente
incluye todos los fallos sin tener en cuenta ninguna tolerancia a fallos que
puedan existir, mientras que, la C en MTBCF indica que solo los fallos
crticos se cuentan, es decir, aquellas que har que el sistema no cumpla
con las especificaciones requisitos. Dicho esto, el MTBF se utiliza a veces
para significar realmente MTBCF.

Para qu sirve llevar indicadores

Los indicadores sirven para distintos fines. Uno de ellos es motivar al


personal. Otro muy importante es saber cmo estamos respecto de los
objetivos. Los siguientes grficos nos ilustran sobre el viejo paradigma y el
nuevo paradigma en el mantenimiento y la importancia de los indicadores en
los mismos.

La suboptimizacin se produce cuando nos enfocamos en los elementos


individuales de un sistema y perdemos la conciencia de que todos los
elementos de un sistema estn relacionados entre s y deben estar en
armona para conseguir el ptimo global del sistema.

LA SUBOPTIMIZACIN

Optimizacin modificar el sistema para lograr el alcance de los objetivos.

Suboptimizacin en cambio es el proceso inverso, se presenta cuando un


sistema no alcanza sus objetivos por las restricciones del medio o porque el
sistema tiene varios objetivos y los mismos son excluyentes, en dicho caso
se deben restringir los alcances de los objetivos o eliminar los de menor
importancia si estos son excluyentes con otros ms importantes.

El modelo de estructura empresarial ms dado a sufrir este tipo de


ineficiencias se da en los departamentos. Cada departamento (ventas,
financiero, produccin entre otros) tiende a optimizar su propia rea de
responsabilidad olvidndose del conjunto empresarial. Para tratar de evitar
este problema, surge la figura del Director General.

La suboptimizacin se suele dar en las grandes empresas o


multinacionales, donde el Consejero Delegado, es a la vez un departamento
y por tanto un subsistema empresarial cuyos objetivos e intereses son a
veces distintos de los objetivos e intereses de la empresa.

La suboptimizacin se produce cuando nos enfocamos en los elementos


individuales de un sistema y perdemos la conciencia de que todos los
elementos de un sistema estn relacionados entre s y deben estar en
armona para conseguir el ptimo global del sistema
Cuando observamos empresas privadas y organizaciones pblicas como
sistemas vemos muchos ejemplos de suboptimizacin. Veamos algunos:
Los incentivos

Cuando uno trabaja para conseguir un incentivo el propsito es


conseguirlo (palo o zanahoria) y ste se convierte en el propsito de facto,
sustituyendo al propsito de la organizacin visto desde el punto de vista del
cliente / usuario, causando una conducta disfuncional en el sistema
provocando su suboptimizacin y perjudicando su rendimiento.

Los objetivos numricos

Trabajar para la consecucin de objetivos numricos (targets) individuales


sobre la actividad impuestos desde la jerarqua es otra de las causas de
suboptimizacin, puesto que el trabajo se orienta a la consecucin de los
objetivos en lugar de al propsito de servir al cliente / ciudadano, lo cual es
muy diferente. Se podra argumentar, que los objetivos debe estar alineados
con los de la empresa, pero continuamos cometiendo el error de actuar
(controlar) sobre las personas en lugar de sobre el sistema.

Las organizaciones gestionadas bajo el paradigma de command and


control se distinguen precisamente por su obsesin en controlar el trabajo
de las personas mediante objetivos derivados de sus Business Plans, en
lugar de tratar de mejorar el sistema en el que trabajan para que los
empleados puedan generar valor para el cliente. Utilizando objetivos causan
la suboptimizacin del sistema, pues se centran en los outputs, no en el
trabajo en s.

La gestin por presupuestos

La forma en que se gestionan la gran mayora de empresas y que se


ensea en las escuelas de negocios es en base a presupuestos anuales y
asignar una parte del mismo a cada departamento y marcar objetivos. (Por
ejemplo, RRHH tiene que gastar un 5% menos que el ao pasado,
Operaciones un 12%, entre otros).

Este tipo de gestin provoca que cada departamento trabaje somo un silo
independiente, buscando cumplir con su propio objetivo en lugar de trabajar
para el propsito comn. En este contexto es normal observar conductas que
benefician al departamento para cumplir con los nmeros pero perjudican a
la organizacin y sobre todo a sus clientes.

QU HAY QUE HACER PARA EVITAR LA SUBOPTIMIZACIN

Respecto a los incentivos la nica alternativa es eliminarlos


completamente. Hace mucho tiempo que se ha demostrado que no son
elementos motivadores. Ver al respecto la sorprendente verdad sobre lo que
realmente nos motiva

Los objetivos numricos deben ser eliminados y sustituidos por la


secuencia sistmica:

Propsito > Mediciones > Mtodo

Es decir, trabajar para aprender y conseguir un mtodo que nos acerque


cada vez ms al propsito de la organizacin desde un punto de vista
outside-in, o sea desde la ptica del cliente. Un mtodo que garantice
servicios limpios, sin errores y a la primera.

En lugar de objetivos debemos establecer mediciones que nos digan la


capacidad del sistema en cumplir con el propsito y poner estas medidas en
manos de las personas que hacen el trabajo para ayudarles a aprender y a
mejorar, en lugar de coaccionarles con objetivos impuestos desde arriba
desconectados del trabajo.
Cuando todos los elementos de un sistema trabajan de una forma
coordinada para el propsito se produce lo que llamamos self-organization,
un comportamiento sistmico que permite a un sistema generar conocimiento
y auto-aprender (self-learning), evitando la suboptimizacion y consiguiendo
mejorar su rendimiento, o sea crear mejores productos y servicios.

INGENIERA CONCURRENTE.

Se define: como un esfuerzo sistemtico para un diseo


integrado, concurrente del producto y de su correspondiente proceso de
fabricacin y servicio. Pretende que los encargados del desarrollo desde un
principio, tengan en cuenta todos los elementos del Ciclo de Vida del
Producto (CVP), desde el diseo conceptual hasta su disponibilidad,
incluyendo calidad, costo y necesidad de los usuarios.

En la ingeniera concurrente cada nuevo proyecto se trabaja con


tcnicas disciplinadas y en conjunto con un grupo multidisciplinario de
tiempo completo. ste equipo de trabajo debe estar formado por
ingenieros de diseo, ingenieros de fabricacin, personal de
mercadotecnia, de compras, finanzas y proveedores del equipo de
fabricacin y componentes a utilizar

.
La importancia de estos grupos de trabajo reside en que, desde el
inicio del proyecto, todos los miembros del grupo tienen la misma
informacin sobre el producto. Por lo tanto los ingenieros de fabricacin
pueden comenzar a planear las instalaciones de fabricacin con el
misma concepto con que los ingenieros de diseo estn planificando el
objeto que se va a producir, y as sucesivamente con los dems
miembros del grupo esto permite identificar variables para reducir costos,
nmero de piezas y para aumentar la calidad final del producto.

La ingeniera concurrente se basa en el trabajo concurrente de las


diferentes etapas y exige que se gaste ms tiempo en la definicin detallada
del producto y en la planificacin. As las modificaciones se hacen en la fase
del diseo mucho antes de que salga el prototipo o las muestras de
produccin, lo cual conlleva a una reduccin considerable de costo. Aunque
bajo este enfoque en las primeras etapas el tiempo se incrementa, es claro
tambin que el tiempo total de ciclo se reduce sustancialmente.

Las 3 Ts de la ingeniera concurrente

Una revisin de las transformaciones de la ingeniera concurrente en la


industria revela la presencia e interaccin entre 3 elementos
fundamentales a estos 3 elementos se les conoce como las 3 Ts de la
ingeniera concurrente:
Tools (herramientas) -> Consiste en la infraestructura
material
Training (capacitacin)-> Se refiere al aspecto humano
e incluye la formacin del personal en el uso apropiado de
herramientas
Time (tiempo)-> Considera expectativas realistas en
cuanto a la fijacin de objetivos

Las 3 Ts de la ingeniera concurrente son dinmicas por naturaleza,


es decir, el tipo de herramientas, las reas de capacitacin y las
estimaciones realistas de tiempo cambian constantemente debido a las
nuevas innovaciones y descubrimientos.

Fundamentos de la ingeniera concurrente

De acuerdo a Carles Riba y Arturo Molina los fundamentos de la


ingeniera concurrente se dividen en 5 temas:

1.El concepto de ciclo de vida


2.Evolucin de los modelos del proceso de diseo
3.Familia, portafolio y gama de productos
4.Arquitectura de producto y modularidad
5.Flujo de informacin en el proceso de diseo.

1.-Ciclo de vida de un producto (CVP)

El ciclo de vida de un producto es el conjunto de etapas que


recorre un producto individual (oconjunto interrelacionado de componentes
fsicos o intangibles) destinado a satisfacer una necesidad desde que ste es
creado hasta su fin de vida.Otra definicin encontrada nos dice que es el
conjunto de etapas que recorre un proyecto, entendido como una actividad
de negocio, desde que ste se inicia hasta que finaliza o es abandonado.
Las etapas del ciclo de vida de un proyecto se recorren
fundamentalmente en el seno de una organizacin e incluyen la evolucin de
la actividad o negocio a lo largo del tiempo.

Se identifican 5 etapas para el ciclode vida de un producto y son las


siguientes:

>Diseo conceptual y preliminar


>Diseo de detalle y desarrollo
>Produccin y/ construccin
>Uso del producto
>Fin de vida y retiro

2.-Evolucin de los modelos del proceso de diseo Se identifican 2 tipos de


modelos de diseo.

Modelo del ciclo bsico de diseo


Modelo de etapas

Modelo del ciclo bsico de diseo: Las actividades que integran


este ciclo bsico son: anlisis, sntesis, simulacin y evaluacin.
Es un ciclo fundamental que se puede aplicar de forma iterativa a
distintas etapas del proceso de diseo.
Modelo de etapas: En este grupo se encuentran 2 tipos de
modelos, los elaborados en centros de investigacin y los utilizados
en la industria como una particularizacin o una adaptacin de los
mismos.
Algunas de estas metodologas pueden ser enmarcadas dentro de 4
fases del proceso de diseo y se definen a continuacin:

Ideacin:
Se definen las necesidades del mercado y los requerimientos del
producto. Tambin se elaboran planes de trabajo que permitan
identificar la secuencia entre actividades.

Desarrollo conceptual y bsico:

En la fase de diseo conceptual se desarrollan las alternativas de


solucin sobre el producto funcional. Para lograr esto, se realizan
actividades de anlisis que permiten comparar productos anlogos o
principios bsicos que pueden ser de utilidad en el desarrollo del
concepto; actividades de sntesis, que integraran los principios o ideas
para generar las alternativas conceptuales; y actividades de simulacin y
evaluacin para estimar el comportamiento de las alternativas generadas y
seleccionar las mejores.

Desarrollo avanzado:

Incluye toda la documentacin de ingeniera que aportan la base


para la fabricacin del producto. (Diseo de detalle)

Lanzamiento:

Fabricacin de prototipos para evaluar el diseo e incluso se disea


el proceso de produccin y se comienza con la manufactura del producto.El
desarrollo de productos puede ser visto como un proceso de
transformacin de informacin, donde se parte de informacin importante
recolectada, y se obtienen algunas conclusiones o definiciones a partir
de dicha informacin. En este proceso, el diseador tiene la
responsabilidad de definir correcta y claramente los parmetros,
caractersticas, atributos y toda la informacin que ser til en la definicin
del producto.

Esto deriva en 3 grupos de actividades:


Actividades de anlisis: representan la descomposicin de algo
complejo en sus elementos, el estudio de estos elementos y sus
interrelaciones.
Actividades de sntesis: representan la unin de elementos para
producir nuevos efectos y demostrar que tales efectos crean un
nuevo orden. Involucran la investigacin y el descubrimiento,la
composicin y la combinacin.
Actividades de evaluacin:representan la fase de definicin en el
problema o proceso de diseo que se est resolviendo. Las
combinaciones o composiciones definidas en las actividades
previas deben ser evaluadas para elegir aquella que satisfaga de mejor
manera el patrn de desempeo deseado en la solucin

3.-Familia, portafolio y gama de productos

Familia de productos: Agrupacin de productos que conviven e


interaccionan en las etapas de originacin, es decir, que comparten
elementos en su diseo, fabricacin e implantacin.

Portafolio de productos:Agrupaciones de productos que conviven e


interaccionan en las etapas de destinacin, o sea que comparten
elementos en su uso y mantenimiento. Si el objeto de esta agrupacin es
articular el proceso de concepcin y diseo de los productos, se usa el
trmino portafolio mientras que, si el objeto de la agrupacin es de
carcter meramente descriptivo de los productos ya existentes, se usa el
trmino catlogo.Se define un tercer concepto ms amplio denominado

gama de productospara apoyar la elaboracin de una nueva


estrategia de concepcin y diseo de los productos necesarios para
una actividad y, dentro de este contexto,disear el portafolio de
productos de una determinada empresa
Gama de productos:Agrupacin de productos necesarios
para una actividad cuya arquitectura se concibe para resolver de
forma ptima tanto los condicionantes de originacin como las
oportunidades de destinacin.
En esta nueva visin deben considerarse las etapas de transferencia
del ciclo de vida como nexo entre las etapas de originacin y de destinacin,
y adquiere su mxima potencialidad cuando tambin se incluyen las etapas
de creacin y de reciclaje.

La articulacin de la arquitectura de gama de producto, construccin


virtual del conjunto de productos que conviven e interaccionan en una
actividad, constituye una herramienta fundamental para el diseo de los
portafolios de las empresas que fabrican estosproductos.

As pues, la articulacin de estos nuevos conceptos permite


establecer metodologas de mayor alcance que las tradicionales en la
concepcin, diseo y desarrollo, especialmente para productos y
sistemas globales donde cada da inciden y condicionan un mayor
nmero de circunstancias.

4.-Arquitectura de producto y modularidad

El trmino estructura es completamente general y describe el arreglo


de las partes de un sistema y las relaciones entre estas partes.

La arquitectura de un producto o sistema constituye una


herramienta operativa de sntesis destinada a dar apoyo a sus etapas
de concepcin y diseo, mientras que la estructura de un producto o
sistema es una herramienta descriptiva de anlisis destinada
fundamentalmente a gestionar las etapas posteriores a su definicin en el
ciclo de vida.

Arquitectura de producto

La arquitectura de un producto se concreta a travs del


establecimiento de las reglas de diseo,entre las que cabe destacar la
definicin de los mdulos, las interfaces y las plataformas.

Modularidad

La modularidad es un paquete de caractersticas de un producto


que se ponen de manifiesto a travs del anlisis de varias perspectivas. La
modularidad puede ser analizada bajo 3 perspectivas distintas: la del
sistema, la de la jerarqua y la del ciclo de vida.
5.-Flujo de informacin en el proceso de diseo

El xito de cualquier producto/proceso depender, en su mayor parte, de


que este cumpla con las expectativas marcadas por los clientes y por los
usuarios que tienen relacin con el mismo.

Partiendo de las necesidades de los clientes, y con el soporte de


los diferentes modelos delproceso de diseo, la informacin
evoluciona hasta obtener el producto/proceso final. La informacin,en
particular los requerimientos, que hay que definir en las fases iniciales
de diseo (ideacin y conceptual), y la relevancia sobre la
estructuracin y formalizacin de la misma son aspectos tratados en este
captulo. Desde el punto de vista de la evolucin de la
informacin,tambin se revisan diferentes metodologas para evolucionar la
misma.

El sistema (Single Minute Exchange of Die) SMED

Se ha definido el SMED como la teora y tcnicas diseadas para realizar


las operaciones de cambio de utillaje en menos de 10 minutos. Es
importante sealar que puede no ser posible alcanzar el rango de menos de
diez minutos para todo tipo de preparaciones de mquinas, pero el SMED
reduce dramticamente los tiempos de cambio y preparacin en casi todos
los casos. La reduccin de los tiempos de estas operaciones beneficia
considerablemente a las empresas

Este mtodo tuvo su origen en la planta TOYOTA, como resultado de un


estudio realizado por los ingenieros japoneses para poder cumplir con la
produccin segn la filosofa JIT (Just Int Time)
Las condiciones para implementar SMED Existe una serie de condiciones
fundamentales a los efectos de poder disminuir los tiempos de preparacin,
siendo ellas las siguientes:

1. Tomar conciencia de la importancia que tiene para la empresa y sus


actividades la disminucin de los tiempos de preparacin.

2. Hacer tomar conciencia de la problemtica a los empleados, y


prepararlos mediante la capacitacin y el entrenamiento a los efectos
de incrementar la productividad y reducir los costos mediante la
reduccin en los tiempos de preparacin.
3. Hacer un cambio de paradigmas, terminando con las creencias acerca
de la imposibilidad de disminuir radicalmente los tiempos de
preparacin.
4. Cambiar la manera de pensar de los directivos y profesionales acerca
de las tcnicas y medios para el anlisis y mejora de los
procedimientos. Se debe dejar de estar pendiente de mtodos ya
construidos, para pasar a crear sus propios mtodos. Cada actividad,
cada mquina, cada instrumento, tienen sus propias y especiales
caractersticas que las hacen nicas y diferentes, razn por la cual slo
se puede contar con un esquema general y una capacidad de
creatividad aplicada a los efectos de dar o encontrar solucin a los
problemas atinentes a la reduccin en los tiempos de preparacin.

Aplicacin de SMED

Esta tcnica permite disminuir el tiempo que se pierde en las mquinas e


instalaciones debido al cambio de utillaje necesario para pasar de producir
un tipo de producto a otro. Algunos de los beneficios que aporta esta
herramienta son:

Reducir el tiempo de preparacin y pasarlo a tiempo productivo.


Reducir el tamao del inventario.
Reducir el tamao de los lotes de produccin.
Producir en el mismo da varios modelos en la misma mquina o lnea
de produccin.

Esta mejora en el acortamiento del tiempo aporta ventajas competitivas


para la empresa ya que no tan slo existe una reduccin de costos, sino que
aumenta la flexibilidad o capacidad de adaptarse a los cambios en la
demanda. Al permitir la reduccin en el tamao de lote colabora en la calidad
ya que al no existir stocks innecesarios no se pueden ocultar los problemas
de fabricacin.

Algunos de los tiempos que tenemos que eliminar aparecen como


despilfarros habitualmente de la siguiente forma:

Los productos terminados se trasladan al almacn con la mquina


parada.
El siguiente lote de materia prima se trae del almacn con la mquina
parada.
Las cuchillas, moldes, matrices, no estn en condiciones de
funcionamiento.
Algunas partes que no se necesitan se llevan cuando la mquina
todava no est funcionando.
Faltan tornillos y algunas herramientas no aparecen cuando se
necesitan durante el cambio.
El nmero de ajustes es muy elevado y no existe un criterio en su
definicin.

El SMED, asociado al proceso de mejora continua, va a tratar de


eliminar todos estos desperdicios.

Herramientas a utilizar en SMED.


El secreto no pasa por las herramientas, sino por la manera en que
stas son utilizadas e interrelacionadas entre s a los efectos de lograr los
resultados. Adems son necesarias tanto disponer de aptitud y actitud
para realizar la tarea, aparte de disciplina se debe tener capacidad de
observacin y anlisis, creatividad y voluntad de cambio.

Las herramientas son:

Utilizacin de cronmetro:

Medir el tiempo en sus fracciones ms pequeas

Grfica de Gantt: Esta grfica sirve para la planificacin y control de


una serie de actividades descritas para un perodo determinado.
Cursgrama / fluxograma: Grfica que muestra el flujo y nmero de
operaciones secuenciales de un proceso o procedimiento para generar
un bien o un servicio.
Planilla de relevamiento: Encuesta o formulario de liberacin de la
carga de trabajo de un proceso.
Planilla de anlisis y mejora: Encuesta o formulario de eventos en un
proceso para el anlisis y mejora del mismo.
Diagrama de Pareto: Herramienta grfica en la cual se representa la
frecuencia para un conjunto de causas ordenadas desde la ms
significativa hasta la menos significativa.
Camino Crtico: Es una secuencia de actividades conectadas, que
conduce del principio del proyecto al final del mismo, por lo que aquel
camino que requiera el mayor trabajo, es decir, el camino ms largo
dentro de la red, viene siendo la ruta crtica o el camino crtico de la red
del proyecto.
Control Estadstico de Procesos (SPC): Es un conjunto de
herramientas estadsticas que permiten recopilar, estudiar y analizar la
informacin de procesos repetitivos para poder tomar decisiones
encaminadas a la mejora de los mismos.
Histogramas: Es una representacin grfica de una variable frente a
otra, en forma de barras, donde la altura o eje vertical es proporcional a
los valores producidos, y la anchura o eje horizontal a los intervalos o
valores de la clasificacin.
Medias Modas Medianas: Son las medidas de tendencia central
ms usuales a) media aritmtica (x), el valor medio. b) mediana, el
valor central. c) moda, el valor ms frecuente.
Diagrama de Ishikawa: Tcnica de anlisis de causa y efectos para la
solucin de problemas, relaciona un efecto con las posibles causas
que lo provocan.
Anlisis Inverso: Metodologa o herramienta de gestin que partiendo
del resultado u objetivo al cual se quiere llegar, procede a analizar
cules son los factores o causas de las cuales depende dicho
resultado,
Diagrama del Proceso de Operacin: Diagramas que emplean
smbolos grficos para representar los pasos o etapas de un proceso.
Tambin permiten describir la secuencia de los distintos pasos o
etapas y su interaccin.

Benchmarking: Se define como el proceso continuo de mejora de


productos, servicios y mtodos con respecto al Competidor ms fuerte o
aquellas compaas consideradas lderes.
Funcionamiento de SMED

Para entender la importancia de esta tcnica con un ejemplo sencillo


podemos plantearnos que, en nuestro caso y como conductores, cambiar
una rueda de nuestro vehculo en 15 minutos es aceptable, sin embargo la
elevada competencia y la continua pugna por el ahorro de tiempos ha llevado
a los preparadores de Frmula uno a hacer ese cambio en siete segundos.

Metodologa de aplicacin de SMED

Etapas conceptuales

La implantacin del proyecto SMED consta de cuatro etapas.

1.- Etapa preliminar

Lo que no se conoce no se puede mejorar, si puede filmar el


procedimiento hgalo, y se dar cuenta del sin nmero de movimientos
intiles, paseos, distracciones, entre otros, en que incurren los operarios.
Pueden tomar hasta 40 minutos buscando por Toda la planta una llave Allen,
otro tanto localizando los tornillos en el almacn o hasta un troquel en los
racks, afilando las piezas necesarias o llenando formatos de calidad y
produccin. Todo esto mientras el equipo permanece detenido esperando a
que el operador se decida a empezar el desmontaje de las herramientas
usadas por el artculo anterior y el acoplamiento de las que se necesitan para
el que viene.

Por ello en esta etapa se realiza un anlisis detallado del proceso inicial de
cambio con las siguientes actividades:

Registrar los tiempos de cambio:

Conocer la media y la variabilidad.


Escribir las causas de la variabilidad y estudiarlas.

Estudiar las condiciones actuales del cambio:

Anlisis con cronmetro.


Entrevistas con operarios (y con el preparador).
Grabar en vdeo.
Mostrarlo despus a los trabajadores.
Sacar fotografas. Esta etapa es ms til de lo que se cree, y el
tiempo que invirtamos en su estudio puede evitar posteriores
modificaciones del mtodo al no haber descrito la dinmica de
cambio inicial de forma correcta.

2.- Primera etapa:

Separar las tareas internas y externas En esta fase. Primero ser


necesario realizar un listado de las actividades secuenciales realizadas
durante el set up, para poder identificar cules son internas (realizadas
durante un paro de mquina) y externas (ejecutadas durante la operacin
normal de la mquina)
.Se detectan problemas de carcter bsico que forman parte de la rutina
de trabajo:

Se sabe que la preparacin de las herramientas, piezas y tiles no


debe hacerse con la mquina parada, pero se hace.
Los movimientos alrededor de la mquina y los ensayos se consideran
operaciones internas.

Es muy til realizar una lista de comprobacin con todas las partes y
pasos necesarios para una operacin, incluyendo nombres, especificaciones,
herramientas, parmetros de la mquina, entre otros. A partir de esa lista
realizaremos una comprobacin para asegurarnos de que no hay errores en
las condiciones de operacin, evitando pruebas que hacen perder el tiempo.

3.- Segunda etapa:

Convertir tareas internas en externas La idea es que al tiempo en el cual


el sistema no est produciendo, es decir, no agrega valor, se le considera
como desperdicio; por lo tanto, se requiere de su eliminacin. En esta etapa
es necesario hacer una revisin minuciosa de las actividades internas, para
poder hacer la conversin pertinente y as ganar ms tiempo productivo es
decir, hacer todo lo necesario en preparar troqueles, matrices, punzones,
entre otros, fuera de la mquina en funcionamiento para que cuando sta se
pare se haga el cambio necesario, de modo de que se pueda comenzar a
funcionar rpidamente.

Reevaluar para ver si alguno de los pasos est errneamente


considerado como interno.
Prerreglaje de herramientas.
Eliminacin de ajustes: las operaciones de ajuste suelen representar
del 50 al 70% del tiempo de preparacin interna. Es muy importante
reducir este tiempo de ajuste para acortar el tiempo total de
preparacin. Esto significa que se tarda un tiempo en poner a andar el
proceso de acuerdo a la nueva especificacin requerida. Los ajustes
normalmente se asocian con la posicin relativa de piezas y troqueles,
pero una vez hecho el cambio se demora un tiempo en lograr que el
primer producto bueno salga bien. Se llama ajuste en realidad a las no
conformidades que a base de prueba y error van llegando hasta hacer
el producto de acuerdo a las especificaciones (adems se emplea una
cantidad extra de material). Partiremos de la base de que los mejores
ajustes son los que no se necesitan, por eso se recurre a fijar las
posiciones. Se busca recrear las mismas circunstancias que la de la
ltima vez. Como muchos ajustes pueden ser hechos como trabajo
externo se requiere fijar las herramientas. Los ajustes precisan espacio
para acomodar los diferentes tipos de matrices, troqueles, punzones o
utillajes por lo que requiere espacios estndar.

4.- Tercera etapa:

Perfeccionar las tareas internas y externas El objetivo de esta etapa es


perfeccionar los aspectos de la operacin de preparacin, incluyendo todas y
cada una de las operaciones elementales (tareas externas e internas). La
optimizacin de las operaciones internas y externas restantes, aun las
reducciones obtenidas en las etapas previas pueden ser mejoradas. Esta
labor es de alto nivel de detalle y, aunque tambin requiere de mucha
imaginacin y del diseo de dispositivos y elementos de sujecin novedosos.

De hecho, la mayor parte de los equipos con los que se logra esta mejora
se encuentran estandarizados en el mercado. En este paso, las mnimas
actividades internas que quedan pueden ser aminoradas y las dems,
aunque sean externas, tambin pueden mejorar.
El SMED cambia el supuesto de que los cambios de tiles /
preparaciones requieren mucho tiempo. El concepto consiste en conocer las
actividades de Set-up interno y Set-up Externo. Cuando los cambios de
tiles pueden hacerse rpidamente, se hacen si es necesario. Esto significa
que las empresas pueden producir en pequeos lotes, lo que tiene muchas
ventajas:

Flexibilidad: las empresas pueden satisfacer cambiantes demandas de


clientes sin necesidad de mantener grandes stocks.

Entregas rpidas: la produccin en pequeos lotes significa plazos de


fabricacin ms cortos, y menos tiempo de espera para los clientes.
Productividad ms elevada: tiempos de preparacin y cambios de tiles ms
cortos reducen los tiempos de parada de los equipos, lo que eleva las tasas
de productividad.

Algunas de las acciones encaminadas a la mejora de las operaciones


internas ms utilizadas por el sistema SMED son:

Implementacin de operaciones en paralelo: Estas operaciones que


necesitan ms de un operario ayudan mucho a acelerar algunos trabajos.
Con dos personas una operacin que llevaba doce minutos no ser
completada en seis, sino quizs en cuatro, gracias a los ahorros de
movimiento que se obtienen. El tema ms importante al realizar
operaciones en paralelo es la seguridad.
Utilizacin de anclajes funcionales: Son dispositivos de sujecin que
sirven para mantener objetos fijos en un sitio con un esfuerzo mnimo.
Todas estas etapas culminan en la elaboracin de un procedimiento de
cambio que pasa a formar parte de la dinmica de trabajo en mejora
continua de la empresa y que opera de acuerdo al siguiente esquema
iterativo de trabajo:
1. Elegir la instalacin sobre la que actuar.
2. Crear un equipo de trabajo (operarios, jefes de seccin, otros).
3. Analizar el modo actual de cambio de herramienta. Filmar un cambio.
4. Reunin del equipo de trabajo para analizar en detalle el cambio actual.
5. Reunin del equipo de trabajo para determinar mejoras en el cambio:

Clasificar y transformar operaciones Internas en Externas.


Evitar desplazamientos, esperas y bsquedas, situando todo lo
necesario al lado de mquina.
Secuenciar adecuadamente las operaciones de cambio.
Facilitar tiles y herramientas que faciliten el cambio.
Secuenciar mejor las rdenes de produccin.
Definir operaciones en paralelo.
Simplificar al mximo los ajustes.

6. Definir un nuevo modo de cambio.


7. Probar y filmar el nuevo modo de cambio.
8. Afinar la definicin del cambio rpido, convertir en procedimiento.
9. Extender al resto de mquinas del mismo tipo.

(Los pasos 7 a 9 son recursivos. El tiempo de cambio se puede ir


acortando por fases).
CONCLUSIN

La importancia que tiene el control de calidad en cualquier proceso


productivo ha llevado a la investigacin del Diseo Econmico de Grficas de
Control de Calidad, y la importancia que tiene la eleccin de los parmetros
de las grficas para la reduccin de costos.

Para poder obtener un buen control de Calidad se requiere cubrir todo


un procedimiento para poder lograr nuestro objetivo, que es mejorar la
calidad para una mejor y mayor satisfaccin del cliente y de uno mismo como
empresa o Industrias por medio de las etapas tenemos la oportunidad de
detectar cualquier anomala que se pudiera presentar durante cualquiera de
nuestros procesos antes de alcanzar nuestro fin, por ello es importante llevar
a cabo un seguimiento adecuado y correcto, un cliente requiere calidad,
cuando la calidad es satisfactoria para ambos, uno por vender y el otro por
consumir, se logra con ello una conformidad, refirindose a los estndares
que cada uno requiere al igual que sus condiciones.

El control externo y la amenaza de sanciones no son los nicos


medios para obtener el esfuerzo necesario para la realizacin de los
objetivos de la empresa, el compromiso se efecta en la medida que los
resultados son recompensados, y la ms importante de estas recompensas
es la satisfaccin del ego, que puede ser la consecuencia de los esfuerzos
consagrados a la empresa, el individuo medio, en las condiciones deseadas,
aprende no slo a aceptar responsabilidades sino a buscarlas, la
metodologa Seis Sigma es un conjunto de mtodos para mejora contina y
calidad, que provee mtodos para obtener beneficios tangibles en trminos
de calidad y costes a un producto o servicio. Tpicamente ste mtodo utiliza
anlisis estadsticos de las operaciones actuales para definir reas de
oportunidad.

BIOGRAFIA
ANASTASI, Maribel. Control de Calidad. Editorial AGUILAR. 1992. Lima.
Pg. 75-78

AGUILA SNCHEZ, Luis. Control de la Calidad Editorial Minerva, 1997 Pg.


45-50

Gestin de la Calidad Total Paul James Prentice Hall 1997

Seis Sigma. Hacia un nuevo paradigma en gestin Mauricio Lefcovich


www.sht.com.ar - 2003

Cuatrecasas, Llus (1999):Gestin Integral de la Calidad. Captulo 2. Gestin


2000.

-Gaudard et al. (1991): Accelerating Improvement. Quality Progress, octubre.

-Juran, J.M.(1990): Juran y el Liderazgo para la Calidad. Captulo 3.


Ediciones Daz de Santos, S.A.

-Deming, W.E. (1989): Calidad, Productividad y Competitividad. Captulo 7.


Daz de Santos, S.