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Bildung

Wie arbeiten wir in der Zukunft?


Die betriebliche Praxis zwischen Vision und Gegenwart
Wie arbeiten wir in der Zukunft?
Die betriebliche Praxis zwischen Vision und Gegenwart
2 WIE ARBEITEN WIR IN DER ZUKUNFT?

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WIE ARBEITEN WIR IN DER ZUKUNFT? 3

Inhalt
Inhalt

05 Vorwort Arbeit 4.0: Alles bleibt anders aber der Mensch bleibt im Mittelpunkt
06 Die Arbeitswelt im Wandel.

Bildung
08 Qualifizierung 2025 Stimmen aus der Praxis
11 Digitale Vernetzung? Vernetzte Qualifizierung!
15 Ganzheitlicher qualifizieren individueller frdern

Fhrung
19 Fhrung und Management 4.0: Komplexitt verlangt ganzheitlichen Ansatz!
21 Fhrungskultur und Industrie 4.0 durch die Brille der Kulturwissenschaften
24 Fhrung und Agilitt 4.0
27 Die Unternehmenskultur ist zentral
31 Wie wir zuknftig arbeiten werden

Agilitt
35 Agile Methoden und Fhrung
39 Agile und designorientierte Methoden wie Scrum und Design Thinking
41 Industrie 4.0: Der Mensch als Akteur Vernderungen gemeinsam gestalten
46 Ideen schmieden in den Ideenschmieden
50 Lean Development oder Agile Development so hnlich, so anders
54 Agile Transformation in der Organisation und Entwicklung bei TRUMPF

Arbeitsmarkt / Arbeitsrecht
59 Rechtsrahmen der Arbeit 4.0: Digitalisierung des analogen Rechts tut not
61 Arbeitsrecht 4.0 wenn der Betriebsbegriff schwindet und die Arbeit neu definiert wird
65 Arbeiten 4.0: Innovation braucht Freiraum

Mensch und Maschine


69 Mensch und Maschine im Team
73 Der Roboter an der Seite des Menschen
75 Mensch fhrt Roboter
77 Intelligente Assistenzsysteme die Zukunft der smarten Wertschpfung
4 WIE ARBEITEN WIR IN DER ZUKUNFT?

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WIE ARBEITEN WIR IN DER ZUKUNFT? 5

Arbeit 4.0: Alles bleibt anders


aber der Mensch bleibt im Mittelpunkt

Wie arbeiten wir in der Zukunft?


Aus Sicht des Maschinen- und Anlagenbaus kann man sich dieser Frage am besten mit
den positiven Erfahrungen der Vergangenheit nhern. Mit jeder neuen Entwicklung in
der Produktion und mit jeder Stufe der Automatisierung sind unter dem Strich auch mehr
neue und hherwertige Arbeitspltze geschaffen worden. Die Digitalisierung wird diese
Erfolgsgeschichte fortschreiben.

Professor Julie Shah, Interactive Robotics Group, Massachusetts Institute of Technology


(MIT) bringt es am Beispiel von Robotern auf den Punkt:

Es ist wichtig zu verstehen, dass es bei dieser Technologie nicht um das Ersetzen von
Menschen geht. Es geht darum, die Strken von Menschen und Robotern optimal zu
nutzen, um hhere Stufen der Effizienz und Produktivitt zu erklimmen, als dies der
Mensch oder Roboter auf sich alleine gestellt knnen.

Auch in der Zukunft bleibt also der Mensch Herr des Verfahrens. Mehr denn je wird er
mit seinem Gespr, seinen Emotionen und seinem individuellen Erfahrungsschatz fr
die Unternehmen von zentraler Bedeutung sein.

Vernderungen sind sicherlich immer eine Herausforderung aber eben Chance zugleich.
Die vielen Praxisbeispiele in dieser Broschre zeigen deutlich:

Die Zukunft hat bereits begonnen und es liegt an uns die Arbeitswelt von morgen bereits
heute positiv zu gestalten.

Ihr Thilo Brodtmann


Hauptgeschftsfhrer VDMA
6 WIE ARBEITEN WIR IN DER ZUKUNFT?

Die Arbeitswelt im Wandel.

Klar ist, dass die Maschinen auch zuknftig Gerade aber die stetige Vernderung, Optimie-
nicht ohne den Menschen auskommen rung und Weiterentwicklung sind seit jeher eine
werden. Es wird in der Arbeitswelt der Zukunft Strke unserer Industrie, unserer Unternehmen
weiterhin unzhlige ungelste Aufgaben und unserer Beschftigten.
geben, die nur der Mensch lsen kann. Sicher-
lich werden sich die Arbeitsinhalte und die
Anforderungen oder ganze Ttigkeiten
zum Teil schrittweise, zum Teil dynamisch
verndern.

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Arbeit heute und morgen Vorstellungen von der Zukunft der Arbeit, Institut fr Demoskopie Allensbach, Mai 2016
WIE ARBEITEN WIR IN DER ZUKUNFT? 7

Die Chancen der Arbeitswelt von morgen spie-


geln sich auch in einer Befragung der Arbeitneh-
merinnen und Arbeitnehmer durch das Institut
fr Demoskopie Allensbach wieder: 75% sehen
sich den neuen Herausforderungen und Vern-
derungen gut gewachsen und sehen der Zukunft
positiv entgegen.

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8 WIE ARBEITEN WIR IN DER ZUKUNFT?

Bildung
Qualifizierung 2025 Stimmen aus der Praxis

Dr.Kathrin Heckner
Leiterin Personalentwicklung und Ausbildung, WITTENSTEIN SE

Fr den Ausbilder des Jahres 2025 gehren digitale Lehr- und Lernformen zu seinem
Ausbildungsalltag. Zudem ist er ein wahres Allroundtalent: Er ist nach wie vor ein
Experte auf seinem Gebiet und methodisch und didaktisch bestens geschult. Er ist
offen fr neue Zielgruppen, wie z.B. Erwachsene, die einen Quereinstieg wagen und
gleichzeitig aktiver Reprsentant des Unternehmens, der zuknftige Auszubildende
fr eine duale Ausbildung begeistert in Schulen, auf Messen, whrend eines Prakti-
kums und auch in den sozialen Medien.

Andrea Gbbels
Leiterin Aus- und Weiterbildung, Bosch Rexroth AG

Die zunehmende Vernetzung zwischen Maschinen und Produkten


erfordert in Zukunft ein umfassendes Prozess- und Systemverstndnis
und selbstverstndlich eine Basis an IT-Kenntnissen. Darber hinaus
spielen weiche Faktoren, wie Selbstmanagement und Kommunika-
tionsfhigkeit eine groe Rolle in der Weiterbildung, weil wir immer
strker in agilen, interdisziplinren Teams eigenverantwortlich und
ergebnisorientiert arbeiten werden. In beiden Bereichen wird digitales
Lernen on demand einen breiten Raum einnehmen.

Achim Schwilling,
Leiter Ausbildung, KHS GmbH

In der Arbeitswelt 4.0 werden Flexibilitt sowie vernetztes


Denken und Handeln die entscheidenden Fhigkeiten sein,
die ein Auszubildender mitbringen muss.
WIE ARBEITEN WIR IN DER ZUKUNFT? 9

Prof.Heiko Gintz
Leiter Berufsausbildung, MAN Gruppe

Die Qualifizierung der Mitarbeiter wird knftig entscheidend sein, um die


Wettbewerbsfhigkeit der Unternehmen zu sichern und auszubauen. Die
Bandbreite der angebotenen und entwickelten Trainings-Formate wird hierfr
vergrert, entsprechend den Bedrfnissen der neuen Generationen, den
jeweiligen Lernformen und der weiteren Entwicklung der Digitalisierung der
Arbeitswelt. Schneller, effizienter und kompakter sind hierbei definitiv die
neuen Lerntrends. Daneben bleiben etablierte Trainingsstile weiterhin eine
tragende Sule unseres Qualifizierungsangebotes.

Silke Busch
Leiterin Ausbildung, Hauni Maschinenbau GmbH

2025 werden die Mitarbeiter der heutigen Y- und Z- Generation


noch strker und individueller gefrdert werden wollen, so dass ein
vllig neues Wissensmanagement ntig sein wird. Die Wissensver-
mittlung wird dann durch den Einsatz von digitalen Medien und
Training on the job geprgt sein.

Thomas Koch
Leiter Aus- und Weiterbildung, Benteler;
Vorsitzender des VDMA-Bildungsausschusses

Industrie 4.0 wird hhere Anforderungen an Prozesse und Beschftigte


stellen. Neben neuen Technologien und IT werden dies insbesondere auch
persnliche und soziale Kompetenzen sein. Es wird in der Ausbildung
zunehmend darum gehen, Persnlichkeiten zu entwickeln. Verantwortung
bernehmen, ganzheitliches Denken sowie eine ausgeprgte Selbstlernkom-
petenz stehen dabei im Mittelpunkt.
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WIE ARBEITEN WIR IN DER ZUKUNFT? 11

Bildung

Digitale Vernetzung? Vernetzte Qualifizierung!

Dr.-Ing. Mathias Kammller


Geschftsfhrer der TRUMPF GmbH + Co. KG,
Vorsitzender des VDMA Landesverband Baden-Wrttemberg

Industrie 4.0, Lernen 4.0, Ausbildung 4.0 ohne Natrlich geht es dabei auch darum, technolo-
den 4.0-Zusatz kommt die Arbeitswelt derzeit gisch auf der Hhe der Zeit zu bleiben. Aber das
nicht aus. TRUMPF stellt sich auch in der Aus- und war fr uns als Hochtechnologieunternehmen
Weiterbildung auf neues Denken ein. schon immer eine wichtige Anforderung.

Derzeit ist jede Branche ganz grundlegenden Ver- Hinzu kommt nun ein ergnzender Faktor: Not-
nderungen ausgesetzt. Die fertigende Industrie wendig ist vor allem eine neue, engere Form der
durchlebt unter dem Stichwort Industrie 4.0 Zusammenarbeit innerhalb der Unternehmen.
einen enormen Wandel. Das stellt bestehende Experten verschiedener Disziplinen mssen sich
Geschftsmodelle in Frage. Und das fhrt natr- austauschen, ihre Kenntnisse zusammenbringen,
lich auch zu anderen Anforderungen an unsere um so schnell gute Produkte zu entwickeln, zu
Mitarbeiter. produzieren und diese auch in ihrer Komplexitt
zu kommunizieren und zu verkaufen. Aufgrund
Arbeit 4.0 schafft neue Funktionsprofile und Auf- der sich rasant vollziehenden softwareseitigen
gabengebiete entlang der gesamten Wertschp- Entwicklung kann man heute dabei weniger als je
fungskette vom Auftragseingang bis zur Auslie- zvor auf tradiertem Wissen aufbauen. Dieses gibt
ferung, aber auch in der Interaktion von Mensch es natrlich auch weiterhin, doch die Teile der
und Maschine. Nicht-wertschpfende Ttigkeiten Arbeit, bei denen man Neuland betritt, nehmen
reduzieren sich, ebenso wie verwalterische Ttig- deutlich zu. Es geht also weniger um vernderte
keiten. Die Digitalisierung fhrt zu einer flexiblen technische Mglichkeiten als um eine neue Qua-
und intelligent vernetzten Arbeitsumgebung, die lifizierungskultur.
sich stetig verndert. Wir mssen unsere Mitar-
beiter mehr denn je auf den Wandel als Kon-
stante einstellen, sie dabei begleiten und immer
wieder fr neue Anforderungen qualifizieren.

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12 WIE ARBEITEN WIR IN DER ZUKUNFT?

Dafr mssen wir in der Aus- und Weiterbildung Das zweigliedrige Ausbildungssystem, das neben
mit ganz anderen Lernformen arbeiten als bisher. der Berufsschule die Ausbildung im Betrieb
anbietet, ist dafr eine sehr gute Basis. Das sehen
Das Gute daran: die jungen Menschen, die bei wir im internationalen Vergleich unserer Stand-
uns heute eine Ausbildung beginnen, knnen orte deutlich. Die Verbindung von Theorie und
diese neuen Methoden von der Pike auf lernen: Praxis gibt den jungen Menschen ideale Werk-
zeuge in die Hand, um einen solchen Wandel gut
Projektarbeit, abseits von Abteilungsgrenzen zu bewltigen. Die Rolle der Ausbilder verndert
sich allerdings grundlegend. Diese haben in
Entwicklungssprints, die auch einmal ber den vielen Feldern nicht mehr den Wissensvorsprung
normalen Arbeitstag hinausgehen gegenber den jungen Menschen wie noch vor
zehn Jahren. Stattdessen werden sie zu Ausbil-
Ausprobieren, scheitern, neu machen dungsbegleitern. Viel mehr als frher geht es
um die Vermittlung von methodischem Wissen,
All dies sind Dinge, die unser Arbeitsleben das die jungen Menschen in einer sich bestndig
strker als bisher beherrschen werden und die und rasant verndernden Arbeitswelt brauchen,
wir in unserer Berufsausbildung in Projekten um gesicherte Erkenntnisse von Unwichtigem zu
ganz bewusst erproben. In der digital vernetzten unterscheiden, um in Fehlern Chancen zu sehen,
Kommunikation sind unsere heutigen Auszubil- um die Kommunikation in schwierigen Projektsi-
denden ohnehin Experten. tuationen positiv zu gestalten.
WIE ARBEITEN WIR IN DER ZUKUNFT? 13

Auch Mitarbeiter, die lngst im Berufsleben die Kenntnisse der Mitarbeiter. Erreichen wollen
stehen, mssen sich den Vernderungen bewusst wir dabei die Qualifizierung fr sich verndernde
stellen. Gefragt ist von den Mitarbeitern perma- Arbeitspltze im eigenen oder in benachbarten Be-
nente Flexibilitt als selbstverstndlicher Teil reichen und einen systematischen Wechsel zwischen
des Alltags. Unternehmen mssen deshalb der Arbeitspltzen.
beruflichen Weiterbildung eine ganz andere, gr-
ere Bedeutung zukommen lassen. TRUMPF hat Ziel ist immer die langfristige Beschftigungsfhig-
in seinem betriebsinternen Bndnis fr Arbeit keit und die Frderung der Lernfhigkeit unserer
eine Qualifizierungsinitiative verabschiedet. Zwei Mitarbeiter.
Anstze stehen in deren Zentrum.
Industrie 4.0 bietet produzierenden Unternehmen
Zum einen geht es um die Eigenverantwortung groe Chancen. Aber man muss den Wandel bewusst
der Mitarbeiter fr deren individuelle Qualifizie- weitsichtig und als Geschftsfhrung auch frsorg-
rung. Zum anderen haben wir bereichsspezifische lich begleiten. Die Erkenntnis, dass wir eine gemein-
Programme aufgesetzt, die zwischen Personal- same Verantwortung haben fr die Gestaltung ist
entwicklung und dem jeweiligen Fachbereich entscheidend. Die Vernetzung von Maschinen ist
erarbeitet und gemeinsam phasenweise umge- eine technologische Aufgabe. Dahinter steht aber die
setzt werden. Zunchst erfolgt die Analyse der Vernetzung von Menschen. Und diese ist eine Auf-
zuknftigen Arbeitsaufgaben, dann erstellen wir gabe von Kommunikation, Qualifizierung und guter
Anforderungsprofile an Aufgaben und ermitteln Unternehmenskultur. w
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WIE ARBEITEN WIR IN DER ZUKUNFT? 15

Bildung

Ganzheitlicher qualifizieren individueller frdern

Dirk Mnstermann
Ausbildungskoordinator,
Bernd Mnstermann GmbH & Co. KG

Industrie 4.0 wird Lernen grundlegend vern- greifende Kommunikation, gewollter altersunab-
dern innerhalb- und auerhalb des Betriebs. hngiger Austausch und Entwicklung von Wissen
Die Bernd Mnstermann GmbH & Co. KG stellt sind daher wesentliche Merkmale zukunftsf-
sich schon heute darauf ein. higer Unternehmenskultur

Arbeit wird ganzheitlicher Differenzierte Ausbildung fhrt zum Erfolg


Die Arbeit der Zukunft wird von einer immer Ausbildung junger Menschen wird sich in Zukunft
schneller fortschreitenden Digitalisierung ge- nicht mehr an dem Leitspruch Lehrjahre sind kei-
kennzeichnet sein: Wissen entsteht neu, poten- ne Herrenjahre orientieren knnen und drfen.
ziert sich, verfllt, ist im Netz weltweit verfgbar. Differenzierung je nach Strken und Schw-
Digitale Technik ersetzt viele Arbeitsprozesse, chendes Einzelnen ist hier seitens der Ausbil-
die vormals von Hand durchgefhrt wurden, derinnen und Ausbilder gefragt. Durch frhe und
erleichtert ein genaues Arbeiten und ermglicht kleine Erfolge lsst sich Begeisterung fr einen
innovative Fertigungsprozesse und Produkte. Beruf erhalten, ausbauen und zu erfolgreicher
Neue Berufe werden sich etablieren, die Branche Arbeit entwickeln. Nicht nur fachliche, sondern
der Dienstleister wird sich erweitern. auch die auerfachliche Bildung spielt dabei eine
wesentliche Rolle: ehrenamtliches Engagement,
In allen technisch orientierten Berufen wird die Sport, Kultur u.a. gehren zum Gesamtbild
Kunst der tglichen Arbeit darin bestehen, aus einer erfolgreichen Ausbildung. Freirume und
der Vielfalt an Informationen diejenigen heraus- spezielle Projekte fr die Entwicklung von Lust
zufiltern, die fr den jeweiligen Arbeitsbereich auf Arbeit und Kreativitt sind notwendig, damit
relevant sind. Dazu sind Kompetenzen wie nachhaltige Wertschpfung mglich wird.
Zuverlssigkeit, Ehrlichkeit, Kommunikations-
und Reflexionsfhigkeit gefordert. Arbeit muss Unternehmen sind Bildungspartner vor Ort
ganzheitlich betrachtet und gedacht werden. Fr die Nachwuchssicherung mssen wir uns
als Unternehmer vor Ort mit einbringen. Nicht
Vernderungsbereitschaft ist fr alle notwendig nur ber Dritte, sondern auch direkt und als
Ein Unternehmer oder eine Fhrungskraft wissen Vorbild: persnlich, berzeugend, authentisch,
heute im Detail viel weniger als frher darber, begeisternd!Schlerinnen und Schler brauchen
was ihre Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen an Partner vor Ort, um ein Gefhl fr Wirtschafts-
Wissen verarbeiten, neu denken und entwickeln und Arbeitsprozesse und deren zuknftigen
und in Projekte einbringen. Vor allem eigene Herausforderungen zu entwickeln und berufliche
Verantwortung und selbststndiges Arbeiten Felder kennen zu lernen. Berufliche Praxis kann
sind gefragt. Flache Hierarchien, abteilungsber- nicht nur gelehrt, sondern muss auch erfahrbar
gemacht werden.
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WIE ARBEITEN WIR IN DER ZUKUNFT? 17

Ausbilder sind Impulsgeber Wertschtzung statt Ausnutzung fhrt zu


Kreativitt entsteht, wenn Freirume zur mehr Wertschpfung. Flache Hierarchien mit
Verfgung stehen, in denen junge Menschen Zutrauen und Vertrauen in Absprache und auf
ausprobieren, verwerfen, Fehler machen und neu gegenseitiger Basis sind da zielfhrend. Gelebte
beginnen drfen. Ein vertrauliches Loslassen sei- Werte aller an Bildung Beteiligten als Vorbild fr
tens der Ausbilder kann jungen Menschen eigene Schlerinnen und Schler erlebbar zu machen,
Kreativitt ermglichen. Nicht als Lehrherr, son- wird wesentliche Herausforderung der Zukunft
dern eher als Impulsgeber und Bildungspartner. sein!

Vernetztes Denken braucht vernetzte Strukturen Duale Ausbildung ist zukunftsfhig


Wenn gegenseitige Wertschtzung, Teamgeist Die zukunftsfhige Motivation fr Ausbildung
und Kommunikation wesentliche Faktoren sind, stellt den Menschen als soziales Wesen in den
die in der beruflichen Arbeitswelt eine Rolle Mittelpunkt. Aus Sicht der Schlerinnen und
spielen, brauchen wir Schulen, die Schlerinnen Schler helfen hier Netzwerke vor Ort, die mit-
und Schler in dieser Richtung ganzheitlich ent- einander kommunizieren, miteinander reden,
wickeln. Nicht allein das Trimmen auf fachliche voneinander wissen und gemeinsam aktiv wer-
Inhalte und die Erfllung von Lehrplanvorgaben den. Sowohl Schule als auch Vereine und weitere
fhren dabei zum Erfolg. Auch Fcherwie Kunst Gruppen vor Ort leisten einen wesentlichen Bei-
und Musik oder andere Fcher mit entspre- trag zu einer ganzheitlichen, werteorientierten
chenden Freirumen fr die Entwicklung und Bildung junger Menschen. Erziehung darf nicht
Umsetzung kreativer Ideen sind hier notwendig. allein der Schule berlassen werden. Erziehung
ist vor allem Sache der Eltern; Partner vor Ort
Fachkrfte fr kompetente Vermittlung in Schule knnen hierbei untersttzen.
Digitale Technik muss bereits in der Schule auf
solider Basis Anwendung finden. Die frhe und Duale Ausbildung wird und muss einen hohen
sinnvolle Nutzung digitaler Medien bedarf P- Stellenwert behalten. Sie bildet die Grundlage
dagoginnen und Pdagogen, die sich fachlich in fr eine qualifizierte Ausbildung, in der eine
dem Bereich umfassend auskennen und Schle- Verknpfung von Theorie und Praxis auf vielen
rinnen und Schlern eine sinnvolle Nutzung ver- Ebenen, auch in einer zunehmend global ver-
mitteln knnen. Dabei spielen Hardware in Form netzten Arbeitswelt, ganzheitlich erlebbar und
von Raum und technischer Ausstattung eine erfahrbar wird!
wichtige Rolle. Wichtiger noch sind geeignete p-
dagogische Konzepte und fachlich qualifiziertes
Personal. Denn digitale Medien ermglichen
Lernen von berall aus, direkt und indirekt.

www.muenstermann.de
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WIE ARBEITEN WIR IN DER ZUKUNFT? 19

Fhrung

Fhrung und Management 4.0:


Komplexitt verlangt ganzheitlichen Ansatz!

Dr.Christian Abegglen
Direktor, St. Galler Business School / Schweiz

Die starke industrielle Basis in Deutschland auszeichnen, dass ein immer grsser werden-
stellt einen idealen Nhrboden fr eine evoluti- der Anteil der zu fhrenden Personen(gruppen)
onre Weiterentwicklung der Wertschpfung in auerhalb des direkten Verantwortungsbereichs
Richtung Industrie 4.0 dar. Der Maschinen- und und der eigenen bzw. unternehmensspezifischen
Anlagenbau vollbringt von der Mechanik bis hin Know-how-Felder liegt? Personengruppen und
zur Elektronik, Sensorik und Software innovative Einheiten berdies, die sich immer weniger nach
Integrationsleistung ber die Mglichkeiten der herkmmlichen Mustern fhren lassen und das
Digitalisierung zunehmend im Rahmen vllig in einer zunehmend vernetzten und volatilen
neuer Geschftsmodelle. Damit ist die Branche Umgebung.
nach wie vor Schlsselbranche und mittendrin im
Geschehen! Das ist zunchst einmal eine groe Wer hier die besten Antworten findet, wird das
Chance. Denn nur Beteiligung ermglicht aktive Rennen gewinnen. Wer hier keine zukunftstaug-
Gestaltung die Voraussetzung fr systema- lichen Antworten findet, wird unter die Rder
tischen zuknftigen Erfolg. Allerdings generieren geraten. Das ist umso bedeutsamer vor dem
diese neuen Mglichkeiten und Krfte gleichzei- Hintergrund der Chancen und Risiken neuer
tig Anpassungsbedarfe, um Potenziale tatsch- Geschftsmodelle, die sich durch die neuen
lich in Erfolg ummnzen zu knnen. Mglichkeiten auftun. Denn die Erfolgsfaktoren
bisheriger Geschftsmodelle werden auf den
Neben den technologischen Fragestellungen be- Prfstand gestellt, Wertschpfungs-, Leistungs-
finden sich insbesondere Fhrungs- und Manage- und Erlsmodelle sortieren sich gegebenenfalls
mentanstze auf dem Prfstand. Nicht dass wir vllig neu, verschwimmen mitunter, die entschei-
schlagartig eine vllig neue Form von Fhrung denden Gren liegen pltzlich ausserhalb des
und Management bruchten. Unternehmen und eigenen Unternehmens und direkten Einfluss-
Arbeit werden sich nicht sofort neu konfigurieren, bereichs. Neue Player sind auf einmal hchst
sie verndern sich Schritt fr Schritt. Doch der relevant oder gar systemdominierend; nicht die
Vernderungsprozess ist in vollem Gange, und bisherigen Wettbewerber sind die groe Gefahr,
wir knnen bereits seit einiger Zeit feststellen, sondern bisherige Kunden, Lieferanten oder gar
dass Fhrung und Management ber klassische, Branchenfremde. Das Management bzw. Fhren
hierarchische Mechanismen immer weniger bisheriger und neuer Wertschpfung wird damit
funktionieren. Komplexitt, Vernetzung und hochkomplex, und das Verstehen sowie falls
Tempo haben in einer Art und Weise zugenom- geboten die Fhigkeiten zu radikalem Neukon-
men, dass vieles von dem, was unlngst noch figurieren von Geschftsmodellen gehren zur
fr Orientierung und Wirksamkeit sorgte, heute berlebensausrstung.
nutzlos oder gar schdlich ist.
Jedes Unternehmen hat spezifisch fr seinen
Die entscheidende Frage lautet daher: Wie funkti- gegenwrtigen und angestrebten zuknftigen
oniert Fhrung und Management in zunehmend Zustand zahlreiche Fragen zu identifizieren und
digitalisierten Welten, die sich besonders dadurch zu beantworten, unter anderem:
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Wo liegen die Grenzen zentralistischer, tayloris- keit, die real existierende Zunahme von Vernet-
tisch-hierarchisch organisierter Wertschp- zung, Geschwindigkeit und Komplexitt im Un-
fungs-, Management- und Fhrungsmuster? ternehmen und seinen angrenzenden Systemen
Wie funktionieren Fhrung und Management hinreichend abzubilden. Die groteske Situation
in intelligenten Netzwerken? ist offenkundig jedoch die, dass die Zunahme von
Wie schafft und erhlt man anschlussfhige Komplexitt und Dynamik den Markt bereitet fr
und attraktive Hochleistungsnetzwerke mit der vllig ungeeignete Lsungsangebote, infantile
Fhigkeit zur Selbststeuerung und Neukonfigu- Checklisten, Patentrezepte, detaillierteste Pro-
ration in Raum und Zeit? zessbeschreibungen oder monokausale Entschei-
Wie lassen sich die erforderliche Achtsamkeit dungs- und Handlungsregeln. Wer sich darauf
sowie die Fhigkeit zur Innovation von einlsst, greift zu einem sen Gift, denn es ist
Geschftsmodellen in der Organisation eine Schein-Flucht aus der Komplexitt heraus in
etablieren? eine Klarheit und Einfachheit, die es nicht geben
Wie lassen sich dezentrale Intelligenz und kann. Modelle und Konzepte stellen immer und
Autonomie auf bergeordnete Zielsetzungen vllig bewusst eine Reduktion von Komplexitt
hin ausrichten, ohne dass auf hierarchische dar. Jedoch stets mit dem Ziel, eine taugliches Ge-
Mechanismen zurckgegriffen werden kann? dankenkonstrukt zu sein, mit der in der Realitt
Wie erreicht man Anschlussfhigkeit, Orientie- vorhandenen Komplexitt bestmglich umgehen
rung und Konsequenz ber Vision, Sinnhaftig- zu knnen. Keinesfalls darf die Vereinfachung so
keit und Werte? weit gehen, dass sie den Verstndnis- und Mg-
Wie funktioniert Fhrung und Management lichkeitsraum des Nutzers einschrnkt. Weder
durch Multiplikation und Satelliten? taugt eine Weltkarte im Mastab 1:1 noch eine
im Mastab 1: 1.000.000.000. Doch der Mensch
Wenn Einsicht und Willen an den entscheidenden neigt offenbar dazu, gerade in Situationen von
Stellen im Unternehmen vorhanden sind, dann Umbrchen und zunehmender Komplexitt auf
lassen sich die Herausforderungen systematisch atavistische Denkmuster zurckzufallen, indem
meistern, das ist gewiss. Denn es sind Fhrung er nicht zu Regulierendes noch weiter zu regulie-
und Management fr heutige Zeiten nun nicht ren versucht, sich in Schein-Sicherheiten flchtet
komplett neu zu erfinden; vielmehr ist fundierte oder wenn ihm diese Wege verstellt erschei-
Erkenntnis vorhanden, um fr sich auf Unterneh- nen im Status quo zu verharren droht.
mensebene nach geeigneten Anpassungen und
Lsungen zu suchen. Wissen ber Fhrung von Wir konnten in breit angelegten Studien empi-
Institutionen in hochkomplexen, dynamischen risch beobachten, dass dieses Phnomen ber
und offenen Situationen, und auch passende Ma- smtliche Unternehmenstypen und Branchen
nagementsysteme sind schon lnger vorhanden. hinweg in den letzten Jahren mehr oder we-
Geeignete Herangehensweisen und Denkhal- niger stetig an Bedeutung gewonnen hat. Die
tungen finden sich in ganzheitlichen, integrierten Verunsicherung und obig beschriebene Verhal-
Managementanstzen wie sie beispielsweise tensweisen dort besonders ausgeprgt sind, wo
in St. Gallen seit langem gelehrt werden. Dort die Komplexitt, Dynamik und Vernetzung am
findet sich mit dem ganzheitlichen, dynamischen hchsten sind. So naheliegend dies auf den er-
St. Galler Managementansatz eine geeignete sten Blick erscheinen mag, so gefhrlich ist dies.
Referenzarchitektur, ein adquates Denkgerst. Denn auch hier ist der Maschinen- und Anlagen-
Nicht zuletzt vor diesem Hintergrund macht es bau mitten drin im Geschehen! Die Beherrschung
mir auch keine Sorgen, dass es noch nicht berall von Komplexitt zeichnet diese Branche aus und
Antworten auf die skizzierten (und weitere) macht sie weltweit zum gefragten Partner. In-
Fragen gibt. Die kann es teilweise noch gar nicht novationsstrke und Komplexittsbeherrschung
geben, denn es ist letztlich auf unternehmens- technologisch in begeisternden Kundennutzen
spezifischer Ebene um die besten Anstze zu zu transformieren das ist bislang die Erfolgsfor-
ringen. Das geht nicht von heute auf morgen. mel. Damit dies unter dem Strich auch zuknftig
so bleibt, muss man sich auch in Fhrungs- und
Etwas anderes ist besorgniserregend und Grund Managementfragen der Komplexitt stellen und
zur Warnung: Aus objektiver Sicht scheint ein darf ihr nicht versuchen aus dem Weg zu gehen.
ganzheitlicher, dynamischer Fhrungs- und Ma- Sie findet einen immer!
nagementansatz die einzig zielfhrende Mglich-
www.sgbs.ch
WIE ARBEITEN WIR IN DER ZUKUNFT? 21

Fhrung

Fhrungskultur und Industrie 4.0


durch die Brille der Kulturwissenschaften

Dr.Martina Ward
Kunst- und Kulturwissenschaftlerin,
Award Associates Mnster

bergnge trainieren Hormonen, damit wir kmpfen oder flchten


Vernderungen vom Kaliber 4.0 sind mehr als knnen. Das Schema ist so bewhrt, dass sich die
normaler Change, sie sind handfeste bergn- Natur wegen 170 Jahren industrieller Revoluti-
ge, d.h. sie werden auch unsere Gesellschaft und onen kaum auf ein Update einlassen drfte. Aber
unser Selbstverstndnis wandeln. Begreift man sie gab uns eine weitere berlebenswichtige
bergnge nicht in dieser Ganzheitlichkeit und in Fhigkeit mit auf den Weg: Kreativitt.
ihrer (universellen) Dynamik, drohen Widerstn-
de und Verluste. Kreativitt als Znglein an der Waage
Unser Gehirn ist geradezu auf Problemlsung
In der westlichen Welt werden bergnge jedoch programmiert. Es verarbeitet Informationen
aufgrund schwindender sozialer Strukturen im- nicht nur einzeln in speziellen Hirnregionen, son-
mer weniger bewusst erlebt und trainiert, womit dern vernetzt sie. Damit knnen wir zusammen-
ein enormes Potential brachliegt. hngend und lsungsorientiert denken. Mehr
noch: Je hufiger wir Perspektiven wechseln,
Vernderungsbereitschaft desto dichter wird unser Netzwerk. Die Fhigkeit
Vernderungsbereitschaft ist nicht unbedingt neu(es) zu denken, zu fhlen, zu schaffen und zu
eine Generationsfrage, sondern entsteht durch vernetzen kann ein Leben lang weiter entwickelt
(positive) Erfahrungen. Sind wir mit den einzel- werden.
nen Phasen vertraut, knnen wir bergnge als
Chance begreifen, was eine lebenslange Ressour- Interessanterweise gelten derzeit im Grafikdesign
ce ist. Sind wir unsicher, haben 2 Millionen Jahre Netzwerk-Metaphern als passendste Prsentati-
alte Reaktionsmuster der menschlichen Evolution onsform der Wissensvermittlung. Manuel Lima
leichtes Spiel. Sie wittern hinter jeder Vernde- prgte dafr den Begriff Networkism (TED Talk,
rung (auch positiven) eine potentielle Gefahr und August 2015).
berschtten uns wohlmeinend mit (Stress-)
22 WIE ARBEITEN WIR IN DER ZUKUNFT?

Der IBM Report Capitalizing on Complexity von 1. Interkulturelle Erfahrungen


2010 sieht in der menschlichen Kreativitt den Interkulturelle Trainings und die Vermittlung
wichtigsten von drei Faktoren, die knftig ber von Werten anderer Kulturen sollten bereits
Marktfhrung entscheiden werden (die ande- an der Hochschule praktiziert werden, sagte
ren sind die wachsende Komplexitt globaler Prof.Olesch den VDMA-Nachrichten 2012. Wir
Systeme und der Entwicklungsstand der Unter- in Deutschland profitieren besonders von den
nehmen). internationalen MrktenIch bin berzeugt, dass
hier deutlicher Verbesserungsbedarf besteht
Damit rcken Fhrungskrfte mehr in den Fokus, Diversity ist wichtig fr Kreativitt und beste
weil sie nicht nur ber die Ressourcen und Ein- Ergebnisse.
flussmglichkeiten verfgen, sondern auch Vor-
bild sind, fr die Mitarbeiter, fr den Nachwuchs, 2. Reflexionsangebote wahrnehmen
fr die Gesellschaft. Die INQA empfiehlt Fhrungskrften kreative
Reflexionsmethoden wie freies Schreiben oder
Eine neue Fhrungskultur Formulieren. Die o.g. Daten wurden beispiels-
2014 befragte die Initiative Neue Qualitt der weise so erhoben. Mndliche und schriftliche
Arbeit (INQA) des Bundesarbeitsministeriums Narration zhlen zu den ltesten und effektivsten
fr Arbeit und Soziales 400 Fhrungskrfte zu Methoden zu lernen, sich zu orientieren und
neuer Fhrungskultur und zu ihren Zielen. 77% Szenarien zu entwickeln. Klar zu kommunizieren
der Befragten wnschten sich grundlegende Ver- isdas Fundament jeder Beziehung, erst recht
nderungen: mehr Kooperation, Beweglichkeit, jeder Teamarbeit und jedes Vernderungspro-
Eigenverantwortung, Vernetzung und Werteori- zesses.
entierung. (Anregungen dazu gibt z.B. der Film
Augenhhe, in dem verschiedene Unternehmen 3. Soft Skills frdern
mit neuen Fhrungsmodellen vorgestellt wer- In der Ausbildung des Nachwuchses ist noch Luft
den). Insgesamt aber bleibe Deutschland hinter nach oben. Auf dem Weg zu vernetztem Wis-
seinen Mglichkeiten zurck. Obwohl den Be- sen, unkonventionellem Denken und Teamgeist
fragten bewusst ist, dass ein Wandel stattfinden werden standardisiertes (Auswendig-)Lernen und
muss, glauben sie, sie selbst knnten ihn nicht Wettbewerb langfristig nicht mehr hilfreich sein.
voranbringen. Aus wirtschaftlicher Sicht paradox, Whrend sich Fachwissen relativ rasch aktualisie-
aus kulturwissenschaftlicher nicht, woraus sich ren lsst, sind Soft Skills schwerer nachzuholen.
Lsungsmglichkeiten ergeben.
Wirtschaftsunternehmen, Schulen oder Re-
gierungsbehrden, die sich auf das Unerwartete
vorbereiten und dazu beitragen, dass sich ein
WIE ARBEITEN WIR IN DER ZUKUNFT? 23

Gemeinschaftsgefhl entwickelt, werden nach Er musste geeignete Mitarbeiter finden, eine


meinem Dafrhalten im 21. Jahrhundert eine heterogene Gruppe dazu bringen, auf ein ge-
Fhrungsrolle spielen. (Neal F. Lane, Berater meinsames Ziel (ursprnglich die Durchquerung
von Prsident Clinton, 1995) des antarktischen Kontinents; spter die Rettung
aller Mnner) hinzuarbeiten, sich mit ewigen Pes-
Soft Skills im Lernprozess zu verankern simisten befassen, Ordnung und Erfolg in einem
entspricht letztlich der menschlichen Natur: chaotischen Umfeld schaffen, mit begrenzten
Die Anthropologin Prof.Sarah Blaffer-Hrdy Ressourcen wirtschaften, Ziele revidieren und
belegte in ihren Feldforschungen, dass eben Rckschlge meistern (z.B. als das Schiff vom
nicht Konkurrenz und Wettbewerb, sondern Packeis zermalmt wurde und sank).
kooperatives Denken, Empathie und soziale
Netzwerke die ungewhnliche menschliche Shackleton setzte auf Teamgeist und akribische
Erfolgsgeschichte begrndeten. Vorbereitung, aber auch auf Ehrlichkeit und
Vorbildwirkung. Es gelang ihm, Strken aus Men-
Ihre Erkenntnisse wurden Ende der 1990er Jah- schen herauszuholen, von denen sie gar nichts
re in den USA verffentlicht, als man begann, wussten.
in Wirtschaft und Politik nach Vorbildern fr
eine neue Fhrungskultur zu suchen. Er scheiterte nur am Unwahrscheinlichen
(Wetterbedingungen), whrend ihm das Un-
Im zeitlosen Fhrungsstil des britischen Po- vorstellbare (Rettung nach einem Jahr im Eis)
larforschers Ernest Shackleton (1874 1922) gelang. Seine Biographen sind der berzeugung,
fanden sie Antworten, die in Workshops und dass er die Fhigkeit, die Welt aus verschiedenen
Seminaren weitergegeben wurden. Blickwinkeln wahrzunehmen, seinem breit gef-
cherten Interesse fr Literatur verdankte. Er las
4. Vorbilder suchen alles von Shakespeare, historischen Romanen bis
1916 gelang Shackleton nach einer miss- zu Berichten ber andere Kulturen, Epochen oder
glckten Antarktis-Expedition eine spektaku- Psychologie. Tagebcher, regelmige Geschich-
lre Rettungsaktion, fr die er als best leader tenabende und Lichtbildvortrge bildeten das
of all times gefeiert wurde. Fundament seiner Talent- und Teamschmiede.

Reisen ins Ungewisse waren seine Spezialitt. Als die Mnner am Ende nur das Allernotwen-
Dabei stand er vor Problemen, die heutigen digste fr den Marsch ber das Eis mitnehmen
Managern bestens vertraut sind: durften, machte Shackleton genau 2 Ausnahmen:
Er lie alle Tagebcher und das Banjo verstauen,
denn er wusste, es wrde alle Phantasie, allen
Mut und allen Optimismus brauchen, diese Krise
zu meistern.

www.award-associates.com
24 WIE ARBEITEN WIR IN DER ZUKUNFT?

Fhrung

Fhrung und Agilitt 4.0

Dr.Anna-Katharina Wittenstein
Vorstandssprecherin, WITTENSTEIN SE

Die agile und resiliente Organisation Die Mglichkeiten der Vernetzung sowie die
ist eine Daueraufgabe zunehmende Verschmelzung von realer und
Unsere Vision lautet seit vielen Jahren: Wir virtueller Welt sorgen fr vllig neue Individua-
wollen fr unsere Kunden weltweit ein exzel- lisierungs- und Wertschpfungspotenziale. Das
lenter Partner mit intelligenten Komponenten gilt besonders fr Spitzen- und Hochtechnolo-
und beherrschbaren Servosystemen auf dem gien. Unternehmen sollten dies als groe Chance
Gebiet der mechatronischen Antriebstechnik begreifen. Jedoch sorgen die Digitalisierung der
sein. Um dieser Vision stetig nherzukommen, Wirtschaft und ihrer Geschftsmodelle dafr,
mssen wir uns permanent weiterentwickeln dass zustzliche Dynamik und Komplexitt in den
technologisch, geographisch, organisatorisch und Wertschpfungssystemen entstehen. Die ver-
individuell. schiedenen Dimensionen der Unternehmensent-
wicklung stehen immer mehr in wechselseitiger
WIE ARBEITEN WIR IN DER ZUKUNFT? 25

Abhngigkeit und tolerieren immer weniger das Unternehmen als attraktives Netzwerk mit
Trgheiten. Das ist eine bereits lange andau- exzellenten Mglichkeiten zur Andockung weiter-
ernde Entwicklung, die durch Industrie 4.0 entwickeln und neu konfigurieren. Vernderung
eine zustzliche Dynamik erfhrt. Vernetzung, von innen nach auen das war der Weg, fr den
Geschwindigkeit, die Gleichzeitigkeit und Wech- wir uns entschieden haben.
selwirkung von Ereignissen, Digitalisierung, das
Verheiraten unterschiedlicher Technologien und Intelligentes Hochleistungsnetzwerk
Disziplinen, unternehmensbergreifende Koope- Dieser Weg stellt enorme Anforderungen an die
rationen die Anforderungen steigen, Komplexi- Kommunikation und den Austausch im Unter-
tt und Tempo nehmen zu. nehmen. Denn um die Organisation von innen
nach auen zu durchdringen, mssen wir jeden
Wege zum dezentralen Netzwerk einzelnen Mitarbeiter mitnehmen. Nur so kann
Die Erfahrung bei Wittenstein besttigt: Es ist das Gebilde als intelligentes und anpassungsf-
ein dauerhafter Prozess, die Organisation ein higes Hochleistungsnetzwerk funktionieren. Nur
kompliziertes soziokonomisches Gebilde aus so entsteht auch nach auen die grtmgliche
Zielen, Aufgaben, Strukturen, Prozessen und Attraktivitt.
Menschen im Kontext seiner sich vern-
dernden Umwelt fit zu halten und anschluss- Seit der Wirtschafts- und Finanzkrise nutzen
fhig zu machen. Das ist kein Automatismus. wir regelmig Veranstaltungen, bei denen der
Vielmehr muss ein Unternehmen erhebliche Vorstand allen Mitarbeitern vor berschaubaren
Anstrengungen unternehmen und Widerstnde Gruppen persnlich Rede und Antwort steht. Auf
berwinden. Dafr muss es ein Grundverstnd- diese Art und Weise wollen wir grtmgliche
nis fr die Unternehmensentwicklung im Sinne Authentizitt erzielen und Sickerverluste mini-
eines Kulturbestandteils fest verankern. Dies- mieren. Denn Eines ist klar: Dezentrale Autono-
bezglich befindet sich Wittenstein seit vielen mie, Freiheit und Verantwortung sind nur eine
Jahren auf dem Weg von einem zentralistischen Seite der Medaille. Leadership, strategisch-nor-
Fhrungs-, Management- und Organisationsstil mative Ausrichtung und Orientierung durch die
hin zu einer eher auf dezentrale Intelligenz und Unternehmensfhrung die andere. Wirksamkeit
Autonomie setzenden Netzwerkorganisation. sowie Verbesserungspotenziale eruieren wir in
regelmig stattfindenden Mitarbeiterbefra-
Vernderung von innen nach auen leben gungen. Es ist wichtig, dass die Top-Fhrung
Vor fast zehn Jahren gaben wir dieser Entwick- eine maximale Sensibilitt fr das Unternehmen
lung auch formal ein Projekt- bzw. Initiativen- mitbringt, um Transformationsprozesse zentral
Gewand. In einem ersten Schritt haben wir anstoen zu knnen.
Rollen und Regeln fr das Zusammenspiel der
zentralen Konzernsteuerung und dezentralen Transformation permanent begleiten
Unternehmenseinheiten definiert. Seitdem Wir mssen permanent an der Transformation
findet fr unsere Fhrungskrfte eine auf Dialog arbeiten. Es gibt kein finales, statisches Ziel. Es ist
setzende, ber mehrere Monate laufende Schu- eine Daueraufgabe, die sich vor dem Hintergrund
lung statt unser sogenannter Fhrungsdialog. der jeweils aktuellen Situation und Herausforde-
Denn ohne die richtige Geisteshaltung knnen rung systematisch in drei Fragen gliedern lsst:
die definierten Rollen und Regeln nicht funktio-
nieren, die Zielsetzungen von mehr dezentraler 1. Was sind die entscheidenden allgemeingl-
Autonomie und einem starken strategisch-nor- tigen Voraussetzungen fr maximale Agilitt,
mativen berbau nicht erreicht werden. Nur Zielorientierung und Resilienz von Organisati-
bei maximalem Verstndnis jedes Einzelnen onen? (Referenz)
lsst sich der Vorteil von dezentralen Einheiten
nutzen, Fhrung vervielfltigen, Agilitt im 2. Welche Einflussgren verursachen im eigenen
Unternehmen frdern, ohne dass Heterogenitt Unternehmen negative Effekte im genannten
zur Beliebigkeit verkommt. Nur dann kann sich Kontext? (Ist-Analyse)
26 WIE ARBEITEN WIR IN DER ZUKUNFT?

3. Was sind fr das eigene Unternehmen notwen- Zum Zweiten: Zunehmende Dynamik, Komple-
dige und taugliche Manahmen fr maximale xitt und Vernetzung sorgen auch innerhalb
Agilitt, Aufgabenorientierung und Resilienz, und von insbesondere innovativen Organisationen
wie sieht der zugehrige Manahmen-Zeit-Plan dafr, dass Klarheit und Strukturierung allenfalls
aus? (Transformation) bedingt zielfhrend bzw. realisierbar sind. Eine
tradierte Ziel- bzw. Aufgabenorientierung kann
Die Such- und Handlungsfelder diesbezglich folglich nicht undifferenziert das Mittel der Wahl
sind sehr vielschichtig. Ntzliche Referenzen auf sein, da die Summe der erfllten Einzelaufgaben
bergeordneter Ebene sind unter anderem: nicht notwendigerweise zum Erfolg der ber-
geordneten Aufgabe fhrt. Die Wertschpfung
Klarheit und Verstndnis von Vision, findet verstrkt interdisziplinr, ber Abtei-
Mission(en), Strategie(n) und Ziel(en) lungen und Unternehmen hinweg, zunehmend
Aufgerumtes und transparentes international und interkulturell statt. Die Zeiten
Zielesystem zentralistischer, tayloristisch organisierter Wert-
Klarheit und Eindeutigkeit bzgl. (wechselnder) schpfungsketten sind vorbei. Mehrwert entsteht
Rollen horizontal und vertikal in intelligenten Wertschpfungsnetzwerken,
Anreizkompatibles Fhrungs- die sich mitunter je nach Aufgabenstellung neu
und Steuerungskonzept konfigurieren mssen. Hierarchien haben somit
Keine unntigen Hierarchien vielerorts ihre Kraft verloren. Jedoch dienen sie
Keine unntige Brokratie womglich als Ausweich- oder Rckzugsstruktur,
Adquate und schlanke Gremienlandschaft als Fluchtweg aus der Verantwortung zu Lasten
Verbesserungsorientierte Fehlerkultur des unternehmerischen Erfolgs.
Diversitt: vielfltig, interdisziplinr
zusammengesetzte Teams Kulturvernderung nicht aufschieben
Bewusste Verbreitung von Wissen und Diesen Aspekten, diesen potenziellen Trade-offs,
Information in der Organisation ist Rechnung zu tragen. Es ist folglich ein fr das
Ausreichende individuelle Entscheidungs- individuelle Unternehmen passender Mastab
befugnisse fr die Bewertung zielfhrender Rollen, Regeln
und Strukturen zu definieren und weiterzuent-
Zielkonflikte beachten wickeln. Diese Herausforderung ist weder trivial
Bei der Transformation stoen Unternehmen auf noch universell, sondern sie ist abhngig von
wenigstens zwei mgliche Zielkonfliktfelder. der vorherrschenden Ressourcenausstattung,
Zum Ersten: Ein Maximum an Klarheit und indi- Wertschpfungsarchitektur sowie dem zugrun-
vidueller Ziel- bzw. Aufgabenorientierung im en- deliegenden Ziele- und auch Wertesystem. Damit
geren Sinne sorgt auf der einen Seite womglich ist offenkundig: Neben der Fhrungskultur im
fr Effizienz und Effektivitt in einem bestehen- engeren Sinne befindet sich die Unternehmens-
den, definierten System. Auf der anderen Seite kultur in Gnze auf dem Prfstand und unterliegt
sind es jedoch oft vorhandene Unschrfe, Un- womglich Vernderungskrften. Versteht man
klarheit und Konfliktlage bzw. die bergreifende Kultur als die Summe von Erlebtem und Erfah-
Befassung damit (das Ringen um Auflsung und renem, so ist klar, dass derartige Vernderungen
Konsens), die zu neuen, innovativen Lsungen Zeit brauchen, insofern bei Bedarf auch nicht
und damit einer Systemverbesserung fhrt. aufgeschoben werden sollten. Dabei kann jedoch
Darber hinaus kann ein Mehr an Agilitt und bereits der Vernderungsprozess selbst auf das
Schnelligkeit auf Kosten von Qualitt, Synergien, Ziel Agilitt einzahlen, wenn er entsprechend
strategischer Ausrichtung sowie auch Robustheit gestaltet ist: viele kleine Schnellboote, die
und Resilienz des Gesamtsystems erfolgen. im tglichen Erleben bereits unmittelbar und
erkennbar Wirkung erzielen.

www.wittenstein.de
WIE ARBEITEN WIR IN DER ZUKUNFT? 27

Fhrung

Die Unternehmenskultur ist zentral

Magdalena Mnstermann
Mitglied der Geschftsleitung
Bernd Mnstermann GmbH & Co. KG
28 WIE ARBEITEN WIR IN DER ZUKUNFT?

Die Unternehmenskultur ist zentral andere Partner wie Professoren von Hochschulen
Magdalena Mnstermann, Mitglied der Ge- bei Bedarf in den laufenden Entwicklungsprozess
schftsleitung bei der Bernd Mnstermann mit einzubeziehen. Die Ergebnisse von laufenden
GmbH & Co. KG in Telgte, erklrt, wie sich ihr Auftragsbesprechungen sollten als To-do fr
Unternehmen fr die Arbeit-4.0-Welt rstet. alle sichtbar festgehalten werden und sind zum
vereinbarten Termin zu erledigen.
Was bedeutet Arbeit 4.0 fr Sie?
Mnstermann: In meinen Augen vernetzt Arbeit Jeder Mitarbeiter ist dabei mitverantwortlich.
4.0 die Maschine mit dem Prozess und dem Deshalb gibt es bei uns flache Hierarchien.
Menschen sowohl fach- als auch bereichsber-
greifend, technisch, zwischenmenschlich, intern Laut Skalierung wrde ich uns bei 7 positionieren.
und extern. Dabei gehe ich davon aus, dass unsere Unter-
nehmenskultur die wichtigste Voraussetzung
Wie ist Mnstermann auf einer Skala von fr Arbeit 4.0 darstellt. Zentral ist dabei, dass
1 bis 10 auf die Arbeit-4.0-Welt vorbereitet? wir keine Angst vor Neuerungen haben, sondern
Mnstermann: Wir stellen uns den Anfor- diese aktiv angehen, Neugierde frdern und
derungen unserer Kunden und bieten ihnen wachhalten. Ebenso wichtig ist, sich immer wie-
individuelle Lsungen an. Dabei haben wir auch der auf nderungen einstellen zu wollen sowie
immer die jeweiligen digitalen Situationen im eine gute Stimmung und ein gutes Miteinander.
Blick, die beim Kunden vor- oder nachgelagert Der Teamgeist sollte selbstverstndlich sein und
sind. gelebt werden.

Unser Unternehmen befindet sich in diesem Wie finden Innovationen bei Ihnen statt?
Prozess jedoch erst am Anfang. Aber gute Struk- Mnstermann: Unsere aktiven Teams auf
turen sind bereits heute erkennbar. verschiedenen Ebenen und die ausgeprgte
Bereitschaft zur Kommunikation fhren dazu,
Wir gehen davon aus, dass eine wesentliche dass Innovationen leicht gelingen. Die allgemein
Voraussetzung fr den Erfolg von Arbeit 4.0 eine positive Haltung gegenber Vorschlgen fhrt
gute Vertrauenskultur ist: Miteinander reden, nicht zu Blockaden oder Abwehr. Vielmehr prfen
voneinander wissen, gemeinsam Lsungen unsere Mitarbeiter die neuen Anregungen und
entwickeln im Unternehmen, aber auch mit setzen sie, wenn sinnvoll, auch um.
Kunden, Lieferanten oder der Wissenschaft das
kann Mnstermann. Der fach- und bereichsbergreifende Wissensaus-
tausch ist zentraler Bestandteil bei der Problem-
Das gute Miteinander aller am Prozess Beteili- lsung und Entwicklungsarbeit. Unsere Mitar-
gten ist eine groe Ressource. Das beginnt intern beiter sind, bedingt durch die engen Kontakte zu
mit offener und ehrlicher Kommunikation: Dazu den Hochschulen, nah an der Forschung.
zhlen wchentliche Besprechungen mit Kolle-
gen zu aktuell laufenden Auftrgen hinsichtlich Diese Haltung wird von Geschftsfhrern ber
Problemstellung, Baufortschritt, Einbindung von die gesamte Fhrungsebene bis hin zu den Mitar-
Kunden und Lieferanten. Zudem muss die Be- beitern gelebt.
reitschaft vorhanden sein, weitere Kollegen oder
WIE ARBEITEN WIR IN DER ZUKUNFT? 29

Eine solch positive Haltung frdert auch das Bereits heute leben wir bei uns wechselnde
auerbetriebliche Miteinander. Die Teilnahme Hierarchien, zum Beispiel bei der Durchfhrung
an Sportevents, Leseabende in Buchhandlungen von Auftrgen. Ein Mitarbeiter kann bei einem
vor Ort, Familientage, Auslandspraktika und Auftrag die Leitung bernehmen und muss beim
das gemeinsame Jahresprojekt aller Azubis sind nchsten einem Kollegen zuarbeiten. Trotzdem
Beispiele hierfr. ist jeder Mitarbeiter gewillt, sein Wissen und
Know-how einzubringen. Gegenseitige Akzep-
Offenheit fr Neuerungen entwickelt sich so tanz der jeweiligen Rolle ist dabei unerlsslich
auch von unten nach oben. Dabei sind die und fhrt zu guten Ergebnissen.
Mitarbeiter Akteure und ganz selbstverstndlich
eingebunden. Jeder im Team ist als Spezialist ein individueller
Fachmann. Sein Wissen und seine Erfahrung
Was ist wichtiger mssen die Kollegen hren, aufnehmen und
Strukturen oder die Art der Fhrung? verarbeiten.
Mnstermann: Die Frage ist doch, ob es da
berhaupt eine starre Grenze gibt oder beides Regeln und Fhrung sind dafr notwendig.
ineinandergreift.
Wie leben Sie die flache Hierarchie?
Wer heute fhren soll, bentigt sowohl ent- Mnstermann: Die Fhrungskrfte haben das
sprechendes technisches als auch betriebswirt- Ziel mglichst klar vor Augen. Sie sind Impulsge-
schaftliches Wissen und muss sozialkompetent ber, Visionr, Moderator und Vorbild bezglich
und empathisch sein. Fhrungskrfte mssen der Entwicklungen im Team. Hrden im Projekt-
die komplette Wertschpfungskette im Blick verlauf mssen die Fhrungskrfte erkennen und
haben sowohl innerhalb als auch auerhalb des beseitigen.
Unternehmens.
Selbststndiges Arbeiten gewhrleisten wir
Dabei entfllt auch ein hohes Ma an Verantwor- durch die regelmigen Besprechungen. Dabei
tung auf die beteiligten Akteure. Eine Fhrungs- ist fr uns eine konstruktive anerkennende
kraft kann nicht alles wissen. Sie muss Verant- Haltung und ein offener Wissensaustausch
wortung an Kollegen delegieren und sich auf sie zentral. Grundstzlich ist hierbei egal wer welche
verlassen knnen. Entscheidungen mssen mehr Funktion innehat.
denn je schnell getroffen werden, auch von den
Mitarbeitern. Deshalb kann die Organisations- Ganz wichtig ist, ein hohes Ma an Vertrauen in
struktur keine starre, hierarchische mehr sein. die Mitarbeiter zu setzen, ebenso wie ein hohes
Ma an Selbststndigkeit und die bernahme
Was halten Sie von Verantwortung zu verlangen. Eine gute Feh-
von der hierarchiefreien Organisation? lerkultur untersttzt diese Haltung: Fehler sind
Mnstermann: Eine vllig hierarchiefreie Organi- erlaubt. Die Mitarbeiter sollen sie aber schnell
sation kann ich mir noch nicht so richtig vorstel- erkennen, melden, sie nach Mglichkeit direkt
len, aber eine flach hierarchische, wie sie bei uns beseitigen und daraus lernen.
gelebt wird. Einer muss schlielich die Verant-
wortung bernehmen, wenn es mal kracht.
30 WIE ARBEITEN WIR IN DER ZUKUNFT?

Welche Investitionen Was sind Ihre nchsten Schritte


sind aus Ihrer Sicht notwendig? im Unternehmen?
Mnstermann: Investitionen in Hard- und Soft- Mnstermann: Wir werden die digitalen Mglich-
ware einschlielich entsprechender Schulungen keiten in verschiedenen Bereichen ausbauen. Das
sind die Basis. Ebenso wichtig ist auch die In- betrifft den Ausbau und die Pflege einer guten
vestition ins Zwischenmenschliche. Das kann Zusammenarbeit und die stetige Schulung von
man nicht kaufen, sondern nur durch gemein- Mitarbeitern. Wichtig ist dabei, Mitarbeiter wei-
sames gutes Miteinander und Vorbilder erlebbar terhin in 4.0-Prozessen denken zu lassen.
und erfahrbar machen.
Versetzen Sie sich ins Jahr 2030. Was glauben Sie,
Neben notwendiger Hard- und Software mssen waren rckblickend die Faktoren, die zum Erfolg
Haltungen aufgebaut werden: Fr uns zhlt das der Transformation gefhrt haben?
Vertrauen in die Mitarbeiter, die gegenseitige Mnstermann: Neben den genannten Aspekten
Wertschtzung und der Respekt. Auch Empathie zur Unternehmenskultur war es vor allem wich-
wird zunehmend wichtig. Alle am Prozess Betei- tig, die Lernbereitschaft und Neugierde bei allen
ligten sollten sich in den anderen hineindenken Mitarbeitern aufrechtzuerhalten, ihre Talente
und Situationen aus seiner Sicht einschtzen, mglichst frh zu erkennen und sie zu frdern
bewerten und daraus Schlsse ziehen knnen. und herauszufordern. Wichtig war es auch, neue
Erkenntnisse aus laufenden Prozessen schnell
zu erfassen und die richtigen Schlsse daraus zu
ziehen.

www.muenstermann.de
WIE ARBEITEN WIR IN DER ZUKUNFT? 31

Fhrung

Wie wir zuknftig arbeiten werden

Anja Sievers-Sack
Personalleiterin, Basler AG

Die Firma Basler pflegt schon seit jeher eine Kultur auf Augenhhe
moderne Unternehmenskultur des Umgangs Alle Tren stehen offen, auch die des Vorstands.
aller auf Augenhhe und hat darber hinaus mit Dieser sitzt nicht irgendwo separiert oder ab-
einem ganzheitlichen Gesundheitsmanagement gehoben in einem eigenen Stockwerk, sondern
sowie der ausgeprgten Familienfreundlichkeit mittendrin. Auch haben Vorstand und Fhrungs-
ein attraktives Umfeld fr Mitarbeiter geschaffen. krfte keine Privilegien wie eigene Parkpltze.
Dies sehen wir als wichtige Voraussetzung, um Und vom Azubi bis zum Vorstand sind alle per Du,
auch zuknftig Fachkrfte zu rekrutieren und an was sicher zum Teil auch auf nrdliche Einflsse
das Unternehmen zu binden. zurckzufhren ist.

Das Unternehmen fhlt sich mit einer partizipa- Auerdem sind wir mit 28 Jahren ein noch
tiven Kultur den technologischen und sozialen recht junges Unternehmen. Dennoch ist dies
Herausforderungen, die unter dem Stichwort eine bewusste Entscheidung fr einen Umgang
4.0 diskutiert werden, gut gewachsen. Denn die auf Augenhhe. Diese Kultur des respektvollen
Unternehmenskultur wird bei den Transformati- und wertschtzenden Umgangs, gemeinsamer
onen der Zukunft eine Basisrolle spielen. Verantwortung und Leidenschaft untersttzt
einerseits das wichtige Personalmarketing und
Recruiting. Andererseits ist sie die Basis, dass die
hohe Eigenverantwortung auch gelebt werden
kann.
32 WIE ARBEITEN WIR IN DER ZUKUNFT?

Auswirkungen auf Fhrung Wichtig ist auch eine gelebte Feedbackkultur, um


Dies bleibt natrlich nicht ohne Auswirkungen diese Kommunikation auf Augenhhe zu unter-
auf die Fhrungskrfte. Denn mit der neuen sttzen bzw. einzufordern.
Arbeitswelt wird auch die Rolle der Fhrungskraft
auf den Kopf gestellt. Auswirkungen auf die Gesundheit
Die mit der Digitalisierung einhergehende stn-
Die Top-down-Fhrung hat keine Chance mehr. dige Verfgbarkeit birgt auch Risiken. Es ist des-
Wissen ist Macht ist Vergangenheit, denn jeder halb wichtig, das Verschmelzen von Arbeit und
hat Zugang zu Wissen. Die Fhrungskraft ist eher Freizeit bewusst zu begleiten. Wichtig ist, dass
ein Coach, der bestimmte Rahmenbedingungen die Fhrungskraft als Vorbild agiert und zunchst
schaffen muss. Delegation und Empowerment auf sich selbst achtet und ihre Ressourcen nicht
sind nur mglich, wenn eine Vertrauens- und verbrennt. Durch richtiges Vorleben kann auch
Fehlerkultur in der Organisation herrscht. ein gesundes Verhalten ins Team transportiert
werden.
Nun kann man wertschtzende Kommunikation
nicht auf einem Seminar lernen, da es sich um Aber auch stndige Vernderungen und stei-
eine Haltung handelt: beide Gesprchspartner gende Komplexitt fhren zu Belastungen bei
sind gleich wichtig und begegnen sich wertscht- den Mitarbeitern. Hier greift das betriebliche
zend. Gesundheitsmanagement bei Basler. Die Teams
entwickeln jeweils gemeinsam individuelle Ma-
Fhrungskrften, die sich schwer tun, Verant- nahmen, um belastenden Faktoren abzustellen
wortung zu bergeben und die Mitarbeiter zu und die Fhigkeiten zur Resilienz zu frdern.
befhigen, kann es helfen, sich mit anderen Fh-
rungskrften auszutauschen oder dieses Thema
mit einem Coach zu bearbeiten.
WIE ARBEITEN WIR IN DER ZUKUNFT? 33

Wichtiger Partner Betriebsrat ltere Mitarbeiter und 4.0


Der Betriebsrat ist ein wichtiger Partner in Bezug Jede Arbeitskraft wird gebraucht werden in
auf die Gestaltung der Arbeitswelt von morgen, der Zukunft. So beschftigt sich Basler zurzeit
auch hier pflegt Basler eine Zusammenarbeit intensiv mit der Fragestellung, ltere Mitarbeiter
auf Augenhhe. So kommen auch vernnftige gesund und arbeitsfhig zu halten. Zum einen
Interessensausgleiche zustande, wo es nicht auf steigt die Zahl der Mitarbeiter, die gerne auch
Anhieb Win-win-Situationen gibt. ber das Renteneintrittsalter hinaus bei Basler
arbeiten wollen.
Arbeitszeitgesetz
Die Digitalisierung ermglicht es, unabhngig Diese Mitarbeiter sind groe Wissenstrger
von Zeit und Ort zu arbeiten. Diese Flexibilitt und haben einen hohen Erfahrungsschatz. So
kommt insbesondere der Vereinbarkeit von Beruf begrt Basler das sehr. Zum anderen zwingt
und Familie zugute. Jedoch stt dies schnell an der demografische Wandel dazu, hier ttig
die Grenzen des Arbeitszeitgesetzes. Ruhezeiten zu werden. Hierzu hat Basler ein Projektteam
und Hchstarbeitszeiten knnen schnell verletzt gebildet, bestehend aus der Altersgruppe 55,
werden, zum Beispiel wenn ein Arbeitnehmer die Manahmen erarbeiten. Dazu gehrt auch
gelegentlich einen Teil seiner tglichen Arbeits- das Angebot von sehr individuellen Beschfti-
zeit in die Abendstunden verlegt, um seine Kinder gungsmodellen ber das Renteneintrittsalter
tagsber zu betreuen. hinaus. Ebenso arbeitet Basler gerade an einem
Frderprogramm fr Mitarbeiter 55, um dieser
Altersgruppe ein auf deren Bedrfnisse abge-
stimmtes Entwicklungsprogramm zu bieten.

www.basler.de
34 WIE ARBEITEN WIR IN DER ZUKUNFT?
WIE ARBEITEN WIR IN DER ZUKUNFT? 35

Agilitt

Agile Methoden und Fhrung

Dr.Reinhard Schmitt
Berater und Trainer
Process One Consulting GmbH

Aktuell wird viel ber Agilitt gesprochen und (z.B. Produkt- oder Softwareentwicklung)
geschrieben. Nur: Wofr sind agile Methoden handelt. Im Umkehrschluss: Je weniger die zu
und Anstze hilfreich? Was heit es eigentlich, bewltigende Aufgabenstellung ein iteratives
agiler zu werden? Und was bedeutet all dies fr Vorgehen erfordert, desto besser eignen sich
das Thema Fhrung im Unternehmen? weiterhin klassische Vorgehensweisen (z.B. nach
Wasserfallmethode).
Agile Methoden und Vorgehensweisen wurden
fr komplexe Aufgabenstellungen erdacht, in Vor allem sollten Sie sich folgende grundstzliche
denen Teams bei stark vernderlichen Zielvorga- Frage stellen: Fr welches konkrete Problem
ben, Anforderungen und Rahmenbedingungen knnen in unserem Fall agile Anstze und Me-
innerhalb gesetzter Budget- und Terminvorgaben thoden eine Lsung darstellen?. Wenn Sie nach
Ergebnisse liefern sollen. Dabei wird erwartet, eingehender Beschftigung mit dieser Frage den
dass sich diese Ergebnisse bestmglich an den Eindruck haben, dass die Art und Weise, wie Sie
(vernderlichen) Bedrfnissen einer Zielgruppe heute mit Ihrem Team / Ihrer Organisation ar-
orientieren. Wie das Endergebnis letztendlich beiten, gut geeignet ist, um die Bedrfnisse Ihrer
aussieht, ist am Anfang lediglich als grobes Ziel- Kunden (im weiteren Sinne) eingehend zu beo-
bild beschrieben. Die Konkretisierung erfolgt im bachten, diese Wahrnehmungen in gute Ideen
Laufe des Bearbeitungsprozesses durch wieder- umzuwandeln, aus diesen Ideen die passenden
holtes Prsentieren von Zwischenergebnissen Entscheidungen in angemessener Zeit zu treffen
und kontinuierliches Er- bzw. Hinterfragen von und die getroffenen Entscheidungen effizient den
Zielen und Anforderungen unter dem Einfluss Kundenbedrfnissen entsprechend umzusetzen,
mglicherweise genderter Rahmenbedin- dann ndern Sie nichts! Sie sind gut aufgestellt.
gungen.
Die Dosis ist entscheidend
Keine Agilitt um der Agilitt willen! Wenn Sie jedoch den Eindruck haben, dass der
Je mehr eine zu bewltigende Aufgabenstellung Kreislauf aus Wahrnehmung, Ideenverarbeitung
dem oben beschriebenen Szenario entspricht, und Erfllung der Kundenbedrfnisse an der
desto geeigneter sind agile Methoden und Vorge- einen oder anderen Stelle nicht mehr rund luft,
hensweisen unabhngig davon, ob es sich um dann knnte es sich lohnen, etwas genauer hin-
eine einmalige Aufgabe (z.B. die Durchfhrung zuschauen, ohne gleich die groe Agilittskeule
einer organisationalen Vernderung) oder um zu schwingen.
wiederkehrende Aufgaben im Tagesgeschft
36 WIE ARBEITEN WIR IN DER ZUKUNFT?

Kunde
(im weiteren Sinne)
Ergebnisse Beobachtungen

Umsetzungs- Wahrnehmungs-
Agiler
fhigkeit fhigkeit
werden
erhhen erhhen

Entscheidungen Ideen
Entscheidungs-
fhigkeit
erhhen

Process One Consulting 1


Abb. 1: Agiler werden heit (Quelle: Process One Consulting)

Wahr- Entschei- Umset-


Tool zur Entwicklung von Fhigkeiten >
nehmung dung zung
Shadowing, d.h. interne/externe Kunden in ihrem Tun beobachten, um
x
unbewusste Potenziale zu erkennen
Prototyping, d.h. iteratives Vorgehen auf der Grundlage vorlufiger
Entscheidungen mit zgiger Erstellung und Erprobung nutzbarer Ergebnisse x x x
(z.B. fr interne/externe Dienstleistungen, neue Arbeitsmuster)
Konsent statt Konsens, d.h. Entscheiden durch konsequentes Abfragen
x
schwerwiegender Einwnde / NoGos anstelle von Einverstndniserklrungen
Diskursive Ignoranz, d.h. kontinuierliche und gemeinsame
Manahmenpriorisierung im Fhrungskreis mit offizieller Ignorierung von x x
Handlungsoptionen mit niedriger Prioritt
Systematische Mllabfuhr, d.h. Beseitigung von Verschwendung durch
x
stndiges Hinterfragen mit Was wre, wenn wir dies nicht mehr tten
Selbstorganisation, d.h. das Wie einer Umsetzung von Manahmen dem
Umsetzungsteam berlassen (Voraussetzungen: Saubere Delegation dessen, was x
zu tun ist in Verbindung mit einer eindeutigen Definition von fertig )
Retrospektiven, d.h. regelmiges Feedback zu Prozessen und Rollen x x x
Timeboxing, d.h. feste Umsetzungszeitfenster zur Erarbeitung zugesagter
x x
Umfnge statt fester Umfnge mit zugesagten Terminen
Zirkelbildung, d.h. Schaffung / Ermglichung selbstgesteuerter
x x x
Arbeitsgruppen mit flexiblen Rollen und Verantwortlichkeiten
Abb. 2: Ausschnitt
Process One Consulting Agile Toolbox (Quelle: Process One Consulting) 2

Abb. 1 zeigt unser Verstndnis agiler Kompe- als Quelle fr Beobachtungen und Ideen, die eine
tenzen, die es gegebenenfalls weiterzuentwickeln kontinuierliche Optimierung bestehender bzw.
gilt: Wahrnehmungsfhigkeit, Entscheidungs- das Hervorbringen neuer Arbeitsergebnisse be-
fhigkeit und Umsetzungsfhigkeit. ber allem frdern. Eine Weiterentwicklung dieser Fhigkei-
steht der Kunde als organisationsexterner oder ten ermglicht dem Unternehmen den Kreislauf
-interner Empfnger von Arbeitsergebnissen (Pro- aus Wahrnehmen, Entscheiden und Umsetzen
dukten, Dienstleistungen, Arbeitsablufen) und effektiver und effizienter zu gestalten.
WIE ARBEITEN WIR IN DER ZUKUNFT? 37

Identifizieren Sie zunchst das Problem, das sie Selbststeuerung). Ferner sind die Teammitglieder
lsen mchten, und beschreiben Sie den Sollzu- dazu aufgefordert, organisationale Barrieren, die
stand (z.B. Wir mchten unsere Entscheidungs- ihrer Performance im Wege stehen, offen anzu-
geschwindigkeit im Management-Team erh- sprechen, gemeinsam mit dem Scrum Master aus
hen) und schauen Sie dann auf agile Methoden dem Weg zu rumen und damit die Organisa-
und Instrumente, die Ihnen bei der Lsung des tions- und Unternehmensentwicklung entschei-
Problems helfen knnen (vgl. Abb. 2). Viele agile dend voranzutreiben. Dabei geht es hufig an die
Methoden und Instrumente lassen sich problem- Substanz gewachsener Strukturen, an etablierte
los in klassischen hierarchischen Strukturen mit Arbeits- und Kommunikationsgewohnheiten und
wenig Aufwand umsetzen. Andere hingegen er- damit um kulturelle Muster, die fr Fhrungs-
fordern einen hheren Umsetzungsaufwand bzw. krfte in einer bisher rein funktional orientierten
bedingen eine strkere Vernderung bestehender Linienorganisation bisweilen identittsstiftend
Organisationsstrukturen. sind.

Agile Methoden und Prinzipien gehen Agile Rollen bernehmen klassische


an klassischer Fhrung nicht spurlos vorber Fhrungsaufgaben vom Linienmanagement
Mit steigendem Einsatz agiler Instrumente Darber hinaus bernehmen agile Rollen (unter
nehmen die Auswirkungen auf das bestehen- Umstnden dauerhaft) Fhrungsaufgaben, die
de organisatorische Gefge zu. Prozesse und klassischerweise von Linienmanagern wahrge-
Verantwortlichkeiten verndern sich insbeson- nommen werden: Die operative Fhrung von
dere dann, wenn agile Instrumente miteinander Mitarbeitern und Teams wird durch den Product
verknpft werden und dadurch eine strkere Owner (kurzfristige Zielvereinbarungen), den
Wirkung entfalten (1+1 > 2). Scrum Master (Einhaltung von Regeln der Zusam-
menarbeit und Performance-Feedback) sowie
Scrum beispielsweise ist eine Kombination aus 16 die Teams selbst (Gestaltung der teaminternen
unterschiedlichen Instrumenten fr die Gestal- Kommunikation, Retrospektiven mit Feedback
tung von Kommunikation und Zusammenarbeit. zur Zusammenarbeit) abgedeckt. Auf der Ebene
der Arbeitsergebnisse werden die Prioritten vom
Die wohl grte Auswirkung auf das etablierte Product Owner vorgegeben und inhaltliche Ziele
Fhrungsverstndnis hat ein grundstzlicher fr einen Zeitraum von maximal 30 Tagen mit
Paradigmenwechsel in der Art und Weise, wo, wie dem Scrum Team vereinbart. Fr die operative
und von wem Entscheidungen getroffen wer- Umsetzung dieser Ziele ist das Umsetzungsteam
den. Das tradierte Paradigma lautet Oben wird selbst verantwortlich.
entschieden und unten wird gemacht. Das neue
Paradigma lautet: Die Entscheidungshoheit wird Mitarbeiter, die eine Zeit lang in solchen Struk-
weitestgehend dorthin verlagert, wo die Ent- turen gearbeitet haben, entwickeln ein anderes
scheidungen operativ gebraucht werden. Verstndnis von (unternehmerischer) Selbstver-
antwortung, Selbstorganisation und Autonomie.
Dieses neue Paradigma, das den Wesenskern aller Solchen Mitarbeitern fllt es in der Regel schwer,
Anstze des New Work Order ausmacht, ist die in klassisch-hierarchisch gefhrte Strukturen
eigentliche Quelle fr mehr Agilitt und Unter- zurckzukehren.
nehmertum im besten Sinne beider Worte.
Neues Fhrungsverstndnis erforderlich
Im Scrum-Kontext trifft der Product Owner im Wenn Agilitt funktionieren soll, dann muss die
Idealfall unternehmerische Produktentschei- klassische Fhrungskraft ein neues Rollenver-
dungen, der Scrum Master entscheidet ber die stndnis entwickeln weg vom operativen Ma-
Etablierung und Aufrechterhaltung der Vorge- cher und Bereichsfrsten hin zum strategischen
hensweise nach Scrum. Das Umsetzungsteam Vordenker auf Mitarbeiter-, Organisations- und
entscheidet eigenverantwortlich, wie es die mit Produktebene. Die Fhrungskraft wird einerseits
dem Product Owner vereinbarten Arbeitser- zum Wegbereiter und andererseits zum Berater,
gebnisse innerhalb des von Scrum gesetzten Coach und Untersttzer (Servant Leadership).
organisationalen Rahmens umsetzt (Prinzip der
38 WIE ARBEITEN WIR IN DER ZUKUNFT?

Dies setzt ein grundstzlich anderes Selbstver- befristet, der Projektmanager als Fhrungskraft
stndnis und eine andere Haltung gegenber mit fachlicher Weisungsbefugnis gegenber den
Mitarbeitern, Kollegen und Fhrungskrften Projektmitarbeitern und Gestaltungsfreiheit bei
voraus. Dieses neue Fhrungsverstndnis und der Art und Weise, wie die Projektergebnisse
das daraus resultierende Fhrungsverhalten sind erreicht werden, damit auch.
ebenso zu entwickeln und zu begleiten wie die
Einfhrung agiler Methoden und Instrumente Demgegenber ist der Scrum Product Owner mit
auf struktureller und prozessualer Ebene. seiner Produktfhrerschaft in Amt und Wrden,
solange das Produkt existiert und dies ist in
Dabei kommt dem Top-Management eine be- aller Regel unbefristet. Hinzu kommt der Scrum
sondere Bedeutung zu zumindest ist dies die Master mit seiner Prozessfhrerschaft. Er achtet
Erkenntnis aus erfolgreichen Transformationen darauf, dass Scrum-Ablufe, -Rollen und -Metho-
weg von klassischen hin zu agilen Strukturen den etabliert und aufrechterhalten werden.
(im weiteren Sinne):
Wird Scrum innerhalb einer bestehenden hie-
Beteiligte zu Betroffenen machen (Sie haben rarchisch geprgten Organisation skaliert, dann
richtig gelesen!), d.h. Sensibilisieren und entsteht mit der Zeit zwangslufig eine Fh-
Weichmachen, um Bereitschaft fr Neues zu rungsstruktur bestehend aus Produktentschei-
frdern. dern und Prozessentscheidern, die quer zur eta-
blierten hierarchischen Fhrungsstruktur agiert.
Wenige klare Regeln (Few Hard Rules) und Dies ist gleichbedeutend mit der unbefristeten
agile Instrumente einfhren, die ein anderes, Umwandlung einer reinen Linienorganisation
erwnschtes Verhalten erfordern. Hier braucht in eine Matrixorganisation mit allen Heraus-
es Wille und Konsequenz von ganz oben. forderungen an Funktions-, Rollen- und Verant-
wortungsklrung, die ein solcher Schritt mit sich
Das regelkonforme Anwenden agiler Instru- bringt. Der Product Owner ist gleichbedeutend
mente bedingt eine Verhaltensnderung mit einem Produktmanager, der (idealerweise)
Betroffener. Nach und nach ndert sich deren ber unternehmerische Entscheidungshoheit im
Haltung. Rahmen der Produktentstehung und -pflege ver-
fgt. Der Scrum Master ist gleichbedeutend mit
ber die nderung von Haltung und Verhalten einem schwergewichtigen Prozessverantwort-
einer kritischen Masse von Betroffenen wer- lichen, dem einzelne Linienfunktionen zuarbei-
den bestehende organisationale Arbeits- und ten, um einen mglichst optimalen Prozessablauf
Kommunikationsmuster durchbrochen (Dis- zu gewhrleisten.
ruption).
Hier der Link auf die Seite,
Durch Skalierungseffekte entstehen neue von der aus die Toolbox verlinkt ist:
(agile) organisationale Arbeits- und Kommuni-
kationsmuster, die sich mit der Zeit verfestigen. http://www.process-one.de/de/veraenderungs-
begleitung-change-management
Agile Strukturen einfhren am Beispiel Scrum:
Auf den ersten Blick ist die Einfhrung von und hier der Link auf die PDF-Datei der Toolbox
Scrum gleichbedeutend mit der Einfhrung eines selbst:
horizontalen Strukturelements in eine vertikale
Linienorganisation. Dies ist nichts grundstzlich http://www.process-one.de/sites/default/files/
Neues. Funktionsbergreifende Projektorganisa- field/files/process_one_-_agile_toolbox.pdf
tionen tun dies schon seit Jahrzehnten. Allerdings
sind Projektorganisationen per Definition zeitlich

www.process-one.de
WIE ARBEITEN WIR IN DER ZUKUNFT? 39

Agilitt

Agile und designorientierte Methoden


wie Scrum und Design Thinking

Prof.Claus Oetter
Stellv. Geschftsfhrer, Software
und Digitalisierung, VDMA

Die im Jahr 2016 verffentlichte Studie der Um schnell und kundenorientiert digitalisierte
IMPULS-Stiftung Digital-vernetztes Denken in Produkte und Services entwickeln zu knnen, ist
der Produktion untersuchte erstmals vorhan- der Einsatz von leistungsfhigen und aktuellen
dene und zuknftig erforderliche Digitalisie- Methoden fr die Software und IT-Entwicklung
rungskompetenzen im Maschinen- und Anlagen- von besonderer Bedeutung. Deshalb wurde der
bau. Dabei zeigte sich, dass unter anderem agilen Untersuchungsfokus in der aktuellen Studie
Entwicklungsmethoden eine Schlsselrolle als auch auf agile (Scrum etc.) und designorientierte
wichtige Befhiger fr die Digitalisierung von Entwicklungsmethoden (Design Thinking etc.)
Produkten sowie Services zufllt. gelegt.
40 WIE ARBEITEN WIR IN DER ZUKUNFT?

Das Ergebnis zeigt allerdings noch ein groes Zu den digitalisierten Produkten zhlen
Potenzial fr die Branche, das aktuell noch unter anderem:
verschenkt wird. Bisher setzt erst ein gerin-
ger Teil der Unternehmen im Maschinen- und Apps
Anlagenbau auf agile oder designorientierte Software zur Modellierung/
Entwicklungsprozesse. Denn erst jedes vierte Un- Simulation von Produktionsprozessen
ternehmen beschftigt sich mit den genannten Cloud-Dienste fr Softwaredownloads,
Methoden. Und auch die zuknftige Entwicklung, Datenauswertung, Datenspeicherung
wie sie von den Unternehmen bis 2019 erwartet Maschinen mit Internet-/Netzwerkverbindung
wird, prsentiert sich eher verhalten. Wer an zum Auslesen und Analysieren von
einer schnellen und kundenorientierten Entwick- Echtzeitdaten)
lung von Prototypen sowie einem schnellen Kun-
denfeedback zur Ntzlichkeit und Nutzbarkeit Auch designorientierte Entwicklungsmethoden
bei Digitalisierungslsungen interessiert ist und werden bei fortgeschrittenen Firmen etwa
sich noch nicht agil aufgestellt hat, sollte dies als sechs bis sieben Mal hufiger verwendet. Im
Warnsignal verstehen. Bei designorientierten Ent- Hinblick auf digitalisierte Services zeigt sich ein
wicklungsmethoden oder offenen Innovations- hnliches Bild, aber nur bei agilen Entwicklungs-
prozessen ist der Einsatz im Maschinenbau sogar methoden ist der Unterschied auch signifikant.
noch seltener. Hier setzt die Gruppe der fortgeschrittenen Un-
ternehmen etwa drei Mal hufiger jene Metho-
Dabei scheinen gerade diese modernen Anstze den ein als die Gruppe der Auenstehenden.
die Fhigkeit zur Eigenentwicklung digitaler
Produkte und Services signifikant befruchten zu Expertenkreis Agile Softwareentwicklung /
knnen wie die Studie darlegt. Projektmanagement
Der seit 2013 bestehende VDMA-Expertenkreis
Deutlich erkennbar sind die Unterschiede unter Agile Softwareentwicklung und agiles Projekt-
anderem bei der Anwendung von agilen und management hat sich die Aufgabe gestellt,
designorientierten Entwicklungsmethoden Erfahrungen sowie Best Practices zusammen zu
zwischen den verschiedenen Teilnehmergruppen tragen und fr den Maschinen- und Anlagen-
innerhalb des Maschinenbaus (Auenstehende, bau zu bewerten und anwendbar zu machen.
Einsteiger und Fortgeschrittene) bei der Entwick- Dabei ist der Fokus berwiegend auf Manage-
lung digitalisierter Produkte. Maschinenbauer, mentaufgaben ausgerichtet. Konkret geht es um
die im Zuge der Eigenentwicklung digitalisierter nderungsprozesse, soziale Herausforderungen,
Produkte zu den Fortgeschrittenen zhlen, also berzeugungsarbeit, ROI Betrachtungen sowie
mindestens drei von acht abgefragten Tech- Hilfestellung bei der Einfhrung agiler Metho-
nologien fr digital-vernetzte Produkte selbst den bei Mitgliedsunternehmen des VDMA. Der
entwickeln, nutzen rund acht Mal hufiger agile Expertenkreis trifft sich auch regelmig zum
Methoden als die Gruppe der Auenstehenden. gemeinsamen Erfahrungsaustausch.

LINK zur IMPULS-Studie:

www.impuls-stiftung.de/studien

www.sw.vdma.org
WIE ARBEITEN WIR IN DER ZUKUNFT? 41

Agilitt

Industrie 4.0: Der Mensch als Akteur


Vernderungen gemeinsam gestalten

Karen Omann
Projektleitung Mensch @ Industrie 4.0,
Robert Bosch GmbH

Von unterwegs Flge buchen, einkaufen, Musik die Produktion wird durch Industrie 4.0 zuneh-
hren oder schnell noch die Heizung einschalten: mend vernetzter. Tablet-PC, Grobildschirme und
Innerhalb weniger Jahre hat das Smartphone intelligente Armbanduhren halten Einzug: Damit
unseren Alltag vllig verndert. Auch in den verndert sich fr viele Arbeitnehmer in Fabriken
Fabriken schreitet die Digitalisierung voran der gewohnte Arbeitsalltag.
42 WIE ARBEITEN WIR IN DER ZUKUNFT?

Dabei gilt es, natrliche Sorgen und Widerstnde einzigen Vernderungsprozess ber ihre gesamte
ernst zu nehmen. Denn nur gemeinsam lsst sich Organisation hinweg setzen. Auf diese Weise
der Wandel zur vernetzten Produktion nachhaltig nutzen bei Bosch die Werke ihre Diversitt, um
gestalten. Deshalb begleitet das Technologie- Industrie 4.0 bedarfsgerecht umzusetzen.
und Dienstleistungsunternehmen Bosch seine
Mitarbeiter systematisch, um den Mensch in den Untersttzt werden sie darin von einem so
Mittelpunkt der Industrie 4.0 zu stellen. genannten Innovation Cluster. Es bndelt bei
Bosch die Aktivitten der Leitanwender, der
Doppelstrategie nutzt Wissen zweifach Leitanbieter und der Querschnittsbereiche wie
Bosch verfolgt seit Beginn der Diskussion um In- HR und Organisationsentwicklung, die den
dustrie 4.0 eine Doppelstrategie als Leitanwender Vernderungsprozess untersttzen.
und Leitanbieter. Als Vorreiter und Leitanwender
von Industrie 4.0 lotet Bosch in den rund 250 Denn zwei Dinge sind klar: 1. Industrie 4.0 ist
eigenen Werken die Potenziale der Vernetzung eine groe Chance fr das Unternehmen und den
aus. Dabei zeigt sich, dass ein Vorgehen in vielen Standort Deutschland, die genutzt werden muss.
kleinen, schnellen Schritten die Komplexitt Und sie muss 2. schnell genutzt werden, um
reduziert und die Einfhrung beschleunigt. gestaltet werden zu knnen im Sinne der
Nutzer und Mitarbeiter.
Mehr als 100 Pilotprojekte beschftigen sich mit
der Einfhrung von Industrie 4.0. Erfolgreiche Mensch als Akteur
Pilotprojekte werden zunchst innerhalb eines Das Innovation CIuster hat fr alle Bosch-Werke
Werkes ausgerollt, danach im Wertstrom und sieben Merkmale definiert, die wichtig sind fr
schlielich im internationalen Produktionsnetz- Industrie 4.0-Technologie. Sechs sind technisch,
werk. Als Leitanbieter bietet Bosch ein breites eines nicht.
Spektrum von intelligenten Automationskompo- Dieses steht im Mittelpunkt und heit:
nenten ber Robotik und Maschinen bis hin zu der Mensch als Akteur.
Software sowie datenbasierten Dienstleistungen
und der Bosch IoT-Cloud. Dabei profitiert Bosch Fr Bosch ist Industrie 4.0 keine rein techno-
von den Erfahrungen der Anwender im eigenen logische Entwicklung, sondern ein sozio-tech-
Unternehmen. nisches System. Ziel ist es, Mensch und Maschine
gemeinsam erfolgreich zu machen.
Evolution und Revolution
Industrie 4.0 gilt als vierte industrielle Revolution, Wie bei jedem Vernderungsprozess werden die
die zuknftig disruptive Geschftsmodelle und gewohnten Routinen in Frage gestellt und durch
Strategien ermglicht. Aus Anwender-Sicht ist unbekannte Ablufe ersetzt. Deshalb ist es
Industrie 4.0 allerdings eine weitere Station in wichtig, sich frhzeitig mit Fragen und natr-
einer evolutionren Entwicklung. Unternehmen lichen Widerstnden der Mitarbeiter auseinan-
gehen dabei sinnvoll vor, wenn sie nicht auf einen derzusetzen.
WIE ARBEITEN WIR IN DER ZUKUNFT? 43

Das Projekt Mensch und Beschftigungsbedin- beispielsweise in der Essensausgabe, wo jede


gungen im Innovation Cluster untersttzt die Hand bentigt wird. So erleben alle Besucher
Werke in den Handlungsfeldern Arbeitsorganisa- der Kantine RFID aus erster Hand, freuen sich
tion, Beschftigungsbedingungen, Qualifizierung, ber krzere Warteschlangen an der Kasse und
Kommunikation und Fhrung dabei, diese Vern- erleben, dass die neue Technologie nicht zum Ziel
derungen als Vernderungsprozess zu gestalten. hat, Arbeitspltze zu ersetzen, sondern Ablufe
Dazu bindet Bosch Arbeitnehmervertreter und zu optimieren.
Mitarbeiter von Anfang an ein, um die Bedenken
aufzunehmen und durch die Mglichkeit der Schichtplanung auf Portal
aktiven Mitgestaltung das Prozesswissen der Be- Bosch nutzt die neuen Mglichkeiten auch, um
teiligten mit einzubeziehen. Gemeinsam lassen die wirtschaftlichen Unternehmensinteressen
sich so Bedenken auflsen und die Akzeptanz fr mit dem individuellen Bedarf nach Vereinbarkeit
den Wandel frdern. Ein wesentlicher Erfolgs- von Beruf und Privatleben von Mitarbeitern in der
faktor ist, die Vernderungen fr alle Beteiligten Fertigung zu verknpfen. Ein Beispiel ist das Werk
erlebbar zu machen. Stuttgart-Feuerbach: Viele Mitarbeiter in der
Fertigung sind in einem Schichtmodell eingebun-
Beispiel Werk Blaichach den. Fllt ein Mitarbeiter aus oder bentigt einen
Das Werk Blaichach visualisiert die Einfhrung Urlaubstag auerhalb der Vertreterregelung,
von Industrie 4.0 als einen Teil der Strategie in beginnt oft eine lngere Suche. Um diesen Pro-
groflchigen Icons im gesamten Werk und zess zu vereinfachen und die Mitarbeiter besser
schafft damit ein Gefhl der Bedeutung, der einzubinden, nutzt das Werk ein Softwaretool na-
Zielgerichtetheit und der Dringlichkeit. mens KapaflexCy. Es wurde in einem Pilotversuch
getestet und danach auf eine grere Einheit
Eine praktische Ausprgung von Industrie 4.0 ist ausgerollt. Rund 330 Mitarbeiter, die kurzfristig
der Einsatz der RFID-Technologie fr die inter- einspringen knnen und wollen, haben dafr
ne Logistik. Natrlich gab und gibt es zunchst freiwillig ihre privaten E-Mail-Adressen hinter-
Unsicherheiten und Befrchtungen bei einigen legt. Fllt ein Mitarbeiter aus, senden Meister,
Mitarbeitern, was diese Vernderungen fr sie Schichtplaner oder andere Fhrungskrfte ber
persnlich bedeuten. Die Werkleitung griff mit KapaflexCy eine Personaleinsatzanfrage per Mail
Untersttzung des Betriebsrats die Bedenken an alle Mitarbeiter, die von ihrer Qualifizierung
mit einem unerwarteten Beispiel auf und macht und den zeitlichen Rahmenbedingungen fr ei-
die Vorteile der Umstellung auf RFID fr alle nen Einsatz in Frage kommen. Sie haben dann in
Mitarbeiter in der Kantine erlebbar: Das Geschirr der Regel einen bis zwei Tage Zeit, um zu reagie-
wurde an der Unterseite mit RFID-Chips bestckt. ren. Interessieren sich mehrere Mitarbeiter fr die
An der Kasse wird der Preis fr das Gericht zum Schicht, entscheidet die Software auf Basis klarer
Beispiel Reis mit Gemse nun nicht mehr einge- Regeln wie Arbeitszeitgesetzen, der Qualifikation
tippt, sondern automatisch erfasst. Wer bisher an und der Zeitkonten. Die Mitarbeiter begren
der Kasse sa, bernimmt nun andere Aufgaben, die neue Flexibilitt und auch die Transparenz,
44 WIE ARBEITEN WIR IN DER ZUKUNFT?

die mit der E-Mail vom Meister einhergeht, das Bei der Einfhrung der neuen Multiproduktlinie
besttigt eine Befragung. Mittelfristig planen waren Arbeitnehmervertreter und Mitarbeiter
mehrere Werke bei Bosch, die unterschiedlichen frhzeitig eingebunden und konnten ihre Ideen
IT-Systeme zur Zeitwirtschaft und Schichtpla- einbringen. Dennoch brachte eine anonyme Um-
nung mit den modernen Kommunikationstools frage durch ein unabhngiges Institut ein Jahr
zu vernetzen und die gewonnene Zeit fr Fh- nach der Einfhrung noch Befrchtungen der
rung und Verbesserung im Werkstattbereich zu Mitarbeiter ans Licht. Einige uerten Bedenken
nutzen. zur Dequalifizierung ihrer Ttigkeit. Das frher
hoch geschtzte individuelle Erfahrungswissen
ngste aufnehmen, Qualifikationen nutzen verliere durch die maschinelle Untersttzung an
Industrie 4.0 verndert komplette Wertstrme Bedeutung. Hier setzen Manahmen an, die den
und reduziert in der variantenreichen Fertigung Mitarbeitern ermglichen, auf Basis der nun in
die Komplexitt. Im Bosch Rexroth-Werk in Echtzeit erhobenen Produktionsdaten die Pro-
Homburg an der Saar montieren Mitarbeiter zesse kontinuierlich zu verbessern und damit ihr
an einer neuen Multiproduktlinie Ventile aus Prozesswissen auf anderen Wegen einzubringen.
sechs Produktfamilien mit rund 200 Varianten Diese Beispiele machen deutlich, dass Indus-
und ber 2000 verschiedenen Komponenten, fr trie-4.0-Technologie nicht nur den Wertstrom,
die sonst sechs verschiedene Linien notwendig sondern auch die Art und Weise wie und wo gear-
gewesen wren. Es war eine groe Herausforde- beitet wird, verndert. Die zunehmende Vernet-
rung, die Komplexitt zu beherrschen und Teile zung aller Prozessschritte fhrt dazu, dass soziale
bis zur Losgre 1, die lange nicht mehr gefertigt Kompetenzen wie Selbstorganisation, Flexibilitt
wurden, in hchster Qualitt herzustellen. An und Kommunikationsfhigkeit an Bedeutung
der neuen Linie werden die Mitarbeiter mittels gewinnen. Es bedarf neuer Formen der Zusam-
Bluetooth-Sender an jeder Arbeitsstation erkannt menarbeit, des Lernens und der Arbeitsorgani-
und ihr jeweiliges Profil (Muttersprache, Qualifi- sation. Gerade in der Werksumgebung wird sich
zierung, Ergonomie, Licht) wird automatisch am Arbeiten in den nchsten Jahren massiv vern-
Arbeitsplatz eingestellt. Der Bildschirm zeigt dern und viele Anstze, die wir aus den Bros der
angepasst an die Erfahrung und die zeitliche Entwickler kennen (Inspiring Working Conditions,
Distanz zur letzten Fertigung dieses speziellen Mobiles Arbeiten, Zielsteuerung) werden sich in
Teils ausfhrlicher oder weniger ausfhrlich die anderer Gestalt auch in der Fabrik finden. Das ist
verlangten Montageschritte in 3-D-Animationen. eine Herausforderung fr Fhrungskrfte und
Mitarbeiter.
Dies zeigt: die Vernetzung fhrt zu einer neuen
Art der Fertigung, die auch die Attraktivitt des Mitarbeiter gestalten den Wandel
Produktionsstandorts Deutschland erhht und von Beginn an mit
eine groe Chance fr das Unternehmen dar- Die Bosch-Erfahrungen mit dem Vernderungs-
stellt. Prdikat: besonders effizient und varian- prozess zeigen, dass eine der Erfolgsgrundlagen
tenreich. die Partizipation ist: Arbeitnehmervertreter
und Mitarbeiter sollten deshalb von Anfang an
Akteure und Mit-Gestalter sein.
WIE ARBEITEN WIR IN DER ZUKUNFT? 45

Das betrifft sowohl den Ideenfindungsprozess Dies ist ein gutes Beispiel dafr, welches Potenzi-
selbst als auch die Prozessgestaltung bis hin zu al in Shopfloor-Fachkrften stecken kann man
Ideenworkshops fr neue Geschftsmodelle. muss es entdecken und nutzen! Dafr bedarf es
Dabei lassen sich auch unbekannte Talente unter einer offenen Kultur, die auf Selbststeuerung,
den Mitarbeitern finden. lebenslangem Lernen, Ergebnisorientierung setzt
und die auch die Mitarbeiter mit ihren Sorgen
Im Werk Feuerbach wurden zum Beispiel im um den Arbeitsplatz ernst nimmt. Wir wissen
Rahmen eines Ideenfindungsworkshops drei Mit- heute noch nicht genau, wohin der Wandel in
arbeiter identifiziert, die ber Programmierkennt- der Produktionsarbeit fhren wird, aber wir sind
nisse verfgen, die sie bislang nur privat genutzt berzeugt davon, dass wir nur gemeinsam den
hatten. Das Team wurde zeitweise von seinen Wandel dorthin erfolgreich gestalten knnen.
Routinearbeiten freigestellt und programmierte
Softwareanwendungen, die die Messdatener- Der Mensch als Akteur wird eine zentrale Rolle
fassung und -weiterverarbeitung wesentlich dabei spielen.
vereinfachen.

www.bosch.de
46 WIE ARBEITEN WIR IN DER ZUKUNFT?

Agilitt
Ideen schmieden in den Ideenschmieden

Nico Schneider
Corporate Communication-Technology
Festo AG & Co. KG

Die Technologiefabrik Scharnhausen, bei Festo Umgebung fr ein Produktionswerk dar. Hier ist
das fhrende Werk fr Ventile, Ventilinseln und es bunt, hier regiert Design. Kreativitt, Inspira-
Elektronik, grenzt an ein Naturschutzgebiet und tion und andere Denkweisen frdern fr ein
steht in unmittelbarer Nhe zum Flughafen Produktionswerk ein ebenfalls ungewhnliches
Stuttgart. Schon der Standort bildet die Verbin- Konzept. Gelebt wird es dennoch. Vier Rume,
dung zwischen Natur und Technologie. In der vier Farben grn, rot, blau und schwarz , vier
obersten Etage dieses, im Jahr 2014 fertigge- unterschiedliche Anstze. Ein Vorbild haben alle
stellten Gebudes, stellen die vier Kreativrume, Rume gemeinsam: die Fibonacci-Folge.
genannt Ideenschmieden, eine ungewhnliche
WIE ARBEITEN WIR IN DER ZUKUNFT? 47

Natur trifft Mathematik Fr diese geometrische Anordnung dienen die


Der Wissenschaftsphilosoph Leonardo Fibonacci, Fibonacci-Zahlen als sinnstiftendes Vorbild. Wird
(ca. 1170 bis 1240) entdeckte bei der Erforschung die Folge mithilfe von Quadraten grafisch darge-
von Kaninchenpopulationen die sogenannte stellt, ergibt sich ein in der Natur hufig wieder-
Fibonacci-Folge: 0, 1, 1, 2, 3, 5, 8, 13, 21, 34 kehrendes Muster. Es lsst sich unter anderem
Diese Fibonacci-Zahlen weisen bemerkenswerte bei Muscheln oder Zapfen beobachten.
mathematische Besonderheiten auf: Addiert man
zwei benachbarte Zahlen, ergibt sich die jeweils Frei bewegen und denken
nchste. Je weiter man die Folge fhrt, desto Jeder Raum bietet verschiedene Arbeitsbereiche.
mehr nhert sich der Quotient aufeinanderfol- An interaktiven Medienwnden wirken mehrere
gender Zahlen dem Goldenen Schnitt. Der gol- Menschen gleichzeitig. Gruppen konferieren an
dene Schnitt gilt als sehr harmonisches Teilungs- groen Besprechungstischen. Einzelarbeitsplt-
verhltnis und wird daher oftmals von Knstlern ze laden dazu ein, sich fr eine bestimmte Zeit
bei der Komposition ihrer Werke verwendet. Auch zurckzuziehen und seinen eigenen Gedanken
die Maverhltnisse des menschlichen Krpers, nachzugehen. Ergonomische Sthle helfen gegen
die Maverhltnisse im Bau von Tieren und Ermdung. Auf Sofalandschaften kann Kreati-
Pflanzen, die Strukturgesetze der Musik, Malerei, vitt freigesetzt werden. Auch ungewhnliche
Plastik und Baukunst folgen den Prinzipien des Arbeitsweisen sind gewnscht, etwa das Bauen
Goldenen Schnitts. mit Legosteinen oder das Malen mit Buntstiften.
Festo setzt auf sogenannte Design-Thinking-Me-
Bei den Innovationen von Festo spielen die vier thoden und lsst Mitarbeiter dafr gezielt zu
Stellgren Natur, Mensch, Technik und Design Experten ausbilden.
eine zentrale Rolle. Hufig nutzen Ingenieure
von Festo das Prinzip der Bionik und bertra- Das Interieur jedes Raumes ist an das jeweilige
gen biologische Phnomene auf die Technik. So Motto, die jeweilige Farbe, angepasst. Wnde,
werden durch die Kombination aus Mechatronik Sthle, Tische, alles ist aus einem Guss. Auf
und Vorbildern aus der Natur immer neue und Design wurde, wie auch bei den Produkten von
bessere Lsungen geschaffen. Festo, viel wert gelegt. In diesem Sinne sind die
Rume Orte der Inspiration, der Motivation, der
Wir sind anspruchsvoll. Wir sind zielstrebig. Wir Dimension sowie der Kreation.
sind weitblickend. Wir sind wertschtzend. Wir
sind verantwortungsbewusst. Wir sind Festo. Hochwertige Materialien und ein durchdachtes
Die Unternehmenswerte vor Augen machten Raumkonzept machen Lust auf kreative Arbeit.
sich die Experten von Festo zunchst Gedanken Interdisziplinre Teams oder ganze Abteilungen.
ber den Entstehungsprozess von Innovationen. Stehen, sitzen, anlehnen alles ist mglich und
Ihre Ideen und Antworten setzten sie dann in gewollt. Statisch soll hier nichts sein am we-
ein ausgefallenes Raumkonzept um. Die vier nigsten die Denkweisen. Bunt und kreativ soll es
Rume der Ideenschmieden sind in Form einer zugehen. Die Ideen sollen sprudeln. Die vergla-
schneckenfrmigen Muschel um einen zentralen sten Auenwnde bilden dabei die Verbindung
Kaffeebereich angeordnet. Hier treffen kreative zur Produktionswelt. Sehen und gesehen werden.
Kpfe zum gemeinsamen Austausch aufeinander.
48 WIE ARBEITEN WIR IN DER ZUKUNFT?
WIE ARBEITEN WIR IN DER ZUKUNFT? 49

Farben schaffen Kreativitt Kreation ist das Thema des schwarzen Raumes.
Der grne Raum zielt auf Inspiration ab. Grn Schwarz steht fr Stille, Tiefe und Sicherheit.
wirkt beruhigend, ausgleichend und harmonisch, Schwarz kann verstrken und Kraft betonen.
steht fr Sicherheit. Grn kann nicht gelebtes Pflug, Rad, Segel: Die grten Erfindungen der
Potenzial im Menschen wecken. Grn ist die Menschheit basieren auf Ideen, die schon lange
hufigste Farbe der Natur. Fibonaccis Zahlenfol- zuvor in der Natur existierten. Hufig dient die
ge spiegelt sich auch in der Blattstellung vieler Natur auch in Entwicklungsprozessen als Vorbild.
Pflanzen wider. Fruchtstnde von Sonnenblumen Immer sind es jedoch interdisziplinre Teams, die
und die Bltter mancher Sukkulenten bestehen entscheidende Innovationen schaffen und sich
aus sich kreuzenden Fibonacci-Spiralen. mit ihrem spezifischen Know-how gegenseitig
zu Hchstleistungen inspirieren. Von der Inspi-
Thema des roten Raumes ist die Motivation. Rot ration bis zum fertigen Produkt sind es mehrere
verstrkt Interessen, steht fr Strke, Tatkraft und Phasen: Zunchst entstehen erste Papierskizzen
Mut, wirkt aktivierend und stimulierend. Ohne zur Visualisierung der Produktidee. Daraufhin
den Menschen gbe es keine technische Innovati- verfeinern Ingenieure und Designer das Konzept
on. Er ist Ausgangspunkt und Ziel jeder Neuerfin- und erstellen technische Zeichnungen fr die
dung. Dank der Motivation aller Mitarbeiter hat Detailplanung. In einem additiven Verfahren
Festo es bis zur Innovations- und Technologiefh- entstehen nun parallel 3D-Modelle, bevor der
rerschaft geschafft. Prototyp im Prozess der Produktentwicklung bis
hin zur Marktreife perfektioniert wird.
Das Motto des blauen Raumes ist die Dimensi-
on. Blau ist eine khle Farbe, die entspannend, Die Rckkehr zum Normalen fllt schwer
erfrischend und erweiternd wirkt. Blau macht Die Ideenschmieden sind heibegehrt. Es gibt
weit und offen. Blau steht fr Vertrauen, Ruhe kaum einen Tag, an dem sie nicht reserviert sind.
und Pflichtbewusstsein. Hier findet man die so- Jeder, der einmal drin war, kommt gerne wieder
genannten Tafla Mirros. Diese Spiegel entstanden mittlerweile nicht mehr nur Mitarbeiter aus der
mit Hilfe der FIDU-Technik (Free Inner Pressure Technologiefabrik Scharnhausen, sondern auch
Deformation). Diese kreative Herstellungstech- Kollegen aus dem Stammhaus von Festo in
nik spielt mit Dimensionen, denn Pneumatik Esslingen Berkheim. Sogar Bundeskanzlerin
das Kerngeschft von Festo wlbt zweidimensi- Dr. Angela Merkel war schon zu Besuch und
onale Gegenstnde, beispielsweise glatte Bleche, zeigte sich begeistert von den Rumlichkeiten.
und gibt ihnen ein dreidimensionales Volumen. Festo ist es gelungen, einen kreativen Rckzugs-
Die Spiegel sind so einzigartig wie die Welt, die ort innerhalb einer Produktionsumgebung zu
darin zu sehen ist. Der Zufall schuf sie. Keine Her- schaffen, der von Mitarbeitern akzeptiert und
stellungstechnik knnte die Form nachbilden. Die gerne genutzt wird. Wenn man einmal einen Tag
visuellen Dimensionen der Spiegel zeigen daher in diesem besonderen Umfeld verbringen durfte,
die Reflektion einer unnachahmbaren Realitt. fllt die Rckkehr in das gewohnte Bro umso
schwerer.

www.festo.com
50 WIE ARBEITEN WIR IN DER ZUKUNFT?

Agilitt

Lean Development oder Agile Development


so hnlich, so anders

Hagen Buchwald
Vorstand
andrena objects ag

Es geht darum, Innovationen schnell auf den schnell verfgbar ist, heit das nicht, dass es
Markt zu bringen. Das ist eine hufige Antwort jemand haben mchte. Dieser Artikel beschreibt,
auf die Frage, warum sich ein Unternehmen fr wovon der Erfolg einer Innovation abhngt,
Lean oder Agile Development interessiert. Es welchen Einfluss Lean und Agile Development
geht in der Tat um Schnelligkeit, dennoch ist das auf diese Erfolgsfaktoren haben und die Konse-
nur ein Teil der Wahrheit. Weil ein neues Produkt quenzen dieser Konzepte fr das Thema Fhrung.
WIE ARBEITEN WIR IN DER ZUKUNFT? 51

wie Samsung mit dem Galaxy Note 7 erfahren


musste. Ob das neue Produkt attraktiv ist, zeigt
sich erst, wenn es die Anwender in der Hand hal-
ten. An dieser Stelle kommt die Schnelligkeit ins
Spiel: Wenn bestimmte Faktoren nicht vorherseh-
bar sind, ist es umso wichtiger, mglichst wenig
Zeit zwischen der Idee und dem ersten Feedback
der Anwender verstreichen zu lassen. Auerdem
sinkt so das Risiko, dass ein Wettbewerber die
Marktchance bereits besetzt. Hirotaka Takeuchi
und Ikujiro Nonaka stellten bereits 1986 mit The
New New Product Development Game einen
Ansatz vor, der Schnelligkeit und Flexibilitt in
die Produktion neuer Gter bringen sollte. Dieser
Ansatz gilt als Ansto vieler nachfolgender Kon-
zepte zur empirischen Prozesskontrolle. Er sieht
eine drastische Vernderung des Produkt-Ent-
wicklungsprozesses vor: Dabei wird nicht lnger,
wie bei einem Staffellauf, jede Phase von einem
anderen Team bearbeitet und dann der Stab an
das nchste Team bergeben. Stattdessen sehen
die Autoren das Rugby-Spiel als Sinnbild fr die
Idee, den Ball von einem stabilen Team dem
Ziel entgegen tragen zu lassen. In der prak-
tischen Entwicklung bedeutet das den Einsatz
cross-funktionaler Teams, die gemeinsam das
Produkt erstellen. Eine Art Schwarmintelligenz
anstelle des Einzelkmpfertums. Im Zentrum des
Ansatzes steht eine durchgngige Wertschp-
fungskette mit Fokus auf den Kundennutzen und
enger Interaktion zwischen den Beteiligten.

Lean und agil


Ob eine Innovation Erfolg hat oder im Lager Gemeinsamkeiten und Unterschiede
verstaubt, darber entscheiden drei Faktoren: Sowohl lean als auch agil haben viele der Kernel-
Attraktivitt, Wirtschaftlichkeit und die tech- emente und forderungen des beschriebenen
nische Machbarkeit. Nicht alles davon lsst sich Ansatzes aufgegriffen, jedoch, bei allen Gemein-
vorhersagen. So knnen beispielsweise bei der samkeiten, unterschiedlich weiterentwickelt.
technischen Machbarkeit Probleme auftreten, Zunchst zu den Gemeinsamkeiten, etwa der
52 WIE ARBEITEN WIR IN DER ZUKUNFT?

Betonung der Interaktion und Kommunikation Lean Development und Agile Development sind
zwischen allen Beteiligten. Im Lean Development in einem entscheidenden Aspekt ganz verschie-
gehrt dazu die sogenannte ReKo, die Regel- dene Dinge. Dieser Unterschied hat Einfluss auf
kommunikation, als festgelegter Rahmen fr die jeweilige Art der Fhrung. Beide Anstze
den Informationsaustausch. Das agile Software stellen die klassische Hierarchie-Pyramide auf
Engineering fordert explizit selbstorganisierte den Kopf und betrachten Fhrung als Unterstt-
Teams und institutionalisierte Meetings, die den zungskaskade, die sich am Bedarf des Wert-
Informationsaustausch regeln und frdern. stroms orientiert. Es geht nicht um Anweisungen,
sondern um die Frderung der Mitarbeiterinnen
Auch hinsichtlich des Strebens nach kontinu- und Mitarbeiter dabei, Probleme selbst zu lsen.
ierlicher Verbesserung gleichen sich Lean und
agile Anstze auf den ersten Blick: Ein wichtiger Das ndert allerdings nichts an der Tatsache, dass
Lean-Bestandteil ist der KVP, der Kontinuierliche im Lean Development, genau wie in klassisch
Verbesserungsprozess. Agilitt basiert auf dem plangetriebenen Anstzen, jede Fhrungskraft
Grundsatz des inspect & adapt, des Prfens und vier Rollen in einer Person gleichzeitig ausfllt:
Anpassens. Sie ist zustndig fr die persnliche Entwick-
lung der Mitarbeiter, fr die Produktivitt und
Allerdings gibt es einen fundamentalen Un- fr die technische Qualitt ebenso wie fr den
terschied: Eine empirische Prozesssteuerung Business-Nutzen des Produkts. Entsprechend
ist in der digitalen Produktentwicklung oft ein komplex gestaltet sich fr diese Fhrungskraft
groer Gewinn, in der physikalischen Entwick- die Steuerung des Projekts. Innovationen in
lung hingegen kaum mglich. Ein auf Versuch der Softwareentwicklung sind jedoch ihrerseits
und Irrtum basierendes Vorgehen stiftet exakt komplexe Herausforderungen, da sich sowohl die
solange Sinn, wie der Irrtum mit wenig Aufwand Kundenanforderungen als auch die verwendete
reparabel bleibt. Wurde jedoch in ein Metallteil Technologie im Projektverlauf schwer vorher-
ein Loch an der falschen Stelle gebohrt, lsst sich sehbar weiterentwickeln. Folglich begegnet der
das nicht korrigieren. Folgerichtig ist der Gedan- alles-in-einer-Person-Ansatz einer komplexen
ke des Front Loading in allen Lean-Anstzen, Herausforderung mit einer noch komplexeren
auch im Lean Development, von hoher Bedeu- Planung. Das kann schnell zur berlastung
tung. Dahinter verbirgt sich die berlegung, fhren.
drohende irreparable Fehler mittels guter
Planung mglichst auszuschlieen. Das ist in der Scrum als Lsung
physikalischen Entwicklung gut und richtig, in Der agile Ansatz akzeptiert die komplexe Natur
der digitalen Welt hingegen nicht unbedingt die der Innovationen als gegeben. Er teilt die eine
beste Wahl. Denn das Front Loading fhrt zu Management-Rolle auf in vier Rollen, die von
deutlichen Verzgerungen, es kann das Fehlerrisi- vier verschiedenen Personen wahrgenommen
ko auch nur bedingt mindern, wenn die Rahmen- werden: Fhrungskraft, Product Owner, Scrum
bedingungen hochgradig volatil sind wie in der Master und Development Team.
Softwareentwicklung. Auerdem dient der KVP
im Lean Development eher dazu, den Prozess an Fr die Personalentwicklung und das Weiter-
sich zu verbessern und waste, Verschwendung, entwickeln der Rahmenbedingungen hin zu
zu vermeiden. Inspect & adapt zielt dagegen einer agilen Organisation ist die Fhrungskraft
ausdrcklich auch darauf ab, das bereits produ- in der Linie verantwortlich er oder sie ist der
zierte Inkrement selbst anzupassen, wenn die servant leader fr mehrere Scrum Teams und
Inspektion entsprechenden Bedarf zeigt. deren direkte Umgebung.
WIE ARBEITEN WIR IN DER ZUKUNFT? 53

Der Product Owner ist fr den Wow-Effekt verhindert ein Unternehmen dann, den schmalen
und damit die Attraktivitt des entstehenden Grat zu berschreiten zwischen Selbstorgani-
Produktes verantwortlich. Er oder sie sorgt sation und gar keiner?
dafr, dass die Kundensicht ins Team kommt.
Alle Aktivitten und damit auch der Fhrung
Die Wirtschaftlichkeit liegt in der Verantwor- mssen sich auf das Produkt-Inkrement fokus-
tung des Scrum Masters, der als servant lea- sieren: Ein einsetzbares (Teil-)stck, das am Ende
der innerhalb des Scrum Teams die notwendi- jedes Sprints geliefert wird. Der Begriff Sprint
gen Vernderungen vorantreibt, um die bezeichnet ein festgelegtes Zeitintervall, mei-
Produktivitt nachhaltig zu steigern bzw. auf stens von zwei bis vier Wochen. Das gesamte
einem hohen Niveau zu halten. Release wird in solche Sprints zerlegt, am Ende
muss jeweils ein Inkrement lieferfhig sein. Der
Die funktionale Zuverlssigkeit, Qualitt und Grund fr dieses iterativ-inkrementelle Vorgehen
Lieferfhigkeit schlielich verantwortet das liegt in dem damit verbundenen Hchstma an
Development Team. Transparenz. Es ist kaum ein objektiverer Beleg
fr den Projektfortschritt denkbar als diese
Die Beschreibung dieser Rollen ist im Scrum konkrete Teillieferung, die sofort getestet und
Guide hinterlegt, der unter validiert werden kann. Eventuelle nderungs-
wnsche werden dann direkt bekannt und nicht
www.scrumguides.org erst, nachdem bereits Monate in die Entwicklung
frei verfgbar ist. investiert wurden. So knnen vernderte Rah-
menbedingungen bereits beim nchsten Sprint
Auswirkungen auf Fhrung bercksichtigt werden.
Diese Umstellung stellt das klassische
Fhrungsverstndnis vor eine groe Heraus- Diese Produkt-Inkremente leisten dank ihrer
forderung: Attraktivitt, ihrer Wirtschaftlichkeit und ihrer
technischen Zuverlssigkeit den entschei-
Statt einer klaren Hierarchie der Verantwort- denden Beitrag, die Umsatz- und Gewinnziele des
lichkeit stehen vier voneinander abhngige Unternehmens zu erreichen. Und dieses Ziel ver-
Verantwortliche in einem ausbalancierten bindet alle Fhrungskrfte und Mitarbeiter eines
Gleichgewicht miteinander in Beziehung. agilen Unternehmens in einer gemeinsamen
Zielvereinbarung. Allerdings verlangt diese Form
Das Kontrollinstrument plan-driven verliert der Fhrung eine kontinuierliche Fhrungsarbeit,
in der agilen Welt seinen Sinn und wird durch die durch die vom Lean-Ansatz geforderte Regel-
einen value-driven Ansatz ersetzt. kommunikation perfekt untersttzt wird.

Anstelle eines in mehreren Jahresplanungsrun- Fazit: Agiles Vorgehen passt berall da, wo Ent-
den erarbeiteten und auf jeden Mitarbeiter wicklungen virtuell gemacht werden (knnen)
heruntergebrochenen Zielvereinbarungs-Sys- und sich Teilprodukte daher ohne Totalverlust
tems rckt nun ein gemeinsames Ziel fr alle korrigieren lassen. Im Hinblick auf die Fhrung
Mitarbeiter und Fhrungskrfte in den Vorder- stellen agile Prinzipien das Produkt in den Mit-
grund. telpunkt und organisieren Rollen und Aufgaben
danach, einen Prozess zu etablieren, in dem
Wie kann das funktionieren? Wenn nicht nach Wunschprodukte wunschgem erzeugt werden
einem festgelegten Plan gearbeitet wird, wenn knnen. Und das ist unabhngig von der Branche
es keine zentrale Kontrollinstanz gibt, wie ein erstrebenswertes Ziel.

www.andrena.de
54 WIE ARBEITEN WIR IN DER ZUKUNFT?

Agilitt

Agile Transformation in der Organisation


und Entwicklung bei TRUMPF

Andreas Witt
Leiter Softwareentwicklung TruConnect
TRUMPF Werkzeugmaschinen GmbH + Co. KG
WIE ARBEITEN WIR IN DER ZUKUNFT? 55

Agiles Arbeiten hat bei Trumpf eine Geschichte Scrum bei Trumpf
von ber 15 Jahren. Bereits 1998 hat TRUMPF das Im Jahr 2010 wurde in der Software-Entwicklung
erste Mal auf die Anforderungen des Marktes zum ersten Mal fr einige Teams Scrum ein-
mit einer agilen Methode reagiert. Zu der Zeit gefhrt, eine agile Methode, die fr die Soft-
stiegen die Absatzzahlen kontinuierlich an und in ware-Entwicklung erfunden wurde. Das Ziel war,
der Folge hatte TRUMPF zunehmend die Heraus- die Planbarkeit von Software-Features /Funkti-
forderung, den wachsenden Produktionszahlen onen zu erhhen und die Transparenz ber den
gerecht zu werden. Lieferzeiten waren zu lang, Status Quo zu verbessern. Auch Scrum basiert auf
Abweichungen vom zugesagten Liefertermin den Prinzipien von Inspect & Adapt bringt aber
kamen hufig vor. Durch die Geschfte in Japan eine zustzliche Forderung in die Software-Ent-
kam Mathias Kammller, Geschftsfhrer von wicklung, die bis zu diesem Zeitpunkt untypisch
TRUMPF, in Kontakt mit der Toyota-Produktions- war: Das Softwareprodukt muss nach jedem Takt
methode, dem Lean Manufacturing: Aus der Idee, (Sprint) mit den jeweiligen Aufgaben wirklich
dies auch in der Fertigung von Maschinen und fertig sein. Bei Scrum wird dies Auslieferbare
Systemen einzusetzen, wurde das TRUMPF Pro- Software nach jedem Sprint genannt.
duktionssystem SYNCHRO entwickelt. Zu diesem
Zeitpunkt war Fliefertigung im Maschinenbau Hier liegt ein entscheidender Unterschied zu SYN-
noch undenkbar, und es war ein Zeichen fr die CHRO bzw. Lean Manufacturing. Bei einem Pro-
Innovationsbereitschaft von TRUMPF, nicht nur in duktionsprozess steht das Ergebnis des Prozesses
der technologischen Entwicklung, sondern auch bereits exakt fest. Im Fall von TRUMPF ist das ein
in den Prozessen neue Wege zu gehen. funktionierendes, qualittsgeprftes Produkt.
Die Ergebnisse der Einfhrung von SYNCHRO Bei Scrum steht nur fest, welches Kundenpro-
waren berwltigend. Die Durchlaufzeit in der blem gelst werden soll. Wie genau dies erreicht
Produktion wurde in wenigen Monaten um ber wird, ist ein kreativer Entwicklungsprozess, der
75 Prozent reduziert und die Liefertreue auf aufgrund der Komplexitt des Systems nicht im
100 Prozent gesteigert. Vorfeld festgelegt werden kann. Daher die Forde-
rung, dass nach jedem Takt eine funktionierende
In den folgenden Jahren wurden die SYN- Softwarelsung geliefert wird. Inspect & Adapt
CHRO-Prinzipien von Inspektion und kontinuier- wird bei Scrum also nicht in erster Linie auf den
licher Verbesserung (Inspect & Adapt) weiter ver- Prozess angewandt, sondern auf die Probleml-
feinert und ausgerollt. Die nchste Herausforde- sung in Form eines Softwareproduktes.
rung war, die beiden Prinzipien Inspect & Adapt
auch fr den kreativen und von technischer sowie
zeitlicher Unsicherheit geprgten Entwicklungs-
prozess anzuwenden.
56 WIE ARBEITEN WIR IN DER ZUKUNFT?

Bereits sechs Monate nach der Einfhrung von Deshalb fasste TRUMPF den Entschluss, dieses
Scrum in der Software-Entwicklung war die Lie- herausfordernde Projekt als Agiles Projekt zu
ferzuverlssigkeit und die Qualitt der Problem- starten. Natrlich ist es bei der Entwicklung einer
lsung massiv gestiegen. Der Grundstein fr die Maschine nicht mglich, nach jedem Vier-Wo-
nchste groe Prozessinnovation war gelegt. chen-Sprint einen fertigen Prototyp zu haben.
Die sogenannte Demonstration hatte aber zur
Scrum in der Innovation Folge, dass alle beteiligten Ingenieure, Entwickler,
Im Jahr 2014 wurde, die Idee fr ein innovatives Designer und Teilprojektleiter im Rhythmus von
Maschinenkonzept geboren, das das Laserschnei- vier Wochen eine komplette bersicht ber das
den massiv verndern sollte. Als dieses Konzept Projekt bekommen und so die Mglichkeit haben,
mit den Ingenieuren und Projektleitern bespro- sich neu abzustimmen und zu priorisieren. Auf
chen und die Herausforderungen konkreter diese Weise hat TRUMPF es geschafft, im Jahr
wurden, waren sich alle Beteiligten schnell einig, 2016 nach nur drei Jahren Entwicklungszeit eine
dass ein solch ambitioniertes Projekt mit einer der innovativsten Maschinen der ffentlichkeit
klassischen Projektsteuerung im Wasserfall-Prin- vorzustellen.
zip nicht funktionieren wrde.
Auf Basis dieser Erfolge macht TRUMPF sich auf
Durch SYNCHRO war die Suche nach kontinuier- den Weg, die Organisation weiter agil zu trans-
licher Verbesserung bereits tief in der DNA der formieren und die Prinzipien von Inspect & Adapt
Organisation verankert. Hinzu kamen die Erfolge immer weiter auszurollen.
mit der inkrementellen Arbeitsweise in der Soft-
ware-Entwicklung.
WIE ARBEITEN WIR IN DER ZUKUNFT? 57

www.trumpf.com
58 WIE ARBEITEN WIR IN DER ZUKUNFT?
WIE ARBEITEN WIR IN DER ZUKUNFT? 59

Arbeitsmarkt / Arbeitsrecht

Rechtsrahmen der Arbeit 4.0:


Digitalisierung des analogen Rechts tut not

Prof.Dr.Gregor Thsing
Institut fr Arbeitsrecht und Recht
der Sozialen Sicherheit Universitt Bonn

Das Bundesministerium fr Arbeit und Soziales rechts, sondern es geht um einen Umbau der bis-
(BMAS) hat vergangenes Jahr mit seinem Grn- herigen Systeme. Wie knnen wir den bestehen-
buch Arbeit 4.0 eine breite Diskussion ange- den Normenbestand vielleicht zielgerichteter auf
stoen, wie der rechtliche Rahmen abhngiger gewandelte Arbeitsstrukturen ausrichten, sodass
Beschftigung verbessert werden kann, um fr wir das Niveau, den Grundwasserspiegel des
die Herausforderungen des digitalen Wandels Arbeitnehmerschutzes durch arbeits- und sozial-
gewappnet zu sein. Den Themenfeldern und rechtliche Regelungen nicht anheben und nicht
Fragen des Grnbuchs sollen jetzt bald die Hand- absenken, aber genau da wirksam werden lassen,
lungsvorschlge des Weibuchs folgen. wo er zuknftig gebraucht wird? Also ein Aggior-
namento der bisherigen Regelungen ist gefragt.
Wenn man nun ber die Herausforderungen Das ist zwar sehr viel schwieriger als die pauscha-
und den Regelungsbedarf der Digitalisierung le Forderung nach Mehr oder Weniger, aber ich
der Arbeitswelt diskutiert, dann kann man das glaube, es fhrt kein Weg daran vorbei, dass wir
unter verschiedenen Perspektiven tun. Man kann uns die verschiedenen Normen einmal anschau-
immer ein Aufsatteln auf aktuelle arbeits- und en und prfen: Sind sie noch zukunftsfest, sind
sozialrechtliche Regelungen fordern. Mehr, mehr, sie zu analog gedacht oder brauchen wir hier ein
spricht der kleine Hwelmann besser, grer, digitales Update in der Konstruktion?.
intensiver geschtzt. Dann muss man aber auch
fragen: Kann man das politisch durchsetzen? Ist Beispiele sind schnell zur Hand:
die damit verbundene Mehrbelastung der Wirt-
schaft tatschlich gerechtfertigt im Hinblick auf Stichwort Arbeitszeit:
das Mehr an Arbeitnehmerschutz? Das Arbeitszeitrecht gehrt zu den ltesten und
wichtigsten arbeitsrechtlichen Regelungen. Da-
Man kann aber auch sagen, der Arbeitnehmer der her ist es immer darauf zu berprfen, ob es noch
Zukunft schtzt sich selber. Die neuen digitalen in die moderne Arbeitswelt passt. Blackberry,
Mitarbeiter sind Wissenstrger, die durch die E-Mail und Co. gab es frher nicht.
Verhandlungsmacht alleine schon hinreichend
auf sich aufpassen knnen. Beides kann meines Auch wenn die Rechtsprechung damit vielleicht
Erachtens nicht die Perspektive einer fruchtbaren umgehen kann, sollte der Gesetzgeber selbst
Diskussion sein. Es geht nicht um einen Ausbau eine bessere Feinjustierung vornehmen. In einer
und es geht nicht um einen Abbau des Arbeits- solchen Gesetzesnderung knnte er eine Diskus-
60 WIE ARBEITEN WIR IN DER ZUKUNFT?

sion ermglichen, z.B. wie viel Ansprechbarkeit Stichwort Datenschutz:


in der Freizeit des Arbeitnehmers wir gesell- Der Referentenentwurf des Gesetzes zur An-
schaftlich wollen. Dabei hat eine neue Regelung passung des Datenschutzrechts an die Daten-
nicht nur europische Rahmenbedingungen schutz-Grundverordnung und zur Umsetzung der
zu beachten das Arbeitszeitgesetz setzt die Richtlinie (EU) 2016/680 geht in die Ressortab-
Arbeitszeitrichtlinie um. Er kann sich auch Anre- stimmung. Ein erster Blick zeigt: Handwerklich
gungen aus dem Ausland suchen. Hier besteht ist er gut gemacht, zahlreiche Anregungen aus
freilich oftmals die gleiche Ratlosigkeit. Es geht Politik, Praxis und Wissenschaft sind aufgenom-
darum, prziser zu beschreiben, welche geringf- men worden. Man bemht sich um Rechtssicher-
gigen Strungen der Freizeit wir noch hinnehmen heit und Przision was u.a. dazu fhrt, dass die
wollen, wo die Schwelle der Erheblichkeit ver- Begriffsbestimmungen des aktuellen 3 Bundes-
luft, welche Unterbrechung der Freizeit in den datenschutzgesetz (BDSG) nun auf 29 Abstze er-
Worten des US-Arbeitsrechts nur de minimis weitert wurden. Doch was gut ist, das kann noch
und deshalb zulssig ist. Es wre gut, wenn der besser werden. Mehr Mut zur Rechtssicherheit ist
Gesetzgeber hier Farbe bekennt. gefragt. Auch wenn damit politisch umstrittene
Fragen eindeutig entschieden werden mssen.
Zustzlich mssen sich die Unternehmen klar- Das ist besser als ein Konsens, dem alle zustim-
werden, was ihre Leitlinie sein soll. Hierzu muss men, weil jeder etwas Anderes darunter versteht.
das Ausma der Belastung erst einmal klarwer- So muss etwa die Einwilligung im Arbeitsver-
den. hltnis przisiert werden: Freilich ist auch die
Zulssigkeit einer Datenverarbeitung aufgrund
Hier gibt es einige intelligente Wege, dem Pro- der Einwilligung im Arbeitsverhltnis bislang
blem Herr zu werden. So hat das US Department nicht angesprochen. Die hat das Bundesarbeits-
of Labor eine App herausgebracht (DOL-Time- gericht zwar in einer jngsten Entscheidung
sheet), in denen Arbeitnehmer leicht ihre Arbeits- ausdrcklich als mglich bezeichnet, und damit
zeiten am Handy festhalten knnen. Wenn ein anderslautenden Stimmen in der Literatur und
Unternehmen dieses Wissen hat, kann es planen, Aufsicht deutlich widersprochen. Aber unklar
ob und wie es reagieren will. Es nicht zu wissen, ist immer noch, wann denn die Einwilligung des
ist eine Lcke in der Compliance. Beschftigten tatschlich freiwillig ist. Der Ge-
setzgeber tut daher gut daran, die Einwilligung
Wer sein Handy nie abschaltet, der kann auch nicht gnzlich zu verbieten, sondern vielmehr
selbst nicht abschalten. Wer rund um die Uhr darauf zu beschrnken, wo tatschlich von einer
ansprechbar ist, der wird dies nicht sein, ohne Freiwilligkeit ausgegangen werden kann. Dies
dass dies Auswirkungen auf die Qualitt seiner ist im Arbeitsverhltnis vielleicht nicht allzu oft
Arbeit hat. gegeben, deshalb aber anzunehmen, sie sei nie
gegeben, ist sicherlich falsch. Bei der Einwilligung
Auf der anderen Seite: Eine 5-Minuten-Mail am eines Beschftigten ist von einer freien Entschei-
Samstag, die eine Stunde Konferenz am Montag dung nur auszugehen, wenn das strukturelle Un-
entbehrlich macht, kann nicht nur im Interesse gleichgewicht des Beschftigungsverhltnisses
des Unternehmens, sondern auch des Arbeit- keinen Einfluss auf die Erklrung hat.
nehmers sein. Es geht nicht um besserwissende
Bevormundung, sondern um einen ebenso ange- All dies sollte Grund genug zum Handeln sein.
messenen und wirksamen Schutz der Freizeit des Die Politik ist am Zuge. Im Hinblick auf den
Arbeitnehmers. Rechtsrahmen digitaler Arbeit drfen wir nicht
den Anschluss verlieren.

www.allesbleibt-anders.net
WIE ARBEITEN WIR IN DER ZUKUNFT? 61

Arbeitsmarkt / Arbeitsrecht

Arbeitsrecht 4.0 wenn der Betriebsbegriff


schwindet und die Arbeit neu definiert wird

Dr.Rupert Felder
Leitung Personal
Heidelberger Druckmaschinen AG

Mit der Digitalisierung der Prozesse wird sich sondern auch Gewerkschaften, wie etwa die IG
auch die Arbeit verndern. Industrie 4.0 fhrt Metall und Arbeitgeberverbnde. Gewiss ist:
zu einer Arbeit 4.0. Und derzeit diskutiert nicht Arbeit wird sich verndern und die Debatte trgt
nur der Gesetzgeber mit Grn- und Weibchern, dazu bei, die Handlungsfelder zu finden, wie
wie sich die Zukunft der Arbeit verndern wird, knftig der arbeitsrechtliche Rahmen aussieht.
62 WIE ARBEITEN WIR IN DER ZUKUNFT?

I. Betriebsverfassung 4.0 Fen, besser mit dem Smartphone ab. Wer sich
Mitbestimmung wird anders aussehen (mssen), abends zu Hause an den Rechner setzt, dem ist
wenn Fertigungsprozesse ber Betriebe hinweg, der Versto gegen das Arbeitszeitgesetz weitge-
ber Unternehmen, ja Kontinente hinweg funk- hend egal. Autonome Prozesse sezen auf autono-
tionieren. me Mitarbeiter, mindestens jedoch mndige, die
ihre Belastung, ihre Zeiteinteilung, ihre Prsenz

Klar ist: die Beteiligungsrechte eines Betriebs- eigenverantwortlich organisieren knnen. Das
rates entwickeln sich weiter. Wenn eine Pro- Denken in den Betrieben, in den Arbeitgeber- und
zesskette ber mehrere Werkszune hinweg Arbeitnehmerkpfen ist von der Whrung Zeit
Informationen und Waren transportiert, welcher bestimmt, die in Geld bezahlt wird. Wir mssen
Betriebsrat ist dann zustndig? Wir leben heute davon weg kommen und mehr das Ergebnis
in Matrixstrukturen. In der betrieblichen Wirk- zulassen. Honorierung von Erfolg und nicht von
lichkeit tritt die herkmmliche, organisatorische Bemhen.
Einheit zurck. Der Werkszaun alter Prgung hat
Tren und Lcher. Was macht die gute alte 99 Fertigungszeiten und Schichtzulagen sind doch
BetrVG-Einstellmeldung, wenn sich Organisati- eher zweitrangig, wenn Maschinen miteinander
onen die Chefs selbst whlen und nach welcher kooperieren und autonome Fertigungsprozesse
Betriebsratssatzung soll ein Feel-good-Mana- laufen nicht jedoch die Ergebnisse. Wir mssen
ger Beratungs- und Mitbestimmungsrechte bei der Debatte um die Arbeitszeit definierte
einfordern? Wenn Prozessketten ber mehrere Freirume zulassen und die Verantwortung bei
arbeitsrechtliche Betriebssttten hinweg funk- den Menschen und Betrieben. Und wir mssen
tionieren, dann ist ein partizipatives Modell nur aufpassen, dass kein Riss durch den Betrieb geht.
in gleicher Weise ber diese Stationen hinweg Die einen, die mit dem Laptop am Waldesrand
denkbar, wenn es denn wirkungsvoll bleiben soll. sitzen und die anderen, die in einer getakteten
Die kooperative Haltung, die ein Markenkern der Fertigung an Schicht- und Prsenzzeiten gebun-
deutschen Betriebsverfassung und Mitbestim- den sind.
mung ist, wird vor eine Belastungsprobe gestellt
werden. III. Digitalisierung in HR
Wenn Prozesse in der Fabrik digitalisiert werden,
II. Arbeitszeit 4.0 dann auch die dazu gehrenden administrativen
Arbeitszeit darber reden Tagesschau und Umfnge: Finanzen, Einkauf, Personalbereich.
Tagesthemen, wenn von Arbeit 4.0 die Rede ist. Und warum nicht ein bisschen Vorreiter sein?
Und ja, vieles ist davon nicht mehr haltbar, was Denn noch immer enden viele HR-Prozesse auf
im Arbeitszeitgesetz des letzten Jahrhunderts 80g holzfrei. Schriftform heit nicht Papier, es
steht. Die Mitarbeiter stimmen darber mit den ginge doch in vielen Prozessen ein Online-Work-
WIE ARBEITEN WIR IN DER ZUKUNFT? 63

flow. Weniger Antrge in Papierform, weniger VI. Datenschutz, Berufsgenossenschaft


Antrge berhaupt. Das Aushandeln, das und Arbeitsstttenrichtlinie
Kooperative ist doch die Whrung des Digitalen die Spabremsen der digitalen Welt
Zeitalters. Nicht mehr das Anordnen und ber- Wenn das Bundessozialgericht entscheidet, dass
wachen. Eigene Steuerung aber in definierten es kein Arbeitsunfall ist, wenn die Heimarbeite-
Grenzen. rin vom Schreibtisch aufsteht und auf dem Weg
zum Khlschrank (Durst als auerbetriebliches
Spannend wren darber hinaus Betriebsratssit- Ereignis) verunglckt, dann hilft das nicht, den
zungen etwa als Videokonferenz und mit einem heimischen Arbeitsplatz als selbstverstndlichen
Online-Beschluss. Aufsichtsratswahlen, Betriebs- Ort der Verrichtung von Arbeit zu klassifizieren.
ratswahlen etwa als elektronische Stimmabgabe Und nicht jeder Schreibtisch zu Hause hat ein
anstelle hoher Reisekosten und endloser Zettel. ergonomisches Prdikat, von Licht, Luft und den
Interessant wren state of the art-Tools, wie anderen Segnungen der Arbeitsstttenrichtli-
Online-Kommunikation, Foren, die Whats nie ganz zu schweigen. Auch hier stimmen die
up-Gruppe innerhalb des Betriebes anstelle eine Arbeitnehmer in der Praxis mit den Fen ab und
tone from the top. Da ist noch viel Luft nach arbeiten in ihrer realen Wirklichkeit, auch wenn
oben fr eine moderne HR-Welt ohne Medien- die irgendwo und irgendwie stattfindet.
bruch.
Das heit nicht, dass es keine Gefhrdungsbeur-
Wir haben eine neue Generation an Bord: die teilung geben soll und dass keine Anstrengungen
Azubis geben doch ihr Smartphone nicht am fr gute Arbeitsumgebung sein soll. Aber mit
Werkstor ab, um dann Formulare auszufllen. Die Mndigkeit und Eigenverantwortung.
Geschwindigkeit, mit der auerhalb des Werks-
zauns digitalisiert wird, kommt nicht hinterm Problematisch ist die geltende Regelungswelt
Werkszaun an. Weil auch zu viel Separatismus bezglich Datenschutz und der berwachungs-
herrscht. Anstatt zu standardisieren, wird der mglichkeit technischer Anlagen. Schon heute
Unterschied gepflegt und damit die Chance fr sind quasi alle Smartphones und alle digitalen
Plattformen. Dienste geeignet zu erfassen, wer wann wie wo
und was gemacht hat und ffnet das Tor zu 87
IV. Advanced Monitoring in HR Abs. 1 Nr. 6 BetrVG. Das wre heute schon ein
Vielleicht regt 4.0 zu einer neuen Art des Perso- starker Hebel, aber bei der Flle an Themen und
nalcontrollings an: predictive Controlling. So, Apps nicht wirklich umsetzbar.
wie zum Beispiel die Maschine einen Service
signalisiert, selbstndig, vorrausschauend, so VII. Ausblick
analysiert der Personalcontroller nicht mehr die Die HR-Welt im digitalen Zeitalter wird schneller,
Daten der Vergangenheit, sondern die Daten autonomer fr die Fachbereiche, mobiler aber
der Zukunft: wie viele Mitarbeiter fehlen am auch kurzhubiger. Was heute wichtig ist, hat sich
kommenden Montag, weil die Eintrittswahr- morgen berholt. Was heute ein tradiertes In-
scheinlichkeit von Erkrankungen ein bestimmtes strument ist, wird morgen durch ein schnelleres
Ma erreicht. Wie viele Ersatzbeschaffungen Tool abgelst. Doch der cantus firmus wird auch
in welchen Berufsbildern werden in X Jahren fr HR gleich bleiben: es geht darum, Vernde-
notwendig sein. Welche Fluktuationskandidaten rung zu gestalten, Instrumente fr die Zukunft zu
muss ich bearbeiten, weil bestimmte Merkmale entwickeln und als HR einen Wertbeitrag fr das
zu einer Warnleuchte fhren. Welche Mitarbeiter Unternehmen zu gestalten.
habe ich an welche Wettbewerber verloren und Das gilt heute. Und das gilt unter 4.0.
von welchem bekommen.
Der Autor ist Personalleiter der Heidelberger
Im Bro des Personalleiters steht also nicht mehr Druckmaschinen AG und Vizeprsident des
das gut gefllte Aktenregal, sondern die Monitor- Bundesverbandes der Arbeitsrechtler in Unter-
wand mit den blinkenden Echtzeitdaten aus dem nehmen (bvau).
Personaleinsatz. Real Big Data. Echtzeitanalyse
von Motivation und Personaleffektivitt.

www.heidelberg.com
64 WIE ARBEITEN WIR IN DER ZUKUNFT?
WIE ARBEITEN WIR IN DER ZUKUNFT? 65

Arbeitsmarkt / Arbeitsrecht

Arbeiten 4.0: Innovation braucht Freiraum

Christoph Plass
Mitglied des Vorstands,
UNITY AG

Das Gesetz zur nderung des Arbeitnehmerber- Um zukunftsfhig und nachhaltig zu agieren,
lassungsgesetzes (AG) und anderer Gesetze mssen die Verantwortlichen sich visionr mit
wurde im Oktober 2016 verabschiedet. Ein neuen Arbeitsformen auseinandersetzen. Sie
grerer Schaden wurde zumindest aus der Sicht mssen gemeinsam Rahmenbedingungen
von Beratungs-und IT-Unternehmen verhindert. schaffen, die die notwendige unternehmerische
Dennoch bleibt festzustellen, dass mit diesem Freiheit gewhrleisten und sich verantwortlich
Gesetz bestehende Gesetzgebungen manifestiert fr die Rechte der Arbeitnehmer in diesen Ar-
wurden. beitswelten von morgen einsetzen.

Es wurden keine Vernderungen in Bezug auf Im Weibuch Arbeiten 4.0 des Bundesmini-
die neuen Herausforderungen, die uns die sterium fr Arbeit und Soziales (BMAS) heit es,
Globalisierung und Digitalisierung bringen, dass die digitale Transformation vor allem mit
angegangen. Man hat sich noch nicht einmal mit Blick auf die Arbeitswelten polarisiert. Dies wird
diesen beschftigt. Um die Zukunftsfhigkeit von weiter bei der Zielformulierung deutlich. Es ist
Deutschland sicherzustellen, mssen sich Politik, das Ziel einen fair ausgehandelten Kompromiss
Gesetzgeber, Arbeitgeber und Arbeitnehmer und zwischen den Flexibilisierungsanforderungen der
insbesondere die Tarifparteien mit der Zukunft Arbeitgeber und den Bedrfnissen der Arbeitneh-
und deren Herausforderungen, mit den neuen merinnen und Arbeitnehmer zu erreichen.
Rahmenbedingungen der Unternehmen und den
neuen Arbeitsformen auseinandersetzen. Da fragt man sich, ob es sich nicht in erster Linie
um die Wettbewerbsfhigkeit unseres Stand-
Agile Vorgehensweisen, Zusammenarbeit in ortes Deutschland handeln sollte. Es kann doch
Netzwerken und kosystemen, neue Fhrungs- nicht im Sinne der Beteiligten sein, dass wir den
kulturen und -strukturen werden die Arbeits- Herausforderungen, die uns Globalisierung und
welten verndern. Digitalisierung bringen, mit Kompromissen be-
gegnen. Warum wird von guter Arbeit gespro-
Innovation braucht Freiraum. Vernderungspro- chen und der Begriff Wirtschaftsinteressen von
zesse brauchen soziale Verantwortung. Anfang an negativ belegt.

Neue Generationen verhalten sich anders Wirtschaft, das sind die Unternehmen mit ihren
sie wollen neue Regeln. Arbeitgebern und Arbeitnehmern zusammen.
Der Kunde wird hierbei oft vergessen. Unterneh-
men knnen nicht machen, was sie wollen.
66 WIE ARBEITEN WIR IN DER ZUKUNFT?

Wenn Wirtschaftsinteresse de facto in direkter Man fragt sich, ob das Gesetz zur Leiharbeit dem
Nhe zu sozialer Klte, Existenzkampf und Anspruch von Arbeit 4.0 gerecht wird. Moderne
Materialismus gesehen wird (vgl. Seite 35 im Zusammenarbeitsformen, vernetzte ko-Sys-
Weibuch), dann scheint immer noch das Den- teme wie sie durchaus auch im Weibuch
ken der zwei Lager und gespaltenen Gesellschaft beschrieben werden sind mit der aktuellen
etabliert zu sein. Grnder und Unternehmer Formulierung der Eingliederung und Weisungs-
setzen sich das Ziel, Ertrge zu erwirtschaften befugnis des AG nicht realisierbar. Werkvertrge
und Arbeitspltze zu schaffen. In modernen werden nicht differenziert in ihrer Form analy-
Unternehmen mssen Fhrungs- und Unterneh- siert, und das, obwohl die Verfasser durchaus an
menskulturen vernetzt und kooperativ sein. Wir diversen Stellen im Weibuch die differenzierte
reden von Vertrauenskulturen und Zusammen- Betrachtung fordern.
arbeitsmodellen in komplexen ko-Systemen.
Diese Systeme drfen nicht auf Eigeninteressen Gleiches gilt schon heute bei dem Entwurf des
und Abgrenzung aufbauen. Entgelt-Gleichheitsgesetzes. Man stellt sich die
Frage, warum statistische Methoden so global
Leider ist dieses Bild so verfestigt, dass die Ge- angewandt werden und zu unsinnigen Gesetzen
werkschaftsfhrung schon jetzt statt sozialer fhren. Ein weiterer Effekt wird der Aufbau von
Betriebssysteme die Dumpinghlle, in der die Brokratie in den Unternehmen sein, die die
Arbeit komplett entsichert sei, um aus mg- notwendigen Auswertungen in Zukunft bereit-
lichst vielen Menschen prekre Unternehmer stellen mssen. Die Beschftigung mit diesen
ihrer selbst zu machen bei der Digitalisierung administrativen Dingen schafft keine Wettbe-
in den Vordergrund stellt. (VDI Nachrichten vom werbsfhigkeit.
25.11.2016, Nr. 47 Seite 20). Einig ist man sich
zumindest, dass Technische Systeme das Poten- Ganz deutlich formuliert das BMAS, dass es die
zial htten, Alltag und Arbeit zu erleichtern! Dies Tarifpartner strken will. Offen wird die Grn-
sollte die Basis fr die Gestaltung der Arbeitswelt dung von Betriebsrten angesprochen. Warum
4.0 sein. Wir sind nicht in die 80er zurckgekehrt, ist eigentlich an keiner Stelle gefordert, dass die
wo es bei CIM (Computer Integrated Manufactu- Arbeitgeber ihre Rechte in Arbeitgeberverbn-
ring) um die menschenleere Fabrik ging. den sicherstellen sollen? Die negative Koaliti-
onsfreiheit wird zwar hoheitlich angesprochen,
Warum wird die Zukunft der Arbeit nicht wie allerdings wird man bestraft, wenn man sich
man es bei Geschftsmodellen der Unternehmen den Tarifparteien nicht anschliet. Es entsteht
macht vom Kunden ausgedacht bzw. entwi- eine Zweiklassengesellschaft. Wenn man zudem
ckelt? Die vom Bundesministerium fr Bildung Start-ups oder auch moderne kooperativ gefhrte
und Forschung (BMBF) erarbeiteten Zukunftss- Unternehmen betrachtet, so haben diese doch
zenarien im Projekt INBENZHAP (Benchmark In- keinen Bedarf an Betriebsrten. Nachteile haben
dustrie 4.0) zeigen, welche Zukunftsoptionen und sie allerdings, da viele Sonderregelungen nur den
Handlungsfelder wir haben. Die Digitalisierung Tarifpartnern vorbehalten sind.
und Globalisierung kommt auf jeden Fall.
Gerade vom Gesetzgeber wnscht man sich
Es ist nur die Frage, welche Rolle wir einnehmen eigentlich mehr Neutralitt und den Einsatz fr
werden. Wenn wir nicht in den Barrieren der Digi- alle Beteiligten. Bleibt zu hoffen, dass es nicht nur
talisierung stecken bleiben wollen und auch nicht zum Dialog, sondern auf Basis der Auseinander-
von internationalen Konzernen fremdbestimmt setzung mit unserem weltweiten Wettbewerb
sein wollen, mssen wir uns mit der internatio- auch zu gemeinsamen Entscheidungen im Sinne
nalen Realitt auseinandersetzen. Da ist Arbeit einer Arbeit, Wirtschaft und Gesellschaft kommt,
nicht singulr, sondern vernetzt zu betrachten. die uns alle einbezieht.
Das Weibuch soll dem Dialogprozess dienen. So
bleibt zu hoffen, dass der Diskurs auch dement-
sprechend offen sein wird.
www.unity.de
WIE ARBEITEN WIR IN DER ZUKUNFT? 67
68 WIE ARBEITEN WIR IN DER ZUKUNFT?
WIE ARBEITEN WIR IN DER ZUKUNFT? 69

Mensch und Maschine

Mensch und Maschine im Team

Patrick Schwarzkopf
Geschftsfhrer Robotik und Automation,
VDMA

Schon in der nahen Zukunft werden wir enger einem gemeinsamen Arbeitsbereich zusammen-
und intensiver mit Maschinen zusammenarbei- arbeiten. Damit wird der Roboter zum maschi-
ten als jemals zuvor. Diese Zusammenarbeit wird nellen Kollegen, der Gegenstnde anreicht, das
krpernher, intuitiver und intelligenter sein. Gewicht schwerer Werkstcke aufnimmt oder
Das bietet uns neue Mglichkeiten, die Arbeit fr den konstanten Anpressdruck beim Einkleben
der Zukunft zu gestalten, die Zusammenarbeit sorgt. Der Mensch bringt seine einzigartige Fein-
von Mensch und Maschine neu zu denken und fhligkeit ein, sein oft unbewusstes Erfah-
Arbeitspltze zu verbessern. Es geht dabei um rungswissen und seine berragende Flexibilitt.
gute Arbeit der Zukunft. Das Beispiel der Mensch-Roboter-Kollaboration
verdeutlicht die Chancen, die in einer engeren
Vorbote der neuen Arbeitswelt: Verschrnkung typisch menschlicher und typisch
Mensch-Roboter-Kollaboration maschineller Fhigkeiten liegen. Es geht nicht
Mit ihren blitzschnellen Bewegungen arbeiten um die Ersetzung der menschlichen Ttigkeit,
Roboter besonders effizient. Das tun sie meist sondern um deren Aufwertung.
hinter Schutzzunen, damit die Menschen in
der Fabrik von den schnellen Bewegungen der Handarbeit mit 100%-Qualittsgarantie
sthlernen Arme geschtzt bleiben. Die Arbeits- Bei allen Vorteilen vollautomatischer Produkti-
bereiche des Roboters und des Menschen bleiben onsprozesse, bleibt Handarbeit unerreicht, wenn
strikt voneinander getrennt. Doch nun schlgt es um die Anpassungsfhigkeit bei kleinen Los-
die Robotik ein neues Kapitel auf und installiert gren sowie um Flexibilitt und Fingerfertigkeit
sichere Roboter, die direkt mit dem Werker in geht. Doch Irren ist menschlich und so hat die
70 WIE ARBEITEN WIR IN DER ZUKUNFT?

manuelle Verrichtung von Produktionsschritten Unter dem Strich sinkt die Beschftigung nicht,
einen gravierenden Nachteil: Absolute Fehler- doch die Gefahr besteht, dass nicht alle den stei-
freiheit oder 100%-Qualitt wie sie gerade bei genden Anforderungen gerecht werden knnen.
sicherheitskritischen Produkten unerlsslich ist Was passiert mit den Geringqualifizierten? lau-
kann man mit ihr kaum erreichen. Ein Nachteil, tet die oft gestellte Frage. Hier kann die engere
der sich durch den Einsatz von bildverarbeitungs- Verbindung von Mensch und Technologie neue
basierten Assistenzsystemen berwinden lsst. Wege erffnen, die weniger Qualifizierten zu
Fehler werden automatisch und sicher erkannt, befhigen, den Umgang mit hherer Komplexitt
der menschliche Werker kann den Fehler sofort zu meistern. Denkbar sind krpernah getragene
beheben. Gerte, Datenbrillen und intelligente Assistenz-
systeme aller Art. Das knnte die Chance sein, in
Das Ergebnis: Durch diese neue Kombination von hherwertigere Arbeit einzusteigen. Ein viel-
Mensch und Maschine wird die menschliche Ar- versprechender Ansatz. Wir sollten ihn genauer
beit wettbewerbsfhiger und hat eine glnzende ausloten.
Zukunft.
Dem demografischen Wandel begegnen
Befhigung zur anspruchsvollen Arbeit Zahlreiche Volkswirtschaften mssen sich der
Die Erkenntnis, dass uns die Arbeit nicht ausge- Herausforderung einer alternden Gesellschaft
hen wird, setzt sich immer mehr durch und wird stellen. In Deutschland geht die Baby-Boo-
auch von wissenschaftlichen Analysen gesttzt. mer-Generation in wenigen Jahren in den
Die groen Automatisierungswellen der Ver- Ruhestand. Schon 2015 verkndete der damalige
gangenheit fhrten ber Produktivittsgewinne VW-Personalvorstand Dr.Horst Neumann: Um
zu immer hherem Output und immer hher- die Rentnerabgnge aufzufangen, mssten wir
wertigen Produkten, was wiederum neue Arbeits- schon in wenigen Jahren in Deutschland pro
pltze schuf. Dieser fortwhrende dynamische Jahr 10.000 neue Mitarbeiter einstellen. Dem
Prozess der creative destruction, bei dem Ma- befrchteten Arbeitskrftemangel kann begeg-
schinen menschliche Arbeit ersetzen, aber gleich- net werden: Mit Technologie, die Arbeitspltze
zeitig an anderer Stelle neue Arbeit schaffen, ergonomischer macht, die Arbeitskraft so lange
erfordert aber auch die stndige Qualifizierung wie mglich erhlt und maschinelle und mensch-
und Weiterbildung der Menschen. Sie bentigen liche Strken optimal kombiniert. Die oben ge-
immer hhere Qualifikationen und mssen mit nannte Mensch-Roboter-Kollaboration weist hier
immer hherer Komplexitt umgehen. den Weg. Als Vorreiter ist die Automobilindustrie
WIE ARBEITEN WIR IN DER ZUKUNFT? 71

bereits eifrig dabei, die Mglichkeiten in ver- Die knstliche Intelligenz ersetzt
schiedenen Einsatzfeldern, wie zum Beispiel der die menschliche nicht, sondern verstrkt sie
krperlich anstrengenden ber-Kopf-Montage Sie hilft uns, Antworten zu finden, aber sie kann
zu erproben. Vielleicht kommt schon bald der Ro- nicht die richtigen Fragen stellen das bleibt die
boterbizeps: Erste kraftverstrkende Exoskelette exklusiv menschliche Domne. Die schlauen Ma-
befinden sich in der Erprobung. schinen nehmen uns das Denken nicht ab, aber
sie helfen uns, intelligentere Entscheidungen zu
Maschinen werden schlauer treffen.
Wir sind es gewohnt, dass Maschinen ihre Aufga-
ben schnell und zuverlssig erledigen, aber auch, Kommunizieren statt bedienen?
dass ihre Aktionen vorprogrammiert und vorher- Social Robotics schickt sich an, Maschinen
sehbar sind. Doch nun halten die mit Intelligenz menschliches Sozialverhalten beizubringen.
ausgestatteten Gerte Einzug in unser Leben und Durch die Imitation von Gefhlen und mensch-
in unsere Fabriken. Sie sind mit einem begrenzten licher Verhaltensweisen soll die Schnittstelle zwi-
Grad an Autonomie ausgestattet. Pltzlich erzie- schen Mensch und Maschine natrlicher, intui-
len die neuronalen Netze und das maschinelle tiver und effektiver gestaltet werden. Maschinen
Lernen dank der verfgbaren Rechenleistung und erkennen, wie wir uns gerade fhlen genervt
Big Data spektakulre Durchbrche. Das ist eine oder glcklich, erschpft oder fit. Die Maschinen
gute Nachricht: Wir knnen die Automatisierung erhalten auch ein menschliches Gesicht: auf
nicht nur nutzen, um repetitive Verrichtungen dem Display signalisiert der Mundwinkel nach
zu erledigen. Wir knnen die Entdeckung bisher oben den reibungslosen Betriebszustand. Es geht
unerkannter Zusammenhnge automatisieren. dabei allerdings nicht um die Herstellung einer
Das gibt uns ein wertvolles neues Werkzeug in emotionalen Bindung: Es muss zu jeder Zeit
die Hand, mit dem sich vieles optimieren lsst: unterscheidbar bleiben, wer Mensch und was
die Qualitt von Produkten, die Verbesserung von Maschine ist. Es geht darum, intuitiver, natr-
Prozessen, die Verhinderung der Entstehung von licher und angenehmer mit den Maschinen zu
Fehlern und die Ressourceneffizienz. kommunizieren. Auch das wird ein Teil der neuen
Nhe zwischen Mensch und Maschine sein.

www.rua.vdma.org
72 WIE ARBEITEN WIR IN DER ZUKUNFT?
WIE ARBEITEN WIR IN DER ZUKUNFT? 73

Mensch und Maschine

Der Roboter an der Seite des Menschen

Philip Lewin
Messaging and Content Manager,
ABB Robotics

Die ABB-Fertigung von Elektroprodukten in Frderbndern, Vibrationszufhrung und einem


Jablonec in der Tschechischen Republik blickt Demontagesystem fr Federn. YuMi bernimmt
stolz auf eine 148-jhrige Geschichte zurck. die Handhabung von Feder und Kindersiche-
Das hlt das Werk nicht davon ab, auch heute rungsmechanismus sowie der zugehrigen
Pionier in der Anwendung zukunftsweisender Abdeckung.
Technologien zu sein. YuMi ein kollaborieren-
der Zweiarmroboter assistiert dem Werker bei Warum Mensch-Roboter-Kollaboration?
der Montage von Steckdosen. Kollaborierende Roboter eignen sich aufgrund
ihrer flexiblen Einsatzmglichkeiten ideal fr die
Dank ausgefeilter Sicherheitstechnik kann YuMi Produktion kleiner bis mittelgroer Serien, bei
in einem gemeinsamen Arbeitsbereich direkt denen sich eine Vollautomation nicht rechnen
mit dem Menschen zusammenarbeiten. So wie wrde. Die neue Norm der Kleinteilmontage
sich menschliche Arbeitskollegen gegenseitig in sind hhere Produktmengen, krzere Produkt-
einem Montageprozess untersttzen, tut dies lebenszyklen, krzere Durchlaufzeiten und ein
hier der kollaborierende Roboter. Der Arbeitsplatz wachsender Trend, Waren insbesondere Elektro-
besteht aus dem Roboter, dem Werker, Sensoren, nik genau an die Absatzmrkte anzupassen.
74 WIE ARBEITEN WIR IN DER ZUKUNFT?

Der Zweiarmroboter YuMi arbeitet in einem gemeinsamen Arbeitsbereich direkt mit dem Menschen zusammen.

Dabei steigert der Roboter nicht nur die Arbeits- Knifflige Ttigkeiten werden vom Zweiarmrobo-
produktivitt, sondern verbessert auch die Qua- ter bernommen. Dem Menschen kommt eine
litt der Arbeitsumgebung fr die Beschftigten, strker berwachende und steuernde Rolle zu:
da er ihnen ergonomisch ungnstige Aufgaben Es ist der Roboter, der dem Menschen zuarbeitet
abnimmt: bei der Steckdosenfertigung ist dies und nicht umgekehrt. Zudem sind diese Robo-
die Handhabung von Kleinteilen. Weitere Vorteile ter wesentlich einfacher zu programmieren. Es
sind die sehr hohe Flexibilitt, Qualitt und Si- bedarf hier kaum mehr spezieller Kenntnisse,
cherheit, die mit diesem Ansatz erreicht werden. um flexibel auf wechselnde Produktionsanforde-
rungen reagieren zu knnen. Durch die einfache
und intuitive Bedienung ist der Trainingsaufwand
gering und die Lernkurve steil. ABB Elektro-Praga
schtzt auch deshalb den Return-on-Investment
auf etwa zweieinhalb Jahre.

www.abb.de
WIE ARBEITEN WIR IN DER ZUKUNFT? 75

Mensch und Maschine

Mensch fhrt Roboter

Intuitiver programmieren geht nicht: Der Werker fhrt den Roboter einfach und die Bahn ist programmiert.

Die Reinigung von Gusskokillen mittels Trocken- der Gieerei des BMW-Werks in Landshut: Hier
eis wird im Gieereibereich heute grtenteils bernimmt ein Roboter den Reinigungsvorgang.
noch manuell durchgefhrt, was eine hohe Seine Bahn bekommt er vorher durch handge-
Belastung fr den Werker darstellt. Nicht so in fhrtes Einlernen vom Werker gezeigt.
76 WIE ARBEITEN WIR IN DER ZUKUNFT?

Am Standort Landshut fertigen rund 1.500 Mit- gungsprozess nun nicht mehr direkt durchfhrt,
arbeiter der BMW Group pro Jahr rund fnf Mil- ist er zum einen nicht mehr der Verschmutzung
lionen Guss-Komponenten aus Aluminium und whrend des Vorgangs ausgesetzt. Des Weiteren
Magnesium mit einem Gesamtgewicht von rund kann auch die Lrmbelastung geringgehalten
69.000 Tonnen. Dazu zhlen Motorkomponenten, werden, da der Mitarbeiter whrend der Reini-
wie Zylinderkpfe oder Kurbelgehuse, aber auch gung nicht mehr in der unmittelbaren Nhe ist.
Karosseriestrukturteile und Fahrwerksteile. Nach dem etwa halbstndigen Strahlvorgang
wird die Kokille wieder in den Gie-Produktions-
Einmal pro Woche werden die Kokillen in der prozess eingeschleust und eine neue zu reini-
Gieerei mit Trockeneis gereinigt. Damit knnen gende Gussform in die Station gebracht.
vielseitigste Geometrien, wie bei Kokillen oft zu
finden, beschdigungsfrei und ohne Demontage Das neue System bringt bei BMW zahlreiche
von Ausrstungsgegenstnden gesubert wer- Vorteile mit sich. Durch den Einsatz des roboter-
den. Dies fand bisher manuell statt. Nun wurde basierten Systems konnte die Gieunterbrechung
eine innovative Lsung zum roboterbasierten von 180 Minuten auf 30 Minuten reduziert
Trockeneisstrahlen fr acht verschiedene Werk- werden das garantiert eine deutlich hhere
zeugtypen entwickelt. Hauptakteur ist dabei ein Ausbringung. Der Roboter ermglicht zudem eine
handgefhrter KUKA-Roboter. wiederholgenaue Prparation des Werkzeugs
und entlastet den Mitarbeiter. Nicht zuletzt sind
Der Werker whlt zunchst auf dem Handbedien- durch die neue Lsung weniger Verunreinigungen
gert den Kokillentyp und die jeweiligen Bereiche am Gieplatz vorzufinden. Die zielgenaue Reini-
auf der Gussform graphisch aus. Diese Bereiche gung erhht die Qualitt des Prozesses.
fhrt der Werker nun intuitiv und handgefhrt
mit dem Roboter ab. Der Roboter kann ohne Und nicht zuletzt muss der Vorgang auch unter
Prozesskrfte leicht mittels Kraft-Momenten-Sen- dem Aspekt heute fr Morgen betrachtet wer-
sor gefhrt werden. Im Anschluss lsst der den: Die Mitarbeiter werden immer lter. Indem
Werker den Roboter die so beschriebene 3D-Bahn BMW auf roboterbasierte Lsungen setzt, denkt
automatisch abfahren und die Kokille mit dem der Automobilhersteller schon heute nicht nur an
Trockeneis reinigen. Da der Werker den Reini- die Zukunft, sondern auch an seine Mitarbeiter.

www.kuka.de
WIE ARBEITEN WIR IN DER ZUKUNFT? 77

Mensch und Maschine

Intelligente Assistenzsysteme
die Zukunft der smarten Wertschpfung

Carolin Schrer
Projektmanagement
Optimum GmbH

Assistenzsysteme ermglichen 100%-Qualitt und die Beherrschung hoher Variantenkomplexitt in der Handmontage.

Die AUDI AG setzt in der Trenmontage der Der innovative Automobilhersteller geht seinem
Modelle Audi A4/A5 auf die Untersttzung des Unternehmensmotto 100% nach: Vorsprung
intelligenten Assistenzsystems Schlauer Klaus. durch Technik.
78 WIE ARBEITEN WIR IN DER ZUKUNFT?

Alle 30 Sekunden wird auf einer der drei Mon- den angezeigt und ergeben so auch ganz neue
tagelinien im Audi-Werk Ingolstadt ein Auto Erkenntnisse ber deren Ursachen. Denn das
fertig gestellt. Damit ist der Standort die Bildverarbeitungssystem zeigt kleinste Details an.
zweitgrte Automobilfabrik in Europa. Auch in Es stellte sich heraus, dass Fehlerquellen ange-
Ingolstadt entwickelt sich die Fertigung hin zur zeigt wurden, die vorher gar nicht bekannt waren
Smart Factory unter Verwendung von intelli- beziehungsweise nie als solche wahrgenommen
genten Assistenzsystemen. Eines dieser Systeme wurden. Mit dieser Erkenntnis knnen die vorge-
ist der Schlaue Klaus. Gerade die Konzeptphase lagerten Prozesse nach und nach optimiert wer-
erfolgreich bestanden, wird das System nun zur den, um dem digitalen Zwilling in der Wertschp-
Endkontrolle der Kabelmontage von verschie- fung noch nher zu kommen. Zudem erfahren die
denen Trverkleidungen eingesetzt. Es sorgt fr Mitarbeiter einen direkten Lerneffekt, da ihnen
Fehlervermeidung und gleichzeitige Entlastung mgliche Fehler sofort kommuniziert werden.
der Mitarbeiter. Durch die intuitive Bedienbarkeit
knnen die Mitarbeiter neue Varianten selbstn- Mitarbeiter verlassen sich
dig einlernen. auf den digitalen Kollegen
Durch die Kombination von industrieller Bilder-
Digitaler Zwilling fhrt zu Entlastung kennung und einer intelligenten Datenbank sorgt
und Fehlervermeidung in Echtzeit das Assistenzsystem fr 100%ige Qualitt. Das
Das Assistenzsystem hilft den Werkern in der System lsst sich aber auch als begleitende As-
Audi A4-Trenvormontage bei der varianten- sistenz ganz nach dem Prinzip Anleiten ber-
reichen und komplexen Verkabelung. Die Band- prfen Besttigen Dokumentieren einsetzen.
breite umfasst dabei mehrere hundert unter- Somit werden auch komplexe Ablufe beherrsch-
schiedliche Varianten. Allein in den Topversionen bar. Der Schlaue Klaus greift immer dann ein,
des Audi A4 sind in den Trverkleidungen bis zu wenn Fehler entstehen. Korrekte Handgriffe wer-
14 Steckverbindungen integriert (fr Fensterhe- den besttigt. Die Mitarbeiter der AUDI AG haben
ber, Lautsprecher, Zentralverriegelung, Spiegel- die Untersttzung des digitalen Kollegen sehr
verstellung und andere Sonderausstattungen). gut angenommen. Ihre Fehlerrate hat sich durch
Diese gestiegene Komplexitt bedeutet fr die ihn weiter reduziert. Dadurch wird die manuelle
Mitarbeiter eine groe Herausforderung hinsicht- Ttigkeit aufgewertet. Ein Faktor war Wolfgang
lich Qualitt und Produktivitt. Mahanty, Geschftsfhrer Optimum, besonders
wichtig: Wir mchten bei den Werkern das
ber einem ergonomisch gestalteten Arbeitstisch Gefhl von Untersttzung hervorrufen. Es geht
prfen heute zwei hochauflsende Kameras, ob vor allem darum, die Mitarbeiter zu entlasten
alle Stecker richtig eingerastet sind. Die Arbeits- und damit die Produktivitt zu steigern und
reihenfolge ist dabei unerheblich. Falsche oder Qualitt zu sichern, ganz nach unserem Motto:
fehlende Verbindungen gehren bei der Trenvor- Entspannte Montage.
montage von Audi A4 und A5 der Vergangenheit
an. Mitarbeiter und Montageleiter sind von der
Technologie begeistert. Der Mitarbeiter bekommt
eine sofortige und unmittelbare Rckmeldung
zu eventuellen Fehlern. Die Fehlerbilder wer-

www.audi.de
WIE ARBEITEN WIR IN DER ZUKUNFT? 79

Notizen
80 WIE ARBEITEN WIR IN DER ZUKUNFT?

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VDMA, Mai 2017


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