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UNIVERSIDAD AUTNOMA

BENITO JUREZ
DE OAXACA

FACULTAD DE CONTADURA Y ADMINISTRACIN

EL LIDERAZGO Y SUS GENERALIDADES

OPTATIVA II. (LIDERAZGO)

PRESENTAN:
ALEJANDRO BARTOLO OROZCO
RUTH ELIZABETH MEJA VILA
ANA LUISA MELCHOR VSQUEZ
RUTH NOEM CANSECO OCAA
KARLA PAOLA TORRES RUIZ
JOS ANTONIO GARCA GARCA
CECILIA ISABEL GARCA SANTIAGO
NOEMI TAPIA SANCHEZ

OAXACA DE JUREZ, OAX. SEPTIEMBRE 2017

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Contenido
INTRODUCCIN .............................................................................................................................. 1
1. El liderazgo y sus generalidades........................................................................................... 2
1.1. Generalidades y concepto de Liderazgo...................................................................... 2
1.2. Cualidades y caractersticas de liderazgo ................................................................... 5
1.3. Teoras y componentes del Liderazgo........................................................................ 14
1.4. Proceso de Liderazgo...................................................................................................... 21
1.5. Proceso de influencia ...................................................................................................... 22
1.6. Bases de poder ................................................................................................................. 23
1.7. Liderazgo Gerencial ......................................................................................................... 26
1.8. Estilos de liderazgo.......................................................................................................... 30
1.9. Teora del ciclo de vida de liderazgo ........................................................................... 32
INTRODUCCIN

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1. El liderazgo y sus generalidades

1.1. Generalidades y concepto de Liderazgo

Generalidades de liderazgo

El lder como toda persona posee muchos defectos y virtudes que debe conocer;
esto implica mirar primero dentro de uno mismo, conocerse para luego entender a
los dems y reflejar lo que quiere lograr, lo que busca alcanzar con los dems para
conseguir el xito.

Hay lderes en el mbito educativo, empresarial, poltico, social, sin olvidar el


liderazgo en la familia que se puede considerar como la piedra angular de la
sociedad, la cual vemos en la actualidad se ha perdido creando un vaco de
direccin en la familia, con llevando a un derrumbe de las buenas costumbres de
nuestra sociedad.

Segn Max Weber (1996:74) hay tres tipos de lderes:

Lder carismtico: tiene la capacidad de generar entusiasmo


Lder tradicional: Es aquel que hereda el poder por costumbre o porque
pertenece a un grupo familiar
Lder legitimo: es aquella persona que tiene el poder mediante
procedimientos legales.

Caractersticas del liderazgo:

1. Competencias personales (orientado hacia el xito, autoconfianza,


energa y eficacia en el trabajo)
2. Competencias sociales (influencia, conciencia poltica y empata)
3. Competencias cognitivas (pensamiento conceptual, habilidades
analticas, vista general)
4. Vivacidad / Desparpajo: Un lder tiene que ser testarudo, tener el afn para
lograr algo y tiene que saber cmo lo va a lograr. Personas vigorosas son

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dominantes, energticas, y extremadamente orientadas al rendimiento.
Son personas de accin con chispa que tambin logran que otros
arriesguen algo o que intenten algo nuevo.
5. Habilidades sociales: Exitosos lderes saben manejar ser humanos.
6. Receptividad: Un buen lder siempre est abierto para nuevas ideas y
experiencias.
7. Tolerancia: Lideres efectivos son personas agradables, amables y
cooperativos en el trato personal, flexibles y simpticas.
8. Fiabilidad: Se puede confiar en un buen lder. Tiene una conciencia y
cumple sus promesas.
9. Inteligencia analtica: La mayora de los lderes buenos poseen de una
inteligencia analtica por encima del promedio y piensan
estratgicamente.
10. Inteligencia Emocional: Lideres exitosos saben controlar sus sentimientos
e interpretan las emociones de otras personas correctamente. Evalan
sus propias fuerzas y debilidades realsticamente y son estables
emocionalmente. Establecen y mantienen relaciones humanas.

Etapas del Proceso de Liderazgo:

1. La fijacin de un objetivo como mensaje con carcter normativo, el cual


describe la situacin deseada de la realidad y/o define lo que se debe
lograr.
2. La planeacin como anticipacin mental y conceptual de las futuras
ocurrencias. Debe indicar como se deben lograr los objetivos.
3. La realizacin como transformacin de lo planeado en la realidad
empresarial. Se necesitan por ejemplo organizacin, recursos humanos y
trabajo.
4. El control como ltima etapa del proceso de liderazgo, el cual debe
mostrar por medio de la comparacin debe real si se logr hacer
realidad de los planes.

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Concepto de liderazgo segn varios autores

Para John Maxwell, autor de obras sobre management como Las 21 leyes
irrefutables del liderazgo y Las 21 cualidades indispensables de un lder: convirtase
en la persona que otros querrn seguir, los lderes excepcionales son aquellos que
consiguen que los grupos que dirigen desarrollen un rendimiento superior.

En el mismo sentido, Raymond B. Cattel, creador de la Teora del rasgo, recoge el


concepto de liderazgo como la generacin de un cambio efectivo en el rendimiento
del grupo.

Peter Senge, ampla esta definicin y concibe el liderazgo como la creacin de un


mbito en el cual los seres humanos continuamente profundizan en su comprensin
de la realidad y se vuelven ms capaces de participar en el acontecer mundial, por
lo que tiene que ver con la creacin de nuevas realidades.

En este grupo de autores se sita Idalberto Chiavenato, que lo define como la


influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de
comunicacin humana, a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos.

De igual modo, para Gibb los lderes en un grupo son aquellas personas a quienes
se las percibe ms frecuentemente desempeando papeles o funciones que
impulsan o controlan el comportamiento de otros hacia el objetivo del grupo.

En este sentido, John Kotter, profesor de la Harvard Business School, aporta la


siguiente definicin de liderazgo: no es ms que la actividad o proceso de
influenciar a la gente para que se empee voluntariamente en el logro de los
objetivos del grupo.

Para David Archer, el liderazgo es la habilidad humana que logra la unin de un


grupo y lo motiva para la consecucin de ciertas metas.

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1.2. Cualidades y caractersticas de liderazgo
1. CARCTER

El liderazgo es la capacidad y voluntad de conducir a hombres y mujeres a un


propsito comn y a un carcter que inspire confianza.

Bernard Montgomery
Mariscal de campo britnico.

a) Carcter es ms que hablar.

Cualquiera puede decir que tiene integridad, pero la accin es el indicador real del
carcter. Tu carcter determina quin eres. Lo que eres determina lo que ves. Y lo
que ves determina lo que haces. Es por eso que nunca se puede separar el carcter
de un lder de sus acciones. Si las acciones e intenciones del lder estn en
constante oposicin, entonces mira a su carcter para encontrar l porque

b) El talento es un don, pero el carcter es una eleccin.

Hay muchas cosas en la vida sobre las que no tenemos control. Pero si podemos
escoger nuestro carcter, en realidad, el carcter lo estamos creando cada vez que
hacemos una eleccin; evadir o confrontar una situacin difcil, doblegarnos ante la
verdad o mantenernos bajo el peso de ella, tomar el dinero fcil o pagar el precio. A
medida que vivimos y hacemos decisiones, estamos formando nuestro carcter.

c) El carcter produce xito duradero con las personas.

El verdadero lder siempre hace participar a otras personas, como dice el proverbio
sobre el liderazgo, si piensas que eres un lder y nadie te sigue, entonces solo
estars dando un paseo.

d) Los lderes no pueden ir ms all de los lmites de su carcter.

Steven Berglas, psiclogo de la escuela de medicina de Harvard y autor de El


sndrome del xito, dice que la gente que alcanza grandes alturas, pero carece de
un carcter solido que los sostenga a travs del estrs, van de cabeza al desastre.

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2. CARISMA

Preocpate ms en hacer que otros se sientan bien consigo mismos que hacerlos
sentir bien contigo.

Dan Reiland. Vicepresidente de desarrollo de liderazgo INJOY


La mayora de la gente piensa que el carisma es algo mstico, casi indefinible. Que
es una cualidad que se trae de nacimiento y que, por lo tanto, no se puede adquirir.
Pero eso no es cierto.

El carisma, dicho claramente, es la habilidad de atraer a la gente hacia s mismo. Y


como otras caractersticas del carcter, se puede desarrollar. Para hacer de ti la
clase de persona que atrae a otros, necesitas:

a) Amar la vida

Si quieres atraer a los dems, tienes que ser como la gente con la que te gusta estar.

b) Pon un 10 en la cabeza de cada persona.

Una de las mejores cosas que puedes hacer por la gente es esperar lo mejor de
ellos. Esto ayuda a los dems a pensar ms alto de s mismos, y al mismo tiempo
te ayuda a ti.

c) Darle esperanza a la gente.

Para el general francs Napolen Bonaparte los lderes son distribuidores de


esperanza, como todos los grandes lderes l saba que la esperanza es la mayor
de todas las posesiones. Si t puedes ser la persona que otorga ese sentimiento a
otros, ellos sern atrados a ti, y estarn siempre agradecidos.

d) Darte a los dems.

Comparte sabidura, recursos, e incluso ocasiones especiales. Cuando se trata de


carisma, lo fundamental es la disposicin hacia los dems.

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3. COMPROMISO.

Para cada persona la palabra compromiso significa algo diferente:

Para un boxeador, es levantarse de la lona una vez ms de las que ha sido tumbado,
para un maratonista, es correr otras diez millas, cuando ya no le quedan fuerzas,
para el soldado, es subir la colina, sin saber lo que le espera del otro lado, para el
misionero, es decir adis a su propia comodidad, para hacer a otros la vida mejor.
Para el lder, es todo eso y ms porque cada uno de los que diriges este
dependiendo de ti.

Si quieres ser un lder efectivo, tienes que comprometerte, el verdadero compromiso


inspira y atrae a la gente. Les muestra que tienes convicciones, ellos creern en ti
solo si t crees en tu causa.

a) El compromiso empieza en el corazn.

El compromiso siempre precede de la accin. Michael Jordan explica que el corazn


es lo que separa lo bueno de lo grande, si quieres influir en la vida de otras personas
como lder, mira dentro de tu corazn para ver si estas realmente comprometido.

b) El compromiso se prueba con la accin.

Una cosa es hablar de compromiso y otra muy diferente es hacer algo en cuanto a
esto, la nica medida real del compromiso es la accin.

c) El compromiso abre la puerta del logro.

Como lder enfrentaras muchos obstculos y oposiciones, si es que no los has


enfrentado ya. Habr momentos en que el compromiso ser lo nico que te impulse
hacia adelante. David Mc Nally coment el compromiso es el enemigo de la
resistencia, porque es la promesa seria que nos presiona, que nos levanta, no
importa cuntas veces nos hayan derribado. Si quieres llegar a algn lugar que
valga la pena, tienes que comprometerte.

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4. COMUNICACIN.

Desarrollar excelentes habilidades de comunicacin es esencial para el liderazgo


efectivo. El lder tiene que ser capaz de compartir conocimientos e ideas para
transmitir un sentido de urgencia y entusiasmos a otros. Si no puede hacer
comprender un mensaje claramente y motivar a otros a actuar, entonces no tiene
sentido tener un mensaje.

Gilbert Amelio.
Presidente de la National Semiconductor Corp.

T puedes ser un comunicador efectivo si sigues cuatro verdades bsicas:

a) Simplifica tu mensaje.

La comunicacin no es solo lo que se dice. Es tambin como se dice, la clave para


la comunicacin efectiva es la simplicidad. Olvdate de impresionar a la gente con
grande palabras u oraciones complejas. Si quieres relacionarte con las personas se
sencillo.

b) Mirar a la persona.

Los comunicadores efectivos se concentran en las personas con las que se estn
comunicando. Saben que es imposible comunicase con efectividad con una
audiencia sin saber algo sobre ellos. Si quieres llegar a ser un mejor comunicador,
djate orientar por la audiencia.

c) Muestra la verdad.

Cree en lo que dices. Personas comunes se convierten en comunicadores


extraordinarios cuando son fervientes en sus convicciones. No hay mayor
credibilidad que la conviccin en accin.

d) Busca una respuesta.

Cuando te comuniques nunca olvides que el objetivo de toda comunicacin es la


accin. Si descargas un montn de informacin sobre las personas no estas

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comunicando. Cada vez que hables a la gente, dales algo que sentir, algo que
recordar y algo que hacer.

5. CAPACIDAD.

La capacidad va ms all de las palabras. Es la habilidad del lder de decirlo,


planearlo y hacerlo de tal forma que otros sepan que t sabes cmo y sepan que te
quieren seguir.

John C. Maxwell.

a) Mantente mejorando.

Las personas altamente competentes estn siempre buscando maneras de


aprender, crecer, y mejorar. Pregntate cuanto deseas mejorar y que debes hacer
para lograrlo. Los grandes triunfadores siempre estn aprendiendo y tratando de
mejorar.

b) Busca siempre la excelencia.

Actuar con un elevado nivel de excelencia es siempre una eleccin, un acto de


voluntad. Usted espera que la gente haga lo que tiene que hacer. Pero ellos esperan
que usted haga lo tiene que hacer.

c) Logra ms de lo esperado.

La gente altamente competente siempre corre una milla extra. Para ellos lo
suficientemente bueno nunca es suficientemente bueno. Por que anhelan lograr
ms de lo esperado. Necesitan hacer el trabajo todos los das. Si eres un verdadero
lder no te rindas a medio juego.

d) Inspira a otros.

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Los lderes altamente competentes hacen ms que actuar al ms alto nivel. Inspiran
y motivan a su gente a hacer lo mismo. Los lderes efectivos combinan esas
habilidades con una elevada capacidad para llevar al ms alto nivel sus proyectos.

6. VALENTIA.

Una persona con valenta es mayora.

Valenta es arriesgar an sobre sus temores. Al enfrentar las decisiones difciles


que te desafan, toma en cuenta tres verdades sobre la valenta.

a) La valenta comienza con una batalla interior.


b) La valenta es hacer las cosas correctas, no simplemente dejarlas pasar.
c) La valenta en un lder inspira el compromiso en los seguidores.

7. CONCENTRACION.

La clave para un liderazgo efectivo, son las prioridades y la concentracin. Un lder


que conoce sus prioridades, pero carece de concentracin sabe que hacer, pero
nunca lo termina. Si tiene concentracin, pero no prioridades, tiene excelencia sin
progreso. Muchos lderes fracasan porque pasan su tiempo tratando de
especializarse en cosas pequeas.

8. GENEROSIDAD.

Tu vela no pierde nada cuando alumbra a otros.

Nada habla ms alto o sirve ms que la generosidad de un lder. La verdadera


generosidad no es algo ocasional. Viene del corazn, todo lo que das de ti,
tiempo, dinero, talento y posesiones, convierte al lder en el tipo de gente que a
muchos les gustara seguir. Estos no recogen para s mismos, sino para dar a los
dems. Cultiva la cualidad de la generosidad, y veras como muchos se beneficiarn
con tu generosidad y te vivirn agradecidos.

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a) Se agradecido por lo que tienes
b) Pon a las personas primero
c) No permitas que el deseo por las posesiones te controle
d) Considera el dinero como un recurso
e) Desarrolla el hbito de dar

10. INICIATIVA.

El xito parece estar relacionado con la accin. Las personas de xito son activas.
Cometen errores, pero no se rinden.
De todas las cosas a las que un lder debera tenerle miedo, la complacencia tendra
que ser la primera
John Maxwel.

Las personas con iniciativa siempre estn dispuestas a dar un paso ms y no


esperar que otros lo hagan. Las personas de iniciativa nunca estn contentas si no
hacen que sucedan las cosas.
Las personas con iniciativas:
1. Saben lo que quieren
2. Se fuerzan actuar.
3. Se arriesgan ms
4. Se equivocan ms.

11. ESCUCHAR.
Para conectarte con sus corazones usa tus odos.

Los grandes hombres que han tenido xito en el liderazgo, fueron personas con un
alto grado de inters en escuchar lo que los otros decan. No puedes conectarte con
tu pblico, sino escuchas. Un lder para tocar el corazn de una persona, tiene que
saber lo que hay en l. Esto se aprende escuchando.

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La gran mayora de los problemas de la comunicacin vienen de no saber escuchar.
Hay muchas voces all fuera que reclaman nuestra atencin. Si quieres ser un lder
efectivo, debes mantener tus odos abiertos a:
a) Tus clientes
b) Tus seguidores
c) Tus competidores
d) Tus consejeros

12. PASIN.

El lder ama lo que hace y le encanta hacerlo, pero no solamente se guarda esa
pasin para s, sino que la transmite a los miembros de su equipo.

Cuando un lder se expresa con pasin, generalmente encontrar pasin como


respuesta. Los expertos pasan tiempo averiguando que hace a las personas
exitosas, y el resultado es pasin ardiente.

13. RELACIONES.

El nico ingrediente ms importante en la frmula del xito es saber relacionarse


con la gente. A la gente no le interesa cuanto sabes, hasta que saben cunto te
interesan.
John Maxwell

La habilidad de trabajar con la gente y desarrollar relaciones es absolutamente


indispensable para el lder efectivo.

14. RESPONSABILIDAD.

El xito en cualquier escala requiere que asumas la responsabilidad. En ltima


instancia, la nica cualidad que toda persona de xito tiene es la capacidad de
asumir su responsabilidad.
Un lder puede abandonar cualquier cosa, menos la responsabilidad final.

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15. SEGURIDAD.

Tener confianza en tus habilidades te permitir liderar y tomar decisiones para


alcanzar el xito.

16. SOLUCIONAR PROBLEMAS.

17. VISIN.

El futuro pertenece a aquellos que ven las posibilidades antes de que sean obvias.
John Sculley.

La visin no se puede comprar, mendigar ni pedir prestada. Tiene que venir de


adentro. Si careces de visin mira dentro de ti, saca tus deseos y dotes naturales.
nete a alguien que tenga una visin. La visin es como una brjula que te dirige a
un destino seguro y prspero.

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1.3. Teoras y componentes del Liderazgo

Las teoras de liderazgo son aportaciones que han hecho especialistas en este
campo de estudio. El grupo de teoras mayormente aceptadas son las de
contingencia y situacionales, en las que el lder tiene la eleccin de comportarse de
acuerdo con los riesgos y circunstancias que se presentan. Tambin se han
investigado las que le dan mayor importancia a las relaciones que se desarrollan
entre los lderes y sus seguidores.

Los contenidos de cada uno de estos enfoques son utilizados por lderes
empresariales para fomentar una mayor participacin de los individuos a su cargo;
adems, constituyen una gua de comportamiento ante diversas situaciones que se
pueden presentar en las empresas.

En resumen, las teoras son explicaciones de aspectos relacionados con el


liderazgo y que sirven para analizar, estudiar y predecir la conducta de lderes
exitosos.

Teora de los rasgos

Los rasgos son caractersticas que distinguen a las personas y la personalidad es


una combinacin de rasgos que definen el comportamiento de un individuo.

Las teoras de los rasgos de liderazgo se refieren a los estudios que se realizaron
(y que an siguen en proceso) sobre las principales caractersticas de los lderes;
destacan las fsicas, sociales, de personalidad, as como los aspectos esenciales
sobre la forma de trabajar. De acuerdo con estas aportaciones, es comn que los
lderes posean, rasgos fsicos como una estatura significativa y mirada imponente;
entre los rasgos sociales destacan la diplomacia, estudios, mpetu y seguridad; los
atributos de personalidad estn representados por cierto grado de madurez, la
iniciativa y aceptacin de la responsabilidad.

Lo ms importante de estas investigaciones son los rasgos similares que han


encontrado en los lderes eficaces, los cuales se explican a continuacin:

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a) Dominio. Los buenos lderes quieren ser directivos y asumir grandes
responsabilidades, pero no intimidan a las personas que estn bajo su mando;
trabajan para desarrollar y disfrutar las habilidades de su equipo y en el
proceso hacen crecer al resto de las personas.

b) Gran energa. Los lderes excelentes son entusiastas, nunca se cansan y


trabajan demasiado para lograr sus objetivos y enfrentar las adversidades
que se presenten.

c) Confianza en s mismos. Los lderes usan su autoconfianza como indicador


de la eficacia, no dudan en que pueden resolver cualquier problema. Las
personas a su cargo no los ven como arrogantes; al contrario, los admiran
por su capacidad.

d) Locus de control. El verdadero lder no cree en la mala suerte, confa en su


conocimiento, destreza, astucia y habilidad para el logro de los objetivos. Es
as como asume la responsabilidad de lo que pueda suceder. Los dems
aprenden de su experiencia.
e) Estabilidad. Los lderes conocen sus debilidades y fortalezas, por lo que
estn orientados a mejorar las cosas y no ponerse a la defensiva. siempre
Procuran no desequilibrarse emocionalmente.

f) Integridad. Los buenos lderes se orientan hacia la prctica de la honestidad


y la tica. Para sus seguidores, son un ejemplo de rectitud y valores.

g) Inteligencia. Los lderes tienen un coeficiente intelectual arriba del promedio


y obtienen grados acadmicos; pero ya no slo se considera este tipo de
inteligencia relevante, sino tambin lo que se denomina inteligencia
emocional. Se dice que el primer factor consigue el empleo y el segundo,
ascensos.

h) Flexibilidad. El lder siempre se podr adaptar a cualquier cambio situacional


y se mantiene a la vanguardia de lo que sucede en el mundo.

i) Sensibilidad, El lder excelente se preocupa por lo que les sucede a las


personas y por el crecimiento de ellas en lo profesional; antepone los
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intereses de los dems al suyo propio. Obtiene, a cambio obediencia y lealtad
indiscutibles. De acuerdo con este grupo de teoras un lder excelente cuenta
con la mayor parte de las caractersticas mencionadas anteriormente.

Teoras conductuales
Este grupo de teoras tiene como caracterstica principal establecer la diferencia de
comportamiento entre quienes son lderes y quienes slo son jefes o gerentes.

Los estudios de la Universidad de Ohio hacen referencia a que los lderes orientan
a las personas; respecto a la actitud que demuestran y su forma de trabajar; tal
direccin logra contribuir al trabajo diario, adems de que ayuda a tomar en cuenta
la confianza, respeto y empata.

Rejilla o Grid gerencial. Este estilo clasifica a los lderes de acuerdo con la forma en
que demuestran su mayor preocupacin; algunos tienen mayor inters por la gente
y otros por la produccin.

Teora XY. Clasifica a los lderes de acuerdo con su nivel de cooperacin y


compromiso.

Los estudios de la Universidad de Michigan marcan estilos de acuerdo con la


orientacin, que puede ser hacia los empleados o a la produccin, Estos trabajos
son similares a los que ofrecen los investigadores sobre la rejilla o Grid gerencial.

Estudios de Escandinavia. Los resultados indican de los estudiosos de las


universidades de los pases escandinavos indican que los lderes relacionados con
el mejor desempeo estn orientados al desarrollo; es decir; a una mejor
preparacin y adquisicin de nuevos conocimientos; buscan nuevas ideas, generan
grandes cambios y valoran tambin la experimentacin.
Este grupo de teoras no ha tenido mucho xito, entre los lectores porque no toma
en cuenta los factores circunstanciales o sucesos que se puedan llegar a generar;
por ejemplo, cmo debe actuar el lder de acuerdo con el carcter y estudio de las
personas, los problemas que se presenten en la organizacin y hasta el entorno de
la empresa con el que constantemente se interacta; es decir; la relacin con

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proveedores, clientes, gobierno, asociaciones, entre otros. Dichas lneas tericas
slo hacen referencia a la conducta individual del lder; no a la forma en que esa
conducta se orienta a su relacin con otras personas y organizaciones.

Teoras de la contingencia y situacional

La contingencia bsicamente es un riesgo, por lo que la conducta del lder, de


acuerdo con estas teoras, depende de los subordinados, de las tareas y de las
variables del grupo. Dentro de estas teoras se encuentran:

a) Teora de contingencia de Fiedler. En ella se explica que la conducta del lder


depende de la situacin favorable o desfavorable que presenten los
subordinados. Propone tres dimensiones: las relaciones del lder, la
estructura de la tarea y el poder del puesto.

Los lderes que conservan buenas relaciones con los empleados, tienen una mayor
influencia sobre ellos. Asimismo, cuanto ms estructurado est el trabajo, ms
favorable ser la situacin y no presentar ningn problema. Por ltimo, segn estos
presupuestos el lder con poder por posicin ejerce mucha influencia sobre sus
seguidores: cuanto mayor sea el poder que tenga, ms favorable ser la situacin.

b) Teora situacional de Hersey y Blanchard. En este caso los niveles de


conducta que tenga el lder al estar dirigiendo una organizacin, dependen
de los niveles de disposicin de los subordinados, quienes aceptarn o
rechazarn al lder independientemente del comportamiento que ste posea.
En este caso se toma en cuenta el grado de madurez del grupo, que puede
entenderse segn dos criterios, que son:

M1. Cuando los colaboradores no estn dispuestos a asumir su propia


responsabilidad.

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M2. Cuando los miembros estn dispuestos a asumir su propia
responsabilidad, pero no se sienten con las habilidades necesarias.

M3. Cuando los trabajadores estn dispuestos a llevar a cabo sus actividades,
pero no quieren hacer lo que el lder desea.

M4. Los subordinados se encuentran con una mayor disposicin y se sienten


lo suficientemente preparados para hacer la tarea encomendada.

La conducta del lder estar de acuerdo a estos grados de madurez de sus


colaboradores, en ciertas situaciones ser un apoyador, o una persona ms
participativa y en otras ocasiones ser todo un directivo.
Las teoras situacionales y de contingencia son similares, la nica diferencia es que
las primeras se enfocan ms en el comportamiento que el lder debe utilizar de
acuerdo a la conducta que presente su equipo de trabajo, mientras que las
segundas son ms completas porque independientemente de que influyan factores
de riesgo (por ejemplo. problemas personales de los empleados, un desastre natural,
o una nueva ley) la conduccin de un lder incluye tambin variables situacionales,
con fundamento en el comportamiento de los subordinados y las actividades que
stos realizan.

Teora del intercambio entre lder y miembros

Esta teora divide a los subordinados en dos grupos, de acuerdo con las
recompensas que reciben por parte del lder. Por un lado, existe un grupo interno
con el cual el lder fomenta una gran relacin: los empleados a su cargo bajo
esquemas de confianza y atencin; a ellos los hace gozar de grandes privilegios.
Este equipo se desempea de manera ms eficiente con menor rotacin y mayor
satisfaccin. Por otra parte, se puede llegar a constituir un grupo externo que
obtiene menos atencin y recompensas por parte del lder; las relaciones con l
estn basadas mucho ms en la autoridad formal, ya que es un ncleo que se
desempea con menor grado de eficiencia, por lo que sus calificaciones son ms

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bajas que el primer conjunto. Como se observa, la teora indica una diferenciacin
por parte del lder con base en el desempeo de los subordinados.

Teora de la Trayectoria Meta

Esta teora, propuesta por Robert House, sostiene que el lder es responsable de la
motivacin de los trabajadores para el logro de objetivos, por lo que se convierte en
un gua y apoyo para ellos. Toma en cuenta las esperanzas y los sueos de la gente,
as como las posibilidades que ofrece la organizacin para que estos anhelos se
logren. Ayuda a determinar el estilo de liderazgo conveniente (los cuales pueden
ser: el directivo, de apoyo, participativo y orientado al logro). Su iniciativa maximiza
el desempeo y la satisfaccin en el trabajo. En pocas palabras, esta teora afirma
que el lder es el encargado de apoyar y guiar a los trabajadores al cumplimiento de
sus sueos; les indica la ruta a seguir para lograr sus objetivos y los motiva a dar
resultados.

Modelo de participacin del Lder

Modelo desarrollado por Vctor Vroom y Phillip Yetton, relaciona el comportamiento


y participacin del lder en la toma de decisiones. Se trata de un rbol de decisin,
ya que hace posible elegir, entre cinco estilos de liderazgo:

a) Decisorio. Corresponde con los dirigentes que toman la decisin sobre algn
problema y lo dan a conocer entre los seguidores.

b) Consulta individual. El lder da a conocer a sus empleados, de modo


individual, el problema; obtiene informacin y sugerencias.

c) Consulta al grupo. En una reunin grupal, el lder da a conocer el problema,


escucha soluciones y luego toma la decisin.

d) Facilitador. En este caso, el lder toma la decisin bajo consenso, sin llegar
a imponer sus propias ideas.

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e) Delegador. El lder deja que el grupo sea quien tome la decisin, nicamente
interviene respondiendo preguntas y proporcionando los recursos necesarios.
Para determinar cul de todos estos estilos es el correcto y poder aplicarlo,
es necesario tomar en cuenta la importancia de la decisin, del compromiso,
la pericia del lder, la probabilidad del compromiso por parte de los
trabajadores, su apoyo a los objetivos empresariales; as como su pericia y
competencia.

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1.4. Proceso de Liderazgo

1. Tener conocimiento del campo en el que te desarrollas y los retos a enfrentar.


2. Tener confianza en ti mismo y capacidad de toma de decisiones.
3. Ser integro, poseer un profundo sentido de justicia para tratar a tu equipo y
delegar oportunamente.
4. Ser flexible para modificar la forma de trabajo y las estrategias cuando sea
necesario.
5. Asumir tu responsabilidad y ayudar a otros a asumir la propia.
6. Compartir el esfuerzo con tu equipo de trabajo y brindarles seguridad y
sentido de pertenencia.
7. Generar una conexin con los miembros de tu equipo, ser emptico y
escuchar sus necesidades.
8. Dar retroalimentacin positiva y estar dispuesto a recibirla.
9. Priorizar la comunicacin, reconocer el trabajo de los dems y ofrecer
oportunidades de crecimiento a tus subalternos
10. Tener la capacidad para planear para lograr objetivos

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1.5. Proceso de influencia

Qu es el proceso de influencia?

Son aquellos pasos para que el lder pueda influenciar sobre los dems para lograr
las metas deseadas.

Poder de convencimiento: si no se cuenta con credibilidad, si no se sabe con


seguridad lo que se expresa y si no se sabe comunicar, es muy difcil
convencer.

Innovacin: las grandes empresas, los grandes procesos, siempre se han


impuesto por una idea novedosa; es necesario -entonces-, buscar y
desarrollar ese proceso creativo interior que permita al lder sacar a flote sus
ideas.

Inteligencia: Porque para ser un buen lder, es necesario pensar, dimensionar,


analizar, disear, implementar y finalmente controlar estrategias para lograr
un objetivo mancomunado.

Motivacin: inspirar al trabajo diario, evaluar y promover cambios e incentivar.

Visualizar estrategias: Encontrar y evaluar los cursos de accin posibles,


para despus elegir entre ellos el que sea ms adecuado.

Imparcialidad: No tener preferencia.

Conocer las necesidades personales y de grupo.

Capacitacin constante y adecuada: Recibir cursos de capacitacin


adecuados para eficiente conocimiento y transmitirlo a su equipo de trabajo.

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1.6. Bases de poder
El poder se define como la habilidad que desarrolla ciertos directivos para afectar el
comportamiento de otros miembros de la empresa, a fin de obtener su obediencia.
Lo logran aprovechando todas las circunstancias a su alcance. As, obtienen
prestigio, imagen y beneficios personales.

Poder legtimo.

Es consecuencia de la posicin jerrquica y de la autoridad que la organizacin


delega en los miembros cuya posicin es el mando. Es la autoridad formalmente
conferida al lder para cumplir sus funciones.

Muchas empresas utilizan las denominaciones de los puestos y sobre todo de las
jerarquas como fuente de poder mediante elementos, en ocasiones de origen militar.

Poder de recompensa.

Se liga ntimamente al tipo anterior. Consiste en la capacidad del dirigente formal


en razn de su posicin y diversos mecanismos, como recomendaciones para
promociones, asensos y aumentos de sueldo, as como recomendaciones por el
nivel de desempeo logrado y apoyo al colaborador que se desempea
satisfactoriamente. A mayor control sobre los medios de recompensa mayor poder
e influencia del lder.

Poder coercitivo

Tambin se relaciona con el poder legtimo. Es la habilidad para castigar las


conductas de los colaboradores que no son adecuadas para un buen desempeo.
Los medios tpicos son la crtica al trabajo hecho, reprimidas verbales y escritas,
recomendaciones negativas sobre el colaborador sancionado, congelamiento del
empleado en el puesto y/o el nivel de salarios e incluso destituciones y despido.

23
Mientras mayor sea la libertad y discrecionalidad para imponer castigos, el poder
del titular del puesto ser mayor. El liderazgo gerencial debe ser ms de facilitar de
proceso con base en los valores humanos de respeto e integridad.

Poder de experto

El dominio de tcnicas reconocidas por la organizacin y los miembros de un grupo


se da por la posesin de certificados especiales que avalan el conocimiento del
poseedor: licenciado, maestro, doctor. Esta potestad influye en la conducta de los
dems. La experiencia reconocida por los integrantes de un grupo de trabajo es
fuente de poder y no siempre est en el titular del puesto, lo cual no es
necesariamente malo. Los colaboradores deben ser capaces en sus puestos. Lo
que puede ser malo es que el jefe tenga fama de ignorante y que por tal motivo los
colaboradores no obedezcan.

Poder por la informacin

Hay directivos y gerentes de reas que manejan por razones propias del puesto
informacin muy valiosa, en ocasiones confidenciales por lo que las personas de la
organizacin tienden a buscarlos o a respetarlos en funcin de ellos. Esto se ve ms
en la administracin pblica sobre todo en ciertas entidades que manejan
informacin privilegiada. Los caciques en los pueblos acumulan informacin con el
fin de mantenerse en el poder.

Poder de referencia o prestigio

Surge por resonancia del comportamiento del titular de un puesto directivo en razn
de la admiracin y sentimientos favorables que se despiertan en otras personas
quienes incluso pueden identificarse con la persona y estar dispuestos a aceptar su
gua y orientacin. Cuando se consolida, es fuente de liderazgo consecuencia del
prestigio y los resultados. Con prestigio y fama de buen directivo, los colaboradores
cambian sus actitudes de otra forma, muchos jefes de rea tienen que hacer algo
ms para legitimar su autoridad para que lo reconozcan.

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El administrador debe buscar liderazgo, pero debemos entender que hay ciertas
posiciones que se fortalecen con el poder incluso la organizacin puede apoyarse
en fuentes externas, aunque lo importante es no abusar de ellas

El poder engaa. Existen ciertos individuos en puestos directivos que creen que su
poder fue generado por ellos mismos, sin entender que muchas de las caravanas
que reciben son falsas adulaciones y cuando pierden la posicin pierden la identidad
y se desubican por tanto el administrador debe estar muy consciente de que el
liderazgo y su poder son temporales.

25
1.7. Liderazgo Gerencial

Qu es lder?

El lder es aquella persona que es capaz de influir en lo dems. Ejercer influencia


en otros para dirigirlos y guiarlos efectivamente hacia el logro de objetivos y metas
sean estas personales, organizacionales, deportivas o de cualquier otra ndole.

El lder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se
desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el
espritu de equipo, el desarrollo personal, y, especialmente, es el artesano de la
creacin de un espritu de pertenencia que une a los colaboradores para decidir las
medidas a tomar.

Qu es gerente?

Persona, con plena capacidad jurdica, que dirige una empresa. A esa persona se
le encomienda la labor de cuidar, supervisar, controlar, planificar, las personas que
bajo su liderazgo estn.

Se ha usado el trmino gerente para referirse a quien sea responsable de cumplir


las cuatro actividades bsicas de la administracin en el desarrollo de sus
relaciones. Una manera de captar la complejidad de la administracin es entender
que los gerentes pueden trabajar en diferentes niveles de una organizacin y de
diferentes rangos de actividades dentro de ellas.

El gerente tiene capacidad de mando, y asume la responsabilidad de conducir los


equipos de trabajo de la empresa para cumplir los objetivos para los cuales fue
creada.

26
El liderazgo gerencial

El liderazgo gerencial es una accin a travs del cual se hace posible el logro de los
objetivos de una empresa, mediante un proceso que permite racionalizar los
recursos humanos, tcnicos y materiales con fines de productividad.

La visin que tienen en general los trabajadores de su jefe es que ordenan, mandan,
deciden, dicen lo que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen el trabajo,
controlan y supervisan las tareas.

La preocupacin de los directivos y gerente debera estar centrada en crear una


imagen tal, que sus subordinados lo catalogaran como un colaborador ms,
orientador, escucha de su gente, generador de confianza; aceptado naturalmente
por el grupo, buen comunicador, persona que apoye y ayude, que transmite
seguridad.

El gerente que es lder trabaja para ser aceptado por su carisma y su servicio a un
equipo que compra ayuda y orienta para cumplir con las metas de la organizacin.

Entonces gerenciar y liderar son elementos que se deben combinar para el logro de
su fin comn, que permiten el aprendizaje de diferentes tcnicas que permitan a la
persona tener su desarrollo personal indispensable.

Cmo lograr ser un lder de equipo?

El primero es cultural y puede solventarse con un entrenamiento adecuado,


no piensen los directivos que con un seminario de 15 20 horas sus gerentes
se convertirn en lderes, pero al igual que cualquier estudio o carrera con
mtodo, sistema, entrenamiento y tiempo, las personas pueden aprender y
poner en prctica con eficacia los principios de liderazgo.
El segundo es actitudinal, muchos deberan contemplar el cambio de
actitudes y aptitudes dentro de sus objetivos, permitir a las personas
conocerse, analizar el origen de su carcter, temperamento y relaciones,
para poder tomar decisiones de cambio que le ayuden a una convivencia ms
armoniosa, satisfactoria para s, sana en lo personal y en las relaciones.

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Lderes naturales; las personas buscan lderes que lo representen, que
orienten y apoyen; tambin es posible aprender hacerlo solo hay que ponerlo
en marcha que el tiempo apremia y la supervivencia de la organizacin est
en juego.

Morgan seala que el talento gerencial permite el desarrollo de los procesos que se
emprenden y no es el azar lo que hace una experiencia enriquecedora. Existe cierto
orden, ciertas condiciones y caractersticas de quienes dirigen, entre esas su
condicin de lder, que le permitan enrumbar la empresa hacia su misin. El talento
gerencial y el nivel de liderazgo que imprima a su gestin determina la productividad
entendida como los resultados que se obtienen mediante un conjunto de insumos,
que interactan en un proceso de obtener ms de lo que se invierte y trabajar mejor
con lo que se tiene.

Las expectativas, los rasgos y los enfoques del comportamiento determinan el


liderazgo y su eficiencia, de la cual dependen las variables cultura organizacional,
naturaleza de las tareas, actividades de trabajo, valores y experiencias de los
gerentes.

De tal manera que el estilo de liderazgo de los gerentes y el nivel de responsabilidad


en las organizaciones ejercen influencia sobre los empleados, y determinan el
procesamiento o no de los conocimientos, habilidad, destreza y experiencia de stos
en las funciones que cumplen.

Cuando estos elementos son aprovechados, tanto por las empresas de servicio
como por las de bienes, permiten inducir la actuacin de los empleados hacia la
misin de la organizacin. Esto le asigna vigencia al liderazgo del gerente, y an
ms, al liderazgo participativo, aquel que involucra tanto al gerente como a los
empleados, en procura de unificar ideas y experiencias adquiridas en su
desempeo.

Es importante hacer notar que el liderazgo independiente del mbito donde acte,
no pierde su condicin de inducir en el comportamiento de los sujetos hacia metas
previamente establecidas. En algunos casos se evidencia descontento de los

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empleados, no por el trabajo que realiza, per se, sino por las pocas oportunidades
de desarrollo personal y tecnolgico; que aporta la empresa y que en algunos casos
se centra en la productividad, asociada con un sistema complejo de variables
interrelacionadas, individuales, organizacionales y ambientales.

Es evidente que el desequilibrio de una empresa genera insatisfaccin,


conformismo y baja disposicin de los empleados, generando a su vez otros
indicadores que afectan, las relaciones interpersonales, el status, la seguridad, el
manejo de la comunicacin, de los conflictos internos y la toma de decisiones, los
cuales, estn condicionados por el nivel de liderazgo ejercido el cual puede estar
mediando entre la autocracia y la participacin.

El xito de una empresa est detrs de un lder, y los gerentes que estn en el
proceso de transicin hacia lderes grupales, no slo requieren cambiar en forma
significativa sus actitudes mentales, sino que tambin deben modificar substantiva
mente la funcin que desempean y se irn convirtiendo en facilitadores del trabajo
de grupos.

En los ltimos aos, la gerencia est buscando nuevas maneras de dirigir las
organizaciones, se estn reestructurando, los trabajos estn cambiando y los
lderes estn buscando nuevos enfoques de negociacin, tanto en el sector
servicios como de bienes y capital, en procura de minimizar sus esfuerzos y hacer
posible las metas empresariales, utilizando las experiencias particulares de cada
empresa, las expectativas y la tecnologa disponibles; sean estas empresas
grandes, medianas o pequeas.

29
1.8. Estilos de liderazgo

As como preferimos maneras de actuar en nuestro comportamiento, tambin


preferimos un estilo de liderazgo. Tal como ocurre con los estilos personales, no
hay u estilo de liderazgo correcto o equivocado.

Hay cinco estilos bsicos de liderazgo:

Autoritario: manda.
Poltico: vende.
Evaluador: prueba.
Participativo: consulta.
Libre iniciativa: une.

Centrado en el lder Centrado en el grupo


Autoritario Poltico Evaluador Participativo Libre iniciativa

Este diagrama relaciona las diferentes clases de comportamiento con distintos


balances de poder entre el lder y seguidor. La conducta situada a la izquierda de la
escala se puede llamar centrada en el lder porque la decisin depende
mayormente del anlisis del problema por parte del lder as como de sus intereses,
experiencia y motivaciones. La conducta situada a la derecha de la escala se puede
llamar centrada en el grupo porque las acciones reflejan el anlisis del problema
por parte de todos los miembros del grupo, as como sus intereses, experiencias y
motivaciones.

Autoritario: El lder identifica un problema, considera soluciones


alternativas, escoge una de ellas y luego le indica a otros lo que hay que
hacer. El lder puede o no considerar lo que los miembros del grupo pensarn
o sentirn sobre la decisin, pero claramente los miembros del grupo no

30
participarn directamente en el proceso de toma de decisiones. Puede
utilizarse o no la coaccin.
Poltico: El lder, como en el ejemplo anterior, toma la decisin sin consultar
con el grupo. Sin embargo, en lugar de sencillamente anunciar la decisin,
trata de persuadir a los miembros del grupo para que la acepten. El lder
explica la manera en que ha considerado las metas de la organizacin y el
inters de los miembros del grupo e indica cmo se beneficiarn con esa
decisin.
Evaluador: El lder identifica un problema y propone una solucin tentativa.
Sin embargo, antes de finalizarla, busca las opiniones de quienes la
implementarn. El lder dice en efecto: Me gustara tu opinin franca a esta
propuesta y luego tomar la decisin final.
Participativo: Desde el comienzo, el lder da a los miembros del grupo la
oportunidad de influir en la decisin. Se presentan los problemas y la
informacin relevante, y se pide ideas de los miembros del grupo. El grupo,
en efecto, es invitado a aumentar el nmero de acciones alternativas que se
deben considerar. El lder selecciona despus la solucin que considera ms
prometedora.
Libre iniciativa: El lder participa en la discusin solamente como otro
miembro del grupo, y acepta de antemano llevar a cabo cualquier decisin
que tome el grupo. Los nicos lmites que tiene el grupo son lo que recibe el
lder de sus superiores. (Muchos equipos de investigacin y desarrollo toman
las decisiones de esa manera).

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1.9. Teora del ciclo de vida de liderazgo

El liderazgo situacional est basado en una interaccin entre (a) la cantidad de


direccin que un lder proporciona y (b) la cantidad de apoyo emocional que el lder
otorga al seguidor y (c) el nivel de disposicin hacia la tarea que los seguidores
exhiben en una tarea especfica, funcin, actividad u objetivo que el lder procura
alcanzar a travs del individuo o grupo.

En todos los equipos de trabajo se producen cambios debido a las distintas fases
de desarrollo por las que atraviesan los miembros del grupo. Por ello, el estilo de
liderazgo ms eficaz es aquel que se adapta a los colaboradores en cada situacin,
es decir, ejerce un liderazgo adecuado a las necesidades del equipo.

La teora situacional propuesta por Paul Hersey y Kenneth H. Blanchard, la cual


sostiene que el estilo ms eficaz del liderazgo vara segn la madurez de los
subordinados. Hersey y Blanchard definen la madurez no como la edad ni la
estabilidad emocional, sino como el deseo de logro, la disposicin a aceptar
responsabilidades la habilidad y experiencia relacionadas con la tarea.

Para Hersey y Blanchard, la relacin entre el director y los subordinados pasa por
cuatro fases (una especie de ciclo de vida) a medida que los subordinados se
desarrollan y maduran, y los gerentes necesitan modificar su estilo de liderazgo en
cada fase.

En la fase Inicial, en que los subordinados ingresan en la organizacin, lo ms


adecuado es una gran orientacin del gerente a las tareas. Hay que ensearles sus
tareas y familiarizarlos con las reglas y procedimientos. En esta etapa, un gerente
causar la ansiedad y confusin a los empleados de nuevo ingreso. Pero una
relacin participativa con los empleados tambin seria inapropiada segn Hersey y
Blanchard, porque todava no se les puede considerar como colegas.

A medida que los subordinados empiezan a aprender sus tareas, la administracin


orientada a ellas sigue siendo indispensable, pues todava no estn dispuestos o no

32
pueden aceptar toda la responsabilidad. Sin embargo, la confianza y respaldo del
gerente pueden aumentar conforme se familiarice con los subordinados y desde
estimular mayores esfuerzos por parte de ellos. As pues, puede empezar a utilizar
comportamientos orientados a los empleados.

En la tercera fase aumentan la capacidad y motivacin para el logro de los


empleados, y estos empiezan a buscar una mayor responsabilidad. El gerente ya
no tendr que ser directivo (incluso puede resultar molesta una supervisin
estrecha). Pero el gerente seguir mostrando apoyo y consideracin a fin de
fortalecer la decisin de los subordinados de obtener una responsabilidad mayor.

Conforme los subordinados van adquiriendo gradualmente ms confianza, se


tornan ms auto directivos y logran mayor experiencia, el gerente puede reducir el
grado de apoyo y estimulo. Entonces son independientes sin que necesiten ni
esperen una relacin directiva con su gerente.

La teora situacional del liderazgo ha despertado inters porque recomienda un tipo


de liderazgo dinmico y flexible, no esttico. Hay que evaluar constantemente la
motivacin, capacidad y experiencia de los subordinados, a fin de determinar qu
combinacin de estilos ser la ms indicada. Si el estilo es el adecuado, segn
Hersey y Blanchard, no slo los motivar, sino que adems los llevar a la madurez.

Por consiguiente, el gerente que desarrolle a sus subordinados, aumente su


confianza y les ayude a aprender su trabajo, lograr que los objetivos se logren con
mayor eficacia.

El liderazgo situacional se basa en mantener un equilibrio entre dos tipos de


comportamiento que ejerce un lder para adaptarse al nivel de desarrollo de su
equipo de trabajo.

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Tipos de Comportamiento de un Lder:

Comportamiento Directivo: Define las funciones y tareas de los subordinados.


Seala: Qu, cmo y cundo deben realizarlas. Controla los resultados.

Comportamiento de Apoyo: Centrado en el desarrollo del grupo. Fomenta la


participacin en la toma de decisiones. Da cohesin, apoya y motiva al grupo.

El lder puede utilizar los dos tipos de comportamiento en mayor o menor medida
dando como resultado cuatro estilos de liderazgo:

1. Estilo Control: Se caracteriza por un alto nivel de comportamiento directivo y un


bajo nivel de comportamiento de apoyo.

2. Estilo Supervisin: Caracterizado por altos niveles de comportamiento directivo y


de apoyo y reconoce los avances y mejoras en el rendimiento.

3. Estilo Asesoramiento: Mantiene un nivel alto de comportamiento de apoyo y bajo


en comportamiento directivo. Las decisiones las toma conjuntamente con los
colaboradores. Refuerza y apoya.

4. Estilo Delegacin: Bajos niveles en ambos comportamientos debido a que delega


la toma de decisiones en sus colaboradores.

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Figura del Liderazgo Situacional de Hersey & Blanchard

Cada uno de los estilos de liderazgo se adapta a los distintos niveles de desarrollo
por los que pasa un equipo:

Nivel de desarrollo 1: El lder controla.

Es el que determina las metas y tareas asequibles y realistas ya que los miembros
del grupo tienen un elevado nivel de motivacin pero su nivel de competencia es
bajo y no tienen suficientes conocimientos y experiencia. En este sentido el lder
tiene que planear cmo se pueden adquirir habilidades necesarias para la
realizacin de las tareas.

Nivel de desarrollo 2: El lder supervisa.

Incrementa su ayuda a los miembros del equipo para que desarrollen los
conocimientos y habilidades relacionadas con sus funciones, redefine las metas, se
mantiene receptivo para reconocer las dificultades y anima a establecer relaciones
de participacin y cohesin. Los miembros del grupo tienen niveles bajos de
competencia y su motivacin vara como consecuencia de las dificultades, por todo
ello es fundamental el apoyo del lder.

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Nivel de desarrollo 3: El lder asesora.

Concede mayor importancia a los esfuerzos y rendimiento de los miembros del


grupo, produce un ascenso en sus niveles de competencia. El lder va cediendo el
control sobre las decisiones y fomenta la participacin y la responsabilidad entre los
miembros. stos han conseguido una mayor adaptacin a las situaciones y una
adecuada integracin.

Nivel de desarrollo 4: El lder delega.

Estimula y apoya el funcionamiento autnomo del grupo. Los miembros han logrado
incrementar sus niveles de rendimiento como consecuencia del dominio de las
habilidades y conocimientos necesarios para su trabajo. La experiencia y confianza
eleva sus sentimientos de competencia y orgullo de pertenencia al grupo.

Para comprender completamente el concepto de liderazgo situacional es necesario


conocer la definicin del nivel de disposicin como la habilidad y deseo de una
persona para tomar responsabilidad por dirigir su propia conducta. Las variables de
disposicin hacia las tareas deben ser consideradas solo con relacin a una tarea
especfica a ser desarrollada. Es decir, un individuo (o grupo) no est en el mismo
nivel de disposicin para todas las tareas. La gente tiende a variar su desempeo
dependiendo de la tarea, funcin u objetivo que el lder trata de cumplir a travs del
grupo, por ejemplo un representante de ventas puede estar en un alto nivel de
disposicin para conducir llamadas de conferencias sobre ventas, pero, no puede
demostrar el mismo grado de habilidad para desarrollar y escribir propuestas para
los clientes, como resultado puede ser apropiado que el gerente de esta persona
proporcione poca direccin y ayuda en las actividades de llamadas de conferencia
sobre ventas, pero, proporcionar gran cantidad de direccin y supervisin cercana
sobre las actividades individuales de desarrollo de propuestas.

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De acuerdo al liderazgo situacional el nivel de disposicin de un seguidor se
incrementa en relacin con alcanzar una tarea especfica, el lder deber iniciar la
conducta de tarea e incrementar la relacin.

Esto debiera ser el camino hasta que el individuo o grupo alcance un nivel de
preparacin moderado. Una vez que el seguidor inicie a moverse en un nivel de
disposicin arriba del promedio, lo apropiado sera que, el lder inicie a disminuir no
solo la conducta de tarea sino tambin la conducta de relacin.

En este punto el seguidor no solo est listo en trminos de desempeo de tarea


sino tambin confiado y comprometido. Dado que el empleado se encuentra auto
motivado por el desempeo alcanzado el apoyo emocional que el lder proporciona
no requerir ser en la misma cantidad que antes.

El personal en este nivel de disposicin ver una reduccin en la cantidad de


supervisin cercana y un incremento en la delegacin de responsabilidad por parte
del lder como una indicacin positiva de confianza.

As el liderazgo situacional se enfoca en lo apropiado y en la efectividad de los


estilos de liderazgo en acuerdo con la disposicin del seguidor. Este ciclo puede ser
ilustrado por una campana sobrepuesta en los cuatro cuadrantes del liderazgo como
se observa en la figura ms adelante.

En ella se observa la relacin entre el nivel de disposicin del seguidor para cumplir
con un objetivo de trabajo particular con el adecuado estilo de liderazgo de un
administrativo para maximizar el desempeo del seguidor. Es importante aclarar
que la figura representa dos diferentes fenmenos.

El estilo apropiado de liderazgo (conducta del lder) para los niveles observados por
el nivel de disposicin del seguidor es representado por la lnea curva que corre a
travs de los cuatro cuadrantes de liderazgo. El nivel de disposicin del individuo o
grupo que est siendo supervisado es representada bajo del modelo de liderazgo
como un rango continuo desde el nivel bajo al nivel alto.

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En cuanto a los estilos de liderazgo en el modelo, es decir las conductas del lder
se utilizarn las siguientes designaciones:

E1: Alta tarea y baja relacin.

E2: Alta tarea y alta relacin.

E3: Alta relacin y baja tarea.

E4: Baja relacin y baja tarea.

En trminos de la madurez (disposicin) de los seguidores, no se trata simplemente


de contar con la habilidad y prestancia para la tarea, sino es cuestin del grado de
ambos. Por lo que, a los niveles de disposicin nos referiremos de la siguiente
manera:

M1: Para un bajo nivel de disposicin.

M2: Para un bajo a moderado nivel de disposicin.

M3: Para un moderado a alto nivel de disposicin.

M4: Para alto nivel de disposicin.

La teora situacional sugiere un estilo de liderazgo E1 (alta tarea y baja relacin)


para un caso con un seguidor o grupo con un nivel de disposicin M1, un estilo de
liderazgo E2 (alta tarea y alta relacin) a un caso con un seguidor o grupo con un
nivel de disposicin M2, un estilo E3 (alta tarea y baja relacin) para un nivel de
disposicin M3 y un estilo E4 (baja relacin y baja tarea) para un nivel de disposicin
M4.

El significado de la curva en la porcin de la conducta del lder ilustrado en la figura


es que de acuerdo al desarrollo del nivel de habilidad y prestancia del seguidor o
grupo, el estilo apropiado de liderazgo se mover de acuerdo a la funcin de la curva.
Para determinar que estilo de liderazgo es apropiado para usar en determinada

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situacin, primero se debe de conocer el nivel de disposicin del seguidor o grupo
con relacin al objetivo o los objetivos que el lder trata de lograr a travs del
desempeo de los seguidores.

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