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Habilidades directivas

para un nuevo
management

Autores
Roberto Rabouin
Luis Mara Astarloa - Roberto Bataller - Luis Berdias
Graciela Bocchi - Daniel Cucchi - Rolando Giolo
Liliana Gnazzo - Jos Luis Revah - Vctor Tomas

Argentina Brasil Chile Colombia Costa Rica Espaa


Guatemala Mxico Per Puerto Rico Venezuela
Datos de catalogacin bibliogrca

Luis Mara Astarloa, Roberto Bataller, Luis Berdias,


Graciela Bocchi, Daniel Cucchi, Rolando Giolo,
Liliana Gnazzo, Roberto Rabouin, Jos Luis Revah,
Vctor Tomas

Habilidades directivas para un nuevo management.


1a ed. - Buenos Aires

Prentice Hall - Pearson Education, 2008

ISBN: 978-987-615-058-3

Formato: 17 x 23 cm Pginas 376


1. Administracin
CDD 650

EDITORA:
Mara Fernanda Castillo
fernanda.castillo@pearsoned.cl
CORRECCIN DE ESTILO:
Daniel Soria / Alessandra Canessa
DISEO Y DIAGRAMACIN:
Ursula Capuay R.
DISEO DE TAPA:
Vctor Goyburo
DIRECCIN Y COORDINACIN:
Roberto Rabouin
AUTORES:
Luis Mara Astarloa - Roberto Bataller - Luis Berdias - Graciela Bocchi - Daniel Cucchi
Rolando Giolo - Liliana Gnazzo - Roberto Rabouin - Jos Luis Revah - Vctor Tomas

Primera Edicin, 2008

D.R. 2008 por Pearson Education Argentina S.A.


Av. Belgrano 615, piso 11
(C1092AAG) Ciudad Autnoma de Buenos Aires

Prentice Hall es una marca registrada de Pearson Educacin de Mxico S.A. de C.V.

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magntico o electroptico, por fotocopia, grabacin o cualquier otro, sin permiso previo
por escrito del editor.

ISBN: 978-987-615-058-3
Impreso en Argentina / Printed in Argentina
N D IC E

INTRODUCCIN ........................................................................................................................ XIII


por Roberto Rabouin

CAPTULO I LIDERAZGO GERENCIAL .............................................................................................1


por Luis Mara Astarloa
Introduccin .............................................................................................................................. 3
1. Todos somos conducidos y guiados. Ser y no parecer ....................................................... 5
2. Qu es liderar. El lder como pastor, como puente y creador de vnculos ........................... 6
3. Las personas son un fn en s mismas y, adems, son lo ms importante y lo ms
valioso en una organizacin ...............................................................................................14
4. Quin puede ser un lder ....................................................................................................16
5. Capacidades del lder .........................................................................................................19
5.1 Capacidad de ver, y poder ver sistemas .................................................................... 20
5.2 Capacidad de denir, presentar y proponer desafos, objetivos y metas ................... 24
5.3 Capacidad de planear ................................................................................................ 27
5.4 Capacidad de administrar recursos ........................................................................... 28
5.5 Capacidad de comunicar y de compartir informacin ................................................ 28
5.6 Capacidad de motivar ................................................................................................ 29
5.7 Capacidad de desarrollar a las personas ................................................................... 30
5.8 Capacidad de administrar conictos .......................................................................... 32
6. Liderazgo y el modelo de las cuatro I ................................................................................ 33
6.1 Iluminar ...................................................................................................................... 35
6.2 Ilustrar ........................................................................................................................ 36
6.3 Integrar ....................................................................................................................... 37
6.4 Impartir ....................................................................................................................... 38
7. Pastillas de liderazgo ......................................................................................................... 38
Bibliografa ............................................................................................................................. 54

V
HABILIDADES DIRECTIVAS PARA UN NUEVO MANAGEMENT

CAPTULO II EMPOWERMENT Y DELEGACIN.............................................................................. 55


por Daniel Cucchi
Introduccin ............................................................................................................................ 57
1. Marco conceptual .............................................................................................................. 57
1.1 Exigencias de la organizacin actual ......................................................................... 57
1.2 Qu factores cambiaron? ......................................................................................... 59
2. Empowerment .................................................................................................................... 60
2.1 Qu es el empowerment? ........................................................................................ 60
2.2 Cultura jerrquica versus cultura de empowerment ................................................... 60
2.3 Cmo generar empowerment en nuestros colaboradores ......................................... 62
3. Liderazgo ........................................................................................................................... 62
3.1 Qu quiero ser yo? .................................................................................................. 62
3.2 Los mbitos del liderazgo .......................................................................................... 63
4. El liderazgo situacional ...................................................................................................... 64
4.1 En qu consiste el liderazgo situacional? ................................................................ 64
4.2 Los estilos de liderazgo .............................................................................................. 67
4.3 El nivel de desarrollo de un colaborador .................................................................... 69
4.3.1 Competencias ...................................................................................................... 70
4.3.2 Compromiso ......................................................................................................... 72
4.3.3 Nivel de desarrollo de un colaborador.................................................................. 72
4.4 Relacin entre liderazgo situacional y nivel de desarrollo de un colaborador ........... 74
4.5 Cundo utilizar cada estilo de liderazgo ( I ) .............................................................. 75
5. La delegacin .................................................................................................................... 75
5.1 Delegar delega cualquiera, delegar bien NO ............................................................. 76
5.2 Qu es la delegacin? ............................................................................................. 76
5.3 El proceso de delegacin ........................................................................................... 77
5.3.1 Denir las tareas a delegar .................................................................................. 77
5.3.2 Identicar qu debemos y qu no deberamos delegar ....................................... 78
5.3.3 Controlar el avance del trabajo ............................................................................ 79
5.3.4 La revisin ............................................................................................................ 79
5.4 Peligros de no delegar con ecacia ........................................................................... 80
6. El continuo de la conducta de liderazgo ............................................................................ 80
7. Resumen ........................................................................................................................... 82
Bibliografa ............................................................................................................................. 84

VI
NDICE
CAPTULO III COACHING Y MENTORING:
UN VIAJE HACIA EL INTERIOR DE LOS PROCESOS HUMANOS ........................................................ 85
por Jos L uis Revah
1. La dimensin del riesgo (o ver lo que no vemos) .............................................................. 88
2. La aparicin del coaching y otras prcticas similares ........................................................ 89
La acepcin coaching ........................................................................................................ 90
La acepcin mentoring ...................................................................................................... 91
Qu es y qu no es coaching? ........................................................................................ 91
3. Aprendizaje en el coaching: aprender a qu? ................................................................. 94
4. Cmo generar el proceso de coaching .............................................................................. 98
El proceso en movimiento (la dinmica del coaching/mentoring) .....................................107
El aporte de la concepcin sistmica ...............................................................................107
5. Concluyendo el viaje: volvamos a emerger ......................................................................108
Bibliografa ............................................................................................................................ 111

CAPTULO IV TRABAJO EN EQUIPO ..........................................................................................113


por Luis A. Berdias Richard
Introduccin ...........................................................................................................................115
1. Estableciendo el contexto................................................................................................116
2. Breve resea histrica .....................................................................................................118
3. Un nuevo paradigma organizacional ...............................................................................119
4. Caractersticas diferenciales entre los grupos de trabajo y los equipos de trabajo.........126
5. La importancia de los valores en los equipos de alto rendimiento ..................................128
6. El perl de los equipos de alto rendimiento .....................................................................133
7. La analoga entre el iceberg y las organizaciones ..........................................................134
8. Etapas de desarrollo de los equipos ...............................................................................136
9. El liderazgo en los equipos de alto rendimiento ..............................................................143
10. Las disfunciones bsicas en los equipos de trabajo .......................................................146
Bibliografa ............................................................................................................................161

VII
HABILIDADES DIRECTIVAS PARA UN NUEVO MANAGEMENT

CAPTULO V GESTIN DEL CAMBIO ..........................................................................................163


por Rolando Giolo
Introduccin ...........................................................................................................................165
1. Paradigmas .......................................................................................................................167
2. Las personas, las organizaciones y el cambio .................................................................170
2.1 Algunas caractersticas del cambio ...........................................................................171
2.1.1 El cambio y las organizaciones ...........................................................................171
2.2 El cambio y las personas ..........................................................................................172
3. Tipos de personas y reacciones .......................................................................................174
4. Habilidades para gestionar ...............................................................................................175
4.1 Qu es necesario saber para gestionar el cambio ecazmente ...............................176
4.1.1 Aprender a aprender ...........................................................................................176
4.1.2 Aprender a gestionar el cambio ..........................................................................177
4.1.3 Aprender a innovar ..............................................................................................180
5. Elementos contrarios a la gestin ecaz del cambio ........................................................181
5.1 Poca claridad y compromiso de parte de la alta direccin ........................................181
5.2 Falta de coherencia de la AD y mandos medios .......................................................182
5.3 Comunicacin ecaz y oportuna ...............................................................................182
6. Elementos a tener en cuenta en la gestin del cambio ....................................................183
6.1 Movilidad de los escenarios ......................................................................................183
7. Un modelo propuesto para la gestin del cambio ............................................................185
7.1 El modelo. Introduccin .............................................................................................185
7.2 Funcionamiento del modelo. Modo de implementacin ............................................186
7.3 Descripcin de las etapas. Interpretacin global ......................................................188
7.3.1 Originante ............................................................................................................188
7.3.2 Esencial ...............................................................................................................190
7.3.3 Identidad..............................................................................................................192
7.3.4 Creativa ...............................................................................................................194
7.3.5 Ejecutiva ..............................................................................................................197
7.3.6 Armativa ............................................................................................................198
7.3.7 Seguridad ............................................................................................................200
8. Esquema general del modelo propuesto ..........................................................................202
8.1 Etapas y estrategias ..................................................................................................202
Bibliografa ............................................................................................................................207

VIII
NDICE
CAPTULO VI NEGOCIACIN ....................................................................................................209
por Liliana Gnazzo
Introduccin ...........................................................................................................................211
1. El proceso de negociacin ................................................................................................212
1.1 Etapas del proceso de negociacin ..........................................................................213
2. Capacidad de negociacin ...............................................................................................216
2.1 Informacin ...............................................................................................................217
2.2 Poder negociador ......................................................................................................218
2.3 Habilidad negociadora ..............................................................................................220
3. Percepcin ........................................................................................................................221
3.1 Enfoque transaccional ...............................................................................................221
3.2 Enfoque de Gestalt ...................................................................................................221
3.3 Causas de las percepciones subjetivas ....................................................................222
3.4 Profundizar y descubrir los datos ..............................................................................222
4. El proyecto de negociacin de Harvard ............................................................................223
4.1 Intereses ...................................................................................................................226
4.2 Opciones ...................................................................................................................227
4.3 Legitimidad ................................................................................................................228
4.4 Alternativas ...............................................................................................................228
4.5 Relacin ....................................................................................................................228
4.6 Compromiso ..............................................................................................................229
4.7 Comunicacin ...........................................................................................................229
5. Los siete elementos como gua de la negociacin ...........................................................231
5.1 Intereses ...................................................................................................................231
5.2 Opciones ...................................................................................................................231
5.3 Legitimidad ................................................................................................................231
5.4 Alternativas ...............................................................................................................231
5.5 Relacin ....................................................................................................................231
5.6 Compromiso ..............................................................................................................232
5.7 Comunicacin ...........................................................................................................232
6. El desafo de negociar en el siglo XXI ..............................................................................233
6.1 Un nuevo paradigma: desarrollar el poder de la inuencia .......................................234
6.2 Disuadir, imponer o negociar ....................................................................................234
Bibliografa ............................................................................................................................238

IX
HABILIDADES DIRECTIVAS PARA UN NUEVO MANAGEMENT

CAPTULO VII TOMA DE DECISIONES ........................................................................................239


por Vctor H. Thomas
Introduccin ...........................................................................................................................241
Qu es decidir. Lo negativo. Lo positivo ................................................................................244
1. La toma de decisiones. La teora del caos .......................................................................245
2. La informacin. Su importancia ........................................................................................248
La intuicin. Su importancia ..............................................................................................251
Los elementos de la decisin ...........................................................................................256
Requisitos .........................................................................................................................256
3. Tablero de control .............................................................................................................257
Tipos de decisiones ..........................................................................................................258
Decisiones de inversin ....................................................................................................258
4. Pasos a seguir ..................................................................................................................261
5. Fases de resolucin de conictos .....................................................................................263
6. Trampas mentales a la hora de decidir.............................................................................264
Conclusiones .........................................................................................................................265
Bibliografa ............................................................................................................................267

CAPTULO VIII PRESENTACIONES EFECTIVAS ............................................................................269


por Graciela Bocchi
Introduccin ...........................................................................................................................271
1. El contenido de la presentacin ........................................................................................273
1.1 Evite algunas tentaciones comunes ..........................................................................273
1.2 Formule y responda siempre estas preguntas organizadoras ..................................274
1.3 Respete los siguientes pasos ...................................................................................274
1.4 Cmo conviene organizar la secuencia de una presentacin? ..............................276
1.5 Factores organizativos ..............................................................................................277
2. El presentador ..................................................................................................................279
2.1 Los recursos del presentador ....................................................................................280
2.2 El control de las emociones como garanta de buen desempeo ............................281
2.3 El logro de la empata con la audiencia ....................................................................284
2.4 Su herramienta fundamental: la voz .........................................................................285
2.5 Reglas bsicas para la exposicin durante una presentacin ..................................286
3. El pblico a quien se dirige la presentacin .....................................................................287
4. A modo de sntesis ...........................................................................................................290
Bibliografa ............................................................................................................................295
X
NDICE
CAPTULO IX MODELO PARA EL DESARROLLO DE MLTIPLES INTELIGENCIAS .............................297
por Roberto Bataller
1. Las mltiples moradas del management ..........................................................................299
2. Primera herramienta. Explorando nuestro cerebro ...........................................................300
Lateralidad, predominancia y conectividad cerebral .........................................................304
Explorando la corteza del lbulo frontal ............................................................................307
Programa de Brian Development aplicado a la corteza del lbulo frontal ........................309
3. Segunda herramienta. La comunicacin gestual ..............................................................312
Distintos tipos de gestos ...................................................................................................314
Zona superior del cuerpo ..................................................................................................316
Distancias zonales ............................................................................................................317
Formas de sentarse ante un escritorio .............................................................................317
Diez tips a tener en cuenta en la comunicacin gestual ...................................................318
4. Tercera herramienta. Programacin neurolingstica (PNL) .............................................319
10 tpicos centrales de la PNL .........................................................................................322
Caractersticas en los diferentes estilos ...........................................................................325
Facilitando la comunicacin ..............................................................................................326
5. Conclusiones ....................................................................................................................327
Cuestionario de revisin conceptual .................................................................................327
Bibliografa ............................................................................................................................328

CAPTULO X TIME MANAGEMENT: LA CLAVE DEL XITO ............................................................329


por Roberto R. Rabouin
Introduccin ...........................................................................................................................331
1. El rombo de la efectividad ................................................................................................332
2. El modelo de los cuatro demandantes de tiempo .............................................................334
2.1 Patologas bsicas en el manejo del tiempo .............................................................335
2.1.1 Patologas fuertes o agudas................................................................................336
2.1.2 Patologas dbiles o combinadas........................................................................336
2.1.3 La patologa de mayor riesgo para los ejecutivos: workaholics ..........................338
2.2 Cmo avanzar con el modelo de los cuatro demandantes de tiempo ......................341
2.2.1 Cmo gestionar el tiempo familiar .......................................................................341
2.2.2 Cmo gestionar el tiempo comunitario ................................................................342
2.2.3 Cmo gestionar el tiempo personal.....................................................................344
2.2.4 Cmo gestionar el tiempo del trabajo..................................................................346
2.3 Cmo utilizar el modelo .............................................................................................348
XI
HABILIDADES DIRECTIVAS PARA UN NUEVO MANAGEMENT

2.4 Claves generales para manejar adecuadamente nuestro tiempo .............................349


2.5 Claves para manejar adecuadamente nuestro tiempo en el trabajo .........................351
2.5.1 Detecte las causas organizacionales de las prdidas de tiempo ........................351
2.5.2 Analice la forma en que est manejando las reuniones......................................352
2.5.3 Cree agendas corporativas respetadas s o s ....................................................353
3. Conclusiones ....................................................................................................................354
Bibliografa ............................................................................................................................356
Conclusiones y despedida ....................................................................................................357

XII
IN TRO D U C C I N

Habilidades directivas: las verdaderas claves del xito gerencial


Son las ocho de la noche, usted va manejando camino a casa. La jornada ha
sido larga, muchos problemas aparecieron en el horizonte y, como su hijo en los
juegos electrnicos, ha logrado eliminar muchos apenas aparecieron, sin embar-
go, otros estallaron demasiado cerca y no pudo evitar que algunas esquirlas lo
tocaran.
La escena se repite, con leves variantes, en las vidas de miles de ejecutivos a lo
largo del planeta. Ahora bien, si esto es as, resulta muy interesante plantearse
el origen de dichos problemas. En las sesiones de coaching, e incluso en los
seminarios que dicto a lo largo y ancho de Hispanoamrica, cuando uno indaga
sobre el origen de estos problemas cotidianos, resulta que ms del 60% de ellos
se originan en problemas humanos y no en problemas tcnicos, nancieros o
competitivos.
El tema de las relaciones humanas, en cualquiera de sus facetas, est en el cen-
tro de la actividad de cualquier gerente, no importa cul sea su nivel. Cada da,
su capacidad de lograr un verdadero trabajo en equipo, de ejercer liderazgo, de
contener y motivar a su gente, es la clave que dene su xito o fracaso, y junto
con l, el xito o fracaso de su compaa. Sin embargo, nuestras universidades
empresariales siguen llenando el currculo de temas interesantes y novedosos
desde lo estrictamente tcnico, pero restringen todos estos temas vinculados a
las relaciones humanas a alguna materia de recursos humanos y punto. O
sea que ms del 90% del currculo apunta a dar conocimientos tcnicos espec-
cos de nanzas, marketing, estrategia, operaciones, contabilidad, ventas, etc.,
mientras que aquello que ocupa el 60% o ms de nuestros problemas apenas si
aparece. Es lgico esto?
XIII
HABILIDADES DIRECTIVAS PARA UN NUEVO MANAGEMENT

Sin ninguna duda, no, pero esta es nuestra realidad: grandes profesionales que
negocian intuitivamente, perdiendo todas las oportunidades que da una nego-
ciacin trabajada a base de instrumental totalmente probado. Brillantes profe-
sionales enfrentados a complejos procesos de cambio: fusiones, adquisiciones,
cambios de las plataformas informticas, nuevos productos, reingenieras, etc.,
sin tener una metodologa para gestionar los cambios adecuadamente.
El problema ms grave es que, en muchos casos, los mismos interesados no son
conscientes de todo lo que no saben, y digo esto porque hay profesionales de los
negocios que se han quedado, en muchos casos, en un modelo mental que hace
suponer que liderar es sencillo y que se puede hacer intuitivamente, igual que
motivar a la gente o gestionar cambios organizacionales, o lograr presentaciones
efectivas o tomar decisiones, no es as.
Una situacin muy ejemplicadora de esto es la comunicacin. No conozco ni
he conocido ninguna empresa y he conocido cientos de empresas a lo largo de
mi carrera que no tenga problemas de comunicacin, y lo ms lamentable es
que la mayora de ellas tena o tiene graves problemas de comunicacin, con los
costos inmensos que esto trae a la propia organizacin.
Y el problema de la comunicacin no es que no hablemos en las empresas, vaya
si hablamos! Horas y horas, en cientos de reuniones, miles de mails y memoran-
dos y, sin embargo... slo logramos incomunicacin. Por qu ser esto? Muy
simple, porque la comunicacin es compleja y la mayora de las personas no ha
aprendido a ejercerla apropiadamente, ya que la mayor parte de la comunicacin
es no verbal, y no conocemos toda la informacin gestual que el interlocutor nos
brinda; tampoco conocemos cmo funciona nuestro cerebro; necesitamos desa-
rrollar modelos de inteligencias mltiples.
Hoy hay el suciente herramental como para conducir equipos de una manera
verdaderamente profesional, utilizando conocimientos que han revolucionado la
forma de ver las cosas, como la inteligencia emocional, la programacin neuro-
lingstica, la negociacin basada en principios, el liderazgo trascendente y el li-
derazgo situacional, el coaching ontolgico, los conceptos de modelos mentales,
los aportes de la neurologa, la psicologa y la psiquiatra, etc., etc., etc. Si todo
esto existe, por qu insistir con la intuicin o los dgitos oscilantes?
El tema a comprender, o sea la clave para dimensionar estos problemas, es
denir cul es nuestra misin como gerentes. Drucker lo ha denido con mucha
precisin: La misin fundamental del management es conseguir la actuacin
conjunta y ecaz de la gente hacia objetivos y valores comunes. Si aceptamos
esto, se comprender que hay una nueva profesin que no estamos denien-
do adecuadamente. La inmensa mayora de los gerentes son profesionales
reconvertidos o devenidos en gerentes: ingenieros, contadores, economistas,
XIV
INTRODUCCIN
arquitectos, mdicos, abogados, administradores, informticos, etc., formados
para manejar temas tcnicos, no para lidiar con personas.
Son personas, en su inmensa mayora, preparados para enfrentar un mundo hard,
plagado de cosas reales y materiales, que deben conducirse en un mundo soft, que
valora la imagen, las percepciones y se mueve al ritmo de sensaciones. Personas
enfocadas en lo cuantitativo, sin ver que lo cuanti es slo una representacin ma-
temtica, e imperfecta, por cierto, de una realidad eminentemente cualitativa, que
la supera ampliamente en complejidad y que la condiciona permanentemente.
En denitiva, los gerentes y ejecutivos exitosos destacan por su habilidad para
decodicar los mensajes subyacentes de la realidad y fundamentalmente por
saber interactuar con su entorno clientes, accionistas, colaboradores y provee-
dores de una forma eciente y creativa. Hacer esto supone poseer un nuevo
herramental de habilidades directivas, habilidades que se pueden y deben apren-
der de forma especca y detallada, de manera experta y de manos de expertos.
Esto es lo que a continuacin ponemos en sus manos en este libro. Usted debe
decidir: quiere ser un profesional que gerencia o ser un gerente profesional?

Roberto R. Rabouin

XV
CA P TU LO
I

Liderazgo gerencial
Luis Mara Astarloa
I

INTRODUCCIN
A lo largo de este captulo van a desarrollarse conceptos e ideas sobre los lde-
res, su estructura interna, su forma de ser como personas y sobre el liderazgo.

Es ms importante SER que hacer, y para hacer, hay que SER primero.

Porque el liderazgo se edica en el ser antes que en el hacer, se tratar de entrar


en la interioridad de la persona que ejerce el rol de lder, para poder descubrir y
conocer lo ms profundamente cmo es l, y de esa manera comprender mejor
la razn de su obrar.
A las personas se las puede conocer por sus acciones, es verdad. Pero para po-
der aprender y aprehender de ellas es muy bueno, antes de poner atencin en lo
que hacen, conocer sus pensamientos y sentimientos, su equilibrio emocional, su
capacidad de escucha, su escala de valores y sus prioridades.
Adems, va a ser de mucha utilidad conocer qu batallas internas han librado o
libran an con ellas mismas para poder superarse como personas.
Sabiendo cmo son los lderes por dentro, se podr luego centrar la atencin en lo
que ellos hacen para lograr ser emprendedores e impulsores, para poder desaar,

3
orientar, guiar y, sobre todo, ser creadores de redes y fuentes de unin e integra-
HABILIDADES DIRECTIVAS PARA UN NUEVO MANAGEMENT

cin entre las otras personas que estn en su crculo de inuencia.


Qu es lo que hace que las personas sigan a alguien?

El buen lder ayuda a crecer.

El lector debera preguntarse en este momento si alguna vez en su vida profe-


sional tuvo la experiencia de haber compartido momentos con un autntico lder.
En caso armativo, debera pensar qu fue lo que le atrajo, por qu sinti que
quera estar cerca de l y por qu vala la pena acompaar a esa persona y ser
un miembro de ese equipo.
Podra pensar tambin cules fueron los momentos en su vida profesional en
que creci en forma integral como persona. Seguramente conrmar, luego de
buscar dentro de s las respuestas a estas preguntas, que se sinti verdadera-
mente contenido, guiado y apoyado por alguien de quien poda aprender mucho
ms que la tcnica y la teora.
Esta experiencia, vivida por quien esto escribe, seguramente ayudar a com-
prender por qu se ha decidido poner ms foco en el ser que en el hacer.
En un curso de liderazgo, una de las personas participantes me pregunt si se
iban a presentar y a ensear herramientas que a l le ayudaran a convertirse
en lder.
La primera respuesta que recibi lo desilusion, ya que se le expres que no hay
herramientas de management y tcnicas infalibles ciento por ciento efectivas que
transformen a una persona en un lder implacable.
La segunda respuesta lo deprimi an ms, al or que ser lder no pasa por
aplicar herramientas y tcnicas, motivo por el cual el curso no contemplaba la
ejercitacin propia de las clases de escenicacin y de actuacin.
Hasta aqu vena todo muy mal, y este participante ya comenzaba a preguntarse
qu estaba haciendo all sentado perdiendo el tiempo en un curso que de nada
le iba a servir, y que en nada iba a cubrir sus expectativas. La tercera respuesta
lo tranquiliz, porque se le dijo que en realidad s hay una herramienta muy es-
pecial, de enorme e indispensable utilidad, necesaria y suciente para ejercer el
liderazgo, y que ella debe tratar de pulirse como un diamante para ser ecaz. Esa
herramienta debe aplicarse con sabidura, paciencia y mucha humildad.
Cul es esa herramienta?, pregunt. Usted mismo, fue la respuesta.

En cada uno, en cada persona, est todo lo necesario


para convertirse en lder.

4
LIDERAZGO GERENCIAL
CAPTULO I
En cada uno, dentro de cada persona, est todo lo que impide
poder convertirse en lder.

En cada uno est todo lo necesario para transformarse en un lder ecaz,


que verdaderamente pueda despertar, guiar, orientar, desaar y conducir a
los dems.

1 TODOS SOMOS CONDUCIDOS Y GUIADOS.


SER Y NO PARECER
Todos fuimos guiados y conducidos por alguien en algn
momento de nuestra vida.

En momentos trascendentes de la vida, cuando se era nio o cuando se era


alumno, seguramente se recibi de otros orientacin, consejo y direccin. Los
propios padres, junto a otras personas, ejercieron ese rol con cada uno en dis-
tintas etapas de su crecimiento. La vida misma nos ha ido poniendo frente a
diferentes personas que tuvieron que actuar como guas y tutores, aunque no
siempre se haya tenido conciencia de ello.
En la vida adulta, por ejemplo, cuntas veces ha tenido que ponerse en las
manos de un mdico para que bajo su conduccin, gua y cuidado, se pueda salir
adelante de algn problema de salud?
Sentir el deseo de despertar, orientar, conducir y guiar a otras personas pone al
aspirante a lder frente a la necesidad de ejercitar muchas aptitudes, actitudes
y cualidades que tal vez necesite desarrollar y fortalecer. El lder es alguien que
debe actuar de determinada manera, pero a diferencia del actor teatral, que asu-
me un personaje que en la vida real no es, el lder debe ser autntico.
En varias oportunidades suele ponerse ms esfuerzo en parecer que en ser,
creyendo que con esto se va a alcanzar el resultado propuesto. Muchas veces
se hacen las cosas, en las organizaciones o en la propia vida personal, para que
todo parezca. Que parezca ordenado, que parezca limpio, que parezca prolijo,
que parezca armonioso, cuando en realidad las cosas no estn ni ordenadas, ni
limpias, ni prolijas, ni armoniosas. Otras veces se trata de parecer justos frente a
los dems, de parecer amables, sinceros y honestos, cuando no se procede en
forma justa, amable, sincera y honesta.
Nadie es perfecto, y est muy bien tratar de esforzarse en desarrollar y ejercitar
ciertas virtudes. No est mal hacer el esfuerzo, por el contrario, el esfuerzo siem-
pre es valioso. Lo que aqu se quiere resaltar es que algunas personas slo se
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conforman con que las cosas cambien su aspecto y su imagen. En otras palabras,
HABILIDADES DIRECTIVAS PARA UN NUEVO MANAGEMENT

cuando slo les basta con presentar una realidad claramente articial.

El lder autntico no se preocupa por su imagen,


sino por lo que realmente l es.

Las otras personas muchas veces invitan a que uno deba presentar cierta y de-
terminada imagen. A pocos tal vez les importe si realmente uno es lo que parece
o lo que aparenta. Es ms, muchas veces tal vez ni a la misma persona le importe
si ella es lo que parece y, de esa manera, se engaa creando una imagen cticia
de ella misma, que en realidad es fruto de una mera actuacin de su parte.
En las organizaciones muchas veces ocurre lo mismo. Se trabaja para parecer, y
hay muchas experiencias de ello.
Cuando se llevan estos conceptos a la forma de presentar, de comunicar, de con-
ducir y de guiar a los dems, es bueno que tambin se incorporen los conceptos
de parecer y de ser.
El lder autntico es quien impulsa las transformaciones, y no se preocupa por
parecer y por maquillar.
Cuando el lder es lder, el aire que se respira en la organizacin es distinto, ha-
ciendo que todo uya de otra manera.
Todos pueden transformarse en lderes. Si uno quiere lograrlo desde la autenti-
cidad, obligatoriamente deber haberlo hecho primero consigo mismo, librando
as la primera batalla dentro de su propia interioridad. Es por eso que el liderazgo
se construye a partir del autoliderazgo.

2 QU ES LIDERAR. EL LDER COMO PASTOR,


COMO PUENTE Y CREADOR DE VNCULOS
Liderar es el rol de despertar, de integrar, de orientar, de conducir, desaar y
guiar a las personas.

Liderar es pastorear.

Hay tantas deniciones de liderazgo como lderes, ya que cada persona es dis-
tinta a las dems. Todas las deniciones de liderazgo enunciadas o escritas por
alguien que haya ejercido el rol de lder, y lo haya hecho con ecacia, deberan
ser validas. Todas, seguramente, guardan dentro de s algo o mucho de lo que
signica el rol de liderar. Se propone aqu utilizar una imagen muy signicati-
va, que es la imagen del pastor. El pastor es quien conduce y gua al rebao,
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dndole lo mejor que tiene para que crezca y se desarrolle. El pastor conoce a su

LIDERAZGO GERENCIAL
CAPTULO I
rebao, y lo conoce bien. Le ofrece el mejor lugar para alimentarse, para beber
agua fresca y para descansar. Sera muy difcil imaginarse un pastor que busque
molestar a su rebao, que procure perjudicarlo y que lo lleve a los peores lugares
para alimentarse, donde el agua est contaminada y el pasto no sea tierno. Ade-
ms, es difcil imaginar a un buen pastor que se aleja por las noches, dejando a
su rebao indefenso y a merced de los depredadores.
El pastor da todo lo que tiene por su rebao, lo cuida y lo protege. Esta actitud y
disposicin que se menciona en un pastor es la de un lder autntico. El pastor
siente el peso de la responsabilidad por su rebao, a l se dedica y consagra sus
esfuerzos.
No siempre ocurre lo mismo en las organizaciones, ya que, en algunas ocasio-
nes, los que tienen personas a cargo no viven esta responsabilidad con la misma
exigencia con que la vive un pastor.
En algunas oportunidades es posible ver situaciones en las que algunas perso-
nas, lejos de ser pastores, son lobos que devoran todo lo que hay a su alrededor,
destruyendo en vez de construir.
Es muy comn que los lobos generen los llamados acuerdos de convivencia y
proteccin antes de comerse a sus presas.
En estos acuerdos, que muchas veces se denen en forma tcita y espontnea,
la persona acuerda con su jefe proteccin a cambio de prestar una subordinacin
incondicional. De esta forma, la persona ya no pertenece ms a la organizacin,
sino que pasa a ser sbdito de su jefe. Es ms, en algunos casos, hay personas
que hasta dejan de ser dueas de s mismas para pertenecer a su jefe, en un
franco proceso de autoanulacin. Recuerdo el caso de un gerente que vino a
interrogarme muy molesto porque yo, siendo el CEO de la compaa, me haba
reunido con un jefe que reportaba a l sin haberle avisado antes ni haberle pe-
dido permiso.
El pastor no somete a los dems. Por el contrario, les abre las alas y los invita a
volar.
En otra oportunidad, al hacerme cargo de un rea en una compaa, tuve una
experiencia interesante con una persona que reportaba a esta posicin. Con toda
seriedad, en una reunin personal que hubo entre ambos, me propuso un trato
con palabras parecidas a estas: Dame proteccin, yo te ser el y cuidar tus
intereses.

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En esa organizacin haba cdigos especiales. Los pastores eran lobos que devo-
HABILIDADES DIRECTIVAS PARA UN NUEVO MANAGEMENT

raban todo, especialmente a los dems, y haba que pactar con ellos proteccin a
cambio de supervivencia. Recuerdo que mi respuesta lo dej ms intranquilo de lo
que vino. No necesito defensores, gracias. S, le dije, te necesito a vos dispuesto,
entregado a tu trabajo, con los ojos bien abiertos y con la cabeza fra. Al principio
la respuesta lo desconcert, y le cost acomodarse a una nueva forma de comu-
nicarse y de compartir su trabajo conmigo. Luego, con el tiempo fue pudiendo
desplegar mejor sus talentos, mostrando una altsima capacidad de gestin. Con
l tuve una excelente relacin profesional y hoy es un gran manager.
El pastor no est en un lugar de privilegio. Muy por el contrario, muchas veces es
quien menos descansa, pues debe velar por el rebao.

El rebao no es menos que el pastor.

No siempre el pastor orienta y conduce al rebao. No siempre el pastor es el que


conoce el mejor camino y el mejor lugar para descansar. Muchas veces es el
mismo rebao quien le sugiere y le dice al pastor qu es lo mejor, marcndole el
camino y sealndole el mejor lugar para comer y descansar.
El pastor debe tener la suciente sensibilidad, disposicin y humildad para es-
cuchar, reconocer y aceptar lo que el rebao le sugiere cuando sabe que eso es
lo mejor. El pastor debe ser quien toma las decisiones, aunque no todas sean
generadas por l.
En todo imaginario est la idea de que el pastor gua a su rebao, pero no todos
tienen la capacidad de imaginar al rebao guiando a su pastor. Cuntas veces
las personas pierden la capacidad de ver y de escuchar a los dems mientras
los dems les gritan sin abrir la boca, avisndole que estn llevndolos por el
camino equivocado, que el rebao est solo y que sus miembros no se sienten
integrados y estn muy lejos de ser un equipo.
Por ejemplo, no siempre los padres escuchan a los hijos, ya que muchas veces
creen que son ellos los que siempre deben decir algo, y nunca son los hijos los
que tienen algo para decirles a ellos.
En las organizaciones ocurre algo parecido. Pocas veces se ve que las perso-
nas (los jefes) piden opinin acerca de los rumbos que se han tomado, y mucho
menos de cmo se estn haciendo las cosas. Pareciera ser que pedir opiniones
y escuchar a los dems es perder autoridad y debilitar la propia imagen. Muchas
personas ni siquiera se animan a preguntar a los que trabajan con ellos cmo
estn, cmo se sienten y si pueden trabajar bien desplegando todas sus poten-
cialidades, simplemente por miedo a la respuesta que pudieran recibir.
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La palabra sensibilidad no est del todo integrada al diccionario de los managers

LIDERAZGO GERENCIAL
CAPTULO I
exitosos. Hay una creencia que dice que el lder es hiperactivo, hiperproactivo,
que no se cansa, que su voluntad es enorme y que su paciencia todo lo tolera.
Tambin se cree que el lder debe adivinar las cosas, motivo por el que pocos se
animan a hablarle, y por el cual l mismo hace pocas preguntas. Muchas veces
los que deben conducir padecen una gran tendencia al aislamiento.
Siempre las personas tienen algo que decirle a quien los conduce, como
seguramente el conductor tiene algo que decirles a las personas que trabajan
con l.
No es muy frecuente recibir por parte del jefe preguntas tales como: cmo es-
ts? Cmo te sientes? Te sientes cmodo? Te sientes desaado? Qu ms
podras hacer para que puedas tener mejores logros? Qu crees que podra-
mos hacer (qu podra yo hacer?) para aprovechar mejor tus capacidades?

LLos buenos pastores deben aprender a escuchar


y deben buscar los espacios para escuchar a los dems.

Cada persona que lidera un equipo debe asegurar un tiempo y un espacio de en-
cuentro con cada uno de los integrantes para escucharlos, por ms seguro que
l se sienta de las opiniones que va a recibir. Este ejercicio muy pocos lo hacen,
ya que creen saber todo lo que pasa, y estan seguros de conocer a fondo a cada
una de las personas que trabajan con l.
Simplemente basta hacer este ejercicio.
Que el lector piense cuntas veces tuvo plena conciencia de que su jefe no saba
lo que a l le pasaba por la cabeza y qu era lo que l senta. Es ms, no slo
no saba lo que pensaba sino que tampoco su jefe lo conoca como persona, ni
mostraba inters en conocer sus inquietudes profesionales y mucho menos las
ideas o propuestas que l tena para hacer las cosas de una manera diferente.

El que no tiene silencio interior se va quedando sin palabras.


Las buenas palabras brotan de los silencios.

Si quien aspira a convertirse en lder no escucha, no podr ser lder. Liderar es


escuchar y tomarse tiempo para los dems.

Muchas veces las personas no pueden escuchar simplemente


porque nunca paran de hablar.

El buen pastor escucha y siempre est junto al rebao.

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El buen pastor est atento a lo que le dicen y a lo que le sugieren.
HABILIDADES DIRECTIVAS PARA UN NUEVO MANAGEMENT

Ser pastor pasa ms por una actitud y por una disposicin que por una prctica
de ciertas y determinadas acciones.
En la marcha, el pastor nunca va adelante. l preere ir un poco atrs y un poco
al costado.
El pastor facilita, apacigua, no exaspera ni perturba. El pastor deja hacer y siem-
pre est atento, sealando los potenciales peligros.
El pastor tiene mucho del lder, y el lder tiene mucho del pastor. Para el pastor,
su rebao es lo ms importante.

Liderar es vincular y construir puentes.


Ser un lder es ser un puente.

Qu es ser un puente? Ser un puente es vincular, unir e integrar, acercar las


partes, acortar distancias, trabajar en los vnculos y, por sobre todas las cosas,
construir vnculos con los dems y entre los dems.

Hay muchas personas que en vez de construir vnculos construyen grietas.

En estos tiempos de explosin de los medios de comunicacin e informacin, es


paradjico que entre las personas existan cada vez ms problemas en los vncu-
los, y que la capacidad de encuentro est cada vez ms limitada. Esto ocurre en
las parejas, en los matrimonios, entre padres e hijos, entre amigos y mucho ms
en los vnculos profesionales y laborales.
Es muy importante poder establecer vnculos profundos que permitan el encuen-
tro, y para ello es necesario que cada una de las partes est sana, dispuesta y
abierta al otro, que es un don. Ser que el hombre est cada vez ms solo, y
por eso busca cada vez ms maneras de encontrarse consigo mismo y con los
dems?
Hay personas que en vez de achicar las distancias, las agrandan. Crean divisio-
nes entre los dems, buscan separarlos y distanciarlos. Cuntas personas estn
ms atentas a los disensos que a los consensos. Se preocupan ms en buscar
en qu son distintos, en vez de fortalecerse en lo que tienen en comn.
En las organizaciones muchas veces se ven estas actitudes. Hay lderes que
buscan separar; divide y reinars dice una antigua frase.

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Muchos creen que para cuidar su lugar en la organizacin es necesario mantener

LIDERAZGO GERENCIAL
CAPTULO I
a las personas distanciadas unas de otras, cortar puentes, cuidarse y protegerse.
Muchos piensan que si los que trabajan con ellos estn enfrentados entre s, me-
jor los manejarn. De esa forma, ellos mismos sern los no conictivos, los que
no crean divisiones y los que hacen mejor las cosas.
Aparentan ser creadores de equipos, pero en realidad son creadores de zanjas y
de grietas, profundizando adems las que ya existen.
Otros, tal vez, no buscan cavar zanjas y grietas en forma deliberada, pero tam-
poco estn atentos a las distancias que muchas veces se van creando entre las
personas sin que ellas se den cuenta.

El lder debe ser un puente, y antes de eliminar las grietas debe


tener la capacidad de descubrirlas.

Entre las personas, naturalmente existen las diferencias. Cada persona tiene
una manera propia de ver, de interpretar, de sentir y de hacer las cosas. Debe
entenderse y aceptarse esto desde el principio. Sin embargo, muchos se resisten
a aceptar la pluralidad.
Cuanto ms profundo es el vnculo que se tiene con los dems, ms expuesto
se est a que se vean los propios defectos. Eso, segn creen algunos, es muy
peligroso.
En una oportunidad, una persona me dijo: Aqu hay que trabajar con la solapa
levantada, siempre mirando al costado y desconando de todos. Era verdad,
pues en esa organizacin les hacan sentir a las personas que deban cuidarse
de los dems, ya que la primera y nica condicin que se deba reunir para tra-
bajar all era la subordinacin incondicional a los jefes. De hecho, el telegrama
de despido estaba siempre dispuesto por cualquier motivo que el jefe decidiera.
De esa manera, todos marchaban derechito.
En muchos casos aparecen y surgen conictos simplemente porque hay
opciones.
Los lderes no temen a las opciones, por el contrario, saben que tener opciones
es una gran ventaja. Si tuviera que tomarse una decisin y hubiera un solo ca-
mino, no habra conicto. Si el punto de vista fuera siempre uno solo, tampoco
lo habra.
Cuntas veces se preere no contar con opciones, simplemente para evitar el
conicto de tener que elegir. Las personas abiertas y las organizaciones abier-
tas tienen siempre diferentes opciones y, por sobre todas las cosas, son capa-
ces de generar y desarrollar opciones.

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HABILIDADES DIRECTIVAS PARA UN NUEVO MANAGEMENT

Tener opciones es tener riqueza.

Es preferible un grupo de trabajo con capacidad de generar distintos puntos de


vista a un grupo que tiene uno solo? Est claro que es mejor tener varios puntos
de vista.
Ahora bien, no todas las personas estn preparadas para trabajar con otros que
piensen y sean distintos. Es all donde se hace imprescindible la gura de alguien
que tenga la suciente capacidad para armonizar, integrar y encontrar la sntesis.
Como las hojas del otoo que nos muestran una amplia cantidad de colores y
tonalidades, as pueden interpretarse las cosas, y as son las personas, cada una
especial y distinta. Gracias a Dios que es as, y... qu riqueza que as sea!
Liderar es tambin buscar, presentar y construir los caminos de encuentro entre
las personas, que son los puentes.

Crear y construir puentes es tarea de lderes.

Liderar es buscar el encuentro, perseguir lo que une ponindolo por delante de lo


que desune. Donde hay unin hay armona, y la armona permite que las perso-
nas se abran, se suelten y que puedan desplegar todas sus potencialidades.
El puente acerca a las partes y une las dos orillas. El puente no elimina las dis-
continuidades, porque estas siempre van a existir. Simplemente, allana el camino
para que pueda haber encuentro.
De la misma manera, en las organizaciones hay personas distintas, y no es tarea
sencilla establecer los vnculos para que puedan trabajar bien. Hay personas ca-
lladas, reservadas, tmidas, que preeren no vincularse con los dems. Tambin
hay muchas personas que avasallan, tapan y eclipsan a los dems, queriendo
concentrar todo a su alrededor, transformndose en los nicos que saben todo.
Son los que se inmolan y dan la vida por la empresa y por su jefe, los incondicio-
nales. El buen lder debe poder reconocer a unos y otros, y debe poder mostrar
que ninguna de estas conductas ayuda a construir vnculos sanos.
Los puentes son el camino imprescindible para que la comunicacin exista.
Sin puentes no hay vnculos y sin vnculos no hay comunicacin.
Sin comunicacin no hay organizacin.

Hay personas que no pueden vincularse con los dems. La capacidad de cons-
truir vnculos es la misma capacidad que se necesita para construir puentes.

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Un vnculo es un puente

LIDERAZGO GERENCIAL
CAPTULO I
Cmo se construye liderazgo si no hay vnculo? Es imposible hacerlo.
Hay managers que slo estn preocupados en sacarle provecho a su estructu-
ra. Es decir, slo les preocupa lograr que la gente rinda lo mximo posible. Si
el manager se ocupa slo de eso, poco har para transformarse en un lder de
su gente. En cambio, si se dedica a construir vnculos y redes, s podr cumplir
ambos objetivos.
Ser un puente es escuchar. Ser un puente es estar atento a los dems, venciendo
las propias barreras que nos llevan al silencio y a parecer indiferentes. Muchas
veces las personas no tienen la capacidad de saber qu le pasa al otro porque no
saben ponerse en su lugar, porque no pueden o no quieren hacerlo.
El buen lder tiene la capacidad de ponerse en el lugar del otro, y de esa mane-
ra puede saber qu es lo que le pasa. Ese es el primer paso, poder vibrar con
el otro.
Luego, el lder debe romper con la barrera que lo invita a quedarse quieto y a no
meterse con el otro. Meterse no es entrar sin pedir permiso, eso es entrometerse.
Meterse es darse cuenta de que un compaero de trabajo hace unos das que
est callado, solo, distinto a lo habitual, y animarse a buscar la oportunidad para
acercarse, estableciendo el dilogo.
Si alguna vez alguien lo hizo con nosotros sabemos de qu se trata. Hay perso-
nas tan cerradas y tan solas que no pueden imaginarse que alguien se interese
por ellos. El buen lder s lo hace.
Martn Descalzo expresa en forma magnca el sentido y el rol del lder como
puente:
Hay que tender puentes y sobre todo hacer de puente, que es tarea
muy dura. Porque un puente es alguien que es el a dos orillas, es
sbdito de ambas, de ambas depende.
Ser puente es servir renunciando a toda libertad personal. Porque un
puente es fundamentalmente alguien que soporta el peso de todos los
que pasan por l, con sus fortalezas y sus virtudes. Porque conoce el
desagradecimiento y el olvido, ya que nadie se queda a vivir encima de
un puente.
Hay que tender puentes, en primer lugar, hacia nosotros mismos, hacia
nuestra propia alma, que la pobre est, tantas veces, incomunicada en
nuestro interior. Un puente de respeto y aceptacin de nosotros mis-
mos, un puente que impida ese estar internamente divididos que nos
convierte en neurticos.

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Y hay que tender puentes hacia los dems. No se puede amar sin con-
HABILIDADES DIRECTIVAS PARA UN NUEVO MANAGEMENT

vertirse en puente, es decir, sin salir un poco de uno mismo, sin poner
pie en la otra persona, sin perder un poco de pie en la otra ribera.
Ser puente entre personas de diversas ideas, de distintos criterios, de
diferentes edades y creencias.
Feliz la casa (la organizacin) que consigue tener uno de sus miembros
con esa vocacin ponticia.
El mundo dejar de ser habitable el da en que haya en l ms cons-
tructores de zanjas que de puentes.

3 LAS PERSONAS SON UN FIN ES S MISMAS


Y, ADEMS, SON LO MS IMPORTANTE Y
LO MS VALIOSO EN UNA ORGANIZACIN
Si se le preguntara a un pastor, y a un pastor de raza, qu es lo ms importante
que tiene, seguramente dira que es su rebao.
El enunciado de este ttulo es algo que con certeza se ha escuchado muchas
veces. En repetidas oportunidades los lectores se habrn encontrado con frases
similares a usted es lo ms importante para nosotros, o usted hace la diferen-
cia en nuestra organizacin, o las personas son lo ms importante en nuestra
empresa.
Simplemente se debe tener presente, por ejemplo, que la tecnologa y las m-
quinas pueden comprarse o alquilarse, que el dinero puede obtenerse, y que
siempre aparecen formas de nanciamiento. Que los edicios, galpones y oci-
nas tambin pueden alquilarse o comprarse, y que no hay activo que gure en un
balance econmico o contable que no sea susceptible de obtenerse con dinero.
Las personas y el capital humano no guran en los balances (tal vez podra
desarrollarse algn mtodo de valuacin para que permita incorporarlo, sin que
esto signique degradar al hombre al nivel de una mquina o de un edicio), y no
siempre se lo tiene en cuenta como el ms importante. Se sabe que las personas
estn muchas veces presentes en los discursos de los gerentes y aparecen en
las grandes deniciones como lo ms importante de la organizacin, pero no
siempre es as en la realidad.
Las personas son escasas. A veces se cree que hay gran cantidad de ellas para
trabajar, todas aptas y dispuestas. Otras veces se cree que las personas sobran,
y que hay muchas disponibles en el mercado, pudiendo conseguirse todas las
que se necesitan, y ms tambin.

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Cuando se va de la organizacin alguna persona cuyo retiro no se tena pensa-

LIDERAZGO GERENCIAL
CAPTULO I
do, recin ah se cae en la cuenta de que este era alguien valioso y, por ende,
muy difcil de reemplazar. Ahora se ve lo que antes no se haba visto.
Las personas no se compran, tampoco las voluntades. S puede recompensarse
el esfuerzo con una buena retribucin. Salvo excepciones, la poca de la escla-
vitud gracias a Dios ha concluido en muchas partes del mundo y en la mayora
de las organizaciones.
Gracias a Dios tambin, muchas personas saben lo que quieren y lo que valen.
Las personas no son fciles de administrar. Cada una es diferente, especial y
particular. En cada organizacin, cada persona es distinta a la otra. Eso hace
que administrar personas sea de una complejidad innitamente mayor que ad-
ministrar tecnologas, equipos, dinero, edicios, marcas o cualquier otro activo.
Administrar personas es altamente complejo y muy exigente para el lder. Toda
administracin requiere de una dimensin artstica y, con toda certeza, puede
decirse que no hay mayor dicultad y ningn recurso exige tanto de los lderes
como la necesidad de orientar, conducir y guiar personas.
De una buena administracin de este recurso depende en gran parte el xito de
la organizacin.
Las personas son un recurso estratgico por naturaleza. Las personas no se
pueden reemplazar ni sustituir por otra cosa. Adems, es caro reponerlas y co-
menzar de nuevo tiene altos costos ocultos, que slo se conocen cuando se
hace la experiencia de empezar de nuevo. Hay muchos casos de organizaciones
que desvinculan a personas por motivos superuos o por caprichos de su jefe.
Luego, cuando salen al mercado a buscar su reemplazante muchas veces se
encuentran con que deben desembolsar un mayor salario que el que perciba la
persona separada.
Como conclusin, queda claro que las personas son el recurso ms valioso y
ms importante en una organizacin, motivo por el cual es altamente necesario
prepararse con responsabilidad para poder administrarlo con ecacia.
De hecho, es ms importante y ms difcil prepararse para conducir y guiar
personas (liderar), que prepararse para administrar dinero (nanzas), marcas y
productos (marketing) o equipos y otros recursos (operaciones).

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4 QUIN PUEDE SER UN LDER
HABILIDADES DIRECTIVAS PARA UN NUEVO MANAGEMENT

El lder es ms lder por lo que ES que por lo que hace.

En la mayora de las organizaciones, no est escrita la denicin de quin puede


ser un lder, y como debe ser esa persona. Es ms, muy posiblemente tampoco
est claro en la mente de los directores de esas empresas cul es el modelo de
liderazgo que ellos pretenden para su organizacin.
Si no se sabe qu persona est en condiciones de ser jefe, mucho menos se
sabr quin puede ser un lder. Si se le preguntase a algunas personas acerca de
qu condiciones debera tener un jefe, tal vez se encontraran respuestas como
estas: el jefe debe ser alguien que tenga autoridad, que sepa trabajar, que tenga
experiencia, que sepa disciplinar a los dems, distribuir el trabajo y tener a todos
ocupados, que se haga respetar. Adems, que sea astuto y no se deje engaar,
que exija mucho y que consiga los mejores resultados econmicos. Y as podran
seguirse enunciando varias frases ms.
Hay muchas deniciones que intentan determinar cul es la persona que est
realmente en condiciones de ser un lder, y todava no ha surgido ninguna institu-
cin que otorgue un certicado de lder ecaz. Como se ha dicho, poder orientar
y guiar a otras personas no es tarea fcil.
Se propone ahora compartir con ustedes una denicin acerca de cules son las
cualidades y condiciones personales que debera cumplir todo lder. Esta deni-
cin cuenta ya con varios aos de haber sido escrita, por no decir siglos.

Para lder, deber elegirse de entre todos uno que sea sensato, madu-
ro de costumbres, sobrio y no glotn, ni altivo ni perturbador, ni injurioso
ni torpe, ni derrochador, que sea justo y que sepa decidir. Que sea
como un Padre (Grn, 2000 p. 15).
Anselm Grn, Orientar personas, despertar vidas

Lo primero que surge para destacar en esta denicin es que aqu no se hace
mencin a que quien aspire a ser el lder deba ser alguien que ejercite cierto
y determinado rol. Para poder conducir y guiar a los dems, para ser lder, es
necesario una persona que sea s misma, que no parezca ser un lder, sino que
lo sea. Tampoco se reere a lo que el lder tiene que hacer, sino que todo lo
reere a cmo el lder tiene que ser.
Tambin supone que quien aspira a conducir y a guiar a los dems tiene que
haber hecho la experiencia previa de conocerse y conducirse a s mismo. Quien
no ha tratado de templarse y de luchar contra s mismo, no podr templar a los

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dems. Como dice el proverbio, nadie da lo que no tiene. Slo los libres libertan,

LIDERAZGO GERENCIAL
CAPTULO I
y slo los esperanzados infunden esperanza. Slo los que tienen los ojos abier-
tos pueden ver, y contarle lo que ven a los dems. Slo los que tienen los odos
limpios y atentos pueden escuchar y transmitir a los dems lo que oyen.
La persona sensata es la persona sabia. Sabio viene del latn sapere, que
signica gustar, tener gusto, saber, entender. El sensato puede conocer
y gustar las cosas como son. Es alguien que est edicado sobre s mismo y
que no est bloqueado bajo ningn aspecto para poder conocer, con criterio,
con pausa y con equilibrio. El sensato es prudente, porque la sabidura lo ha
hecho as. En las organizaciones muchas veces se crea la imagen de que el
lder debe ser el arriesgado, el que siempre invita al vrtigo y al torbellino, y
nunca para de hacer y hacer.

Es importante animarse a correr riesgos siempre sabiendo


qu es lo que est en juego.
La aventura puede ser loca, pero el aventurero debe ser cuerdo.

Cuando Grn se reere a ser maduro de costumbres puede pensarse en la analo-


ga que hay con el fruto que produce un rbol. Un fruto maduro es un fruto que est
en su punto justo. No es agrio, no es cido ni amargo, no tiene aristas, es fcil de
digerir y es sano. Lo inmaduro est asociado a lo que no est en su tiempo justo,
a lo cido, a lo que no se puede comer y mucho menos digerir.
Con las personas ocurre lo mismo. Una persona madura es una persona equi-
librada y serena, ntegra en su forma de ser, siempre en contacto con su propio
interior, sobria, no embriagada. Estar embriagado es estar fuera de s, exaltado,
perturbado, con los pies en el aire, no en la tierra. Muchas veces se tiene frente
a s a personas que no han madurado pese a tener tal vez el pelo blanco. Se
presentan como modelos a seguir para que se los imite simplemente porque son
exitosos en algn aspecto profesional, estando muy lejos de lo que debera ser
un modelo a seguir.
La sociedad muchas veces presenta a los ricos y a los famosos como lderes,
cuando estos slo han hecho dinero, y nada ms. Que una persona haya hecho
una gran fortuna no quiere decir que sea alguien valioso para admirar e imitar.
Quien aspire a convertirse en lder deber haber podido dominar antes sus pa-
siones, habiendo aprendido a controlarse a s mismo.
Glotn es quien devora todo lo que est a su paso, no disfrutando de lo que
come, ya que nunca se sacia. Es aquel que quiere concentrar y acaparar todo
para s mismo. Poder, dinero, recursos, elogios y reconocimiento permanente,
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todo lo desea. Nunca lo que recibe es suciente y nunca est satisfecho. El
HABILIDADES DIRECTIVAS PARA UN NUEVO MANAGEMENT

glotn siempre est deseando algo ms, ya que sus ansias y ambiciones nunca
se detienen. En algunas oportunidades, la glotonera y la ambicin desmedida
no se ven en la manera de comer, sino que se ven reejadas en otras cosas,
como, por ejemplo, en la ambicin de poder, la necesidad por tener el mejor
despacho, el mejor automvil, la computadora ms rpida de ltima tecnologa y
los primeros lugares en todo. En las organizaciones hay muchos glotones que,
compulsivamente, no paran de pedir y reclamar cosas para s mismos.
El glotn es el que slo puede ver sus necesidades, y es incapaz de dejar de lado
lo propio para ocuparse de los dems. El buen lder no podra nunca ser glotn,
porque ello lo llevara a dejar de ver a las otras personas que estn a su alrededor.
Algunos individuos a los que llaman lderes slo pueden ver lo que les falta a ellos.
Siempre piensan que maana ser el da en que van a dedicarse a los dems,
disponindose a hacer algo por los otros. El maana nunca les llega, pues siempre
para ellos es maana.
El buen lder es quien tiene la capacidad de olvidarse de s mismo. Olvidarse no
quiere decir inmolarse y sacricarse, porque esa actitud tampoco ayuda.
Muchos jefes sienten que deben esforzarse ms que las personas que reportan a
ellos porque deben dar el ejemplo. El buen lder se esfuerza en construir puentes,
sabiendo abstenerse y sintindose reconfortado cuando alguien de su equipo logra
algo que esperaba.
El buen lder se alegra por el bien que les sucede a los dems. No es muy comn
que alguien organice un festejo simplemente para celebrar por la felicidad de
otro. Eso sucede a veces en las familias, pero raramente ocurre en las organiza-
ciones, y debera ocurrir ms.
No ser perturbador signica no ser un elemento de desorden, de ruido y de
confusin dentro de la propia organizacin. Una persona perturbada es una
persona que no puede pensar bien y no puede ver con claridad, ya que las
emociones lo llevan de aqu para all sin tener sosiego. De una persona per-
turbada nunca podr emanar una direccin clara y una gua precisa. Muchas
veces, se confunde la alta actividad exterior con el exitismo y el vrtigo interior.
Que en los mercados, en el mundo exterior y en la dinmica de los negocios
haya una alta velocidad, no quiere decir que adentro, en el interior de la perso-
na, deba suceder lo mismo.
Algunas personas muchas veces exigen de ms, a s mismas y a los otros, gene-
rando presiones simplemente con el nimo de perturbar, manteniendo a toda la
organizacin en un estado de permanente exaltacin, creyendo de esa manera

18
que todos estn atentos y despiertos. Al observar la organizacin, fcilmente

LIDERAZGO GERENCIAL
CAPTULO I
puede notarse que ese vrtigo ayuda poco a la claridad y a la ecacia en la
gestin.
Estar despierto se confunde con estar exaltado, nervioso y en estado de alerta
permanente. Estar despierto es estar dispuesto. El lder no busca la reaccin,
sino que busca la accin.

Lo reactivo rara vez es lo mejor. Una cosa es responder y otra es reaccionar.

No ser injurioso signica no herir a los dems. En muchos casos, en las organiza-
ciones se justican las heridas y humillaciones que se les hacen a las personas
simplemente porque s. Es importante que el lder conozca y pueda ver sus propias
heridas, para que luego pueda verlas en los otros, conmoverse con ellos y com-
prenderlos. Slo de esta manera podr ayudarlos a sanarlas.
Quien nunca ha visto sus vacos tampoco podr verlos en los dems, y as avanza-
r lastimando siempre a los otros sin tener conciencia de lo que est haciendo.
Por ltimo, se hace referencia a la necesidad de no derrochar, de cuidar los recur-
sos con los que se dispone y de ensear a los dems a cuidar lo que se tiene, sa-
biendo decidir con prudencia. Muchas personas que ostentan posiciones de cierta
jerarqua creen que deben gastar y derrochar, para que de esa manera puedan ser
reconocidos como los superiores.
Finalmente, puede decirse que todo lder debe ser como un padre. Lejos se esta
aqu de pensar en un lder paternalista que no promueve el crecimiento de las
personas que trabajan junto a l.
El sentido de esta denicin est pensado en un padre que da rmeza, que trans-
mite seguridad infundiendo coraje, y que anima a atreverse a ir ms all, buscando
nuevos horizontes. Quien ha tenido la dicha de tener un padre sabe de lo que se
est hablando.
El padre es quien alienta, anima y promueve. En muchas empresas los respon-
sables y los jefes son como nios, y estn ms preocupados en resguardar su
lugar y en preservar sus benecios que en pensar en los dems. Lejos estn de
los objetivos de la propia empresa, que tampoco hizo mucho por presentrse-
los. Slo estn ocupados en hacer carrera pase lo que pase, al costo que sea,
y no pueden ni pensar en sus responsabilidades como lderes y pastores, y de
hecho no lo son. A un buen padre le importa primero el bienestar de su familia
antes que su prestigio. El padre da conanza y estimula a los hijos para que va-
yan aprendiendo, aprehendiendo y haciendo su propio camino mientras crecen.

19
Un padre, antes de ser el amigo de su hijo, debe ser su padre. Un lder no de-
HABILIDADES DIRECTIVAS PARA UN NUEVO MANAGEMENT

bera ser el cmplice de las personas de su equipo, aunque s debera estar con
ellos y compartir con ellos momentos de compaerismo. Con esto no se busca
generar distancia entre las personas ni favorecer la cultura del ocultamiento, muy
por el contrario. El padre es la autoridad, y no debera infundir ni miedo ni temor,
sino respeto, como tambin el hijo debe respetar.

5 CAPACIDADES DEL LDER


Toda persona que tiene la responsabilidad de guiar y conducir a los dems, y
aspira a formar con ellos un equipo, tiene que disponer de ciertas y determinadas
capacidades y cualidades como lder. Estas capacidades son las que le van a
permitir ser ecaz en su accin de liderazgo.
Por ese motivo, hablar de capacidades es lo mismo que hablar de potencialida-
des o poderes. Es por ello que ahora se presenta un detalle, con los atributos que
debe cultivar y ejercer toda persona en el rol de liderar.
CAPACIDADES DEL LDER
1 Visin Superar la visin lineal y poder ver sistemas.

2 Proponer desafos Poder proponer desafos antes que objetivos y metas.

3 Planicar Ordenar las prioridades y saber planicar.

4 Administrar recursos Liberar recursos y poder integrarlos.

5 Comunicar Construir puentes y vnculos resistentes.

6 Despertar y motivar Ayudar a poner de pie y a que el otro se integre.

7 Desarrollar a las personas Ayudar a crecer a los dems.

8 Administrar conictos Saber aprovechar las diferencias.

5.1 Capacidad de ver, y poder ver sistemas


No es casual que se coloque en primer lugar la capacidad de ver y de ver siste-
mas. Esta capacidad de ver, el poder ver, es lo que tambin se llama capacidad
de visin, o simplemente visin.
Tener visin es poder abarcar y tener presente con la mayor amplitud lo que
ocurre alrededor y ms all. Visin, adems de referirse a la capacidad de ver la
realidad en los diferentes entornos, hace tambin referencia a la capacidad de
poder proyectar hacia el futuro y, a partir de all, poder entender lo que ocurre en
el presente. Esto es mirar hacia adelante y proyectar.
20
Poder ver tambin est asociado a poder comprender lo que se ve.

LIDERAZGO GERENCIAL
CAPTULO I
Ver y no entender lo que se ve es como no ver.

Quien puede ver, y adems puede comprender e interpretar lo que ocurre frente
a l, lo que ocurri y lo que va a ocurrir, es realmente quien podr tener la posi-
bilidad de comunicar.
Es muy til la imagen del marinero que est en la posicin ms alta del palo
mayor, en el lugar del viga de un barco que navega en alta mar. Ubicado en lo
ms alto del navo dentro de una pequea canasta, este marinero tiene adems
un catalejo. Su horizonte es mayor al del resto de la tripulacin porque puede ver
mucho ms lejos. l se comunica con la tripulacin mientras les va transmitiendo
lo que ve, lo que ocurre ms all, hacia dnde se desplazan los otros barcos y
hacia dnde se mueven las distintas embarcaciones que estn frente a ellos. l
es sus ojos, y ellos van viendo y aprendiendo a travs de lo que l les muestra
y les presenta.
Para poder ver debe haberse hecho previamente un ejercicio y un aprendizaje,
que consiste en haber podido reconocer a los distintos actores.
Visin es tambin la capacidad de proyectar y denir distintos escenarios para
poder presentrselos a los dems.

No slo se ve con los ojos. Tambin se ve con los odos,


con las manos, con el olfato y con el corazn.

Cuando se habla de visin, se reere tambin a la capacidad de ver sistemas y


no a ver slo hechos aislados.
Seguramente el lector conocer el modelo de la teora de los sistemas, donde se
hace referencia al concepto de visin lineal y visin circular. El modelo de visin
lineal causa-efecto tiene su utilidad, y mucho ayuda como herramienta bsica
para un primer orden de las ideas.
Siempre al hablar se expresan frases como si hacemos esto, el resultado ser
aquello. Si se aumentan los salarios, las personas estarn ms estimuladas y
trabajarn ms. Si se reducen los costos de determinado producto, se aumentar
su contribucin marginal. As se expresan muchas veces las personas, sugirien-
do que un hecho puntual es siempre provocado por una sola causa.
La experiencia tambin demuestra que esto no siempre es as, porque muchas
veces se aumentan los salarios y la motivacin no aumenta. Otras veces se
disminuyen los costos, pero la contribucin marginal no mejora. No se sabe muy
21
bien por qu ocurren estas cosas, pues la realidad no es lineal. Entre un hecho y
HABILIDADES DIRECTIVAS PARA UN NUEVO MANAGEMENT

otro hay una sucesin de causas y efectos entrelazados, ya que algunos hechos
son causa de otros tantos efectos, y donde estos a su vez vuelven a incidir en el
resto, formando lo que se llaman crculos reforzadores y compensadores.
Estos crculos, tambin llamados crculos virtuosos y viciosos, ayudan a repre-
sentar en forma simple las mltiples combinaciones que se suceden en la rea-
lidad, y que las personas deben comprender para poderla gobernar. Al mismo
tiempo, permiten expresar con modelos muy sencillos cmo es que suceden las
cosas.
Como ejemplo, puede decirse que el hecho A es la causa para que ocurra el he-
cho B, y B es la causa de que ocurra C. Ahora bien, si C est tambin relacionada
con A, y cuando ocurre C se estimula nuevamente la ocurrencia de A, se dice que
se est frente a un crculo reforzador.

A B

(+)
CRCULO REFORZADOR

En un simple ejemplo, si se aumentan las comisiones a la fuerza de ventas (A),


aumentarn las ventas (B) y con ello aumentar la utilidad nal (C). De esa ma-
nera podr hacerse frente al aumento de las comisiones a la fuerza de ventas.
As podr consolidarse y cerrarse el crculo que se realimenta a s mismo, por
eso llamado reforzador.
Vase nuevamente que un hecho A es la causa para que ocurra B, y B es la cau-
sa de C. Ahora bien, si C est tambin relacionada con A, y cuando ocurre C se
inhibe A, se dice que se est frente a un crculo compensador.

A B

(-)
CRCULO COMPENSADOR

22
En forma simplicada, si se aumentan las comisiones a la fuerza de ventas (A),

LIDERAZGO GERENCIAL
CAPTULO I
se estimular el aumento de las ventas (B). Con el aumento de las ventas es
posible que se demoren las entregas de los pedidos a los clientes (C), y con ello
se frene el crecimiento de las ventas. .
Los crculos reforzadores y compensadores son dos simplicaciones que ayudan
a poder representar en un modelo sencillo cmo es que se suceden los hechos
en la realidad.

A B C D

(-)
(-) (+) (+)

E F G
(-)
(-) (+)

H I J

La realidad, como puede verse en este grco, est formada por una gran canti-
dad de crculos reforzadores y compensadores entrelazados. Tngase en cuenta
tambin que entre un hecho y otro siempre transcurre el tiempo. Adems, la
relacin que vincula a un hecho con otro no siempre es clara y transparente
para quien lo tiene que administrar y gobernar. Muchas veces se sabe que A es
la causa de B, pero no se sabe que tambin es la causa de F. Por ello, para el
administrador del sistema la relacin entre un hecho y otro puede estar oculta, la
cual, adems, una vez descubierta, es bastante difcil de descifrar.
Aqu surge con claridad la importancia que tiene la capacidad de ver, y lo sensi-
ble que debe ser la visin que debe tener toda persona que est ocupando el rol
de orientador, de gua y conductor de personas. La demora que sucede entre un
hecho y otro, sumado a que el vnculo entre ambos puede no ser visible a simple
vista, hace que administrar la realidad no sea tarea fcil.
El buen lder debe tener desarrollada esa capacidad. l, por ser un conductor y
un gua para los dems, es tambin un administrador de tiempos y de respues-
tas. Adems, al conocer a las personas puede conocer las cusas de sus conduc-
tas y sus comportamientos, sus mecanismos y sus perles de respuesta.

23
HABILIDADES DIRECTIVAS PARA UN NUEVO MANAGEMENT

El lder debe tener la sabidura de ver y la pausa de esperar.

El lder debe saber esperar, porque no todo es para ya mismo, y porque muchas
veces es cuestin de saber mover las piezas, dando tiempo a que las cosas su-
cedan en forma natural. A veces se viven momentos de ansiedad, en donde los
resultados eran para ayer y nada puede esperar. Quien trabaja con personas sabe
que esto no es as, y que todos necesitan tiempo. El tiempo tampoco es mgico, y
no porque este transcurra las cosas van a acomodarse solas. Para abordar los pro-
blemas y para encontrar las soluciones, hace falta conocer la realidad, tomar las
decisiones justas y saber esperar. Esperar no es desatender ni es olvidar. A veces,
simplemente es observar. Observar es parte de la accin de todo buen estratega.

5.2 Capacidad de denir, presentar y proponer desafos,


objetivos y metas
Esta capacidad tiene una gran importancia en la vida organizacional, pues est
fuertemente relacionada con la capacidad de movilizar y motivar. Como ya se
dijo, quien est al frente, quien conduce y gua, es el pastor. El pastor conoce a
su rebao y lo conoce bien. Es muy signicativa la frase que dice el buen pastor
tiene el olor de las ovejas. Quien gua, ordena y conduce no est fuera del reba-
o, y no vive una realidad distinta a la de su rebao. Por el contrario, est all con
l, es parte del todo y de todos, y el rebao lo siente parte suya.
En primer lugar se propone analizar la denicin propia que se ha hecho de esta
capacidad.
Poder denir, presentar y proponer. El orden no es casual y tiene su lgica.
Poder denir signica que la persona que decide ha podido, en primer lugar, ver
todo lo que est frente a l. Luego supone que esta ha podido entender y com-
prender la realidad, y que ha podido conocer las relaciones de causa y efecto
que la gobiernan. Por ltimo, luego de ese anlisis se ha podido sintetizar y con-
densar en ciertos y determinados logros y objetivos a realizar cul debera ser el
rumbo a seguir.
Presentar est asociado al arte de poner frente a los dems lo que se ve, para
que los dems tambin lo vean, lo comprendan y lo entiendan, percibiendo lo
mismo que quien lo vio primero. Puede ocurrir que se haya tenido una buena
comprensin de la realidad, pero que no se haya sido capaz de presentarla bien
a los que son parte del equipo, y simplemente por ello no se consiga su adhesin
y su acompaamiento.

24
Proponer es la parte nal de esta capacidad. Si se pudo denir un objetivo, debe-

LIDERAZGO GERENCIAL
CAPTULO I
ra poderse hacer una propuesta nal que despierte y concentre voluntades.
En esta denicin de la capacidad luego se habla de desafos, objetivos y metas.
Aqu simplemente es necesario remarcar el hecho de que no todo objetivo es un
desafo.

No siempre una meta o un objetivo es un desafo.

Un objetivo o una meta podr algunas veces, bajo determinadas circunstancias,


convertirse en un desafo, aunque no siempre. Es ms, muchas veces se est
frente a un objetivo pero no frente a un desafo.
El desafo exige de la persona lo mejor de s misma. El desafo obliga a un
esfuerzo adicional de quien lo lleva adelante, exigiendo a las personas que se
entreguen de lleno para poder lograrlo.
Un desafo signica un reto personal. El toro desafa al torero cuando est frente
a l. El objetivo del torero ser desaarlo a que lo embista, y su meta ser salir
sano y salvo.
Estar desaado es en gran medida competir contra s mismo, animndose a
superar los propios lmites.
Al asignar tareas a otras personas no siempre se les presenta un desafo. Es
ms, muchas veces no se ve al lder como una persona que debe poder presen-
tar desafos a los dems, sino como una persona cuya responsabilidad es que
todos sus reportes estn ocupados y con tareas pendientes de realizar, algo as
como un simple distribuidor de tareas.
Desaar es mucho ms que repartir tareas y entregarle a los reportes un listado
con todo lo que tienen pendiente por realizar.

Tener a todas las personas ocupadas no es liderar.

Tener a todas las personas desaadas s lo es.

Asignar tareas y lograr que entre todas las personas se cumpla


con los trabajos pendientes no es liderar.

Saber poner la vara a cada persona a una altura determinada,


para que la vaya obligando a superarse a s misma s es liderar.

25
Para presentar un desafo, el lder debe conocer muy bien a la otra persona,
HABILIDADES DIRECTIVAS PARA UN NUEVO MANAGEMENT

para que la propuesta le represente un esfuerzo motivador y algo que valga la


pena realizar.
Un desafo supone perseguir algo valioso.
Denir objetivos tambin tiene su importancia, ya que muchas veces el lder se
encuentra con personas que no saben o no pueden expresar claramente qu es
lo que quieren lograr. Un objetivo podr ser un nmero o una cifra, y no est mal
que as sea.
El desafo supone poder mantener en las personas la tensin creativa positiva,
que los invita a explorar nuevos caminos y nuevas posibilidades.
Muchas veces, quienes estn al frente en las organizaciones y quienes ocu-
pan posiciones de conduccin y gua no son conscientes de esta necesidad que
tienen las personas de estar verdaderamente desaadas, de estar motivadas,
despiertas, entusiasmadas y con deseos de lograr algo valioso.

El autntico desafo entusiasma

Piense el lector cuntas veces en su vida profesional tuvo la experiencia de que


su organizacin o su jefe le presentaran desafos.
Cuntas veces hizo suyos los desafos que le haban propuesto, si es que los
tuvo. Cuntas veces sinti que poder lograr lo que en su organizacin le pedan
no era una orden o una obligacin, sino que ese logro ya haba entrado profun-
damente dentro de s como algo personal.
Estar desaado signica de alguna manera saber que uno est observado. Si
alguien me ha desaado es porque me conoce, porque sabe quin soy y porque
sabe lo que puedo dar.
Quien me ha desaado para bien, necesariamente me aprecia y quiere lo mejor
para m.
Cuando un pap le ensea a su hijo a andar en bicicleta, lo va animando a dar
pasos cada vez ms largos, pero nunca lo lleva al extremo de que el hijo se blo-
quee. Con paciencia, primero le ensea a que coloque los pies en los pedales y
aprenda a hacer fuerza. Luego le ayuda a reconocer que l es quien impulsa la
bicicleta, para nalmente hacerle sentir el equilibrio que lo llevar a poder man-
tenerse solo.

Desaar es buscar ir ms all.

26
Cuando los lderes no lo son, como no pueden proponer desafos, simplemente

LIDERAZGO GERENCIAL
CAPTULO I
se dedican a distribuir tareas. De esta manera se quedan slo con las manos
de sus colaboradores, cuando estos estaran dispuestos a poner adems de
sus manos su cabeza, su cuerpo entero y, sobre todo, su corazn. Por esto
mismo, el buen lder atrae a los dems hacia s mismo y los desafa.
De esa manera, impulsa y estimula a que cada uno encienda dentro de s mis-
mo su propia caldera generadora de calor, que ser la que lo mantendr vivo,
evitando que se congele en el fro del aislamiento que muchos viven en las or-
ganizaciones y en sus vidas, a pesar de estar permanentemente con personas
a su alrededor que nalmente no lo abrigan.

Las mantas no aportan calor. Slo evitan que el calor del interior se pierda.

Un buen desafo genera calor. Muchos jefes sienten fra e indiferente a su gente,
sin saber cmo hacer para que aumenten su fuego interno y se entusiasmen. Les
dan ms dinero, les cambian el automvil, les dan bonicaciones y premios ha-
ciendo todo lo posible para tratar de motivarlos, y no consiguen nada. Con todo
eso solamente logran hacerlos ms ambiciosos y egostas, mirando ms hacia
adentro que hacia afuera.
Un buen lder conversa con las personas que trabajan junto a l (no con sus em-
pleados), y trata de descubrir qu cosas los desafan y los motivan. Los interroga,
los ayuda a despertarse y a descubrir qu es lo que quieren de s mismos y para
s mismos.
Esto no se hace de una sola vez, se hace de a poco, con sabidura y con mucha
paciencia. Adems, no hay ni reglas ni mtodos establecidos. Una vez un alumno
me pregunt cmo poda hacer para hablar con uno de sus empleados con quien
no tena dilogo, y le respond: Usted tiene amigos?. Me dijo que s. Luego le
pregunt si para conversar con sus amigos hizo un curso o sigui algn mtodo
o tcnica especca.
El acercarse a otro para conversar pasa ms por una decisin de abrir el corazn
y abrirse al otro que por el conocimiento de una tcnica aprendida.
Para conseguir los mejores resultados, las organizaciones deben contar como
condicin necesaria con el talento y la capacidad individual de todos sus miem-
bros. Al mismo tiempo, si la organizacin quiere ser reconocida y valorada, tanto
por sus propios integrantes como por sus clientes y por toda la comunidad que
la rodea, debe contar con personas que tengan el deseo y la rme voluntad de
vincularse con los dems, que estn dispuestas a construir vnculos y redes, con
ganas de crecer y de estar desaados.

27
5.3 Capacidad de planear
HABILIDADES DIRECTIVAS PARA UN NUEVO MANAGEMENT

La capacidad de planear y de planicar es altamente necesaria para toda perso-


na que quiera conducir, guiar y desaar. En forma particular, esta capacidad hace
referencia a la posibilidad de poder ordenar, de establecer opciones y caminos
para el logro de los desafos y objetivos que se proponen obtener.
Quien conduce y gua, quien tiene la responsabilidad de liderar, debe poder es-
tructurar planes, que es asignar y jar recursos en el tiempo.
Poder planicar supone poder mantener la vista hacia adelante sabiendo cules
son las fortalezas con las que se cuenta, junto a las debilidades que frenan y blo-
quean. Partiendo de all, habr que denir las etapas y los estadios por los que
transitar para llegar a destino. Eso es el plan.
Los recursos necesarios para el desarrollo de los planes tal vez no estn dispo-
nibles y liberados a la hora de ser demandados. Esto es tambin responsabilidad
de quien gua y conduce: liberar los recursos necesarios. La asignacin de estos,
debe ser un proceso dinmico, y como tal requiere de una visin siempre mvil
y exible.

5.4 Capacidad de administrar recursos


Como se vio en el principio de este captulo, liderar es, entre otras cosas, la res-
ponsabilidad de administrar el principal recurso de toda organizacin, que son las
personas, y de hacerlo de una forma ecaz y eciente. Por eso mismo, el buen
lder es por naturaleza un buen administrador. Administrar recursos supone que
debe haber previamente una muy buena visin. Adems de ello, tambin supone
la capacidad de proponer desafos, de presentar objetivos y metas, junto a la
capacidad de planear.
Administrar es asignar la cuota justa, logrando que los recursos alcancen hasta
obtener el resultado.
Recurso es todo aquello necesario, til y valioso para una organizacin. No
todos saben ver los recursos, y son menos an los que saben aprovecharlos.
Es ms, muchas veces las mismas personas que deberan conducir y guiar a
los dems no saben, no entienden y no creen que las personas que estn a su
lado sean el principal recurso con que disponen, y esto no signica rebajar a
las personas.
Muchas personas (jefes) ven a los dems como un problema y como una carga.
Ellas, las personas, los miembros de la organizacin, son un n en s mismo. Al
mismo tiempo, son el principal recurso y el ms valioso, el ms estratgico de

28
toda empresa e imposible de reemplazar. Administrar recursos demanda cono-

LIDERAZGO GERENCIAL
CAPTULO I
cimiento y autoridad, componentes de toda persona que quiera transformarse
en conductor y en gua.

5.5 Capacidad de comunicar y de compartir informacin


Poder comunicar y compartir informacin es tambin una capacidad altamente
necesaria e imprescindible en todo proceso de conduccin y gua. En forma
deliberada se han separado los trminos comunicar y compartir. Comunicar
podra asociarse ms a la capacidad de expresar y de llegar a los dems, a la
capacidad de hacerse entender. Es la capacidad de encontrarse con los de-
ms, siendo abierto, claro y preciso.
El trmino compartir tal vez pueda estar incluido dentro de comunicar, ya que
muchas veces puede haber personas que s tienen la capacidad de expresar-
se, pero no quieren, no pueden o no saben compartir.
Compartir es abrirse y entregarse a los otros, poniendo lo que es de uno al servi-
cio de los dems. Compartir es querer dar lo que se tiene a los otros, simplemen-
te por ellos mismos. Compartir es dar lo que es propio. Muchas veces las perso-
nas se sienten dueas de las cosas que hacen, y con ello se crea un sentido de
propiedad como si estas fueran el propio patrimonio de cada uno.
En el caso de la informacin, muchas personas se sienten dueas porque fue-
ron ellas quienes la generaron, o porque fueron ellas quienes la obtuvieron y
la procesaron.
Hay personas que sienten la informacin como propia, que es de ellos mismos
y no la quieren compartir. Es propia y no quieren que los dems lo sepan. Es su
patrimonio y slo si se la piden expresamente la compartirn.
En todos los niveles se encuentran personas que piensan as, haciendo de la
informacin un tesoro y una moneda de cambio. Tener capacidad de comunicar
es tener capacidad de integrar y de aglutinar a todos alrededor de un objetivo,
poniendo a las personas en la misma senda dentro del mismo equipo, mante-
nindolos juntos con la mirada puesta en el mismo foco.

5.6 Capacidad de motivar


Motivar es poner en movimiento, mover y movilizar.
Ese movimiento, esa puesta en marcha, comienza con un proceso interior que
sucede dentro de cada persona, del cual cada persona es duea y responsable
de iniciar.

29
La motivacin no es exterior, sino que es interior. Del exterior podrn recibirse
HABILIDADES DIRECTIVAS PARA UN NUEVO MANAGEMENT

diferentes tipos de estmulos que podrn ser de variadas maneras. Estos est-
mulos podrn despertar dentro de la persona diferentes deseos, aspiraciones y
ansias por crecer, por desarrollarse o por lograr ciertas y determinadas metas.
Lo importante que el lector debe comprender es que cada uno ser nalmente
quien decida ponerse en movimiento y dar el s. Este es uno de los principales
conceptos que toda persona que aspira a conducir, guiar, orientar, desaar y
motivar a los otros debe tener presente.

Motivar no es arengar, y muy lejos est de avasallar a los dems.

Motivar no es hipnotizar ni anestesiar.


Motivar est profundamente asociado con la voluntad de despertar y ayudar a
que el otro pueda encender el fuego interior, y por consiguiente que est dispues-
to a poner lo mejor de s mismo.
Es por eso que quien aspira realmente a motivar a los dems, y quiere hacerlo
con xito, deber haber realizado y cumplido primero con determinados pasos
previos.
En primer lugar, debe conocerse a s mismo, sabiendo como activar su propio
proceso interno de motivacin. Debe haber recorrido l mismo primero el camino
para dar el s, el s quiero, el s estoy de acuerdo, el s acepto este desafo. Si
la persona que intenta motivar a los otros no ha recorrido ese camino primero en
s mismo, poco podr ayudar a los dems.
En segundo lugar, tiene que conocer al otro y saber qu es lo que el otro quiere,
qu es lo que la otra persona aspira y desea. Con la creencia de que realmente
saben qu es lo que motiva a los dems y qu es lo que los dems esperan,
desean y necesitan, muchos managers en diferentes organizaciones lanzan pro-
gramas, creyendo que tienen la receta perfecta para que todos sus miembros
se unan en forma incondicional a sus objetivos y propuestas. Los resultados no
siempre son los esperados.
Muchas veces se cree que slo el dinero motiva, cuando tal vez lo que se desea
es mayor seguridad o reconocimiento por los logros realizados.
Los programas de motivacin no son universales, y muy lejos estn de serlo.
Cada persona es distinta a las dems, como cada organizacin es distinta y
como cada circunstancia puede ser distinta. Por eso, las recetas son siempre
nicas para cada situacin, y deben adaptarse con la mayor precisin posible a

30
cada una. Al mismo tiempo, muchas veces existe la creencia de que el superior

LIDERAZGO GERENCIAL
CAPTULO I
en el orden jerrquico es quien conoce a la persona y sabe qu es lo que para
ella puede ser motivador. Esto no es as. Intente el lector conversar con alguna
persona de su entorno inmediato, tal vez su esposa u esposo, su hijo o hija, un
amigo cercano, y pregntele qu es lo que ms desea y qu es lo que espera
de usted para sentirse ms completo y realizado. Seguramente, al escuchar la
respuesta que reciba, usted ver que no siempre hubiera podido imaginarla y
predecirla .
Toda persona que aspire a conducir y a guiar a los otros necesita ayudarlos a
que ellos se pongan en marcha por s mismos, y a que puedan aceptar con total
conviccin los desafos que les sern propuestos. Eso es motivarlos. Eso es
incluirlos como personas dentro de la organizacin, y esta debe ser la capacidad
de un lder.

5.7 Capacidad de desarrollar a las personas


Esta capacidad est tambin asociada a la capacidad de motivar, ya que adems
demanda por parte de quien conduce y gua un gran conocimiento de las otras
personas. Todos los lderes autnticos aspiran a crecer, a poder desarrollarse
como personas, a que crezcan sus talentos y virtudes, y a que sus defectos y
debilidades no terminen dominndolos y ganndoles la batalla. El crecimiento
personal muchas veces puede asociarse a la imagen de un rbol cuyo tronco
aspira a ser fuerte y robusto, con ramas que quieren crecer, dar sombra, dar vida
y proteccin. Ese rbol, lentamente se va cubriendo de enredaderas y de plantas
trepadoras que tratarn de montarse sobre l. Al principio, las enredaderas son
difciles de reconocer y hasta parecen decorativas e inofensivas. Al tiempo, estas
terminan poniendo condiciones y asxiando al rbol. Esta es la batalla que libran
todos los das quienes realmente quieren superarse. Siempre es valiosa la ayuda
de los dems, aunque son las mismas personas las que deben librarse de esas
enredaderas que intentan ahogarlos. Cada uno las debera poder reconocer en
s mismo. No todos las reconocen.
En algunas oportunidades, tambin se necesita de los otros para que ayuden a
descubrir los propios crculos compensadores, aquellos mecanismos negativos
que limitan y frenan el crecimiento, que son las enredaderas. En eso consiste
el ayudar a los otros a desarrollarse como personas. Quien aspire a conducir
a los dems debe haber recorrido este camino consigo mismo, pudiendo luego
ponerse al servicio de los otros y ayudarlos a que ellos puedan tambin reco-
nocer sus plantas trepadoras y las vayan arrancando.

31
Tener capacidad para ayudar a desarrollar a los dems tambin requiere de
HABILIDADES DIRECTIVAS PARA UN NUEVO MANAGEMENT

una gran disponibilidad y generosidad. No siempre el maestro es mejor que el


alumno. Es ms, muchas veces el alumno tiene ms talento que el maestro.
Poco se habla de la generosidad que debe poner quien conduce y dirige, pero
es posible que esta sea una de las principales e indispensables condiciones
que debe poseer el lder.
La capacidad de desarrollar a las personas consiste en poder avanzar con ellas
en un proceso de complementacin, en donde quien orienta y gua lo hace
desde una posicin de total humildad y generosidad, ponindose al servicio
del otro. La otra persona lentamente deber ir puliendo sus aristas ms pro-
nunciadas, que son tambin sus enredaderas, para que paulatinamente vaya
creciendo en altura. Poco a poco ir dejando el lastre en el camino y de esa
forma ir ascendiendo. El proceso de ayudar en el desarrollo de las personas
es un proceso de ascenso y de mejora personal, tanto para quien da como para
quien recibe.

5.8 Capacidad de administrar conictos


Ante todo, se denir a un conicto como todo aquello que impide y obstaculiza
poder llegar a la situacin deseada. Conictos en las relaciones personales por
muchos y variados motivos, conictos por escasez y por falta de recursos, con-
ictos por excesiva cantidad de recursos, por desacuerdos y por desencuentros.
Conictos por errores de diseo, por faltantes, por sobrantes, por estar fuera de
tiempo y fuera de lugar.
Los conictos no son problemas insolubles. Si as fueran, no seran conictos
y se estara frente a un lmite drstico de la realidad, como lo es la muerte. Un
conicto puede ser para el lder una valiosa oportunidad, junto a una ecaz
herramienta de mejora y aprendizaje. Oportunidad de transformar, de abrir un
nuevo camino, de iniciar algo distinto, de comenzar de nuevo.
Un conicto es todo aquello que al principio se maniesta como un obstculo,
como un freno y una barrera que interrumpe el paso. Un conicto podr ser tam-
bin, tomando el ejemplo de la teora de sistemas, un crculo compensador.
A un conicto se llega por muchos motivos.
Ahora bien, sin nimo de quedar sesgado como un entusiasta a ultranza, puede
decirse que un conicto bien podra ser motivo para estar contento.
Es mejor conocer un lmite que no conocerlo? Claro est que es mejor co-
nocerlo.

32
Es mejor poder avanzar hasta llegar al lmite o quedarse antes de llegar a l?

LIDERAZGO GERENCIAL
CAPTULO I
Es mejor poder avanzar hasta llegar a l.
El conicto es un lmite que no debera hacer perder el entusiasmo y las ganas
de avanzar. Si se piensa que luego de superarlo se va a estar en mejores con-
diciones y, de esa manera, se podr llegar a un escaln superior, es muy bueno
entonces haberlo encontrado.
El conicto bien aprovechado permite siempre conocer y aprender, si es que se
est en la capacidad de hacerlo.
Liderar es conducir y guiar; tambin es acercar, unir y ligar.
Liderar es trabajar en los vnculos, es ayudar a que las partes se acerquen y se
encuentren.
El rol del lder es el de crear y fortalecer vnculos. El lder es quien se ocupa de
los puentes, de que estos estn siempre abiertos, libres y despejados. Por eso el
rol del liderazgo es el rol de despejar, de apartar las piedras del camino, de abrir
los senderos y de conducir a las personas por lugares claros y previsibles.

Los conictos son los obstculos y las barreras del camino


que permiten superarse.

Los padres no debieran intentar evitarles los obstculos y los problemas a los
hijos, porque estos son inevitables. S deben ayudarlos a que ellos aprendan a
reconocerlos en s mismos, en los dems y en las cosas que deben sobrellevar
todos los das. De esa forma crecern y podrn asumir tareas ms grandes, ms
valiosas, con dicultades aparentemente ms importantes, aunque con races
iguales a las de los conictos pequeos.
Los lderes tampoco estn para evitarles obstculos y problemas a los miembros
de sus equipos. Esto suena un poco especial, ya que muchos jefes (no lderes),
lejos de intentar eliminar obstculos, los crean.

Liderar es ayudar a reconocer las barreras y a superarlas.

Las barreras son individuales, de cada persona, cada cual tiene las suyas.
Cada persona debe poder mostrar cmo ha logrado superar sus barreras, si es
que realmente ha podido. Los dems, uno a uno, deberan ir mostrando cmo
van trabajando para superar las de ellos. A los conictos se los administra, se los
aprovecha, y de esa manera se los supera.

33
6 LIDERAZGO Y EL MODELO DE LAS CUATRO I
HABILIDADES DIRECTIVAS PARA UN NUEVO MANAGEMENT

Las organizaciones se transforman cuando las personas se transforman.


Las organizaciones crecen cuando las personas crecen.

La transformacin y el crecimiento van de la mano en los procesos de mejora


continua. La mejora continua tiene sus races en la accin de las personas y en
su forma de ser; adems, como ya hemos explicado, en que estas se movilicen
buscando superar sus propios lmites. La persona que vive en su interior la cultu-
ra de mejorar siempre cree fundamentalmente en sus capacidades individuales.
Es humilde, sabe lo que quiere, est dispuesta y disfruta al trabajar bien. Gusta
de lo que hace (antes de hacer lo que le gusta), est deseosa por aprender y
aprehender. Sabe esperar y cultiva la templanza.
Ninguna organizacin va a lograr transformar a las personas si estas no estn
dispuestas y decididas a renovarse y a transformarse ellas mismas, pero s podr
y deber ayudar para que, a travs de sus lderes, se impulse y se movilice el
cambio interior.
Hay managers que hacen a sus compaas invertir gran cantidad de recursos
para satisfacer a sus clientes, sin darse cuenta de que los propios miembros de
sus equipos estn insatisfechos, y de que esos recursos mal gastados termina-
rn siendo como semillas esparcidas en el mar.

Una persona insatisfecha no puede satisfacer a un cliente.

Las personas son el motor de las organizaciones, de las transformaciones y del


crecimiento.
All, el lder cumple un rol fundamental, ya que l puede ayudar a que las per-
sonas puedan entregarse de lleno a la organizacin. Todo proceso autntico de
mejora se fundamenta y se edica en la decisin personal de cada una de las
personas de superarse a s mismas, de pulir sus defectos, de crecer y de ir ms
all, y nalmente, de aceptar desafos.
A trabajar en equipo, a planicar, a conformarse nada ms que con soluciones
denitivas, se puede aprender. Slo basta estar dispuesto y convencido de ello,
teniendo la capacidad de entregarse a un objetivo para construir un gran sueo.

Para concretar un gran sueo, lo primero que hay que tener es un gran sueo.

No todos lo tienen.

34
El desafo y el objetivo de todo lder no puede ser otro que el desarrollo y el

LIDERAZGO GERENCIAL
CAPTULO I
crecimiento de las personas que lo acompaan, porque si all fracasa, no podr
contar con el equipo que seguramente necesitar. Si all triunfa, habr conquis-
tado el recurso ms importante de toda organizacin: su gente.
Liderazgo es una palabra muy rica y seguramente encierra dentro de ella una
gran cantidad de conceptos y matices.
Todo lder debe tener sensibilidad.
Sensibilidad es poder ver, darse cuenta y entender qu est ocurriendo a su
alrededor, especialmente en lo referido a las personas que lo acompaan.
Tener sensibilidad es saber qu sobra y qu falta. Qu fertilizantes y herbicidas
sera conveniente agregar en el equipo para que nazcan o mueran las malezas
y enredaderas que ahogan el crecimiento individual. Sensibilidad para ver e
interpretar las conductas, las disposiciones y actitudes que estimulan la madu-
rez, el desarrollo y el crecimiento de las personas.
Es comn ver a algunas personas demasiado preocupadas en que se hagan
las cosas, sin tener siquiera la capacidad de darse cuenta en qu condiciones
se encuentran quienes las tienen que llevar adelante. Es muy importante poder
desarrollar e incrementar la capacidad de ver, de reconocer, de leer e inter-
pretar las transformaciones y los ajustes que las pequeas estructuras y los
equipos de trabajo demandan y necesitan.
Esta sensibilidad es una cualidad natural para algunos, aunque puede tambin
ser adquirida con trabajo personal si se la ejercita.

La sensibilidad puede y debe cultivarse conocindose a s mismo.

Es por ello que proponemos abordar este tema a partir del modelo de las
cuatro I.
El modelo de las cuatro I fue desarrollado por quien esto escribe para el
Tercer Congreso Latinoamericano de Estrategia, que se desarroll en Brasil
en el ao 1992. En su contenido, trata de aportar algunos conceptos e ideas
muy sencillas, para que a partir de all pueda mostrarse la accin que debe
desplegar todo lder.
Los que ejercen el rol del liderazgo estn expuestos, y por ello tienen la res-
ponsabilidad de cultivar y desplegar sus tareas con determinacin.
El modelo est contenido dentro de cuatro verbos en innitivo que son ilumi-
nar, ilustrar, integrar e impartir.

35
MODELO DE LAS CUATRO I
HABILIDADES DIRECTIVAS PARA UN NUEVO MANAGEMENT

Ayudar a ver, a abrir los ojos, a mirar y a reconocer qu hay


1 Iluminar
delante, entendiendo qu ocurre.
Ensear, explicar por qu sucede algo a partir de las causas que
2 Ilustrar
lo generan.
Ejercer la autoridad. Conducir, dar seguridad y rmeza. Asumir
3 Impartir
la responsabilidad de guiar y decidir.

4 Integrar Unir, acercar, complementar, sinergizar.

6.1 Iluminar
Iluminar es orientar la visin de los dems, es ayudar a ver.
Es abrir los ojos de los otros, mostrndoles la realidad como es y como se pre-
senta frente a ellos.
El lder debe mostrar el camino y debe sealar. Para ello debe tener las
herramientas y las cualidades necesarias, que es tener la luz.
El que ilumina, ilumina porque conoce, porque sabe, porque entiende las rela-
ciones causa efecto, porque sabe que existen las demoras, porque sabe que los
sistemas, al ser perturbados, reaccionan.

Porque conoce, porque ve y comprende, porque es generoso, puede iluminar.

Quien lleva la luz debe ser una persona serena en su interior e inquieta en su
exterior, que con una actitud generosa busca mostrar y presentar a los dems lo
que l mismo ya est viendo.
Hay muchas personas que ven cosas y no las dicen, guardan la luz para s mis-
mos, guardan informacin y no comparten con los dems nada de lo que hacen
ni de lo que piensan.
Creen que de esa forma son poderosos, como si ello les signicara preservarse
y sostenerse, sin darse cuenta de que quien guarda la luz para s termina encan-
dilado y ciego.
Iluminar es participar, es abrir y abrirse generosamente al equipo sin retacear.
La luz es como el aire. Si no se lo tiene no se puede vivir. Si se lo guarda se pro-
duce la asxia. La luz debe ir y venir, como el aire.
Algunas veces, el lder debe sentarse con una persona, con un compaero de
trabajo, con un amigo, con un hijo, y debe ayudarlo a que abra los ojos, a que
36
vea lo que est sucediendo a su alrededor. Simplemente debe ayudar a iluminar

LIDERAZGO GERENCIAL
CAPTULO I
la realidad del otro, a mostrarle las cosas tal cual se presentan frente a sus ojos
y que el otro no puede ver.
Es muy clara la gura que surge de imaginarse a un grupo de personas en una
habitacin a oscuras, y es el lder quien toma la linterna y va iluminando las
cosas que hay all, para que los dems las vean y a partir de ello comprendan
dnde estn.
Iluminar demanda una gran generosidad y humildad por parte del lder, ya que
esta es la primera accin que luego le permitir desarrollar las otras I: ilustrar,
integrar e impartir.

6.2 Ilustrar
Ilustrar es ensear, es ser un maestro, es transmitir conocimiento, es la experien-
cia puesta en palabras y en obras.

Ilustrar es predicar con el ejemplo, es demostrar cmo se hacen


y cmo se pueden hacer las cosas.

Ilustrar es saber encontrar el tiempo para llegar con la propuesta adecuada, es


ordenar y organizar. Es armonizar las ideas, neutralizar los conictos y gene-
rar empata entre las personas. Ilustrar es avanzar con seguridad inspirando
seguridad.
Slo las personas seguras transmiten conanza.
Slo las personas ricas pueden dar riqueza.
Slo los que saben pueden ensear con su ejemplo.
Quien ilustra y ensea a los dems lleva adelante una de las tareas que ms
enriquecen el propio espritu. Quien ilustra y ensea tambin recibe sin quererlo,
como retribucin por lo que da, mucho de sus alumnos.
No basta con mostrar o con sealar. Ensear supone paciencia, supone ponerse
en el lugar del otro utilizando el lenguaje en el tiempo del otro. El que ilustra y
ensea es el verdadero compaero, el que comparte. Muchos jefes hacen del
saber y del conocer un tesoro, creyendo que slo ellos tienen la llave. Un padre
que ama a su hijo tratar de transferirle todo su conocimiento, todo lo que sabe
y todo lo que ha aprendido. Un lder que quiere lo mejor para los dems debera
comportarse de la misma manera.

37
6.3 Integrar
HABILIDADES DIRECTIVAS PARA UN NUEVO MANAGEMENT

Integrar es la capacidad de transformar un conjunto de personas


en un grupo, para luego transformarlo en un equipo.

Integrar es poder construir el maravilloso rompecabezas que est escondido en


toda organizacin, y que permite que esta prospere y se desarrolle.
Integrar es reunir y construir.
Debe existir en toda organizacin un determinado orden y armona, lo que no
signica que la organizacin est libre de discusiones, desencuentros y conic-
tos por superar.
Integrar consiste en que cada persona pueda desplegar sus mximas potenciali-
dades y que estas se complementen unas con otras, sin la rivalidad que termina
destruyendo a todos.
La competencia sana es necesaria, ya que gracias a ella, porque existe el com-
petidor, cada una de las partes puede superarse a s misma, siendo esto much-
simo ms trascendente que haberle ganado al otro.
La integracin es uno de los principales conceptos del liderazgo, aplicable a to-
dos los elementos de la organizacin, empezando por las personas y terminando
por el recurso menos reconocido y valorado.
Un lder es un detector de energa constructiva, que debe descubrir y saber po-
ner en juego toda la potencia disponible de las personas, junto a la capacidad
de cada uno de los otros recursos de la organizacin, empezando por las per-
sonas.
Integrar es ensamblar, es completar y encontrar el sentido de por qu se deben
hacer las cosas y cmo se deben llevar adelante los proyectos.
Integrar es armonizar, procurando un clima positivo y de paz, que no es ni indi-
ferencia ni relajamiento. La paz y la armona permiten la integracin, ya que con
ellas estarn el orden y el equilibrio necesario para que se pueda crecer.

6.4 Impartir
El lder est para servir, pero por sobre todas las cosas para conducir, sealar y
dirigir. Esto es tener capacidad para soportar el peso y la responsabilidad de las
decisiones.
Prever, mirar, atender, asegurar, tomar decisiones justas, sabias y equilibradas,
son parte del impartir.

38
Impartir no debe entenderse como el autoritarismo desmedido que anula a las

LIDERAZGO GERENCIAL
CAPTULO I
personas, sino que debe ser el ejercicio y la accin responsable de quien lleva
el timn.
Impartir supone la existencia de una organizacin, de un orden, de responsabilida-
des, de obligaciones y derechos. Impartir no signica alejarse de las personas y no
poder ser amigo de los dems. Por el contrario, es estar muy cerca de ellos.
De la misma forma que el padre no debe ser un amigo de su hijo, sino que debe
ser su padre, quien tiene el peso de la responsabilidad debe asegurar y velar por
las personas, por el cumplimiento de los objetivos y por el xito de la gestin.

7 PASTILLAS DE LIDERAZGO
Las pastillas se colocan en la boca y lentamente comienzan a deshacerse. De
esta manera, se va percibiendo su sabor mientras van siendo asimiladas por
todo el cuerpo.
En la ltima parte de este captulo se ofrecen al lector algunas pastillas para
que puedan ser gustadas y saboreadas. En su mayora, estos pensamientos,
transformados en pastillas, intentan resumir gran parte de lo que ya se ha dicho
en este captulo. Quien las pueda degustar podr, al mismo tiempo, completar y
asimilar muchos de los conceptos que se han desarrollado.

El lder es luz y es sal.

Es muy interesante el concepto de lo que signica ser luz y ser sal, pues en algu-
na medida ambas reeren a ideas y conceptos diferentes y opuestos.
La luz, para ser de utilidad, debe colocarse en un lugar destacado. La sal, para
cumplir con su misin de dar gusto a las cosas, debe perderse y desaparecer
dentro de los alimentos.
La luz se utiliza para iluminar y para ayudar a quienes no pueden ver, para que
vean. La luz se coloca en lugares destacados, importantes, en lugares de privile-
gio, donde todos la ven. Nadie pone una luz bajo la mesa ni la coloca a la altura
de los ojos para encandilar a los dems. Todos aprovechan la luz para poder ver
mejor. Que la luz est en un lugar de privilegio no quiere decir que la luz sea lo
ms importante. La luz, simplemente, es un instrumento necesario e imprescin-
dible para que la realidad pueda aorar y pueda ser vista por los dems. Necesi-
tamos de la luz para poder ver.
La luz no slo ilumina los ojos. Tambin hay luz para el alma, luz para los odos,
luz para las manos.

39
La sal es en alguna medida lo opuesto a la luz. Quien ingiere un alimento sin sal
HABILIDADES DIRECTIVAS PARA UN NUEVO MANAGEMENT

seguramente lo encontrar desabrido e inspido, pobre de sabor. La sal realza


el sabor de los alimentos y permite disfrutarlos plenamente. Ahora bien, si se
excede en la cantidad de sal, si se coloca sal de ms, los alimentos pierden su
sabor. En este caso se pierde la riqueza de los alimentos y no pueden degustarse
de forma completa. La sal debe aplicarse en su punto justo, que permita poder
resaltar y potenciar el sabor natural de los alimentos.
La accin de todo lder debe ser tambin como la luz y como la sal.
Por un lado el lder debe iluminar a las personas que estn a su alrededor, ayu-
dndolas para que estas puedan ver. Ver qu pasa a su alrededor, ver hacia
dnde estn yendo y cmo estn desempendose en la organizacin.
Iluminar es un rol especco, y siempre es necesario que alguien ocupe ese rol.
La accin de salar est muy cerca de la capacidad de desarrollar a las personas.
El trmino educar viene del latn educare, que quiere decir sacar, ayudar a salir,
mostrar.
El lder es nalmente quien puede ayudar a que cada uno saque lo mejor de s
mismo, y que los dems puedan gustar de cada persona por lo que ella es en s
misma.
Como la sal, el lder se debe perder en los dems.
Esto es, sencillamente, poder lograr que las personas trabajen en equipo y que
sean un equipo.

El lder ilumina sin encandilar. El que quiere brillar nalmente no ilumina.

El lder no es el sol
El sol alumbra, pero quien quiera ver el sol terminar ciego. No encandilar es no
concentrar todo hacia s mismo y no hacer que las personas dentro de la organi-
zacin estn permanentemente mirando hacia arriba. Hay muchas organizacio-
nes y muchos jefes que estn preocupados en ser el centro de todo. No delegan,
no permiten que otros tomen decisiones, no se sienten seguros, no quieren per-
der el espacio que ocupan, y, de esa manera, slo intentan concentrar todo en
ellos. Hay que tener mucho equilibrio personal para saber iluminar sin encandilar,
y para que los dems se muevan con libertad sabiendo que estn cuidados. El
pastor ilumina el camino de su rebao, y ayuda a que este vea y reconozca el
mejor camino posible y el mejor lugar para descansar.
El buen lder est para servir y no para ser servido. Hay que estar muy seguro
de s mismo para iluminar sin encandilar. Hay que animarse y dejar paso a quien
viene ms rpido, sin ser un tapn para el desarrollo de los dems.
40
LIDERAZGO GERENCIAL
CAPTULO I
El lder es como la sal, sabe perderse sin hacer morir de sed a los dems.

El exceso de sal genera sed. El lder debe poder ayudar a sacar lo mejor de cada
persona, sin que esto agote a los dems. Saber perderse es saber despertar a
los dems con el silencio y saber ocupar el propio lugar, sabiendo qu es lo mejor
que cada persona puede dar, dejando un claro espacio para que cada persona
pueda ser s misma.
El lder que sabe perderse se reconforta cuando ve que se ha dado entero a
los dems, y que ha podido ayudar a los otros a ser mejores. El lder que sabe
perderse no tiene miedo a que los dems lo superen o lleguen ms lejos que l,
porque l no compite con los dems.

El deseo de tener la razn enceguece.

Por querer tener la razn, por tratar de convencer y que los dems apoyen lo que
uno propone, muchas personas terminan viendo las cosas de una sola manera.
Por no poder verlas con amplitud, se termina sin poder ver nada.
Cuando se nombraron las capacidades del lder, recurdese que la primera que
se mencion fue la capacidad de ver, poder ver y tener visin. Si el lder no ve,
no tiene visin, e instantneamente pierde su centro y su espacio, dejando de
ejercer el rol de lder.
Nadie puede conducir y guiar a los dems si no ve y no comprende lo que tiene
delante.
No solamente se ve con los ojos. Hay muchas cosas que no se ven con los ojos
y slo pueden verse con los otros sentidos. Hay cosas que se ven con los odos,
sabiendo escuchar. Hay cosas que se ven con las manos, sabiendo palpar. Hay
cosas que se ven en los gestos, con el corazn.
Para poder entender y ayudar a los dems hace falta algo ms que los ojos. Las
soledades, las angustias, el dolor, los miedos que paralizan, los celos, las envi-
dias, las ganas de crecer y de prosperar, no siempre se ven con los ojos.
El lder debe tener los ojos abiertos, sabiendo eliminar de s mismo todo aquello
que le impida ver y que le enturbie la vista. Un corazn sano ve bien.

El lder es observador, y mucha de su fuerza est en el silencio.

El que sabe cmo funcionan las cosas no necesita forzarlas para que estas suce-
dan. Slo debe saber estimular, en el lugar preciso, en el momento apropiado.

41
La fuerza no siempre est en un buen discurso y en una palabra motivadora.
HABILIDADES DIRECTIVAS PARA UN NUEVO MANAGEMENT

Muchas veces se habla demasiado y sin sentido.


El buen lder sabe escuchar, espera y aprovecha los silencios.
El buen lder habla con los silencios. El silencio no es indiferencia; eso es otra
cosa.
La indiferencia es ignorar lo que al otro le sucede, es como estar ciego. La indi-
ferencia es tambin ver lo que al otro le sucede y no hacer nada, cuando el otro
espera algo de nosotros.
El buen lder observa, se toma su tiempo para ver y para conocer. Mientras est
conociendo est en silencio, en un silencio interior.
El lder tiene palabras porque tiene silencios.
Quien no tiene silencio interior nalmente se queda sin palabras.

Para el lder, todas las personas valen por s mismas.

Un buen pastor se preocupa por cada uno de los miembros de su rebao, y cada
uno de ellos es para l importante y nico. Cada uno de ellos vale por s mismo,
porque las personas valen por s mismas.
Muchas veces se construyen equipos valiosos y potentes que consiguen gran-
des logros, pero no hay que olvidar que siempre un equipo est formado por
personas. Si bien en las organizaciones es vlida la sustitucin de sus miembros,
y en muchos casos necesaria, no signica que la posibilidad de reemplazar a las
personas termine siendo una herramienta de gestin y de poder.

No hay hombre intil, sino mal utilizado


Jos Mara Arizmendiarrieta

El lder sabe que es ms importante tener los pies sobre la tierra


que estar ocupado.

Esta pastilla encierra una gran sabidura. Muchas veces las personas se preocu-
pan demasiado en tener cosas para hacer, mucho para hacer y por hacer. La acti-
vidad y la hiperactividad se transforman en un valor apreciado para los managers.
Todos se preocupan por hacer. Los nios hoy en da van al colegio por la ma-
ana y por la tarde. Adems, los padres se ocupan de que luego de la escuela
tengan otras actividades para hacer, como msica, practicar otro deporte, tomar
clases de danza y de teatro. Todo es vlido con tal de estar siempre haciendo
algo. Pareciera que la consigna es estar ocupado y tener mucha actividad.
42
Hacer, hacer, hacer. La idea que aqu se propone debera traducirse en estar

LIDERAZGO GERENCIAL
CAPTULO I
conectado con la realidad antes de ponerse a hacer.
Tener los pies sobre la tierra es saber qu ocurre alrededor de cada uno, es
saber en qu posicin se encuentra cada uno, ya que muchos no saben dnde
estn parados.
Tener los pies sobre la tierra signica que uno sabe quin es y qu es lo que
quiere.
Una vieja fbula relata la historia de un hombre que luego de morir se encuentra
a las puertas del paraso. All lo recibe un ngel que hace de portero, y le dice que
la nica condicin que debe cumplir para ingresar al paraso es poder contestar
la pregunta: Quin soy yo?. El recin arribado dice muy rpido: Fcil, soy
Juan Jos Gonzlez. El portero le responde: No le he preguntado su nombre,
sino quin es usted. El recin llegado responde nuevamente: Soy Juan Jos,
nacido el 12 de febrero de 1925, mdico, casado, padre de tres hijos. Nueva-
mente el portero le responde: No le pregunt su edad, profesin, estado civil
y cuntos hijos tiene, le pregunt quin es usted. Ya un poco incmodo, dice
su nacionalidad, su lugar de residencia, aporta el detalle de todos sus activos,
enumera sus hobbies y da un pormenorizado detalle de su vida profesional. El
portero, luego de escucharlo con paciencia, tiernamente le dice: Seor mo, el
paraso est reservado slo para aquellos que en vida pudieron descubrir y saber
quines fueron de verdad; lamento decirle que este lugar no es para usted.

El lder sabe quin es


Hacer puede signicar en algn momento quedarse quieto, esperar, observar,
analizar, mirar alrededor.
La hiperactividad puede convertirse en un espejismo de eciencia. Es nece-
sario que el lder sepa mantener la conexin con el mundo exterior, donde no
todo es hacer.

El lder no crea un clima de xitos y fracasos, porque eso


crea competencia, envidia, y no construye el equipo.

El lder cree y confa en los xitos y no en los exitosos. El lder sabe que existen
los fracasos y no los fracasados.
En algunas organizaciones, con la intencin de que se obtengan los mximos
resultados y se llegue al cumplimiento de los objetivos, muchas veces se crea un
clima de competencia feroz entre las personas, que muy poco colabora con un
clima de trabajo positivo.
43
Finalmente, algunas personas terminan lanzadas en una carrera donde no hay
HABILIDADES DIRECTIVAS PARA UN NUEVO MANAGEMENT

ningn espacio para la solidaridad y la generosidad entre compaeros. La posi-


ble transformacin de un conjunto de personas en un grupo, y de un grupo en un
equipo, se desvanece cuando se sobrepremia en forma individual a las perso-
nas. Aparece la envidia y el recelo. Tambin aoran las broncas, y el espritu de
colaboracin huye despavorido por la ventana.
Es necesario cumplir con los objetivos, y si estos son ambiciosos, mejor.
Lograr los mejores resultados es muy valioso, y tambin debera ser motivo de
alegra. Bien merece ser festejado y reconocido.
Lo que aqu se propone es que no todo sea xito o fracaso.
Es necesario que se ponga el foco tanto en el cmo se hacen las cosas como en
el qu cosas se hacen. Si slo importa qu se hace sin importar cmo se lo hace,
las personas se transformarn en mercenarios, no en compaeros de trabajo y
en miembros de un equipo.
En cambio, si adems de perseguir logros y objetivos cuantitativos se pone mu-
cho foco en el cmo se van a hacer las cosas privilegiando la integracin, la
inclusin de todos, la comunicacin y el espacio para que cada uno pueda poner
en prctica sus talentos, se asegurar el mejor clima de trabajo y se podr llegar
ms lejos, logrando mejores resultados an.
Saber desaar a las personas sin privilegiar la competencia interna es todo un
arte que el lder debe aprender y poder llevar a cabo, teniendo siempre presente
que un desafo es mucho ms que un objetivo.

El lder no es una superestrella, y sabe ayudar sin que se note.

Saber ayudar a los dems sin que se note es un arte, y pocos estn dispuestos
a hacerlo. Para eso es necesario conocer muy bien a la persona que se tiene
delante, para abordarla con la mayor sutileza y habilidad, debiendo moverse con
prudencia y sabidura.
La habilidad de una buena partera que ayuda a parir a una mujer es que esta
ayuda haga que la madre sienta que fue ella quien trajo a su hijo al mundo.
Aunque la ayuda de la partera sea imprescindible, nunca debe hacerle sentir a
la madre que sin ella no hubiera podido parir a su hijo. Saber ayudar es un arte,
como lo es comunicar o ensear.
Ayudar al otro sin que este lo note demanda mucha generosidad por parte de
quien va a prestar esa ayuda, para que lo haga sin anular a la persona.

44
LIDERAZGO GERENCIAL
CAPTULO I
El lder es amable y dirige sin dominar.

Liderar es tambin acompaar y concentrar. Ser amable es necesario para poder


nuclear y no ser rechazado, pues si as fuera no se podra ser ecaz en la tarea
de guiar y conducir. Una relacin amable y cordial facilita el encuentro entre las
personas, y con esto se crea puentes, junto a la integracin de unos con otros.
Dirigir no es dominar. Dirigir es ayudar a que los dems sean cada vez ms li-
bres, dueos de s mismos.
El buen lder no domina a los dems y tampoco intenta hacerlo. Cuando se domi-
na a los dems se los anula. Al anularlos se pierde su aporte y la posibilidad de
que ellos se integren a la vida de la organizacin. Hay personas en las empresas
que muchas veces buscan concentrar y acaparar todo. De esta manera, quie-
ren tener un control y un dominio sobre todas las cosas que ocurren, queriendo
abarcarlo todo.
Con las personas hacen lo mismo, haciendo sentir a quienes les reportan que les
deben la vida. Todo hay que informarles, todo hay que avisarles, todo hay que
decirles, todo lo quieren y lo tienen que saber.
Es necesario informar y comunicar, como es necesario tener un dilogo uido,
tratando de integrarse para poder trabajar en equipo. Pero una cosa es reportar,
informar y rendir cuenta, y otra cosa es vivir bajo una tirana, simplemente porque
el jefe quiere estar informado.

El lder reconoce los silencios y los vacos del grupo.

Es muy interesante poder utilizar la imagen de los vacos del grupo. Todos los
grupos y los equipos tienen huecos, vacos, espacios donde se producen algu-
nos desencuentros y donde tcitamente nadie se anima a entrar. Los vacos
estn asociados a las cosas que se desconocen, que se pierden, a las cosas no
resueltas, a la superposicin de reas y a la falta de coordinacin. Los vacos del
grupo son las pequeas trabas que, con una prudente observacin, se pueden
descubrir, conocer y eliminar.
En las relaciones personales hay encuentros y desencuentros. Seguramente el
lector vivir esto en su mbito laboral y personal. Los encuentros alimentan y
motivan, mientras que los desencuentros desgastan y consumen energa.
Reconocer los vacos es reconocer las oportunidades de mejora en los vnculos
personales. Los vnculos entre las personas se fortalecen poniendo de relieve
los comportamientos y las conductas que los dicultan, para desde all tomar
conciencia de cules son las barreras que provocan el desencuentro.
45
El lder es quien debe poder detectar los vacos. El silencio, la observacin acerta-
HABILIDADES DIRECTIVAS PARA UN NUEVO MANAGEMENT

da, el conocimiento de los dems, junto a un tacto delicado y prudente, le permitir


al lder ser ecaz en poder descubrir estos espacios y reducirlos al mnimo.

El lder sabe que ser reconocido puede ser un obstculo


para un mayor desarrollo.

El reconocimiento de los dems puede ser un gran impulso, siempre y cuando no


erosione las bases de la persona reconocida. El reconocimiento puede hacer que
la persona diga ya llegu, y de esa manera deje de trabajar en s mismo. El lder
debe ocupar un lugar que para algunos puede ser de privilegio, pero no es as.

Quien se quede dormido y atontado en los privilegios es posible que no siga de-
sarrollando su capacidad de mejorar. Hay personas que, mientras ocuparon po-
siciones que no revestan un rol de liderazgo, supieron dedicarse a ellas mismas
y crecer. Luego, cuando fueron ocupando posiciones de mayor responsabilidad,
en vez de seguir trabajando sobre ellas mismas, descubrindose y aprendiendo
a reconocer sus propias barreras y bloqueos, sintieron que ya haban llegado a
la meta y que era el momento de dejar de mirar hacia adentro, abandonndose
a s mismas.

Hay una bella metfora que dice: Cuando era adolescente quera cambiar el
mundo, y no pude hacerlo. Luego, cuando fui joven quise cambiar mi pas, y
tampoco pude hacerlo. Ya adulto, quise cambiar mi ciudad y mi barrio, y tampoco
pude hacerlo. Hoy que soy anciano, slo quiero mejorar y cambiarme a m mis-
mo. Espero poder hacerlo.

El doctor Gabriel Jorge Castella, en su libro Paradojas existenciales, hace refe-


rencia al rol que cumple todo actor. Cuando este busca el aplauso es posible que
no logre meterse dentro del personaje. Cuando se olvida de buscar el aplauso y
se concentra en ser el personaje que encarna, el aplauso del pblico espontneo
brota en forma natural.

El lder puede aclarar los problemas ajenos porque aclar los propios primero.

Nadie da lo que no tiene. Slo los libres libertan, y slo los alegres alegran.
Fjese que el enunciado no menciona resolver los problemas, sino que utiliza la
palabra aclararlos, sabiendo que el entendimiento de los problemas hace mucho
para poderlos resolver.
Comenzar con los problemas propios es indispensable tambin para poder ayu-
dar a los dems.

46
Solamente luego de haber buceado dentro de uno mismo, de conocer los propios

LIDERAZGO GERENCIAL
CAPTULO I
lmites y las propias debilidades, se estar en condiciones de poder ofrecerse
generosamente a los dems. Cuando se conocen las heridas propias se es ms
cuidadoso con las heridas ajenas. Hay jefes que no tienen piedad, y estn muy
lejos de cuidar a su gente, de no daarlos y no lastimarlos.
Los lderes pobres estimulan por la fuerza y el miedo.
Los lderes dbiles hablan y dicen mucho.

Los fuertes no necesitan la fuerza. Los que tienen el poder de transformar las
organizaciones no necesitan de mucho ms que s mismos para ser ecaces. El
lder sabe que su fortaleza est en s mismo y en integrarse con los dems. Si se
queda solo perder fuerza.
La fuerza muchas veces es usada para vencer la resistencia, y para obligar a
las personas a hacer lo que no quieren, lo que no pueden o lo que no saben.
A veces, cuando la organizacin se burocratiza y las cosas se vuelven lentas y
pesadas, se estimula a los gerentes a que sean arrolladores y a que se lleven
todo por delante, sin importar lo que ocurra. En esta compaa, cada uno debe
conseguir todo sea como sea, dicen algunos que se consideran fuertes. De esta
manera, en vez de construir, destruyen.
Cuando las organizaciones se vuelven complejas y lentas, a muchos funciona-
rios no les queda otra opcin que usar la fuerza. Esa fuerza los debilita y debilita
a la organizacin, porque no es la fuerza que surge de la convocatoria, sino que
es la fuerza que surge de la urgencia por conseguir resultados.
Los lderes dbiles tambin hablan mucho. Hay jefes que no dejan de hablar y
que pasan ms tiempo hablando que en silencio. No escuchan porque estn sor-
dos. La presin por hacer los obliga a hablar, y el hablar ininterrumpidamente se
convierte en una excelente manera para no escucharse a s mismo.
El buen lder es observador, y puede administrar los silencios. No usa la fuerza,
porque no la necesita para demostrar la fuerza que tiene.
El lder usa los silencios para mostrar que sabe, que observa, que entiende y que
tiene fuerza.

No hay maestro, ni curso, ni tcnica que te haga millonario, saludable y feliz.


Slo el conocerse y aceptarse a s mismo.
Muchas personas van a los cursos de management a buscar tcnicas que los
ayuden a ser lderes, a ser gerentes exitosos y a transformarse en estrategas.

47
Otros buscan la salud y la belleza fsica, aunque tambin estn los que buscan
HABILIDADES DIRECTIVAS PARA UN NUEVO MANAGEMENT

slo la apariencia y el confort como n.

El lder no acta, el lder es


El lder no es una fuente de tcnicas sino una persona capaz de ejercer un cierto
y determinado rol.

El lder, siendo s mismo, atrae a los dems. De esta manera, logra que los de-
ms lo sigan y lo acompaen simplemente por lo que l es.

A veces es ms importante saber cmo hacer las cosas que saber


qu cosas hay que hacer.

El que no acta como piensa termina pensando como acta.


Muchas veces se producen situaciones en donde surgen grandes diferencias
entre lo que se piensa y lo que se hace.
Otras veces, se pone un excesivo esfuerzo en conseguir los resultados sin im-
portar cul es el camino que se recorre para llegar a ellos, creyendo que el n
justica los medios.
El cmo es fundamental, pues en la medida en que se asegure un estilo de con-
duccin y de gestin, se podrn jar con ms precisin las metas y los objetivos
a lograr. Asegurar el cmo es preparar la tierra para sembrar.
Cuntas veces en las organizaciones se establecen objetivos y metas sabiendo
que no estn dadas las condiciones para que se logren. Se habla sobre el trabajo
en equipo, sobre la integracin de las personas entre s, sobre las conductas y
los comportamientos que se necesitan ejercer, pero nada se hace para que esto
nazca y germine en la voluntad de las personas.
Esto se ve mucho en las reas de servicio al cliente. Si la organizacin y la em-
presa no sirve a sus miembros, estas personas tampoco van a servir a los clien-
tes. Si esta es mi organizacin, los clientes de mi empresa sern mis clientes.
Son pocos los que saben lo mucho que hace un poco.
El lder sabe que existen las palancas.

Es muy sabia esta pastilla.


Saber lo mucho que hace un poco es poder conocer en profundidad a la otra
persona, y desde all poder ofrecerle la mejor ayuda.

48
Cuntas veces se disponen grandes recursos para motivar a las personas, que-

LIDERAZGO GERENCIAL
CAPTULO I
dando nalmente todo en la nada, como semillas que se esparcen en el desierto
o en el mar. Cuntas veces se derrochan recursos sin que las personas sientan
que esos recursos eran para ellos.
El proceso de motivacin se nutre mucho de este principio de la palanca, ya que
estimular es justamente lograr que cada persona ponga el mximo de s mismo,
cuando tal vez lo que ha recibido no es lo mximo.
Haba un vendedor cuyo jefe no quera otorgarle un pequeo anticipo para que
cambie su automvil porque la empresa, segn l, no tena los recursos. Luego,
la empresa decidi realizar la convencin de ventas en Miami erogando una gran
cantidad de recursos, buscando lograr una importante motivacin de su fuerza
de ventas. El vendedor pens: En esta empresa gastan mucho dinero creyendo
que me estimulan a vender ms, y con eso slo consiguen quitarme las ganas
de vender.
Saber lo mucho que hace un poco recuerda tambin a la regla de oro que dice: No
le haga al otro lo que no le gusta que le hagan a usted, y adems recuerda a la
regla de platino que expresa: Hgale al otro lo que a l le gusta que le hagan.
Todava hay empresas que hacen nicamente automviles de color negro. Lo
peor no es esto, sino que ellos creen que los hacen de colores.

Los principiantes buscan teoras y tcnicas. Los avanzados


buscan la sabidura y la simplicacin.

Suele ocurrir en los cursos de capacitacin y formacin profesional que son los
jvenes quienes se muestran ms deseosos por encontrar tcnicas que los ayu-
den a crecer como managers y como lderes. Quien esto escribe recuerda una
interesante experiencia vivida en un seminario de capacitacin en Total Quality
Management, en Japn. Todos los asistentes tenan grandes expectativas pues-
tas en aprender jugosas y complejas herramientas de anlisis y de gestin, acor-
des con lo que haba en su imaginacin sobre el management japons. A poco de
comenzar el curso, se le dijo al coordinador que las herramientas tericas que se
enseaban eran demasiado bsicas y elementales. Este escuch con paciencia
todas las quejas. Al da siguiente, el docente plante una serie de problemticas
por dems complejas de resolver. Lentamente, fue desmenuzando cada una de
estas situaciones a partir del uso de las ms simples herramientas de anlisis
que se haban objetado el da anterior. No se trataba de administrar complejas
herramientas de gestin, sino de saber pensar bien y ordenadamente. Muchos
managers, si aplicaran la regla de tres simple, podran obtener muchos ms re-
sultados de los que consiguen. Esa fue una gran leccin.

49
Poder simplicar es paradjicamente una tarea muy compleja.
HABILIDADES DIRECTIVAS PARA UN NUEVO MANAGEMENT

Para simplicar hay que entender la realidad en su totalidad, y slo los que saben
pueden abarcarla.
El lder sabio hace poco, y los que no saben se asombran.
Cuando est todo ordenado, hay poco que hacer. Por hacer menos logra ms.

Ya se ha hablado sobre la profunda necesidad que tiene algunos de hacer y ha-


cer. No se trata aqu de crear alrededor del lder la imagen de quien est con los
pies en el escritorio esperando que los dems le reporten qu esta ocurriendo, y
que l slo se dedique a dar las rdenes.
El lder sabio conoce las palancas y por eso las acciona. El lder sabio busca
cmo hacer para lograr ms, no para hacer menos.

Puede mandar porque primero aprendi a obedecer.

Obedecer no es anularse a s mismo. Muy por el contrario, quien obedece, lejos


de disminuirse, se hace grande. El que obedece no pierde su libertad, por el
contrario, la ejerce.
Quien aspira a liderar, a conducir y a guiar, tiene que haber tratado de vivir todo
lo que viven las personas que l conduce. Esa es la mayor garanta de que sabr
cuidarlas y ayudarlas a llegar adonde deben llegar.

El lder sabe que cuanto menos reglas y leyes hayan,


mejor se desenvuelve el grupo.

Las reglas y las leyes tienen un sentido determinado. Cuando ese sentido fue
aprendido, la ley y la regla ya no tienen sentido. En las organizaciones y en
los equipos deberan valer los mismos conceptos. Muchas veces se ponen
restricciones y barreras con el n de evitar ciertas y determinadas actitudes,
conductas y comportamientos. Si en vez de poner tanto esfuerzo en que las
reglas y las normas se cumplan se pusiera el esfuerzo en transmitir el sentido
de esas reglas, seguramente se consumiran menos energas y se podra llegar
ms lejos.
Muchas veces las organizaciones se llenan de procesos que deben ser cuida-
dosamente seguidos por las personas que all trabajan. Esto es bueno, ya que
todos deben saber cmo desenvolverse con agilidad, pudiendo dar respuesta a
diferentes problemas que puedan aparecer en forma inesperada y que no siem-
pre estn denidos. La cuestin que surge aqu es cuando la persona slo debe

50
responder de acuerdo con lo que est pautado. De esta forma pasa a ser un

LIDERAZGO GERENCIAL
CAPTULO I
autmata, que slo debe responder de una manera. Ya no se le pide a la persona
que sea como es, sino que sea como la empresa quiere que sea, que no piense,
que acte rpido y de acuerdo al procedimiento.
Aqu surgen los primeros chispazos, que seguramente terminarn anulando la
poca iniciativa que esa persona tenga.
Son necesarias ciertas normas y reglas, pero el lder debe trabajar para que to-
dos entiendan el sentido y la razn de ser de su existencia.
De esa forma, podr darle mas libertad de accin a su gente, y las personas
podrn desplegar mejor sus habilidades y aptitudes.

El lder sabio no condena (que es daar al que da), sino que castiga
(ayuda a volver casto).
Dr. Gabriel Jorge Castella, Paradojas existenciales

Esta pastilla guarda en s misma el sentido de la correccin y de cmo se debe


establecer el camino para enmendar la situacin cuando una persona ha proce-
dido y obrado en forma incorrecta.
Daar al que da y lastimar al que lastim no repara nada. Eso slo crea resen-
timiento y engendra ms dao.
Cuando alguien se equivoca, merece que se le presente un camino para volver
al estado previo al dao, y para que el dao cometido se perdone como si nunca
hubiera existido. Los hombres no perdonan as, ya que no siempre se tiene la
capacidad de perdonar.
El buen lder es quien sabe establecer los caminos de vuelta, donde la persona
encuentra la manera de corregir y de enmendar luego de haberse equivocado.
De esta forma, no se vuelve al estado anterior, sino que se asciende an ms.
Castigar es dar la posibilidad de seguir ascendiendo. El buen lder, el buen pastor
que conoce a su rebao, sabe hacerlo y lo practica.

Si tu vida funciona, inuenciars en tu familia.


Si tu familia funciona, inuenciar en la comunidad.
Si tu comunidad funciona, inuenciar en tu pas.
Si tu pas funciona, cambiar el mundo.

Estas cuatro ltimas pastillas sern comentadas en su conjunto.

51
Muchas veces las personas estn dispuestas y deseosas de que todo cambie
HABILIDADES DIRECTIVAS PARA UN NUEVO MANAGEMENT

a su alrededor, y no estn dispuestas a cambiar ellas mismas. Todos quieren


una mejor esposa, todos quieren un mejor vecino, un mejor jefe y un mejor
gobernante.
Obsrvese que estas cuatro pastillas estn encadenadas. El primer eslabn de
esa cadena dice si tu vida funciona. Que la propia vida funcione signica que
se ha encontrado el sentido y que se ha descubierto el n ltimo de la existencia
del hombre, que es la felicidad, servir, amar y saberse amado.
En este captulo se ha hecho referencia a la persona del lder y a cmo este
debe ser.
Si una persona logra que su propia vida funcione, seguramente podr ayudar a
otros a que sus vidas tambin funcionen. De esta forma, cumplir con el viejo
adagio vasco que en euskera dice gara, izan garelako, izango dira (porque fue-
ron, somos, porque somos, sern).
Finalmente, invito al lector a una ltima reexin.
Cuando una persona ayuda a otra, ensendole y ayudndole a que vea la opor-
tunidad de mejorar en algo, o mostrndole y presentndole un camino de supe-
racin, en lo profesional o en lo personal, quin es el que crece y se enriquece
en primer lugar? Podramos pensar que el primer beneciado es quien recibe
la ayuda, cuando en realidad el primer beneciado es quien ayuda a otro. Por
qu? Porque cuando se hace algo por el otro, el corazn de quien se ofrece se
ensancha y su mente se ilumina. Adems, naturalmente brota en su interior una
profunda sensacin de bienestar, que no siempre todos saben reconocer en s
mismos.
La felicidad consiste en dar y en compartir lo que tenemos con los dems, en amar-
los y en sentirnos amados. Los dems le ofrecen a quien los ayuda la posibilidad
de experimentar dentro de s ese sentimiento, establecindose de esa manera una
gratitud recproca por haber ayudado, y por haberse dejado ayudar.
Esa es la misin que nalmente tenemos como hombres, la misma que tenemos
como lderes.

52
LIDERAZGO GERENCIAL
CAPTULO I
B IBLIOGRAFA
Astarloa, L. M. Exploracin en control de procesos y adaptacin al perl
de la organizacin. Tesis doctoral.
Azurmendi, J. (1999). Pensamientos de Don Jos Mara Arizmediarrieta.
Aretzavaleta: Aratza S. L.
Castella, G. (2001). Paradojas existenciales. Buenos Aires: San Pablo.
Frankl, V. (2004). El hombre en busca de sentido. Barcelona: Herder.
Grn, A. (2000). Orientar personas, despertar vidas. Navarra: Verbo
Divino.
Senge, P. (1998). La quinta disciplina. Barcelona: Granica.

53
CA P TU LO
II

Empowerment
y delegacin
Daniel Cucchi
II

INTRODUCCIN
En este captulo desarrollaremos las caractersticas y requerimientos necesarios
para realizar un proceso de empowerment y delegacin ecientes. Adems, ve-
remos qu debemos hacer para evitar caer en las trampas comunes que suelen
presentarse, que nos llevan a concluir que no podemos delegar porque las ta-
reas no se hacen o se hacen mal.
Generar empowerment y delegar es un proceso, no se logra por generacin es-
pontnea, sino que requiere de trabajo y constancia.
En la medida que profundicemos los aspectos que desarrollaremos, podremos
inuir cada vez ms de un modo positivo sobre nuestros colaboradores, lo que
los convertir en ejecutores independientes, en los cuales podremos delegar
exitosamente.

1 MARCO CONCEPTUAL
1.1 Exigencias de la organizacin actual
En la gestin cotidiana, los gerentes estamos sometidos a una serie de presiones
y exigencias. Las causas son variadas y mltiples, y entre ellas podemos men-
cionar las siguientes:

57
En primer lugar, tenemos las presiones propias de la gestin del da a da. Todos
HABILIDADES DIRECTIVAS PARA UN NUEVO MANAGEMENT

los gerentes tenemos que gestionar el da a da; sin una buena gestin cotidiana,
jams llegara una empresa a lograr los objetivos que proyectamos y, por ende,
a cumplir con su visin. Esto nos exige, entre otras cosas, aumentar la rentabili-
dad, la eciencia, incrementar las ventas y los clientes, mejorar la calidad de los
productos y servicios, reducir costos, trabajar en la mejora continua de los proce-
sos, reducir los tiempos de diseo, fabricacin y entrega; aumentar la eciencia
de la cadena de aprovisionamiento, cumplir con las normas legales, scales y
ambientales, etc.
En segundo lugar, y como consecuencia del entorno competitivo y globalizado
en el que nos toca actuar, se nos exige tener innovacin y visin estratgica. Ya
no es suciente para tener un buen desempeo que los gerentes gestionemos
correctamente el da a da. Adems hay que buscar nuevas respuestas a los
problemas que se presentan, recorrer nuevos caminos en la bsqueda de so-
luciones, saber detectar las tendencias y anticiparse a los cambios; identicar
cmo nos relacionaremos con los clientes; predecir, entre otras cosas, los nue-
vos productos y servicios que ofreceremos, cules sern las nuevas tecnologas,
sistemas y procesos que se utilizarn y qu nuevas habilidades y conocimientos
sern requeridos. Todo esto con una visin de mediano-largo plazo.
En tercer lugar, aparecen las presiones propias de nuestro entorno laboral, aque-
llas que provienen de los accionistas o de nuestros jefes, de nuestros colegas y
las que nos generan nuestros colaboradores.
En cuarto lugar, encontramos las presiones externas, las que nos generan los
clientes y proveedores de la empresa.
Por ltimo, aparecen los requerimientos de nuestra familia, amigos, comunidad
y entorno social.
Vemos entonces que existen exigencias propias de nuestro puesto y trabajo:
las correspondientes al da a da y a la innovacin y visin estratgica, las que
produce nuestro entorno laboral: accionistas, jefes, colegas, colaboradores,
clientes y proveedores, y tambin las que genera nuestro entorno familiar y
social.
Cuando combinamos todo esto comenzamos a entender por qu nos pasa lo que
nos pasa y sentimos lo que sentimos, por qu la sensacin de demanda perma-
nente que tenemos, de estar sobreexigidos; de que nos falta tiempo, lo que nos
lleva a niveles de agotamiento importantes.
De esto podemos concluir que lo que nos ocurre no es producto del azar, de la
casualidad o de nuestra imaginacin, sino que hay muchas causas reales que
nos afectan para sentirnos como nos sentimos.

58
1.2 Qu factores cambiaron?

CAPTULO II
EMPOWERMENT Y DELEGACIN
Si comparamos nuestra gestin de hoy con respecto a cinco aos atrs, y nos
preguntramos: tomamos ms decisiones hoy que hace cinco aos?, tene-
mos que resolver ms problemas hoy que hace cinco aos?, necesitamos ms
conocimientos hoy que hace cinco aos?, la informacin que tenemos que pro-
cesar es mayor hoy que hace cinco aos? Veremos que la respuesta unvoca
a todos estos interrogantes es que hoy todo se ha incrementado en cantidad y
complejidad.
Ahora bien, si en lugar de hacer este ejercicio retrospectivo nos proyectramos
hacia el futuro a cinco o 10 aos y nos hiciramos las mismas preguntas, las
respuestas seran que todo esto tender a ser muchsimo ms complejo de lo
que es hoy. Tendremos que resolver ms problemas, tomar ms decisiones, in-
corporar ms conocimientos, manejar muchsima ms informacin, y todo con un
nivel de complejidad mucho mayor.
Por otra parte, las organizaciones cada da son ms transversales y los proce-
sos se encuentran mucho ms interrelacionados; esto exige gerentes que sean
expertos funcionalmente pero que piensen y tomen decisiones que generen el
mayor benecio a la empresa y no a su departamento. Esto es pensar y decidir
transversalmente. Esta caracterstica es clave, pero tambin poco frecuente en
el nivel gerencial.
Otro factor crtico es que ninguna persona puede por s sola ejecutar todos los
procesos que hay en la empresa o institucin, sino que necesitamos de otros que
lo hagan, y esto se acenta en la medida que ocupamos puestos ms altos en la
estructura. Cada vez ms nuestros resultados dependen del trabajo y desempe-
o de los dems. Esto lo podramos resumir de la siguiente manera: los gerentes
diseamos procesos que nuestros colaboradores ejecutan y que luego nosotros
controlamos, y hacemos los ajustes y correcciones necesarios.
Dentro de este contexto de anlisis, la cuestin es que si hoy no nos alcanza y
mucho menos nos sobra el tiempo para hacer lo que tenemos que hacer, qu
nos pasar en el futuro, cuando todos estos factores sean ms complicados? La
respuesta es simple: habr tareas que no alcanzaremos a hacer. Veamos: cada
tarea individualmente requerir decisiones ms complejas, ms conocimientos y
ms informacin que procesar, por lo que nos demandar ms tiempo. Por otra
parte, el da seguir teniendo 24 horas, por lo que al llevar cada tarea ms tiempo
para resolverla habr algunas que no podremos realizar en ese da, y as quedarn
pendientes o no se realizarn. Esto a los ojos de nuestros jefes se ver como que
nuestro nivel de eciencia disminuy, que ya no rendimos como ellos esperan;
disminuir nuestra empleabilidad y, por lo tanto, nos volveremos prescindibles.

59
Este anlisis que a priori puede aparecer como apocalptico, lo que intenta
HABILIDADES DIRECTIVAS PARA UN NUEVO MANAGEMENT

es slo que tomemos conciencia de que si seguimos haciendo las cosas


exactamente igual que hoy, el futuro laboral ser muy complicado.
Por ello debemos evitar caer en la trampa gerencial siguiente: Las mismas he-
rramientas que nos han llevado al xito hoy son las mismas herramientas que
nos llevarn al fracaso en el futuro.
Para evitarlo debemos empezar a producir cambios ya en nuestra forma de ges-
tin, de manera de adquirir nuevas herramientas y habilidades que nos permitan
afrontar el futuro tan exitosamente como lo estamos haciendo en el presente.

2 EMPOWERMENT
2.1 Qu es el empowerment?
Las empresas buscan personas que sepan tomar decisiones y resolver proble-
mas, que tengan iniciativa, que se comporten como si el negocio les pertenecie-
ra, que agreguen valor, que tengan orientacin a los resultados, a los clientes y a
la calidad, y que demuestren un alto grado de compromiso con su trabajo y con
su equipo.
Por su parte, las personas quieren gozar de un liderazgo efectivo, tener partici-
pacin en la toma de decisiones, participar de un trabajo que resulte motivador,
tener oportunidades de crecimiento profesional y econmico y aprender habilida-
des nuevas, que les sirvan para su trabajo actual o futuro.
Vemos que en el fondo tanto la empresa como las personas pretenden lo mismo:
gente capacitada, con conocimientos, experiencia, compromiso y un alto grado
de motivacin. En denitiva, personas con empowerment.
Basados en la obra Las tres claves para el empowerment, de Ken Blanchard, he-
mos desarrollado este tema, deniendo el empowerment de la siguiente manera.

El empowerment consiste en la liberacin de los conocimientos,


la experiencia y la capacidad de motivarse que tienen las personas.
Generar empowerment implica trabajar con nuestros colaboradores de manera
de crear un mbito que permita potenciar y poner en prctica liberar sus cono-
cimientos, experiencia y motivacin, para realizar un trabajo o tarea determinada
de manera exitosa.

2.2 Cultura jerrquica versus cultura de empowerment


Existen claras diferencias entre una organizacin basada en una cultura jerrqui-
ca y otra en empowerment. No es nuestro objetivo rivalizar entre ellas para denir

60
cul es mejor o peor; de hecho, hay ejemplos exitosos de ambas. Nuestro punto

CAPTULO II
EMPOWERMENT Y DELEGACIN
es qu cultura queremos para nuestra organizacin y en cul cultura preferimos
trabajar.
Una cultura de empowerment no se logra instantneamente y sin esfuerzo, sino
que es un camino que hay que transitar modicando la forma de gestin y con
ello la cultura de la organizacin.
Si bien esto no es sencillo, tampoco es imposible, y el premio de lograrlo es tan
grande que bien vale la pena el esfuerzo.
Las caractersticas de cada una de ellas son las siguientes:

CULTURA JERRQUICA EMPOWERMENT


Mando Equipos autnomos
Seguimiento Autoseguimiento
Responsabilidad individual Responsabilidad de equipo

Estructuras funcionales Estructuras transversales


Delegacin
Conduccin directiva
Ser propietario del trabajo
Hacer lo que a uno le dicen
Criterio. Sentido comn
Docilidad
Miembros de equipos
Empleados Lderes
Jefes

La cultura jerrquica est basada en el mando y el seguimiento por parte del


superior; la responsabilidad por el trabajo es individual, cada uno se hace res-
ponsable de sus tareas; las estructuras son funcionales, se basan en una con-
duccin directiva; hay que hacer lo que a uno le dicen, por lo que se necesita
gente con docilidad; hablamos de empleados y se caracterizan por tener jefes.
La cultura de empowerment est basada en equipos autnomos. Hay un auto-
seguimiento, cada uno hace su tarea bien porque la tiene que hacer bien, no
porque su jefe lo controla; hay una responsabilidad individual por el trabajo asig-
nado, pero existe adems una responsabilidad colectiva por los resultados del
equipo; las estructuras son transversales, se toman las mejores decisiones para
la compaa; se delega, por lo que las personas son propietarias de su trabajo;
para ello se necesitan personas con criterio, con sentido comn, para que asu-
man su trabajo y se hagan responsables de sus resultados; hablamos de los
miembros del equipo. Para que esto sea posible se necesita tener lderes.

61
Vemos que las diferencias entre una y otra cultura son muy pronunciadas, inclu-
HABILIDADES DIRECTIVAS PARA UN NUEVO MANAGEMENT

so distinguen estilos de vida; por ello, para poder llevar adelante este proceso de
cambio y transformacin tan profundo, es totalmente indispensable pasar de una
organizacin donde los que conducen son jefes a una organizacin conducida
por lderes.

2.3 Cmo generar empowerment en nuestros


colaboradores
Conociendo qu es el empowerment, la cuestin ahora pasa por saber cmo ge-
neramos empowerment en nuestros colaboradores. Esto lo lograremos a travs
del liderazgo, y particularmente dentro de este concepto, nosotros nos focaliza-
remos en el desarrollo del liderazgo situacional.
Esta metodologa nos permitir trabajar sobre cada uno de nuestros colaborado-
res, de manera de potenciar sus aspectos ms fuertes y desarrollar los que apa-
rezcan como dbiles para poder obtener lo mejor de cada uno. Al mismo tiempo,
nos comprometeremos con su crecimiento profesional.
Este sentimiento de crecer profesionalmente genera en las personas un alto gra-
do de motivacin, ya que todos buscamos mejorar cada da para poder tener
mayores posibilidades de progreso personal, profesional y econmico.
A continuacin veremos cmo esto es posible, pero para ello se requiere el com-
promiso del lder con su gente y su equipo, ayudarlos a desarrollar su carrera
profesional, para lo que hay que dedicar trabajo y tiempo para lograrlo. En la
medida que el lder dedique tiempo que no le sobra a sus colaboradores, estos
reconocern su esfuerzo y contribuir fuertemente a que los cambios esperados
se vuelvan realidad.

3 LIDERAZGO
3.1 Qu quiero ser yo?
Para generar una cultura de empowerment se necesitan lderes, y aqu se pre-
senta el primer problema, ya que, como lo seal Peter Drucker: Los lderes son
el recurso clave, pero ms escaso en cualquier organizacin.
Por ello, lo primero que debemos hacer para comenzar a transitar el camino que
nos lleve de una cultura jerrquica a una de empowerment es desarrollar lderes
consustanciados con este estilo de gestin.
Muchas veces se piensa que el liderazgo es un don, que es algo innato. A este
respecto podemos aclarar que el liderazgo es una competencia comportamen-
tal, una habilidad, y que si bien hay personas que nacen con un liderazgo ms

62
desarrollado que otras, cualquiera de nosotros, con capacitacin y entrena-

CAPTULO II
EMPOWERMENT Y DELEGACIN
miento, puede mejorarlo notablemente. Esto es lo que se busca, que las perso-
nas que estn en puestos de conduccin trabajen en desarrollar su liderazgo y
as pasar de ser jefes a ser lderes.
La pregunta clave que cada uno de nosotros nos debemos responder es: qu
quiero ser yo?
Ser lder es una decisin personal, ntima, ya que lleva implcito un alto grado de
conviccin y decisin; hay que estar totalmente convencido de querer serlo, debi-
do a que hay que esforzarse mucho para lograrlo. Esta es una de las razones por
las que hay tan pocos lderes; no hay tanta gente que est dispuesta a asumir el
desafo y el trabajo que implica serlo.

3.2 Los mbitos del liderazgo


Existen cuatro mbitos en los que se debe desarrollar el liderazgo:

1 mbito: El autoliderazgo
Este es el primer mbito que deberamos desarrollar, aprender a liderarnos a
nosotros mismos para convertirnos en ejecutores independientes.
Si lo miramos framente, parece el mbito ms fcil de desarrollar, ya que somos
nosotros los que identicamos aquellos aspectos que queremos cambiar o me-
jorar en nosotros mismos; denimos qu acciones tenemos que llevar adelante
para lograrlo y adems somos nosotros quienes tenemos que ejecutarlas. Como
vemos, todo depende de cada uno de nosotros.
Esto, que parece tan simple, generalmente es lo que menos hacemos y ms nos
cuesta; si no, veamos cuntas veces nos proponemos cambios y empezamos
a realizarlos, y luego quedan a mitad de camino, ya sea por pereza, falta de
tiempo, de conviccin o por cualquier otra razn. El punto es que si no podemos
liderarnos a nosotros mismos, cmo queremos liderar a los dems? Exigimos
a los dems que hagan cambios que nosotros mismos no estamos dispuestos a
realizar.
Primero deberamos manejar muy bien el autoliderazgo para conocer los esfuer-
zos y problemas que implican los cambios que proponemos y luego aplicarlos a los
dems, de modo que tengamos herramientas para poder ayudarlos.

2 mbito: El uno a uno


Luego de dominar el mbito mencionado, deberamos pasar al del uno a uno,
donde el lder comienza a inuir sobre otra persona. Aqu, las decisiones que
tomemos no son ejecutadas por nosotros mismos, como en el caso anterior,
sino por un colaborador, por lo tanto, debemos empezar a ver, frente a los inputs
63
que nosotros le generamos, cules son las respuestas y reacciones de la otra
HABILIDADES DIRECTIVAS PARA UN NUEVO MANAGEMENT

persona. Este aspecto es muy importante, ya que cada colaborador podr reac-
cionar de una determinada manera, en funcin de sus vivencias, convicciones,
experiencias, conocimientos y motivaciones.

3 mbito: El equipo
Aqu el lder inuye sobre los miembros del equipo. Para ello hay un paso ms
que dar respecto de la etapa anterior, y es que aqu el lder debe conocer, frente
a los inputs que genere al equipo, cules son las reacciones individuales de cada
uno de sus miembros (no podemos esperar las mismas reacciones, ya que to-
dos son personas distintas), y adems cules son las reacciones del equipo (las
personas en conjunto), ya que estas pueden ser totalmente distintas a las que
tomaran sus miembros individualmente por el efecto coercitivo del equipo.

4 mbito: La organizacin
Aqu el lder inuye sobre parte o en toda la organizacin. Toma a su cargo un
rea o departamento, y luego puede llegar a toda la organizacin.
Vemos que para desarrollar correctamente el liderazgo deberamos seguir la se-
cuencia arriba indicada, lo que evitara los errores y problemas que se presentan
muchas veces entre supervisores y supervisados.
En esta explicacin podemos identicar algunas de las causas de por qu hay
tantos problemas en dicha relacin. Primero, porque en general los gerentes
empezamos a liderar en el 3 mbito, es decir, el equipo, y nos salteamos los
dos anteriores, el del autoliderazgo y el del uno a uno, con la consiguiente falta
de experiencia y aprendizaje necesarios para poder manejar distintas situacio-
nes. En segundo lugar, porque nunca fuimos capacitados para dirigir personas;
siempre fuimos educados desde el punto de vista tcnico para que supiramos
lo que tenemos que hacer tcnicamente, pero muy excepcionalmente fuimos
entrenados para gestionar personas, ya que se cree que esto es un arte o un
don, y no hay nada ms equivocado que eso. Para gestionar personas y equipos
ecientemente debemos prepararnos y capacitarnos de la misma manera que
lo hacemos con los temas tcnicos, de all la importancia del desarrollo de las
habilidades directivas.

4 EL LIDERAZGO SITUACIONAL
4.1 En qu consiste el liderazgo situacional?
Siguiendo con el desarrollo anterior, vimos que el empowerment consiste en la
liberacin de los conocimientos, la experiencia y la capacidad de motivarse que
tienen las personas.

64
Si reexionamos sobre esto y nos preguntamos: todas las personas de mi equi-

CAPTULO II
EMPOWERMENT Y DELEGACIN
po tienen exactamente los mismos conocimientos?, la respuesta es no. Si nos
preguntamos: todas las personas de mi equipo tienen exactamente la misma
experiencia?, la respuesta es no; y si nalmente nos preguntamos: todas las
personas de mi equipo se motivan exactamente por las mismas cosas?, la res-
puesta tambin ser no.
Ahora bien, si todas las personas que gestionamos no tienen los mismos conoci-
mientos, ni la misma experiencia, ni se motivan por las mismas cosas, la pregun-
ta es por qu gestionamos a todos exactamente de la misma manera?
Si cuando transmitimos conocimientos a nuestros colaboradores lo hacemos en
un determinado grado, aquellos que tengan un nivel de conocimientos superior
al que estamos comunicando se aburrirn, debido a que ya lo saben, y aque-
llos que tengan un nivel muy por debajo de lo que enseamos no entendern;
solamente ser adecuado para aquellos que poseen un nivel de conocimientos
prximo al que estamos dando.
Para el caso de la experiencia podemos hacer un anlisis similar. Al transmitir
nuestra experiencia en un determinado nivel, aquellos que ya hayan experimen-
tado lo que comunicamos se aburrirn, y por el contrario, a otros esas experien-
cias le parecern algo muy lejano.
Si analizamos la capacidad de motivarse, nosotros motivamos a los colaborado-
res segn nuestro criterio; esto presupone que todos se motivarn con las mis-
mas cosas que nos motivan a nosotros, lo que no es as. Aquello que nos motiva
a nosotros quizs a alguno pueda motivarlo, pero es muy probable que a otros
les resulte neutro o quizs les produzca un efecto negativo.
Por ello, para poder gestionar ecientemente a los colaboradores, le debemos
dar a cada uno los conocimientos que necesita, la experiencia que le falta, y mo-
tivarlos con aquellas cosas que efectivamente lo logren.
A partir de aqu se podr entender mejor el concepto de liderazgo situacional.

El liderazgo situacional consiste en adaptar el estilo de liderazgo


utilizado por el lder al nivel de desarrollo de un colaborador para cumplir
con las exigencias de una tarea u objetivo determinado.

Lo que nos indica el liderazgo situacional es cmo adaptar nuestro estilo de


gestin a las caractersticas de nuestros colaboradores, de manera de brindarle
a cada uno de ellos lo que realmente necesita para lograr estndares de desem-
peo superior en su puesto o en una tarea determinada.

65
Un gerente debe gestionar tareas y personas, y debe asignar las personas ade-
HABILIDADES DIRECTIVAS PARA UN NUEVO MANAGEMENT

cuadas a cada tarea de manera de lograr resultados.


Esto lo podemos visualizar en el siguiente grco:

Grco 2.1

Gestionar

Tareas Personas

Lograr resultados

Esto nos lleva a dos tipos de comportamientos o conductas del lder: las conduc-
tas de direccin y las de apoyo.

Conductas de direccin: orientadas a las tareas


En este caso, las conductas que asume el lder estn orientadas a la tarea, por
ello dene qu hacer cmo y cundo hacerlo. Dene los objetivos, las metas y
las prioridades. Planica y programa el trabajo de su equipo, dene los roles de
manera precisa y asigna las tareas a cada uno de sus colaboradores. Establece
los medios, mtodos y recursos con los que se ejecutarn estas. Controla regu-
larmente los resultados y comprueba si las tareas se realizan en el tiempo y la
forma requeridos.

Conductas de apoyo: orientadas a las personas


Las conductas de apoyo estn orientadas a las personas, y se centran en desa-
rrollar la motivacin y la conanza de los colaboradores con respecto a la tarea.
Para ello intercambia opiniones con sus colaboradores, estimula su participacin
individual y colectiva, y confa en ellos para ejecutar el trabajo. Da autonoma
dentro de determinados lmites y reconoce los logros.

66
4.2 Los estilos de liderazgo

CAPTULO II
EMPOWERMENT Y DELEGACIN
La combinacin de las conductas de direccin y de apoyo da lugar a los cuatro
estilos de liderazgo situacional, como lo vemos en el Grco 2.2.

Grco 2.2
Alta
C
O
N
D E3. Participativo E2. Enseanza
U
C
T
A

D
E

A
P E4. Delegador E1. Directivo
O
Y
O
Baja
Baja Alta
C O N D U C TA DE DIRECCIN

Las caractersticas de cada uno de estos estilos son las siguientes.

ESTILO DIRECTIVO: ALTA DIRECCIN - BAJO APOYO


Los comportamientos del gerente estn ms orientados a la ejecucin de la tarea
(alta direccin) que al desarrollo de las personas (bajo apoyo).
Se aplica con colaboradores nuevos o que no conocen la tarea asignada.
En este caso, el gerente dice qu hacer y cmo y cundo hacerlo. Los objetivos,
los planes y las fechas son denidos por el gerente. Las decisiones y los puntos
de control son denidos y previstos por el gerente. Da muchas instrucciones y
algunas explicaciones, da ms informacin que la que solicita y responde a las
preguntas detalladamente y con precisin. En este nivel el colaborador no sabe
hacer la tarea, sino que debe ensersele, por ello se dan instrucciones precisas
al colaborador acerca de lo que debe hacer ms que preguntar por su inters
para hacerlo. El gerente busca la ecacia inmediata.

ESTILO ENSEANZA: ALTA DIRECCIN - ALTO APOYO


Los comportamientos del gerente estn orientados a la ejecucin de la tarea (alta
direccin) y al desarrollo de las personas (alto apoyo).
67
Se aplica con colaboradores que tienen alguna experiencia laboral o que ya co-
HABILIDADES DIRECTIVAS PARA UN NUEVO MANAGEMENT

nocen en parte cmo hacer la tarea.


Los comportamientos caractersticos de este estilo son: contribuye a aumentar
la motivacin y la conanza a medida que los colaboradores aprenden. Las de-
cisiones son tomadas por el gerente luego de escuchar opiniones al respecto.
Comienza a valorizar los proyectos, los objetivos y las actividades; explica a sus
colaboradores cul es el valor de la tarea que realiza para el equipo y la organiza-
cin. Anima y alienta a las personas a que asuman responsabilidades. Promueve
las preguntas y se asegura de que cada uno ha comprendido y est preparado
para hacer las tareas. Adopta una actitud pedaggica: informa, transmite cono-
cimientos y experiencia. Observa cmo se estn realizando los trabajos minimi-
zando el riesgo de errores.

ESTILO PARTICIPATIVO: BAJA DIRECCIN - ALTO APOYO


Los comportamientos del gerente ahora estn menos orientados a la ejecucin
de la tarea (baja direccin) y ms a las personas (alto apoyo).
Se aplica con colaboradores que ya conocen cmo hacer el trabajo, pero les falta
motivacin o conanza para realizarlo.
En este caso el gerente escucha, toma en cuenta las sugerencias y propues-
tas de sus colaboradores, y los involucra para identicar los problemas y
buscar las soluciones. Negocia, est dispuesto a aceptar una solucin diferente
a la suya. Arbitra, dene lo aceptable y lo inaceptable dentro del equipo. Asocia a
sus colaboradores al trabajo en equipo y les permite decidir cmo van a hacer
las tareas que les conciernen. Colabora, aconseja y apoya a sus colaboradores.
Vigila la calidad de las relaciones dentro del equipo.

ESTILO DELEGADOR: BAJA DIRECCIN - BAJO APOYO


Los comportamientos del gerente ahora estn orientados de manera baja tanto a
la ejecucin de la tarea (baja direccin) como al desarrollo de las personas (bajo
apoyo).
Se aplica con colaboradores que ya conocen cmo hacer el trabajo y que tienen
suciente motivacin y conanza para realizarlo, es decir, a colaboradores que
son autnomos.
Aqu las decisiones son tomadas por el gerente junto con el colaborador o con el
grupo, o directamente por ellos sin intervencin del lder hasta los mbitos donde
les haya delegado. La denicin de los roles y la distribucin de tareas pueden
ser iniciativa del equipo. El seguimiento se realiza mediante reuniones peridicas
de acuerdo con un calendario preestablecido o por iniciativa del colaborador. El
gerente explicita su conanza, sabe que el equipo es sucientemente autnomo
68
para ejecutar las tareas que delega. Por eso proporciona ayuda indirecta, es de-

CAPTULO II
EMPOWERMENT Y DELEGACIN
cir, da apoyo, informacin, allana el camino de su equipo y est disponible por si
necesitan su ayuda. Evala peridicamente los resultados y da derecho al error
no repetitivo.
Estos estilos de liderazgo no se presentan puros, sino que tenemos una combi-
nacin de todos o algunos de ellos (tres o dos). Esta combinacin dene el perl
de liderazgo de cada gerente y determina cules son los estilos ms desarrolla-
dos y los que hay que desarrollar.
No existe un estilo que sea el mejor, sino que cada uno ser el correcto para una
situacin diferente. Lo ideal es desarrollar los cuatro estilos, de forma tal que,
independientemente del grado de desarrollo del colaborador, podamos aplicar el
ms adecuado para cada caso.

4.3 El nivel de desarrollo de un colaborador


El nivel de desarrollo de un colaborador se determina con respecto a una tarea
u objetivo especco.
Est dado en funcin de dos grandes factores, las competencias (habilidades y
conocimientos) y el compromiso (motivacin y conanza) que tiene para hacer
la tarea.
Esto lo podemos visualizar en el Grco 2.3.

Grco 2.3

Nivel de desarrollo

Conocimientos tcnicos
Competencias
Habilidades

Motivacin
Compromiso
Conanza en s mismo

69
4.3.1 Competencias
HABILIDADES DIRECTIVAS PARA UN NUEVO MANAGEMENT

Una competencia es una caracterstica subyacente del individuo que est cau-
salmente relacionada con un estndar de efectividad superior en un trabajo o
situacin. (Spencer y Spencer).
Esto implica que las competencias son aquellos aspectos propios de la persona
que, en la medida que los desarrolle, le permitirn alcanzar niveles de desempe-
o superiores a los que podra lograr en caso de no hacerlo.
Las competencias se pueden clasicar segn el grado de dicultad para su de-
teccin.
El primer nivel de competencias lo constituyen aquellos aspectos ms super-
ciales y por lo tanto los ms fciles de detectar en una persona: los conocimien-
tos tcnicos y las habilidades.
El segundo nivel, ms interno, est dado por las actitudes y valores.
El tercer nivel corresponde al ncleo de personalidad de cada persona, y son
los rasgos propios de cada individuo.
De estos tres niveles, centraremos nuestra atencin en el primero, es decir, en
los conocimientos tcnicos y las habilidades.
Cuando hablamos de conocimientos tcnico-profesionales nos referimos a los
propios de la especializacin laboral de cada persona y de los requerimientos del
puesto que ocupa; por ejemplo: contabilidad, marketing de servicios, informtica,
programacin de sistemas, ventas minoristas, clculo de estructuras, etc. Estos
conocimientos tambin se denominan competencias duras.
Las habilidades son las competencias comportamentales tales como: lideraz-
go, trabajo en equipo, comunicaciones interpersonales, iniciativa, orientacin al
cliente, empowerment, delegacin, etc. Estas corresponden a las competencias
blandas.
En la educacin formal colegio o universidad, normalmente se hace hinca-
pi en la enseanza de conocimientos tcnicos. Si repasamos mentalmente las
materias que hemos estudiado y los cursos que hemos recibido, veremos que
la gran mayora, por no decir todos, tienen esta orientacin. Rara vez hemos
sido capacitados en habilidades de gestin o competencias comportamentales.
Pero el hecho es que en algn momento nos toca dirigir personas, y all nos da-
mos cuenta de las carencias que tenemos en este aspecto y de que nos faltan
herramientas. En general, somos formados desde el punto de vista tcnico de
manera impecable, pero con un dcit muy grande en el mbito de la gestin de
personas.

70
La importancia del desarrollo tanto de los conocimientos tcnicos como de las

CAPTULO II
EMPOWERMENT Y DELEGACIN
habilidades lo podremos entender a partir de la explicacin del modelo de la
bicicleta.
La bicicleta posee una rueda trasera que representa los conocimientos tcnicos.
Esta rueda da fuerza, traccin y velocidad, lo que nos dice que necesitamos
tener conocimientos tcnicos para poder dar impulso y hacer avanzar a nuestro
equipo, ya que si no conocemos nada del rea que tenemos a cargo, difcilmente
podremos conducirlo hacia el cumplimiento de los objetivos planteados.
Pero para que la bicicleta funcione correctamente necesitamos la rueda delante-
ra (habilidades o competencias comportamentales). Esta es la que sirve para dar
gua, direccin y equilibrio a nuestra gestin y a la de nuestro equipo.
Mientras ocupemos puestos ms altos en la estructura organizativa de la empre-
sa, ms necesitaremos de las competencias comportamentales, ya que mayor
ser la cantidad de gente que depender de nosotros y que tendremos que ges-
tionar, y, adems, nuestros resultados dependern cada vez ms del trabajo y
desempeo de nuestros colaboradores.
Lo anterior no signica que no debamos aumentar nuestros conocimientos tc-
nicos, todo lo contrario, signica que debemos darle una importancia similar al
desarrollo de las habilidades para poder ser gerentes realmente exitosos.
Para identicar el grado de desarrollo de las competencias de un colaborador
debemos tener en cuenta, entre otros, los siguientes factores: los resultados que
ha tenido en los trabajos realizados anteriormente, el valor de su experiencia
profesional pasada en el trabajo actual, los conocimientos tcnicos que posee y
el grado de comprensin de las exigencias del trabajo actual.
Tambin debemos identicar su capacidad para resolver problemas, su actitud
para asumir responsabilidades y su capacidad para identicar problemas y tomar
decisiones.
En la ejecucin del trabajo que realiza actualmente debemos analizar su capa-
cidad para planicar, el respeto por los plazos establecidos, si evala distintas
opciones u alternativas en la toma de decisiones y qu control realiza para ase-
gurarse de que el trabajo est realizado en el tiempo y forma requeridos.
Por lo tanto, el nivel de desarrollo de un colaborador estar dado por los conoci-
mientos tcnicos que posea para hacer la tarea y por el grado de desarrollo de
sus habilidades o competencias comportamentales.
Esto implica que deberemos trabajar en el desarrollo de las competencias de
cada colaborador, partiendo del nivel que actualmente tienen hasta llevarlas al
nivel requerido por el puesto o tarea que deba realizar.

71
4.3.2 Compromiso
HABILIDADES DIRECTIVAS PARA UN NUEVO MANAGEMENT

El segundo aspecto que determina el nivel de desarrollo de un colaborador es el


compromiso. Est dado por dos factores: la motivacin y la conanza que tiene
en s mismo para hacer la tarea.
Determinar el grado de motivacin y conanza de una persona no es un tema
sencillo, ya que no podemos detectarlo tan fcilmente como el nivel de conoci-
mientos tcnicos que posee. Para ello es fundamental que el gerente desarrolle
tres aspectos clave: saber escuchar, saber observar y saber percibir. A base de
esto podr identicar el grado de compromiso del colaborador.
Para detectar la motivacin de un colaborador para realizar una tarea debemos
observar el grado de atencin con que la hace, su estado de nimo, el nivel de
energa que pone y los tipos de expresin que muestra.
La conanza en s mismo se detecta a travs de la seguridad con que hace la
tarea, o su carencia si se muestra dubitativo o inseguro al llevarla a cabo.
Para ello necesitamos determinar en qu grado la persona se siente identicada
con el trabajo que realiza, en qu medida se encuentra motivada por lograr los
objetivos planteados, cunto inters y entusiasmo muestra por el trabajo, si bus-
ca asumir nuevas responsabilidades o adopta un papel pasivo, si tiene iniciativa
para buscar nuevos enfoques o repite las prcticas habituales, si solicita poco
apoyo o requiere la presencia permanente de su supervisor, si realiza su trabajo
autnomamente o necesita una permanente validacin.
Tambin es importante observar si es poco exigente consigo mismo en su trabajo
o si siempre trata de hacer lo mejor, si es tenaz o fcilmente renuncia ante la ad-
versidad y cul es su actitud de ayuda con los dems miembros del equipo.

4.3.3 Nivel de desarrollo de un colaborador


La combinacin de competencia y compromiso determina los cuatro niveles de
desarrollo de un colaborador, como lo podemos ver en el Grco 2.4.

Grco 2.4

COMPETENCIA COMPETENCIA COMPETENCIA COMPETENCIA


elevada elevada moderada baja
COMPROMISO COMPROMISO COMPROMISO COMPROMISO
elevado variable-bajo bajo elevado
D4 D3 D2 D1

Alto Bajo
(autnomo) (en vas de
NIVEL DE DESARROLLO desarrollo)
72
NIVEL DE DESARROLLO 1 (D1)

CAPTULO II
EMPOWERMENT Y DELEGACIN
Competencia baja-Compromiso elevado
Corresponde a personas en tareas nuevas o con escaso conocimiento del tra-
bajo. Son personas con poca o ninguna experiencia en la tarea, por lo que no
saben hacerla, y no tienen los conocimientos ni las habilidades para realizarla.
En general estn muy motivadas por aprender o por el desafo.

NIVEL DE DESARROLLO 2 (D2)


Competencia moderada-Compromiso bajo
Son personas que han desarrollado alguna experiencia laboral. En la medi-
da que van aprendiendo aumentan sus competencias. Esperan pautas preci-
sas, que sean establecidas por convencimiento ms que por la fuerza. Quieren
desempearse como se espera, pero no saben cmo. Con respecto al compromi-
so, se observa que les falta conanza, al no conocer bien cmo hacer la tarea, y
adems su motivacin desciende o se desaniman porque la tarea es ms difcil o
distinta de lo que esperaban.

NIVEL DE DESARROLLO 3 (D3)


Competencia elevada-Compromiso variable-bajo
Son personas con conocimientos y habilidades desarrollados; ya saben hacer la
tarea, por eso sus competencias son elevadas.
La motivacin puede ser alta, moderada o baja (compromiso variable), esto de-
pender de muchos factores y por lo tanto no lo podemos asegurar.
Lo que s podemos asegurar es que tendrn baja conanza en s mismos para
hacer la tarea (compromiso bajo), ya que deben empezar a tomar decisiones que
antes tomaba su jefe, y hay temor al error o a la equivocacin. Son capaces pero
les falta autonoma. No estn seguras de poder actuar solas de modo ecaz. En
este nivel hay que tener cuidado, ya que la inseguridad reduce la capacidad de
aplicar sus competencias con eciencia, por lo que puede parecer que la perso-
na no sabe, cuando en realidad s sabe hacer la tarea, pero le falta conanza
para actuar y tomar decisiones por s misma.

NIVEL DE DESARROLLO 4 (D4)


Competencia elevada-Compromiso elevado
Son personas con madurez alta, capaces, seguras, que conocen el trabajo. Se
convierten en miembros responsables de un equipo que soluciona sus propios
problemas. Tienen la suciente conanza para tomar decisiones y actuar de ma-
nera autnoma.

73
4.4 Relacin entre liderazgo situacional
HABILIDADES DIRECTIVAS PARA UN NUEVO MANAGEMENT

y nivel de desarrollo de un colaborador


Como dijimos, el liderazgo situacional consiste en adaptar el estilo de liderazgo
utilizado por el lder al grado de desarrollo del colaborador.
Por lo tanto, el estilo de liderazgo debe ir cambiando y adaptndose al nivel de
desarrollo que vaya adquiriendo el colaborador. Esto es un proceso dinmico, en
el que la persona va pasando sucesivamente por los distintos niveles (D1, D2,
D3, D4) en la medida que vaya incrementando sus competencias y aumentando
su compromiso, hasta llegar al nivel D4, en el cual ser autnoma.
En este recorrido, el lder deber ir adoptando sucesivamente los estilos E1, E2,
E3 y E4, llegando al ltimo, el de delegador. A partir de aqu deber ir ampliando
los lmites de delegacin en el tiempo.
Este proceso lo vemos representado en el Grco 2.5.

Grco 2.5

PARTICIPATIVOOOOO ENSEANZA
A
P E3 E2
O
Y E4 E1
DELEGADO DIRECTIVO
O

Conducta de direccin

Nivel de desarrollo

D4 D3 D2 D1

Competencia Competencia Competencia Competencia


alta alta moderada baja
Compromiso Compromiso Compromiso Compromiso
alto variable-bajo bajo alto

74
A travs del liderazgo situacional promoveremos el desarrollo de nuestros cola-

CAPTULO II
EMPOWERMENT Y DELEGACIN
boradores, tanto de sus competencias como de su compromiso.
Esto es empowerment, ya que estamos generando condiciones para que nues-
tros colaboradores apliquen todos los conocimientos, experiencia y capacidad
de motivarse que poseen, y que adems los vayan incrementando a travs del
proceso.

4.5 Cundo utilizar cada estilo de liderazgo


Los diferentes estilos de liderazgo deben aplicarse de acuerdo al grado de desa-
rrollo de cada colaborador, lo que se indica a continuacin.
Estilo directivo: se debe aplicar con empleados nuevos o con un colaborador
poco competente, pero motivado. Tambin con un D2 en una tarea nueva, com-
plicada o importante.
Estilo enseanza: se utiliza con una persona que no posee todos los cono-
cimientos, habilidades o informacin para hacer la tarea, pero que ya ha de-
sarrollado algunos. Tambin con un colaborador desmotivado o desanimado.
Adems, se emplea para vericar condiciones de una persona en una nueva
tarea.
Estilo participativo: se debe aplicar con una persona que tiene conocimientos y
habilidades para hacer la tarea, pero es insegura. Con un colaborador que tiene
aptitudes sucientes pero es nuevo en el equipo. Con alguien que necesita ser
reconocido.
Estilo delegador: se utiliza con personas motivadas, con experiencia y conan-
za, y que se autodirigen, es decir, con personas autnomas. Con un grupo que
tiene condiciones tcnicas y grupales. Tambin con un D3 que tiene aptitudes,
probndolo en tareas de bajo riesgo.
Estos son pasos previos a un proceso de delegacin, ya que primero debemos
preparar y desarrollar a los colaboradores para luego poder delegar.
Por ello, como conclusin, primero debemos generar empowerment y luego de-
legar.

5 LA DELEGACIN
La correcta aplicacin de los distintos estilos de liderazgo situacional de acuerdo
al grado de desarrollo de los colaboradores nos permite inuir fuertemente en su
desarrollo profesional.
En la medida que ms desarrollados estn nuestros colaboradores, mayor canti-
dad de tareas podremos delegar.

75
5.1 Delegar delega cualquiera, delegar bien NO
HABILIDADES DIRECTIVAS PARA UN NUEVO MANAGEMENT

Muchas veces nos encontramos con gerentes que dicen que han delegado ta-
reas a sus colaboradores, y que luego han tenido problemas porque las tareas
no se han hecho o se han hecho mal.
El tema es que delegar puede delegar cualquiera, ya que asigna una tarea a un
colaborador, lo cual es muy fcil. El problema es delegar bien, y esto requiere
cumplir con determinados aspectos del proceso de delegacin.
Para poder hacer una correcta delegacin debemos indicar cules son los lmites
dentro de los cuales se puede actuar con autonoma.
Rara vez nos reunimos con nuestros colaboradores para claricar hasta dnde
pueden tomar decisiones, y a partir de dnde deben consultar.
Esto suele aclararse en reas como ventas, compras, pagos a proveedores, don-
de se establecen lmites a partir de los cuales se debe solicitar autorizacin a un
nivel superior, pero normalmente estas deniciones se limitan a estos aspectos y
no abarcan los dems mbitos de la gestin.
Pero la gente no puede adivinar hasta dnde su jefe pretende que tome decisio-
nes y a partir de dnde no. Si tenemos un colaborador de perl conservador, no
arriesgar en la toma de decisiones y consultar gran parte de estas a su jefe
aun en mbitos donde podra tomarlas por s mismo. Por el contrario, si el perl
es ms arriesgado, avanzar en la toma de decisiones y en algn momento se-
guramente sobrepasar ese lmite y tomar decisiones que corresponden al nivel
superior, con los consiguientes problemas.
Estos lmites deben denirse a partir de comunicar correctamente los objetivos,
plazos y resultados esperados; estableciendo los compromisos de colaboracin
entre los miembros del equipo y deniendo las reglas y lmites para tomar deci-
siones, es decir, explicitndolos. Dentro de esos lmites los miembros del equipo
pueden decidir qu hacer y cmo hacerlo.

5.2 Qu es la delegacin?
Ante todo debemos aclarar que la responsabilidad no se delega. Podemos dele-
gar una tarea y dar autoridad y responsabilidad a un colaborador para hacerla,
pero la responsabilidad nal ser siempre nuestra. Somos nosotros quienes de-
bemos rendir cuentas ante nuestros superiores por los resultados de esa tarea,
y tambin por eso seremos evaluados.
Basados en la publicacin de Chris Roebuck, Delegar ecazmente, desarrollare-
mos la delegacin.

76
CAPTULO II
EMPOWERMENT Y DELEGACIN
La delegacin es la asignacin de tareas a individuos o equipos.
Es ecaz cuando se asignan los trabajos a las personas idneas y se otorga
a estas el nivel necesario de libertad para realizar la tarea del modo ms
competente y productivo.

De acuerdo con esta denicin, la delegacin ser ecaz cuando se asignen


los trabajos a las personas que tienen las competencias y el compromiso (nivel
de desarrollo) sucientes para realizarlos, y adems se les otorgue el grado de
autonoma adecuado para ejecutarlos.
A travs de una correcta delegacin, lograremos aumentar el tiempo para reali-
zar nuestro propio trabajo, al asignar tareas y trabajos a nuestros colaboradores
que de lo contrario deberamos realizar nosotros.
Permite maximizar el rendimiento del equipo, al utilizar plenamente su potencial
y servirnos ecazmente de los conocimientos que poseen. No por ser jefes de-
bemos saber hacer todo mejor que nuestros colaboradores; habr determinadas
tareas para las cuales ellos podrn tener mejores conocimientos o habilidades
que nosotros segn su formacin.
En la medida que vayamos delegando tareas de mayor complejidad y respon-
sabilidad de manera dosicada, ayudaremos al individuo o al equipo a desa-
rrollar nuevas habilidades y conocimientos, para as favorecer su crecimiento
profesional, con lo que lograremos aumentar su motivacin
Esto permitir realzar nuestro papel como lder, al desarrollarlos y favorecer que
asuman nuevas responsabilidades.

5.3 El proceso de delegacin


Para realizar una delegacin ecaz, debemos cumplir con una serie de pasos
que se indican a continuacin.

5.3.1 Denir las tareas a delegar


En primer lugar, debemos conocer la tarea que vamos a delegar. Esto no signi-
ca que sepamos hacerla exactamente, sino saber de qu se trata. No podemos
delegar lo que no conocemos.
Luego debemos establecer los objetivos, resultados esperados y los plazos para
su cumplimiento.
A continuacin hay que dividir el trabajo en etapas y establecer para cada una
de ellas los puntos de control. Muchas veces se piensa que delegar es asignar
una tarea a un colaborador y luego esperar que la traiga terminada en la fecha

77
de nalizacin. Esto es un error, ya que la responsabilidad del trabajo bien ter-
HABILIDADES DIRECTIVAS PARA UN NUEVO MANAGEMENT

minado, como dijimos, es del jefe; la responsabilidad no se delega, por lo que


es nuestra obligacin asegurarnos de que las tareas se realicen en el tiempo y
forma esperados.
Delegar no es asignar la tarea y olvidarnos, sino asignar la tarea, dar espacio
y tiempo para que se realice, pero a su vez establecer los controles necesarios
para asegurarnos de que se hace bien.
Finalmente, debemos identicar y aportar recursos a nuestros colaboradores a
n de allanarles el camino y facilitarles la tarea.

5.3.2 Identicar qu debemos y qu no deberamos delegar


Deberamos delegar:
Primeramente, aquellas tareas rutinarias o menores. Estas son tareas que nos
quitan mucho tiempo y no agregan valor a nuestra gestin. Tareas que otros
miembros del equipo pueden hacer (incluso mejor que uno) debido a sus apti-
tudes y conocimientos, y nalmente tareas que desarrollarn las competencias
del equipo, por lo que sern un reto para su ejecucin.
No deberamos delegar:
Tareas que no se adapten a los conocimientos o experiencia de los miembros
del equipo, ya que el fracaso lo tenemos prcticamente asegurado.
Asuntos importantes que necesitan de nuestra autoridad o experiencia para
resolverlos, o sea aquellas tareas y decisiones que corresponden a nuestro
puesto y que son por las que nos pagan. No podemos delegar decisiones, que
por su importancia e impacto corresponden a nuestro puesto y no a un nivel
inferior.
El tercer aspecto que no deberamos delegar corresponde a los mbitos rela-
cionados con nuestra responsabilidad de crear y desarrollar el equipo.
En la cultura latina, estn estrechamente vinculados tres conceptos: el jefe, la
autoridad y el liderazgo. La gente en general no concibe estos aspectos diso-
ciados, sino como una unidad, de manera que se tienen que percibir asociados
a la misma persona.
Si consideramos las etapas de desarrollo de un equipo formacin, conicto,
integracin y eciencia, vemos que todo equipo en algn momento atrave-
sar una etapa de conicto. Si cuando el equipo se encuentra en esta etapa
delegamos en alguno de nuestros colaboradores la tarea de sacar al equipo
del conicto y este lo logra, automticamente el liderazgo se desviar hacia
ese colaborador; para el equipo l ser su lder aunque nosotros seamos su
jefe. El problema que esta situacin genera es que para todas las decisio-
nes que nosotros tomemos luego el equipo requerir la aprobacin de este
78
nuevo lder, con lo que nuestra autoridad frente a ellos desaparece. Vemos

CAPTULO II
EMPOWERMENT Y DELEGACIN
que el desarrollo del equipo es total responsabilidad del lder, por lo que nun-
ca lo deberamos delegar.

5.3.3 Controlar el avance del trabajo


Para controlar el avance de las tareas que hemos delegado, una vez dividido
el trabajo en etapas y establecidos los puntos de control, debemos solicitar in-
formes de avances del trabajo para asegurarnos de que se realice de acuerdo
a lo planicado. Hay que establecer fechas para reuniones de seguimiento,
deniendo previamente da y hora. Debemos evitar decir despus lo vemos
o despus nos reunimos, o preguntar si todo va bien y conformarnos con
un s. Debemos vericarlo y los colaboradores deben saber ciertamente que
esto ser as.
Estas reuniones de anlisis de avance y seguimiento son claves para dar
seriedad al proceso y generar responsabilidad y profesionalismo en los
colaboradores.
Para que esto sea efectivo tenemos que generar un ambiente que favorezca las
opiniones y el feedback. Si comunicamos e informamos seremos informados.
Es fundamental en este proceso saber escuchar activamente.

5.3.4 La revisin
Es la ltima etapa del proceso de delegacin. En ella se hace el anlisis y auto-
crtica (positiva o negativa) de lo ocurrido, a n de determinar las oportunidades
de mejora y capitalizar el conocimiento y las experiencias vividas.
En este anlisis debemos revisar:
Qu no sali bien y por qu.
Qu pudimos haber hecho para evitarlo.
Cmo podemos evitarlo la prxima vez.
Esto nos permitir aprender de los errores y mejorar la prxima vez. Pero no slo
podemos aprender de los errores o de los fracasos, tambin podemos aprender
de los xitos, y para ello deberamos analizar:
Qu sali bien y por qu.
Cmo podemos replicar esto en el futuro.
Con todo ello podemos nalmente elaborar una Gua de mejores prcticas,
con los aprendizajes obtenidos de estos procesos. Esto ayuda a distribuir el
conocimiento en la organizacin.

79
5.4. Peligros de no delegar con ecacia
HABILIDADES DIRECTIVAS PARA UN NUEVO MANAGEMENT

No delegar con ecacia tiene consecuencias para el gerente y su equipo. Algu-


nos de los peligros que se presentan los enunciamos a continuacin:
Que no se aprovechen los conocimientos y habilidades de los miembros del
equipo.
Que el individuo o el equipo pierdan motivacin porque no se les dan respon-
sabilidades que desean y pueden aceptar.
Emplear demasiado tiempo en supervisar la tarea de los dems y no tener
tiempo para el propio trabajo.
Que no se haga el trabajo, que se haga mal o se demore ms tiempo del que
se debera.
Que el jefe termine haciendo el trabajo de sus colaboradores.
Que al gerente le falte tiempo y a sus colaboradores les sobre.
Que cada vez el gerente necesite ms tiempo para terminar su trabajo, por lo
que en un principio se ir ms tarde del trabajo algunos das, luego todos los
das de la semana, posteriormente ir a trabajar los sbados y nalmente se
llevar el trabajo a casa.

6 EL CONTINUO DE LA CONDUCTA DE LIDERAZGO


El proceso de delegacin lo podemos visualizar a travs del modelo de
Tennenbaum y Schmidt, en el Grco 2.6.

Grco 2.6

Liderazgo Liderazgo
centrado en el centrado en
gerente colaboradores

Control del gerente Inuencia


sobre la decisin del equipo en la decisin

Uso de la autoridad
rea de libertad
El gerente El gerente El gerente El gerente El gerente El gerente
toma una vende presenta presenta dene ampla
decisin la decisin. una un lmites los lmites
y la decisin problema reducidos para tomar
anuncia. tentativa y pide para la decisiones
sujeta a posibles toma de y controla.
cambios. soluciones. decisiones.

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En el grco podemos ver claramente cmo se debe ir modicando la conducta

CAPTULO II
EMPOWERMENT Y DELEGACIN
del gerente al aplicar un proceso de delegacin, desde una conducta inicial di-
rectiva a una nal delegadora.
Si observamos en el extremo izquierdo tenemos el liderazgo centrado en el geren-
te, donde este tiene el control sobre las decisiones. Esto es caracterstico de un
estilo directivo en el modelo de liderazgo situacional. En este caso el gerente anali-
za el problema y toma las decisiones que luego comunica, dene qu hacer, cmo,
cundo, quin y de qu manera. Aqu los colaboradores no saben hacer la tarea,
no tienen las sucientes competencias, por ello el gerente asume la decisin.
En la medida que los colaboradores se van desarrollando, el gerente cambia de
posicin y ahora vende la decisin, explica los porqu de esta. Esto no signica
que el gerente deba dar explicaciones de por qu toma esa decisin, sino que ex-
plica cmo la toma, para ensear a sus colaboradores a tomar decisiones.
En la tercera etapa, los colaboradores ya estn aprendiendo a realizar la tarea, por
lo que el gerente ahora presenta el problema y adems presenta la decisin, la que
est sujeta a cambios si el equipo encuentra una solucin mejor. Recin en este
nivel el gerente est dispuesto a adoptar una decisin diferente a la suya.
En la cuarta etapa el gerente presenta el problema pero no da la solucin, sino
que pide al equipo o al colaborador que la encuentre. El gerente sabe qu hacer,
pero al adoptar esa actitud observa cmo se realiza el anlisis de la toma de
decisin, si se estn considerando todas las variables y su incidencia. Esto per-
mite que el colaborador aprenda a tomar decisiones y que el lder corrija lo que
puede estar mal anticipadamente. Tambin alienta y da apoyo a la persona para
que vaya adquiriendo conanza en s misma para tomar decisiones, y al mismo
tiempo el lder va tomando conanza en l.
En la quinta etapa el gerente dene lmites reducidos dentro de los cuales el co-
laborador podr tomar decisiones. En las etapas anteriores, el jefe ha ido prepa-
rando al colaborador, quien ya tiene las competencias y el compromiso adecuado
para desenvolverse en forma autnoma dentro de estos niveles.
Finalmente, el jefe, que ha delegado dentro del mbito establecido anteriormente,
comienza a recorrer el mismo camino anterior para un nivel de delegacin mayor,
de manera de ir ampliando los lmites de autonoma del colaborador y del equipo.
Este ciclo vuelve a repetirse permanentemente, dando empowerment a los cola-
boradores a n de ir incrementando el nivel de delegacin.
Esto nos permitir tener ms tiempo (que es lo que nos falta), desarrollar a los
colaboradores, aumentar su motivacin y mejorar el clima de trabajo, lo que re-
dundar en mejores desempeos de los colaboradores, con el consiguiente im-
pacto en mejores resultados y calidad de vida.

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Muchas veces tratamos de mejorar los resultados a travs de la mejora de los
HABILIDADES DIRECTIVAS PARA UN NUEVO MANAGEMENT

procesos y nos obsesionamos con ello. Aqu vemos cmo mediante una correcta
gestin de los colaboradores podemos inuir signicativamente en la mejora de
estos.

7 RESUMEN
El empowerment consiste en la liberacin de los conocimientos, la experiencia y
la capacidad de motivarse que tienen las personas. Para ello es fundamental la
actitud del lder, ya que es quien debe generar las condiciones apropiadas para
que esto se produzca.
En ese sentido, el liderazgo situacional es una herramienta fundamental para
lograrlo.
En el liderazgo situacional se denen cuatro estilos de liderazgo en funcin del
grado en que se apliquen las conductas de direccin (orientadas a las tareas) y
las de apoyo (orientadas a las personas).
El estilo directivo se caracteriza por tener conducta de direccin alta y de apoyo
baja.
El estilo enseanza tiene conducta de direccin alta y de apoyo alta.
El estilo participativo tiene conducta de direccin baja y de apoyo alta.
El estilo delegador se caracteriza por una conducta de direccin baja y de apoyo
baja.
Por su parte, el grado de desarrollo del colaborador est determinado por el nivel
de sus competencias (conocimientos tcnicos y habilidades) y por el nivel de
compromiso (motivacin y conanza en s mismo) para realizar la tarea.
El grado de desarrollo D1 tiene competencias bajas y compromiso alto. El D2,
competencias moderadas y compromiso bajo. El D3, competencias altas y el
compromiso variable-bajo. Finalmente, el D4 tiene competencias altas y com-
promiso alto.
No existe un estilo que sea el mejor, sino que cada uno ser apropiado de acuer-
do al colaborador. La forma correcta de aplicar el liderazgo situacional es la si-
guiente: el estilo directivo a un D1, enseanza a un D2, participativo a un D3 y
delegador a un D4.
En la medida que tengamos colaboradores ms desarrollados, mayor ser la
cantidad y complejidad de tareas que podremos delegar.

82
Para delegar con ecacia, en primer lugar hay que tener en claro la tarea que

CAPTULO II
EMPOWERMENT Y DELEGACIN
se va a delegar, deniendo qu se debe hacer, cul es el objetivo y el resultado
esperado. Luego dividir la tarea en etapas y establecer los puntos de control.
Finalmente dar apoyo y ayuda indirecta para que los colaboradores realicen la
tarea de manera eciente.
Un aspecto importante es que la delegacin lleva implcito el control. No de-
legamos bien si no controlamos, y para ello se jan los puntos de control. Es
un error pensar que delegar es dar un trabajo y olvidarse hasta que este est
terminado.
Recordemos:
Podemos delegar el trabajo, pero no la responsabilidad. La responsabilidad nal
siempre es del jefe.
Delegamos una tarea para que la haga un colaborador, pero nuestra obliga-
cin es controlar su grado de avance para que se haga en el tiempo y forma
requeridos.
Mientras mayores sean las competencias (conocimientos tcnicos y habilida-
des), ms alto el compromiso (motivacin y conanza) y mejor la comunicacin,
mayor cantidad de tareas podremos delegar.

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HABILIDADES DIRECTIVAS PARA UN NUEVO MANAGEMENT

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84
C AP T UL O
III

Coaching y mentoring:
un viaje hacia el interior
de los procesos humanos
Jos Luis Revah
III

La capacidad de percibir o pensar de manera diferente es ms impor-


tante que el conocimiento adquirido.
David Bohm

Estamos asomndonos a pocas en las que las empresas estn dando cada vez
ms importancia al aspecto relacional del trabajo.
Una de las maneras por las cuales las comunidades de personas se hacen car-
go de aquellas cosas nuevas que les interesan o preocupan, es desarrollando
nuevas prcticas. El outsourcing, el correo electrnico, el tomar vitaminas o los
cohetes espaciales, todas estas nuevas prcticas han sido desarrolladas y sos-
tenidas por adelantos cientcos y tecnolgicos.
Ello no equivale a decir que todas estas nuevas prcticas tengan que estar ba-
sadas en la ciencia y la tecnologa. De hecho, esta creencia es uno de los temas
que sugiero examinar, dado su enorme impacto en el mundo que estamos cons-
truyendo. Aunque esta creencia ha afectado todos los mbitos de nuestra vida,
es en el dominio del aprendizaje donde su inuencia ha sido mayor, deniendo
qu y cmo aprendemos. Ha sostenido prcticas en nuestro sistema educativo,
nuestras escuelas y nuestras organizaciones que no tienen en cuenta el alma
humana. La presuncin de que el aprendizaje tiene que ver con organizar infor-
macin y que el mundo est all para ser conocido por nosotros de modo que
podamos extraer sus riquezas nos ha dado tanto enormes ventajas como un
enorme vaco y tragedias.
A partir de Henry Ford y su sistema de estandarizar los procedimientos producti-
vos, nos enfrentamos a tareas de rutina, las cuales requieren una precisin y una
efectividad crecientes para ser realizadas.
87
Japn demostr que el sistema ideado a principios del siglo pasado fue en-
HABILIDADES DIRECTIVAS PARA UN NUEVO MANAGEMENT

frentndose a su propio lmite y lograron desarrollar un aspecto central y estra-


tgico en el posicionamiento de los mercados: la calidad. Slo que la calidad
no radica nicamente en los procesos y procedimientos, sino que tambin, y
fundamentalmente, en las personas. A partir de esta mirada sobre la forma
en que desarrollamos los negocios y el management, empez a percibirse la
necesidad de mirar nuevos espacios donde poder ver esta calidad. A partir de
all, los aspectos del clima laboral, el seguimiento, el feedback, el coaching, el
mentoring y todas las herramientas blandas de ltima generacin van teniendo
una importancia creciente.
Casi sin darnos cuenta, nuevas tareas se presentan a lderes y personas con
personas a cargo. La tarea, en parte, ya dej de ser rutinaria y repetitiva. Pero,
como todo cambio en las prcticas, no necesariamente nos encuentra con la
preparacin suciente para hacerlas en forma efectiva. Y ese punto denota un
riesgo que no estamos dimensionando.

1 LA DIMENSIN DEL RIESGO (O VER LO QUE NO VEMOS)


Procura no ver la vida como una cuestin de no puedo, no pude, estuve
a punto, tengo que y yo quera
Woody Allen

Cuando desarrollamos cualquier negocio, sea el que sea, de servicio o de pro-


duccin, siempre estamos preocupados por las funciones que debemos cumplir.
Cuando digo funciones me reero a las tareas que involucra cada posicin dentro
de la empresa. De hecho, muchos de nosotros desarrollamos descripciones de
puestos y perles segn la competencia requerida. Esto es clave para alcanzar
los objetivos y resultados deseados. A partir de la mirada desarrollada en los
ltimos tiempos, tal como menciono en la introduccin, la posibilidad o imposibi-
lidad de cumplir esta tarea radica en nuestra capacidad de desarrollar relaciones
efectivas y sostenibles.
A medida que nuestro trabajo en su conjunto va creciendo, la capacidad funcional
de cada persona se incrementa. Aqu est la importancia del trabajo en equipo, el
cual, desarrollado en forma adecuada y eciente, aumenta la productividad indi-
vidual de cada uno de sus componentes. En consecuencia, el trabajo en conjunto
afecta la forma en que podemos cumplir con cada una de nuestras tareas.
Nuestra habilidad de formar equipos radica en nuestra propia capacidad de ge-
nerarlos. Dicho de otra manera, si las personas estn capacitadas para formar
los equipos, estos se vern formados en forma eciente, y ello, como lo expres
anteriormente, impactar en el cumplimiento individual, volviendo as el foco hacia

88
la persona. Esto es, si nos sentimos sucientemente capaces para formar equipos

CAPTULO III
COACHING Y MENTORING: UN VIAJE HACIA EL INTERIOR DE LOS PROCESOS HUMANOS
y hacerlos funcionar, los equipos impactarn en cada uno de nosotros, posibilitan-
do as que nos sintamos ms capacitados para seguir trabajando de ese modo.
Esto constituye un ciclo reforzador: las personas afectan a los equipos, los cuales
afectan a las personas. Si esto funciona bien, vamos a presenciar un proceso que
mejora da a da, pero si esto no funciona de acuerdo a lo esperado, esto empeora-
r da a da. Y ah est el riesgo; si los equipos funcionan bien, el sistema que nos
involucra llamado empresa andar cada vez mejor, en caso contrario, nos caemos
como de una pendiente generando estrs, presin y preocupacin (sntomas que
encuentro en todas las empresas en las que tengo la suerte de trabajar como
consultor).

EL CRCULO VIRTUOSO O VICIOSO

2 LA APARICIN DEL COACHING


Y OTRAS PRCTICAS SIMILARES
En el contexto mencionado anteriormente, nos encontramos con la necesidad de
nuevas tcnicas, procedimientos y prcticas que nos ayuden a empezar a hacer
visible ese importante proceso que est descuidado.
El coaching es una respuesta intuitiva a esta preocupacin. Apunta a recuperar
el alma como dominio de aprendizaje. No niega el valor y las contribuciones de
la epistemologa existente, pero quiere transcenderla para incluir todos los aspec-
tos de la experiencia humana, para ir ms all de la comprensin conceptual del
aprendizaje. Hoy, cuando est de moda hablar de inteligencia emocional, cuando
en nuestras organizaciones le pedimos a todos liderazgo, innovacin, creatividad,
servicio y capacidad para tomar decisiones; cuando decimos que vender es ms
el arte de crear relaciones duraderas que cerrar un trato, las viejas formas de
aprender y saber son insucientes. De una manera u otra, todos lo sabemos, pero
no todos lo enfrentamos. Para hacerse cargo de una transformacin de este tipo
hace falta coraje.

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Entonces, qu es el coaching? Podramos decir que es una respuesta a lo que
HABILIDADES DIRECTIVAS PARA UN NUEVO MANAGEMENT

entendemos que le falta a nuestras maneras de conocer y aprender. Va ms all


de la transferencia de informacin que tiene lugar en la enseanza. Tambin
va ms all de la bsqueda de excelencia en un conjunto predeterminado de
acciones, como en los entrenamientos. El coaching apunta a aumentar nuestras
posibilidades de accin revisando los supuestos que tenemos y nos tienen. A mo-
dicar nuestra capacidad para actuar mostrndonos los aspectos emocionales,
culturales, sociales y corporales de nuestra performance. A aumentar nuestra
capacidad de accin cambiando el lugar desde donde actuamos.
Como cualquier otra prctica, requiere una disposicin del alma, un don. Tam-
bin requiere la capacidad de ser un discpulo, una disciplina, involucrarse con
una amplia gama de preocupaciones humanas, desaando la idea de la espe-
cializacin. Recuperar el sueo renacentista de efectividad basada en mundos
transdisciplinarios unidos por un profundo sentido de belleza.
As es que aparecen como alternativas los procesos de coaching, mentoring,
counselling y similares. Me detendr en particular en los dos primeros, pues,
desde el abordaje que haremos, tienen muchos puntos en comn.

La acepcin coaching
Hoy en da esta palabra tiene varios signicados. Miremos un poco la evolucin
histrica, que nos dar una idea de qu es y cul es su objetivo particular.
Si nos remontamos a su primer concepto, desde el punto de vista histrico, nos
debemos situar en Kocs, Hungra. Su posicin estratgica en la ruta Viena-Buda-
pest represent su principal fuente de ingreso y actividad principal. Kocs siempre
tuvo fama de que en ella habitaban los mejores herreros, los constructores de
carruajes de la poca.
Para el siglo XV, el crecimiento de las ciudades trajo consigo un mayor uso de
la ruta, y fue para 1457 que los herreros de Kocs construyeron un carruaje de
cuatro ruedas con suspensin independiente de acero, lo que permita aumentar
la velocidad y el peso transportado.
A este carruaje lo llamaron kocsi szeker, el cual posea muchas ventajas para la
poca: era fcilmente manejable, elegante, liviano y rpido. Rpidamente este
medio de transporte empez a cobrar fama por toda Europa. As fue que en Fran-
cia entr con el nombre de coche, en Italia cocchio, en Inglaterra coach.
Hacia el 1800, este sustantivo se impuso y tom otro signicado: al profesor
particular que ayudaba a un alumno a prepararse, rpido y fcil, para un examen
se lo llam coach, pues el estudiante tena la sensacin de ser transportado r-
pidamente hacia el conocimiento.

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A nales de ese siglo, ese trmino tambin se atribuy a los entrenadores atlticos,

CAPTULO III
COACHING Y MENTORING: UN VIAJE HACIA EL INTERIOR DE LOS PROCESOS HUMANOS
llegando as al sentido de instructor (ms cercano al de nuestra poca). Incluso
para esa poca, en Estados Unidos, las familias de altos recursos contrataban tu-
tores para que leyeran libros o faciliten la tarea a sus hijos, en medio de paseos por
el campo, dndole a los que reciban este servicio el nombre de coacheados.
Me detengo en su origen histrico porque es muy difcil encontrar un trmino en
castellano que se acerque de manera eciente al concepto. No es un adiestramien-
to, ni una instruccin, tampoco el sentido literal de gua, ni de disciplina.
Lo ms importante del trmino es su referencia a la accin (el gerundio presen-
te en ingls ing lo indica), y tal como marketing, casting, dancing, jogging o
ranking, se instal como vocablo en nuestro idioma. Estimo que tanto coaching
como mentoring tambin se usan comnmente hoy en da.
Pero el problema es ms complejo, pues si coaching es el proceso y coach quien
lo desarrolla, cmo llamamos a quienes lo reciben? Ni coacheado, ni coachee, ni
adiestrado, ni guiado, ni disciplinado se acercan a ser las formas ms apropiadas
tanto en cuanto al concepto como en relacin con el uso general.
A efectos prcticos, llamar coach a quien lo ejecuta, coaching al proceso y
coachee a quien lo recibe.

La acepcin mentoring
Del mismo modo, utilizaremos mentoring en su acepcin inglesa. Su nombre
procede de Mentor, amigo, gua y consejero de Ulises, a quien le encomend la
educacin de su hijo Telmaco durante su ausencia.
Ms adelante veremos qu puntos en comn y qu diferencias encontramos
en estos dos procesos: coaching y mentoring, muy similares en su aplicacin
y concepcin.

Qu es y qu no es coaching
La falta de claridad en lo referido al signicado de la palabra coaching da tambin
lugar a una falta de claridad para el diseo y desarrollo del proceso.
La recepcin de parte de la comunidad empresarial del concepto implica un cam-
bio en la concepcin y la mirada de los procesos organizacionales. Est claro
que nos alejamos del modelo sostenido en la jerarqua y autoridad, basado en
las rdenes y la voz de mando exclusivamente. Se est haciendo cada vez ms
urgente la necesidad de la formacin de equipos de trabajo, de una mirada rigu-
rosa de la calidad de las personas, del desarrollo de la responsabilidad y de la
efectividad de accin.

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La suma de estas dos situaciones genera como resultado una confusin en lo
HABILIDADES DIRECTIVAS PARA UN NUEVO MANAGEMENT

referido al alcance y al desarrollo de las prcticas de coaching en las empresas.


Normalmente me encuentro en los cursos con cierto concepto general que tienen
los asistentes, pero en cuanto escarbamos ms en profundidad, aparecen dife-
rencias muy marcadas, consecuencia de las distintas experiencias que fueron
teniendo vinculadas con el tema.
Muchos de ellos confunden el coach con un consejero, el cual escucha al coachee
y termina dicindole qu hacer y qu no hacer; unos lo asocian con un condente
que, cual amigo, lo escucha y le permite una catarsis; otros lo asocian con un
tutor, el cual acompaa el desarrollo profesional a base de la experiencia y el
consejo. Algunos me hablan de un consultor externo, experto en negocios, que
asesora en lo operativo y lo tcnico. Incluso me encontr con personas que tuvie-
ron la experiencia con algo as como un gua espiritual Como podrn concluir,
nada de eso es un coach desde la perspectiva que vamos a abordar el tema.
El coaching se basa en la premisa de que toda persona elige las acciones que
va a realizar. En este sentido, cualquier proceso asociado al consejo o a dictar
acciones se aleja del sentido esencial del proceso de coaching.
La mejor imagen que conozco del coach es asociarlo con un espejo particular. Nos
devuelve una imagen, pero diferente de lo que se presenta ante l. Los ltros por
los que pasa la imagen son los elementos que nos convierten en una persona de
calidad. El propsito de tal proceso es empezar a mostrar los lugares ocultos y no
vistos en los que fallamos en nuestro proceso de calidad.
En este sentido, el coach trabaja tanto en el mbito personal (coaching uno a
uno) como en los procesos grupales (coaching ejecutivo), para ser el celoso
guardin de la calidad de lo que recibe como explicacin central y lgica que gua
las acciones de las personas.
En consecuencia, el coaching es un proceso, y como tal, consiste en un
acompaamiento del coach para ir vericando (como su particular espejo) el
cumplimiento de los compromisos que el coachee se hace a s mismo, o en
el caso del coaching de reuniones, los que los asistentes establecen entre s.
Un aspecto importante a resaltar a esta altura es que, dada la funcin del coach,
y como este nunca aconseja, no es necesario que conozca y tenga formacin
tcnica en la disciplina que desarrolla el coachee. En este sentido, esta mirada
se aleja de aquella ms conocida del coach deportivo, que se encuentra a un
costado dando directivas de cmo jugar, o dibujando una estrategia de juego.
La misin de guiar no implica aconsejar ni denir acciones, sino que siempre es
un reejo de lo que el coachee est contando sobre la tarea, sobre sus relaciones
y sobre s mismo.

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En consecuencia, la principal habilidad del coach es escuchar de una manera

CAPTULO III
COACHING Y MENTORING: UN VIAJE HACIA EL INTERIOR DE LOS PROCESOS HUMANOS
que genere en el coachee un proceso reexivo, el cual dispare nuevas miradas
con el n de denir nuevos diseos de accin, que faciliten el logro de los objeti-
vos y los resultados que busca.
Desde esta mirada, escuchar no se trata simplemente de dar el espacio para que
el otro hable, sino que tambin implica atender permanentemente al relato que el
coachee trae, y es su relato el que abre las puertas al rediseo y, en consecuen-
cia, al aprendizaje.
El mentoring comparte, en lo referido al proceso, todo el mtodo y herramental
del coaching; pero el mentor se diferencia del coach en que el primero termina
aconsejando, y para lograr este objetivo debera conocer el proceso organiza-
cional, su estructura, su cultura y sus prcticas. Normalmente, dentro de las
organizaciones se le da la funcin de mentor a un directivo o persona que cum-
pla la funcin en la alta direccin de la empresa, que tome la tarea de formar y
guiar a un novel profesional que tiene un futuro promisorio. En este sentido, y a
diferencia del coach, es vital el conocimiento de la tarea que debe ir cumpliendo
el mentee.
Otra diferencia a remarcar es que el mentoring siempre es un proceso uno a uno,
esto es, siempre hay un mentor y un mentee. El coaching, en cambio, no slo
puede ser de uno a uno, sino que tambin el rol del coach puede verse vinculado
a la dinmica de un grupo de personas que se renen. El coach es el guardin
de la calidad del desarrollo de la reunin.

COACH: UN ESPEJO PARTICULAR

Prcticas organizacionales

Cambio en Brecha entre lo que aspiro


el observador y lo que soy o tengo

Revisin de supuestos

Coach = espejo: escucha y no aconseja-Uno a uno y ejecutivo.


Mentor: escucha y aconseja (debe conocer la tarea del mentee-Slo
uno a uno).

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Fuera de las diferencias mencionadas, el proceso de ambas prcticas es el mis-
HABILIDADES DIRECTIVAS PARA UN NUEVO MANAGEMENT

mo y prevalece un denominador comn que es central tanto en uno como en


otro: el aprendizaje.

3 APRENDIZAJE EN EL COACHING: APRENDER A QU?


Yo no puedo ensearos nada, slo puedo ayudaros a buscar el co-
nocimiento dentro de vosotros mismos, lo cual es mucho mejor que
traspasaros mi poca sabidura.
Scrates

La fuerte apuesta del coaching y del mentoring es generar un proceso tal en el


que la inteligencia transformadora aparezca.
La inteligencia transformadora es un proceso de aprendizaje que examina y evo-
luciona los supuestos actuales bajo los que opera la organizacin y desarrolla
nuevas prcticas organizativas basadas en supuestos nuevos.
Es importante distinguir entre conocimiento y prctica. Generalmente el cono-
cimiento se puede articular. Entiendo como prctica las habilidades tcitas que
generalmente no pueden articularse. Es la diferencia entre la teora de cmo
andar en bicicleta y el saber corporal de cmo hacerlo.
Para hacer realidad la inteligencia transformadora tenemos que tener ms que
conocimiento y comprensiones nuevos. El nuevo conocimiento debe incrustarse
en las prcticas tcitas organizativas que se convierten en rutinas.
La actuacin adaptativa diere de la inteligencia transformadora en que la pri-
mera intenta mejorar el conjunto de supuestos actuales pero sin examinarlos ni
ponerlos en cuestin. Es decir, mejora y perfecciona las prcticas basadas en los
supuestos antiguos pero los sigue aceptando como la forma correcta de pensar
acerca de los asuntos de la empresa.
Empezamos por la pregunta de por qu organizacin tras organizacin primero
asumen ideas revolucionarias, como dar poder y responsabilidad a los emplea-
dos, calidad total, liderazgo con visin de futuro, trabajar en red, reingeniera, tec-
nologa de la informacin y tantas otras que prescriben acadmicos y consultores
como medios para llegar al futuro; a continuacin lanzan programas de choque
para ponerlas en prctica y despus de algn tiempo llegan a la conclusin de
que las ideas no funcionan.
Por qu tiene que resurgir cada cierto tiempo la idea de dar poder y responsa-
bilidad a los empleados, de involucrarlos en los cambios que los afectarn con-
ceptos que se conocen desde hace dcadas, apelando a etiquetas nuevas, y
aun as prende en pocas empresas? O, an peor, por qu muchas empresas

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declaran que otorgan responsabilidad y poder verdaderos a sus empleados y la

CAPTULO III
COACHING Y MENTORING: UN VIAJE HACIA EL INTERIOR DE LOS PROCESOS HUMANOS
prctica de cada da demuestra que casi no cambian?
Bsicamente, por dos razones. La primera es que hasta ahora ha funcionado el
modelo ms conservador y cnico de la naturaleza humana y de las organizacio-
nes, que muchos llaman el modelo de mando y control. Las empresas han sido
capaces de funcionar ecazmente con esas percepciones cnicas y han crecido
bajo el supuesto de que el modelo jerrquico es un mecanismo de control y coor-
dinacin necesario y suciente. La razn es que las empresas han sido capaces
de funcionar bajo dichos supuestos en un entorno razonablemente predecible y
estable, en mercados denidos que cambiaban despacio, con tecnologas que
evolucionaban lentamente y en entornos poltico-econmicos que hacan posible
el xito aun con niveles relativamente bajos de ecacia y efectividad.
Pero sabemos que en la actualidad los entornos cambian a ritmo muy rpido, al
igual que las tecnologas y los mercados, y la globalizacin exige competir con
empresas que son mucho ms productivas y ecaces. La necesidad de cambio,
de transformacin de las empresas, es hoy mucho mayor que hace 10, 20
30 aos. Sin embargo, cuando observamos los resultados de los intentos de
transformaciones, encontramos pocas organizaciones que consiguen gestionar
dichos cambios en forma sostenida. Tenemos que concluir, entonces, que tienen
que existir razones que expliquen esta lentitud en aprender generativamente.
La segunda causa radica en las culturas de las empresas, e incluso en las cul-
turas nacionales en las que estn inmersas las culturas de las organizaciones.
Sucede que las culturas evolucionan muy lentamente, y, salvo que se produzcan
cataclismos o destrucciones masivas y el nacimiento de organizaciones nuevas,
escasean los cambios culturales fundamentales. Por supuesto, nos referimos a
cambios culturales reales, no a los programas ocasionales, de paos calientes,
que se denominan a s mismos como de creacin de nueva cultura.
Cuando se examinan con detalle, estos ltimos no son ms que adaptaciones
menores dentro de una cultura dada, o, si los cambios que se desea implantar
ponen en cuestin los supuestos bsicos de la organizacin, se encuentran con
la resistencia, subversin o incomprensin. En otras palabras, la segunda razn
que explica por qu las transformaciones organizativas son tan escasas es que
requieren que renunciemos a algunos supuestos culturales profundos y que re-
hagamos la empresa sobre supuestos nuevos. Y ese tipo de desaprendizaje y
posterior aprendizaje es necesariamente doloroso y lento.
Segn Edgard Schein, son insucientes las explicaciones del tipo resistencia
al cambio, la naturaleza humana es as. Schein dice que en toda empresa
existen al menos tres subculturas, dos de las cuales tienen sus races fuera
de la organizacin, y por lo tanto estn ms atrincheradas en sus particulares

95
conjuntos de supuestos. Toda organizacin desarrolla una cultura interna basada
HABILIDADES DIRECTIVAS PARA UN NUEVO MANAGEMENT

en sus xitos operativos; esta sera la cultura operativa. Pero todas las organi-
zaciones tienen tambin en su interior funciones de diseos y tecncratas que
informan su tecnologas bsicas; sera la cultura de ingeniera. Finalmente, toda
empresa tiene su primer ejecutivo o equipo de primeros ejecutivos que forman
parte de la cultura ejecutiva. Estas tres culturas a menudo no estn coordinadas,
y es la falta de coordinacin lo que origina el fracaso del aprendizaje de la orga-
nizacin. Esto plantea la cuestin de si en lugar de hablar de aprendizaje de toda
la organizacin habra que centrarse en el aprendizaje de quienes asumen las
culturas de ingeniera y ejecutiva.

POR QU LAS MEJORES IDEAS NO FUNCIONAN?


Mando y control

Calidad total Sensibilidad y adaptacin


al entorno

Acciones efectivas

Cmo puede producirse el aprendizaje? Cules son las condiciones necesa-


rias y sucientes para desaprender y reaprender?
Para comprenderlo, necesitamos examinar algunas de las dinmicas psicolgi-
cas de la ansiedad.
Cuando nuestros modelos antiguos dejan de funcionar, experimentamos una
falta de conrmacin. Entramos en un estado de ansiedad que podemos deno-
minar la ansiedad de supervivencia. A menos que cambiemos, no llegaremos a
nuestros objetivos, no alcanzaremos nuestros ideales y, en casos extremos, no
sobreviviremos. Sin embargo, tambin nos produce ansiedad la perspectiva de
renunciar a algunos de nuestros supuestos y prcticas tcitas. La llamamos la
ansiedad del aprendizaje. Si me permito convertirme en un aprendiz, me con-
vertir en incompetente, e incluso puedo llegar a perder mi identidad. Cuanta
mayor sea la ansiedad que experimento, ms negar, defensivamente, los datos
desconrmadores y me aferrar a mis sistemas conocidos. Denominamos a este
proceso como resistencia al cambio, que es natural y esperable.

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En consecuencia, si somos lgicos, concluiremos que para que se produzca el

CAPTULO III
COACHING Y MENTORING: UN VIAJE HACIA EL INTERIOR DE LOS PROCESOS HUMANOS
cambio es necesario que la ansiedad de supervivencia supere a la de aprendi-
zaje. El enfoque normal para que ocurra es escalar la ansiedad de supervivencia
a niveles tan altos que los aprendices potenciales se paralizan defensivamente
an ms, deniegan o racionalizan para descartar los datos desconrmadores, o
simulan que aprenden para quitarse la presin de los directivos.
Un mtodo para poner en marcha el proceso de aprendizaje, alternativo y me-
jor, es darse cuenta de que si reducimos la ansiedad de aprendizaje, esta ser
inferior a la de supervivencia. Edgard Schein llama a este proceso la creacin
de una seguridad psicolgica, conseguir que el aprendiz sienta que es posible
aprender sin la prdida de su yo. El problema es que a menudo es muy difcil
crear la suciente seguridad psicolgica para superar la ansiedad del aprendiza-
je, sobre todo cuando, simultneamente, se exigen aumentos de productividad.
Est ausente cuando las organizaciones estn en procesos de reduccin de per-
sonal o de reorganizacin hacia estructuras ms magras y giles. Para sentirnos
psicolgicamente seguros necesitamos tiempo y espacio para reexionar, a n
de que los datos de la desconrmacin se asienten en nuestro consciente; ne-
cesitamos entrenamiento para aprender a aprender, personas que nos ayuden,
campos para practicar y visiones del futuro positivas. Todo esto se resume en
una prctica: el coaching.
Segn Schein, todas las formas de aprendizaje y de cambio se inician con algn
tipo de insatisfaccin o frustracin generadas por datos que desconrman nues-
tras expectativas y esperanzas. Bien sea adaptarse a nuevas circunstancias del
entorno que frustran la satisfaccin de alguna necesidad o, si nos referimos al
aprendizaje generativo y creativo al que se reere Peter Senge, el desequilibrio
basado en una informacin desconrmadora.
La desconrmacin funciona como una fuerza impulsora en una situacin de equi-
librio cuasiestacionario. Sin embargo, esta informacin es insuciente, porque po-
demos ignorarla, rechazarla por irrelevante, culpar a los dems o a la mala suerte
por el acontecimiento indeseado o, lo que es ms frecuente, negar su validez.
Para estar motivado por el cambio tenemos que aceptar la informacin y co-
nectarla con algo que nos importa. La desconrmacin provocar lo que hemos
llamado la ansiedad de supervivencia o el sentimiento de que si no cambiamos
no obtendremos lo que necesitamos o no alcanzaremos los objetivos o ideales
que nos hemos propuesto (culpabilidad de supervivencia). Dicho de otro modo,
no preguntarnos qu me pasar si cambio?, sino preguntarnos qu me pa-
sar si no cambio?.
Para sentir la ansiedad de supervivencia o culpabilidad tenemos que aceptar
como vlidos y relevantes los datos desconrmadores. Ya nos hemos referido

97
anteriormente a la ansiedad de aprendizaje. Puede ser ms deseable adaptar-
HABILIDADES DIRECTIVAS PARA UN NUEVO MANAGEMENT

se y no llegar a nuestros objetivos que correr riesgos. La ansiedad de aprendi-


zaje es la fuerza de contencin ms importante, que se incrementa proporcio-
nalmente al aumento de la desconrmacin, y que conduce al mantenimiento
del equilibrio evitando defensivamente dicha desconrmacin.
Por lo tanto, el coach debe contribuir a generar un nivel suciente de seguridad
psicolgica, y ah radica una de sus habilidades, mezcla de tcnica y de arte. Por
ejemplo, trabajando en grupos, creando grupos paralelos que proporcionan un
cierto distanciamiento del trabajo de cada da, facilitando campos de prcticas
en los que los errores son asumidos ms que temidos, dividiendo los procesos
de aprendizaje en partes ms manejables, facilitando procesos de coaching a
ejecutivos y directivos.
En consecuencia, no basta la motivacin, se necesita redenir los procesos cog-
nitivos.
La pregunta que aparece a esta altura es, entonces, cmo generamos esa
prctica que llamamos aprendizaje en el coaching?

4 CMO GENERAR EL PROCESO DE COACHING


Existen tres mtodos para llegar a la sabidura: primero, por la reexin,
que es el ms noble; segundo, por la imitacin, que es el ms sencillo,
y tercero, por la experiencia, que es el ms amargo.
Confucio
Para conseguirlo presentaremos un crculo de aprendizaje que abarca cuatro
espacios de intervencin y prctica. Cada uno de estos espacios presenta enor-
mes posibilidades de mejoramiento, con la ventaja de que los resultados en un
espacio amplan las posibilidades de intervencin en los restantes, convirtiendo
al crculo en un proceso virtuoso de retroalimentacin.

a. Decir la verdad
El primer espacio de intervencin propuesto se centra en aprender a decir la
verdad. Tenemos en este sentido por lo menos dos cuestiones a observar: en
primer lugar, decir la verdad resulta difcil porque carecemos, en tanto seres
humanos, de una conexin con la verdad verdadera. Siempre que creemos
decir la verdad, aquello que est pasando, estamos eligiendo contar la parte
que nos importa de una realidad que es mucho ms grande y compleja que
nuestra capacidad para abarcarla. Si, por ejemplo, en este momento alguien le
pregunta a usted qu est haciendo, seguramente usted responder que est
leyendo. Y estar diciendo la verdad. Pero si confesara: Estoy respirando, o
estoy escuchando tu pregunta, o estoy digiriendo el alimento que com hace
98
unas horas, tambin estara diciendo la verdad. Lo que ocurre es que al decir

CAPTULO III
COACHING Y MENTORING: UN VIAJE HACIA EL INTERIOR DE LOS PROCESOS HUMANOS
la verdad, implcitamente estamos eligiendo destacar la parte de la realidad que
en ese momento, y dado lo que estamos siendo en cada momento, nos importa
ms; eligiendo qu destacamos y qu dejamos en el trasfondo.
Al decir la verdad es muy probable, entonces, que distintos observadores
reclamen distintas verdades. Muchas veces, al trabajar en conjunto, olvida-
mos que cada observador puede tener su parte de la realidad que desea
destacar, y caemos en rutinas defensivas, que solamente buscan mostrar
que el otro est equivocado, sin explorar qu est viendo el otro que yo no
soy capaz de ver. Tal vez una mejor manera de llamar a este espacio de
intervencin sera decir lo verdadero para cada uno de nosotros.
En segundo lugar, decir lo verdadero tambin resulta difcil porque muchas
veces simplemente no lo podemos hacer sin herir o perjudicar a otros, con
los que tenemos un mundo en comn. Esto ocurre principalmente cuando
tenemos conversaciones en las cuales lo que decimos y lo que pensamos
van por caminos distintos. Chris Argyris, profesor emrito de Harvard y una de
las mximas autoridades mundiales en aprendizaje organizacional, invent
el trmino columna izquierda para englobar aquellas cosas que pensamos
pero que jams decimos. Argyris plantea un ejercicio en el cual se divide una
hoja de papel en dos columnas. En la columna de la derecha se transcribe
una conversacin sobre un tema delicado y/o importante, mientras que en la
columna de la izquierda se escribe lo que la persona iba pensando a medida
que transcurra la conversacin. El corolario del ejercicio es que, se diga o no
se diga lo que se pensaba, de todos modos estamos condenados a sufrir las
consecuencias de lo que pensamos.
La disciplina de decir lo verdadero con honestidad, prudencia y habilidad es,
sin duda, uno de los espacios ms prometedores en trminos del mejora-
miento de la tarea conjunta que propone el coaching.
En donde ms se aplica lo anteriormente dicho y es una prctica en comn
tanto del coach como del gerente o del mentor es en el dar feedback. Este
proceso es fundamental como prctica de retroalimentacin permanente y
puede ser una oportunidad de aprendizaje, o una prctica mediante la cual
sentenciamos a los culpables de los errores, y generamos una conducta
cada vez ms alejada de la posibilidad del aprendizaje (un crculo vicioso).
Dicho de otro modo, no slo damos feedback porque debemos darlo, sino
que lo damos porque es una prctica propia de la supervivencia de cual-
quier organismo. Siguiendo al bilogo Humberto Maturana, un organismo
est vivo si genera aprendizaje, y para ello debe estar permanentemente el
feedback como informacin de retroalimentacin para generar los cambios
que permitan los acoples necesarios para desarrollarnos ante los estmulos
99
del medio externo. No slo es necesario, sino fundamental, realizar la prcti-
HABILIDADES DIRECTIVAS PARA UN NUEVO MANAGEMENT

ca. Y, como toda prctica importante, llevarla a cabo de una manera efectiva
o no incidir en el resultado de nuestra gestin.

EL ROL DEL FEEDBACK


Como ya lo mencion, una de las funciones que debe cumplir como tarea
propia el lder o quien tiene personas a cargo es dar feedback. Principalmen-
te nuestros colaboradores lo necesitan, y es una forma de ocupar nuestra
autoridad. Ellos esperan de nosotros que demos feedback. Si no lo damos,
buscarn que alguien ms se los d, o, lo que es peor, ellos por s mismos
decidirn lo que est bien y lo que est mal, no reconociendo as, al menos
informalmente, nuestra autoridad.
Pero el feedback no es slo un aspecto vinculado con la autoridad, es nece-
sario tambin para ir afrontando el futuro y la innovacin.
El secreto de la supervivencia de un sistema es su capacidad de innova-
cin, si no se volver predecible, y esto es el paso previo a morir en los
mercados.
Para desarrollar procesos y afrontar los cambios debemos preocuparnos por
el futuro, y el feedback es fundamental. Pero, tal lo expresado en el presente
captulo, esto es un arma de doble lo: si se da en forma ineciente se trans-
forma en uno de los elementos ms destructivos que se pueden implementar
en la vida organizacional; en cambio, si cumple con su misin, es uno de los
elementos clave para que la organizacin se transforme en un sistema de
mejora continua.

EL FEEDBACK EFECTIVO
Lo primero que tenemos que entender es que al dar feedback estamos emi-
tiendo una opinin sobre la tarea y el trabajo, sea de nuestros colaboradores,
pares o jefes. En ese sentido, la gran diferencia en eciencia es enfrentarnos
a la dimensin de las opiniones: son aquellas que usamos para expresar
nuestro parecer, no para describir nada de lo que vemos. Dicho de otro modo,
la opinin siempre es nuestra. No es que tal o cual es ineciente, sino que mi
parecer sobre lo hecho no es satisfactorio en lo referido a la eciencia.
De este modo, el feedback tiene ms que ver con nosotros que con el otro. Si
entendemos esto, sorteamos el gran obstculo que representa pensar que dar
un feedback negativo puede llevar a discusiones o malas situaciones.
Por otra parte, necesitamos encontrar una base slida sobre la cual apoyar
las opiniones. En consecuencia, necesitamos precisar (con pruebas si es ne-
cesario) cules son las acciones que realiz la persona que nos satisfacen o
que no nos satisfacen.

100
Una vez que mostremos nuestra opinin y su base de acciones, debemos hablar

CAPTULO III
COACHING Y MENTORING: UN VIAJE HACIA EL INTERIOR DE LOS PROCESOS HUMANOS
de nuestro inters. Ese algo del cual nos hacemos cargo al emitir una opinin
es lo que proyecta los juicios hacia el futuro. Dicho de otro modo, qu nalidad
buscamos al dar la opinin que estamos dando (lo decimos para una mejora,
para que cumpla con objetivos, para que haga carrera, etc.).
Por ltimo, debemos expresar y aclarar las expectativas que tenemos sobre
la tarea del otro. Esto es, nuestro estndar, el cual nos sirve de base de com-
paracin para contrastar las acciones y determinar si ha cumplido en forma
satisfactoria o no.
Cabe aclarar que dicha expectativa debe ser aclarada desde el principio del
periodo a analizar. Necesitamos saber cmo vamos a ser medidos desde el
principio, si no el feedback ser riguroso pero poco efectivo, por no llegar a
tiempo.
PROCESO DE HACER EFECTIVO EL FEEDBACK
Pruebas Acciones que realiz la persona que satisface o no.
Inters Finalidad que buscamos al dar el feedback.
El parmetro de medicin y comparacin de las acciones que debe ser
Expectativas
aclarado al inicio del periodo a analizar.

En resumen, si al dar nuestro feedback aclaramos que expresamos nuestro


parecer sobre determinadas acciones, las cuales concuerdan o no con un
estndar y esto se presenta con el n de una mejora, el feedback cumplir
su tarea, permitiendo una uidez en los procesos. Por el contrario, con que
falte slo uno de los elementos, se convertir en un elemento txico, que ir
matando la posibilidad de desarrollo y el contexto de un equipo. Ser, en con-
secuencia, una herramienta para hacer o un arma para destruir. De nosotros
depende su efectividad.

b. Manejo de compromisos
Un espacio de intervencin que complementa al anterior es el que tiene que
ver con el manejo de compromisos. Una organizacin puede ser considerada
como una red de conversaciones que generan compromisos mutuos. El pro-
blema es que, muchas veces, quienes deben administrar estos compromisos
no tienen la suciente habilidad para hacerlo. El resultado de tal incapacidad
se maniesta en promesas incumplidas, pedidos poco efectivos y conversa-
ciones de accin muy poco productivas. Aqu, un entrenamiento en lo que
se llama conversaciones para la accin produce enormes ganancias de pro-
ductividad, con un muy considerable aumento en la capacidad para hacer
promesas efectivas, cumplirlas y mantenerlas.
101
Al entrar en este espacio, nos metemos en el corazn de la actividad central
HABILIDADES DIRECTIVAS PARA UN NUEVO MANAGEMENT

de toda empresa. En rigor, el mundo nos conoce por nuestras acciones, y


es de lo que podemos dar cuenta; dicho de otro modo, somos lo que hace-
mos y las acciones nos constituyen.
Ser consistentes en este espacio implica manejar con rigurosidad los tres ele-
mentos que se encuentran en toda conversacin de accin: pedidos, ofertas y
promesas. Estos tres actos lingsticos constituyen la conversacin de accin
por excelencia.
Brevemente voy a hacer mencin, desde una mirada operativa, de los tres
elementos.
Los pedidos toman la forma: Yo te pido que hagas X con las condiciones Y.
Las ofertas toman la forma: Yo te ofrezco hacer X con las condiciones Y.
Como se ve, ambos buscan una accin y su estructura de funcionamiento es
compartida, por lo que podemos reconocer los mismos elementos en ambas:
1. Orador.
2. Oyente.
3. Tiempo en que se hace la promesa y tiempo de cumplimiento.
4. Accin en el futuro.
5. Algo que falta.
6. Marco de obviedad compartido (lo que es obvio, comn, y no se dice).
7. Condiciones de satisfaccin.
8. Presuncin de competencia (a quin le hago el pedido).
9. Presuncin de sinceridad (de ambos).
Cuando un pedido o una oferta son aceptados o rechazados, aparece la pro-
mesa. La promesa genera realidades en el mismo momento de ser emitida,
ya que una persona, contando con la promesa que le hizo otra persona, pro-
meter a su vez distintas cosas a los dems.

Promesa = Pedido / Oferta + Aceptacin o Rechazo

En este sentido, la cadena de promesas constituye la coordinacin de ac-


ciones humanas. Esta idea es fundamental, pues tanto el coaching como el
mentoring miran a todo proceso organizacional entendindolo como una red
de conversaciones y compromisos entre las personas que la constituyen.
En la medida que seamos rigurosos con el manejo de los elementos constitu-
tivos de la conversacin de accin, nuestra efectividad se va incrementando.
Tanto el coach como el mentor bregan y custodian la calidad del proceso de
accin desde este enfoque.

102
El manejo de compromisos involucra, entonces, a la habilidad para tener con-

CAPTULO III
COACHING Y MENTORING: UN VIAJE HACIA EL INTERIOR DE LOS PROCESOS HUMANOS
versaciones para la accin, es decir, conversaciones de pedidos, ofertas y
promesas efectivas.

c. Maestra personal
Mientras que decir lo verdadero y el manejo de compromisos implica adqui-
rir habilidades que nos sirven principalmente para conducirnos en nuestras
relaciones, la maestra personal, tercer espacio de intervencin propuesto,
apunta a un aspecto ms individual.
En ese sentido, vale aclarar que decimos que sirven principalmente para
conducirnos en nuestras relaciones, ya que cada uno de los espacios de
intervencin apunta tanto a las relaciones como a uno mismo (self).
Lo que ocurre es que mientras los dos primeros se ocupan con ms nfasis
por las relaciones, los dos ltimos que revisaremos se preocupan con ms
detenimiento por el uno mismo.
La maestra personal, entonces, es una disciplina cuyo objetivo es el mejora-
miento continuo de la persona. Como si se tratara de un proceso de calidad
total personal, busca que los horizontes de posibilidades de cada individuo se
amplen constantemente.
La maestra personal tiene mucho que ver con la habilidad de lograr que la
visin personal que cada uno de nosotros tiene con respecto a la vida se con-
vierta en el faro que gue y d sentido a cada una de nuestras acciones.
Este espacio de prctica es el que ms cerca se encuentra en la constitucin
de la empresa como una comunidad de aprendizaje o una organizacin inte-
ligente (siguiendo los dichos de Peter Senge).
En consecuencia, lo referenciado anteriormente sobre el tipo de aprendizaje
que involucra las prcticas de coaching y mentoring busca como objetivo prin-
cipal el desarrollo de la maestra personal.

d. Inteligencia emocional
La felicidad no surge de un inters limitado al bienestar propio o al de
aquellos de los que uno se siente cerca, sino de desarrollar amor y
compasin por todos los seres sintientes.
El Dalai Lama

Finalmente, la inteligencia emocional, entendida como una habilidad que tam-


bin puede ser adquirida mediante su prctica, nos permite reconocer e inter-
venir en las emociones y en los estados de nimo, tanto en los propios como
en los de los dems.
Dado que los estados de nimo son siempre predisposicin para algn tipo
de accin, resultan de vital importancia cuando se busca generar acciones
103
de gran calidad. Sin el estado de nimo propicio, ser intil cualquier es-
HABILIDADES DIRECTIVAS PARA UN NUEVO MANAGEMENT

fuerzo para mantener calidad en nuestras acciones de forma sostenida en


el tiempo.
En este sentido, es relevante que tanto el coach como el mentor estn atentos
a los diferentes estados de nimo que puedan estar experimentando las perso-
nas en un momento determinado y en un dominio de su vida.
Los estados de nimo bsicos, as considerados por operar como abridores o
cerradores de nuestras posibilidades de accin, se asientan lingsticamente
en dos tipos de opiniones o juicios, que distinguimos como los de facticidad y
posibilidad.
Siguiendo a Rafael Echeverra, podemos reconocer que podemos encontrar-
nos bsicamente en cuatro estados de nimo:
Hechos (Facticidad) Posibilidades
Resentimiento (resisto) Resignacin (no veo otras posibilidades)
Aceptacin (de lo que pas, Aspiracin/ambicin (veo nuevas
en paz-con armona) posibilidades)

Los juicios de facticidad son aquellos que cierran posibilidades para la accin.
Es importante considerar tambin la distincin entre juicios de facticidad on-
tolgica y de facticidad histrica. Los primeros son aquellos que nos limitan a
partir de que los consideramos inmodicables, como, por ejemplo, nuestras
limitaciones biolgicas como seres humanos y la muerte.
Los juicios de facticidad histrica se reeren a juicios que a lo largo de la histo-
ria se transformaron de ontolgicos en histricos, dado que eran considerados
como imposibles de ocurrencia, y la evolucin y el desarrollo humano revirtie-
ron esta opinin. Un buen ejemplo de este tipo de juicios ha sido considerar a
la Tierra como plana, la imposibilidad del hombre de volar y el fenmeno de
las comunicaciones en tiempo real. Antes eran considerados imposibles, y hoy
convivimos con estos fenmenos naturalmente.
Para qu nos sirve, entonces, reconstruir lingsticamente un juicio de facti-
cidad. Nada ms y nada menos que para poder salir del propio encierro que
nos genera. Para que esto ocurra podemos valernos de la estructura lings-
tica que en nuestro propio hablar nos mantiene encerrados en l.

104
Resentimiento y aceptacin

CAPTULO III
COACHING Y MENTORING: UN VIAJE HACIA EL INTERIOR DE LOS PROCESOS HUMANOS
Estructura del juicio de facticidad del resentimiento:
Armo que un hecho ocurri o que no ocurri e inmediatamente hago el juicio
acerca de que alguien/es no cumpli/eron con una promesa o una expectativa
que a mi juicio es totalmente legtima.
Tengo el juicio acerca de que esto me perjudic en el pasado o bien que tam-
bin me est perjudicando en el presente y podr hacerlo en el futuro, decla-
rando que esto constituye una injusticia, y, consecuentemente, hago responsa-
ble a alguien o a muchos por esto que me sucede.
Estoy convencido de que no puedo hacer nada para que esta situacin cambie,
y estoy convencido de que esto est mal y de que debiera ser de otra forma.
Declaro que en algn momento se har justicia y que el responsable tendr
que hacerse cargo de las consecuencias.
Analizando esta estructura, salta a la vista el tradicional modelo de la vctima, en
el cual le estamos dando poder a otro o a otros, transformndonos en esclavos
de nuestra propia declaracin. Tambin podemos ver esta situacin como una
suerte de veneno interior que nos corroe, porque contrariamente a la rabia o la
bronca que exteriorizamos al gritar o protestar abiertamente, el resentimiento
se aloja fundamentalmente en nuestra propia conversacin, retroalimentndose
permanentemente de nuevos juicios reforzadores de los originales, que genera-
ron el estado de nimo. Es un crculo vicioso recursivo.
Podemos reconstruir nuestra interpretacin para salir de esta situacin que nos
ahoga, para pasar as del resentimiento a la aceptacin. Para ello es necesario
revisar nuestra conversacin relativa a los juicios sobre los que hemos fundado
nuestra declaracin. A partir de all podemos elegir tambin disear una conversa-
cin para coordinar acciones hacia el futuro.
La forma de hacer esto es inicialmente exteriorizar nuestro reclamo ante quien
consideramos responsable de la situacin.
Es importante que al accionar en ese sentido no lo hagamos desde la acusacin
y/o la recriminacin, dado que esto generar de inmediato una actitud defensiva
en nuestro interlocutor. Tambin considero de suma importancia tener claro si
existi una promesa declarada por la o las personas, o si slo estamos recla-
mando desde una expectativa cultural basada en nuestro juicio de que alguien
debera haber hecho algo o no haberlo hecho.
Para reinterpretar nuestros juicios y cambiar nuestra forma de observar lo que
sucede, debemos separar los hechos de nuestras interpretaciones, siendo estas
ltimas las que podemos modicar.

105
De esta forma, nuestra declaracin de aceptacin, muy probablemente, implicar
HABILIDADES DIRECTIVAS PARA UN NUEVO MANAGEMENT

la necesidad de que exista de nuestra parte un genuino perdn, incluso si esto


no fuese pedido explcitamente por el interlocutor. Es ms, el perdn lo pode-
mos dar prescindiendo de la presencia del perdonado, quien, entre otras cosas,
podra estar ya muerto. Esta accin, entonces, nos permitir cerrar la situacin,
dejndonos en un estado de paz, declarndonos completos con la/s persona/s y
con la situacin misma, liberndonos de la esclavitud circunstancial y retomando
nuestro poder para la accin.

Resignacin y aspiracin
El estado de nimo de la resignacin se hace visible cuando observamos a una
persona o a un grupo de personas inmovilizadas ante el juicio de que una si-
tuacin no puede cambiar. Y en este contexto podemos fundamentar el juicio
opuesto acerca de que s es posible generar un cambio.
En este caso lo que sucede es que la o las personas no ven posibilidades para el
futuro en referencia con esa situacin en particular. La consideran inmutable. Aqu
nuevamente entran en conicto nuestros juicios de posibilidad y de facticidad.
En algunos casos sucede tambin que la declaracin no es de imposibilidad de
cambio sino particularmente de la imposibilidad de accin de la persona frente a
la situacin. Es decir, no juzgan imposible al cambio, pero s se declaran impo-
tentes y/o incompetentes para producirlo.
Los juicios ms comunes en los que se soporta la resignacin son: Ante esto no
podemos hacer nada, o bien absolutamente nada que hagamos har que esto
cambie. Todo es intil.
Nuevamente la reconstruccin lingstica en este caso pasa por la revisin de
los fundamentos de los juicios o modelos mentales sobre los cuales estamos
basando nuestra declaracin.
La forma transformacional de salir de este estado es pasar de la resignacin al
estado de aspiracin. Lo que est faltando es una o ms conversaciones, ya sea
con uno mismo o con alguien para coordinar acciones. En este ltimo caso, se
podra disear una conversacin para la posibilidad.
De la misma forma, una vez que hemos revisado nuestros juicios y hemos accio-
nado coherentemente, podemos elegir manifestar nuestro ser desde el estado de
una aspiracin o ambicin. En este estado, entonces, si diseamos una conver-
sacin de aceptacin y paz, nos dar la serenidad necesaria para luego generar
una conversacin de resultados fundamentada en nuestra ambicin, como esen-
cia del logro de objetivos que nos jemos.

106
El proceso en movimiento

CAPTULO III
COACHING Y MENTORING: UN VIAJE HACIA EL INTERIOR DE LOS PROCESOS HUMANOS
(la dinmica del coaching/mentoring)
Como se puede apreciar en el siguiente grco, queda constituido, de esta ma-
nera, un crculo virtuoso de aprendizaje, donde la intervencin en cada uno de
los espacios provoca un mejoramiento de las condiciones para intervenir en los
restantes.

DECIR LO MANEJO DE
VERDADERO COMPROMISOS

INTELIGENCIA MAESTRA
EMOCIONAL PERSONAL

El aporte de la concepcin sistmica


Lo que le hace falta al hombre es prestar atencin a su hbito de pen-
sar en forma fragmentaria, ser consciente de ello y ponerle n. Enton-
ces el hombre ver la realidad en forma integral y la respuesta tambin
ser integral.
David Bohm

En su best seller La quinta disciplina, Peter Senge explica la importancia del


pensamiento sistmico, entendido como la disciplina que permite aprovechar las
potenciales sinergias que es posible encontrar entre las habilidades presentes
en una organizacin-que-aprende.
El pensamiento sistmico ha de permitir pensar globalmente, en trminos de orga-
nizacin en su conjunto, y a la vez poder actuar localmente, es decir, elegir, depen-
diendo del tipo de organizacin y del momento especco, cul de los espacios de
intervencin propuestos se constituye en la puerta de entrada para construir una
organizacin inteligente. En ese sentido, es muy importante comprender que cada
uno de los espacios de intervencin propuestos genera con los restantes la misma
relacin de sinergia.
107
As, la capacidad para destacar la parte de la realidad que es relevante para los
HABILIDADES DIRECTIVAS PARA UN NUEVO MANAGEMENT

objetivos organizacionales, y para poder enunciarla con honestidad y prudencia,


inuye sobre la competencia para generar compromisos con esa verdad elegida,
compromisos que luego son administrados por ecientes conversaciones para
la accin.
A su vez, la habilidad de decir lo verdadero est inuenciada por el profundo
entendimiento de la forma en que los estados de nimo intervienen en este pro-
ceso. La inteligencia emocional es fundamental para manejar situaciones com-
plejas o conictivas.
La maestra personal, por su parte, inuye en todas las otras competencias, al
proponer un compromiso radical con lo verdadero, y al ayudar a mantener el
equilibrio en nuestras interrelaciones con quienes nos rodean.
Al pensar en forma sistmica, es posible apuntalar cada una de estas habilidades,
encontrando formas de intervenir en la organizacin que favorecen el desarrollo
de distintas reas, manteniendo el alineamiento con los objetivos globales.
Cuando menciono los objetivos globales, necesariamente nos remiten a la ne-
cesidad de compartir la visin de la organizacin. Compartir implica verse iden-
ticado en lo personal con aquello que la empresa se dene como meta u obje-
tivo nal. Llegar a tal grado de identicacin tampoco es un camino fcil, pero lo
debemos tomar si queremos transitar el rumbo que nos acerque a la obtencin
de los resultados que nos proponemos. La existencia de tal visin compartida
es lo que nos permite sostener las prcticas referidas en el captulo. Es lo que
subyace para mantener prendida la llama de la necesidad de desarrollar un
arte para decir lo verdadero, para ser riguroso en el manejo de compromisos y
para trabajar sobre nuestra inteligencia emocional. En otras palabras, para el
desarrollo sostenido de nuestra maestra personal.

5 CONCLUYENDO EL VIAJE: VOLVAMOS A EMERGER


La recompensa es el viaje.
Peter Senge

Hemos transitado con un espritu de gua por los caminos del coaching y el men-
toring. Mucho queda por ser dicho y elaborado. La idea de este captulo es brin-
dar el marco y dar una idea de qu se trata y cules son las herramientas con las
que cuentan tanto el coach como el mentor.
Como se puede concluir, el proceso de ser un coach o un mentor no es un desti-
no. Es un viaje sin nal. Nunca se puede arribar. Es un aprendizaje permanente,
tanto para el coach/mentor como para el coachee/mentee.

108
Requiere de lo mejor desde todos los aspectos de nuestra humanidad. Se basa

CAPTULO III
COACHING Y MENTORING: UN VIAJE HACIA EL INTERIOR DE LOS PROCESOS HUMANOS
principalmente en tres valores:
Humildad: que consiste en entender que todo lo que vemos, interpreta-
mos y hacemos lo hacemos desde nuestros supuestos, y no constituyen la
verdad.
Respeto: que se basa en entender que los otros hacen el mismo proceso que
yo, es decir, interpretan y hacen desde sus supuestos o modelos mentales, los
cuales son igual de incompletos que los mos.
Compasin: que es entender que tanto el proceso de los dems como el mo son
igualmente legtimos, o sea, ninguno es mejor que otro. Y este ltimo valor es el
fundamental para el trabajo de feedback y conexin con los dems. Valor que se
comparte con la mayora de las religiones del mundo:
Para el cristianismo: en la base de no hacer a los otros lo que no nos gusta que
nos hagan a nosotros mismos.
Para el hinduismo: cuando nos dice que no hagamos nada a los dems que, si
se hace a nosotros, nos cause dolor; esta es la suma del deber.
Para el budismo: cuando expresa que una persona de un clan debe administrar
a sus amigos y familiares de manera que los trate a ellos como se trata a s
misma.
En el confucionismo nos encontramos con que el Maestro contest: lo que no
quieres que sea hecho a ti no se lo hagas a los otros.
En el taosmo: para aquellos que son buenos conmigo, yo ser bueno, y para
aquellos que no son buenos para m, yo tambin ser bueno. De ese modo, to-
dos y todo tiende a ser bueno.
En el judasmo: ten en cuenta a ti mismo, mi hijo, en todas tus obras; y s discreto
en todo tu comportamiento. Y lo que para ti mismo sea lo ms aborrecido, no se
lo hagas a ningn hombre.
En la losofa griega: no le hagas a los otros lo que no te gustara sufrir t mismo;
trata a tus amigos como te gustara que ellos te traten a ti.
En ese sentido, es probable que nada de lo escrito en este captulo sea nuevo
para usted.
Desde la mirada del coaching y del mentoring, de lo que se trata es de revisar
nuestro sentido comn.
Generar el poder en los otros es intervenir en lo que ya se conoce, es sentir el
miedo y hacer de todos modos; es no pedirle permiso a la vida para hacer lo que
su corazn le dice que es lo correcto, lo que debe ser hecho.
109
Es generarse la necesidad de hacer lo que nuestra visin, nuestros deseos y
HABILIDADES DIRECTIVAS PARA UN NUEVO MANAGEMENT

nuestras aspiraciones nos piden que hagamos. Y en nuestras manos est que
ello suceda.
Como despedida, resumo lo expresado en este captulo con una parte de una
conocida cancin de Joan Manuel Serrat:
Y no es prudente ir camuado
Eternamente por ah
Ni por estar junto a ti
Ni para ir a ningn lado.
No me pidas que no piense
En voz alta por mi bien,
Ni que me suba a un taburete
Si quieres, probar crecer.
Es insufrible ver que lloras
Y yo no tengo nada que hacer.
Cuntale a tu corazn
Que existe siempre una razn
Escondida en cada gesto.
Del derecho y del revs
Uno slo es lo que es
Y anda siempre con lo puesto.
Nunca es triste la verdad
Lo que no tiene es remedio
Sinceramente tuyo

110
CAPTULO III
COACHING Y MENTORING: UN VIAJE HACIA EL INTERIOR DE LOS PROCESOS HUMANOS
B IBLIOGRAFA
Bayn, F. et al. (2006). Coaching realmente. Madrid: Pearson Prentice Hall.
Crane, T. (2001). The Heart of Coaching. San Diego: FTA.
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111
CA P TU LO
IV

Trabajo en equipo
Luis A. Berdias Richard
IV

Si quieres construir un barco, no empieces por buscar madera,


cortar tablas o distribuir el trabajo, sino que primero has de evocar
en los hombres el anhelo de mar libre y ancho.
Antoine de Saint-Exupry

INTRODUCCIN
Considerada en la actualidad como uno de los ejes centrales de la efectividad
empresarial, la capacidad para desarrollar el trabajo en equipo es una de las
perlas ms deseadas para cualquier organizacin.
Cientos de artculos, libros, foros, monografas y cursos pretenden, cada uno
a su manera, encontrar la receta, la frmula y quizs hasta podramos decir el
santo grial que permita a una organizacin aumentar su productividad y eciencia
mediante la conformacin de equipos de trabajo de alto rendimiento.
Este ser precisamente el eje de este captulo, en el cual, ms all de establecer
bsicamente las grandes diferencias entre los habituales grupos de trabajo que
se amontonan en muchas empresas y lo que es un verdadero equipo de alta
performance, pretendemos abrir un espacio de reexin, anlisis y discusin,
para que el lector extraiga de aqu todos aquellos conceptos que puedan servirle
y aplicarlos inmediatamente a su quehacer profesional.

115
Con esta idea, entonces, hemos ordenado la estructura de este captulo consi-
HABILIDADES DIRECTIVAS PARA UN NUEVO MANAGEMENT

derando inicialmente una brevsima introduccin, junto con una sinttica resea
histrica del concepto del trabajo en equipo, para luego abordar de lleno los
conceptos centrales que queremos compartir con quienes seguramente, con su
anlisis e interpretacin, le darn an mayor valor a lo aqu escrito.

1 ESTABLECIENDO EL CONTEXTO
A manera de introduccin, hemos elegido la reconocida fbula de la liebre y la
tortuga, la cual hemos adaptado, lamentablemente sin poder pedirle permiso a
Esopo, su autor, con la idea de establecer un primer eje conceptual en cuanto
a lo que pensamos de la esencia del trabajo en equipo.

Fbula de la liebre y la tortuga


Recuerda la fbula?
Una tortuga y una liebre siempre discutan sobre quin era ms rpida. Para diri-
mir el argumento, decidieron hacer una carrera. Eligieron una ruta y comenzaron
la competencia. La liebre arranc a toda velocidad y corri enrgicamente duran-
te algn tiempo. Luego, al ver que llevaba mucha ventaja, decidi sentarse bajo
un rbol para descansar un rato, recuperar fuerzas y luego continuar su marcha.
Pero pronto se durmi. La tortuga, que andaba con paso lento, la alcanz, la
super y termin primera, declarndose vencedora indiscutible.

Moraleja: Los lentos y estables ganan la carrera.

Pero la historia no termina aqu: la liebre, decepcionada tras haber perdido, hizo
un examen de conciencia y reconoci sus errores. Descubri que haba perdido
la carrera por ser presumida y descuidada. Si no hubiera dado tantas cosas por
supuestas, nunca la hubiesen vencido. Entonces, desa a la tortuga a una nueva
competencia. Esta vez, la liebre corri de principio a n y su triunfo fue rotundo.

Moraleja: Los rpidos y tenaces vencen a los lentos y estables.

Pero la historia tampoco termina aqu. Tras ser derrotada, la tortuga reexion
detenidamente y lleg a la conclusin de que no haba forma de ganarle a la
liebre en velocidad. Como estaba planteada la carrera, ella siempre perdera.
Por eso, desa nuevamente a la liebre, pero propuso correr sobre una ruta
ligeramente diferente. La liebre acept y corri a toda velocidad, hasta que se
encontr en su camino con un ancho ro. Mientras la liebre, que no saba nadar,
se preguntaba qu hago ahora?, la tortuga nad hasta la otra orilla, continu
a su paso y termin en primer lugar.

116
Moraleja: Quienes identican su ventaja competitiva (saber nadar)

CAPTULO IV
TRABAJO EN EQUIPO
y cambian el entorno para aprovecharla, llegan primeros.

Pero la historia tampoco termina aqu. El tiempo pas, y tanto compartieron la lie-
bre y la tortuga, que terminaron hacindose buenas amigas. Ambas reconocieron
que eran buenas competidoras y decidieron repetir la ltima carrera, pero esta
vez corriendo en equipo. En la primera parte, la liebre carg a la tortuga hasta
llegar al ro. All, la tortuga atraves el ro con la liebre sobre su caparazn y, en
la orilla de enfrente, la liebre carg nuevamente a la tortuga hasta la meta. Como
alcanzaron la lnea de llegada en un tiempo rcord, sintieron una mayor satisfac-
cin que aquella que haban experimentado en sus logros individuales.

Moraleja: Es bueno ser individualmente brillante y tener slidas capacidades


personales, pero, a menos que seamos capaces de trabajar con otras per-
sonas y potenciar recprocamente las habilidades de cada uno, no seremos
completamente efectivos. Siempre existirn situaciones para las cuales no es-
tamos preparados y que otras personas pueden enfrentar mejor.

La liebre y la tortuga tambin aprendieron otra leccin vital: cuando dejamos de


competir contra un rival y comenzamos a competir contra una situacin, comple-
mentamos capacidades, compensamos defectos, potenciamos nuestros recur-
sos... y obtenemos mejores resultados!
Poderosa como pocas, esta fbula de Esopo nos ayuda a reexionar acerca de
los benecios de poder llegar a desarrollar en cualquier organizacin un contexto
en el cual la losofa central est basada en la concepcin del trabajo en equipo.
Decimos tambin que para alcanzar los que denominamos resultados extra-ordi-
narios o sin precedentes y mantener un alto ndice de logros en las organizacio-
nes modernas, se requieren talentos prcticamente imposibles de encontrar en
un solo individuo.
El concepto actual de nuevas estructuras organizacionales, ms planas y con
menos niveles jerrquicos, requieren una interaccin mayor entre las personas,
que slo puede lograrse con un espritu de equipo basado en una actitud coope-
rativa y no individualista.
De alguna forma, a lo largo de las dos ltimas dcadas la necesidad de trabajar
en equipo lleg de la mano de propuestas como calidad total, just in time, six
sigma, sistemas integrados de gestin, y esencialmente como la gnesis de los
necesarios procesos de cambio que las organizaciones en mayor o menor grado
hay logrado hacer, muchas en trminos de su propia supervivencia y otras como
eje del desarrollo de su mximo potencial productivo.

117
2 BREVE RESEA HISTRICA
HABILIDADES DIRECTIVAS PARA UN NUEVO MANAGEMENT

No imprescindible pero siempre interesante es recordar los conceptos que han


ido evolucionando hasta transformarse en lo que hoy son simples rutinas en uso,
a veces modas, a veces readecuaciones o simples reciclados de conceptos cen-
tenarios y en algunos casos milenarios.
El pensamiento cientco desde las teoras de hombres como Taylor y Fayol do-
min el entorno empresarial desde nales del siglo XIX hasta ya bien avanzado
el siglo XX. Ambos coincidieron en gran medida en que el eje deba centrarse en
la productividad, dejando casi totalmente de lado el aspecto humano de las orga-
nizaciones. Su losofa se centraba en el concepto bsico de que el ser humano,
desde su propia esencia, si puede evitar trabajar, lo har por todos los medios
posibles, apuntando siempre a lograr desde la economa del esfuerzo el mayor
benecio personal posible.
A partir de esta concepcin, slo la contrapartida econmica de un salario que
le permita satisfacer determinadas necesidades individuales (incluyendo su rol
como proveedor del hogar) constituira la motivacin nica del individuo.
Luego, transcurrido ya el primer cuarto de siglo, aparece el concepto de huma-
nismo en las organizaciones y se comienza a escuchar en el mundo empresarial
que las relaciones humanas o, mejor dicho, la calidad de estas en el trabajo,
podran tener igual o en algunos casos hasta mayor valor que la motivacin eco-
nmica.
En este contexto, en la jerga empresarial, los conceptos de liderazgo, comunicacin
interpersonal, motivacin y autorrealizacin, comenzaron a considerarse con tanta
importancia como hasta ese momento haban sido el control y la produccin.
En este punto tuvo gran inuencia la investigacin realizada entre los aos 1924
y 1933 por el profesor Elton Mayo en la Wester Electric Hawthorne Work de la
ciudad de Chicago, que permiti conrmar que el salario o los premios en met-
lico slo constituan una de las variables que inuan en la productividad de los
trabajadores.
Tomaron entonces importancia otros aspectos, como el sentido de pertenencia,
el reconocimiento por la tarea bien realizada, las condiciones fsico/ambientales
y todo lo relacionado a la psiquis de los empleados y los obreros, en trminos de
relaciones humanas y calidad en la comunicacin.
Sobre la base del anlisis de los resultados surgi el fenmeno reconocido
desde aquella poca hasta nuestros das como el efecto Hawthorne, que deter-
minaba que en situaciones de trabajo el ser humano es naturalmente gregario,
en particular cuando una actividad grupal y un objetivo en comn le permiten
sentirse miembro de un equipo. Este sentir del trabajador fue esencial a la hora

118
de considerar el espritu de equipo y el sentido de pertenencia como dos de las

CAPTULO IV
TRABAJO EN EQUIPO
variables de mayor peso a la hora de pensar en trminos productivos.
Esta nueva visin permiti la transicin de la escuela clsica fundamentada en el
concepto del homo economicus a la escuela de las relaciones humanas cimentada
sobre la losofa del homo sociales. En esta ltima la atencin se centr entonces
en la dinmica funcional de los grupos y equipos de trabajo como ejes movilizado-
res de las energas, tanto individuales como grupales, de cualquier organizacin.
Es en esta poca tambin cuando aparece el fenmeno de la sindicalizacin de
los trabajadores y cobra importancia la psicologa social aplicada al mundo de los
recursos humanos en las empresas.
Los ltimos 50 aos de evolucin organizacional presentan a su vez cambios muy
signicativos al respecto, inuenciados por la era de la tecnologa, la automati-
zacin, la robotizacin y una variedad sumamente amplia de teoras, polticas y
formas de operar la relacin ser humano-productividad en las organizaciones.
Hasta hace poco ms de 10 aos, una persona que se presentaba con un curr-
culum vitae que mostraba una rotacin de tres o cuatro lugares de trabajo dis-
tintos era mirada con desconanza. Actualmente, alguien que se presenta a una
postulacin demostrando una antigedad y permanencia en la misma empresa
superior a 8 10 aos dispara en sus evaluadores preguntas vinculadas a esta-
camiento y/o posibles faltas de exibilidad al cambio.
El fenmeno de las comunicaciones globales produjo tambin una transforma-
cin en las modalidades de trabajo imposibles hace slo 15 20 aos atrs. En
la actualidad muchos profesionales forman parte de organizaciones a tiempo
parcial o tiempo completo estando comunicados nicamente por medios electr-
nicos, lo cual tambin plantea nuevos desafos en lo relacionado con el fenme-
no de la comunicacin.
Llegamos as al siglo XXI, en el que la globalizacin de los mercados presenta
situaciones tan extremas en cuanto a competitividad por productividad, que nos
permite ser observadores de fenmenos tales como organizaciones que centran
su eje competitivo en la calidad de vida de su gente, as como en su contraparte
en organizaciones que en muchos lugares del mundo solo pueden competir a
partir de mano de obra baratsima y ambientes de trabajo en los cuales la condi-
cin humana sigue siendo en muchos casos cuasi medieval.

3 UN NUEVO PARADIGMA ORGANIZACIONAL


La nueva visin del mundo globalizado de los negocios, visto a travs de la lente
de las organizaciones y quienes las conducen, evoluciona a velocidades que
nadie poda imaginar 30 aos atrs.

119
El viejo modelo tayloriano se ha derrumbado. Se agot. Y, paralelamente, lo que
HABILIDADES DIRECTIVAS PARA UN NUEVO MANAGEMENT

antes era seguridad y estabilidad, en algunos casos con empleos para toda la
vida, hoy ha sido reemplazado por conceptos como la incertidumbre, el estrs,
la exibilidad y la movilidad como factores componentes cotidianos de la vida
empresarial.
El antiguo modelo, a su manera, daba ciertas garantas vinculadas a nuestra
privacidad y seguridad emocional, al no exigirnos mantener estrechas relaciones
con nuestros colegas o colaboradores ms directos (lo cual podamos hacer si
as lo queramos y, evidentemente, fuera de todo contexto laboral), ya que la idea
fuerza o principio bsico era el hombre correcto en el puesto correcto.
En este modelo, el individuo era evaluado desde sus capacidades tcnicas y
productivas generadas por l mismo. La idea era que cada uno pudiese hacer lo
suyo sin mayores necesidades de interaccin con otros, y si esto era requerido
por la naturaleza del trabajo, estaba tambin claramente denido.
Fueron muy importante entonces los aportes de Weber, quien propuso un mode-
lo de organizacin del trabajo y una normativa para comportarse exitosamente
en ellas que llam modelo burocrtico.
Tambin es importante considerar que antes las exigencias estaban ntidamen-
te establecidas. La informacin estaba muy subdividida y slo los jefes com-
prendan la totalidad de lo que estaba sucediendo. En este escenario, la nece-
sidad de manejo y procesamiento de informacin era mnima desde lo cogniti-
vo y mayor desde lo emocional. Aqu apareca una paradoja enmarcada en el
hecho de que si bien se operaba con gran nivel de incertidumbre, esto ocurra
en un mundo sumamente predecible y con un alto grado de estabilidad laboral.
Muchas personas llegaban a trabajar 25 30 aos haciendo exactamente la
misma actividad.
Paralelamente, se saba claramente quin controlaba el trabajo, con lneas de
mando muy bsicas, en las cuales no caba ninguna duda de a quin se deba
obedecer y a quin reportar los resultados, los cuales, en su mayor parte, eran
independientes de lo que otros pudieran hacer o no hacer.
No exista en s mismo un concepto o losofa de equipo de trabajo. Los resultados
aparecan como la sumatoria de un conjunto de individualidades en un escenario
en el cual las responsabilidades y los aportes individuales eran claramente identi-
cables, as como tambin las consecuencias de las acciones de cada uno.
Por el contrario, el nuevo paradigma empresarial, y particularmente el vinculado
a la funcionalidad de los equipos en las organizaciones, presenta nuevos desa-
fos, en los cuales lo nico claro o la nica certeza es el cambio, y dentro de ellos,
el gran cambio se vincula mayormente con las formas de interaccionar con otros
120
al interior de las organizaciones. As podemos ver cmo se ha pasado de un

CAPTULO IV
TRABAJO EN EQUIPO
concepto de unidades productivas con jerarquas piramidales a organizaciones
sistmicas y transversales.

CAMBIOS EN LA ORGANIZACIN SOCIAL DEL TRABAJO


Unidad productiva
De A

Organizacin jerrquica Organizacin sistmica


y piramidal y transversal

Estructura de tipo Estructura de equipos de alto


segmentada rendimiento multifuncionales

Desde esta nueva forma de ver el management, podemos distinguir cinco fac-
tores esenciales, entre los cuales el trabajo en equipo ocupa el primer lugar de
prelacin:

Trabajo en equipo
Autonoma
Innovacin
Creatividad
Capacidad de aprendizaje

En este nuevo contexto operativo tambin se reconoce un nuevo paradigma en


lo que a equipos de alto rendimiento se reere, conforme a los cuatro pilares que
se detallan en el siguiente esquema.

EL NUEVO PARADIGMA DE LOS EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO


Pilares del conocimiento en los equipos

Aprender a Aprender a Aprender a Aprender a


SER HACER CONVIVIR COOPERAR

121
Rerindonos al primer pilar, vinculado al ser de las personas, estamos enfo-
HABILIDADES DIRECTIVAS PARA UN NUEVO MANAGEMENT

cndonos en un aspecto preponderantemente humano, desde el cual lo que se


espera es que las personas elijan vincularse entre s desde la esencia de su ser
y no desde su parecer. Aparece aqu tambin el concepto de vulnerabilidad, des-
de el cual los seres humanos tienden a crear capas protectivas, con las cuales
pretendemos ocultar de alguna forma aquello que sentimos y pensamos, en una
actitud claramente defensiva.
LA FORMA EN QUE NOS RELACIONAMOS CON LOS DEMS

Capa cosmtica
Parecer Pilar de la derecha
(Quin quiero que los dems
crean que soy)
Ser
Capa reactiva
Pilar de la izquierda
(Quin creo que soy)

Nuestra esencia profunda


(Quin soy yo verdaderamente)

Luego, el segundo pilar, asignado al hacer, se vincula con el concepto del saber
hacer para la accin efectiva. Esto se enmarca en el terreno de las competencias
y habilidades, las cuales todo componente de un equipo de alto rendimiento de-
bera asumir desde un concepto de responsabilidad ilimitada.
El tercer pilar nos habla del aprender a convivir enmarcado en una premisa
que consideramos como una de las ms esenciales para lograr equipos de alto ren-
dimiento ecaces, y esto es el respeto inalienable por la otredad del otro. Estamos
hablando aqu del ms bsico sentimiento de aceptacin de que el otro es alguien
distinto a m y que ve el mundo totalmente distinto o hasta quizs en forma pa-
recida a como lo vemos nosotros, pero nunca igual. Es tambin la aceptacin
de la diversidad, de lo distinto, de lo opuesto, de lo desconocido, encontrando
en esta actitud nuevas posibilidades tanto individuales como grupales.
Necesito ser visto.
Necesito ser escuchado.
Necesito ser respetado.
Necesito estar seguro.
Necesito pertenecer.
Cuando todas mis necesidades bsicas estn
satisfechas entonces estar listo para aprender.
Annimo
122
Finalmente, el cuarto pilar nos habla del necesario sentido de cooperacin. En

CAPTULO IV
TRABAJO EN EQUIPO
los escenarios actuales, en los cuales escuchamos hablar casi exclusivamente
de competitividad, introducimos como una suerte de neologismo la coopetitividad
en trminos del desarrollo del alto rendimiento desde la cooperacin intraequipo
y la competitividad del equipo enfocada en los resultados.
A partir de estos pilares que hemos gracado como los soportes esenciales de
los equipos de alto rendimiento, nos interesa destacar mediante el siguiente cua-
dro la transicin que est ocurriendo en determinados rasgos crticos de las or-
ganizaciones:
LA NATURALEZA DEL TRABAJO GERENCIAL EN LA ERA
DEL TRABAJADOR DEL CONOCIMIENTO

Rasgos crticos Organizacin tradicional Nueva organizacin


Trabajo preponderante Manual No manual-intelectual
Habilidad bsica Destreza fsica Poder de la palabra
Clave Movimientos fsicos Competencias
de la productividad y de tiempo conversacionales
Locus reexivo Localizado Disperso
Paradigma de regulacin Mando y control Responsabilidad y libertad
Emocionalidad bsica Temor Conanza
Tipo de organizacin Pirmide Horizontal
Figura de autoridad Capataz Lder transformador, coach

Luego de la transicin del mecanicismo al humanismo, para luego pasar a la era


de la informacin, el mundo de las organizaciones ha desembarcado en la era del
conocimiento y la comunicacin. Producto del imparable fenmeno de la globali-
zacin y el avance sin tregua de las nuevas tecnologas, el esfuerzo fsico deman-
dado es cada vez menor en oposicin a variables mucho ms apreciadas en la
actualidad, como son las capacidades de interrelacin, el dominio de las nuevas
tecnologas de comunicacin, el manejo de la inteligencia emocional y la destreza
para operar en equipos de trabajo de alta perfomance.
En el caso de la evolucin de las comunicaciones, ahora se valora mucho ms
que la informacin pura y dura, la capacidad de aplicar una informacin estrat-
gicamente seleccionada en trminos de conocimientos prcticos. Por esta razn
entonces el conocimiento se ha transformado en un bien econmico muy apre-
ciado por las empresas, sobre todo cuando, considerado como un bien intangible
de construccin cooperativa permanente, aumenta la productividad por un lado y
por el otro incrementa el valor competitivo de las organizaciones.

123
Otro fenmeno de reconocida inuencia es Internet, que ha permitido que la ca-
HABILIDADES DIRECTIVAS PARA UN NUEVO MANAGEMENT

pacidad de acumular y transmitir informacin crezca a niveles en algunos casos


de saturacin.
Esto, paradjicamente, no se traduce, como muchos creen, en nuevos conoci-
mientos. Asimismo, la introduccin de las tecnologas nos ha llevado desde un
modelo de organizacin laboral bsicamente manufacturero a otro caracterizado
por el mundo de las ideas, el esfuerzo creativo y la generacin de nuevos espa-
cios de reexin de todos los hombres de trabajo.
As las variables que comienzan a considerarse como de mayor valor agregado
a la hora de evaluar a una persona en el contexto de su valor para una organiza-
cin, seran las siguientes:

Capacidad de visin a mediano y largo plazo.


Habilidad para operar dentro de la escala de valores re-
conocidos en la organizacin.
Dominio de competencias bsicas para resolucin de
VARIABLES QUE situaciones de alta complejidad.
GENERAN MAYOR
nfasis en el concepto de aprender a aprender y la cu-
VALOR AGREGADO
riosidad como ejes formadores del conocimiento.
A LA PERSONA EN
Apertura permanente al aprendizaje bajo condiciones
EL CONTEXTO
formales e informales.
LABORAL
Bsqueda de lo pertinente en la educacin desde la co-
herencia y la exibilidad de criterio.
Dominio de la inteligencia emocional aplicada a las rela-
ciones interpersonales.

El dominio de estas habilidades individuales cobra su mayor valor a la hora de


aplicarlas al concepto de la participacin del individuo en equipos de trabajo. En
este sentido, el concepto de obtener y retener informacin, que durante mucho
tiempo se constituy como un valor estratgico individual en el tejido de las or-
ganizaciones, hoy se ha transformado en una debilidad. El compartir con espritu
cooperativo la informacin es lo que se conoce como una de las mayores fortale-
zas que puede demostrar una persona dentro de una organizacin.
Paralelamente, la apertura mental a un aprendizaje continuo en conjunto con la ca-
pacidad de aprender a aprender, tanto en condiciones formales como informales,
se constituyen hoy en da como dos de los pilares de mayor valor agregado, tanto
en el plano individual como en el de la funcionalidad de los equipos de trabajo.
En este contexto, otro aspecto vital para la generacin de valor en las organiza-
ciones es la capacidad para hacer la transicin del paradigma centrado mera-
mente en la competitividad para pasar a un nuevo paradigma de coopetitividad
neologismo aplicado a sumar dentro de un mismo trmino el sentido de
124
cooperacin con el de competitividad. La idea subyacente es que slo se pueden

CAPTULO IV
TRABAJO EN EQUIPO
alcanzar los mayores ndices de performance y valor agregado operando desde
un slido espritu de cooperacin, enfocado en la obtencin del logro comn.
En este escenario, para quienes lideran equipos de trabajo, se hace imprescindible
desarrollar una ingente capacidad de crear las mejores condiciones posibles de
calidad de vida laboral. En este sentido, es vital asumir que la calidad de vida labo-
ral de un equipo va a depender siempre de la calidad de las conversaciones que
sus integrantes sean capaces de generar. Ser entonces consecuencia directa de
la habilidad, tanto de su lder como de cada uno de sus integrantes, hacerse cargo,
desde el concepto de la responsabilidad ilimitada, del diseo conversacional en el
cual operan da a da. Esto inuir tanto en la calidad de las comunicaciones inter-
nas como en las del grupo en su relacin con su entorno organizacional.
Hoy ya no es excusa para ningn equipo que se precie de tal ampararse en que la
organizacin como tal o la alta gerencia no le brinda tales o cuales condiciones labo-
rales. No olvidemos que desde el libre albedro cada persona es duea absoluta de
decidir si se queda o no formando parte del tejido organizacional en el cual vive entre
8 y 10 horas cada da de su vida. Refugiarse en la explicacin de que la organizacin
o los directivos no se ocupan de ellos, es nada ms ni nada menos que cederles el
poder de determinar qu es lo que sucede con su calidad de vida laboral.
Desde esta nueva visin de la capacidad que tiene un verdadero equipo para
crear e irradiar un excelente clima laboral, muchas organizaciones han logrado
cambios impresionantes, nacidos desde los estamentos medios de la empresa.
Y han logrado poco a poco irradiar el espritu de equipo en todas direcciones
con un efecto onda en el agua, de forma tal, que llegado el momento la propia
direccin de la empresa termina enrolndose en el cambio de paradigma, casi
sin darse cuenta, eliminndose de esta forma las consabidas y ya muy recono-
cidas resistencias al cambio.
ELEMENTOS QUE INCIDEN EN EL SENTIDO DEL TRABAJO
EN EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO

Organizacionales Individuales

Valoracin de la tica y el sentido de


Estilos de gestin del trabajo
pertenencia como ejes operativos

Coopetitividad en lugar Desarrollo de competencias, exibilidad


de slo competitividad y polivalencia

Calidad de vida en el Reconocimiento personal,


ambiente de trabajo autodesarrollo y fomento de los valores

125
4 CARACTERSTICAS DIFERENCIALES ENTRE LOS
HABILIDADES DIRECTIVAS PARA UN NUEVO MANAGEMENT

GRUPOS DE TRABAJO Y LOS EQUIPOS DE TRABAJO


Caractersticas ms destacadas en los grupos de trabajo:
Slido liderazgo con alto enfoque en la accin.
El foco de la responsabilidad est puesto en la individualidad.
Propsito grupal mimetizado con el organizacional.
El producto organizacional slo se da por la suma de las individualidades.
Estilo de reuniones meramente informativas, no deliberativas.
Caractersticas ms destacadas en los equipos de trabajo:
Tendencia al liderazgo-coaching enfocado en la sinergia funcional del equipo.
La acontabilidad es individual, las responsabilidades, del equipo.
Objetivos especcos que generan valor agregado a la organizacin.
Produccin individual y conjunta capitalizada como logro del equipo.
Estilo de reuniones deliberativas, participativas y con alta calidad de comuni-
cacin.
La medicin de los resultados se enfoca tanto en el logro obtenido como en los
mtodos utilizados.
COMPARATIVA FUNCIONAL

GRUPOS DE TRABAJO VARIABLE EQUIPOS DE TRABAJO

Slo comparten Objetivos Sinergia y


informacin y metas complementariedad

Individualismo Sinergia Valor agregado

Acontabilidad Sentido
Responsabilidad
individual de pertenencia

Alta perfomance
Especialistas Habilidades complementada

Equipos son aquellos que consiguen resultados, y no esos equipos


incongruentes a los que solemos darles esa denominacin porque
pensamos que el trmino resulta motivador para la gente.
Katzenbach y Smith
126
Consideramos la cultura de una organizacin o de un equipo de trabajo como

CAPTULO IV
TRABAJO EN EQUIPO
el trasfondo subyacente sobre el cual sus componentes operan en el da a da.
En este contexto, quienes tienen a su cargo la conduccin de equipos de trabajo
debern disponer de una visin sistmica a la hora de considerar la interrelacin
de las variables que crean y afectan a la cultura de su equipo.
La calidad que la sumatoria de las actitudes y aptitudes de los integrantes del
equipo sean capaces de generar como base de su cultura se constituir en el
pilar invisible por su intangibilidad que estar dando sustento a los logros o
fracaso del equipo. El grco siguiente presenta una sntesis de las variables que
tanto el lder del equipo como sus integrantes debern reconocer como indicado-
res de su nivel de performance funcional.

VARIABLES A CONSIDERARSE PARA UNA VISIN SISTMICA


EN EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO

Visin Valores
y misin
Estructura
Tcticas y estrategias formal

Sentido de pertenenecia Estilo de liderazgo

ENTRAMADO
CULTURAL
Calidad de la Procesos
comunicacin y sistemas

Metodologas de Manejo del estrs


evaluacin del y el distrs
desempeo Espritu de
coopetitividad:
cooperacin +
competitividad

127
5 LA IMPORTANCIA DE LOS VALORES EN LOS EQUIPOS
HABILIDADES DIRECTIVAS PARA UN NUEVO MANAGEMENT

DE ALTO RENDIMIENTO
Dentro del entramado cultural que da soporte a los equipos de alto rendimiento
se deben considerar los valores como uno de los elementos ms importantes,
entre los cuales destacamos:

LOS VALORES EN LOS EQUIPOS DE ALTA PERFORMANCE


Mxima alineacin con la visin
Responsabilidad ilimitada
Capacidad de aprender a aprender
Coopetitividad (cooperacin y competitividad)
Apertura constante a nuevas ideas
Receptividad y exibilidad para los cambios
Capacidad de declarar ignorancia
Cumplimiento inalienable de los compromisos

Mxima alineacin con la visin. La visin es para un equipo de alto


rendimiento el faro que gua todas sus acciones. De aqu que mantenerlo en-
cendido ser responsabilidad de todos los componentes del equipo y priori-
dad principal de su lder. Una visin poderosa permite concentrar las energas
evitando su dispersin. Acta como gua sobre todo en momentos de crisis
o desorientacin para uno o ms integrantes del equipo. En esos momentos
volver la mirada hacia la visin permite readecuar las acciones y realinear los
esfuerzos enfocados en el logro.
Responsabilidad ilimitada. Vemos la responsabilidad como la habilidad de
responder a nuestros compromisos declarados. Por esta razn, desde la ms
pura esencia del concepto todos los integrantes de un equipo de alto rendi-
miento se declararn absoluta e ilimitadamente responsables por los logros
de ste. Esta concepcin de la responsabilidad resulta sumamente poderosa
a la hora de cerrar las desde el sentido de pertenencia y el espritu del equi-
po. Mata las excusas. Elimina las explicaciones de por qu no lo logramos.
No admite ninguna de las clsicas declaraciones del tipo: Ese no es mi tema
o el tan escuchado yo no fui, o el clsico no es mi culpa sino.... Los equi-
pos de alto rendimiento ms poderosos son aquellos en los cuales cada inte-
grante es acontable de los temas especcos de su gestin y se siente y se
declara ilimitadamente responsable por los resultados y logros del equipo.
Capacidad de aprender a aprender. Si antes la sentencia vlida era mejor que
dar el pescado a quien tiene hambre es ensearle a pescar, hoy una sentencia
mucho ms poderosa resulta: mejor que dar el pescado o ensear a pescar es
128
ayudar a la persona a que aprenda a aprender diversas formas de cmo poder

CAPTULO IV
TRABAJO EN EQUIPO
alimentarse. No renegamos del aprender y el ensear en el hacer. Esto es vital,
y para ello nada mejor que una buena metodologa. Pero si lo que queremos
lograr es disparar creatividad, lograr cambios de paradigmas y crear un contexto
que le permita a las personas correr de los espacios de comodidad y sobre todo
del ms de lo mismo, ser fundamental considerar el concepto de aprender a
aprender. Y dentro de esta idea quizs lo que cobre mayor importancia es apren-
der a desaprender como esencia de poder cambiar un hbito, una creencia o una
forma acostumbrada de hacer lo que hacemos en automtico.
Coopetitividad (cooperacin y competitividad). En toda organizacin, espe-
cialmente en las multinacionales globalizadas, los resultados mandan. Particu-
larmente en las culturas anglosajonas, en las cuales los conceptos de perder
o ganar hacen que sigamos en el juego o nos quedemos fuera de l. Sabido
es que esta nica forma de ver la gestin humana es, a mediano y largo plazo,
absolutamente contraproducente.
En el corto plazo alegra a los accionistas y permite en algunos casos obtener
ms dinero, premios o promociones. Tambin permite aumentar el distrs in-
dividual y organizacional, crear una interesante agenda de infartos y aumen-
tar el ausentismo laboral. El problema en s mismo no es la competitividad
o el espritu competitivo como tal. Sin duda alguna este espritu, tanto en el
mundo empresarial como en el deportivo, as como en la vida misma, puede
actuar como uno de los ms poderosos acicates para el desarrollo humano.
El problema se da cuando este espritu competitivo se desvirta. Cuando la
nica opcin es ganar. Cuando consideramos como posibilidad que competir
slo signica ganar, y que para ello todo vale, enredndonos invisiblemente en
el paradigma de que el n justica los medios. Luego, alcanzado el n, muchas,
muchsimas veces, miramos hacia atrs y, cuando vemos el tendal que hemos
dejado, nos damos cuenta de que tan o ms importante que alcanzar un n o
un logro es el cmo lo hemos hecho posible.
En este contexto, en la actualidad muchos equipos le otorgan ms valor a la
sumatoria de cooperacin con competitividad, lo cual nos llev a crear el neo-
logismo coopetitividad.
Apertura constante a nuevas ideas. Una mente abierta a considerar nuevas
posibilidades es quizs el mayor capital que puede presentar una persona y en
su conjunto un equipo de alto rendimiento. Esto slo ser posible si realmente
le damos valor al concepto de la aceptacin inalienable del otro.
En general los seres humanos tendemos a creer que aceptamos a los otros.
Pero en realidad la mayor parte de las oportunidades, una vez que hemos aa-
tado una creencia respecto de que algo es como es, aceptar que sea de otra
forma resulta en la prctica cuando menos improbable.

129
A veces jugamos el juego de que escuchamos a los dems cuando presentan
HABILIDADES DIRECTIVAS PARA UN NUEVO MANAGEMENT

alguna idea distinta de la nuestra. Pero en realidad lo que solemos hacer en


simultneo desde nuestra conversacin interior es comenzar una slida argu-
mentacin de por qu nuestra idea es mejor que la del otro.
En esta situacin no existe un enemigo mayor que nuestro ego, ese enanito que
nos habla permanentemente hacindonos creer que si aceptamos la idea de otro
nos debilitamos desde el poder, la autoridad y la autoestima. Vivir desde la acep-
tacin es un arte y slo se logra con mucha prctica y entrenamiento. Cuando
menos probarlo nos permitir reconocer su valor si realmente nos declaramos
comprometidos con la visin y los logros de nuestros equipos.
Receptividad y exibilidad para los cambios. Visualicemos primero esta
prcticamente invisible situacin paradjica. Nada, absolutamente nada es
esttico y permanente. Todo cambia todo el tiempo. Slo nuestra percepcin
humana nos hace creer muchas veces que nada cambia.
Usted mismo, desde que ley las palabras anteriores, ha cambiado al momen-
to de estar leyendo estas otras. Lo que ocurre es que estos cambios no son
perceptibles para nosotros. Nunca jams nada es igual. Ahora bien, si profun-
dizamos en la paradoja, la sensacin que tenemos es que permanentemente
nos estamos repitiendo.
Descubrir cmo funciona esta paradoja y aprovecharnos de ella constituye por
lo menos como posibilidad la esencia misma del cambio voluntario. Para ello
debemos darnos cuenta de que todo cuanto hacemos en nuestras vidas, tanto
a nivel individual como grupal, es producto de un aprendizaje.
Al mismo tiempo, todo aprendizaje basado en lo que denominamos repeticin
(en realidad nunca lo es) va creando en nuestras formas de pensar y hacer
conductas repetitivas basadas en estructuras y modelos mentales que en de-
nitiva nos permiten vivir la vida en forma automtica el 99,9 % del tiempo. Casi
todo lo que hacemos cada da de nuestras vidas lo hacemos en automtico
en la ms absoluta transparencia. Dormir, comer, conducir el auto, hablar por
telfono, escribir, saludar, responder una llamada, etc, etc, etc. Completamente
todo esto lo hacemos con nuestro estilo personal, nuestra impronta y ms o
menos siempre igual.
No puede ser de otra forma. Imaginmonos despertarnos a la maana y que
nuestra mente se hubiese olvidado de cmo se camina, cmo lavarnos los
dientes, cmo saludar. Todos estos aprendizajes y jaciones nos permiten vivir
desde la economa del esfuerzo mediante aprendizajes ya realizados y jados
en el piloto automtico.
Cambiar signica revisar estos aprendizajes. Desde aqu es que aparece la
natural resistencia del ser humano a los cambios. Aprender nos cost, y si ya
sabemos hacer algo de alguna forma, de no queremos tomarnos el trabajo de
130
volver a aprender. Por esta razn, la nica forma de lograrlo realmente suele

CAPTULO IV
TRABAJO EN EQUIPO
ocurrir cuando las circunstancias de la vida nos obligan a ello. Un infarto re-
pentino cambia hbitos de vida. Una catstrofe ambiental o un traslado laboral
puede provocar un inesperado cambio de hbitat con sus conocidas conse-
cuencias. Una prdida de cualquier tipo nos genera cambios inesperados.
Este tipo de cambios ha destruido vidas humanas y empresas en algunos ca-
sos. En otros ha sido el generador de logros absolutamente inesperados. Pero
aqu queremos centrarnos en el cambio voluntario. Ese que muchas veces
nuestra mente nos dice que es necesario realizar y todo nuestro ser se opone a
que ocurra. De ese cambio estamos hablando. Lograr dominar el arte de cam-
biar desde una actitud exible ser uno de los principales y ms signicantes
valores que un equipo de alto rendimiento pueda desarrollar.
Capacidad de declarar ignorancia. Cuntas veces se escuch ltimamente
a usted mismo en una reunin de equipo o escuch a alguien con jerarqua
en una organizacin declarar genuinamente no s? No me reero al no s
casual o coloquial. Me reero a ese no s que pblicamente demuestra que
alguien est diciendo que de algo no sabe, cuando se supone que debera
saberlo. Convengamos en que en las organizaciones en general no nos pagan
por no saber. Muy por el contrario, nos pagan por saber, y cuanto ms, mejor.
Recordemos cuntas veces hemos dejado de obtener un logro por creer que
sabamos. Recordemos cuantas veces nos hicieron creer que el otro saba y
no era as; en muchsimas ocasiones a partir de un ttulo o un cargo, desde el
cual es dable presuponer que nosotros o el otro debera saber. La capacidad
de declararnos ignorantes es quizs el primer y ms esencial valor para poder
lograr un nuevo aprendizaje. Para crecer. Para mejorar. Para desarrollarnos en
nuestro mximo nivel posible de efectividad. En cuanto a los equipos de alto
rendimiento, aquellos en los cuales la ignorancia es tomada como una fortale-
za para un posible aprendizaje y no como una debilidad, son los que alcanzan
los mayores logros tanto a nivel individual como grupal.
Cumplimiento inalienable de los compromisos. Probablemente el com-
promiso sea una de las declaraciones ms escuchadas en las palabras emi-
tidas por una persona, un equipo, una empresa o una institucin, y es, con-
secuentemente, la ms quebrada de todas. Hoy en da, lamentablemente,
salvo excepciones, el compromiso es tratado, a nuestro juicio, con mucha
levedad. Romper un compromiso ms all de disparar las necesarias e inti-
les excusas y explicaciones es una manera casi habitual del comportamiento
humano y empresarial. La experiencia nos permite observar que cuando esto
no ocurre, cuando el compromiso realmente es tomado como con promesa
de..., y se lo vive desde las acciones tal cual se lo declara desde la palabra,
los resultados son asombrosamente distintos. Seguramente que cuando se
declara un compromiso, quien lo hace, ya sea una persona, un equipo o una
131
organizacin, cree que lo va a cumplir. Lo que ocurre es que luego, cuando
HABILIDADES DIRECTIVAS PARA UN NUEVO MANAGEMENT

quien lo declar ya tiene absolutamente claro que no lo va a cumplir, no hace


su declaracin de revocacin del compromiso, para, en el mejor de los casos,
declarar uno nuevo consensuado con quien seguramente se va a ver perjudi-
cado con el incumplimiento. As es entonces que en la reunin de ventas se
declaran compromisos con cifras que las ms de las veces no se alcanzan.
Que los proveedores prometen muchas veces sabiendo de antemano que no
van a cumplir los plazos. Nos comprometemos con el jefe, con la familia y
hasta con nosotros mismos, y luego no cumplimos. Piense slo un momento
en la ltima vez que se comprometi, se perjur, se jurament que el lunes
empezaba el gimnasio, o la dieta, o que iba a ir al dentista. Y qu pas? El
arte del manejo de los compromisos es sin duda alguna uno de los valores
que ms poder le otorga a los equipos de alto rendimiento, en los cuales sus
integrantes eligen ser su compromiso y no tener compromisos. Y cuando un
ser humano elije ser su palabra, aumentan mucho las probabilidades de que
tambin elija no quebrarla, o cuando menos revocarla a tiempo para no per-
judicar a los dems. Este arte hace que muchas personas y muchos equipos
logren en la actualidad resultados sin precedentes.
Considerando los elementos entregados hasta este punto, podemos aventurar
una denicin:
Denicin de un verdadero equipo
Un nmero pequeo de personas que estn comprometidas con
una causa comn, con metas muy denidas, y con una forma de trabajar
y accionar por la cual se sienten mutuamente responsables.

Para que un equipo sea de lite, sus miembros deben dejar


el concepto del yo y reemplazarlo por el de nosotros.

La esencia de un equipo de trabajo es el compromiso, la conanza y la respon-


sabilidad, primero entre sus miembros, y luego frente a un objetivo que ha sido
claramente denido y que responde a los intereses y necesidades de cada uno
de ellos.

Compromiso y empowerment
Alto compromiso e involucramiento de sus miembros en el objetivo y accio-
nar del grupo.
Privilegiar el liderazgo de los integrantes por sobre el de los niveles de con-
duccin.
Privilegiar el empowerment implica privilegiar el compartir, delegar y motivar.

132
Un grupo de personas trabajando juntas constituye un verdadero equipo de tra-

CAPTULO IV
TRABAJO EN EQUIPO
bajo cuando, adems de la interdependencia entre las funciones, se consigue
ser ms creativo, productivo y resolver de mejor forma los problemas y desafos
que cuando cada uno funciona por su parte.

6 EL PERFIL DE LOS EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO


Claridad en cuanto al logro esperado, transparencia en el propsito, una slida
escala de valores como marco de referencia y alineacin del compromiso consti-
tuyen sin lugar a duda alguna el cimiento ms poderoso que se le puede brindar
a los integrantes de un equipo de alto rendimiento.
Paralelamente, un liderazgo con perl de coaching junto a un consensuado gra-
do de exibilidad para la ejecucin sern tambin ingredientes esenciales a la
hora de obtener de un equipo resultados extraordinarios.
En el mbito de los logros, considerndolos como el conjunto de metas y ob-
jetivos cumplidos en tiempo y forma, la claridad tanto en trminos cuantitativos
como cualitativos ser crucial para poder alcanzarlos. Que sean mensurables,
muy concretos y relativamente sencillos de medir ayudar mucho a la uidez de
la gestin, tanto del lder como de los componentes de su equipo.
Esto que parece una declaracin casi de perogrullo no lo es tan as en la prc-
tica. Basta con preguntarles a los miembros de un equipo hacia dnde se estn
dirigiendo corporativamente para escuchar declaraciones totalmente distintas en
cuanto al vector direccional que los gua. Y pensemos que esto ocurre con per-
sonas que estn trabajando todos los das juntos.
De aqu que no nos cansemos de insistir en considerar la variable calidad en la
comunicacin interpersonal como el eje central de cualquier logro que pretenda-
mos alcanzar juntos.
Es sabido el tiempo y el esfuerzo que demandan ponerse de acuerdo entre va-
rias personas y en paralelo operar en la resolucin de conictos y obtencin de
acuerdos. De hecho, estas capacidades marcarn en gran medida las diferen-
cias en cuanto a madurez y grado de impacto en la efectividad, que se pueden
observar entre lo que es un grupo de trabajo y los que denominamos equipos de
alta performance.

133
GRADO DE IMPACTO EN LA EFECTIVIDAD
HABILIDADES DIRECTIVAS PARA UN NUEVO MANAGEMENT

Equipos de alta
perfomance

Equipos
verdaderos

Grupos
de
trabajo Equipos
potenciales

Pseudoequipos

GRADO DE MADUREZ DEL EQUIPO

7 LA ANALOGA ENTRE EL ICEBERG


Y LAS ORGANIZACIONES
Esta analoga permite su aplicacin tanto a las organizaciones como a los equi-
pos de trabajo, los cuales se constituyen en s mismos como miniorganismos
vivos, los cuales, proporcionalmente a su tamao, tienen las mismas vivencias
que una organizacin completa.

ANALOGA DEL ICEBERG Y LAS ORGANIZACIONES.


EL CONTEXTO PARA LA REINVENCIN

NIVEL DE PROFUNDIDAD
EN LA INTERVENCIN

RE E A
MANAGEMENT I M P
LO QUE
TAREAS EST L TRADICIONAL N
G
P
O R
A E W E
RESULTADOS A LA N E
N C
I R
VISTA E M D O
R R

E
N I A
Z
PROCESOS
EL BACK E A T
A
C
OFFICE D J H
E I
N
RELACIN CON LA CALIDAD C O G
UNO MISMO Y DE LAS O R
CON LOS DEMS RELACIONES G
N A O
V N N
E I T
Z O
LAS PROFESIONES
EL MODELO R A L
CULTURAL
LOS INCONVERSABLES S C

QUE I
LOS MITOS
SUSTENTA A O G
LAS CREENCIAS C N I
NUESTRAS
LAS NARRATIVAS A
ACCIONES I L
C
O O
N
LA INTENCIONALIDAD EL BACK A
LA TICA - LA MORAL GROUND
L
LOS VALORES PERSONAL

134
Las conversaciones como variable funcional

CAPTULO IV
TRABAJO EN EQUIPO
en los equipos de alto rendimiento
Conversar parece sencillo, y todos estamos convencidos de que tenemos las
competencias para hacerlo con efectividad. Esto es en general lo que creemos
que sucede.
Sin embargo, cuando se trata de conversar sobre temas sutiles y complejos, en
donde el compromiso con la generacin de acciones necesita ser claro, un gran
nmero de dicultades comienzan a dejarse ver. Casi todos hemos experimentado
la angustia y la decepcin que sobrevienen luego de mantener ciertas conversa-
ciones donde, por mucho que hablemos, no logramos provocar compromiso algu-
no, no podemos hacer que las cosas sucedan. Esto es lo que realmente ocurre.
Un equipo que aprende desarrolla un conjunto de prcticas que hacen posible
hacerse cargo de esta dicultad, logrando que las personas mejoren en gran
medida su capacidad para tratar temas trascendentes, con una clara orientacin
a generar compromisos con las acciones efectivas. Esto es lo que llamamos la
brecha de efectividad.
ESTADO
FUTURO
REALIDAD DESEADO
ACTUAL

RESULTADOS
QUE LA
PERSONA O LA
ORGANIZACIN Objetivo existencial vinculado
EST PUDIENDO a la autoarmacin de nuestra Declaracin de
ALCANZAR identidad xito o fracaso
en relacin con el objetivo
que se pretenda alcanzar
Paz del espritu desde el accionar
con nuestro mximo esfuerzo dentro
de nuestro marco de valores

Mediato / Condicionado
Inmediato / Incondicionado

Uno de los aspectos fundamentales a denir en el momento de disear una


intervencin en un equipo es poder distinguir con claridad los mbitos que han
de ser afectados y cules han de ser, en consecuencia, las reas donde han de
manifestarse los resultados.
En primer lugar, parece estar bien claro que toda intervencin debiera apuntar a
generar resultados apreciables en la tarea que el equipo desarrolla. El primer m-
bito que deseamos modicar, entonces, es el mbito del trabajo o tarea comn.

135
8 ETAPAS DE DESARROLLO DE LOS EQUIPOS
HABILIDADES DIRECTIVAS PARA UN NUEVO MANAGEMENT

Etapa 5
Etapa 4 Disolucin
Etapa 3 Desempeo
Etapa 2 Regulacin
Etapa 1 Conicto
Formacin

Etapa 1 - Formacin
Etapa inicial, donde prevalece la necesidad de conocerse y la bsqueda de anida-
des. Es posible que aparezcan ciertos miedos e inseguridades, muy vinculadas al
fenmeno de pasar de un equipo que la persona ya conoca a otro conformado por
desconocidos o bien personas con las que nunca oper en forma conjunta. Se inicia
un periodo de estudio y observacin. Se empiezan a vislumbrar los roles y perles de
los integrantes. En general comienzan a destacarse las capacidades de liderazgo.
La informacin es un bien muy preciado y se comparte poco. La comunicacin
comienza a jugar un papel preponderante. Aumenta la incertidumbre. Todava es
muy bajo el nivel de compromiso y de apertura hacia los otros. Esta etapa naliza
cuando los miembros empiezan a sentir que el grupo se ha constituido en una
entidad medianamente estable.

Etapa 2 - Conicto
En el momento en que la estructura grupal comienza a tomar masa crtica y su-
perponerse con las individualidades, empiezan a aparecer los conictos. Los pri-
meros son de las personas consigo mismas. Este tipo de conicto est vinculado
al concepto de prdida y/o renuncia de su individualidad por la necesidad del fun-
cionamiento grupal. Cada miembro en general pretende imponer sus ideas y for-
mas de hacer o resolver. Aqu comienzan los conictos interpersonales. Surgen
los egos y pueden comenzar a generarse algunos resentimientos. La informacin
se mejora en cuanto a precisin y se organiza en cuanto a lo funcional. Logra
mayor formalidad. Es el momento donde comienzan a crearse la estructura de
normas y roles. Es una etapa que puede generar deserciones o resignacin de
algunos integrantes. Finaliza cuando el grupo comienza a aceptar los respectivos
roles individuales dentro del contexto.Los que lo conforman asumen cierto grado
de pertenencia y denen su papel dentro de este.

Normas
Reglas de comportamiento aceptadas como propias por los miembros del grupo.
Normas fundamentales
Normas perifricas
136
Roles

CAPTULO IV
TRABAJO EN EQUIPO
Conjunto de comportamientos esperados asociados a un trabajo en particular.
Roles de tarea
Roles de mantenimiento
Roles individuales

Los roles dentro de un equipo de trabajo


Dada la importancia e inuencia que los roles ejercen en las interrelaciones de los
equipos de trabajo, nos ha parecido oportuno tratar este tema desde la visin de
Meredith Belbin, quien sostiene que las personas mostramos una cierta tendencia
a representar uno o dos roles preferidos de forma habitual, por lo que cabe plan-
tear que los roles son espontneos, intuitivos y emocionales.
Este planteo se basa en la consideracin de que los comportamientos que ca-
racterizan los roles estn inuenciados por factores de la personalidad, los com-
portamientos aprendidos, las capacidades tcnicas de que gocemos y los co-
nocimientos de la tarea, adems de las habilidades que demostremos para la
satisfactoria ejecucin de alguna actividad. Inuyen tambin en ellos los valores
que tenemos y la experiencia que hemos acumulado a lo largo de la vida, dando
como resultado un conocimiento que tambin inuye.
Expresamos factores que inuyen en la consecucin de los roles de equipo.
Como ya lo sabemos, actuamos segn nuestras experiencias, motivaciones y el
entorno, entre otros factores; estos determinan el comportamiento de los indivi-
duos ante las distintas tareas y momentos de la vida. A la hora de desempear
un rol ponemos de maniesto estos aspectos, ya que somos el resultado de la
unin de ellos, pero cuando ngimos un rol no estamos poniendo en evidencia
nuestra real forma, y por esta razn pueden surgir falsas expectativas respecto
de nosotros. Esta situacin se da debido a que necesitamos un puesto o un lugar
determinado, pero de esta manera cometemos el error de quizs no poder reali-
zar adecuadamente la actividad encomendada, ya que no somos capaces, y no
podemos llevar a cabo lo requerido de manera efectiva.
Se considera que el valor de la teora que analizamos lo constituye el hecho
de permitir a todos, equipo e individuos, beneciarse del conocimiento de todos
y, por supuesto, permitir as una mayor adaptacin al medio. Adems, es una
de las teoras ms operativas con que se cuenta actualmente para el anlisis
e integracin ecaz de los equipos de trabajo. El doctor Meredith Belbin (1993)
dene el trmino como: Nuestra particular tendencia a comportarnos, contribuir y
relacionarnos socialmente.
En esta teora se denen nueve roles de equipo, y la presencia de ellos dentro
del equipo no exige que est compuesto necesariamente por nueve personas,

137
pero requiere que, cualquiera sea el nmero de composicin, los nueve roles es-
HABILIDADES DIRECTIVAS PARA UN NUEVO MANAGEMENT

tn representados; esto puede ser debido a que una persona puede representar
ms de un rol.
Compartir los roles de equipo permite un mayor entendimiento entre las perso-
nas y que las expectativas sean ms reales, razn por la cual es menos probable
que se produzcan decepciones. Los roles de equipo principales de una persona
son los que ms aprecian las otras debido a que su desarrollo y desempeo se
realiza con entusiasmo, lo cual se debe a que son las funciones y habilidades
donde con una mayor probabilidad alcanzamos el xito. De la misma manera en
que conocemos cules son nuestras habilidades y qu rol preferimos desempe-
ar, conocemos los comportamientos que no podemos asumir debido a nuestra
incapacidad para desarrollarlos de manera adecuada, producindose un lmite
en el aprendizaje de los roles, lo cual recibe el nombre de roles evitados. Existe
un cambio de comportamiento de las personas que se denomina sacricar un rol.
Este resulta cuando por determinadas razones no podemos desempear nuestro
rol preferido, ya sea porque otra persona lo est asumiendo o porque hay una
carencia de un buen ejemplo de un determinado rol en el equipo.
Se plantea que los roles de equipo se desarrollan, maduran e incluso pueden
modicarse con experiencia y formacin. Tambin se pueden ver varios roles de
equipo en respuesta a las necesidades que una situacin demanda del sujeto.
En ciertos momentos encontramos, dependiendo de la situacin, cmo un rol
puede llegar a ser un obstculo o un aspecto dbil para la consecucin de la
actividad.

Acerca de los roles


Se identican y caracterizan nueve roles de equipo que se agrupan en tres cate-
goras fundamentales:

Cerebral
ROLES MENTALES Monitor-evaluador
Especialista
Impulsor
ROLES DE ACCIN Implementador
Finalizador
Investigador de recursos
ROLES SOCIALES Coordinador
Cohesionador

138
CEREBRAL

CAPTULO IV
TRABAJO EN EQUIPO
Estas personas son la principal fuente de ideas e innovacin para el equipo.
Proporcionan las ideas importantes para que los dems trabajen, de ah que su
labor principal es decisiva cuando se inicia un proyecto o cuando se queda estan-
cado, ya que es necesario pensar y mostrar alternativas inventivas e inteligentes.
Preeren el trabajo en solitario, manteniendo la distancia del resto del grupo; se
muestran algo introvertidos, y pueden mostrar dicultad para entenderse con
personas que no son iguales a ellos.
MONITOR-EVALUADOR
Son personas con dicultades ante las respuestas emocionales, ya que son poco
demostrativos en esta rea. Suelen ser lentos a la hora de decidir porque piensan
detenidamente los pro y los contra de la situacin; se destacan por su habilidad
de anlisis, de ah que puedan ocupar cargos directivos dentro de la empresa.
ESPECIALISTA
Se dice de las personas que analizan desde todos los puntos de vista las ideas y
sugerencias que se presentan, tanto las internas como las externas al equipo,
y toman en cuenta su viabilidad y adecuacin a los objetivos que presentan como
equipo. Llegan a emitir juicios de manera prudente, utilizando un alto razonamiento
crtico. Su labor principal dentro del equipo es proporcionar precisamente el des-
pliegue de todas sus habilidades en la materia, llegando a ser expertos por la de-
dicacin a su actividad. Como jefes, al dominar perfectamente su rea de trabajo,
hacen que las personas sientan un mayor respeto hacia ellos.
IMPULSOR
Se dice de quienes estimulan e impulsan hacia la accin. Son muy motivados,
con tendencia a competir y desaar, con necesidad de adquirir nuevos logros,
generando accin y realizando su trabajo en relacin con la presin que tengan
sobre s mismos. Siempre tratan de imponer algn criterio que determina las ac-
tividades o las discusiones a escala grupal. Se plantea que entre todos es el rol
ms competitivo. Hay en este perl cierta tendencia a competir, desaar, realizar
todos los cambios que considera adecuados sin importarle nada. El impulsor se
ve con mucha energa, y le agrada el hecho de impulsar a los dems hacia la
accin, mostrndose intolerante ante la inercia, la inecacia, el conformismo y el
autoengao.
IMPLEMENTADOR
Son la fuente principal de transformacin de las ideas en acciones dentro del
equipo. Muestran un sentido comn prctico; son sistemticos, ecientes, dis-
ciplinados y conservadores. Transforman todas las cosas en tareas concretas
y realizables, de manera que los miembros del equipo puedan llevarlas a cabo.

139
Debido a su alta habilidad prctica, en ocasiones son un poco duros para juz-
HABILIDADES DIRECTIVAS PARA UN NUEVO MANAGEMENT

gar a las personas que no poseen la misma capacidad. Se sienten motivados


con el trabajo duro y prctico, mostrando claridad ante lo que resulta factible.
Aportan mtodos y tcnicas necesarios para llevar la teora a la prctica. Son
muy leales en el trabajo y hacen lo que sea necesario hacer. Requieren orden
y estabilidad.
FINALIZADOR
Son personas que no comienzan una actividad que no puedan nalizar. Se cen-
tran en los detalles y en el seguimiento continuo de cada actividad en todas sus
etapas hasta que se haya cumplido, buscando siempre la perfeccin. Son muy
buenos cuando las tareas requieren concentracin y exactitud. Se muestran pre-
ocupados por lo que puede estar mal hecho, por lo que comprueban todos los
detalles y buscan errores. Imprimen sentido de urgencia dentro del equipo y son
muy estrictos a la hora de cumplir con los plazos establecidos.
INVESTIGADOR DE RECURSOS
Este rol lo desempean personas que exploran los recursos del exterior y esta-
blecen contactos que puedan ser tiles para el equipo. Exploran las informacio-
nes, el desarrollo, las ideas y oportunidades que le ofrece el exterior, llegando a
negociar adecuadamente cualquier situacin. No generan por s mismos ideas
originales sino que llevan a cabo un proceso de captacin de ideas de otros para
desarrollarlas despus.
COORDINADOR
Son las personas que gozan de una gran habilidad para organizar, motivar y
controlar las actividades del equipo, logrando que todos trabajen juntos con el n
de cumplir metas comunes de un trabajo compartido. Coordinan los esfuerzos
para alcanzar objetivos, sin que sea necesario que ocupen una posicin formal
de director.
Ponen en claro todos los objetivos del equipo, establecen las prioridades y
jan los roles de la tarea y los lmites del trabajo de los otros miembros del equi-
po. Suelen trabajar ms cmodos con personas de su mismo nivel, no con su-
bordinados.
COHESIONADOR
Son los que ms fomentan la unidad y las relaciones armoniosas entre todos
los miembros. Son sensibles, agradables, sociables, preocupados por los de-
ms, exibles, diplomticos, con habilidad para la escucha, comprensin y -
delidad tanto hacia los individuos como hacia el equipo. Son muy aceptados
y populares. En momentos crticos pueden responder con alguna indecisin,
ya que pueden no darle la necesaria prioridad a la tarea ni a las exigencias que
requiere.
140
Se presenta aqu una tabla que resume las caractersticas distintivas de cada rol,

CAPTULO IV
TRABAJO EN EQUIPO
elaborada por el Dr. Meredith Belbin (1993).

ROL EN EL EQUIPO CONTRIBUCIN DEBILIDAD PERMITIDA


Ignora los incidentes.
Creativo, imaginativo, poco ortodoxo. Demasiado absorto en sus
Cerebral
Resuelve problemas difciles. pensamientos como para
comunicarse ecazmente.

Maduro, seguro de s mismo. Aclara Se le puede percibir como


Coordinador las metas a alcanzar. Promueve la manipulador. Se descarga
toma de decisiones. Delega bien. de trabajo personal.

Serio, perspicaz y estratega. Percibe Carece de iniciativa y de


Monitor-evaluador todas las opciones. Juzga con habilidad para inspirar a
exactitud. otros.

Disciplinado, leal, conservador y Inexible en cierta medida.


Implementador eciente. Transforma las ideas en Lento en responder a nuevas
acciones. posibilidades.

Esmerado, concienzudo, ansioso.


Tiende a preocuparse
Busca los errores y las omisiones.
Finalizador excesivamente. Reacio
Realiza las tareas en el plazo
a delegar.
establecido.

Extrovertido, entusiasta, Demasiado optimista.


Investigador comunicativo. Busca nuevas Pierde el inters una vez
de recursos oportunidades. que el entusiasmo inicial ha
Desarrolla contactos. desaparecido.

Retador, dinmico, trabaja bien bajo Propenso a provocar.


Impulsor presin. Tiene iniciativa y coraje para Puede herir los sentimientos
superar obstculos. de la gente.

Cooperador, apacible, perceptivo y


Indeciso en situaciones
Cohesionador diplomtico. Escucha e impide los
cruciales.
enfrentamientos.

Contribuye slo cuando se


Slo le interesa una cosa a un
trata de un tema que conoce
Especialista tiempo. Aporta cualidades y
bien. Se explaya en
conocimientos especcos.
tecnicismos.

141
Etapa 3 - Regulacin
HABILIDADES DIRECTIVAS PARA UN NUEVO MANAGEMENT

Iniciada esta tercera etapa ya aparecen los objetivos claramente denidos, como
as tambin los roles a desempear por cada uno de los integrantes y sus reas
de competencia.
Las relaciones se van solidicando, mejora en algn grado la comunicacin y la
estructura funcional es aceptada tanto en lo formal como en lo informal.
Prevalece el consenso como metodologa para la toma de decisiones. Las discu-
siones tienden a desarrollarse en un clima sin agresividad. Existe ms transpa-
rencia en el accionar de las personas. Aumenta la conanza, lo cual ayuda a la
resolucin de las diferencias y la obtencin de acuerdos en benecio mutuo. Hay
un liderazgo reconocido y todos estn alineados hacia la misma visin. Ya est
fortalecido el sentido de pertenencia, con lo cual la etapa llega a su n a partir de
que todos sus integrantes podran declarar que ya existe un verdadero equipo
de trabajo.

Etapa 4 - Desempeo
En esta etapa el equipo comienza a manifestar su madurez. Ms all de la soli-
dez del liderazgo de quien lo conduce, comienzan a reconocerse momentos en
los que aparecen liderazgos situacionales. El equipo toma cuerpo como entidad
y se reconoce visiblemente la existencia de un espritu de equipo. Prevalece la
coopetitividad (competitividad + cooperacin). Hay tanto sentido como orgullo
por la pertenencia. La informacin uye y compartirla se reconoce como un im-
portante valor agregado. Est muy desarrollada la capacidad de escucha y del
respeto del otro como un legtimo otro. La heterogeneidad es fortaleza, al igual
que el sentimiento por el logro compartido, renunciando en muchos casos al
mero prestigio individual frente al grupal. Ya hay lista de espera para ser miem-
bros del equipo. Ya nadie se quiere ir. Los equipos que llegan con madurez a esta
etapa comienzan a obtener resultados bastante ms all de lo comn.

Etapa 5 - Disolucin
Slo llegan a esta etapa aquellos equipos que fueron creados para un n deter-
minado y por circunstancias especiales de las organizaciones. El sentimiento
generalizado tiende a ser de prdida y nostalgia. Sus miembros suelen buscar
la forma de mantenerse en contacto. Otro fenmeno adyacente es que quienes
fueron integrantes de este tipo de equipos de alta performance tienden a ser fu-
turos lderes de otros equipos, o cuando menos trasladan al nuevo equipo al que
pertenecen muchas de sus mejores experiencias vividas.

142
9 EL LIDERAZGO EN LOS EQUIPOS

CAPTULO IV
TRABAJO EN EQUIPO
DE ALTO RENDIMIENTO
Es hartamente reconocido el valor de un buen liderazgo para que un grupo se
transforme en un equipo, o bien para que un simple equipo se convierta en uno
de alto rendimiento.
En este punto consideraremos como ejes centrales los siguientes aspectos:
El contexto situacional para que pueda aparecer el fenmeno del liderazgo.
Las habilidades/competencias para un liderazgo efectivo.
La declaracin de la visin de futuro.
El paradigma de la comunicacin entre las personas.
Los andariveles de congruencia funcional en trminos del compromiso.

CONTEXTO SITUACIONAL DEL LIDERAZGO EN UN EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO

ESE ES NUESTRO LDER


La persona que
declara la visin La persona o
DECLARACIN
y puede enrolar personas que
a un grupo de escuchan la visin.
individuos para A partir de que
los que dicha El espacio conversacional le reconocen
visin tiene para vincularse entre sentido eligen
sentido como liderados y lder enrolarse
una visin en ella.
compartida.

Habilidades y competencias del lder de un equipo


de alto rendimiento
Capacidad de declarar una visin de futuro (ver esquema).
Capacidad para determinar la brecha de efectividad.
Capacidad de enrolamiento de su equipo respecto de la visin.
Maestra en el diseo conversacional.
Dominio del arte de decir la verdad.
Habilidad para operar desde una visin sistmica.
Capacidad para manejar el contexto de los compromisos.

143
Capacidad para intervenir en situaciones de conicto desde la inteligencia
HABILIDADES DIRECTIVAS PARA UN NUEVO MANAGEMENT

emocional.
Actitud permanente de apertura a nuevos aprendizajes.
Aptitud para crear contextos de conanza.
Conocimiento profundo de las tareas en su sector.
Aptitud para el manejo del poder y la autoridad desde la responsabilidad ilimi-
tada.
Actitud permanente de respeto por los otros.
Capacidad de declarar quiebres individuales y grupales.
Dominio del arte de la escucha.
Sus acciones son absolutamente congruentes con la visin declarada. Apare-
cen como su compromiso en la accin.

La visin de futuro
La visin de futuro acta como el norte indicativo del logro para un equipo de alto
rendimiento. No es un objetivo. No es un lugar a llegar. Es la declaracin del logro
en tiempo presente para luego, viniendo hacia atrs, delinear los hitos y planear
las acciones que harn que el logro declarado se haga realidad en el mundo.

Desde el LOGRO hacia atrs marcas los HITOS ms importantes


que vas a utilizar como gua de ruta para saber que ests ENFOCADO en el logro.
1er hito
31/12/2006 2do hito
30/06/2007
3er hito
31/12/2007
30/06/2008 4to hito 31/12/2008 LOGROS DECLARADOS

Plan de accin
1er semestre Plan de accin
2do semestre Plan de accin
3er semestre Plan de accin
4to semestre

1er brecha de efectividad

La declaracin de visin de futuro se declara


en tiempo presente como logro ya alcanzado.
Para trabajar esta VISIN DE FUTURO relee
Es muy importante que en ella aparezca el concepto
CEGUERA COGNITIVA
de resultados extraordinarios.
Es decir que si alguien la viese, te dir literalmente:
Ests loco, esto es imposible!!!
Esas son visiones poderosas.
Esas son visiones con pasin. Son las que realmente
movilizan las energas de quien ha declarado su
compromiso con esa visin y genera el campo
propicio para que las cosas sucedan.

144
El paradigma de la comunicacin entre las personas

CAPTULO IV
TRABAJO EN EQUIPO
La comunicacin es un proceso mediante el cual dos o ms personas intercam-
bian y comprenden ideas y sentimientos, para inuirse mutuamente y realizar
una accin.

Filtro 1 Filtro 1
MENSAJE E
G
Canal de
comunicacin O
E
Posibles ruidos en el
G
Filtro 3 Filtro 3
O
EMISOR FEEDBACK Filtro 2
Filtro 2 RECEPTOR

FILTRO 1: Modelos mentales - paradigmas - creencias - educacin - cultura


FILTRO 2: Traslacin del pensamiento a la palabra
FILTRO 3: La escucha (presencia-ausencia - para qu?)
FILTRO 4: El EGO - El que ms intoxica la comunicacin humana

Los andariveles de congruencia funcional en trminos de


compromiso
Solemos escuchar la frase en esta empresa la gente no est comprometida.
Ante esta declaracin es importante aclarar que el ser humano siempre est
comprometido con algo. Lo que suele suceder son bsicamente dos cosas res-
pecto del compromiso:
a) Los muchos compromisos que las personas declaramos suelen solaparse
entre s.
b) Es muy fcil que un compromiso se desvirte por las circunstancias cotidianas
en forma totalmente inconsciente para quien est rompindolo y seguramente
reemplazndolo por otro de mayor urgencia o comodidad.
LAS REGLAS INHIBEN
LAS SOLUCIONES

Propsito
del grupo

145
LOS EQUIPOS ALINEADOS
HABILIDADES DIRECTIVAS PARA UN NUEVO MANAGEMENT

COMPARTEN EL CONOCIMIENTO
Y LIBERAN LA CREATIVIDAD

Propsito
del equipo

El marco de referencia operativa apunta a que el


participante pueda operar en el contexto de dos
ANDARIVELES DE
CONGRUENCIA FUNCIONAL

Nuestra
Lo que pienso Lo que digo Lo que hago identidad
pblica

La coherencia funcional de ambos andariveles genera

Nuestra
Compromiso Accin Resultados capacidad
de alcanzar
logros

10 LAS DISFUNCIONES BSICAS EN LOS EQUIPOS


DE TRABAJO
Muchas son las razones que pueden hacer perder efectividad a un equipo de
trabajo, tanto por las propias disfuncionalidades del mismo equipo como por cir-
cunstancias especiales que se vivan en la organizacin.
La experiencia de muchos aos de consultora y anlisis de las organizaciones
nos permite hoy denir un conjunto de disfunciones que suelen aparecer en to-
dos los equipos que maniestan prdida de efectividad, no logrando los resulta-
dos esperados y en general viven un clima de conicto e incomodidad.
Nos ocuparemos de profundizar sobre algunas de las que consideramos que
ms afectan a los equipos en sus posibilidades de acceder al alto rendimiento.

Generacin de rutinas defensivas


Son aquellas acciones individuales y grupales tendientes a inhibir la uidez de los
procesos de aprendizaje y que minan la efectividad de los equipos de trabajo.
146
A continuacin presentamos un esquema que permite visualizar tanto el impacto

CAPTULO IV
TRABAJO EN EQUIPO
inmediato que generan las rutinas defensivas como sus efectos colaterales.

ACCIONES QUE INHIBEN EL APRENDIZAJE EN LOS EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO

IMPACTO INMEDIATO
Polticas, prcticas y conductas creadas para inhibir la deteccin
y correccin de errores

1er Efecto colateral 2do Efecto colateral


Impedimento para solucionar Generan un desempeo
situaciones de conicto y subefectivo de la
optimizar la toma de decisiones organizacin

3er Efecto colateral


No se logran resultados esperados

Caractersticas de las rutinas defensivas


Se disparan permanentemente y en forma automtica.
Son absolutamente transparentes para su usuario.
Suelen ser opuestas a los valores declarados por la organizacin.
Son funcionales a lo inmediato.
Suelen transformarse en cdigos grupales tcitos.
Generan contextos de complicidad.
Se retroalimentan por la necesidad del sentido de pertenencia.
Son subyacentes al comportamiento individual y organizacional.
Se generan como murallas casi inexpugnables hacia el aprendizaje.
Se las suele declarar como imposibles de modicar.
Nadie asume su autora o diseo funcional en la organizacin.
Crean espacios de inconversabilidad.
Para evitar su emergencia se inhiben los mecanismos que podran exponerlas,
haciendo inconversable la propia inconversabilidad.

Enemigos del aprendizaje


Denominamos as a aquellas acciones, actitudes o posturas que las personas
asumimos en forma consciente o inconsciente y que actan como el mayor freno
al desarrollo de nuestro potencial.
147
Incapacidad de declarar ignorancia
HABILIDADES DIRECTIVAS PARA UN NUEVO MANAGEMENT

Cuntas veces ha escuchado usted que alguien, en alguna reunin y princi-


palmente algn gerente, acepte el no saber en trminos de una incompetencia
a resolver para mejorar su efectividad? Esta es sin lugar a dudas una de las
barreras ms poderosas frente a cualquier proceso de aprendizaje que en for-
ma individual o grupal pretendamos encarar. Nuestra atvica incapacidad de
permitirnos decir: No s.

Incapacidad de reconocer la ceguera cognitiva


Nuestro cerebro funciona bsicamente a partir de tres formas conceptuales de
pensamiento: lo que sabemos que sabemos, es decir, nuestras competencias.
Lo que sabemos que no sabemos, es decir, nuestras incompetencias. Lo que
no sabemos cmo lo sabemos, pero lo sabemos, proceso al cual denominare-
mos aqu nuestra intuicin. Con estos tres espacios cognitivos conformamos lo
que llamamos nuestra caja cultural, la cual nos retiene en nuestro paradigma
del ms de lo mismo. Expandir esta caja implica la posibilidad de abrirnos a lo
que denominamos el espacio de ceguera cognitiva, que vendra a ser aque-
llo que no sabemos que no sabemos. Ni siquiera tenemos distinciones en el
lenguaje para poder hablar de ello. Y, de hecho, para realizar esta expansin
es necesario aceptar la ayuda externa, abrir nuestra capacidad de visin re-
visando nuestros paradigmas, modelos mentales y supuestos profundamente
arraigados, desde los cuales vivimos nuestra cotidianeidad.

EL ESPACIO VIRTUAL LA CAJA CULTURAL QUE


DE LA CEGUERA NOS MANTIENE
LO QUE SABEMOS
QUE SABEMOS
LO QUE NO SABEMOS
Nuestras competencias
QUE NO SABEMOS
LO QUE SABEMOS
Nuestro espacio de QUE NO SABEMOS
CEGUERA COGNITIVA Nuestras incompetencias

Desde aqu podemos LO QUE NO SABEMOS CMO LO


SABEMOS PERO LO SABEMOS
crear: Nuestra intuicin
Las nuevas
posibilidades EN EL PARADIGMA
Los cambios DE MS DE LO MISMO
de paradigmas
Los resultdos
extraordinarios QU TIPO DE OBSERVADOR
Desarrollo ESTAMOS SIENDO CUANDO
del potencial CREAMOS NUESTRA PROPIA
REALIDAD?

148
Incapacidad de incorporar las emociones

CAPTULO IV
TRABAJO EN EQUIPO
al proceso de aprendizaje
Enmarcamos aqu la histrica frase: Seamos racionales... controlemos las emo-
ciones. Convengamos en que las emociones no son controlables. Lo que una
persona puede controlar es la reaccin cuando est totalmente absorbida y/o
atrapada por una emocin. La inteligencia emocional es la habilidad que permite
dominar este territorio.

Incapacidad de incorporar el cuerpo al proceso de aprendizaje


Proponemos aqu que el saber no es un proceso puramente intelectual. De hecho,
armamos que slo podemos decir que sabemos cuando podemos hacer. Para
ejemplo basta un botn: piense usted si cree que puede describir brevemente en
una carilla cmo se juega al polo. Seguramente que s. Ahora pruebe de subirse al
caballo y taquear. Luego cuntenos si usted considera que est en condiciones de
decir: S jugar al polo.

Vivir emitiendo juicios todo el tiempo sin fundarlos ni


apropiarnos de ellos
A partir de que el ser humano es un ser interpretativo, es imposible que no viva-
mos nuestra existencia emitiendo juicios, observaciones y opiniones. El quiebre
no est all. El quiebre est en que lo hacemos en forma absolutamente autom-
tica, sin tener la ms mnima posibilidad la mayor parte de las veces de poder
fundar los juicios que hacemos. Ergo, tampoco nos apropiamos de ellos. Una
sencilla y operativa manera de operar en este delicado mbito es hacernos estas
tres preguntas antes de emitir un juicio:
1) Para qu estoy emitiendo este juicio?
2) En qu contexto lo estoy haciendo?
3) Cmo lo puedo fundar?
Recuerde el lector que los humanos, por nuestra propia condicin de tales,
vivimos relacionando en nuestras observaciones los hechos con nuestras in-
terpretaciones en forma absolutamente automtica. De aqu que dos perso-
nas vean exactamente lo mismo y luego cuenten dos historias absolutamente
distintas.

Declarar no tengo tiempo y pretender ser sabio


en tres lecciones
Esta es quizs la excusa ms comn que todos usamos para desviarnos con ab-
soluta facilidad del compromiso del aprendizaje. Recuerde este concepto: desde
que usted nace hasta que usted muere, de lo nico que dispone es de tiempo.
149
Usted est viviendo en su propia dimensin tiempo. Y si consideramos nuestra
HABILIDADES DIRECTIVAS PARA UN NUEVO MANAGEMENT

existencia bajo el calendario gregoriano, todos nosotros slo podremos disponer


de 24 horas cada da. Ni ms ni menos. Entonces reexionemos sobre este con-
cepto y decidamos elegir qu contenidos colocamos en las nicas 24 horas de
las cuales disponemos cada da de nuestra existencia.

No reconocer lo nuevo como nuevo


Producto del mecanismo biolgico funcional de nuestro cerebro, todo aquello que
vamos conociendo, aprendiendo, viendo, etc. lo vamos guardando, adecundolo
a nuestras interpretaciones, en distintos espacios neuronales de nuestro cerebro.
De aqu que cuando vemos algo que podra ser nuevo, nuestro cerebro hace in-
mediatamente la comparacin con lo que ya tenemos archivado, buscando el dato
que nos permita encontrarle coherencia y sentido a lo que estamos viendo. Este
proceso biolgico y natural produce en ciertas mentes muy estructuradas un reejo
automtico de cierre ante la posibilidad de aceptar lo nuevo como tal.

Confundir el saber con tener informacin


Quizs Google y Yahoo sean en la actualidad los principales contribuyentes de
esta barrera al aprendizaje. Imagnese usted que en este momento le plantea-
mos que se ocupe de liderar un equipo que tendr a su cargo la implementacin
de los nuevos procesos de siembra temprana en la pampa hmeda Argentina.
Obviamente, este nuevo desafo le deparar a usted un tremendo potencial
de desarrollo. El nico detalle es que usted hace cuatro aos que opera en el
mercado de los comodities a granel, y gracias a esta actividad ha estado en
el campo unas ocho veces. Si la propuesta triplica sus ingresos actuales,
cunto cree que tardar en consultar Internet y estar enciclopdicamente in-
formado acerca de la siembra temprana?

Adiccin a la novedad
Estar en la cresta de la ola es considerado hoy imprescindible para no perder el
tren. Este fenmeno trae aparejado muchas veces no concluir los procesos de
aprendizaje y la falta de aanzamiento de un conocimiento como soporte de una
gestin efectiva. Pretendemos estar siempre enterados y al tanto de lo ltimo mu-
chas veces sin llegar a dominar ninguno de los procesos con efectividad.

No puedo aprender dado quin soy


Ya estoy grande... No nac para esto... La tecnologa me puede... Ya estoy de
vuelta... Las siguientes agrguelas usted mismo. Esta es sin lugar a dudas una
de las barreras emocionales ms paralizantes para el ser humano.

150
Querer tenerlo claro todo, todo el tiempo

CAPTULO IV
TRABAJO EN EQUIPO
Es vital permitirnos operar en un contexto de incertidumbre. Esto se vincula direc-
tamente con los mecanismos paradojales en los que vivimos los seres humanos.
Cuando pensamos en trminos de incertidumbre inmediatamente se disparan
pensamientos vinculados al miedo, el desconocimiento, el riesgo, la inseguridad,
etc. Si yo le ofreciera a usted eliminar de su cabeza estos pensamientos, usted
lo aceptara. En cientos de seminarios, todas las personas me han dicho que s,
que les encantara que esto pudiese ocurrir. Acto seguido, imbuido de mis pode-
res especiales, les comento que a partir del nal del seminario les dir qu va a
suceder en sus vidas a partir de ese momento hasta el da de su desaparicin.
Cada da, cada hora, cada segundo sabr qu va a ocurrir. Le otorgo el don de
eliminar la incertidumbre y la posibilidad de vivir una vida absolutamente certi-
dmbrica permtaseme el neologismo. Pinselo. Lo aceptara? Si la respues-
ta es no, entonces qu es lo que queremos como humanos, si no aceptamos ni
la certidumbre ni la incertidumbre?

Confundir un conocimiento o el saber con el tener la verdad


Hemos sabido crear una conversacin absolutamente ftil en cuanto al concep-
to que se denomina tener razn. Hemos cosicado la razn, transformndola
en un fenmeno de suma cero, y por tener razn muchas personas son capa-
ces de actitudes inconcebibles. Pensemos un momento. Qu estamos dicien-
do en realidad cuando le decimos a alguien sabes que tienes razn? Lo que
le estamos diciendo al mundo es que, en ese preciso momento, lo que el otro
dijo encaj perfecto con nuestros modelos mentales, creencias, paradigmas
y supuestos profundamente arraigados, y como eventualmente coincide con
lo que nosotros pensamos de ello, decimos entonces que tiene razn. Ahora
bien, qu sucede cuando lo escuchado no coincide con lo que pensamos?
Obviamente nuestro interlocutor acaba de perder lo que antes tena. No existe
una tal cosa llamada razn. Slo que al cosicarla y relacionarla con nuestros
juegos de poder, autoridad, reconocimiento y valor, por que se reconozca que
la tenemos, somos capaces de quebrar casi cualquier escala de valores.

Tener adiccin por las respuestas


Dada nuestra condicin de seres humanos en permanente bsqueda del sentido
de los sucesos y las cosas, es natural que tengamos cierta propensin a la bs-
queda de respuestas. Proponemos como una alternativa equilibradora reexio-
nar sobre la posibilidad de recrear las preguntas. Es decir, empezar a hacernos
preguntas que nunca nos hemos hecho hasta ahora, y a travs de estas desarro-
llar nuevas respuestas funcionales a nuevas formas de nuestro hacer.

151
Ausencia de conanza
HABILIDADES DIRECTIVAS PARA UN NUEVO MANAGEMENT

Muchas veces, cuando se utiliza exageradamente una palabra, esta suele perder
su signicado. Un ejemplo de esto sucede con el trmino conanza, que es preci-
samente el pilar sobre el cual cualquier equipo efectivo debe operar. Puede sonar
simple, pero en realidad, sin conanza, sencillamente ningn equipo funciona.

Miedo al conicto
Cuando no hay conanza la gente no se expresa, y al no hacerlo se crea todo un
ambiente de armona articial. Esto nos lleva a la segunda disfuncin de los equi-
pos, que no es ms que un profundo miedo a discutir. No es entendible por qu
existe el tab con respecto al conicto en las empresas, pues cualquier relacin
de amistad, amor o profesional no puede prosperar sin la necesidad de un intenso
conicto ideolgico.
Puede sonar contradictorio, pero en la prctica muchas empresas dejan de tratar
aspectos relevantes por su prisa a ocultar el conicto, mientras que las personas
acumulan cargas emocionales. Ah es cuando aparece el conicto personal, que
s es daino y agresivo.

Desalineacin del compromiso


La siguiente pregunta reeja una realidad cotidiana en las empresas que le per-
mitir entender perfectamente de qu estamos hablando. Le sucede que mu-
chas veces est desmotivado para apoyar a su equipo en un proyecto porque
cuando decidieron realizarlo no lo tuvieron en cuenta?
Esta es la importancia del conicto! Los equipos extraordinarios no se paran
de la mesa hasta haber asegurado que todos los involucrados hubieran tenido
la oportunidad de expresar sus ideas. Atencin, que no se trata de consensos,
ni signica que todos estn de acuerdo en todas las decisiones, porque esto es
virtualmente imposible. Pero cuando su propuesta fue honestamente escuchada
y entendida, las personas suelen dar lo mejor de s, aunque su idea no se haya
impuesto.

Rechazo al necesario proceso de seguimiento de la gestin


La cuarta plaga que afecta a los equipos de trabajo puede ser incluso la ms pro-
pagada. Trata sobre la incapacidad de los integrantes de un equipo para pedirles
cuentas a los dems. Aceptmoslo.
Para muchos, esto puede sonar polticamente incorrecto, pero los equipos que
no estn acostumbrados a retarse entre s y elevar juntos sus estndares de
desempeo estn en graves problemas. La cuarta disfuncin de los equipos forta-
lece la mediocridad, la burocracia y la inequidad con los que realmente aportan.

152
Sigue pensando en su equipo? Todava estn en este artculo? Cmo es de

CAPTULO IV
TRABAJO EN EQUIPO
difcil decirles de frente a los dems aquello en lo que estn fallando! Pero ten-
ga en cuenta que le est haciendo no slo un bien al equipo sino tambin a su
compaero.
Si no se exigen los estndares a los equipos, permanecern siempre por debajo.
De nuevo, todo tiene que ver con el grado de conanza que se tengan, y por
esto el modelo de las cinco disfunciones inicia por fortalecer principalmente este
aspecto.

Falta de atencin a los resultados


La incapacidad de exigir y realizar seguimiento nos lleva directamente al quinto
mal de un equipo: la falta de resultados. Y aqu destacamos dos cnceres malig-
nos de los equipos: el ego y el estatus. Esos personajes que pasan por encima
de los dems con tal de mostrar sus propios resultados a costa de los del equipo
en general. Le llega a su mente la imagen de algn compaero?
Como conclusin nal de este captulo, dedicado al trabajo en equipo, nos ha
parecido oportuno cerrarlo con la descripcin de uno de los tantos fenmenos
que la sabidura intrnseca de la naturaleza nos regala da a da, y a partir del cual
podemos raticar una vez ms que, desde el resultado ms espectacular que se
pueda esperar de un equipo en una organizacin hasta la propia supervivencia
del ser humano como especie, siempre estaremos dependiendo de nuestra ca-
pacidad para operar en equipo.

Corolario
Esperando que el lector haya disfrutado de este captulo y a la vez pueda ex-
traer de l un conjunto de ideas y conceptos que le resulten de utilidad, nos
pareci oportuno cerrarlos el mismo con una analoga que no por conocida deja
de representar un valor excepcional cuando de espritu de equipo se trata.

La sabidura de los gansos


Mientras cada ganso mueve sus alas crea un movimiento de elevacin para
los gansos que los siguen. Volando con una formacin en V, todo el grupo
de gansos crea un rango de 71% de mayor vuelo que si volaran solos. Hay
mucho que puedo hacer por m mismo, hay mucho que puedo hacer con un
compaero, pero lo que puedo realizar en grupo es sorprendente. La leccin:
la gente que comparte una direccin en comn y el sentido de comunidad
puede alcanzar su objetivo de un modo ms rpido y ms fcilmente, pues
est movindose por la suma de las fuerzas de todos. Esa es la leccin uni-
versal y colectiva.

153
Cuando sucede que un ganso se sale de la formacin, de repente siente la
HABILIDADES DIRECTIVAS PARA UN NUEVO MANAGEMENT

resistencia y el vaco de tratar de volar solo, y rpidamente vuelve a la forma-


cin para tomar ventaja del poder de vuelo del ganso que tiene delante de l.
Si tenemos tal sentido como el ganso, permaneceremos en la formacin con
aquellos que van delante de nosotros y en nuestra misma direccin, y vamos
deseosos de recibir ayuda, tal como nosotros hacemos con los dems.
Cuando el ganso que dirige la formacin se siente cansado, retrocede en la
formacin y otro ganso vuela a la posicin delantera. Una leccin invaluable
para todos nosotros, que puede ser aplicada al trabajo en equipo. Con la
gente, al igual que los gansos, somos interdependientes de las capacidades
y recursos del equipo.
La formacin de gansos grazna desde atrs para dar coraje a aquellos que
van adelante; esto les permite acelerar su velocidad.
Cuando un ganso se enferma, o queda herido, o lastimado, otros dos salen
de la formacin y lo siguen en su descenso para ayudarlo y protegerlo. Ellos
permanecen con l hasta que se restablezca y vuelva a volar o muera. Lue-
go ellos se elevan y buscan una nueva formacin de gansos para seguir su
camino.

154
Autoevaluacin
Ejercicio del liderazgo de equipos de alto rendimiento

MARCAR CON X EL CASILLERO QUE CORRESPONDE


Competencia Excelente Muy bueno Bueno Regular Bajo Nulo
1 Capacidad de declarar una visin
2 Capacidad para determinar la brecha
3 Capacidad de enrolamiento de su equipo respecto de la visin
4 Maestra en el diseo conversacional
5 Dominio del arte de decir la verdad
6 Disponibilidad para operar desde una visin sistmica
7 Capacidad para manejar el contexto de los compromisos
8 Capacidad para intervenir en situaciones de conicto desde la
inteligencia emocional

9 Actitud permanente de apertura a nuevos aprendizajes


10 Aptitud para crear contextos de conanza
11 Conocimiento profundo de las tareas de su sector
12 Aptitud para el manejo del poder y la autoridad desde el
concepto de responsabilidad ilimitada

13 Actitud permanente de respeto por los dems


14 Capacidad de declarar quiebres individuales y grupales
15 Dominio de la capacidad de escucha

CAPTULO IV
155

TRABAJO EN EQUIPO
HABILIDADES DIRECTIVAS PARA UN NUEVO MANAGEMENT
156

Autoevaluacin
Marcar la respuesta elegida con una X a la derecha de cada opcin
PREGUNTAS OPCIONES
Cul de las siguientes considera que Desintegracin Formacin Regulacin Desempeo
1 sera la tercera etapa en la formacin
de un equipo?
En la actual era del trabajador del Responsabilidad y Sistema de Organizacin en Destreza fsica como habilidad
conocimiento, cul de las deniciones libertad regulacin por pirmide bsica
2
siguientes atribuye usted a las nuevas mando y control
organizaciones?
En el contexto de las dimensiones del Entusiasmo tica Alineacin Autoridad
trabajo en equipos de alto rendimiento,
3 en el aspecto organizacional, cul
de las siguientes variables considera
bsica?
Cmo denira usted a un equipo? Un grupo de Un conjunto de Una organizacin Un nmero pequeo de
personas con un empleados inteligente, abierta personas comprometidas con
objetivo comn, que se alineados con una vi- al aprendizaje una causa comn, con metas
4 esfuerza por lograrlo sin, en la cual aplican denidas y una forma de
con mxima entusiasmo trabajar y accionar por las
competitividad y dedicacin cuales se sienten mutuamente
responsables
Cul de las actitudes siguientes le Los integrantes Comparten una misin Compiten entre s, Se centra cada uno en su
parece fundamental para lograr un se motivan y una visin con como incentivo tarea en forma especializada
5
equipo de alto rendimiento? mutuamente las cuales todos se para la mxima
comprometen performance
Cul considera usted la variable ms Los premios e Una frrea conduccin Lograr alinear los La mutua conanza
importante para lograr un buen incentivos del jefe compromisos
6 trabajo en equipo? individuales en un
enfoque de
compromiso comn
Qu considera ms importante para Saber mandar Saber escuchar Saber dirigir Saber negociar
7
un conductor de equipos de trabajo?
Cmo denira el proceso de Or Pensar Or + interpretar Interpretar
8
escuchar?
Qu entiende por modelos mentales? El conjunto de La manera en que una La forma en que una Lo que una persona intuye
creencias, paradigmas, persona piensa persona toma sus
9
formas de hacer y decisiones
cultura de una persona
Qu entiende usted por paradigma? Un obstculo Una incapacidad Un dilema Una forma generalizada de
10
interpretar el mundo
Qu variable considera que puede Una visin de futuro Una meta Un generoso premio en Un sistema riguroso de
11 generar un compromiso legtimo por compartida espectacular para efectivo premios y castigos
parte de los integrantes de un equipo? alcanzar
En un proceso de aprendizaje, qu La rapidez para La capacidad de Lograr hacer algo Tratar de salir
12 considera ms importante? aprender algo nuevo declarar la propia nuevo por lo menos adelante
incompetencia una vez
En el dominio de la emocionalidad del Los miedos Las emociones Los estados de nimo Las angustias
13 ser, qu variable le parece de mayor
permanencia en el sentir humano?
Cuntos pasos involucra pasar del Pasar de dos a tres Pasar de dos a un Pasar de uno a tres Pasar de dos a
paradigma de accin y reaccin a pasos paso pasos cuatro pasos
14
un paradigma proactivo de
responsabilidad ilimitada?
En el contexto del paradigma de la La traslacin Enfrentar el temor La capacidad La capacidad de or
comunicacin, adems del ego, la del pensamiento negociadora
15
escucha y los modelos mentales, qu a la palabra
otro ltro considerara fundamental?

CAPTULO IV
157

TRABAJO EN EQUIPO
HABILIDADES DIRECTIVAS PARA UN NUEVO MANAGEMENT
158

Las respuestas correctas

PREGUNTAS OPCIONES
Cul de las siguientes Desintegracin Formacin Regulacin Desempeo
considera que sera la
1
tercera etapa en la X
formacin de un equipo?
En la actual era del Responsabilidad y Sistema de Organizacin en Destreza fsica como
trabajador del libertad regulacin por pirmide habilidad bsica
conocimiento, cul de mando y control
2
las deniciones siguientes X
atribuye usted a las nuevas
organizaciones?
En el contexto de las Entusiasmo tica Alineacin Autoridad
dimensiones del trabajo en
equipos de alto
3 rendimiento, en el aspecto X
organizacional, cul de
las siguientes variables
considera bsica?
Cmo denira usted Un grupo de Un conjunto de Una organizacin Un nmero pequeo
a un equipo? personas con un empleados inteligente abierta al de personas
objetivo comn, que alineados con una aprendizaje comprometidas con
se esfuerza por visin, en la cual una causa comn, con
lograrlo con mxima aplican entusiasmo y metas denidas y una
4 competitividad dedicacin forma de trabajar y X
accionar por las
cuales se sienten
mutuamente
responsables
Cul de las actitudes Los integrantes se Comparten una misin Compiten entre s, Se centra cada uno
siguientes le parece motivan mutuamente y una visin con las como incentivo para la en su tarea en forma
5 fundamental en para lograr cuales todos se X mxima performance especializada
un equipo de alto comprometen
rendimiento?
Cul considera usted la Los premios e Una frrea conduccin Lograr alinear los La mutua conanza
variable ms importante incentivos del jefe compromisos
6 para lograr un buen trabajo individuales en un X
en equipo? enfoque de
compromiso comn
Qu considera ms Saber mandar Saber escuchar Saber dirigir Saber negociar
importante para un
7
conductor de equipos de X
trabajo?
Cmo denira el Or Pensar Or + interpretar Interpretar
8
proceso de escuchar? X
Qu entiende por El conjunto de La manera en que una La forma en que una Lo que una persona
modelos mentales? creencias, persona piensa persona toma sus intuye
9 paradigmas, formas X decisiones
de hacer y cultura de
una persona
Qu entiende usted por Un obstculo Una incapacidad Un dilema Una forma
10 paradigma? generalizada de X
interpretar el mundo.

Qu variable considera Una visin de futuro Una meta Un generoso premio Un sistema riguroso
que puede generar un compartida espectacular para en efectivo de premios y castigos
11 compromiso legtimo por X alcanzar
parte de los integrantes de
un equipo?
En un proceso de La rapidez para La capacidad de Lograr hacer algo Tratar de salir
12 aprendizaje, qu aprender algo nuevo declarar la propia X nuevo por lo menos adelante
considera ms importante? incompetencia una vez
CAPTULO IV
159

TRABAJO EN EQUIPO
HABILIDADES DIRECTIVAS PARA UN NUEVO MANAGEMENT
160

En el dominio de la Los miedos Las emociones Los estados de nimo Las angustias
emocionalidad del ser,
13 qu variable le parece de X
mayor permanencia en el
sentir humano?
Cuntos pasos involucra Pasar de dos a tres Pasar de dos a un Pasar de uno a tres Pasar de dos a
pasar del paradigma de pasos paso pasos cuatro pasos
14 accin y reaccin a un X
paradigma proactivo de
responsabilidad ilimitada?
En el contexto del para- La traslacin del Enfrentar el temor La capacidad La capacidad de or
digma de la comunicacin, pensamiento a la negociadora
adems del ego, la palabra
15
escucha y los modelos X
mentales, qu otro ltro
considerara fundamental?
CAPTULO IV
TRABAJO EN EQUIPO
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161
CA P TU LO
V

Gestin del cambio


Rolando Giolo
V

INTRODUCCIN
Pocas palabras generan ms expectativas que la palabra cambio; siempre que
alguien se quiera referir al futuro con esperanza de mejora utiliza esta palabra;
as, se escucha decir hace falta un cambio, esta sociedad est esperando un
cambio. O cuando se prepara un eslogan para quien quiere conducir un deter-
minado grupo social: un pas, un municipio, un club deportivo, una empresa, se
comienza proponiendo alguna redaccin que contenga, justamente, la palabra
cambio. Si bien cambio no necesariamente es sinnimo de mejora automti-
ca, su sola mencin genera esperanzas de alcanzarla, renovando de algn modo
el nimo para el camino.
Una primera aproximacin que nos parece necesaria es tratar de diferenciar cam-
bio de transformacin, palabras a veces usadas en forma indistinta, pero que son
diferentes. Cuando nos referimos a cambio debemos entender como indica la Real
Academia Espaola: En lugar de; trocar una cosa por otra, lo que estara indican-
do reemplazo o sustitucin. En tanto que transformacin es hacer cambiar o mu-
dar de forma una persona o cosa. Transmutar, convertir. Volver una cosa en otra
(Didctico, 1999), estara indicando evolucin progresiva o pasaje de estado.
Al efecto que nos ocupa, es decir, modicacin de dinmicas humanas y con ello
adaptaciones a nuevos escenarios, nos parece ms propio hablar de transforma-
cin y no de cambio; aunque, como antes se seal, se los suele utilizar en forma
indistinta. De hecho, a su tratamiento se lo conoce como gestin de cambio, en
idioma ingls, change management.
165
Esta distincin no es slo una cuestin de palabras ms o menos adecuadas
HABILIDADES DIRECTIVAS PARA UN NUEVO MANAGEMENT

desde la semntica, sino que encierra visiones radicalmente diferentes, sobre las
cuales s es importante acordar, ya que de ello derivarn acciones consecuentes.
Si se trabaja sobre el cambio, se est del lado de pensar que lo mejor est afue-
ra. En tanto, hacerlo sobre transformacin supone la rme conviccin de que,
con lo que se dispone, es posible llegar a lo deseado.
Llevado esto a la dimensin organizacin-empresa, podramos decir que cambio
supone ir en busca de otras personas, ya que las actuales no son aptas ni capa-
ces para generar un nuevo estado, adaptacin o mejora. Por el contrario, al decir
transformacin armamos que con las actuales personas es factible. En esta
ltima interpretacin, se tiene conanza en lo que en la actualidad se dispone;
en la primera, no.
A riesgo de parecer superabundante, es importante insistir en relacin a esta dife-
rencia, ya que ambos conceptos llevan a acciones muy diferentes. Esto impacta
en cuestiones tan fuertes como la conanza, la delegacin, el empoderamiento, el
trabajo en equipo, la consideracin de empresa, grupo o comunidad y la opcin de
invertir en las personas, a las cuales se puede ver como recurso o capital humano,
estratgico, parte y socio de la propia empresa. Cada visin anima miradas esen-
cialmente distintas.
En un proceso de transformacin o cambio intervienen diferentes actores a con-
siderar: el entorno inmediato, formado por el sector industrial propio; el mediato,
representado por aquellos un tanto ajenos o lejanos sobre los que es difcil
ejercer alguna inuencia, y luego, en capas concntricas a la organizacin, otros
cada vez ms lejanos, a los que es proporcionalmente cada vez ms difcil llegar;
all estn las megatendencias sociales y las condicionantes macroeconmicas,
tales como las que marca en forma implacable la instalada globalizacin. Si-
tundonos en el escenario propio, estn adems los competidores, clientes y
proveedores. Esto determina que estemos en medio de un universo con hartas
variables e inmanentemente mvil.
Es un hecho indiscutible que estamos insertos en un medio cambiante per se,
a lo que se debe agregar otro grado de complejidad, representado por la propia
organizacin, compuesta por personas, cada una de las cuales piensa, siente
y acta en forma diferente, pues cada uno percibe y vive de modo diferente
cada una de las experiencias comunes. Lo que para uno o un grupo es de una
determinada forma, para otro puede ser marcadamente diferente. De modo
que lo que result til y contundente en un caso tal vez sea improcedente en
otro. As se comienza a mostrar lo compleja que resulta la gestin del cambio
a desarrollar; por ello, no es factible dar recetas directas y menos garantas
sobre efectividad.

166
Se gestiona nada menos que personas, y estas pueden resultar siempre diferen-

CAPTULO V
GESTIN DEL CAMBIO
tes, por naturaleza, convicciones, valores, cultura, educacin y por condiciones
en las que se desempean. Se comprende as que las mismas personas tengan
reacciones diferentes segn los escenarios. Una situacin de cambio puede sig-
nicar cuestiones diferentes para las personas de una organizacin; no es lo
mismo para una persona joven que para una mayor; casada o soltera; para quien
dependa exclusivamente de los ingresos de un trabajo que para quien tiene cier-
ta independencia econmica; si es hombre o mujer; profesional o no; para quien
ocupa un cargo jerrquico que para quien no; para alguien capacitado para el
trabajo independiente que para quien slo tiene la habilidad actual; para perso-
nas con experiencia que para inexpertos; para quien tiene relaciones sociales
que para un aislado.
En n, se pueden nombrar muchas situaciones que reforzaran este aspecto. Tal
vez convenga considerar algunas otras cuestiones, un tanto ms sutiles, tales
como autoestima, el autoliderazgo, capacidad de gestin, fortaleza espiritual, psi-
colgica o de vulnerabilidad; contencin familiar y en general de afectos, poseer
un crculo de amigos dentro y fuera del mbito laboral, el idealismo, la capacidad
de visionar, el deseo de futuro como esperanza, vivir con cierto despego material.
En general, podemos opinar que una persona puede o no reunir en su actualidad
condiciones favorables para el cambio; por ello no se puede considerar un solo
modo de abordaje.
Son demasiados los factores que intervienen al momento de plantearse una ges-
tin exitosa del cambio, sobre todo en lo referido a la gestin de las personas.
Conocer a las personas y poder establecer por lo menos algunos patrones de
tendencia en los comportamientos es necesario al momento de encabezar estos
procesos. Sobre esto volveremos ms adelante.

1 PARADIGMAS
A n de comprender y comprendernos, parece importante hacer algunas con-
sideraciones sobre los paradigmas en o con los cuales nos movemos. A n de
una ms fcil interpretacin apelamos a la denicin que ofrece J. A. Barkeren
(1996), quien sostiene que un paradigma es:
Un conjunto de reglas y disposiciones (escritas o no) que hace dos
cosas: establecer o denir lmites, e indicar cmo comportarse dentro
de tales lmites para tener xito, el cual se mide por la habilidad para
resolver problemas.

167
Grco 5.1 LOS PARADIGMAS
HABILIDADES DIRECTIVAS PARA UN NUEVO MANAGEMENT

MARCO: Cul es el juego?

REGLAS: Cmo se juega?

De acuerdo al Grco 5.1, podramos decir que un paradigma dene cul es


el juego que hay que jugar en determinados momentos (o tiempos) y adems
cules son las reglas de ese juego. Luego, que para ser exitosos (competiti-
vos) nos debemos entrenar debidamente en ese paquete de reglas, pues de
ello depender que triunfemos o no; incluso, aprender cmo se las puede burlar
lcitamente o jugar en el borde de la picarda permitida para sacar ventaja a los
dems jugadores.
Mientras los jugadores interpreten acabadamente el juego y sus reglas, todo es-
tar bien. El problema aparece cuando se producen algunos cambios en esas
reglas y algn jugador no lo advierte, o lo considera con desdn por diferentes
razones, por ejemplo, porque el xito actual es tan importante que parece inne-
cesario atender otras cuestiones; porque todo se puede suplir con experiencia
o porque la diferencia de puntos en la tabla, con el seguidor ms prximo, es
abrumadora y se puede estar tranquilo. Este jugador o este equipo podran correr
el riesgo de sin darse cuenta por estar muy entretenidos con este presente de
triunfos no percibir que de pronto ya no estn en condiciones competitivas. In-
cluso an ms, no percatarse de que no slo las reglas del juego han cambiado,
sino que es el propio juego el que ha cambiado. As, se podra estar preparado y
con una gran experiencia para jugar un juego que ya no existe o ya no se juega.
A lo anterior se puede llegar por falta de atencin, instalacin o tal vez tomando
por cierto lo que no lo es. Quedarse conforme y dormir en algn paradigma pue-
de signicar matar la mejora, la creatividad y la innovacin, con la consecuencia
obvia de ir siempre detrs de los dems. Es interesante unir esto con una es-
tupenda frase de Joseph Oconnor (citado por Vergara y Riba, 1996. p. 17): Si
continas haciendo lo que siempre has hecho, continuars obteniendo lo que
siempre has obtenido. Para conseguir algo diferente haz algo diferente.
168
La dinmica de estos tiempos hace que nunca sea suciente con el estado de

CAPTULO V
GESTIN DEL CAMBIO
preparacin y adaptacin que se tenga, sino que siempre ser necesario estar
en movimiento. Dicho de otro modo, hoy no slo es necesario tener el dinamismo
interno que permita estar en una determinada franja competitiva, sino que ade-
ms es necesario percibir que esa franja est en permanente movimiento, que
no siempre va en el mismo sentido ni es lineal. Su interpretacin exige dirigentes
despiertos y dedicados a la gestin del cambio, interpretando para ello el entorno
no slo para participar del movimiento, sino fundamentalmente para liderarlo.
Es necesario tomar conciencia de la enorme transformacin y velocidad de trans-
formacin en que vivimos. Tal vez una mirada a los ltimos aos del siglo XX den
idea de su magnitud; no slo la tecnologa ha tomado una velocidad alucinante,
sino que se han producido transformaciones en variados espacios de la vida
comn. En la Tabla 5.1 se ofrecen slo algunos ejemplos.

Tabla 5.1 EJEMPLOS DE TRANSFORMACIONES EN EL TIEMPO

CONCEPTO ANTES DESPUS


Negocios Locales Globales

Calidad (denicin) Empresa (productora) Cliente

Trabajo (forma) Empleo Trabajo (prestacin)

Trabajo (modo) Presencial, obligatorio No presencial

Trabajo (duracin) Uno para toda la vida Varios en la vida

Empresa (foco) Producir Productividad

Empresa (estrategia) Concentracin de actividades Tercerizacin

Empresa (estructura) Muchos niveles Tres o menos niveles

Ttulos universitarios Cuasi ttulos de nobleza Herramienta

Capacitacin universitaria Una vez para siempre Actualizacin permanente

Experiencia Antigedad Conocimiento y ejercicio

Informacin-comunicacin Disponible para algunos Disponible para todos

Autoridad Imposicin Coherencia y consenso

Conduccin Jefe (organigrama) Lder (conquista)

169
Tratando de sintetizar lo anterior, podramos reiterar que en este mundo, tan
HABILIDADES DIRECTIVAS PARA UN NUEVO MANAGEMENT

notoriamente cambiante, quienes no estn atentos o se hayan quedado en


paradigmas del pasado podran estar preparados para actuar en mundos que
ya no existen. Adems, la velocidad de transformacin o cambio en que se
desarrollan los escenarios hace necesario adquirir habilidad, destreza y com-
petencia conforme a ella misma.
Trado el tema a la actualidad y considerando la globalizacin como nuevo pa-
radigma, un aspecto trascendente es que ha generado condiciones de igualdad
que han llevado el combate competitivo a otros escenarios. Antes, quien posea
informacin estaba en una posicin privilegiada; el ritmo de los negocios daba
margen de tiempo; hoy la informacin est disponible para todos y en tiempo
real. Con la tecnologa ocurre otro tanto, est al alcance de la totalidad de em-
presas en todos los pases. De manera que el escenario es ahora global y vir-
tualmente a la vista y a disposicin de todos al mismo tiempo. De all que las opi-
niones ms destacadas del mbito de la empresa sostienen que la globalizacin
puede representar un escenario dual, para algunos ideal para la prosperidad,
mientras que para otros podr representar su nal. El destino que corresponder
a cada uno depender de su habilidad para hacer uso, con pericia y ecacia, de
las mejores herramientas disponibles. En este nal abierto, ambos trminos son
posibles. Nadie puede, por tanto, sentirse seguro: la posicin de xito ser una
conquista permanente.
Se podr o no estar de acuerdo con la globalizacin, pero que esta es una
realidad que est instalada entre nosotros y para largo tiempo, nadie lo puede
negar. Luego, es necesario buscar de qu modo nos adaptamos a ella domi-
nando las habilidades competitivas necesarias para los mercados hoy.

2 LAS PERSONAS, LAS ORGANIZACIONES Y EL CAMBIO


No todas las personas reaccionan de igual modo ante el cambio. A decir verdad,
todos, en distinta medida, sentimos cierta aversin al cambio aun admitiendo
que mejorar alguna situacin. Para algunos esta sensacin es leve, slo una
incomodidad; sin embargo, para otros es realmente compleja y estresante. Es-
tn quienes lo viven con gran angustia y pueden llegar a depresiones extremas;
quienes lo perciben como una enorme y terminal amenaza; quienes se sienten
destruidos, con prdidas totales, y quienes lo viven con esperanza y/o certeza
de ser la oportunidad de sus vidas. Todo esto nos estara indicando a las claras
que para una ecaz gestin del cambio organizacional se debe conocer de an-
temano estas caractersticas desde lo terico, para su abordaje; pero adems, y
tal vez sea lo ms importante todava, se debe conocer a las personas de carne
y hueso de la propia organizacin.

170
Es necesario este conocimiento para gestionar luego a las personas y ganarlas

CAPTULO V
GESTIN DEL CAMBIO
para el proceso; slo esto har que la transformacin pueda ir donde nosotros
queremos y no donde la resultante de fuerzas a favor y en contra determi-
ne. Sobre esto ilustra Peter Senge en La danza del cambio (2000), sostenien-
do que siempre en un proceso de cambio se produce una batalla entre dos
bandos, a los cuales distingue como promotores y limitantes, y que, como en
toda contienda, se tendr como resultado la diferencia entre estas dos fuerzas
opuestas, y la organizacin ir hacia ese destino.

2.1 Algunas caractersticas del cambio


2.1.1 El cambio y las organizaciones
Pareciera haber acuerdo en que cualquier situacin de cambio, en el mbito de
que se trate, es incmoda, y ante la posibilidad de evitarlo es preferible hacerlo,
admitmoslo, si todo est bien. En las organizaciones, independientemente de
su naturaleza, siempre las situaciones de cambio se deben a que se est atrave-
sando escenarios de decadencia o cada con prdida de performance, se trate
o no de prdidas econmicas, as en las con nes de lucro como en las que no
lo tienen; todas ellas, cuando deciden encarar un proceso de cambio, es porque
en la evaluacin de subsistencia es la nica alternativa que ofrece futuro. Desde
lo personal, tambin las situaciones de cambio generan prdidas. Nadie quisie-
ra dejar aquello que conoce, le es familiar, que ha realizado durante aos y en
lo que siente seguridad; slo lo hace porque la situacin es insostenible desde
los resultados.
Si nos centramos en el caso particular de las empresas, lo frecuente es que los
procesos de cambio, en casi todos los casos, se deben a una prdida de compe-
titividad, como lo sostiene Rodolfo Biasca (2001), y a pesar de que es evidente
que es una razn contundente para la decisin, lo lamentable es que, en muchos
casos, lo nico que mueve a algunos dirigentes es la prdida de ganancias,
cuando en realidad deberan plantearlo en forma estratgico preventiva, evitando
llegar a extremos de riesgo que alcancen incluso la propia subsistencia.
Uno de los elementos ms cercanos e incidentes en la vida de la empresa es el
entorno, el inmediato y propio, el mediato e inuyente y el remoto, pero tambin
incidente. La permanente mirada y conocimiento del entorno da la oportunidad
de generar los movimientos para la inmediata adaptacin, que mejora la condi-
cin competitiva, convirtindola en una verdadera ventaja cuando es oportuna.
Las organizaciones que disponen de personas con la particular capacidad de
percibir e interpretar el entorno disponen de una ventaja diferencial; desde una
perspectiva conservadora, esto da la posibilidad de estar en lo que podramos
denir como franja competitiva, que es aquella en la cual estn los que van a la
171
vanguardia en la industria; fuera de ella no hay mercado; es decir, quienes estn
HABILIDADES DIRECTIVAS PARA UN NUEVO MANAGEMENT

all podrn sumarse a los dems con una determinada participacin. Pero, desde
una visin de vanguardia, quienes interpreten el entorno con capacidad de antici-
pacin sern quienes generen liderazgo rme y fuerte en el mercado o segmento
de su sector de competencia.
En relacin a la actualidad competitiva, las empresas deben considerar que una
de las cuestiones ms notorias y desaantes de los mercados es que todos los
jugadores tienen posibilidades semejantes de generar ciertos liderazgos, ya que
cuentan con la disposicin potencial de recursos, informacin y tecnologa. Slo
resta la habilidad de su uso rpido y oportuno; esto rompe el paradigma de poder
del pasado. Nadie es grande o pequeo, por lo menos denitivamente; esto de-
pende de la rapidez y oportunidad de uso de aquellos recursos.
El otro frente a considerar es la capacidad competitiva en funcin del propio
interior y sus eventuales cambios necesarios, ya que se podra, hipotticamen-
te, comprender el entorno pero disponer de una realidad interior no apta para
desempearse en l. Aqu aparecen distintas reas o tpicos en los cuales
habra que hacer foco: la cultura y valores, la gestin integral de las personas
(el capital humano), misin y visin, poltica de calidad, procesos internos y su
control, procedimientos y normativa, la organizacin estructural, niveles de de-
cisin estratgica, burocracia interna, desarrollo de proveedores, clientes (sus
necesidades y satisfaccin), futuros clientes, alianzas estratgicas necesarias,
pertinencia en este mercado de productos y servicios ofrecidos, la construccin
de la marca, su estima y consideracin como uno de los mayores activos no
tangibles empresariales. Todos y cada uno de ellos deben ser foco del diagns-
tico empresarial. Roberto Rabouin, en su artculo La pirmide virtual (1998),
analiza desde lo conceptual algunos de estos elementos, asimilndolos a los
materiales con los cuales los modernos empresarios deben construir sus pi-
rmides, asocindolos a las grandes obras con las cuales trascendieron los
antiguos faraones egipcios. All queda claro que la marca empresarial es una
construccin, resultante de gestionar en forma integral: recursos humanos, pro-
ductos y servicios, y tecnologa y clientes; todos sobre el gran fundamento que
a modo de base constituyen la cultura y los valores.

2.2 El cambio y las personas


Si hay algo que aparece con ntida claridad en la gestin del cambio es que nece-
sitamos contar con el apoyo de las personas. Sin ellas, el esfuerzo, la inversin y
la ilusin sern clara y denitivamente intiles. Despus de todo, qu cosa es una
organizacin, si no su gente! Acaso se lograr su renovacin porque se renueve
su infraestructura, equipamiento, materia prima, proveedores o tecnologa. Que
estas cuestiones coadyuvan a la mejora y la renovacin, es verdad, pero que no
172
son lo esencial es tan cierto como contundente. Admitido esto, queda claro que

CAPTULO V
GESTIN DEL CAMBIO
uno de los elementos centrales a considerar en la gestin del cambio es la con-
quista de las personas para que sean ellas mismas los protagonistas. A no ser
que pretendamos renovar la organizacin prescindiendo de ellas, es claro que
las necesitamos a favor del proceso de cambio. Veamos el siguiente fragmento
de George Eliot, tomado de su novela Felix Holt, the Radical (1868):
Piense en cmo sera una partida de ajedrez si todas las piezas tuvie-
ran pasiones e inteligencia... si usted no slo se sintiera inseguro de las
piezas de su adversario, sino tambin un tanto inseguro de las propias;
si su caballo se deslizara por s solo hacia un nuevo casillero; si el all,
enojado con la torre, convenciera a sus peones de que abandonaran
sus puestos, y si sus peones, que lo odian porque son peones, se ale-
jaran de sus lugares y sobreviniera un jaque mate inesperado. Usted
podra ser el ms sagaz de los razonadores deductivos y, no obstante,
sera derrotado por sus propios peones. Probablemente lo derrotaran
si dependiera, con arrogancia, de su imaginacin matemtica, y si con-
siderara con desdn a sus apasionadas piezas.
Toda estrategia es tan efectiva como su implementacin. La implemen-
tacin, como sabe cualquier general, depende en extremo de la colabo-
racin entusiasta de los seres humanos.

Es preciso comenzar el proceso con una clara estrategia de conquista de las


voluntades; son demasiadas las cuestiones adversas a afrontar en el proceso
como para agregar la generacin, por omisin, de la resistencia de las personas,
lo que puede hacer fracasar el total. En ocasiones, la resistencia se origina en la
torpeza de no partir de la premisa de que el proceso debe ser hecho con la gente
y no contra ella, a travs de mecanismos de consenso.
As, entre los elementos que pueden generar mayor resistencia, se puede men-
cionar la falta de informacin sobre qu es lo que se va a encarar, cul es la
razn del cambio y hacia dnde se ir. La propuesta es gestionar a las personas
de la organizacin sobre la base de su propio xito. Si quienes conducen el pro-
ceso comulgan con este postulado y as lo transmiten, no queda duda de que el
resultado sea el xito.
En orden a la gestin ecaz de las personas, existen actitudes negativas ante
los procesos de cambio que resulta conveniente conocer de antemano, ya que
son de esperar, y es necesario prever en consecuencia. La Tabla 5.2 ofrece un
detalle de ellas:

173
Tabla 5.2 ALGUNAS ACTITUDES CONTRARIAS AL CAMBIO
HABILIDADES DIRECTIVAS PARA UN NUEVO MANAGEMENT

ACTITUD PROBABLE CAUSAL


Indiferencia Falta de ilusin

Desinters, apata Visin supercial

Falta de compromiso Carencia de incentivos. Falta de expectativas


Actividades rutinarias, repetitivas.
Actitud conformista, pasividad
Acostumbramiento
Persecucin Falta de informacin y transparencia

Falta de actualizacin, pereza Enemistad con la tecnologa

Futuro incierto, no hay futuro! Falta de capacitacin

Desesperanza, fatalidad Percepcin del cambio como amenaza

3 TIPOS DE PERSONAS Y REACCIONES


Al enfrentar procesos de cambio, los especialistas destacan algunas tipologas
de personas a modo de estereotipos, que son tendencias de comportamiento
ante situaciones de cambio, y resulta de suma utilidad tenerlas en cuenta, pues
lo que se est buscando, como se dijo con anterioridad, es conservar a las per-
sonas y no perderlas; de otro modo, si simplemente se tratara de eliminar a
quienes fueran adversos al cambio, sera innecesario estudiar y preocuparse por
la gestin de este.
Por ello, quienes encabezan estos procesos deben saber que se encontrarn
con algunos o todos estos estereotipos, que no siempre se presentan en forma
pura, sino que podrn aparecer rasgos combinados con ciertas tendencias domi-
nantes. En estos casos se debe tener en cuenta que ser necesaria la asistencia
profesional de un especialista en psicologa y en coaching directo y personaliza-
do, acompaando el trabajo de lderes para crear fortaleza y ser referencia de
aquellas personas ms vulnerables.
Aunque es obvio, se debe tener en cuenta que las personas somos diferentes,
pensamos y sentimos en forma diversa. Luego, gestionar personas implica cono-
cerlas para saber cmo actuar en cada caso. No tener esto en cuenta llevara a
la enorme simplicacin de creer que se puede establecer una especie de receta
general o universal con la seguridad de que todos han de reaccionar de igual
modo. Por exceder el propsito de este trabajo, slo se mencionan algunas ti-
pologas y tendencias asociadas tambin tpicas: enojado-violento, conservador,
supercial-oportunista, preocupado, acorralado, gurones, decepcionados, lder.
174
4 HABILIDADES PARA GESTIONAR

CAPTULO V
GESTIN DEL CAMBIO
Una enorme dicultad con la que se enfrentan quienes conducen procesos de
cambio es su propio concepto de vala de las personas que en ese momento
forman la organizacin. Es comn que los referentes se quejen del nivel de las
personas de las que disponen, sosteniendo que con ellas es muy difcil lograr
procesos, productos o servicios de excelencia. Dejando en evidencia que no se
cree en la capacidad de las actuales personas de la organizacin, esta falta de
conanza es una adversidad del camino.
Este tipo de mentalidades sigue dentro del pensamiento que tuvo xito o estuvo
moda en el pasado, pero que hoy es evidente que resulta anacrnico. Recordemos
lo que antes se dijo de los paradigmas, los juegos y sus reglas; no se puede ges-
tionar en el marco del siglo XXI con criterios de principios del siglo XX y creados en
el XIX. Nos referimos a un importante cmulo de ideas que propuso la generacin
cuyo mayor referente es Frederick Winslow Taylor. Hoy los escenarios son en ex-
tremo diferentes. Esas ideas como mtodos de gestin, en la prctica, signicaron
miedo, presin y temor. Resulta increble que hoy todava esta visin siga teniendo
vigencia, si bien no desde la declaracin, si desde lo conceptual, lo que queda en
evidencia en el modo de considerar a las personas. Es ms, se suelen usar herra-
mientas modernas de gestin, pero imbuidas de aquel pensamiento.
Es necesario, entonces, abandonar estos antiguos paradigmas y pasar a ges-
tionar desde la conanza y la libertad; de este modo, todos estarn del mismo
lado; dirigentes y dirigidos comenzarn a sentir que son de un mismo equipo.
Postulamos que esto forma parte esencial de las condiciones ms propicias para
dejar libre la creatividad de las personas.
Claro que esto obliga al trabajo cercano y dedicado a las personas, lo cual de
algn modo cambia el foco del trabajo que histricamente han desarrollado mu-
chos gerentes o responsables, para quienes el desarrollo de las personas no ha
sido tarea prioritaria, y a veces incluso han pensado que no les ataa, quedando
ellas, en consecuencia, abandonadas. Por ello, proponemos este nuevo foco
para la gerencia, pasando a ser gerencia de personas y no de reas en el sentido
estructural. De este modo, la gestin de las personas pasa a ser la primera de
las actividades de los gerentes, lo cual lleva a que ellos mismos deban formarse
para creer en ella y ejercerla con ecacia. A veces se escucha decir: El tema de
las relaciones humanas no es un tema de un gerente, yo no estoy aqu para
atender cuestiones personales, mi cargo no es para andar detrs de las perso-
nas, viendo qu les pasa. Estas o semejantes expresiones parecen olvidar que
se gestiona con seres humanos y no con mquinas.

175
4.1 Qu es necesario saber para gestionar el cambio
HABILIDADES DIRECTIVAS PARA UN NUEVO MANAGEMENT

ecazmente
Existen algunas competencias que podramos catalogar como bsicas para
quienes deseen gestionar ecazmente un proceso de cambio: aprender a
aprender, aprender a gestionar el cambio y aprender a innovar. En todas est
presente la palabra aprender. Por lo tanto, se parte de que es necesario apren-
der para gestionar el cambio; luego, quizs debamos mencionar la que resulta
una condicin previa para conseguirlo: la actitud. Podemos decir que es una
condicin esencial de partida, a tal punto, que la actitud en muchos casos suple
algunas deciencias de otros elementos.

4.1.1 Aprender a aprender


Una de las primeras cuestiones a tener en cuenta para quienes quieren gestionar
el cambio en sus organizaciones es desarrollar esta habilidad, es decir, ser ca-
paces de vaciar el contenido de lo aprendido a la fecha, ya que este es el nico
modo de renovar conocimientos y mentalidad. Esto es, romper, abandonar an-
tiguos paradigmas y generar una nueva cultura, una cultura proclive y proactiva
ante las evidentes circunstancias de que el cambio es permanente, y, fundamen-
tos mediante, rendirse a ellas. No es poco el desafo, al contrario, es enorme y
reclama una formidable fortaleza personal; pensemos que estamos hablando de
personas que han sido formadas en culturas con las que sienten seguridad, que
son a veces contrarias a las necesarias actualmente.
Igual a un recipiente que es til cuando est vaco, ya que cuando est lleno est
ocupado, del mismo modo, para aprender, nuestra mente necesita vaciarse de
su contenido, de todo lo que ha reinado en ella durante mucho tiempo, generan-
do y respaldando nuestras acciones; obramos segn pensamos, luego es obvio
que no podemos retener porcentajes o partes de lo antiguo porque condiciona
lo nuevo. Esto requiere valenta y fortaleza interior, acompaadas por la virtud y
humildad para estar siempre recomenzando.
Quien se pone en la postura de que nada tiene que aprender, que ya lo sabe
todo, seguro nada aprender, tiene su recipiente lleno: nada cabe en l, uno de
los elementos que lo llena es la soberbia, contrario a la humildad necesaria. De
igual modo, la sencillez o simpleza hace que las personas nos preguntemos con
cierta inocencia sobre lo que hacemos y cmo lo hacemos, y desde esa misma
postura nos repreguntemos si no habr otros modos, si no estaremos equivoca-
dos, si no ser posible que otros nos ayuden y nos enseen. Al respecto, parece
importante decir que ninguna autoridad se desgasta o empaa por decir y admitir
ignorancia sobre algo. Por el contrario, ese es el momento en que la copa se
vaca y est de nuevo lista para recibir y as renovar su servicio.

176
A propsito de esto, puede ser interesante considerar una frase contenida en

CAPTULO V
GESTIN DEL CAMBIO
El libro de la Nada (2001, p. 105), de Osho, donde opina sobre la mente: Un
espejo reeja y de nuevo se vaca, de nuevo est listo para recibir. Un espejo
est siempre dispuesto a recibir porque nunca se queda apegado a nada. El
espejo no opina. La mente, en cambio, tiene muchas opiniones, y debido a ese
muro de opiniones nunca ser capaz de llegar a la verdad.
Se puede agregar que, como decamos, son necesarias algunas condiciones
Humildad (reinventarse, abandonando la seguridad del pasado). Aban-
dono (opiniones, sentencias, prejuicios), la verdad se busca. No se
posee.
Ser humano y trabajo, 2006

Esto invita a considerar nuestra propia postura y seguridades en relacin al


aprendizaje, nuestro propio aprendizaje. Lamentablemente, en algunos casos se
encuentra personas incluso aquellas que desempean cargos directivos que
consideran que ya no tienen nada que aprender. Peligrosa tentacin esta, que
suele incrementarse cuando se tienen ciertos xitos, sobre todo econmicos,
perdiendo de vista que se puede estar siendo exitoso para este momento y en
este escenario; pero, como ya hemos dicho, los escenarios y en consecuencia
las habilidades que ellos requieren para ser exitosos son constantemente cam-
biantes. Seguro todos hemos conocido organizaciones muy exitosas en un pa-
sado no tan lejano y que hoy, como era previsible, ya no existen. Aunque resulte
tal vez duro y hasta chocante, podramos decir que la soberbia es una peligrosa
compaera de viaje en cualquier actividad de que se trate.
Es necesario reinventarse cada da y ver qu es lo que hoy debemos saber para
poder estar adaptados en tiempo real, de lo contrario, correremos el riesgo de no
disponer de los conocimientos necesarios para esta actualidad.
Los analfabetos de este siglo no son aquellos que no saben leer ni
escribir, sino aquellos que no pueden aprender, desaprender y volver
a aprender.
Alvin Tofer

4.1.2 Aprender a gestionar el cambio


Resulta difcil poder generar un mtodo o aun una especie de receta o frmula
infalible y certera que permita a una persona aprender a gestionar el cambio. Las
organizaciones, incluso siendo de la misma naturaleza, son casi todas ellas dis-
tintas, no slo por su composicin, estructura, tecnologa, mercado u otras con-
sideraciones, sino fundamentalmente porque las personas que las constituyen
son esencialmente distintas. Si existe una variable compleja en la gestin de las
organizaciones, esa es la que corresponde a las personas, aunque se tratara de
177
organizaciones similares que estuvieran en el mismo sector del mercado; cada
HABILIDADES DIRECTIVAS PARA UN NUEVO MANAGEMENT

una de ellas puede representar mundos totalmente diferentes. Luego, al momen-


to de gestionar un cambio, lo que en una podra ser exitoso, tal vez, en otra no lo
sea tanto e incluso resulte contraproducente.
S parece factible ir aprendiendo a gestionar el cambio con el cambio mismo.
Para ello, partiremos de la primera condicin o habilidad estudiada: todo gestio-
nador de cambio debe estar dispuesto a aprender, tener curiosidad, deseo de lo
nuevo, de bsqueda y un gran sentido de apertura, que es creador de amplitud
de criterios. Deseos y fuerte conviccin de que el cambio es posible, y la rme
voluntad de encararlo y personicarlo. l mismo se convierte en referente. Mu-
chas veces el camino se descubre al andar, y este ofrece seales que surgen de
aciertos y desaciertos.
La prdida de competitividad, que suele mover a las empresas a producir cam-
bios, normalmente se debe a un cmulo de razones, pero una de las ms pode-
rosas es la falta de liderazgo de su alta direccin. Precisamente esto explicara
por qu aquellas organizaciones con mejor conduccin y fuerte liderazgo son
las que menos dicultad presentan ante las diferentes situaciones de cambio,
pues su propia alta direccin es la primera protagonista e impulsora de este. Una
conduccin que de verdad lidera est siempre con actitud proactiva. Aprender a
gestionar el cambio supone: liderazgo, pasin y entusiasmo, pero tambin mane-
jo adecuado de habilidades, como la de generar consensos y conquistar volun-
tades, para lo cual, como es obvio, se deber disponer de una fuerte voluntad y
vocacin por la comunicacin, creer en ella como herramienta ecaz de convoca-
toria al seguimiento de propuestas e ideales que implican grandes desafos.
Es importante destacar que algunos managers no consideran a estas tareas a
las cuales se las considera despectivamente blandas como parte de su fun-
cin al frente de grupos o equipos de trabajo. Este es un paradigma a superar,
y que tiene que ver, probablemente, con el concepto de autoridad que se tenga.
En efecto, para muchas mentalidades, la autoridad es sinnimo de distancia, de
jerarqua, de estatus, de niveles diferentes; por lo tanto, las actividades propias del
acercamiento y de la conquista de las voluntades no forman parte de su agenda.
Muchos gerentes siguen hoy pensando que se gestiona slo a travs de lo que
se denomina componentes duros: indicadores, desempeos, objetivos, metas,
porcentajes y otros; mientras que sienten verdadera aversin por los denomina-
dos componentes blandos. No obstante, en una reciente publicacin de Richard
Whiteley (citado por la revista Gestin, 2006, p. 10) se puede leer: Muchos eje-
cutivos desprecian los componentes blandos, como el amor, la magia y la diver-
sin, pero estamos aprendiendo que, a menudo, son los ms importantes. En una
reciente investigacin, descubrimos que tenan mayor incidencia en el rendimiento
que los duros, como jar objetivos y medir desempeos

178
Esta, como otras, son seales inequvocas de que es necesaria en el manage-

CAPTULO V
GESTIN DEL CAMBIO
ment de hoy la incorporacin de estas nuevas habilidades si se quiere de ver-
dad conquistar voluntades. Para ello, es necesario perder el temor de mostrarse
como seres humanos, con debilidades, contrariando la antigua imagen del jefe
que todo lo sabe, distante del resto, que nunca se equivoca, que baja lnea.
Hoy, hacen falta verdaderos lderes humanos, comprometidos, coherentes, ca-
paces de generar consenso, legitimando de este modo su autoridad. Es necesa-
rio superar el temor de perder autoridad por ser falible; todo ser humano lo es.
Parece difcil armar que alguien sabe denitivamente gestionar el cambio; ten-
dr quizs en su experiencia haber gestionado un determinado cambio, en una
determinada organizacin, pero con eso no se podra decir que sabe gestionar
cualquier cambio, en cualquier empresa y en cualquier escenario. La conclusin
parece clara. Se puede tomar experiencia de casos de gestin exitosa de cambio
de determinadas organizaciones, de personas o de bibliografa especializada, pero
slo como informacin; de ninguna forma hay que tomarlo como formula infalible.
No obstante, lo que s parece conveniente analizar de estos casos exitosos es el
nivel de desempeo y las habilidades desplegadas por quienes los han conduci-
do. Slo para mencionar uno de los casos ms renombrados, podramos tomar el
de General Electric, la gigante de la energa de EE. UU., cuyo proceso estuvo a
cargo del mundialmente reconocido Jack Welch1, quien nos muestra cmo ser un
lder exitoso en medio de un proceso gigantesco, con enormes riesgos, en una
estructura de notables proporciones 5.000 gerentes. A travs de algunas dotes
humanas personales sorprendentes, como la simpleza, la humildad, la entrega,
la ilusin, la perseverancia y rmeza en sus convicciones y, sobre todo, con el
uso de una gran herramienta la conanza en s mismo y en la propia gente,
condujo al xito a una organizacin cuyo proceso de cambio cultural lleg a al-
canzar una dcada.
Cambio de cultura, innovacin, aprendizaje y autoaprendizaje de la gestin
del cambio; este caso ofrece una interesante imagen de una experiencia de cam-
bio exitosa, pero, sobre todo, brinda un riqusimo abanico de adversidades, ha-
llazgos, herramientas, imprevistos y reacciones de las personas ante el cambio.
De este modo, da nimo a quienes deban enfrentar este tipo de procesos, ya
que si ha sido posible movilizar a este gigante aggiornndolo, seguro es posible
en organizaciones semejantes, y con mucha ms razn en aquellas de menor
envergadura por estructura o complejidad.
_________________
1 Jack Welch gestion el proceso de cambio gigantesco de General Electric, llevndola a logros extraordinarios y
haciendo un despliegue memorable de dotes personales, empleando desde una enorme rmeza sosteniendo
el pulso rme en los peores momentos y ante las decisiones ms importantes, como fue la de despedir a una
serie de gerentes que l llam tipo IV, que si bien cumplan pautas nancieras al frente de sus unidades, no
haban adquirido la nueva cultura por l impulsada hasta mostrarse humilde y ser capaz de tomar el ejemplo
benchmarking de pequeas unidades a las cuales visit para aprender modelos de gestin, mostrando una
enorme capacidad de escucha. El anlisis del caso en detalle se puede encontrar en El manual del cambio para
lderes, de Conger, Spreitzer y Lawler.

179
4.1.3 Aprender a innovar
HABILIDADES DIRECTIVAS PARA UN NUEVO MANAGEMENT

Este aspecto de la gestin del cambio parece estar muy emparentado con lo
dicho al comienzo del captulo, relativo a las actitudes personales frente a las
realidades que hoy presentan escenarios en permanente movimiento. La inno-
vacin representa un excelente signo y smbolo de la vida misma. Qu cosa es
esta sino movimiento y dinamismo cambiante. Pero, a decir verdad, no es muy
frecuente que las personas tengamos tendencia a la innovacin y al cambio de
modo natural; ms bien, la tendencia que presentamos se orienta a lo estable.
Incluso dentro de la mejora continua, uno de los estados buscados es la estan-
darizacin, es decir, lo institucional, lo logrado, probado y, consecuentemente, la
invitacin a establecerlo como permanente, lo que de ahora en adelante se debe
hacer. Luego, hay una especie de difcil equilibrio a lograr entre estandarizar e
innovar, contra la tendencia, reiteramos, a no innovar ante lo logrado y probado.
Recobra gran valor considerar aqu que, en la actualidad, el cambio es perma-
nente, de modo contrario a otras pocas, cuando el medio social, los mercados
y la industria en que se desempeaba una organizacin eran muy estables y a
veces estticos, lo que permita realizar, de ser necesarios, pequeos retoques.
Hoy es imposible pensarlo as; hoy tenemos una dinmica que es imperativa en
relacin al cambio y la innovacin; innovar puede ser la diferencia. No debemos
olvidar que quien innova genera un nuevo estndar, y con ello pasa a liderar su
mercado, a veces el sector y, por qu no, la propia industria. De otro modo, slo
queda ir detrs de los pioneros innovadores.
Pero la innovacin no es algo producto de la generacin espontnea, ms bien
es el fruto de organizaciones que generan un medio proclive a ella; es verdad
que hay personas naturalmente inclinadas a producir innovaciones en su que-
hacer diario, pero en rigor, y rerindonos al conjunto y al comn de la gente,
es necesario trabajar sobre el aspecto motivacional, y adems crear los contex-
tos necesarios para que las personas desarrollen esta capacidad. Cada uno en
lo que hace es capaz de generar innovaciones; quin mejor que los que tienen
una determinada actividad para innovarla. Para eso deben existir condiciones
e incentivos, de otro modo, la chatura de la rutina comienza a reinar en cada
uno, haciendo que nos conformemos cada vez con menos. Es decir, para la
innovacin son necesarias personas y organizaciones que quieran desarrollar
y vivir esta habilidad.
Esta capacidad hay que movilizarla; para ello las organizaciones debern ser pen-
sadas y dispuestas creando y trabajando dentro de su cultura y valores la innova-
cin como una constante. Es el origen, pero tambin debe llegar a los presupues-
tos para disponer de capacitacin, desarrollo, investigacin y programas apoyados
institucionalmente. No sirve decir que esta organizacin promueve la creatividad y
la innovacin, sino que crea los medios y la forma para que as sea.
180
Una sana y bien gestionada inquietud en torno de la innovacin logra un equilibrio

CAPTULO V
GESTIN DEL CAMBIO
entre los deseos de innovar y la necesaria estabilidad, que signica la permanen-
cia competitiva de la organizacin en su medio. No se es una organizacin para
innovar e innovar, como si eso fuera su actividad propia; lo que aqu se propone es
una actitud de permanente innovacin y vanguardia que permita estar en lo propio,
pensando cmo hacerlo mejor, dentro del equilibrio de un paradigma estable e
innovador. Lo que debe reinar en toda organizacin viva es el espritu innovador
que destruye el triste aqu las cosas siempre se hicieron as, que esconde la otra
terrible frase no hay nada que inventar. Si fuera as, el mundo estara detenido.
Afortunadamente, muchos demuestran lo contrario. Ellos son los que lideran!
Se puede resistir la invasin de un ejrcito, pero no la de una idea cuya
hora ha llegado.
Vctor Hugo

5 ELEMENTOS CONTRARIOS A LA GESTIN EFICAZ


DEL CAMBIO

5.1 Poca claridad y compromiso de parte de la alta


direccin
Aqu nos encontramos con el punto de gnesis para llevar adelante un proceso
de cambio. Ntese que no hemos dicho exitoso, sino slo para llevarlo adelante.
En efecto, es esta una condicin sine qua non. De no mediar un compromiso
rme de parte de la alta direccin, es virtualmente imposible poder desarrollar
algn proyecto de cambio o renovacin institucional.
En simultneo con esta condicin, o formando parte de ella, se debera aclarar
que cuando se trate de una conduccin colegiada, es igualmente necesario un
total acuerdo de quienes conducen; de lo contrario, no sera extrao que al co-
menzar a desarrollar el proyecto, y ante algunas dicultades propias del camino,
comiencen a hacerse notorias ciertas diferencias entre estas personas, que ter-
minan conspirando contra la propuesta. Bien advierte Peter Senge, sobre esa
especie de batalla que se instala entre promotores y limitantes, que si surgieran
diferencias entre quienes conducen, es evidente que alimentar con fuerza las
parcialidades aludidas, hacindolas cada vez ms pronunciadas.
Esta conspiracin termina consumiendo energas que se pierden para el proceso
de cambio y tambin para los propios procesos de realizacin de la empresa, y
necesariamente distraen al propio frente interno en el trabajo diario. Imaginemos
que se tratara de un ejrcito en combate, en el cual surgiera una disputa entre
la propia tropa o entre los generales; esto terminara reduciendo su capacidad
de lucha y pronto sera presa fcil del enemigo. De igual modo, nos hace poner

181
nuevamente la mirada en aquel pasaje del libro de George Eliot, Flix Holt, the
HABILIDADES DIRECTIVAS PARA UN NUEVO MANAGEMENT

Radical, citado en el punto 2.2. Por si hiciera falta reforzar este concepto recorde-
mos aquella frase evanglica: Todo reino dividido perecer (Biblia de Jerusaln,
1975).

5.2 Falta de coherencia de la AD y mandos medios


Este es otro elemento que incide en la cohesin y unidad de pensamiento de
quienes conducen, y se orienta en la direccin del punto anterior. Quizs ya no
sea una cuestin de diferencias loscas o de criterios prcticos, sino falta de
comunicacin entre niveles. Esto trae consigo un problema clsico: la aparicin
de estrategias diferentes segn los niveles estructurales, dando por resultado
lo que se podra denir como una estrategia organizacional descentrada. Deja
en evidencia que la comunicacin interna no existe o no es una prioridad. Mal
comienzo para un proceso de cambio que supone la movilizacin de profundos
temas en lo esencial de la empresa.
Es probable que cuando las distancias y diferencias entre niveles se acente por
este efecto, se tendr altas direcciones que visionen imposibles, casi al borde
de la alucinacin; mandos medios que generan sus propias estrategias descen-
tradas, mientras las instancias operativas hacen lo que pueden. Esta falta de
coherencia es incompatible con un proceso de cambio.

5.3 Comunicacin ecaz y oportuna


Los procesos de cambio estn envueltos en incertidumbres propias del desco-
nocimiento sobre qu vendr. Cuando se comienza a hablar de que se vienen
cambios comienza en simultneo la generacin del rumor, con buena y mala in-
tencin. Normalmente, se origina como un proceso de autodefensa y a modo de
primeras resistencias ante lo desconocido. Los rumores son sobre todo alimen-
tados por aquellas personas ms incmodas o amenazadas, los que presumen
que tienen ms que perder, o por quienes tienen perles ms susceptibles y,
naturalmente, sienten mayor aversin a la toma de riesgos.
Una ecaz gestin del cambio comienza con una excelente estrategia de comu-
nicacin; esta deber ser una de las primeras tareas a encarar por quien con-
duce. Qu se va a comunicar, por qu medios, cmo se har, en qu tiempos,
qu se comunicar en cada etapa. Son varios los elementos a tomar y tener en
cuenta. Es necesario que la comunicacin preceda a la accin, de lo contrario
ser justicacin, y esto siempre genera mayores posibilidades de resistencia; la
consigna es comunicar antes que justicar.
Resultan favorables en este sentido: transparencia, honestidad, sinceridad y, so-
bre todo, la coherencia que siempre se espera y demanda a quienes conducen.
182
A nadie pasa inadvertida aquella situacin en la que existen actitudes de incohe-

CAPTULO V
GESTIN DEL CAMBIO
rencia entre el discurso y la accin proveniente de la alta direccin. Siempre que
exista coherencia, las personas sabrn disculpar ciertos errores de la marcha;
pero cuando no es as, esto de inmediato se convierte en foco y fuente de resis-
tencias presentes y futuras.

6 ELEMENTOS A TENER EN CUENTA


EN LA GESTIN DEL CAMBIO
6.1 Movilidad de los escenarios

Figura 5.1 LA FRANJA DE COMPETITIVIDAD

Franja Franja
Posicin
actual competitiva competitiva

d
d1
c f (d. t)

De acuerdo a lo que se ha esquematizado en la Figura 5.1, las empresas u


organizaciones suelen encontrarse en determinados estados en los cuales han
perdido competitividad, quedando fuera de la llamada franja de competitividad;
esta distancia es lo que estara dando la magnitud del cambio a encarar. En
efecto, se dice metafricamente que se est a una determinada distancia, por
lo tanto el cambio se har en funcin de la distancia y del tiempo que demande,
en su caso particular, alcanzar la franja competitiva; algunos autores lo llaman el
gap2 competitivo.
Fredy Koffman (2001) dice: Conocer la distancia entre lo que somos y lo que
queremos ser es un buen comienzo par cambiar.
_________________
2 Del ingls, espacio o huevo.

183
La eliminacin de esta distancia depender del estado actual de la empresa, de
HABILIDADES DIRECTIVAS PARA UN NUEVO MANAGEMENT

su disposicin para cambiar las convicciones de su alta direccin y del lideraz-


go de esta. Asumamos que ella sea exitosamente salvada y que se llegue de
nuevo a la franja competitiva. Podramos decir que esta es una buena nueva
para la organizacin, pero de inmediato debemos decir que debe asumir que
los actuales escenarios tienen un dinamismo y cambio permanente; la anhela-
da franja competitiva se mueve en forma continua. Luego, si el cambio constan-
te es la situacin permanente, ya no podemos suponer que se puede producir
un aggiornamiento de una empresa por determinados medios y que con ello se
encuentra renovada, redimida para el nuevo escenario y para siempre. Quien
piense de este modo estar equivocado y el propio mercado se lo har saber
con dureza, mostrndole que ya no es competitivo.
En el escenario de hoy, y seguramente con mayor razn del futuro, la cons-
tante es el cambio, es decir, el cambio permanente. Esto es en el presente, y
suponemos que ser ms acentuado en el futuro. No slo se debe asumir que
se debe producir un determinado cambio, sino querer el cambio permanente
como nuevo escenario. Es obvio que slo quienes se adapten sern quienes
sobrevivirn.
Todo parece indicar que las mayores posibilidades del mercado, si no todas,
para las empresas y para los individuos, sern de quienes mejor interpreten
y se desempeen en este mundo de cambio permanente. En esta lnea, po-
dramos decir que particularmente aquellos que sean capaces de anticipar el
futuro, de visionarlo, sern quienes tengan las mayores posibilidades. Por el
contrario, ningn nostlgico del pasado ser apto para el medio competitivo en
el que estamos, y su eliminacin del mercado es slo cuestin de tiempo.
Sobre el asunto, en todas partes sobran los ejemplos; muchos no han visto o
no han querido ver esta realidad competitiva, cambiante, y simplemente ya no
existen, se han reducido o estn en vas de extincin. Esto se aplica por igual a
empresas y a organizaciones sin nes de lucro. Sobran testimonios de grandes
industrias o comercios que en su momento fueron sinnimo de determinados
productos y hoy slo son un recuerdo. Uno de los errores ms frecuentes fue
creer que tenan los clientes cautivos, asegurados para siempre, y la ilusin
antigua de creer que eran ellos y no sus clientes quienes denan calidad y
atributos de valor; de creer que hacan un favor a los clientes por ofrecerles sus
productos o servicios. Hoy todos admitimos al cliente como gran inel, que por
muy poco cruza la calle, en algunos casos para siempre, olvidando en forma
ingrata aos de buenas atenciones! Aunque parezca extrao desde lo racio-
nal, hoy todava hay organizaciones que siguen mirando ms para adentro que
para afuera.

184
7 UN MODELO PROPUESTO PARA LA GESTIN

CAPTULO V
GESTIN DEL CAMBIO
DEL CAMBIO
7.1 El modelo. Introduccin
Se propone un modelo para la gestin del cambio organizacional. Consta de
siete etapas secuenciales. La Figura 5.2 ofrece un esquema simple con nmero,
nombre y objetivo de cada etapa.

Figura 5.2 ETAPAS DEL MODELO

No ETAPAS DE IMPLEMENTACIN

ORIGINANTE
1
El cambio es esencial para las personas y la organizacin

ESENCIAL
2
Conversin de las personas y de la organizacin

IDENTIDAD
3
Denimos nuestra visin

CREATIVA
4
Diseamos nuestro programa de cambio

EJECUTIVA
5
Aplicacin prctica. Las pruebas piloto

AFIRMATIVA
6
Resultados y estandarizaciones

SEGURIDAD
7
Conrmacin del rumbo y la nueva cultura

185
7.2 Funcionamiento del modelo. Modo de implementacin
HABILIDADES DIRECTIVAS PARA UN NUEVO MANAGEMENT

En trminos generales, existen tres modalidades de implementacin del cambio


organizacional, nominadas de acuerdo al sentido de avance este. Descendente
cuando se impulsa desde los niveles superiores de la estructura hacia abajo, con el
concepto de que la organizacin es un todo virtualmente hermtico o cerrado, gr-
camente una mquina. La ascendente, con sentido inverso, va desde el seno de
la organizacin hacia los niveles superiores; se considera a la organizacin como
un ser vivo. Finalmente, la tercera modalidad, a la que se suele denominar modelo
sincrtico o mixto, conjuga cuestiones de las dos anteriores. El modelo propuesto
contiene las caractersticas de este ltimo.
a) Elementos de partida
El modelo plantea en su objetivo el cambio o transformacin, ms an, la
conversin de las personas y, con ellas, de la propia organizacin; esto no se
producir por efecto del deseo o en forma espontnea, sino que ser el fruto
de la aplicacin de un plan que contenga: etapas, mtodo, objetivos, metas,
estrategias, tcticas y acciones concretas a desarrollar en cada instancia de
que se trate.
A n de dar comienzo a una implementacin ecaz, deberemos considerar al-
gunos elementos que resultan indispensables para sustentarla. El primero de
ellos es precisamente que la implementacin se sustenta en una estructura
o esqueleto que la soporte. Para el modelo, este elemento lo constituyen los
lderes de que dispone la propia organizacin; tanto los que lo son por propia
evidencia como aquellos que estn en estado potencial y que ser necesario
sacar a la supercie. El otro elemento sostn lo constituyen las comunida-
des de sustento, fruto de la transformacin de los equipos de trabajo de las
reas, que pasarn a este nuevo formato. El modelo distingue tambin como
elementos de soporte a campeones y mentores; los primeros son los aban-
derados, la cara feliz del proceso, quienes con su entusiasmo son capaces
de contagiar al resto; los otros son los facilitadores, que incluso podrn ser
externos y que se suman al equipo de trabajo. Para llevar adelante un pro-
ceso de esta envergadura es necesario contar con un equipo con la solidez
y contundencia de su capacidad intelectual, y con el carisma necesario para
sostener implementaciones que siempre demandan importantes tiempos.
Ya se mencion que el elemento necesario y condicin sine qua non para el
xito es el compromiso de la alta direccin. Para lograrlo, es necesario que
ella est representada e involucrada plenamente, para lo cual el propio nme-
ro uno deber encabezar el proceso; no obstante, debido a que de l depende
la organizacin toda, debera nombrase un representante que sea parte de la
alta direccin y con acceso directo a ella; es decir, una persona con poder real
y no formal. Sin poder, no es posible hacer ninguna transformacin.

186
El trabajo de cambio conversin para el modelo supone en primer lugar la

CAPTULO V
GESTIN DEL CAMBIO
deteccin de lderes y a continuacin un trabajo de conquista, capacitacin
y enrolamiento con los valores y visin del modelo; luego, y con su apoyo,
idntico contenido se traslada a las comunidades de sustento. El modo de
transformacin es el trabajo que el modelo propone para cada una de sus
etapas, bajo distintas instancias participativas y de consenso.
b) Implementacin. El ataque horizontal
Para la implementacin del modelo proponemos una particular forma de abor-
daje, a la que denominaremos de ataque horizontal, tomando su nombre de
la forma en que la organizacin es abordada o atacada en funcin de sus
estratos o niveles jerrquicos (Figura 5.3). La implementacin parte de con-
siderar una estructura organizacional con niveles determinados, variables
segn los distintos formatos, que en general van de presidencia a niveles
operativos.

Figura 5.3 EL ATAQUE HORIZONTAL

MOMENTOS Y ETAPAS DE LA IMPLEMENTACIN


1 2 ...

Niveles de la organizacin
Propsito del movimiento

El cambio de color simboliza la transformacin en marcha

Diferentes momentos segn las etapas

Sentido de avance del peine

La estrategia es generar un ataque horizontal tipo peine, que avanza en su seno.


Cada diente del peine alcanza y se ubica en un nivel de esta. Todo el peine, en
forma rgida, se desplaza horizontalmente, desplegando las distintas etapas del

187
plan hasta cumplir los objetivos determinados en ellas. Son propsitos de esta
HABILIDADES DIRECTIVAS PARA UN NUEVO MANAGEMENT

estrategia: llegar en simultneo con acciones a toda la organizacin, disminuir


niveles de ansiedad, evitar esperas en niveles profundos, dar sensacin de con-
junto, atenuar resistencia y temores asociados a desconocimientos, reducir tiem-
pos de implementacin, unicar mensaje y movilizar la organizacin al unsono
y en tiempo real.

7.3 Descripcin de las etapas. Interpretacin global


En la Figura 5.2 se puede apreciar, de modo simple, cada una de las etapas
propuestas con la pretensin buscada. A continuacin se ofrece un detalle ms
exhaustivo.

7.3.1 Originante
El punto de partida considera a la organizacin en lo que podramos denominar
estado original, distinguindose en ella algunas caractersticas: insatisfaccio-
nes varias, baja productividad, mal humor interior, prdida de mercado, incerti-
dumbre creciente, indiferencia, desgano, desmotivacin, ausentismo creciente,
prdida del sentido de pertenencia, productos y servicios no conformes, rei-
teracin de errores, prdida de clientes, reclamos constantes, inconformismo
laboral, entorno crecientemente desfavorable, prdida del conocimiento, des-
actualizacin tecnolgica.
Se los podra denir como signos preocupantes e incluso alarmantes. Aparecen
algunos slo algunos, en mayor o menor medida, en pequeos grupos o varios
en simultneo. Segn el nivel del deterioro acumulado, podrn o no ser detec-
tados por los responsables de reas o sectores. Parece importante decir que
quienes dirigen forman un todo con la realidad organizacional, son responsables
directos de las situaciones de degradacin y, en algunos casos, pueden mimeti-
zarse con ellas y, por qu no, tolerarlas. Esto explicara por qu en ocasiones se
llega a extremos tan comprometidos.
Aunque parezca exagerado, existen organizaciones, con o sin nes de lucro, en
las cuales quienes dirigen carecen de elementos de juicio que permitan actuar
de modo preventivo para evitar llegar a situaciones comprometidas. No obstante,
aun en las ms remisas, existe informacin que se podra utilizar como indica-
dores; con su interpretacin se puede detectar que ciertas variables no estn en
orden: resultado de ventas, ndices de costo interno y reclamos. En las sin nes
de lucro, sus equivalentes son: desmotivacin, escaso compromiso de la mem-
bresa, faltas a las obligaciones societarias, lentitud resolutiva, estancamientos,
problemas crnicos y otros.

188
Se percibe aqu efectos y no causas que alertan; ello indica una primera evi-

CAPTULO V
GESTIN DEL CAMBIO
dencia preocupante: no se dispone de un mtodo de gestin preventivo. Si la si-
tuacin es muy comprometida, obliga a intervenciones inmediatas que, como es
obvio, implican mayor grado de riesgo que las atacadas con oportunidad; estas
otorgan mayor fortaleza, certidumbre y conanza ante el desafo; por ello, si el
cambio es intencional por oportuno, las posibilidades de xito son mayores que
cuando alguna situacin fuerza su inmediatez.
El tema por excelencia y casi excluyente que moviliza a responsables hacia
mejoras est referido a los resultados econmicos; no obstante, estos no de-
bieran ser concebidos en forma aislada de la ecologa de la organizacin. Lue-
go, considerando esto, un importante desafo es la capacitacin permanente
de responsables con el n de abandonar la intuicin y valerse de herramien-
tas de gestin que les permitan ser precisamente oportunos, ojal proactivos e
identicar problemas en forma preventiva. Las mediciones en el estado origi-
nante dan la posibilidad de evaluar el grado de compromiso de competitivi-
dad. Una organizacin en este estado, es decir, estancada, se podra denir
como organizacin gris. La aplicacin del modelo parte de la premisa de que
la organizacin ha resuelto previamente encarar un proceso de cambio. En
consecuencia, el comienzo involucra la rme conviccin de los responsables
de emprender este camino.
Para esta etapa, el modelo distingue dos fases denidas por la primera y se-
gunda pasada del peine, dirigida a la alta direccin y al resto de los niveles
directivos, respectivamente. A partir de la decisin del cambio, es necesario
difundir en toda la organizacin, con adaptaciones convenientes, los funda-
mentos que llevan a encarar el proceso; este trabajo comienza en la propia alta
direccin, extendindose luego al resto. Aunque las razones para el cambio
sean evidentes, es til favorecer su comprensin conceptual mediante el estu-
dio de evidencias objetivas.
Dado que el compromiso de la alta direccin resulta esencial para el xito de cual-
quier programa de cambio, la primera fase est destinada, precisamente, a esta
instancia; pero de inmediato, a n de no restar el benecio del efecto sorpresa,
se iniciar, con las adaptaciones que corresponda, la segunda fase, alcanzando
los niveles siguientes. Esta etapa busca producir una fuerte toma de conciencia
organizacional. Para lograrlo, se ir hacia una progresiva y profunda reexin,
basada en las evidencias a favor del cambio. Un gran recurso son los indicadores
de desempeo, comenzando por los de contenido contundente, que inquieten por
sus consecuencias en el futuro. En sntesis, el objetivo de la etapa es generar cre-
ciente preocupacin sobre la actualidad y el futuro organizacional.

189
7.3.2 Esencial
HABILIDADES DIRECTIVAS PARA UN NUEVO MANAGEMENT

Esta es la etapa ms importante de todo el proceso y del modelo; si no se cumplie-


ra acabadamente no sera factible alcanzar el objetivo nal. A partir de la realidad
que la organizacin presenta en la primera etapa, se debe disponer a afrontar la
conversin de s misma y de las personas. Al describir la etapa originante se le
denomin gris, lo que se puede entender como que se encuentra en estado de
quietud, en denitiva, con prdida de competitividad. Se pretende ahora sacarla
de ese estado. La transformacin se propone a travs de un nuevo paradigma, a
expensas de un cambio cultural que comienza en esta etapa y se prolonga en toda
la implementacin, consolidndose en las siguientes. El trabajo comienza con el
desarrollo de los pilares fundamentales del cambio: lderes, campeones, mentores,
y como parte fundamental se apoya en el consenso.
Para lograrlo se extiende y generaliza la aplicacin de las herramientas a todos
los miembros de la organizacin. Esta etapa busca generar movimiento, des-
pertar a las personas para conducirlas a un estado nuevo, caracterizado por un
dinamismo contrapuesto a la quietud del pasado, hasta llevarlas al estado ideal,
denido como tierra preparada.
Se espera que los valores del modelo, la movilidad generada por el liderazgo, la
capacitacin, los reconocimientos, las promociones y el despliegue de la totali-
dad de herramientas disponibles, sumados al tiempo necesario para los procesos
personales, den el sustento y sobre todo la conanza a las personas para hacer
que comience pronto a respirarse un nuevo clima organizacional, que servir de
motivador y movilizador. Otro logro de gran importancia a obtener en esta etapa
es la formacin de las comunidades de sustento, soporte de la propuesta. Esta
etapa busca como objetivo nada menos que la transformacin de las personas y
la organizacin; es decir, su conversin, el abandono del ayer, a travs del cam-
bio de la cultura actual.

Figura 5.4 PILARES DEL CAMBIO

Responsable Herramienta Meta

Plan maestro de implementacin

AD CONVERSIN

Conceptos Pedagoga Prcticas

Pilares de sustento del PMI

190
Con esta etapa comenzar a aparecer la nueva organizacin, sobre la base de las

CAPTULO V
GESTIN DEL CAMBIO
nuevas personas. Es decir, personas renovadas o convertidas a la nueva cultura;
se puede decir, entonces, que estarn transformadas. En rigor, sera ms propio
decir que en esta etapa se comienza el trabajo de conversin, que en adelante
nunca terminar; es decir, ser necesario hacer este trabajo en forma permanente.
La transformacin esperada se asienta sobre tres elementos: conceptos, pedago-
ga y prctica. Desde lo conceptual, se debe tener claridad de pensamiento sobre
el proceso a desarrollar; poseer buen nivel pedaggico para poder transmitir en
forma certera y entusiasta las ideas tericas, y, nalmente, tener, desde lo prctico,
capacidad de convertir en realidades concretas aquellas ideas de modo que pro-
duzcan frutos reales en las actividades que se puedan medir y exhibir.
Ninguna de estos elementos deber faltar, se necesitan mutuamente. La Figura
5.4 esquematiza los pilares que sostienen el plan maestro de implementacin, el
que depende de ellos para su ecacia. Se muestra a la alta direccin como res-
ponsable de la transformacin o conversin y al plan maestro de implementacin
como su herramienta. La meta, con claridad, es la conversin de las personas y
de la propia organizacin.
Resulta importante quines lleven adelante la propuesta para su ecacia; de
nada servira desarrollar excelentes herramientas, tcnicas, dinmicas y mto-
dos si quienes la llevan adelante no logran transmitir el espritu de conversin. A
travs del uso que se haga de la totalidad de las herramientas, de las animacio-
nes y propuestas, se pretende que las personas lleguen a vibrar en una nueva
frecuencia: la nueva cultura. Que ellos se la apropien, alimenten y sostengan.
Despertar las capacidades, motivar, generar deseos de superacin, impulsar a la
mejora, hacer descubrir potencialidades personales, es una aspiracin que tiene
que ver con la fundamentacin y los recursos tericos y prcticos. Esto siempre
depender de la pericia y capacidad de quienes conducen la propuesta, de su
fuerza, mpetu y conviccin. No existe herramienta que por s sola sea capaz de
lograr efecto alguno si no es adecuadamente utilizada.
Esto nos advierte acerca de la importancia de la preparacin del equipo con el
cual se encarar la tarea; existir, por tanto, un tiempo fundamental y necesario
dedicado a su motivacin y preparacin; todos debern tener plena identidad con
el modelo, sus pilares, valores y mtodos. La etapa est decididamente marcada
por la formacin y capacitacin; en rigor, la totalidad del modelo est caracteri-
zado por esta distincin, en consonancia con los pilares: trabajo de motivacin,
promocin, mejoramiento, alistamiento, preparacin, coaching y mentoring son
constantes. Formar y capacitar son elementos centrales de la propuesta.
La etapa sigue la estructura tpica del modelo. En la primera parte, se distinguen
dos fases, la primera destinada a la formacin de lderes y campeones, y la

191
segunda a la generalizacin al resto de la organizacin. Aqu ya se comienza a
HABILIDADES DIRECTIVAS PARA UN NUEVO MANAGEMENT

trabajar con la idea de equipos y por sectores, que cobrar fuerza en la formacin
de las comunidades de sustento. De hecho, gran parte de la etapa transcurre en
consolidar esta modalidad y estilo.

7.3.3 Identidad
La etapa recibe esta denominacin porque, sobre el terreno preparado que
dej la anterior, se avanza en el nuevo diseo para la organizacin. Es necesa-
rio que quienes conducen el proceso tengan claridad para la implementacin;
estos deben acompaar en la maduracin y preparacin del nuevo diseo,
involucrando a las personas. Si el camino se transita en conjunto, que es el
espritu de la propuesta, es ms factible lograr adhesin. Generada en el con-
senso, la propuesta tendr la fuerza, legitimidad y validacin necesaria para ser
aceptada y acompaada. Es evidente que lo buscado es el involucramiento de
todos, pero de modo genuino y real.
En esta etapa, es de prever que comiencen a tener un gran protagonismo las
comunidades de sustento, lderes y campeones. Esta fuerza acta dentro de la
organizacin a modo de fermento, movilizando al todo, con la ventaja desde lo
estratgico de actuar en forma simultnea y distribuida en todo su seno. Esta
fuerza anima y conduce al resto en el desafo de alcanzar el objetivo, que en
esta parte del proceso ser denir cmo queremos ser.
La primera fase del paso del peine en el esquema horizontal est destinada a
los lderes y campeones, en tanto que la segunda lo est hacia todos los miem-
bros de la organizacin, en una generalizacin total. Luego de la experiencia de
la etapa originante y de conversin, la organizacin toda ha comenzado a to-
mar como modalidad de trabajo el nuevo estilo propuesto en el accionar diario.
Por lo tanto, no es de extraar que esta y las restantes etapas se comiencen a
transitar con una relativa mayor velocidad, facilidad y con muestras concretas
de avances.
Esto retroalimenta no slo el proceso general, sino que en forma adicional pro-
duce aliento y conrmacin en quienes conducen la implementacin y en los
propios protagonistas, que comienzan a identicarse con el cambio y apuestan
a l desde su compromiso y participacin activa. En efecto, en este nivel de
avance del proceso ya se dispone de personas entrenadas, movilizadas y, so-
bre todo, con el efecto conversin avanzado. Se tiene personas con alto nivel
de motivacin, entusiasmo y deseo de progreso en aumento. Se espera una
creciente participacin e inters, y que esta se convierta en iniciativas. Enton-
ces, es el momento en que la experiencia que se va produciendo retorne como
alimento del proceso general.

192
El objetivo general de la etapa es:

CAPTULO V
GESTIN DEL CAMBIO
Denir adnde queremos llegar como organizacin: nuestra visin.

El proceso general est en zona de quiebre, y se han superado las que, quizs
por naturaleza y caractersticas, sean las condiciones ms ridas, difciles y
duras. Es de recordar que como macrotarea se debi romper y comenzar a
cambiar el rumbo inercial, torciendo la direccin anterior. Ahora el centro del
trabajo es diferente; se dar un bloque donde se acrecentar notablemente el
agregado de valor a travs de la elaboracin de propuestas sobre lo que se ha
denominado identidad.

Es oportuno reexionar brevemente sobre tiempos, plazos y resultados; se tran-


sita una verdadera transformacin. Por ello, es necesario tener presente que es
una tarea extremadamente compleja, nada menos que provocar un cambio de
paradigma, de cultura, y como tal no puede ser emprendido con plazos acotados
y rgidos, con expectativas de resultados inmediatos estridentes o adhesiones
espontneas, instantneas o generalizadas. Por el contrario, se debe gestionar
con la exibilidad necesaria para alcanzar los nes buscados antes que cumplir
determinados plazos.
Por lo tanto, es necesario descargar de presiones por estas cuestiones a quienes
conducen los procesos de cambio a fondo; necesitan tiempos importantes; se
debe permitir madurar a las personas y a la organizacin misma. En el campo
cultural, no hay logros o cambios sbitos o repentinos. Parece lgico que as sea;
las personas deben dejar de hacer lo que hicieron de una determinada forma
durante aos para pasar a otro formato. Esto requiere adaptacin y asimilaciones
de variados tipos.
Si bien parece lgico visto desde afuera, los que estn en el escenario concreto,
sobre todo los responsables, quieren resultados inmediatos, urgentes, si fuera
posible, ya. Por lo tanto, quien conduce debe gestionar la ansiedad de la alta
direccin, los accionistas y todos en general. Se est en un proceso, y como
tal, mostrar sus resultados en el tiempo oportuno y como consecuencia de la
sabidura de seguirlo en forma perseverante. Ningn arrebato o atajo dar resul-
tados permanentes y rmes; por el contrario, podra traer consigo frustracin y
desencanto. Los logros son consecuencia de acciones bien desarrolladas; estas
demandarn esfuerzos y plazos de implementacin, tras lo cual comenzarn a
aparecer los resultados previstos. No deben esperarse hechos espectaculares,
sino ms bien transformacin lenta, persistente, con resultados crecientes, pro-
pia de un cambio cultural. Exacto conocimiento organizacional, coherencia de
la implementacin, sabia paciencia y una gran perseverancia son la clave del
xito. Al respecto, dice el profesor Ricardo Riccardi (1992). El xito pertenece a
193
aquellas empresas cuyos lderes creen que el cambio debe producirse basn-
HABILIDADES DIRECTIVAS PARA UN NUEVO MANAGEMENT

dose en la cultura existente, y que tienen la paciencia para involucrar a toda


absolutamente a toda la empresa en esta tarea.

7.3.4 Creativa
Con el avance del proceso, y contando con los nimos renovados en forma
generalizada, se podrn aprovechar las energas y fuerzas que ya estarn mo-
vilizadas y operando en la organizacin. En este tramo de la marcha, si todo
funcion segn lo esperado, todos los sectores estarn en verdad movilizados
y alcanzados por la nueva dinmica institucional. En esta etapa, comienza a
ser operativo el cambio; se inicia el diseo y la bsqueda de los nuevos ca-
minos. Se prepara el programa de cambio, es decir: Por aqu queremos ir!,
por aqu vamos a ir!, estamos de acuerdo en esto!. Se enfrenta ahora un
verdadero desafo, marcado por el entusiasmo, el dinamismo y la necesidad de
dar continuidad a la tarea propia del da a da. Este, seguramente, es uno de
los puntos principales a atender. El objetivo general de esta etapa es disear el
camino a seguir, es decir: Cmo llegaremos.
Esta etapa contiene en s el germen de lo que se puede denir como el vehculo
que conduce al futuro; se disea la organizacin del futuro. Comienza una etapa
decisiva; se busca dar una direccin determinada, encauzando deseos genera-
dos en la movilizacin de etapas anteriores. La pretensin es desatar las propias
fuerzas existentes para el despegue creativo e innovador, sobre la capacidad de
desarrollo de los miembros de la organizacin.
En tiempos de importantes realizaciones, se busca poner al servicio de la organi-
zacin todo su potencial creador para disear el programa de cambio institucional,
que la organizacin se dar a s misma como camino de mejoramiento en sentido
amplio. El programa de cambio dir por aqu queremos ir.
Lo recorrido permite en este momento trabajar en el diseo del propio plan de
calidad y gestin. No es necesario optar por una modalidad que responda a un
formato determinado; por el contrario, el gran desafo ser que la propia organi-
zacin cree y disee su plan. No signica que no se pueda buscar algn deter-
minado estndar internacional, sino que se espera superar esos requerimientos
a travs de una permanente evolucin y crecimiento. Se pretende una organi-
zacin viva y capaz!
Muchos sistemas fracasan en razn de que las personas los sienten ajenos a
ellas, no los conocen a fondo, no lo quieren. A propsito, es interesante lo que
sostiene Subhash Puri (2001) analizando los factores claves asociados al fraca-
so de los sistemas, lo cual respalda la idea de que sea la propia organizacin la
que desarrolle su programa de calidad y gestin.

194
Uno de los principales responsables del fracaso de un sistema se

CAPTULO V
GESTIN DEL CAMBIO
relaciona con la forma de seleccin o desarrollo. Existen dos mane-
ras de desarrollar un sistema: una es incorporar un sistema prepara-
do por una fuente externa y la otra es construirlo especialmente. Sin
duda alguna, es mejor la segunda opcin, porque son mayores las
probabilidades de xito y sustentacin cuando alguien construye
su propio sistema, sobre la base de sus conocimientos y experien-
cias. Sin embargo, es indispensable que el sistema cuente con la
participacin y el apoyo de todos los integrantes de la organiza-
cin; caso contrario, si no se lo somete a una vericacin y control
efectivos, puede fracasar fcilmente.

Desde el punto de vista del formato estructural, la etapa contempla dos fases con
sendas pasadas del peine. Una para lderes y campeones, otra para el resto de
las personas. Se comienza la implementacin del cambio propuesto como mejo-
ra de la gestin. Se espera que luego de haber iniciado, en etapas anteriores, un
cambio esencial en las personas y en la organizacin, se simplique la adopcin
de una losofa relacionada con la mejora institucional de calidad y gestin, ya
que la tierra estar preparada.
Hay una especie de exigencia no escrita de los mercados, mediante la cual obli-
gan a las empresas a certicarse en determinadas normas de calidad y gestin.
Moda, seguridad, garanta, prestigio o renombre son tal vez algunos de los fac-
tores que presionan; justo es reconocer que para muchas organizaciones repre-
senta un gran avance. No obstante, existe el inconveniente de confundir forma y
fondo. Si lo importante es slo el prestigio, es decir, la tarjeta de presentacin que
representa la certicacin o el requisito para ser proveedor de un cliente, ser
slo ropaje exterior. Esto, para el principio que inspira, moviliza y fundamenta el
modelo, es incoherente; es virtualmente contrario a lo que se entiende como un
verdadero progreso en cuanto cambio de paradigma o cultura. Aqu se aspira a
organizaciones nuevas, humanizadas y ticas, donde todo lo que se hace tenga
una fuerte coherencia, desde lo losco a lo prctico.
Para algunos detractores de las normas, estas representan rigidez y quietud. Por
ejemplo, Ricardo Semler (1996) , empresario brasileo, sostiene que: Las reglas
(normas) congelan a una empresa dentro de un glaciar; la innovacin le permite
salvarlo con un trineo.
La apreciacin parece sincera y vanguardista, va al centro y esencia de una or-
ganizacin viva. Cmo es posible prohibir el uir de la capacidad de las personas
que surge naturalmente de las experiencias de la vida diaria de relacin y de
accin. Ellas son las que transforman, agregando valor por medio de su propio
valor a lo que pasa a diario por sus manos.

195
Que la organizacin genere su propio plan de calidad y gestin posibilita que
HABILIDADES DIRECTIVAS PARA UN NUEVO MANAGEMENT

sea una real y propia expresin de las personas que hacen el camino del cambio
y mejora. Se tendra as un traje a medida, eliminando riesgos de adoptar pro-
puestas hechas, que tal vez en otras organizaciones hayan dado resultado, pero
que en este caso pueden no tener ningn punto en comn, o que realidades del
entorno o del interior las hagan incompatibles e incluso inconvenientes. As, el
resultado, luego de haber hecho inversiones, entrenar y capacitar a personas,
incorporar tecnologa, especializaciones, nuevos circuitos administrativos, soft-
ware y especialistas, podra ser distinto al buscado, llegando incluso a no cumplir
expectativas de partida, lo que normalmente termina en frustraciones. Cuando
esto sucede, se impacta en la credibilidad de las personas, generando resisten-
cias a futuras propuestas. Volviendo al modelo, cumplida la primera etapa, se
pasa a la segunda, en la que el cambio se extiende a toda la organizacin. En
la primera se prepar y dispuso lderes y campeones, preparando la totalidad de
elementos necesarios para cumplir el cometido de la etapa. Ahora, se propone
hacer una abundante difusin del alcance de la etapa a todas las personas.
Desarrollar el propio programa de cambio es un doble bien; en efecto, por una
parte se elabora a medida, y por otra, este tiempo y sus actividades constituyen
capacitacin, motivacin, creatividad e innovacin para todos, ayudando a aan-
zar el trabajo previo. Las comunidades de sustento podrn trabajar estrechamen-
te y reejar en cada caso sus mejores logros y anhelos.
Desde lo estratgico, es esencial que la alta direccin tenga identidad estrecha
con la propuesta, pues de aquella depende toda la estructura organizacional. Se
podr decir que la implementacin se puede lograr imponiendo disciplina y rigor;
esto tal vez d resultado en el corto plazo, pero no en el mediano o largo, pues
podra llevar nuevamente a lo rutinario. Ninguna persona bajo presin permanen-
te desarrolla con ecacia una tarea.
Desde otra mirada, si se logra que todas o la mayora de las personas sumen
sus esfuerzos a los provenientes de los cuadros superiores, se lograr producir
un verdadero cambio de direccin, y el rumbo, sin duda, ser el elegido. Incluso
por una cuestin fsica, se puede decir que la mayora de la fuerza de la organi-
zacin la representa la gran masa de personas que no forman la parte directiva.
Son ellas las que harn o no realidad el proyecto de transformacin. El trabajo
de transformacin debe ir dirigido en forma mayoritaria a estos sectores. Triunfar
all asegura el xito.
De igual modo, se puede decir que si las personas estn verdaderamente mo-
vilizadas e identicadas con la organizacin y distinguen en ella un lugar para
su propia realizacin, es de esperar que se comporten como una gran fuerza,
sumando sus capacidades en funcin del todo, lo que constituye un verdadero
apalancamiento. Se vuelve al concepto ganar-ganar; las personas se realizan,
196
promueven, estn mejor y crecen si la organizacin tambin est mejor; es un

CAPTULO V
GESTIN DEL CAMBIO
camino de mutua conveniencia.

7.3.5 Ejecutiva
Es de esperar que esta etapa marque una verdadera efervescencia, ya que en
todas las reas y en forma simultnea se estarn poniendo en prctica las prue-
bas piloto de las transformaciones propuestas. Se est ante la primera aplicacin
prctica del plan, en la bisagra de la historia de la organizacin; comienza a quedar
atrs el ayer para entrar en el futuro. El inicio del plan de pruebas piloto masivas
es la transformacin propiamente dicha en hechos. Como ensea Peter Drucker
(1999):
Deben remediarse los malos hbitos, cosas que hacemos u omiti-
mos hacer y que inhiben la ecacia y el desempeo. Ejemplo, que los
hermosos proyectos de un planicador se agotan porque no llega
hasta el n. Como tantas personas brillantes, cree que las ideas
mueven montaas: pero las que mueven las montaas son las
topadoras; las ideas muestran dnde ponerlas. No obstante, con
demasiada frecuencia, aun el planicador ms brillante se detiene una
vez terminado el plan. Pero ah es cuando empieza el trabajo. Es nece-
sario que encuentre a las personas que lleven a cabo el proyecto, que
lo expliquen, enseen, adapten y cambien al pasar del papel a la accin
y, nalmente, decidan cundo dejar de impulsarlo

Se despliega la puesta en marcha, de modo concreto y real, por medio de prue-


bas piloto, de las propuestas concretas. Es conveniente decir que slo la aplica-
cin prctica dar la verdadera dimensin de la utilidad de la elaboracin intelec-
tual. Es la hora de la verdad; los resultados entregarn datos incontrastables de
ecacia. Se podr establecer si han producido verdaderas mejoras y, sobre todo,
si agregan valor de acuerdo a lo previsto.
De nada servira una modicacin a un proceso o una prctica si no trajera con
ella benecios reales, susceptibles de ser medidos; por ello, el desarrollo de indica-
dores de desempeo ser muy necesario. En efecto, nada es positivo o negativo,
efectivo o no, sino que se dispone de un mecanismo propio y especco que permi-
ta medir su impacto. Esto dir si el cambio ha sido acertado, si aport mejora real.
Previamente, habr que denir dnde se est en la actualidad, qu expectativas se
tienen y cules son los ndices de mejora pretendidos. En sntesis, se deben denir
objetivos, metas a alcanzar en cada etapa; resulta complejo, si no imposible, re-
solver de una vez el gap, las deciencias encontradas; antes bien, conviene trazar
metas intermedias, claras, factibles y medibles, previo a darse al trabajo concreto
de mejora. Luego, preparar indicadores de desempeo y designar responsables,
disponiendo la capacitacin necesaria para administrarlos.
197
Apoyada en la modalidad de ataque horizontal, la etapa busca la prctica de
HABILIDADES DIRECTIVAS PARA UN NUEVO MANAGEMENT

pruebas piloto en forma simultnea en toda la organizacin, a n de reforzar el


avance homogneo y armonioso. De este modo, se busca evitar desequilibrios,
tanto en las reas como de las personas; refuerza tambin la sensacin de
que todos son protagonistas, lo cual, como ya hemos sostenido, es esencial al
modelo; por otra parte, contribuye a disminuir ansiedades, rumores y temores
comunes a los procesos de cambio. Hacer a todos protagonistas y en forma
simultnea entrega como claro mensaje que todos estamos en lo mismo, pro-
poniendo identidad y unidad de objetivos.

7.3.6 Armativa
Aqu se producen evaluaciones y correcciones necesarias que permitan llegar
a estandarizar resultados satisfactorios. Entre la etapa ejecutiva y armativa,
aparecen en plenitud las herramientas del plan para las diferentes mediciones
en cada una de las instancias en que se han puesto en marcha transformacio-
nes. Comienza el reciclado de informacin, las implementaciones exitosas son
estandarizadas; en casos de resultados no satisfactorios, se debern producir
reformas y correcciones necesarias. Una cultura exitosa valora de muy buen
grado las no conformidades o reclamos que pudieran plantearse desde dentro o
fuera de la organizacin, pues todos ellos son oportunidades de mejora. Estas
prcticas deben alentarse en el interior, pues no slo contribuyen a la mejora ins-
titucional, sino que involucran a las personas y logran mejorar su identidad con
el modelo en desarrollo al sentirse parte. La caracterstica de esta etapa son los
binomios evaluacin-estandarizacin o evaluacin-correccin.
El xito de la aplicacin y evaluacin de las pruebas piloto simultneas ser
fundamental para la marcha del cambio, ya que una elevada satisfaccin trae-
r aparejada un alto nivel de estandarizacin; su efecto resultar muy positivo,
conrmando el camino y alentando a la continuidad; impulsar a seguir con el
esfuerzo para la mejora continua, la innovacin y la creatividad, y ello trae ms
transformacin. El modelo va generando conocimiento a travs del aprendizaje y
la innovacin. Drucker, al referir este tipo de mecanismo a una prctica concreta,
nos dice: En la prctica, la gestin del conocimiento es una herramienta tal que
si de una fuerza de ventas conformada por veinte vendedores tres realizan ven-
tas por encima de los objetivos, la gestin debe lograr que esos tres transeran
su conocimiento al resto de sus pares, de manera tal que el desempeo superior
tienda a estandarizarse.
Esta es una de las etapas ms blandas, incluso graticantes del proceso. Se
trata de un momento muy particular dentro de la implementacin. Las perso-
nas conrman su adhesin al modelo como consecuencia de la obtencin de
resultados conformes; esta es seguramente la mejor graticacin personal. Las

198
propuestas elaboradas se han llevado a la prctica y, precisamente en el campo

CAPTULO V
GESTIN DEL CAMBIO
de la verdad, han demostrado de modo indiscutible, por medio de los indicadores
elegidos, que son exitosas.
Queda ahora aprovechar la experiencia, capitalizarla y hacerla comn, es decir,
estandarizarla. De ahora en adelante esto se har as porque ha demostrado
ser ecaz; obvio, hasta que encontremos una mejor prctica. Ahora se debe tra-
bajar sobre su eciencia y reiniciar el proceso de:
Revisin - conveniencia - pertinencia - modicaciones (adaptaciones) -
(nuevas) pruebas piloto - nueva estandarizacin.

Aunque parezca evidente, diremos que el objetivo principal de la etapa es:

Deleitar a clientes internos y externos a travs de los resultados


del nuevo modelo.

Esta es la sntesis. La organizacin slo existe para esta nalidad, es decir, para
satisfacer a sus clientes y, en una desaante extensin, deleitarlos. Esto la har
o no competitiva; es precisamente este aspecto al que se debera dar la mayor
atencin. Todas las personas somos clientes y proveedores, por lo tanto, la per-
cepcin de atencin versus satisfaccin se lleva incorporada en plenitud en el
ejercicio diario de todas las actividades realizadas.
La na conciencia de para eso estamos, usted es nuestra razn de ser, en una
palabra usted es el rey, es la clave de un servicio de calidad. Una organizacin
con estas convicciones efectivamente incorporadas se encuentra en un camino de
xito. Trabajar en generar esta conciencia har la diferencia. Para que esto sea
una realidad, ser necesario que todos estn en esta misma direccin, es decir,
que la organizacin por completo comparta esta losofa, fortalecindola en forma
permanente. Cuando se expresa todos signica con claridad: desde la alta direc-
cin hasta el resto piensan y obran en consecuencia. Esto se demuestra en el trato
diario, cotidiano y permanente; de nada servir postular este principio cuando la
propia alta direccin acta puertas adentro contrariando este estilo.
En algunos casos, los responsables pretenden que las personas de sus reas
brinden atencin satisfactoria a los clientes, sancionando incluso a quienes no lo
hacen. Pero ellos mismos dejan mucho que desear en el trato diario con su per-
sonal, lo cual constituye una clara incoherencia: los tratamos mal para que traten
bien! Por qu razn una persona que es maltratada por su superior dispensar
un trato que supere las expectativas de los clientes? Slo por temor; luego, es
una persona que con la primera posibilidad abandonar esa organizacin.
Hacer bien, hacerlo bien desde la primera vez, hacerlo cada vez mejor, proveer
satisfaccin, es fuente de satisfaccin personal para quien lo hace. Cuando se

199
potencia este valor y las personas lo hacen consciente, es posible producir un
HABILIDADES DIRECTIVAS PARA UN NUEVO MANAGEMENT

cambio muy importante de conductas como resultado de una nueva visin y va-
loracin de su trabajo como servicio. Tal vez por una cuestin de orden natural,
normal, las personas sentimos satisfaccin al experimentar que somos capaces,
y ms an si percibimos que los destinatarios valoran lo que hacemos; esto acta
como nuevo disparador hacia la accin, generando mayor deseo de mejora.

7.3.7 Seguridad
La ltima etapa del modelo propuesto tiene por nalidad la conrmacin de la
nueva cultura. Si bien en esta instancia de la marcha del plan se podra decir
que el objetivo debe estar cumplido, hay que asegurar que por ninguna causa se
vuelva atrs. Precisamente, las experiencias de implementaciones de procesos
de cambio indican que virtualmente en la totalidad de los casos existe una fuerte
tendencia a regresar al pasado; analicemos lo que dice John P. Kotter (1997):
Cuando hay mucha complacencia, las fuerzas de la tradicin pueden volver a
imperar en el ambiente con sorprendente fuerza y rapidez.
Este efecto rebote, que es de temer, tiene alta probabilidad de ocurrencia, por ello
es conveniente prevenirlo, disponiendo las herramientas para su gestin. Si bien
la etapa, en apariencia, es slo la culminacin de la totalidad del proceso, tiene
una importante gravitacin como aseguradora de la totalidad de la marcha. Es un
cierre de seguridad al todo. Por ello, es necesario que se lleve a su trmino cum-
pliendo plazos y dems previsiones. Debemos tener en cuenta que siempre podr
aparecer la tentacin de la seguridad del pasado, que proviene del recuerdo de
otras pocas en las que se vivi seguro. Recordemos la frase del famoso general
Charles de Gaulle: El problema no es solamente llegar a la cima. El verdadero
problema es quedar en la cima y no caerse.
En efecto, se puede llegar a la cima, a la culminacin de un determinado proceso,
pero es precisamente a partir de ese momento cuando empieza el gran desafo de
permanecer. Este es uno de los aspectos de mayor cuidado, y se suele subestimar
en la transformacin cultural de las personas; se supone que si se ha caminado un
determinado tiempo, es suciente para asegurarlo. Vasta experiencia demuestra lo
frgil que es el comportamiento humano en este aspecto y cmo rpidamente se
tiende a regresar al pasado. Un ejemplo de esto se encuentra en el relato bblico
del xodo (Ex. 16, 2-3). El pueblo israelita, liberado por Moiss de la esclavitud de
Egipto, donde vivi con gran indignidad, se levanta contra l: ojala hubiramos
muerto a manos de nuestro opresores en Egipto, donde nos sentbamos junto
a las ollas con carne y cebolla y comamos hasta hartarnos. En una palabra,
preferan las seguridades de aquel pasado de esclavos a este presente de libertad
tan duramente conquistada. Suena extrao, es verdad, pero muchas veces las
personas, al enfrentar determinadas adversidades en medio de una marcha de
200
progreso, de inmediato, aoramos el pasado preriendo sus seguridades. Este es-

CAPTULO V
GESTIN DEL CAMBIO
quema se repite en muchos aspectos de nuestras vidas y organizaciones. Luego,
por contundencia, es un elemento muy importante a atender en los procesos de
cambio. Al respecto, es importante lo sostenido por Howard Gardner (2004):
Uno de los mayores errores de los cambiadores de mentes es que sue-
len subestimar ampliamente el grado de resistencia al cambio mental.
Casi ninguna mente puede ser cambiada rpidamente; debe existir una
campaa extensiva para establecer las bases fundamentales del cam-
bio mental. Incluso cuando parece ser un xito, existe un innito poten-
cial hacia la regresin, a retornar al viejo estado de la mente. Es ms
seguro asumir que la resistencia nunca muere, y que debe revisarse y
renovarse el nuevo estado mental.

Un aspecto que no debe soslayarse por su impacto sobre el xito o fracaso de


una implementacin es el rol protagnico de la alta direccin, pues no siempre sus
integrantes estn identicados debidamente con el proceso de cambio. En la ense-
anza de Hamel (2002) aparecen algunas de las razones por la cual estos suelen
oponerse, las ms de las veces sutilmente, a las transformaciones propuestas:
el lugar de mayores resistencias al cambio, aunque resulte irnico, es la alta
direccin, por ser el sitio organizacional con mayores intereses en el pasado.
Esto da una importante pauta de dnde se debe poner el acento; si bien la resis-
tencia puede aparecer en todo el seno de la organizacin, los ms peligrosos por
naturaleza y poder son los integrantes de los cuadros directivos. Esto debe ser
resuelto al comienzo de la marcha. Senge (2001) sentencia: No debemos olvi-
dar que un gerente que no cambia de inmediato y sin ms puede ser un gerente
que no quiere cambiar.
Tambin es esencial, como mensaje e impacto favorable, que ciertas decisiones
fuertes y trascendentes se tomen al inicio. Semler (1996) comenta: El primer da
al frente de la empresa desped a todos los gerentes.
En otro orden, a efectos de asegurar el cambio, es conveniente instalar la cultura
del xito que premia esfuerzos y logros, en ese orden. Las personas perciben
que son tenidas en cuenta especialmente, y no en modo masivo o indiferencia-
do. Cada uno es importante, se sabe qu es lo que hace y para qu. l mismo
sabe qu y para qu es lo que hace, en qu colabora, en qu agrega valor. As,
la organizacin transparenta el trabajo de las personas. Aunque esto parezca
elemental, esencial y obvio, en la prctica parece no serlo tanto; en muchas or-
ganizaciones hay personas que no tienen totalmente claro en qu objetivo estra-
tgico empresario trabajan, qu es lo que se espera de ellos y cmo se evaluar
su rendimiento.

201
Si bien todo el modelo busca como objetivo el cambio cultural, y este es conti-
HABILIDADES DIRECTIVAS PARA UN NUEVO MANAGEMENT

nuo, el proceso como tal necesita un cierre seguro. Si no, se corre el riesgo de
perder parte del inmenso esfuerzo, tiempo, oportunidad y dinero que signic lo
transitado hasta esta etapa. No signica que sea en esta, la ltima etapa, cuando
se consigue el cambio perseguido, esta es un eslabn ms en la cadena que
conforma el modelo. Estrictamente, tampoco esta es la ltima etapa; en efecto,
por tratarse de un modelo que persigue el cambio permanente, a continuacin
de la formalidad de una ltima etapa debe necesariamente seguir un trabajo
permanente de mejora volviendo al principio, tal como ensea el crculo Walter
Shewhart3, que gira y gira continuamente, en busca de ms logros hacia la me-
jora continua e indenida.
A modo de sntesis, se puede decir que el cambio supone la real incorporacin
de capa sobre capa. En las primeras etapas el objetivo pretendido es limpiar
componentes de la vieja cultura, que no hace posible la competitividad. Luego
se siembran nuevos valores y, nalmente, se busca, afanosamente, asegurar lo
ganado. As, se evita la mezcla de lo viejo y lo nuevo, que eventualmente puede
conspirar contra el xito.

8 ESQUEMA GENERAL DEL MODELO PROPUESTO


8.1 Etapas y estrategias
La Figura 5.5 muestra la totalidad de las etapas del modelo con sus estrategias.
El plan estratgico lleva a la pregunta cmo lograrlo? Cada etapa propone una
idea fuerza o disparador; esto respalda las estrategias correspondientes. Cada
estrategia debe dar origen a acciones concretas para su logro. Aunque son pro-
puestas sencillas, sus efectos son de gran alcance y poder transformador; por
ello, es importante el tiempo dedicado a cada etapa para alcanzar los objetivos
trazados. El modelo est ideado para actuar como bloque compacto; de nada
servira intentar acciones aisladas, carentes de cohesin.

_________________
3 Considerado junto a otros, como Ishikawua, Juran y Deming, pionero de la calidad.

202
Figura 5.5 ETAPAS Y ESTRATEGIAS

PLAN ESTRATGICO
(Cmo lograrlo?)
ETAPA

IDEA FUERZA
ESTRATEGIAS
(disparador)

1 Asumir la alta direccin un fuerte y evidente compromiso con la renovacin organizacional.


(peligra nuestra subsistencia)

2 Comenzar una constante y generalizada difusin de los motivos y conveniencias para el cambio.
Debemos cambiar

3 Demostrar que la realidad de la organizacin hoy nos obliga a comenzar un cambio urgente.
ORIGINANTE

4 Instalar la conviccin de que el cambio es esencial para la subsistencia de la organizacin.


5 Fortalecer la certeza de que el cambio es una gran oportunidad para todos.
6 Aanzar la certeza de que despus del cambio todos estaremos mejor.
7 Generalizar la armacin: Cambiamos para estar mejor.
8 Brindar en forma permanente conanza y serenidad a todos.

1 Movilizar la organizacin, ponerla de pie.


(abandono del ayer)

2 Despertar las fuerzas potenciales que se encuentran desperdiciadas en la organizacin.


Dejar el gris
ESENCIAL

3 Demostrar conanza en las personas que forman la organizacin. Mantener la coherencia.


4 Comenzar la formacin de las comunidades de sustento en cada nivel, rea o sector.
5 Instrumentar el equipo vertical del cambio: EVeCa.
6 Generar el captulo de los lderes de la organizacin para el cambio.

CAPTULO V
203

GESTIN DEL CAMBIO


HABILIDADES DIRECTIVAS PARA UN NUEVO MANAGEMENT
204

7 Alcanzar toda la organizacin la madurez del conocimiento de los valores del modelo.
8 Establecer fuerte cambio de estilo de trabajo o desarrollo de actividades segn lo acostumbrado.
9 Introducir el concepto de desempeo por procesos y trabajos transversales a la organizacin.
10 Demostrar la ventaja de pertenecer a una organizacin que comparte estos valores y lineamientos.
11 Generar clima de efervescencia en todos los niveles. Nadie debe quedar sin movilizarse.
12 Convocar a todos al trabajo del nuevo modelo.

1 Generalizar una amplia discusin sobre la nueva visin de la organizacin.


2 Involucrar a todos los niveles en la concepcin y denicin de nuestra visin.
Dnde queremos

(creamos nuestro
IDENTIDAD

3 Celebrar su denicin.
llegar

futuro)

4 Instalar la conviccin de que la visin nos reeja a todos.


5 Publicitar suciente y convenientemente su contenido. Facilitar su comprensin.
6 Promover y premiar el desarrollo y aplicacin de trabajos alineados con la visin en cada rea.

1 Elaborar itinerario de viaje. Compartir el plan maestro con adhesin y participacin de todos.
(caminamos juntos y seguros)
Elaboramos nuestro plan

2 Determinar cul es la mejor estructura de sostn para la nueva organizacin.


3 Revisar la coherencia del plan con la nueva visin y los valores del nuevo modelo.
CREATIVA

4 Establecer y favorecer la comprensin de la relacin plan-personas (alcance y responsabilidades).


5 Consolidar la formacin y compromiso de lderes y campeones del nuevo modelo.
6 Trabajar en talleres horizontales y verticales desarrollando el plan, vericando interrelaciones.
7 Revisar los procesos propuestos desde el agregado de valor.
8 Promover el desarrollo del plan con actividades dentro de los procesos determinados.
1 Desarrollar con consenso y participacin un sistema de calidad, productos y servicios propio.
2 Instalar la prctica de la mejora continua en procesos y procedimientos desarrollados.

Esto es Bueno
(estamos mejor)
3 Establecer reconocimiento por las mejoras.
EJECUTIVA

4 Generar y aplicar sistema de reconocimiento e incentivo.


5 Promover el protagonismo de los miembros de la organizacin. Involucrar a todos los niveles.
6 Elaborar un programa integral de capacitacin y desarrollo personal y por comunidad de sustento.
7 Detectar, promover y desarrollar capacidades personales. Incentivarlas.

1 Adoptar como metodologa de trabajo el compromiso, pertenencia y complacencia. CoPerCo.


2 Demostrar conanza en las personas y en la organizacin.
Superaremos las

3 Ejercitar el empoderamiento (empowerment). nfasis en el binomio libertad-responsabilidad.


AFIRMATIVA

expectativas
(triunfaremos)

4 Promover la iniciativa, creatividad, innovacin y el desarrollo permanente.


5 Establecer prcticas seguras y de alto nivel de satisfaccin para clientes. Calidad progresiva.
6 Asegurar sustancial y permanente mejora de la totalidad de las prestaciones en todos los niveles.
7 Asegurar permanente participacin de los clientes en la evaluacin y mejora de la organizacin.
8 Aplicar tcnicas: focus group, mistery shoper y otras.

1 Establecer un plan de futuro, con hitos fundantes y objetivos a corto, mediano y largo plazo.
2 Implementar un programa formativo permanente de aanzamiento del modelo.
Lo sostenemos en
SEGURIDAD

3 Desarrollar un sistema de promocin y ascensos vinculados a aplicaciones de la nueva cultura.


el tiempo

4 Establecer y constituir un comit de seguimiento de mejoras estndares y propuestas a alcanzar.


5 Relanzar el modelo. Determinar un captulo general de revisin y fortalecimiento.
6 Determinar participacin de mejoras econmicas conseguidas con la aplicacin del modelo.
7 Elaborar mecanismos para evitar el rebote y la vuelta al pasado, a la vieja cultura.

CAPTULO V
205

GESTIN DEL CAMBIO


Existen etapas, secuencias, estrategias, tiempos; su ecacia depende de que
HABILIDADES DIRECTIVAS PARA UN NUEVO MANAGEMENT

sean respetadas. Toda etapa debe quedar terminada antes de pasar a la siguien-
te; cada una se apoya en la anterior, que le sirve de fundamento, y como tal es
necesario que est lograda. De nada servira pasar de etapa pensando que en la
prxima se podr lograr lo no alcanzado en la previa.
Para la gestin integral del modelo, se propone elaborar el plan estratgico en
extensin; este contiene, a continuacin de cada estrategia, en forma de secuen-
cia: actividades coherentes con ella, metas, tareas, alcance, plazos, fecha de ini-
cio y de nalizacin, requerimientos, insumos y responsables. El plan estratgico
en extensin se puede adems apoyar en una carta Gantt que permita vincularlo
con el tiempo de implementacin.

Autoevaluacin
Preguntas
1) Paradigmas:
a. Distinga cules son los efectos de los paradigmas sobre las personas.
b. Cundo se es exitoso en un determinado paradigma?
c. Qu relacin existe entre paradigma e innovacin?
d. De qu manera se puede asegurar el xito personal y organizacional ante
un cambio de paradigma?
2) Podra mencionar qu condiciones no deben faltar de parte de la organiza-
cin para la implementacin exitosa de un proceso de cambio?
3) Qu elementos son imprescindibles a tener en cuenta para encarar un pro-
ceso de cambio organizacional?
4) Cul es el valor que se asigna, en el desarrollo y el modelo propuesto, a las
personas de la organizacin al enfrentar un proceso de transformacin?
5) Modelo propuesto:
a) Enumere las etapas que distingue el modelo propuesto.
b) Cules son los objetivos de cada una de las etapas?
c) Encuentre tres estrategias de cada etapa.
d) A base de las estrategias de las etapas, proponga cinco acciones para
cada etapa que sean pertinentes para su propia organizacin.
e) En relacin con las acciones que propuso, cmo las implementara (con-
sidere recursos, reas alcanzadas, personas involucradas, forma de medir
su ecacia, indicadores pertinentes, etc.)? Prepare una carta Gantt para la
implementacin.

206
CAPTULO V
GESTIN DEL CAMBIO
B IBLIOGRAFA
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CA P TU LO
VI

Negociacin
Liliana Gnazzo
VI

INTRODUCCIN
El siglo XXI marca la preponderancia de la globalizacin econmica internacio-
nal, por ello, desarrollar la capacidad negociadora debe ser un objetivo primordial
para la obtencin de resultados en la estrategia de promocin internacional.
Rerindose a este tema, el autor Javier Villanueva comenta: Las condiciones
parecen requerir ahora grandes dosis de negociacin para el acuerdo, la bs-
queda de frmulas coherentes, aceptables y de benecio mutuo.
El escenario donde se desarrollan las relaciones econmicas internacionales
demuestra que se tiende progresivamente a favorecer intereses globales y sec-
toriales; este adems tiene un gran componente cultural y poltico; por lo tanto,
es cada vez ms necesaria la perspectiva estratgica que permita conciliar favo-
rablemente esta conjuncin de prioridades.
El concepto de negociacin reviste una importancia singular no solamente para
relaciones internacionales, sino tambin para relaciones intraorganizacionales.
El manejo de tcnicas de negociacin ser, sin duda, un instrumento de vital im-
portancia para el desarrollo de los individuos, las organizaciones y los estados.

211
1 EL PROCESO DE NEGOCIACIN
HABILIDADES DIRECTIVAS PARA UN NUEVO MANAGEMENT

La negociacin es un proceso por el cual dos o ms partes, con un problema en


comn, mediante el empleo de tcnicas de comunicacin interpersonal, buscan
obtener un resultado acorde con sus objetivos, necesidades o aspiraciones.
Otros autores han denido el concepto de negociacin de una forma variada.
Rubin y Brown la describen como el proceso donde dos o ms partes intentan
concordar qu es lo que cada una de ellas debe dar y recibir, o hacer y recibir,
en una transaccin.
Kaapor y Fayerweather la denen como el uso del sentido comn bajo presin,
para alcanzar objetivos de una organizacin, interactuando con otra organiza-
cin.
Ikle la entiende como el proceso en el cual se presentan propuestas explcitas
con el propsito de alcanzar un acuerdo en un intercambio, o en la bsqueda de
un inters comn donde intereses conictivos estn presentes.
Strauss agrega que los procesos de negociacin estn entrelazados con otros
procesos del comportamiento que involucran manipulacin y coercin.
Toda negociacin implica un proceso de aproximaciones sucesivas al punto de
convergencia de intereses. Este punto quedar en algunos de los lmites mnimos
que alguna de las partes puede aceptar o bien en algn punto intermedio; de otra
manera la negociacin no ser efectiva y tericamente se producir un bloqueo.
Ese resultado, es decir, el punto de convergencia, depender de la capacidad de
las partes.
Es necesario conocer y determinar cul es el lmite real y cul el percibido por las
partes en la negociacin.
Se necesita tambin objetividad para determinar el valor esperado de la nego-
ciacin. Si estos valores esperados dieren sensiblemente, posiblemente la ne-
gociacin no concluya bien o concluya demasiado favorable para una de las
partes.

Grco 6.1 LMITES DE NEGOCIACIN

A A1 A11 B11 B1 B

A = Lmite real de A B = Lmite real de B


A1 = Lmite percibido por el negociador A B1 = Lmite percibido por el negociador B
A11 = Lmite de A percibido por el negociador B B11 = Lmite de B percibido por el negociador A

212
Grco 6.2 ESPACIOS DE NEGOCIACIN

CAPTULO VI
NEGOCIACIN
Espacio
Espacio de Espacio de
Espacio no negociable
negociacin negociacin Negociable
negociable (de ganar o
improbable improbable
conceder)

OA A E(A) E(B) B OB
E(B) E(A)

Espacio Negociacin

Espacio Completo

Aqu el valor esperado de A o E(A) se encuentra distante del valor esperado de B


o E(B), de manera que ambos debern hacerse concesiones para llegar al punto
de convergencia.
La distancia que separa E(A) de E(B) se denomina espacio a conceder; cuanto
mayor sea el valor relativo de este espacio, ms difcil ser llegar a un punto de
convergencia.
La distancia entre A y B se denomina espacio de negociacin, y marca los lmi-
tes del proceso de negociacin.
Es probable que A comience con una oferta ubicada a la derecha de E(A) y B
comience con una oferta situada a la izquierda de E(B), y de all comiencen las
aproximaciones sucesivas hasta llegar a conciliar los puntos de inters

1.1 Etapas del proceso de negociacin


Como todo proceso, el de negociacin est constituido por etapas que deben
sincronizarse ecientemente entre s para conducir a un resultado exitoso:

a) Etapa de prenegociacin
Es la etapa que contiene el nivel mximo de planeamiento, y en la que se
debe disponer del mayor nivel de informacin; aqu la organizacin dene los
objetivos y selecciona las tcnicas, tcticas y maniobras que desplegar en
la mesa de negociaciones.
213
El planeamiento implica tres dimensiones:
HABILIDADES DIRECTIVAS PARA UN NUEVO MANAGEMENT

Estratgica: jacin de objetivos.


Administrativa: denicin y asignacin de recursos implicados en la nego-
ciacin.
Tctica: Seleccin de herramientas para alcanzar los objetivos planicados
Denir los objetivos de la negociacin es tal vez la parte ms sustancial del
proceso, porque dentro de la misma organizacin estos objetivos suelen ser
producto de intereses contrapuestos.
Dentro de cada objetivo debemos determinar las siguientes variables:
Variables rojas o sensibles: son variables prioritarias y que no permiten
un margen razonable de maniobrabilidad.
Variables verdes o comunes: son aquellas que permiten exibilizar el ob-
jetivo.
Variables amarillas o superuas: son las que permiten expandir los mr-
genes de concesin.
En esta etapa, adems, se evaluar el clima de la negociacin, para determi-
nar la seleccin de las herramientas tcticas adecuadas, es decir, se determi-
nar el lugar de la negociacin formal.
La etapa de prenegociacin concluye cuando estos tems estn resueltos y
cuando, sobre la base de la informacin obtenida, se pueden elaborar hipte-
sis sobre objetivos, variables y posibles trade off de la otra parte.

b) Etapa de negociacin formal


Es la instancia de la mesa de negociaciones, en la que se testearn hiptesis,
se implementarn las tcnicas planicadas y se desplegarn los elementos
tcticos seleccionados para alcanzar los objetivos.
Es la instancia en donde iremos aproximndonos sucesivamente al punto de
convergencia de intereses.
En la mesa de negociaciones observamos tres fases:
Fase inicial: en donde se establece la agenda y se denen las reglas
bsicas.
Fase media: en donde se establece el rango mximo de la negociacin y
se efectan las revisiones de los puntos acordados.
Fase nal: en donde se cierra la negociacin y se establece el acuerdo
nal.
El comportamiento en la mesa de negociaciones es en cierta forma casustica
y depende del comportamiento de la otra parte.

214
En la medida en que en la etapa de prenegociacin se haya trabajado con

CAPTULO VI
NEGOCIACIN
informacin suciente para prever objetivos y movimientos tcticos de la otra
parte, ser ms fcil lograr acuerdos favorables.
Se mencionan a continuacin algunos principios de conducta negociadora.
Tratar de conducir la negociacin, en forma sistemtica, en la direccin de
los objetivos.
Procurar testear al comienzo las hiptesis sobre intereses y aspiraciones
de la otra parte.
Evitar introducir juicios de valor que no se puedan probar objetivamente.
Procurar alcanzar acuerdos que sean implementables y duraderos.
Adecuar la conducta planeada en la prenegociacin a las circunstancias, con-
servando las bases primarias de negociacin.

c) Etapa de contratacin
Dentro del proceso de negociacin, esta etapa es de gran importancia, de-
bido a que lo acordado en la negociacin formal deber instrumentarse por
escrito bajo la forma de acta, protocolo, acuerdo o contrato.
En el caso de una negociacin comercial, este contrato deber reejar las pau-
tas acordadas, las obligaciones y derechos de las partes, los plazos, es decir,
deber ser lo sucientemente claro y preciso para que pueda implementarse.
Los contratos comerciales internacionales incluyen normalmente clusulas
de arbitraje que facilitan la resolucin de puntos de divergencia en caso de
incumplimiento de una de las partes.
La experiencia ha demostrado que las normas del derecho internacional pri-
vado prolongan la resolucin de conictos entre empresas internacionales y
originan grandes costos para las partes.
El arbitraje de la Cmara de Comercio Internacional, con sede en Pars, ha
resultado en la prctica muy eciente. La metodologa dispone que ante el
incumplimiento de una de las partes el arbitraje se implementa de la siguiente
manera: intervienen tres rbitros; el primero es designado por una de las em-
presas, el segundo es designado por la otra empresa y el tercero es designa-
do por los dos anteriores. De esta manera la revisin del problema es rpida
y eciente, y la solucin es consensuada y oportuna.
Es aconsejable que en todas las etapas del proceso de negociacin participe
el profesional en derecho que redactar el acuerdo o contrato para que este
contenga los elementos necesarios que viabilicen su ejecucin.
En la prctica, generalmente, quien redacta el contrato no ha participado en
la prenegociacin y en la negociacin, y su redaccin est basada en los co-
mentarios o impresiones de los negociadores. Esto hace que la interpretacin
215
de las clusulas acordadas sea a veces diferente de lo consensuado y origine
HABILIDADES DIRECTIVAS PARA UN NUEVO MANAGEMENT

problemas en la implementacin.

d) Etapa de ejecucin
En esta etapa naliza el proceso de negociacin. Es aqu donde se implemen-
ta y se ejecuta el contrato.
Si la ejecucin del contrato no es posible, deberemos entender que la falencia
puede haberse dado en dos puntos: el contrato no reeja el o los acuerdos
alcanzados en la mesa de negociacin, o la implementacin del contrato no
es factible porque no concuerda con los tems negociados.
En este caso deber revisarse la etapa de contratacin y muchas veces la
etapa de negociacin.
Concluimos entonces que una negociacin es exitosa cuando puede nal-
mente ejecutarse el contrato que contiene los acuerdos alcanzados.

2 CAPACIDAD DE NEGOCIACIN
La capacidad de negociacin es uno de los conceptos integradores y centrales.
Trataremos de denirla haciendo referencia a sus componentes. La mayor o me-
nor capacidad de negociacin de un individuo, empresa, organizacin o estado
depender de los siguientes componentes:
Informacin poder negociador
marketing mix adecuado habilidad negociadora

Grco 6.3 CAPACIDAD DE NEGOCIACIN

Poder de
negociacin

Informacin CAPACIDAD DE Marketing mix


comercial NEGOCIACIN adecuado

Habilidad
negociadora

216
Se podr tener un alto poder negociador, una muy buena habilidad de nego-

CAPTULO VI
NEGOCIACIN
ciacin y un producto a negociar con una mezcla comercial perfecta, pero si se
carece de informacin sobre la otra parte o sobre los objetivos de la negociacin,
se carecer de capacidad de negociacin y seguramente el acuerdo no ser
benecioso.

2.1 Informacin
Grco 6.4 INFORMACIN COMERCIAL

Recoleccin

INFORMACIN
Clasicacin Anlisis
COMERCIAL

Aplicacin
decisoria

Los niveles de informacin necesarios para la ejecucin eciente de un proceso


de negociacin de comercio internacional se pueden conseguir a travs de un
banco de datos del sector privado o gubernamental, o por medio de estudios
especcos
El acceso directo a las fuentes de informacin permite un conocimiento mayor de
la contraparte. Las pequeas y medianas empresas no poseen una estructura
organizacional de acceso a estas fuentes, por lo que esta informacin les llega
ya subjetivada.
Es necesario tener en cuenta que la informacin es un insumo del proceso deci-
sorio que tiene un costo en funcin de su cantidad y calidad.
Es sin duda un elemento muy importante en la inuencia de una parte sobre la
otra y contribuye esencialmente a brindar credibilidad al negociador.
Para que la informacin forme parte de la capacidad negociadora debe poder ser
clasicada, resistir todos los anlisis del negociador y permitirle tomar decisiones.
La adecuacin de la mezcla comercial a la situacin especca de negociacin
ser un insumo vital para obtener capacidad negociadora.
La disponibilidad de un producto apropiado, funcional, con un esquema de pre-
cios y nanciamiento acorde a las necesidades de la contraparte, que adems
217
disponga de ptimos elementos de promocin y claros canales de comercializa-
HABILIDADES DIRECTIVAS PARA UN NUEVO MANAGEMENT

cin, permitir al negociador disfrutar de una ventaja competitiva que lo conduci-


r sin duda a un resultado benecioso.

Grco 6.5 MARKETING MIX

Calidad y garantas Precio Financiamiento

Compuesto
Producto funcional
promocional
MARKETING MIX

Fecha y seguridad
Servicio postventa Canal comercial
en la entrega

El diseo de esta mezcla comercial, al nivel de aproximacin necesaria a las


necesidades de la otra parte, deber efectuarse en la etapa de prenegociacin,
utilizando la informacin correspondiente.
Difcilmente una mezcla comercial bien planeada y ejecutada puede ser neu-
tralizada.

2.2 Poder negociador


El poder en negociacin es la capacidad de persuasin de una parte sobre la
otra, y depende fundamentalmente de la concentracin del negociador. Podra-
mos denirlo tambin como la capacidad de inuir y condicionar las opciones y
la movilidad de la otra parte.

Grco 6.6 PODER NEGOCIADOR

Concentracin

Informacin sobre PODER Tamao de la


la contraparte NEGOCIADOR organizacin

Indispensabilidad
del producto

218
Cuanta ms informacin se posea sobre la misma negociacin, es decir, acerca de

CAPTULO VI
NEGOCIACIN
la otra parte, sus objetivos y sus variables, mayor poder de persuasin se lograr.
Asimismo, este poder se potencia cuando entre las partes se da la imprescindi-
bilidad del producto a negociar.
Es importante en la etapa de prenegociacin evaluar el balance de poder entre
las partes. Tal anlisis no sera posible si las bases conceptuales sobre fuentes,
legitimidad, caractersticas y mecanismos de operacin no son entendidos.
En una situacin de negociacin comercial, los elementos ms importantes son:
el tamao relativo, el grado de interdependencia mutua y la historia de previas
negociaciones de las partes.
Charles Karras es quien ms ha observado a negociadores profesionales, y so-
bre el poder negociador expresa:
El poder es siempre relativo.
El poder puede ser real o aparente. El hecho de que una posicin sea susten-
tada por la lgica, la justicia o la fuerza no garantiza xito. Es necesario que
ambos negociadores perciban la existencia de ese poder.
El poder puede ser ejercido sin accin. Si la otra parte cree que una accin
puede o ser tomada contra ella, es innecesario actuar.
El poder es siempre limitado. Su amplitud depende de la situacin, regulacio-
nes de gobierno, estndares ticos y competencia presente o futura.
El poder existe en la medida en que sea aceptado.
Los nes del poder no pueden separarse de los medios. No se puede pensar
en desarrollar un cliente leal usando tcticas explotadoras.
El ejercicio del poder implica costos y riesgos.
Las relaciones de poder cambian a travs del tiempo.
La percepcin del poder es un elemento que ha sido ampliamente tratado por
disciplinas del rea de las ciencias sociales. Una de las condiciones fundamen-
tales para que el poder exista es que debe ser percibido, es decir, por una parte,
uno de los negociadores debe creer y saber que tiene poder, y el otro debe creer
que ese poder existe y aceptar su autoridad.
La psicologa arma que aquellos sujetos inseguros en la percepcin de s mis-
mos y ansiosos acerca de su habilidad para controlar gente y sucesos se pre-
ocupan permanentemente por adquirir poder. Los individuos tienden a percibir
poder en funcin de sus experiencias del pasado. Para potenciar este poder de
negociacin deberemos desarrollar mecanismos de agregacin.
En el mbito de un pas, es importante poder negociar a nivel internacional como
parte de un bloque con intereses homogneos.
219
2.3 Habilidad negociadora
HABILIDADES DIRECTIVAS PARA UN NUEVO MANAGEMENT

Grco 6.7 HABILIDAD NEGOCIADORA

Capacitacin

Apoyo grupal e HABILIDAD


Personalidad
informativo NEGOCIADORA

Experiencia
negociadora previa

La habilidad negociadora es un atributo de un individuo o de un equipo nego-


ciador.
Se desarrolla, generalmente, con la prctica o bien a travs de un proceso formal
de entrenamiento y capacitacin.
Es, esencialmente, un atributo natural de la personalidad.
Charles Karras, observando a 120 negociadores profesionales, evalu aspectos
de la habilidad negociadora y formul relaciones entre habilidad, niveles de aspi-
raciones y poder. Los resultados obtenidos fueron los siguientes:
Los negociadores hbiles fueron muy exitosos cuando tenan altas aspiracio-
nes.
Los negociadores hbiles fueron benevolentes cuando detentaban el poder.
Los negociadores exitosos hicieron demandas iniciales altas, evitaron hacer
primero concesiones y concedieron lentamente.
Los negociadores hbiles aplicaron tcnicas para testear la validez de sus pro-
pios supuestos y de las intenciones de la otra parte.
La habilidad negociadora se manifest generalmente en:
Habilidad para planear.
Habilidad para pensar con claridad bajo presin.
Inteligencia prctica.
Habilidad verbal y gestual.
Conocimiento del producto.
Integridad personal.
Habilidad para percibir y explotar el poder.
220
Agreg adems que un negociador hbil es aquel que:

CAPTULO VI
NEGOCIACIN
Piensa bien de s mismo.
Posee una alta tolerancia ante la ambigedad y la incertidumbre.
Tiene una alta capacidad para testear sus supuestos y los de la otra parte.
Posee un deseo interno de aspirar, de alcanzar y de tomar riesgos.
La habilidad negociadora radica entonces en el conocimiento mismo del proceso y
de la modalidad de la negociacin, en la interpretacin del juego poltico de inuen-
cias y presiones, en la capacidad de detectar las necesidades de las partes nego-
ciadoras y en la correcta seleccin de las fuentes y de los niveles de informacin.

3 PERCEPCIN
La psicologa nos dice que somos individuos porque tenemos distintos intereses
y distintas necesidades, por lo tanto, al analizar la percepcin diremos que per-
cibir es registrar impresiones de la realidad. Esas impresiones que se registran
a travs de las percepciones son clasicadas, editadas y evaluadas, actuando
nuestro intelecto como un ordenador.
Cada individuo percibe la realidad de acuerdo a connotaciones propias, por eso
en las percepciones est siempre implcito el conicto.
Si pudiramos explicar por qu se producen las percepciones o cmo se desen-
cadenan, entonces estaramos dejando de hablar de percepcin.

3.1 Enfoque transaccional


El trmino transaccin fue utilizado primeramente por Dewey y Bentley. De acuer-
do a este enfoque, cada percepcin es el resultado de un acto creativo. Es decir
que el signicado que se le da a la percepcin est relacionado con la experiencia
que el perceptor ha acumulado. As, una percepcin es una cadena entre el pasa-
do que le da signicado y el futuro que la percepcin misma ayudar a interpretar.
Cada experiencia o percepcin nos ayuda a denir expectativas inconscientes y
supuestos acerca de la realidad.
Esperamos que el mundo se comporte de acuerdo con estos supuestos, luego,
la percepcin es una conrmacin.

3.2 Enfoque de Gestalt


Los psiclogos de la Gestalt comparten el punto de vista de los transaccionalis-
tas cuando sostienen que las experiencias perceptivas son la base de la conduc-
ta humana.

221
Los enfoques esenciales de la Gestalt enfatizan aspectos innatos de la percep-
HABILIDADES DIRECTIVAS PARA UN NUEVO MANAGEMENT

cin, en tanto la postura transaccional enfatiza aspectos de aprendizaje.


El propsito de la percepcin es ayudarnos a convivir con el mundo.
Existen otros enfoques sobre la percepcin, pero en sntesis diremos que la rea-
lidad est en la mente de cada uno, por eso cada individuo percibe la realidad de
distintas maneras.

3.3 Causas de las percepciones subjetivas


Experimentamos y observamos datos distintos.
Nos interesamos en cosas distintas.
Recolectamos evidencias para apoyar puntos de vista anteriores.
Ignoramos o desechamos datos que no corresponden a estos puntos de vista.
Selectivamente ltramos nuevos datos.
Selectivamente recordamos segn nuestras preferencias.
En la negociacin, la percepcin que cada parte tiene del problema es quizs el
punto de partida ms importante para la implementacin de las tcnicas que uti-
lizaremos para aproximar intereses, por lo tanto es fundamental que evaluemos
estas percepciones sobre el objeto de la negociacin.

3.4 Profundizar y descubrir los datos


Asuma que las percepciones subjetivas existen, tanto de nuestra parte como
de la otra.
Busque entender y trate de entender antes de buscar ser entendido.
Considere discutir las percepciones subjetivas de manera temprana y en forma
explcita.
Reconozca dependencia mutua.
Sea explcito sobre los datos que vea; pregunte cules datos son importantes
para la otra parte.
Analice cmo interpreta los datos la otra parte y cmo llega a las conclusiones
Si an despus de haber efectuado el anlisis anterior las percepciones de las
partes siguen siendo opuestas:
Cree percepciones nuevas en vez de disputar a golpes los datos viejos.
Busque entre las opiniones de otros y las propias aquellos datos que no corres-
pondan.
Cuente una historia nueva.

222
4 EL PROYECTO DE NEGOCIACIN DE HARVARD

CAPTULO VI
NEGOCIACIN
Durante la Segunda Guerra Mundial, el mundo asisti a la confrontacin de la
fuerza en su ms elevada expresin: el estallido de dos bombas atmicas en
Hiroshima y Nagasaki puso de maniesto que el amedrentamiento y la coercin
como resolucin de conictos haban fracasado.
Era necesario encontrar un nuevo camino mediante el que las partes pudieran
llegar a acuerdos a travs de mecanismos menos peligrosos.
Simultneamente se iniciaba la tercera guerra, la Guerra Fra entre EE. UU. y la
Unin Sovitica, y en medio de ellas todo el armamento nuclear dispuesto para
resolver diferencias.
Es entonces cuando nace en la Universidad de Harvard lo que sera la tercera va
para acercar a las partes en conicto.
Sobre la base de un amplio contenido interdisciplinario que abarcaba campos tan
diversos como la antropologa, la psicologa, la sociologa, el derecho, la poltica
y las relaciones internacionales, se enfoc la negociacin basada en principios
o intereses.
Fundado por el profesor Roger Fisher, de la escuela de leyes de Harvard, el
proyecto cuenta con la colaboracin de dos instituciones estadounidenses,
el Conict Management Inc. y el Conict Management Group.
El proyecto Harvard tiene como objetivo entender el concepto de omnipresencia
de la negociacin y de los procesos y sistemas que en ella van involucrados
Roger Fisher, aludiendo a la prctica de la negociacin, sintetiza: Es imposible
aprender a nadar escuchando a alguien hablar de natacin. Si usted se tira al
agua y prueba, ser conveniente tener un entrenador al lado que vea lo que us-
ted est haciendo. Lleva tiempo, pero cada negociacin es una experiencia de
aprendizaje.
La experiencia es entonces un elemento clave de la negociacin.
En el proyecto de negociacin de Harvard se organiza el proceso de negociacin
alrededor de siete elementos.

223
Grco 6.8 LOS SIETE ELEMENTOS DE LA NEGOCIACIN
HABILIDADES DIRECTIVAS PARA UN NUEVO MANAGEMENT

Relacin Comunicacin

Intereses

Opciones

Legitimidad

Alternativas Compromisos

Los intereses de las partes: sus necesidades, deseos, esperanzas, temores e


inquietudes de todo tipo.
Opciones: empleamos este trmino para identicar toda la gama de posibilidades
que tienen las partes para llegar a un acuerdo. Nos referimos a las opciones que
estn sobre la mesa de negociaciones o a las que pudieran ponerse sobre ella.
La legitimidad de un resultado convenido ser justo para ambas partes si ha
sido medido conforme al precedente y evaluado de acuerdo a criterios objetivos.
La ley, la prctica u otros criterios externos de imparcialidad sern persuasivos
para una o ambas partes.
Alternativas: son las posibilidades de retirarse de las que dispone cada parte si
no se llega a un acuerdo. Ninguna parte deber convenir en alguna solucin que
sea peor para ella que su MAAN (mejor alternativa a un acuerdo negociado).
La relacin que existe entre las partes y sus negociadores. Cuanto mejor sea la
relacin de trabajo, ms fcil ser obtener un resultado que satisfaga los intere-
ses de todos. Una negociacin habr producido un mejor resultado siempre que
las partes hayan mejorado su capacidad para trabajar en forma conjunta.
Compromiso: son planteamientos verbales o escritos que especican lo que
una parte har o dejar de hacer. Pueden ser planteados durante la negociacin
o ser incorporados en un acuerdo al que se llega al nal de la negociacin.
Comunicacin: un resultado ser mejor si se logra con eciencia. Cuanto ms
ecaz sea la comunicacin, mayor probabilidad de xito tendr el proceso de
negociacin.
224
En general, en la mayor parte de las interacciones entre los negociadores, in-

CAPTULO VI
NEGOCIACIN
ternos y externos, se presta demasiada atencin al elemento nico de los com-
promisos que se harn y a la autoridad para hacerlo, y se presta una mnima
atencin a lo que los negociadores podran hacer respecto a cada uno de los
restantes elementos.
Los buenos resultados suelen ser ms viables cuando los negociadores se
entienden a plenitud antes de comprometerse ellos o comprometer a sus orga-
nizaciones en una solucin particular. Esto signica que los mejores resultados
se lograrn, por lo general, si se aplazan los compromisos hasta que los nego-
ciadores:
Establezcan una buena relacin personal de trabajo.
Desarrollen una comunicacin fcil y ecaz.
Entiendan los intereses de ambas partes.
Analicen los precedentes y otros posibles criterios de imparcialidad.
Entiendan completamente sus propias alternativas ante un acuerdo negociado
(MAAN).
Consideren una gama de posibles opciones que puedan constituir una base
para el acuerdo.
En la medida que esta premisa sea correcta, las instrucciones de una organi-
zacin a un negociador debern reejar el hecho de que gran parte del trabajo
deber hacerse antes de que cualquiera de ellos decida respecto a los compro-
misos que tengan que implementar.
Durante las primeras etapas de la negociacin, la comunicacin entre la empre-
sa, el Gobierno, la organizacin y su negociador deber referirse a los intereses,
las opciones y los criterios de imparcialidad. Ms all de la comunicacin ecaz,
el negociador deber ser instruido sobre los intereses que estn en juego, su
prioridad y las posibles compensaciones entre estos.
En todo proceso de negociacin por principios se da una etapa de negociaciones
internas, es decir, dentro de la misma organizacin, que son dirigidas a localizar
y evaluar los precedentes y normas externas de imparcialidad.
Debemos resaltar que existe un contraste irnico entre el poder y la autoridad.
Por ejemplo, cuanto ms poder tenga un diplomtico para hacer compromisos
mayor ser la probabilidad de que un Gobierno restrinja el ejercicio de ese poder
y reduzca la capacidad prctica que tenga ese diplomtico para dedicarse a un
trabajo constructivo.
Un embajador es comnmente plenipotenciario frente a otro Gobierno; es de-
cir, tiene plenos poderes. Segn el derecho internacional, cualquier compromiso

225
que haga un embajador es obligatorio para su Gobierno. En consecuencia, una
HABILIDADES DIRECTIVAS PARA UN NUEVO MANAGEMENT

declaracin hecha por alguien que posea plenos poderes puede tener serias
consecuencias.
Por ejemplo, en 1933, el Tribunal Superior de Justicia sostuvo que cuando el mi-
nistro noruego de Relaciones Exteriores dijo que su gobierno no creara dicul-
tades en la solucin del tema de Groenlandia, le impuso a Noruega la obligacin
de abstenerse de impugnar la soberana sobre toda Groenlandia.
Debido a este poder extraordinario, por lo general los gobiernos dan a un emba-
jador instrucciones que ponen lmites rmes a lo que este tiene permitido.
Por temor a que un diplomtico pudiera llegar a un compromiso, se le dan ins-
trucciones de no comentar determinados temas sensibles.
Estas instrucciones impiden que un negociador diplomtico participe en el anli-
sis de intereses, opciones y criterios de imparcialidad de gran utilidad.
Esto implica que, adems de pedir a un negociador externo que analice esos
elementos, debera aclararse que si bien ese representante o negociador tiene
poder, carece de autoridad para establecer compromisos.

4.1 Intereses
Respecto a los intereses, todos tenemos necesidades universales. Comenza-
mos en el nivel ms profundo, como si se tratara de un ocano, con nuestras mo-
tivaciones ms internas. Todos tenemos ciertas necesidades, como la seguridad,
necesidades fsicas o econmicas.
Todos tenemos la necesidad de pertenencia, de identicarnos con algn grupo,
una familia, una nacin, un grupo cultural. Necesidad de reconocimiento o res-
peto. Necesidad de cierto control sobre nuestro futuro, autonoma, poder. Una
necesidad de sentido.
Todas estas son necesidades compartidas, y esencialmente estas necesidades
dan lugar a intereses. Y estos intereses, a su vez, dan lugar a una posicin o tal
vez a la invencin de soluciones creativas.
Lo que vemos de la otra parte, en primera instancia, son posiciones; detrs de
esas posiciones se encuentran las verdaderas necesidades en la negociacin.
Acordar sobre posiciones deriva indefectiblemente hacia el regateo; explorar in-
tereses es ms dicultoso pero asegura resultados exitosos y duraderos.
Segn Roger Fischer (2004), a la hora de negociar, resulta crucial conocer los
intereses del otro. Y si bien la negociacin es un acto cotidiano, obtener lo que se
quiere del otro no siempre es tan sencillo. Se necesita creatividad, imaginacin

226
y un perfecto dominio de uno mismo para lograr que el acuerdo nal con la otra

CAPTULO VI
NEGOCIACIN
parte satisfaga nuestros intereses. Negociar no se trata de una lucha a sangre
fra contra los intereses del otro, sino de un arte delicado que requiere un abanico
de opciones para lograr conciliar las diferencias.
Durante la guerra de los seis das, Israel tom parte de las alturas del Goln, tie-
rra histricamente egipcia. Egipto sostena la posicin de que Israel deba retirar-
se para lograr la paz; aduca que esa tierra haba sido egipcia desde la poca de
los faraones, y no exista ninguna posibilidad de acuerdo mientras permaneciera
ocupndola.
Israel sostena que esa tierra haba sido tomada durante la guerra, que por lo
tanto le perteneca y no iba a retroceder. Se confeccionaban planos geogr-
cos alternativos y el acuerdo no llegaba. Al analizar las posiciones, el acuerdo
pareca imposible. Al explorar los intereses o las necesidades de ambas partes
se concluy que lo que Egipto necesitaba era satisfacer sus intereses de perte-
nencia; detrs de la posicin de Israel de no retirarse estaba su necesidad de
seguridad. El acuerdo se logr al n conciliando estos intereses:
Israel se retir y volvi a amear la bandera egipcia (satisfaccin de la necesidad
de pertenencia), a cambio Egipto desmilitariz todas las fronteras de Israel (sa-
tisfaccin de la necesidad de seguridad).

4.2 Opciones
Para poder formular opciones que conduzcan a un acuerdo con la otra parte
debemos explorar sus intereses. Lo que se muestra inicialmente, lo que aparece
especcamente como el objeto de la negociacin, son las posiciones.
Los intereses son las motivaciones subyacentes, las necesidades, los deseos, los
temores que nos motivan a tomar una decisin.
El propsito de identicar los intereses de cada parte es viabilizar ideas u opcio-
nes creativas para satisfacerlos.
Inventar opciones para que ambas partes ganen es la mxima oportunidad per-
sonal (esquema ganar/ganar).
Los negociadores exitosos no se limitan a compartir una torta ja; buscan la ma-
nera de agrandar esa torta.
Abrindose a considerar mltiples opciones se pueden crear nuevas posibilida-
des que satisfagan a la vez sus necesidades y las de la otra parte.

227
4.3 Legitimidad
HABILIDADES DIRECTIVAS PARA UN NUEVO MANAGEMENT

Entre las normas de legitimidad estn las leyes, los reglamentos, la prctica ha-
bitual y lo que se denomina poltica de la empresa.
Para que una opcin sea vlida en la mesa de negociaciones deber ser susten-
tada con criterios objetivos al negociador.
En la etapa de prenegociacin se debern legitimar todas las opciones que van
a ser puestas sobre la mesa en la negociacin formal.

4.4 Alternativas
De la misma manera en que podemos crear opciones para un acuerdo posible,
antes de ir a la negociacin debemos explorar las posibilidades que tenemos si
no llegamos a un acuerdo.
De esas posibilidades o alternativas deberemos seleccionar cul es la mejor
(MAAN). Este es el punto de referenciacin, el bench mark contra el cual debe-
mos medir todas las propuestas sobre la mesa.
Nunca el acuerdo deber ser menos satisfactorio que el MAAN.
Hay distintos tipos de alternativas:
Unilaterales: son las que se pueden abordar individualmente, por ejemplo,
terminar la negociacin, encontrar otro proveedor, otro cliente.
Bilaterales: que son producto de una coalicin, es decir, la asociacin con una
tercera parte que nos lleve a satisfacer nuestros intereses.

4.5 Relacin
Las negociaciones ms importantes se hacen con las personas o instituciones
con las cuales hemos negociado antes y con quienes lo haremos nuevamente.
En el proceso de negociacin debe cuidarse la relacin con la otra parte. Po-
demos o no llegar a un acuerdo exitoso, pero independientemente de esto, no
debemos permitir que se deteriore la relacin interpersonal.
La clave es separar mentalmente a las personas del problema, para que de for-
ma simultnea podamos ser suaves con las personas y muy duros en el manejo
del problema.
Ms all de la evolucin tecnolgica y de los avances que para todas las ciencias
esto signica, debemos destacar que siempre la negociacin formal se efectuar
entre personas.

228
Las personas tienen emociones, percepciones, necesidades y sentimientos, de

CAPTULO VI
NEGOCIACIN
manera tal que uno de los elementos para asegurar una buena relacin es crear
un clima agradable para la negociacin.
Recordemos que el poder en negociacin es la capacidad de persuasin, por lo tan-
to, para poder persuadir a la otra parte hay que ponerse en los zapatos del otro.
Poder percibir la realidad desde la perspectiva del otro, ver la situacin desde su
punto de vista sin abandonar el nuestro, hace que podamos entender y compren-
der que el otro no es el problema.
Finalmente, y con respecto a la relacin, diramos que la diferencia entre las cultu-
ras que han desarrollado ampliamente las tcnicas de negociacin y aquellas que
todava no han iniciado este camino se podra sintetizar en las siguientes frases:

Siempre es mejor y ms fcil negociar con un amigo.

Conviccin de quienes no han trabajado en el desarrollo de tcnicas de nego-


ciacin. Por el contrario, quienes aplican en todos los mbitos las tcnicas de
negociacin arman:

Despus de una buena negociacin seguramente empezaremos a ser amigos.

4.6 Compromiso
Debe ser manejado como una tcnica en la etapa de prenegociacin, ya que de
acuerdo a cada variable se denir un mayor o menor grado de compromiso.
Generalmente nos comprometemos para lograr el acuerdo desconociendo mu-
chas veces si podremos o no cumplir con el compromiso.
El compromiso se debe ir pactando a medida que se va logrando el acuerdo.

4.7 Comunicacin
La negociacin requiere de una efectiva comunicacin bilateral. Escuchar ms,
hablar menos, reconocer al otro y expresar sus puntos de vista sin provocar es
esencial en todo proceso de negociacin. Escuchar es lo ms simple que usted
puede hacer. Todos necesitamos que nos escuchen; si usted puede satisfacer
esta necesidad podr dar vuelta a una negociacin.
Escuchar requiere paciencia y autodisciplina. En lugar de reaccionar inmediata-
mente o de pensar en el prximo paso, usted deber permanecer atento a lo que
dice la otra parte.

229
Escuchar no es fcil. Le brinda a usted la posibilidad de que la otra parte partici-
HABILIDADES DIRECTIVAS PARA UN NUEVO MANAGEMENT

pe de una tarea en conjunto. No interrumpa, aun cuando sepa que la otra parte
est equivocada; demustrele que usted est escuchando mientras mantiene el
contacto visual y asiente ocasionalmente.
Cuando termine pregunte si hay algo ms que la otra parte quiera agregar. Cuan-
do termine brndele un resumen de lo que escuch.
Todos sentimos una gran satisfaccin cuando nuestros sentimientos e incluso
resentimientos son escuchados.
Por ejemplo, los gerentes que trabajan en servicio al cliente saben que aunque sea
muy poco lo que pueden hacer para ayudar a un cliente enojado e insatisfecho,
escucharlo respetuosamente puede lograr que ese cliente vuelva.
Es muy posible que, despus de haber sido escuchada, la otra parte ya no se
muestre tan inclinada a la confrontacin e irracional, sino ms proclive a una
negociacin constructiva.
Si usted observa el comportamiento de un negociador exitoso descubrir que
escucha ms de lo que habla.
Luego de escuchar a la otra parte, el paso siguiente es reconocer su punto de
vista.
Todo individuo tiene una gran necesidad de reconocimiento. Si se satisface esa
necesidad posiblemente se avanzar hacia un buen clima de negociacin.
Reconocer el punto de vista de la otra persona no signica estar de acuerdo,
simplemente signica que usted lo acepta como vlido.
Enviar el mensaje me doy cuenta de cmo usted ve las cosas o entiendo muy
bien lo que dice har que el otro individuo se sienta reconocido.
William Ury comenta: La mente del otro es generalmente un stano lleno de vie-
jas historias de resentimientos, enojos y lamentos. Luchar contra ellas solamente
las mantiene vivas, pero si usted reconoce su existencia, comenzar a perder su
carga emocional. De hecho empezarn a desaparecer. Reconocer esa parte de
sus historias crea un espacio psicolgico para aceptar que hay otras formas de
ver las cosas.
Cuando haya escuchado y aceptado a la otra parte existen ms posibilidades de
que lo escuchen. Este es el momento para que usted exprese su punto de vista.
Pero debe hacerlo sin que ellos cierren sus odos. El secreto reside en cambiar sus
patrones mentales. El patrn mental es o/o, es decir, o usted tiene razn o la tiene
la otra parte. El patrn mental alternativo es y/y. Ellos pueden tener razn en razn
de su experiencia y usted puede tenerla en funcin de la suya. Puede crear una
atmsfera inclusiva, en la cual las diferencias coexistan paccamente.

230
Cualquiera sea el lenguaje que se utilice en la comunicacin, la clave est en

CAPTULO VI
NEGOCIACIN
presentar su punto de vista como un agregado y no como una contradiccin
directa al punto de vista de la otra parte.

5 LOS SIETE ELEMENTOS COMO GUA


DE LA NEGOCIACIN
En la etapa de prenegociacin debemos trabajar de acuerdo a los siete elemen-
tos, tomndolos como gua para estructurar nuestra estrategia.

5.1 Intereses
Aclarar los nuestros.
Estimar los de ellos.
Clasicar los intereses entre los compartidos, complementarios y opuestos.
Explorar prioridades.
Suponer la eleccin actualmente percibida por ellos.

5.2 Opciones
Inventar posibles acuerdos.
Preparar acciones que reejen los criterios de legitimidad que proponemos.

5.3 Legitimidad
Generar criterios externos.
Favorables para nosotros.
Persuasivos para ellos.
Imaginar cmo resolvera un juez.
Considerar los argumentos de la otra parte.

5.4 Alternativas
Explorar posibilidades fuera del acuerdo.
Desarrollar nuestra MAAN.
Estimar la de ellos.

5.5 Relacin
Evaluar la relacin.
Planear lo que haremos para mejorarla.
Cmo empezar?
Acciones simblicas.
231
5.6. Compromiso
HABILIDADES DIRECTIVAS PARA UN NUEVO MANAGEMENT

Claricar y formular nuestra autoridad.


Estimar la autoridad de ellos.
Bosquejar posibles resultados.
Redactar un esquema de acuerdo.
Preparar un lenguaje ilustrativo de los compromisos.

5.7. Comunicacin
Planear lo que queremos preguntar y lo que queremos decir.
Planear cmo ser claros y persuasivos (para ellos).
Redactar una agenda tentativa.
Planear cmo manejar desacuerdos.
El proyecto Harvard focaliza la negociacin por intereses, por principios, en un
esquema ganar/ganar, donde las opciones que van generando los negociadores
agrandan el objeto de la negociacin.
Aos atrs, cuando todava no se haba popularizado este juego, un padre con
su hijo estaban jugando al frisbee. Un grupo de gente observaba el ir y venir del
disco. De pronto alguien pregunt quin va ganando?.
Preguntar quin va ganando al frisbee es como preguntarle a un matrimonio
quin va ganando, por que en ambos casos de lo que se trata es de compartir
intereses, de crecer en forma conjunta, es decir, ganar/ganar.

NEGOCIACIN SOBRE LA BASE DE POSICIONES


Ventajas Desventajas

Puede ser eciente. Premia el engao y la testarudez.

Permite una comunicacin rpida. Se pierden las ganancias conjuntas.

Es probable obtener resultados


Operacional.
arbitrarios.
Puede demorar ms en situaciones
Conviene para tratos nicos.
complejas.

Conviene si Ud. tiene un buen MAAN. Regatear daa la relacin.

La costumbre a veces no permite otra


manera de comunicacin.

232
NEGOCIACIN SOBRE LA BASE DE PRINCIPIOS

CAPTULO VI
NEGOCIACIN
Ventajas Desventajas

Mejor comunicacin y entendimiento. La preparacin demora ms.

Facilita las ganancias conjuntas. Puede requerir ms habilidad.

La otra parte puede malentender su


Resultados legtimos.
franqueza como debilidad.

Le permite mantenerse rme y exible. La otra parte puede sentirse incmoda.

Mejora la relacin. Usted puede sentirse incmodo.

Logra mejores resultados en forma


consistente.

6 EL DESAFO DE NEGOCIAR EN EL SIGLO XXI


La negociacin es como un juego, aunque no hay nada librado al azar, no hay
oponentes ni hay apuestas, no hay vencedores ni vencidos. Las supuestas par-
tes en conictos son en realidad un equipo que, a veces sin saberlo, juegan para
el mismo lado.
Pero para jugar es necesaria una estrategia slida. Hay que conocer al otro juga-
dor, descubrir sus diferencias, saber cules son los intereses involucrados para
poder armar la coreografa de la integracin (James Sebenius).
Las diferencias culturales en el proceso de negociacin son un tema clave a con-
siderar. Generalmente suponemos ciertas pautas de conducta como principios
establecidos, y debemos considerar que no siempre desde la otra parte, con otra
cultura, esos criterios son vlidos.
En algunos pases, la comunicacin es muy directa y en otros nunca dicen no;
de hecho, hay un artculo sobre la negociacin en Japn donde se muestran di-
ferentes maneras distintas para negarse sin pronunciar la palabra no.
Expresiones tales como: Es muy interesante, tendremos que analizarlo, tal vez
podamos discutir eso despus, en realidad signican olvdelo, de ninguna ma-
nera llegaremos a un acuerdo.
Tambin hay diferencias en los estilos de toma de decisiones y diferencias en
cuanto a cmo se encara el acuerdo; si se parte de los detalles especcos o de
las reglas generales.

233
Es riesgoso asumir, incluso, que la gente de un mismo pas comparte una misma
HABILIDADES DIRECTIVAS PARA UN NUEVO MANAGEMENT

cultura. Hay diferencias entre los alemanes del norte y del sur, o entre los hom-
bres de negocios de Osaka y de Tokio.
Tambin existen diferencias segn los antecedentes profesionales de las personas:
entre quienes trabajan en las reas de nanzas, de produccin o en marketing.
El ritmo del cambio se est acelerando en forma vertiginosa, por lo tanto necesi-
tamos organizaciones ms exibles.
Esto signica que en el siglo XXI tenemos que hacer algo diferente de lo que hici-
mos ayer, y para hacer esa transicin en forma efectiva hay que negociar.

6.1 Un nuevo paradigma: desarrollar el poder


de la inuencia
Disear un sistema de resolucin y negociacin de problemas en comn es
como disear un sistema para el control de las inundaciones. Al igual que la
lluvia, las diferencias son inevitables. Si se controlan de modo adecuado, es-
tas pueden ser un benecio; el exceso en el sitio equivocado puede crear un
problema. El desafo es construir una estructura que conduzca a conciliar las
diferencias a un costo mnimo.
Los conictos internacionales, por ejemplo, jams se resuelven en su totalidad.
Las respuestas de hoy pueden ser la raz de los problemas de maana.
Lo importante no es la resolucin de un problema en un momento determinado,
sino la existencia de una estructura, un proceso y tcnicas que tengan en cuenta
el manejo ecaz del conicto con el paso del tiempo, las cuales son las fuentes
del poder para inuir.
El elemento clave para lograr la transicin conceptual y operativa hacia la nueva
estrategia de inuencia es el establecimiento de los incentivos apropiados para
el cambio.

6.2 Disuadir, imponer o negociar


Despus de la Segunda Guerra Mundial y durante 45 aos, la disuasin pareci
tener efecto. Los EE. UU. y la OTAN hicieron una serie de amenazas y adverten-
cias sobre las desastrosas consecuencias que se viviran tras un ataque militar
sovitico a Europa occidental. El ataque nunca sucedi.
El hecho de contar con una capacidad militar superior y realizar amenazas mili-
tares pareca ser efectivo.
Durante la Guerra Fra el objetivo fue la disuasin. Durante los ltimos dos o
tres aos el objetivo ha sido la imposicin, es decir, inuir para lograr que tomen
nuevas decisiones.
234
Cuando buscamos que se produzca un cambio de comportamiento, los mtodos

CAPTULO VI
NEGOCIACIN
de disuasin no funcionan; a partir de ah se ejerce la imposicin.
En resumen, parece que cuando el objetivo es producir una nueva decisin la
posibilidad de xito ser mayor en la medida que:
Al avanzar, la accin de la otra parte se vea como la implementacin de un
acuerdo y no como la rendicin ante el ultimtum de un adversario.
Ambas partes hayan elaborado conjuntamente un acuerdo.
La otra parte pueda implementar ese acuerdo sin temor a que sea el inicio de
nuevas demandas.
Las consecuencias de ese acuerdo sean mejores para la otra parte que su
propia alternativa, y para nosotros sean mejores que la nuestra.
Exista una comunicacin efectiva de doble va.
Ambas partes valoren los intereses de cada una.
El acuerdo no sobrepase la conanza existente.
La negociacin amplia y sostenida mejora la posibilidad de inuir con xito en
la otra parte.

NUESTRA ELECCIN: IMPOSICIN O NEGOCIACIN


Tratemos de imponer O... tratemos de negociar
Seramos incapaces de ponernos Tal vez las partes podamos producir una
de acuerdo. Solamente podemos decisin mejor para ambas.
presionar y pedir.
Seramos incapaces de ponernos Podemos explorar con la otra parte las
de acuerdo con otros sobre las consecuencias de las acciones acordadas.
consecuencias que resulten.

Existe un alto costo para la otra Es mucho ms fcil para la otra parte actuar
parte por ceder a nuestro ultimtum. en busca de un acuerdo que ceder ante una
demanda coercitiva.
La otra parte tendr dicultades Si negociamos un acuerdo, ninguna de las
para arribar a una decisin. partes tendr que iniciar su descenso por una
pendiente resbalosa.
Sea cual sea la decisin, la otra Con reuniones persona a persona existe una
parte corre el riesgo de que se le posibilidad mucho mayor de:
pida algo ms. - Comunicacin eciente.
- Comprensin de intereses.
- Generar una opcin mejor que el MAAN.
- Formular compromisos realistas.
- Demostrar legitimidad.
- Construir una relacin de trabajo.

235
Tratemos de imponer O... tratemos de negociar
HABILIDADES DIRECTIVAS PARA UN NUEVO MANAGEMENT

Existe el alto riesgo de que El dolor no es presin si hay una puerta abierta
confundamos el hecho de causar a travs de la cual la otra parte puede salir para
dolor con ejercer una presin evitar el dolor. La negociacin puede producir
efectiva. esta puerta abierta.

Cuanto ms amenacemos ms Los negociadores pueden producir una


difcil ser realizar negociaciones propuesta conjunta que cada parte pueda
constructivas. vender a sus miembros (un proceso ms
sencillo que el de responder a demandas
unilaterales).

Las organizaciones verticales estn dando paso a estructuras horizontales; cada


vez se har ms difcil, entonces, imponer decisiones. Cada vez se har ms
imprescindible llegar a un acuerdo para alcanzar los objetivos.
Las pirmides del poder se estn derrumbando y las redes de negociacin estn
empezando a ocupar su lugar. La gente y las organizaciones estn buscando
mtodos que les permitan llegar a soluciones que concilien sus necesidades.

AUTOEVALUACIN
1. Cules son las etapas del proceso de negociacin?
2. En cul de las etapas del proceso de negociacin deben denirse los obje-
tivos a alcanzar?
3. Sobre qu pilares se sustenta la capacidad de negociacin?
4. Dena el poder dentro del marco de la negociacin.
5. Mencione los siete elementos sobre los que trabaja el proyecto Harvard de
negociacin.
6. Dena rasgos de la habilidad negociadora.
7. Cmo se clasican las variables que debemos identicar dentro de los
objetivos?
8. Qu atributos debe tener la informacin para formar parte de la capacidad de
negociacin?
9. Mencione dos causas de las percepciones subjetivas.
10. Mencione dos ventajas de la negociacin por intereses.

236
Respuestas a la evaluacin

CAPTULO VI
NEGOCIACIN
1. Las etapas son:
a. prenegociacin
b. negociacin formal
c. contratacin
d. ejecucin
2. En la etapa de prenegociacin.
3. Se sustenta en: informacin, marketing mix, poder y habilidad.
4. El poder es la capacidad de persuasin de una parte sobre la otra.
5. Los siete elementos son: intereses, opciones, legitimidad, compromiso, alter-
nativas, relacin y comunicacin.
6. Habilidad para planear y habilidad para pensar con claridad bajo presin.
7. Variables rojas, verdes y amarillas.
8. La informacin debe poder ser clasicada, debe permitir tomar decisiones.
9. Nos interesamos en diferentes cosas y selectivamente ltramos nuevos
datos.
10. Facilita las ganancias conjuntas y se logra mejores resultados.

237
HABILIDADES DIRECTIVAS PARA UN NUEVO MANAGEMENT

B IBLIOGRAFA
Colaiacovo, J. (1994). Negociacin y contratacin internacional.
Buenos Aires: Ediciones Macchi.
Colaiacovo, J. (1998). Negociacin moderna: teora y prctica.
Mendoza: Ediciones Jurdica Cuyo.
Ertel, D. (1999). Negociacin 2000. Bogot: Mc-Graw Hill.
Fisher, R., y Ury, W. (2004). S, de acuerdo, cmo negociar sin ceder.
Bogot: Norma.
Nishiyama, K. (2000). Doing Business with Japan: Successful
Strategies for Intercultural Communication. Honolulu: University of Hawai
Press.
Oligastri, E. (1997). Una introduccin a la negociacin internacional. La
cultura latinoamericana frente a la angloamericana, japonesa,
francesa y del Medio Oriente. Bogot: Tercer Mundo Editores.
Ury, W. (2000). Alcanzar la paz. Buenos Aires: Editorial Paidos.

238
CA P TU LO
VII

Toma de decisiones
Vctor H.Tomas
VII

La mejor decisin que podemos tomar es la correcta, la segunda


mejor es la incorrecta, y la peor de todas es ninguna.
Theodore Roosevelt

INTRODUCCIN
Tomar decisiones, de eso se trata. Nada tan difcil, subjetivo y complejo. Los
profesionales, los hombres de empresa, la gente comn, pasan su vida tomando
decisiones. Desde decidir una invasin o una guerra en un subsuelo antibombas
con un costo elevadsimo en dinero y prdida de personas, hasta cambiar de
casa o de auto. En ambos casos se tom una decisin. Slo vari la complejidad
y magnitud de ella. La primera puede hacer que pierdas o ganes una guerra, con
consecuencias impensadas. La segunda, que sea la piedra angular para la rup-
tura de tu matrimonio o tu conrmacin. Nunca se sabr. La vieja consigna de si
hubiera sabido, no me hubiera pasado. La decisin es la sal de la vida.
La mayora de las veces, lo que prevalece es algo que no se ensea en las uni-
versidades y slo te lo da la prctica y el tiempo: hablamos de la desconocida
intuicin y del conocido y llamado sentido comn. Si leemos las autobiografas de
hombres de negocios exitosos, siempre aparece esta palabra, la intuicin, que
nace de un sistema complejo instalado en el cerebro de las personas, que nadie
ha descifrado an, pero que est oculta y esperando que se le consulte.

241
Hoy los vanguardistas en gerenciamiento hablan del liderazgo distribuido, me-
HABILIDADES DIRECTIVAS PARA UN NUEVO MANAGEMENT

diante el cual, segn dicen los lderes, deben aplicar dos cosas para la toma de
decisiones: la primera, sentido comn; la segunda, mucha pasin. Dos ingre-
dientes que algunos considerarn que se pueden adquirir; otros podrn pensar
que si no los has incorporado en el disco rgido de tu mente, no te ser fcil.
Tomar decisiones es fcil, pero a su vez complejo.
En este captulo bucearemos en el mundo de las decisiones, de los conictos, de
las negociaciones, de los acuerdos. Trataremos de orientarlos para que puedan
nadar entre tiburones y enfrentar tsunamis diarios en las empresas y negocios,
con el menor margen de error posible.
Buscaremos alternativas, analizaremos distintas herramientas, veremos cul pue-
de ser el mejor camino. Pero al nal del camino todo depender exclusivamen-
te de ti. Tus emociones, tus circunstancias, tus miedos, tus vacilaciones, la falta
de informacin, el exceso de informacin. Pero t manejas tu propio interruptor, por
lo que todo depende de ti. Debers hacerte cargo.
No te damos tcnicas irrefutables, no te mostramos estilos ciertos y absolutos, no
te damos estrategias infalibles, te brindamos herramientas para trabajar, llaves
para usar, caminos para seguir, atajos a transitar.
Las decisiones no son buenas o malas, acertadas o desacertadas. Son decisio-
nes que nos llevarn, en muchos casos, a caminos que no quisimos transitar,
que a veces se pueden prevenir o evitar, y a veces no.
Decisiones que te marcarn para toda la vida. Decisiones que sern tal vez duras
en el momento, pero creemos que nos llevarn a un lugar seguro. Decisiones. La
vida de una empresa pasa por la decisin de su dueo, de su lder. Los lderes
que vienen se debern acostumbrar a tomar decisiones valientes.
Las herramientas, las matrices, los simuladores, las planillas y dems instru-
mentos que existen para acompaarnos a tomar decisiones son innitos. Pero
el ejecutor es uno. Somos nosotros, que por ser personas emocionales estamos
cargadas de un grado de emotividad y subjetividad que hace que ninguna de-
cisin tenga certeza de su resultado. Sabemos de dnde sale la bola, pero no
adnde llega.
Una decisin no es pitagrica, no es matemtica, es un camino con cierto grado
de certeza. Nos vamos a equivocar? Seguro siempre. La inteligencia estar en
lograr que sea al menor costo posible. La inteligencia se mide por la cantidad de
alternativas que tenemos ante una misma situacin, nos ensea el doctor Wyne
Dyer, mdico neurlogo americano.
Podemos decir que existe la decisin pensada, la planeada, la elaborada y
consultada. Pero est tambin la decisin fugaz, la del jugador de tenis que en
milsimas de segundo debe decidir el golpe, teniendo tambin muchas variables
242
para decidir: altura de la pelota, ubicacin del rival, tipo de cancha, altura de la

CAPTULO VII
TOMA DE DECISIONES
red; todo esto pasa por el procesador del deportista en milsimas de segundos
y tiene que decidir, de ello depende su juego, depende que gane o pierda. Son
decisiones.
Por consiguiente, y ms compleja an, es la falta de decisin. La peor decisin
es la indecisin, deca Benjamn Franklin. Lo que algunos llaman la parlisis por
el anlisis.
A veces, por demasiado precavidos o analticos, tomamos decisiones tardas,
que en denitiva son tambin tan malas como si no las hubiramos tomado. Una
decisin tarda supone una realidad irremediable, expresaba don Gabriel Garca
Mrquez.
Los que estn sentados o alguna vez se sentaron en el codiciado silln de ge-
rente o director de una compaa sentirn que a medida que pasa el tiempo se
asimila cada vez ms a una silla elctrica; saben de qu se trata esta aproxima-
cin al mundo de tomar decisiones.
Siempre tenemos la duda de si estaremos apretando la palanca roja de ejecucin
o la azul de salida. Pero hasta que no bajamos la palanca no sabemos dnde
estamos parados.
Te decimos tambin que las circunstancias, los tiempos, las situaciones cambian
permanentemente, por lo que debers adaptarte a un mundo que evoluciona
muy rpidamente, donde una decisin tarda puede tener un costo muy alto para
tu organizacin.
Debers tener claro si tu proceso de decisin est inuenciado por creencias,
percepciones o hechos, y tener cuidado con las percepciones a la hora de deci-
dir. La percepcin como tal es slo una percepcin, no la realidad; lo que perci-
bes no es lo que es. El mapa no es el territorio.
Analicemos el siguiente cuadro:
CREENCIA. PERCEPCIN. HECHO
Creencia Percepcin Hecho
Uno se dice Esta es la verdad.
As lo veo yo Es un hecho
a s mismo Yo tengo razn
Uno le dice
Est equivocado As lo ve usted Puedo explicrselo
a los dems

Como ejemplo prctico podemos aprender de la historia. Los pioneros en el mun-


do de los negocios saben que las necesidades del cliente no son estticas; la
gente y el ambiente cambian. Henry Ford aprendi esa leccin muy duramente
243
cuando all por la dcada de 1920, Alfred Sloan, de General Motors, construy
HABILIDADES DIRECTIVAS PARA UN NUEVO MANAGEMENT

su pirmide de producto desde Chevrolet hasta Cadillac. Y Ford fue un gran


visionario. No es de extraarse que Bill Gates haya estado aprendiendo prin-
cipalmente de su diseo de negocios innovador de la industria automovilstica.
No obstante, contrario a Ford, Gates ha estado cambiando su percepcin o sus
paradigmas frecuentemente, reinventando el diseo de negocios de Microsoft
continuamente y de manera muy rentable.
Las empresas valoran a los ejecutivos que toman decisiones, que estn siempre
posicionados sobre las soluciones, y no tanto a los diagnosticadores, quienes
tienen clara la situacin, pero no tan claros los caminos a seguir. Recuerdo una
frase muy sabia de Charles de Gaulle que dice: Usted es parte del problema o
de la solucin.
Si queremos aprender a decidir, la consigna ms importante es: Comience aho-
ra mismo. No olvidemos aquella ingeniosa frase de John Lennon que deca: La
vida es aquello que transcurre mientras nosotros estamos ocupados realizando
otros planes.

Qu es decidir. Lo negativo. Lo positivo


Se pueden tomar decisiones en situaciones normales o para resolver conictos.
Si nos aproximamos al concepto de conicto podemos decir que estamos frente
a uno cuando el vnculo o relacin entre las partes est quebrado, ausente o no
existe.
Para que se entienda este concepto, a veces, simplemente, como pasa en muchas
organizaciones, el conicto sucede porque fallan los procesos de comunicacin,
internos y externos. Basta recordar cuntas veces un integrante de nuestro equipo
de trabajo nos expres algunas frases como: pens que, crea que, etc. Esto
signica que no recibieron claramente el mensaje de lo que haba que hacer. Re-
cordemos que en un proceso de comunicacin existen dos partes: la parte que
emite y la parte que recibe. Los conictos se mejoran de buena forma mejorando
los procesos de comunicacin.
Analicemos en conceptos positivos y negativos la accin de decidir o de tomar
decisiones en forma prctica y objetiva.
Cul es la connotacin positiva de la palabra decidir o qu es decidir:
Determinacin Oportunidad
Acuerdo Decisin
Resolucin Accin
Firmeza

244
Por el contario, la connotacin negativa de la palabra decidir, o qu no es de-

CAPTULO VII
TOMA DE DECISIONES
cidir:
Vacilacin Amenaza
Suposicin Momento ideal
Espera Falta de accin
Parlisis
Por lo que la mejor denicin de decidir que obtenemos de la prctica es hacer
lo que debemos hacer en el tiempo justo y en el momento justo, as de sencillo,
pero a su vez complejo.

En mi casa mando yo, pero mi mujer toma las decisiones.


Woody Allen

1 LA TOMA DE DECISIONES. LA TEORA DEL CAOS


Hablar de caos no es sinnimo de desorden o comportamientos aleatorios. Son
sistemas complejos, sin estructuras, no lineales, que tienen, entre otras propie-
dades, un comportamiento ordenado, objetivo y razonable, que se escuda detrs
de una imagen llena de oposiciones, contradicciones y un aparente desorden.
Por ejemplo, las organizaciones, la economa, la ciencia, son sistemas de por s
complejos y caticos.
En el desorden puede haber tambin un orden controlado. Depende de las varia-
bles que usemos o tomemos en consideracin al momento de decidir.
La fuerte sensibilidad a las condiciones primarias iniciales de estos sistemas es
conocida en el mundo como el denominado efecto mariposa, del fsico matem-
tico y meteorlogo Lorenz, que desarroll esta teora en los aos de la dcada
dorada de 1960.
l nos dice algo que causa asombro a la primera impresin, hasta que se asimila
y entiende el concepto y hacia dnde estaba dirigida esta avanzada teora. Un
aleteo de una mariposa en California puede generar un tornado en Japn. Qu
quera decir con esto?
Si aplicamos este concepto o teora avanzada a organizaciones, empresas, or-
ganismos estatales o simplemente a las personas, un mnimo y pequeo cambio
en una sencilla y simple decisin original o inicial puede generar resultados y
consecuencias totalmente diferentes o dismiles al cabo de varios ciclos de deci-
siones en el tiempo. Lo que queda claro es que nunca sabremos adnde puede
llegar o terminar este efecto.

245
Para que se entienda el concepto, es el resultado de cada una de las decisiones
HABILIDADES DIRECTIVAS PARA UN NUEVO MANAGEMENT

que tomamos; esto genera los datos necesarios para tomar otra decisin. Es el
juego de las piezas de domin, colocadas una al lado de otra. La decisin de
empujar la primera genera la cada de la ltima, que puede ser la pieza nmero
mil, segn la cantidad de ellas colocadas. La ltima cae porque alguien, en algn
momento, tom la decisin de que caiga la primera pieza colocada en el juego.
Es importante considerar que todas las decisiones tienen componentes altamen-
te inciertos de costo vs. benecio. La duda persiste en el tiempo acerca de si la
decisin que tomamos fue la mejor o aquella con mayor grado de acierto. Lo que
s armamos sin temor a equivocarnos es que el costo de oportunidad ms alto
es siempre el de no tomar decisin alguna. El error es pensar que tomar deci-
siones genera rpidos benecios y dispara en el tiempo costo cero. La decisin
de armar una empresa puede traer diferentes consecuencias en el tiempo, en la
organizacin y tambin personales.
Esto es bsicamente de lo que trata la teora del efecto mariposa. Si asociamos
o trabajamos paralelamente el efecto del concepto de costo de decisin con el de
situacin o comportamiento catico, arribamos a un anlisis o conclusin intere-
sante y complicada. El costo (llmese situacin a resolver, alternativa negativa,
etc.) de una decisin se convierte automticamente en el inicio y lanzamiento
de apertura de las siguientes y correlativas y as sucesivamente decisiones
posteriores. Una palabra dicha en determinado tiempo y espacio genera hacia el
futuro un sinnmero de alternativas positivas y negativas, por lo que una decisin
tomada en un contexto o situacin determinados, al cabo de varios ciclos o pro-
cesos en un periodo de tiempo, produce pequeos costos iniciales que pueden
generar grandes variaciones de situacin con altos costos nales, que pueden
ser nancieros, econmicos, polticos, personales, etc.
Para simplicar esta teora recurrimos al refrn popular que dice:
Por un clavo, se perdi una herradura
Por una herradura, se perdi un caballo
Por un caballo, se perdi un jinete
Por un jinete, se perdi una batalla
Por una batalla, se perdi un reino
El directivo, en los tiempos cambiantes que nos toca vivir, decide ir en muchos
casos por el camino de la tranquilidad y seguridad, a cambio de arriesgar tomar
una decisin que genere oportunidades a futuro.
Esta situacin, tal como se explica lgicamente cuando sucede, es imposible
de predecir exactamente antes, razn por la cual hay que ser muy precavidos
en el anlisis de costos de cada decisin por pequea o grande que parezca.

246
El ataque a Pearl Harbor concluy con las bombas de Hiroshima y Nagasaki

CAPTULO VII
TOMA DE DECISIONES
y prdidas de miles de personas. Por eso, para que el concepto se entienda
plenamente, el estado de situacin de una empresa, organizacin, economa o
persona en un momento o tiempo determinado, es directamente la consecuencia
ordenada y lgica de decisiones anteriores tomadas. Lo que pasa ahora no es
otra cosa que la suma de las decisiones tomadas hacia atrs y la acumulacin
de los costos y sus benecios.
Si colocas una bola a rodar en un plano recto, no es lo mismo que si la colocas en
un plano inclinado. El nal del recorrido de la bola depende de la decisin inicial. De
all no se puede regresar, ni medir matemticamente sus consecuencias nales.
Por esto es bueno y positivo para las organizaciones, en relacin con el ahorro
de dinero y tiempo, que comiencen a entrenar y educar a los ejecutivos o profe-
sionales en la toma de decisiones, para que puedan ejecutarlas con cierto grado
de acierto ahora y a futuro. Esto les ahorrar mucho dinero y har la empresa
ms rentable, sin temor a equivocarnos.
Decidir implica hacer un anlisis con anticipacin e informacin, para realizar un
diagnstico cierto a priori, detallando y analizando costos futuros, ocultos y no
previstos, con el n de reducirlos a la mxima expresin y minimizarlos, o por lo
menos saber qu puede suceder. Federico de Prusia deca: No podr evitar ser
derrotado, pero s ser sorprendido. Esto depender de la informacin con la que
cuentes para decidir. De esto se trata.
En nuestros talleres de negociacin enseamos cmo negociar en el campo de
batalla. Decimos que negociamos con personas y sus emociones, no con m-
quinas, por lo que uno de los factores que mayores conictos genera en este
proceso es la toma de decisiones no racionales, no pensadas, no analizadas, no
evaluadas, es decir, las difciles y complicadas decisiones emocionales.
El ejemplo ms claro y prctico lo da Warren Buffet (1998) (primer hombre ms
rico del mundo, seguido por el mexicano Carlos Slim y Bill Gates, dato a febre-
ro 2008), que predica como sentencia absoluta: El que no puede manejar sus
emociones no puede manejar su dinero. Deberamos agregar tampoco su vida,
su empresa, su familia, su futuro.
Esta corriente de pensamiento la popularizo Daniel Goleman cuando escribi en
la dcada pasada su libro de cabecera La inteligencia emocional. Esta es de-
nida como la capacidad de conocer, direccionar y controlar tanto las emociones
propias como las de otros.
Esto gener una tendencia muy fuerte en el mundo de las empresas y los ne-
gocios, y desde entonces mucho camino se ha recorrido en cuanto a los bene-
cios directos e indirectos de entrenar a la gente para la toma de decisiones no

247
emocionales con el objetivo de reducir los costos, palabra que no deja dormir a
HABILIDADES DIRECTIVAS PARA UN NUEVO MANAGEMENT

ms de un ejecutivo y empresario; lo que inuye fuertemente y va directamente


al corazn de las organizaciones.
Desde el concepto prctico, el hecho consumado no debera ser ms que la vieja
y constante premisa de hazte cargo, asume tu responsabilidad, de lo que
cada persona genera, hace o decide.
Sabemos que los mayores, a diferencia de los nios, tienen la posibilidad de de-
cidir, por lo que es bueno saber tomar el camino correcto, la opcin acertada.

2 LA INFORMACIN. SU IMPORTANCIA
Cuando me ha tocado dictar seminarios e impartir clases para ejecutivos de di-
ferentes empresas en varios pases, en el mdulo de Resolucin de conictos y
toma de decisiones, la pregunta que se repite siempre es cunta informacin
necesito para tomar una buena decisin?, o tambin qu informacin nece-
sito? Aproximndonos a esta cuestin, Colin Powell nos dice que sigamos la
regla P40/70. Se establece esta premisa a sabiendas de que el gran dilema de
un ejecutivo es la cantidad y calidad de informacin que necesita para tomar
decisiones. Esto es medible? Tenemos algn parmetro? Sabemos de las
alternativas adversas que nos causa, la parlisis por el anlisis, el miedo a asu-
mir riesgos, la trampa de las zonas seguras de nuestro cerebro, el estrs de lo
desconocido. Todo esto inuye fuertemente al momento de la verdad. Decidir.
Pero qu pasa cuando transitamos el camino inverso? Las decisiones apresu-
radas, no pensadas, pueden llevarnos a consecuencias o situaciones muy difci-
les de revertir. En denitiva, la consigna ser entonces qu se debe hacer ante
esta situacin?
Como lo anticipamos, no existe una ecuacin perfecta que nos d una respuesta
nica y denitiva. No podemos tener parmetros de certeza. La forma o regla que
Colin Powell propone, y que llam la regla P40/70, puede ayudarnos a buscar
una respuesta satisfactoria a esta pregunta para pasar a la accin y tomar la
decisin correcta para ese momento. Qu nos propone exactamente la regla
P40/70?
Colin Powell cree que si un ejecutivo considera que maneja informacin objeti-
vamente y con datos ciertos de su autenticidad, y esta es menor al 40%, de lo
que puede considerar el contexto general, la probabilidad de tomar la decisin
correcta con la cantidad de informacin que cuenta es muy baja, por lo que debe
continuar con la bsqueda de mayor y mejor informacin. La que tiene es insu-
ciente. No alcanza. Tiene bajas probabilidades de decidir correctamente. Pero
cunta ms o mayor informacin cierta se debe buscar para tomar una decisin
correcta?
248
Desde el punto de vista de Powell, si un militar decide esperar hasta contar con

CAPTULO VII
TOMA DE DECISIONES
informacin ms que suciente para asegurarse un grado mayor al 70% de se-
guridad para tomar la decisin correcta, normalmente tomar una decisin equi-
vocada. Con el agregado de que esa decisin habr sido tomada demasiado
tarde y las condiciones del campo de batalla han cambiado en forma notable y
maniesta.
Lo mismo se aplica a las decisiones de negocios. Cuando un lder insiste en
estudiar una situacin hasta contar con la suciente informacin para estar ab-
solutamente seguro de poder tomar la decisin correcta, est aumentando la
probabilidad de tomar una mala decisin.
La decisin puede no ser mala en trminos intelectuales, pero s en cuanto a su
aplicacin prctica en un contexto competitivo de negocios de alta competencia.
Este fenmeno se produce porque a pesar de que nuestra empresa siga adqui-
riendo informacin, el campo de batalla de nuestro mercado a menudo cambia
de manera drstica, rpida y repentina. Aparecen nuevos competidores, la tecno-
loga se actualiza permanentemente, los productos nuevos inundan mercados,
aparecen nuevas propuestas, nuevas regulaciones, etc., etc.
Otro gran dilema sobre el que nos consultan en nuestros talleres es cundo
es el momento adecuado? Nada tan complejo. Esto a su vez puede hacernos
perder una oportunidad de mercado. Existe una frase conocida entre ejecutivos
del mundo de las empresas que es: cocodrilo lerdo se convierte en cartera. En-
tonces, cmo determino fehacientemente cul es la alternativa correcta?
Powell propone que cuando la informacin se encuentra en el rango de 40% a
70% usted debe seguir lo que dictan sus emociones, su estmago. Ac puede
tomar la decisin.
A esto se debe agregar que los datos deben ser lo ms precisos posible. Debe-
r tambin planear detalladamente todas sus acciones y a la vez controlar sus
implicancias. Deber hacer un anlisis cierto de la situacin. Este es el tipo de
decisiones que reclama el modo de pensar 40/70.
A partir de ac, a la decisin tomada se le agrega gran porcentaje de instinto,
justicada en su experiencia profesional y conocimiento real. Claro est que nos
referimos al mundo de los negocios y las empresas. Si hablamos de la ciencia, la
medicina u otras ramas relacionadas, necesitan indefectiblemente de una preci-
sin muy cercana al 100%.
Sabemos tambin que no contamos con evidencias matemticas que permitan
establecer con precisin cundo es que uno alcanza el 40/70 grado de probabili-
dades de xito. Es slo una valoracin extremadamente subjetiva.

249
Aun as, en el mundo de las empresas y negocios la nocin del 40/70 es de ab-
HABILIDADES DIRECTIVAS PARA UN NUEVO MANAGEMENT

soluto sentido comn y aplicacin prctica. Est claro que en todo caso se debe
valorar costo y oportunidad. Informacin vs. tiempo. Adems, agregamos que es
informacin del da de ayer. Esto, en un mercado de valores, donde operan los
agentes de bolsa, es impracticable. Ac la mente se asemeja a la de los tenistas,
que toman decisiones en milsimas de segundo, con el agregado de que para un
agente de bolsa se trata de ms de una decisin en segundos.
La importancia de la regla 40/70 es que le sugiere permanentemente al ejecutivo
que un ptimo proceso de tomar decisiones no es la bsqueda de una verdad
absoluta y nal, sino por el contrario, un proceso dinmico que contiene ciertos
grados de sentido comn e intuicin.
La regla estricta de 100% es de las profesiones duras, con la que deben vrselas
ingenieros, contadores, bilogos y cientcos. Como ya dijimos, se sorprendera
si supiera qu cantidad de psiclogos y socilogos estn frente a una organiza-
cin. La razn es sencilla. Son ms claros para precisar la importancia del tiempo
y el sentido de la oportunidad sobre la variable informacin.
Aqu un ejemplo prctico del mundo de los negocios acerca de falta de infor-
macin. En el ao 2001, la multinacional Hewlett-Packard adquiri la empresa
Compaq en aproximadamente 25 mil millones de dlares. Los especialistas y
analistas de mercado coincidieron en que Carly Fiorina, CEO de HP en aquel
momento, decidi la compra sin suciente investigacin, estudios de prefacti-
biliad e informacin general y real de situacin de la compaa Compaq. En los
pasillos de HP se dice que la verdadera razn de la adquisicin fue el orgullo
personal de Carly Fiorina, que habra promovido la operacin solamente para
asegurarse una estatua de bronce en el panten de los ejecutivos poderosos de
la historia de las grandes empresas. Los comentarios sugieren que ella, teme-
rosa y dudosa de ver frustrado el trato, prohibi a los directivos de la empresa
realizar declaraciones que pudieran generar desconanza entre los accionistas.
El resultado? Psimo negocio para HP.
El orgullo personal para la toma de decisiones no es buen consejero; es un enemi-
go que debemos desterrar de nuestra vida profesional y personal. Nuestro ego es
el mejor amigo de nuestro enemigo. Tengan cuidado, porque siempre nos acompa-
a a todas partes, sabe mucho sobre quines somos y cmo pensamos.
Como valor agregado a este captulo, decimos que en su libro La comunicacin
ecaz el Dr. Lair Ribeiro nos ensea los caminos de un proceso de aprendizaje
que consta de las siguientes etapas, a saber:
IGNORANCIA Inconscientemente incompetente
INFORMACIN Conscientemente incompetente

250
CONOCIMIENTO Conscientemente competente

CAPTULO VII
TOMA DE DECISIONES
SABIDURA Inconscientemente competente

La intuicin. Su importancia
Cuando necesite tomar una decisin compleja deje de pensar tanto, como dicen
algunos psiclogos en las organizaciones. En mi caso, cuando deb resolver si-
tuaciones complejas que afectaban los destinos de mi regin, ms que pensar
me guiaba el sentido comn. Si pensamos demasiado en un problema o situa-
cin compleja a resolver, considero que har que se tomen decisiones no nece-
sariamente acertadas. Esto tambin depender del momento de la compaa. No
es la misma situacin para una empresa consolidada que la que est en su etapa
de creacin o fuerte crecimiento. Los tiempos de decisiones son diferentes, urge
la decisin rpida sobre la consensuada.
Dando capacitacin a directores y ejecutivos de una empresa petrolera en la
Patagonia argentina, uno de ellos me consult: Cmo hago cuando explota un
pozo de petrleo?, qu decisin debo tomar?. En este caso est claro que la
experiencia y el sentido comn priman sobre cualquier proceso que diga que se
debe seguir.
El problema de pensar en las cosas de forma consciente es que uno slo puede
concentrarse en pocas cosas a la vez. En caso de una decisin compleja, esto
puede llevar a darle una importancia excesiva a determinados factores. Pensar
en algo muchas veces puede provocar que se hagan distintas evaluaciones que
pongan al descubierto incongruencias.
Consideramos que las personas somos ms instintivas que racionales; somos
pasionales, no analizamos en demasa las decisiones que tomamos, la famosa
cita de lo urgente sobre lo importante. Los psiclogos estn trabajando esta te-
mtica pero no tienen clara su conclusin nal.
Los investigadores que estudian a los animales comienzan a partir de la idea de
que las acciones de los animales provienen mecnica y automticamente slo
de sus instintos. Por el contrario, los psiclogos tienden a ver a la gente como a
individuos que actan sobre la base de pensamientos conscientes y racionales.
Otros piensan que tal interpretacin va demasiado lejos, sostienen que somos
capaces de un pensamiento consciente pero tambin intuitivo, y que nuestras ca-
pacidades mentales sin duda exceden las de otros animales: ningn mono podr
reproducir jams el razonamiento que llev a Einstein a la teora de la relatividad,
ni los clculos cotidianos que realizamos todos los das, tales como comparar
productos o planear nuestras nanzas.

251
Pero si la toma de decisiones y la conducta inconsciente son ms importantes de
HABILIDADES DIRECTIVAS PARA UN NUEVO MANAGEMENT

lo que los psiclogos y cientcos sociales han sospechado tradicionalmente, eso


despierta la cuestin ms profunda respecto de qu es lo que esta forma instin-
tiva de pensar hace por nosotros y cmo puede complementar al pensamiento
consciente.
Decimos tambin que intuitivamente o conscientemente debemos saber antici-
parnos a lo que viene. Debemos tener visin a largo plazo a la hora de decidir. Es
como pensar qu va a pasar el da despus de maana, parafraseando el ttulo
de una pelcula conocida.
Uno de los casos ms exitosos en el mundo de los negocios a la hora de tomar
decisiones a base de la intuicin y anticiparse a lo que viene lo vemos en el de-
sarrollo de las zapatillas Nike. Cuando Phil Knight se gradu, no tena capital, ni
conocimientos acerca de fabricacin de calzado deportivo. Pero motivado por el
deseo y la intuicin de que se convertira en el principal distribuidor de calzado
deportivo de EE. UU., viaj a Japn a contactarse con una compaa que haca
zapatillas de marca Tiger. Se present como el director general de Blue Ribbon
Sports, sin mencionar que Blue Ribbon slo exista en su mente. Su idea vino de
un trabajo terico durante su estada en Stanford. El libro Masters of Enterprise
hace referencia a que muchos aos despus Knight recordaba el trabajo como
el suceso que cambi su vida: Haba determinado, cuando escrib esa teora,
que lo que quera hacer de mi vida era ser el mejor distribuidor de zapatillas de
atletismo en pista de los Estados Unidos.
Cuando Onitsuka Company mand las muestras desde Japn, Phil Knight in-
mediatamente tuvo que formar una compaa y constituy una sociedad con Bill
Bowerman. Cada uno aport 500 dlares como capital. Este fue el comienzo de
Blue Ribbon Sports, luego registrada como Nike. Bowerman fue crucial para el
xito de Nike, pues fue el principal innovador de la mayora de los diseos de las
zapatillas. Cuando se convirti en el entrenador del equipo olmpico norteameri-
cano, su socio Knight puso el logo de Nike en el calzado de los principales nalis-
tas, para que fuera visto por todas las cadenas de televisin. Los consumidores
haban perdido inters en la publicidad tradicional. Los trucos publicitarios esta-
ban de moda. Las marcas gritaban ms fuerte que nunca para ser escuchadas.
Phil Knight convoc a corredores, estrellas del tenis, jugadores famosos de futbol
y bsquet en la nmina. La mejor arma de Knight en su batalla para vencer a
competidores temidos como Reebok y Adidas fue un jugador de basquetbol que
result ser el ms grande de la historia: Michael Jordan. Un funcionario de Nike
lleg a decir: Sobre esta roca construiremos nuestra iglesia. La compaa se
convirti en una verdadera pionera de nuevos paradigmas. Nike personic sus
zapatillas apelando a emociones ms que al producto.

252
Compartamos cmo piensa y decide Michael Jordan; estos son sus consejos:

CAPTULO VII
TOMA DE DECISIONES
Algunas personas se congelan ante el miedo a fracasar. Lo reciben de sus
colegas o slo de pensar en la posibilidad de un resultado negativo. Sienten
miedo de lucir mal o verse en una situacin embarazosa. Yo me di cuenta de
que si quera lograr algo en la vida tena que ser agresivo. Tena que salir e ir a
buscarlo. No creo que puedas lograr algo siendo pasivo. Yo no pienso en nada
ms que en lo que estoy tratando de alcanzar. Cualquier temor es una ilusin.
Piensas que algo est en medio de tu camino, pero no hay realmente nada ah.
Lo que hay es una oportunidad para que hagas lo mejor y obtengas el xito.
Debes decidir. Si resulta que lo mejor de m no es suciente an, entonces al
menos nunca tendr que mirar atrs y decir que tuve miedo de intentarlo. El
fracaso siempre me hizo intentarlo ms arduamente la prxima vez. Es por eso
que mi consejo siempre ha sido pensar positivamente y encontrar energa en
cualquier fracaso.
Otro ejemplo de caso exitoso para la toma de decisiones fue sin lugar a dudas
la cadena americana Wal Mart, el denominado tractor de Arkansas. La pregunta
es: Wal Mart no apost a su intuicin cuando comenz a abrir sus cadenas mi-
noristas en pequeos pueblos lejos de los grandes jugadores del momento para
luego llegar a competir (y ganar) en sus propios territorios?
Otro fue el caso de la empresa sper innovadora 3M. O acaso el ejecutivo de
3M, ms bien un generador de ideas, no crey en su intuicin cuando apost
por la salida al mercado del famoso papel de contacto post-it, producto que
ningn estudio de mercado cierto y con criterio lo posicionaba como deseado o
aceptado por los consumidores? En la actualidad 3M tiene miles de productos
en el mercado, desde el famoso papel de contacto hasta complejos aparatos
mdicos.
Y tal vez el caso ms resonante haya sido el de Fred Smith, cuando con en su
intuicin al fundar nada menos que FedEx y creer que la propia ota de aviones
era imprescindible para generar un negocio de transporte de mercancas como lo
fue inicialmente. Recordemos que Fred llev adelante su idea a pesar de haber
sacado una discreta nota en la universidad cuando present este proyecto a sus
profesores, especialistas en la materia. Sus profesores, haciendo un estudio de
nmeros, le dijeron que no funcionara, por los elevadsimos costos de imple-
mentacin. Pensar que alguna vez alguien les dijo a The Beatles, cuando pre-
sentaron su primer simple: Muchachos, hagan otra cosa, ustedes no nacieron
para la msica. Este sera el mejor ejemplo de intuicin-cero, si se me permite
el trmino
La lista de casos exitosos es larga. Henry Ford (Ford Company), Ted Turner
(CNN), Walt Disney (Disneyworld) y Muhamad Yunus (Grameen Bank) son otros
ejemplos contundentes. La intuicin acompaa siempre a los ejecutivos a la hora
253
de decidir. Est claro que la opcin puede ser el xito o la bancarrota. Pero la
HABILIDADES DIRECTIVAS PARA UN NUEVO MANAGEMENT

decisin se debe tomar. Antoine de Saint-Exupry es categrico cuando dice: El


mundo entero se aparta cuando ve pasar a un hombre que sabe decidir.
Todos estos ejecutivos se anticiparon a los tiempos que venan. Brian Tracy,
autor del libro Las 21 leyes absolutamente inquebrantables del dinero, nos dice
que las personas ms exitosas toman decisiones con mucha ms anticipacin.
Mientras ms alto se encuentre una persona en la pirmide socioeconmica,
ms amplia es su perspectiva u horizonte del tiempo. Son personas que ven
mucho ms adelante en su futuro, toman decisiones y realizan sacricios cuyos
resultados no se pueden ver por muchos aos, o tal vez ni siquiera en su vida,
sino en la de sus sucesores.
Analizando los contenidos que hemos desarrollado, podemos decir que nece-
sitamos en nuestros mbitos de decisin gran sentido del tiempo, alto grado de
compromiso, mucha intuicin empresaria, amplitud de criterios y visin global,
experiencia objetiva y prctica (para aprender a nadar debemos tirarnos a la
pileta). Estos son los mejores asesores a la hora de tomar decisiones con cierto
grado de acierto y criterio. Debemos agregar otro gran elemento a la hora de
decidir: el sentido comn.
Un buen ejemplo en la prctica empresarial y de gerenciamiento moderno es el
de Roberto Goizueta. Recordaremos qu mal se vea Coca-Cola cuando ingres
en la compaa sede Estados Unidos como ingeniero de desarrollo. Coca-Cola
dominaba el mercado de gaseosas norteamericano con el 35 % de participacin
y todos parecan saber que el mercado estaba maduro. Pero Goizueta pensaba
de manera diferente, por lo que decida de manera diferente.
Tena una tremenda perspicacia y una idea simple pero muy poderosa. Los nego-
cios son muy diferentes de lo que comnmente se ensea en la universidad, donde
debemos dar las respuestas correctas a las preguntas de los profesores. El sentido
comn, sin embargo, dice que hay que descubrir primero las preguntas correctas,
y Goizueta hizo las preguntas correctas que consideraba se deban realizar hacer
sobre el diseo de negocios de Coca-Cola. Todo se centra en la amplitud para
imaginar la denicin de su negocio y tomar las decisiones correctas.
A veces, la mejor decisin, sin querer, puede salir hasta de un error de concep-
cin. Ya que hacemos referencia a Coca-Cola, veamos cmo se lleg al famoso
diseo de su botella. La compaa necesitaba un cambio de imagen para su
botella. Se probaron diversos envases pero ninguno proporcionaba ninguna de
las condiciones impuestas. Tena que cumplir una sola premisa: debera ser re-
conocida inmediatamente, a oscuras, por un invidente e incluso rota. No es cierto
que la forma estuviera inspirada en el cuerpo de una mujer, aunque la tradicin
popular uniera las formas mticas de la famossima actriz de la poca Mae West

254
con las curvas de Coca-Cola. Desde entonces, incluso hasta hoy en da, a la

CAPTULO VII
TOMA DE DECISIONES
botella se la conoci popularmente en Atlanta como Le Grand Damme.
La historia est llena de grandes errores que el tiempo se encarga de conrmar o
desmentir. El diseo de esta famosa botella fue slo eso: un simple pero inmenso
y afortunado error de decisin, aunque usted no lo crea.
Corra el ao 1914. La empresa, cansada de imitadores y aprendices, decide
que ya es hora de modicar el envase, para diferenciarse de una vez por todas
de los competidores. Entonces se pone en contacto con varias vidrieras para crear
los primeros prototipos. En junio de 1915 la empresa Root-Glass, a travs del arte-
sano Earl Dean, busca en las pginas de la Enciclopedia Britnica ilustraciones de
los ingredientes que contiene el refresco que inspirarn de algn modo el diseo
de la botella. Una ilustracin del grano del cacao llama inmediatamente su aten-
cin y la forma aautada le da la idea. Fabrica unas cuantas muestras antes de
cerrar el horno, que dejaba de trabajar en la temporada estival, y all se consuma
el error ms acertado en la historia de los negocios. En ningn momento el cacao
ha gurado entre los ingredientes de la formula original de Coca-Cola. El artesano,
con la premura de terminar su trabajo, confundi la hoja de cacao con la hoja de
coca y cre, sin imaginrselo, el envase ms conocido del mundo.
Un error, un simple error, las prisas y las vacaciones de verano de un artesano
fueron las causas de este diseo. La compaa lo acepta en 1916, con una ca-
pacidad de 182 gr., hace ya ms de 90 aos. En este caso no podemos aplicar
el viejo adagio de errores que se pagan caros.
Otra historia que se cuenta en el mundo de los negocios relacionada con los
errores. Se dice que, en una ocasin, un vicepresidente de IBM cometi un error
que le cost a la empresa la pequea suma de dos millones de dlares. Cuando
fue a plantearle a Watson, el presidente, su renuncia por el reconocimiento del
error que haba cometido, este ltimo le respondi: Usted cree que, despus
de haber invertido dos millones para que aprenda cmo no se deben hacer las
cosas, vamos a prescindir de sus servicios?.
Sir Hugh Walpole dijo alguna vez: No juegue a lo seguro. Es el juego ms peli-
groso del mundo. El deseo de un medio ambiente seguro, sin preocupaciones,
est en el camino de cada gran emprendimiento. Pero la verdad es que como
lder tiene que tomar riesgos para lograr xitos. Como dice el refrn: No hay
atajos para ningn lugar que valga la pena ir.
Si nuestro pensamiento estuviera basado nica y exclusivamente en la exactitud
de aplicar nuestra propia experiencia, el progreso sera lento o imposible. No ha-
bra espacio para las ideas. No habra espacio para saltos cunticos. No habra
espacio para el humor. Nadie hubiera gritado nunca Eureka!. Cuntas veces
gritaron en su vida esta bella palabra?
255
Una frase que me qued muy grabada, que le en alguno de mis viajes y la me-
HABILIDADES DIRECTIVAS PARA UN NUEVO MANAGEMENT

moric para que mi cerebro la reconozca y adopte, es: El Punto de Vista Actual
no puede ser nunca igual que el Mejor Punto de Vista, es decir, PVA nunca
puede ser igual al MPV. A pensar esta idea y ponerla en prctica. Cuntos PVA
no tienen nada que ver con el MPV.

Los elementos de la decisin


Las decisiones normalmente contienen seis elementos bsicos que debemos
tener en cuenta. Esta es la estructura formal a la hora de decidir:
1. Agente decisorio: es aquella persona que selecciona la opcin entre varias
alternativas o ideas de accin.
2. Objetivos: son las metas que el agente decisorio pretende alcanzar con sus
acciones.
3. Entorno y/o preferencias: son los criterios que el agente decisorio utiliza
para poder escoger.
4. Estrategias: es el curso de accin que el agente decisorio escoge para al-
canzar mejor sus metas y/o objetivos. Toda estrategia depende de los recur-
sos de que se disponga.
5. Situacin: son los aspectos del entorno que rodean al agente decisorio, mu-
chos de los cuales estn fuera de su control.
6. Resultados: es la secuencia o resultante de una estrategia.

Requisitos
1. Denir con precisin de mdico las restricciones y limitaciones que tengo al
momento de decidir.
2. Establecer la relacin costo-benecio detallando los mnimos rendimientos
que se esperan.
3. Tener informacin exacta y actualizada de los factores internos formales de
la organizacin (cultura, manuales de procedimientos, polticas, estructura,
recursos disponibles, etc.) y los informales (polticas implcitas, hbitos, expe-
riencia, costumbres, etc.)
4. Tener informacin exacta y actualizada de los factores externos de la organi-
zacin (clientes, proveedores, economa, competencia directa, indirecta, po-
tencial, legislacin vigente, etc.)
Los puntos 4 y 5 nos dicen que debemos trabajar expresamente con la matriz
de diagnstico de situacin DAFO para la toma de decisiones. Es recomendable
que utilicen el 60% del tiempo de ejecucin de esta matriz en trabajar las debi-
lidades y amenazas, y el 40% restante para las fortalezas y oportunidades. Los
equipos de baloncesto se hacen siendo fuertes en defensa.
256
En una entrevista que le hicieron a Johan Cruyff cuando era jugador del Bar-

CAPTULO VII
TOMA DE DECISIONES
celona lo recordarn tambin como integrante de la seleccin de Holanda, a
la que se llam La Naranja Mecnica por su juego prctico y de equipo, dijo
algo que me sorprendi, y trato de llevarlo a la prctica. En nuestros talleres de
resolucin de conictos y toma de decisiones trabajamos esta idea, y resulta
asombrosa en cuanto a los resultados que se obtienen: El ftbol es el deporte
ms complicado: se hace con el pie, en un campo irregular y grande y los 11 con-
trarios te quieren quitar el baln. Hay que usar el cerebro a una gran velocidad
para poder calcular por dnde se mueven los contrarios. Hay leyes que conoce-
mos los que estamos dentro: si buscas marcar un gol, no lo marcars; si juegas
como debes, marcars.
Este concepto, a pesar de su simpleza maniesta, es muy importante e innova-
dor desde el punto de vista de la realidad cotidiana. Nos dice que tengamos claro
el camino para poder llegar, por aquello que si no sabes hacia dnde vas, todos
los caminos te conducen a ninguna parte. En nuestros talleres de negociacin
trabajamos y desarrollamos una de las premisas bsicas, que es: Si vas a ne-
gociar o acordar, ten claro el proceso y nunca pierdas de vista tu objetivo nal.
No conseguiremos resultados si buscamos slo resultados, si centramos nuestro
esfuerzo nicamente en alcanzarlos. Los resultados se obtienen cuando traba-
jamos el proceso previo que acaba en los resultados buscados. El tcnico de un
equipo de ftbol no te ensea a hacer goles, trabaja la jugada previa, el proceso
del gol. En denitiva es la clave.
A las personas les cuesta tomar decisiones porque no controlan el nal del pro-
ceso. Tenemos miedo a no conseguir los resultados que buscamos. Tenemos
miedo al fracaso. Pensamos solamente en el resultado nal.

3 TABLERO DE CONTROL
Si tuviramos que cuanticar el grado de importancia de las situaciones por re-
solver, es interesante que tengamos a la vista el tablero de control para la toma
de decisiones:

RAI - Rojas o alto impacto

VMI - Verdes o mediano impacto

ABI - Amarillas o bajo impacto

257
1. RAI - Rojas o alto impacto: son aquellas decisiones ms importantes o con-
HABILIDADES DIRECTIVAS PARA UN NUEVO MANAGEMENT

ictivas de la organizacin que debo resolver con prioridad por el impacto que
estas pueden causar.
2. VMI - Verdes o mediano impacto: son las que, sin bien son importantes, no
tienen un relacin directa con la planicacin de la organizacin.
3. ABI - Amarillas o bajo impacto: son las operativas.
Se recomienda, a efectos de no perder de vista el tablero de control de decisio-
nes, incorporar en cada color cules son las que consideramos rojas, verdes o
amarillas; evaluarlas, analizarlas y decidir en consecuencia.

Tipos de decisiones
Existen seis tipos de decisiones, a saber:
1. Personales o individuales: se dan cuando existe una situacin que es fcil
de resolver o de baja complejidad.
2. Gerenciales: son aquellas decisiones que toma el alto nivel gerencial. Son
importantes; se buscar orientacin, asesora y evaluacin en cada paso del
proceso.
3. Programables: estn bajo normas claras de procedimiento. Este tipo de de-
cisiones se aplican a situaciones estructuradas o rutinarias.
4. No programables: se dan en situaciones no estructuradas. Pueden ser nue-
vas o mal denidas con anterioridad.
5. En condiciones de certidumbre: son aquellas que se toman con certeza
acerca de lo que suceder. Se cuenta con informacin exacta, medible, con-
able y se conocen las relaciones de causa y efecto.
6. En condiciones de incertidumbre: son aquellas que se toman cuando exis-
te falta de informacin y poca conabilidad y escasez de datos.

TIPOS DE DECISIONES
Bsicas Complejas Inciertas
Personales Gerenciales No programables
Programables Condiciones de certidumbre Condiciones de incertidumbre

Decisiones de inversin
Los expertos en decisiones de inversin nos comentan algunos trucos en la
materia, en un reportaje publicado por el diario Clarn de Argentina en enero
de 2007.

258
Los especialistas comienzan diciendo: El exceso de conanza y el terror a las

CAPTULO VII
TOMA DE DECISIONES
prdidas suelen causar estragos. Lo que los seres humanos tenemos es, bsi-
camente, el cerebro de un mono, pero con un buen agente de marketing. Esto
lo expreso Colin Camerer, economista del Instituto Tecnolgico de California,
quien piensa, como muchos otros acadmicos, que el cerebro de una persona
no est bien preparado para tomar decisiones de inversin.
A la hora de comprar bonos, acciones, una propiedad o un producto, se cometen
errores inducidos por el exceso de conanza, el terror a las prdidas, los malos
clculos de tasas de descuento temporales o el mareo por un abanico demasia-
do amplio de opciones. Ya se descubrieron ms de 50 sesgos o mecanismos por
los cuales los inversores se apartan de la racionalidad.
Estos fenmenos son estudiados por lo que se llama la economa del compor-
tamiento, que aprovecha las herramientas de la psicologa y la neuroeconoma,
que viene a ser una mezcla de la economa y las neurociencias. Segn los ex-
pertos, los errores ms comunes al momento de invertir o de tomar una decisin
econmica cotidiana son:

Error 1: Creerse genio


El 80% de la gente cree que es ms inteligente que el promedio, y casi nueve de
cada 10 conductores opinan que manejan el auto mejor que la media de los con-
ductores. Cuando he participado de reuniones con inversores en general, todos
se ven exitosos en su toma de decisiones, y ante la adversidad el mercado es el
culpable de todos sus males.
Sabemos que la experiencia es importante, pero debemos tener cuidado de que
esta no bloquee nuestras herramientas a la hora de decidir. Esto es muy comn
de observarlo en los directores de empresas de mayor rango en la organizacin
y en empresarios de xito. El modelo sera: Si hasta ac me fue bien, por qu
debo cambiar?. He observado tambin en profesionales este tipo de razonamien-
to. Alguna vez le una cita de un autor annimo que deca: El ttulo universitario no
acorta el tamao de las orejas, lo nico que hace es disimularlas, en clara alusin
a las orejas del burro. Esto lleva a dejar de aprender, por lo que entramos en un
camino muy peligroso. A mis alumnos en la universidad les sugiero que siempre
estn en estado de autocapacitacin permanente.

Error 2: Pnico por las prdidas


Que las prdidas duelen ms que el placer que dan las ganancias es una obvie-
dad. Pero lo que recientemente descubrieron los economistas es que estas dos
sensaciones no son simtricas: perder una cantidad de dinero duele, en prome-
dio, dos veces y media ms que lo que se disfruta al ganar ese mismo monto.
259
Lo que se conoce como aversin a perder genera estrategias de inversin exce-
HABILIDADES DIRECTIVAS PARA UN NUEVO MANAGEMENT

sivamente conservadoras.
Por ejemplo, muchas veces se mantienen en el portafolio de activos ciertas
acciones o bonos perdedores (ttulos reestructurados de deudas de pases en
crisis) durante ms tiempo que el aconsejable, simplemente porque venderlos
implica reconocer un error muy doloroso.

Error 3: La obsesin por ni ganar ni perder


Algo que hemos analizado cuando trabajamos con inversores es la obsesin por
el empate. Es decir, ante la duda no ganamos ni perdemos.
Consideramos que, ms que por ser expertos en inversiones, el sentido comn les
dice que si adquiero una accin a 100 y la misma cay a 80, la persona suele es-
perar a que vuelva a valer 100 para venderla, independientemente de cules sean
las perspectivas reales del mercado. En un artculo que escrib para una revista de
negocios en Argentina, que titul Burbuja inmobiliaria, el da despus de maana,
me refera a cul era el momento de salirse del negocio de los ladrillos antes que la
curva de crecimiento decline y deje de ser rentable. La sugerencia es que debemos
estar atentos a lo que hacen los grandes, a los que una salida tarda del negocio
les ocasionara prdidas millonarias. Alguna vez, en una charla con un empresario
chileno, me dijo: El perro chico siempre sigue al perro grande.

Error 4: El dinero no vale igual


La microeconoma tradicional asume y reconoce que la gente en su mayora toma
sus decisiones basndose en el impacto que tendrn sobre su riqueza total.
Por lo general, los ahorros o lo que se recibe de una herencia no se tocan, y
los gastos corrientes se cubren con el sueldo, aun a cuenta de pagar intereses
astronmicos por el rojo de la tarjeta de crdito o sobregiro en una cuenta co-
rriente, cuando al mismo tiempo se cobra una tasa muy baja por un plazo jo en
el banco.
El error de las cuentas mentales provoca que, por ejemplo, caminemos un par de
cuadras si sabemos que un artculo de limpieza por el que nos quieren cobrar 20
pesos sale 10 pesos en otro lado, pero que no hagamos el mismo esfuerzo si una
campera de 210 pesos cuesta 200 en otro local. En ambos casos el resultado es
el mismo en cuanto al dinero que evitamos pagar. Damos 10 pesos de propina en
un restaurante pero no compramos una revista de negocios que vale 15 pesos por
considerarla muy cara. O compramos una revista de modas en 20 pesos pero no
un libro en 35. Estas son las cuentas mentales que no sabemos ordenar.

260
Error 5: Mareados con el exceso de opciones

CAPTULO VII
TOMA DE DECISIONES
Los economistas pensaban que cuanto mayor era el nmero de opciones dispo-
nibles para un inversor o consumidor, mejor. Sin embargo, recientes estudios de
los neuroeconomistas mostraron que un exceso de opciones tiende a desmotivar
y hasta a alienar. Hay experimentos realizados en supermercados en donde los
clientes a los que se les ofrecen seis tipos de mermeladas tenan ms chances de
comprarla que aquellos a los que se les daba a elegir entre 24 opciones de dulces.
Por qu sucede esto? La psicologa respondera que las personas no podemos
concentrarnos en ms de seis cosas a la vez. Demasiadas opciones no resuelven
el problema sino que lo complican. Deberamos comparar solamente la opcin A
con la opcin B. Las comparaciones con todas las opciones nos hacen demorar
y entrar en pnico en cuanto a la decisin nal. Cuando alguna vez tuvieron que
decidir cambiar su computadora porttil habrn tenido una reaccin parecida. No
solamente por la variedad de precios, sino tambin por las opciones de cada una.
Cuando me toc resolver este dilema creo que tom una decisin interesante: co-
menc al revs, descart las que consideraba que no me interesaban y me centr
en dos computadoras que reunan en costo y accesorios lo que necesitaba para
mi profesin.

Error 6: El reloj mental atrasa


Los problemas de autocontrol o de decisiones intertemporales son frecuentes en
la economa y en la vida cotidiana. En qu nivel de educacin formal plantarse, a
qu edad casarse, cmo invertir, cuntos hijos tener, cunto ahorrar: son todas
determinaciones que involucran fuertes componentes intertemporales.
Est comprobado que los seres humanos somos muy malos para calcular tasas
de descuento. Por ejemplo, se tiende a elegir cobrar 1.000 pesos ahora antes que
$ 1.100 el mes que viene, cuando la tasa de inters implcita que hay en postergar
el cobro es ms que atractiva y aumentara nuestra rentabilidad.
Otro caso: molesta mucho que a uno le digan que un trabajo que deba estar para
hoy se demor y estar para maana. Pero perturba innitamente menos saber
que algo que deba estar para dentro de un mes se encontrar realizado en un
mes y un da. Y la demora es exactamente la misma.

4 PASOS A SEGUIR
Existe una serie de televisin muy vista, Dr. House, acerca de un mdico brillan-
te, sin escrpulos, pero muy certero a la hora de tomar decisiones y decidir el ca-
mino a seguir. En verdad un empresario es como un doctor, la diferencia estriba
en que la decisin del primero pone en juego una organizacin, y la decisin del
segundo pone en juego la vida de una persona. En denitiva, es una decisin y
los dos deben decidir siempre.
261
Podemos decir que en esta serie y nada ms cerca de la realidad diaria del
HABILIDADES DIRECTIVAS PARA UN NUEVO MANAGEMENT

mundo de las empresas se aplican una serie de pasos, a saber:


1. Identicacin y diagnstico de la situacin: cuando el paciente ingresa y
se le inspecciona en busca de su dolencia o enfermedad.
2. Generacin de soluciones: cuando el grupo de mdicos discute cul es la
razn o causa de la enfermedad.
3. Evaluacin de alternativas: despus de analizar la situacin, viene la bs-
queda de la posibles soluciones.
4. Seleccin de la mejor alternativa: la que mayor cantidad de posibilidades
tiene de solucionar el diagnstico elaborado.
5. Evaluacin: cul es el peor resultado que puede ocurrir con la alternativa de
solucin tomada.
6. Implantacin: llevar a cabo la solucin.
7. Control de evolucin: se hace un control muy exhaustivo de la evolucin del
paciente en cuanto a la decisin tomada.
Considerado este anlisis desde el punto de vista empresarial a la hora de deci-
dir, tiene un grado muy elevado de aproximacin a las decisiones diarias de los
gerentes y ejecutivos en el campo de batalla.
Un ejemplo prctico y parmetro para tener una gua acerca de los pasos a de-
cidir lo expresa claramente Jack Welch, ex-CEO de General Electric, en su libro
Winning (Ganar).
Este exitoso lder de empresa nos dice que, a la hora de decidir, sus mejores
asesores y generales en la batalla fueron:
1. Qu. Identica situacin. Elabora diagnstico. Situarse en situacin.
2. Dnde. Ubica el dnde preciso donde est el conicto.
3. Cundo. Dimensin temporal. Ubicacin de tiempo, en cuanto a cundo
pas. Es actual o es un proceso que venimos arrastrando.
4. Cmo. Diagnstico general. Visin global de la situacin. Anlisis de todos
los parmetros.
5. Cunto. Magnitud y extensin. Tendencia permanente, actual.
6. Por qu. Fallas. Debilidades del sistema. Amenazas.

DECISORES
PRIMARIOS SECUNDARIOS TERCIARIOS
Qu Cundo Cunto
Dnde Cmo Por qu

262
Se podr observar el sentido prctico de uno de los lderes empresarios ms im-

CAPTULO VII
TOMA DE DECISIONES
portantes de nuestro tiempo. Para tomar decisiones no se necesitan sistemas com-
plejos. Basta con ser prctico, creativo y tener un gran sentido de la oportunidad.
Presentamos, para cerrar este captulo, algunas de las caractersticas generales
de los buenos decisores y hombres de negocios de las grandes ligas:
1. Alta tolerancia a la ambigedad y los cambios.
2. Manejan muy bien las prioridades.
3. Capacidad para escuchar a los dems y el entorno.
4. Generan consenso alrededor de una decisin.
5. Son exibles y abiertos a entender otros puntos de vista.
6. Aceptan tanto datos positivos como datos negativos como norma de trabajo.
7. Realistas en funcin de dicultades y costos.
Siempre tengamos presente, independientemente de los procedimientos que de-
bemos conocer, que la peor decisin es la indecisin, como deca Benjamn
Franklin.

5 FASES DE RESOLUCIN DE CONFLICTOS


Si estamos en la situacin de decidir, ante un conicto, podemos decir que la
gua de accin debera ser:
I. Plantarse positivamente frente a la situacin. No postergar, no delegar, bus-
car enfrentar la situacin desde la perspectiva real y positiva. Conictos de
mayor grado de complejidad van al principio de su agenda.
Anne M. Mulcahy, CEO y presidente del directorio de Xerox, asumi la con-
duccin mundial de Xerox en 2001, cuando la empresa estaba en muy ma-
las condiciones: tena una deuda de 14.000 millones de dlares, sus ventas
caan estrepitosamente y la SEC (Securities & Amp; Exchange Commission),
un organismo muy duro de EE. UU. que indaga acerca de todo lo relacionado
con las prcticas empresariales, estaba investigando sus pasos.
En cuatro aos, la ejecutiva se plant positivamente frente a la situacin que
le toc resolver y logr reducir la deuda a menos de 10.000 millones, y puso
en orden las nanzas para apuntalar tres aos consecutivos de crecimiento.
En 2004, la empresa, que emplea a 58.100 personas en el mundo, creci ms
del 3% y registr ingresos totales por US$ 15.700 millones. Esto es un ntido
ejemplo de cmo se enfrenta un conicto.
II. Denir exactamente la situacin. Resolucin in situ (en el lugar). Tratar de
tomar un tiempo prudencial para saber qu es lo que realmente est pasando.
Situarse donde est el conicto.
263
Como ejemplo prctico y extremo, citamos a Rudy Giuliani, quizs uno de
HABILIDADES DIRECTIVAS PARA UN NUEVO MANAGEMENT

los norteamericanos ms afectados por los ataques del 11 de septiembre


de 2001 en Estados Unidos. Una decena de sus amigos personales en-
contraron la muerte en el interior de las Torres Gemelas. l tambin estuvo
cerca de morir dos veces aquel da, mientras tomaba decisiones directa-
mente en la zona de desastre, debajo de las torres en llamas y derrum-
bndose. No envi a sus colaboradores a que le hagan un informe. Mostr
dotes de liderazgo pocas veces vistas en los Estados Unidos. Adems, en
las semanas que siguieron, tranquiliz al pas en forma ms eciente que
el presidente George W. Bush. Reconfort a los familiares de las vctimas
y reactiv la vida de Nueva York, mientras la preparaba para una temida
segunda ola de atentados.
III. Crear. Buscar alternativas. En estos casos se requiere de mucha creativi-
dad para buscar y analizar alternativas no previstas o no aplicadas en otras
situaciones. Todo lo que ha sido hecho tiene una mejor manera de realizarse.
Descbrela!, deca Thomas Alva Edison.
Como ejemplo prctico, Ferry Faden, director de negocios corporativos de
DuPont, declar en una oportunidad: Evito leer sobre ideas actuales. Mi tra-
bajo es crear nuevos negocios y tengo que buscar el lmite todo el tiempo.
Si todos lo hacen quiz sea demasiado tarde. La nica manera de ganar la
batalla es ir ms all del lmite. Este es el camino.
IV. Valorar opciones. Podemos partir de la premisa qu es lo peor que puede
pasar si tomo una decisin determinada? Debo ver, analizar y valorar todas
las opciones posibles. Todas. Sin temor a equivocarme.
V. Aplicar la solucin tomada. Desde el diagnstico a la accin. Sin escalas.
Bistur al hueso. Decisin de mdico a la hora de hacer lo que considera que
debe hacer. No vacilar.
VI. Analizar y evaluar resultados. Nunca debemos dejar de monitorear la deci-
sin tomada, porque en el camino pueden cambiar las circunstancias. Debe-
mos estar atentos y ser exibles. Recuerden que se deben adaptar a lo que
pueda pasar. Ante un tornado, el roble, que es el rbol ms fuerte que nos dio
la naturaleza, se quiebra. El junco, que es una simple planta silvestre, muy
exible, se dobla ante el paso del tornado, pero permanece en pie.

6 TRAMPAS MENTALES A LA HORA DE DECIDIR


1. Primera informacin o reciente. Darle demasiado valor a la primera infor-
macin recibida sin ver el contexto general. Ver todas las opciones. Ac po-
demos aplicar la frase que dice: El rbol no nos deja ver el bosque.

264
2. Miedo al cambio. Por temor a elegir el camino incorrecto defendemos la si-

CAPTULO VII
TOMA DE DECISIONES
tuacin actual, primero por miedo a reconocer que alguna vez tomamos una
decisin incorrecta, y segundo porque siempre lo hicimos as y no es fcil
ahora cambiar.
3. Experiencia excesiva. Demasiada conanza en la experiencia adquirida. Ex-
ceso de prdica de los cabellos blancos. Esto hace no ver lo que viene.
4. Parlisis por el anlisis. Demasiados preconceptos a la hora de decidir. Ex-
cesiva cautela. Los nios aprenden a caminar porque no evalan los riesgos
de las muchas cadas que tendrn para aprender. No temen a lo desconocido;
el adulto trata de ir por zonas seguras.
5. Sndrome de la mala decisin. Se tiene una carga negativa muy fuerte can-
do alguna vez decidimos mal. Como dice el conocido dicho: El que se quema
con leche ve la vaca y llora. El miedo a que vuelva a ocurrir. Normalmente las
parejas se casan una primera vez y la segunda se juntan o conviven.

CONCLUSIONES
Tratando de resumir lo expresado y nuestra experiencia en el mundo de las em-
presas, para que tengan una gua rpida a la hora de decidir, les sugerimos estas
pautas de trabajo en situacin de conictos que deban resolver:
1. Aprenda a convivir con los conictos. En las organizaciones, en el mun-
do de los negocios, ellos son parte de la vida misma. Los nicos lugares
exentos de conictos son los cementerios. Usted decida.
2. Planique anticipadamente. Trate de transitar desde el camino del ejecu-
tivo bombero, el que vive apagando incendios, al de los que ven con mayor
claridad lo que viene y se anticipan. Cuando No construy el arca no estaba
lloviendo. Est preparado.
3. Estudie consecuencias. Siempre tenga alternativas y valore resultados. Las
organizaciones pagan muy caro la falta de previsin en las decisiones toma-
das. Brian Tracy, en su libro Las 21 leyes inquebrantables del dinero dice: Lo
importante no es lo que le sucede en la vida sino cmo decide sobre lo que le
acontece.
4. Establezca prioridades. Empiece por lo ms difcil. Siempre comience con
los temas importantes. Los asuntos operativos a veces se resuelven solos.
Optimice su tiempo, que es muy valioso para su organizacin; gerenciar no
es lo mismo que administrar. Como siempre, lo urgente no deja tiempo a lo
importante, como dice Mafalda, personaje de Quino.

265
5. Desarrolle habilidades especiales. Que las herramientas como la creati-
HABILIDADES DIRECTIVAS PARA UN NUEVO MANAGEMENT

vidad y el pensamiento lateral, la inteligencia emocional y la programacin


neurolingstica sean parte de su vida y no ciencias ocultas y extraas. Le
ayudarn fuertemente a la hora de decidir.
6. Sea metdico. Ladrillo por ladrillo. No trate de resolver o decir todo. El
elefante se come a pedazos. Tenga parmetros en cuanto a la importancia de
cada decisin. Paso por paso. Recuerdo la frase de un profesor de derecho
procesal en mi carrera de leyes en la querida y recordada Universidad Nacio-
nal del Litoral (Santa Fe), que deca: No nos almorcemos la cena. Utilice pla-
zos reales. Si lo necesitaba para ayer, est trabajando en forma equivocada.
Somos lo que hacemos da a da, de modo que la excelencia no es
un acto.
Aristteles

7. Cambie anlisis por accin. Est siempre en accin. Gerenciar es accin.


De eso se trata. Y, por sobre todas las cosas, todo lo que haga que sea con
mxima concentracin. Recuerde el efecto mariposa, la importancia y proyec-
cin que pueda tener en el futuro una decisin que tome en el presente.
Llegamos al principio del recorrido; ahora lleg tu tiempo, basta de palabras,
veamos los hechos. Aprendizaje es experiencia, todo lo dems es informa-
cin, deca Einstein. Comparto contigo una frase de Napolen: Si quieres sa-
ber cmo es la guerra, debes correr para el lado de donde vienen las balas.

AUTOEVALUACIN
1. Puede darnos alguna denicin de conicto o decirnos qu es un conicto
desde su punto de vista?
2. A la hora de decidir, qu importancia concreta le da a la informacin de la
situacin?, existen parmetros para recabarla?
3. Se puede decidir usando solamente la intuicin o se necesitan otros ele-
mentos para hacerlo?
4. Cunto tiene de cierto que una pequea decisin puede generar una situa-
cin deseada o no a largo plazo? Justique la respuesta.
5. Conoce cules son las fases para resolver conictos? Explquelas breve-
mente.
6. Qu tipo de decisiones conoce? Puede explicarlas con ejemplos de su
vida profesional?

266
7. Considera que las trampas para la toma de decisiones se producen en su

CAPTULO VII
TOMA DE DECISIONES
vida profesional o cree que usted las evita cuando toma decisiones impor-
tantes?
8. De los ejemplos dados de valoracin negativa a la hora de decidir, puede
agregar otros?
9. Si tuviera que tomar las dos decisiones ms importantes de su vida profesio-
nal o laboral y tiene 48 horas para decidir, qu parmetros usara?
10. Ser exible a la hora de decidir es una fortaleza o una debilidad? Fundamen-
te su respuesta.

267
HABILIDADES DIRECTIVAS PARA UN NUEVO MANAGEMENT

B IBLIOGRAFA
Bono de, E. (1995). Pensamiento lateral. Buenos Aires: Paids.
Buffett, W. (1998). Estrategias del inversor que convirti 100 dlares
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Martnez, D. (2007). Decisiones. Buenos Aires: Andrmeda.
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Welch, J. (2005). Winning (Ganar). Barcelona: Vergara.

268
CA P TU LO
VIII

Presentaciones efectivas
Graciela Bocchi