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1.

PENSAMIENTO LATERAL

- CONCEPTO:

Es un mtodo de pensamiento que puede ser empleado como una

tcnica para la resolucin de problemas de manera creativa.

El pensamiento lateral es una forma especfica de organizar

los procesos de pensamiento, que busca una solucin

mediante estrategias o algoritmos no ortodoxos, que

normalmente seran ignorados por el pensamiento lgico.

El "pensamiento lateral" ha alcanzado difusin en el rea

de la psicologa individual y social. El pensamiento

lateral se caracteriza por producir ideas que estn fuera

del patrn de pensamiento habitual.

Segn el autor Edward de Bono, en su libro New Think: The

Use of Lateral Thinking y publicado en 1967, que se refiere

a la tcnica que permite la resolucin de problemas de una

manera indirecta y con un enfoque creativo.

Entonces podemos decir que el pensamiento lateral puede ser

un motor del cambio. Como tcnica o habilidad personal

puede ser utilizado en la resolucin de problemas de la

vida cotidiana, tanto laborales como domsticos.

Lo ms importante en el pensamiento lateral es saber qu

preguntas debe formularse. Cuando se utiliza este mtodo

para resolver problemas se debe comenzar haciendo preguntas

generales para enmarcar adecuadamente el problema. Luego,


examinar los datos conocidos con preguntas ms especficas

sometiendo a examen las hiptesis ms obvias, hasta

alcanzar una visin alternativa cercana a la solucin.

- USOS:

Se usa para superar todas esas limitaciones inherentes

del pensamiento lgico mediante la reestructuracin de

los modelos y la evitacin de la influencia de los

arquetipos, ordenando la informacin en nuevas ideas.

Para llevar a cabo su funcin, el pensamiento lateral

utiliza las propiedades del sistema; por ejemplo, el uso

de palabras elegidas al azar, etc.

En el pensamiento lateral la informacin se usa no como

fin, sino slo como medio para provocar una disgregacin

de los modelos y su subsiguiente reestructuracin

automtica en ideas nuevas.

El pensamiento lateral no slo se ocupa de resolver

problemas; tiene que ver con las nuevas formas de

contemplar las cosas y con las nuevas ideas de todo

tipo.

El pensamiento lateral se ocupa de las ideas nuevas,

parecera que se relaciona con el pensamiento creativo.


El pensamiento creativo es una parte especial del

pensamiento lateral, que cubre un campo ms amplio. A

veces los logros del pensamiento lateral representan

verdaderas creaciones, y otras no son ms que una nueva

manera de contemplar las cosas, y por consiguiente algo

menos que creaciones totales.

El pensamiento lateral est ntimamente relacionado con

los procesos mentales de la perspicacia, la creatividad

y el ingenio. Se trata de una forma definida de aplicar

la mente a un tema o problema dado, oponiendo nueva

informacin con ideas viejas. Se obtendra as una

modificacin de la idea antigua como resultado de los

nuevos conocimientos.

El pensamiento lateral no es una forma deliberada del

pensamiento, sino una cualidad innata que ciertas

personas poseen y otras no. El uso y la prctica de las

tcnicas del pensamiento lateral permiten aumentar la

capacidad creadora, adems de constituir un estmulo

para la concepcin de nuevas ideas.

El pensamiento lateral es til para generar ideas y

nuevos modos de ver las cosas y el pensamiento vertical

es necesario para su subsiguiente enjuiciamiento y

aplicacin prctica.
El pensamiento lateral aumenta la eficacia del

pensamiento vertical al poner a su disposicin un gran

nmero de ideas, de las que aqul puede seleccionar las

ms adecuadas.

El pensamiento lateral es til slo en la fase creadora

de las ideas y de los nuevos enfoques de problemas y

situaciones. Su seleccin y elaboracin final

corresponden al pensamiento vertical.

El pensamiento lateral se usa en la marcha atrs de un

automvil: se requiere su perfecto funcionamiento y

cierta costumbre en su manejo, tanto para la ejecucin

de maniobras como para salir de un callejn que carezca

de salida.

El pensamiento lateral es a la vez una actitud mental y

un mtodo para usar informacin. Dicho pensamiento

prescinde de toda forma de enjuiciamiento o de

valoracin.

El pensamiento lateral no pretende sustituir al

pensamiento vertical: ambos son necesario en sus

respectivos mbitos y se complementan mutuamente; el

primero es creativo, el segundo selectivo. El

pensamiento lateral permite una investigacin del

concepto primario original, as como una comprobacin de

la correccin de cualquier conclusin,


independientemente del grado de certeza que se posea a

causa de su elaboracin lgica.

La creacin deliberada de nuevas ideas es siempre

difcil. El pensamiento lateral ofrece tcnicas

especficas para el desarrollo de la creatividad.

- BENEFICIOS:

El pensamiento lateral explota un tema fuera de esta

estructura condicionante que lgicamente tiene su lugar

imprescindible en nuestro funcionamiento mental.

Pero sirve tanto para una solucin.

El lateral incentiva nuestro ingenio y creatividad.

El beneficio del pensamiento lateral no es elaborar

ideas correctas, sino gran nmero de ideas; luego se

examinan stas a efectos de valoracin.

En el pensamiento lateral se prescinde de valorar la

correccin de las ideas en el proceso de su elaboracin;

no se valoran ni su utilidad prctica ni su solidez

lgica.

El beneficio del pensamiento lateral es proporcionar

diferentes enfoques a los problemas, reestructurar los

modelos de las ideas establecidas y crear alternativas.


El pensamiento lateral tiene como finalidad el provocar

una reestructuracin perspicaz d los modelos de

informacin. Esta reestructuracin es su fundamento y

puede definirse como la reordenacin de la informacin

contenida en los modelos rgidos establecidos por la

experiencia. Dicha reordenacin requiere un proceso

previo, es decir, un relajamiento de la rigidez de los

modelos.

El pensamiento lateral, trata de escapar de las ideas y

percepciones y ese tipo de pensamiento no impulsa en

pensar solo en una solucin, pero a veces eso te induce

en pensaren nuevas ideas y te lleva a tener un enfoque

distinto.

El pensamiento lateral tiene como finalidad el provocar

una reestructuracin perspicaz d los modelos de

informacin. Esta reestructuracin es su fundamento y

puede definirse como la reordenacin de la informacin

contenida en los modelos rgidos establecidos por la

experiencia. Dicha reordenacin requiere un proceso

previo, es decir, un relajamiento de la rigidez d los

modelos.

El pensamiento lateral no provoca dudas ni caos en las

ideas establecidas. Reconoce la extrema utilidad de

stas y se limita a negar el carcter axiomtico que la


mente tiende a conferir a los conceptos establecidos a

causa de su esfuerzo por perpetuarlos.

2. APLICAR DE LA TCNICA DE LOS 6 SOMBREROS AL CASO DE SALSA DE

MAYONESA CON ACEITUNA.

La tcnica de los 6 sombreros:

Podemos utilizar esta tcnica, por ejemplo, en reuniones o en

nuestras propias decisiones. En las reuniones tienen el

beneficio de evitar las confrontaciones que suelen suceder

cuando las personas con formas diferentes de pensar discuten

el m ismo problema.

Cada Sombrero es un estilo diferente de pensamiento:

Sombrero Blanco:

Con este pensamiento debemos enfocarnos en los datos

disponibles. Ver la informacin que tenemos y observar

qu podemos aprender de ella. Prestar atencin a las

"lagunas" de nuestro conocimiento sobre la situacin, y

tratar de rellenarlo o por lo menos tomar cuenta de

ellos.
En este momento es cuando podemos analizar las

tendencias pasadas y extrapolarlas con los datos

histricos.

Sombrero Rojo:

Colocndonos el sombrero rojo, podemos ver los

problemas utilizando la intuicin, la reaccin interior,

y la emocin. Tambin debemos tratar de pensar en cmo

reaccionarn emocionalmente otras personas. Tratar de

comprender la respuesta de las personas que no conocen

totalmente nuestro razonamiento.

o En nuestro caso de la salsa de mayonesa, existen

muchas personas que desconocen nuestro producto, a

ellos nos dirigiremos, dando a conocer los

beneficios nutricionales con la que cuenta nuestro

producto. De la misma forma poder encontrar algunos

problemas que existen en la elaboracin de nuestro

producto y as poder corregir estos errores.

Sombrero Negro:
Utilizando el sombrero negro podremos ver todos los

puntos malos de una decisin. Mirarlos cuidadosamente y

a la defensiva. Tratar de ver por qu podra no

funcionar. Esto es importante porque resalta los puntos

dbiles de un plan. Esto permite eliminarlos,

cambiarlos, o preparar un plan de contingencias para dar

cuenta de ellos. El sombrero negro nos ayudar a hacer

planes ms fuertes" y flexibles. Tambin nos ayudar a

localizar las fallas fatales y riesgos antes de

embarcarnos en los cursos de accin. El sombrero negro

es uno de los reales beneficios de utilizar esta tcnica

muchas personas exitosas tienden a pensar siempre en

forma positiva, lo que hace que a menudo no puedan ver

los problemas anticipadamente. Esto los deja

desprevenidos ante las dificultades.


o Gracias esta tcnica, podremos realizar un plan de

contingencia, de tal manera que podamos conocer

algunos algunas decisiones tomadas equivocadamente,

las fallas con las que cuenta la organizacin y

poderlas corregir en su debido tiempo, teniendo

grandes resultados luego de corregir estos errores.

Sombrero Amarillo:
El sombrero amarillo nos ayudar a pensar positivamente.

Es el punto de vista optimista que nos ayudar a ver

todos los beneficios de una decisin y el valor en el

los. El sombrero amarillo nos ayuda continuar cuando

todo parece sombro y difcil.


o Gracias a esta tcnica podremos pensar de manera

positiva en los momentos ms crticos de la

organizacin, colocar en la preferencia de las

personas nuestro producto, realizando promociones y

descuentos a nuestros clientes.


o Incrementar nuestros clientes, que las personas

consuman nuestro producto.


o Crear puntos de venta, pensar de manera positiva en

las venta de nuestro producto.


Sombrero Verde:

El sombrero verde corresponde a la creatividad. Aqu es

cuando podemos desarrollar soluciones creativas a un

problema. Es una forma libre de pensamiento en la cual

hay poco o ningn lugar para las crticas. Algunas de

las tcnicas para desarrollar la creatividad pueden ser

utilizadas en este momento.


o Pensar creativamente en la solucin de los

problemas que aquejan a la organizacin, solucionar

de manera creativa algunas dificultades con las que

cuenta la empresa. Innovar en la venta de nuestro

producto, creando puntos de venta.

Sombrero Azul:

El sombrero azul constituye el control de procesos. Este

es el sombrero que utilizan las personas que dirigen una

reunin. Cuando se presentan las dificultades porque no

aparecen las ideas, pueden dirigir las actividades hacia

el sombrero verde. Cuando se necesitan planes de

contingencia pueden orientarlos hacia el sombrero negro,

etc.
o Esta tcnica, ayuda a tener un control dentro de la

organizacin, planificar las actividades a

desarrollarse, delegar funciones, crear canales de

distribucin para nuestro producto.


o Contribuye a realizar reuniones en la organizacin,

llevar un control dentro y fuera, trabajar

juntamente con los sombreros rojo y verde.

Algunos beneficios de la tcnica de los 6 sombreros para la

organizacin:

Es fcil de aprender y utilizar y tiene un atractivo

inmediato. La visualizacin de los sombreros y de los

colores ayuda a ello.

Da tiempo disponible para el esfuerzo creativo

deliberado. Tu puedes pedir "tres minutos de pensamiento

de sombrero verde".

Permite la expresin legtima de sentimientos e

intuiciones en una reunin - sin justificaciones ni

disculpas. "Esto es lo que siento".

Proporciona una manera simple y directa de conmutar el

pensamiento sin ofender. "Qu tal un poco de pensamiento

de sombrero amarillo sobre este punto?"

Requiere que todos los pensadores sean capaces de

utilizar cada uno de los sombreros en vez de quedarse

cerrados con slo un tipo de pensamiento.


Separa el ego del rendimiento en el pensar. Libera las

mentes capaces para poder examinar un tema ms

completamente.

Proporciona un mtodo prctico de pensar para utilizar

diferentes aspectos del pensamiento en la mejor

secuencia posible.

Se escapa de los argumentos en pro y en contra y permite

a los participantes colaborar en una exploracin

constructiva.

Hace las reuniones mucho ms productivas.

CONCLUSIN:

Los Seis Sombreros para Pensar, es una buena tcnica para ver

los efectos de una decisin desde diferentes puntos de vista.

Permite u obliga a una sensibilidad y escepticismo para

llevarnos dentro de lo que de otra forma seran decisiones

puramente racionales. Abre una oportunidad para la

creatividad en la toma de decisiones. Tambin la tcnica

ayuda, por ejemplo, a las personas que son constantemente

pesimistas a ser positivos y creativos.

La planificacin desarrollada con la tcnica de los "Seis

Sombreros para Pensar" ser ms convincente y elstica que lo

que podra ser de otra manera. Tambin pueden ayudar a evitar

contrasentidos en las relaciones interpersonales, y dar


buenas razones para no seguir un curso de accin antes de

comprometernos con l.

3. ESTRATEGIA DEL OCANO AZUL

Segn la estrategia del ocano azul, las compaas deben ir

ms all de la competencia. A fin de lograr nuevas

oportunidades de crecimiento y rentabilidad.

Las operaciones mejoran, los mercados se amplan y las

empresas van y vienen. La historia nos ensea que hemos

subestimado enormemente la capacidad de crear industrias

nuevas y volver a crear las existencias.

En las industrias saturadas es cada vez ms difcil

diferenciar las marcas, tanto en momentos de crecimiento como

de decrecimiento econmico.

Los creadores de los ocanos azules sorprenden porque no

utilizan a la competencia como referencia para la

comparacin. Lo que hacen es aplicar una lgica estratgica

diferente, a la cual hemos denominado innovacin en valor. La

innovacin en valor es la piedra angular de la estrategia del

ocano azul.

La innovacin en valor slo ocurre cuando las compaas

logran alinear la innovacin con la utilidad, el precio y las

posiciones de costo.
Crear ocanos azules es cuestin de reducir los costos y

elevar simultneamente el valor para los compradores.

Entonces podemos decir que:

Crear un espacio sin competencia en el mercado.

Hacer que la competencia pierda toda importancia.

Crear y capturar nueva demanda.

Romper la disyuntiva de valor o costo.

Alinear todo el sistema de las actividades de una

empresa con el propsito de lograr diferenciacin y bajo

costo.

La va para llegar a los ocanos azules tampoco es a

travs de investigaciones exhaustivas del mercado.

Nuestra investigacin revel que los clientes

difcilmente pueden imaginar la manera de crear espacios

sin competencia en el mercado. Los clientes tienden a

pensar en lo que ya conocen y a pedir ms por menos. Y

por lo general desean ms de las mismas

caractersticas que la industria ofrece actualmente en

sus productos y servicios.

Es necesario comenzar por enfocar la estrategia no en

los competidores sino en las alternativas, y no en los

clientes sino en los no clientes de la industria. Para


buscar tanto valor como costo, es preciso resistirse a

la vieja lgica de compararse con los competidores

existentes y de elegir entre ser el lder en

diferenciacin o el lder en costo.

El primer principio de la estrategia del ocano azul es

reconstruir las fronteras del mercado a fin de separarse

de la competencia y crear ocanos azules.


Las alternativas comprenden productos o servicios cuyas

funciones y formas son diferentes pero cumplen el mismo

propsito.
Cada vez que un comprador toma una decisin de compra,

implcitamente sopesa las alternativas, muchas veces

inconscientemente.
Por alguna razn, muchas veces abandonamos ese

pensamiento intuitivo cuando pasamos a ser los

vendedores. Los vendedores rara vez piensan

conscientemente en la manera
Con el tiempo, las industrias cuya inclinacin es

funcional se tornan todava ms funcionales y las

compaas cuya inclinacin es emocional se tornan

todava ms emocionales.
Las industrias han adiestrado a los clientes a esperar

determinadas cosas. Cuando se les pregunta, responden

con el mismo eco: ms de lo mismo por menos precio.


La mayora de las compaas se adaptan lentamente y con

algo de pasividad a medida que se desenvuelven los

acontecimientos.
El proceso de descubrir y crear ocanos azules no es

cuestin de predecir o impedir las tendencias de la

industria. Tampoco es un proceso de ensayo y error segn

el cual los gerentes proceden a implantar cualquier idea

descabellada que se les viene a la mente. Se trata de

operar dentro de un proceso estructura para reorganizar

las realidades del mercado de una manera completamente

nueva.
Nuestra investigacin revela que el proceso de

planeacin estratgica de la mayora de las compaas

las mantiene atadas a los ocanos rojos. El proceso

tiende a empujar a las compaas a competir dentro del

espacio existente del mercado.


El cuadro estratgico cumple tres propsitos. Primero,

muestra el perfil estratgico de una industria porque

plasma con toda claridad las variables que inciden en la

competencia en el presente (y posiblemente en el

futuro). El segundo lugar, muestra el perfil estratgico

de los competidores existentes y posibles, y revela las

variables en las cuales stos invierten como parte de su

estrategia. Por ltimo, muestra el perfil estratgico de

la compaa, o su curva de valor, en donde se revela la


manera como sta invierte en las variables competitivas

y como podra invertir en ellas en el futuro.

PRINCIPIOS PARA DESARROLLAR UNA ESTRATEGIA DE OCANO AZUL:

Crear nuevos espacios de consumo:

El proceso de descubrir y crear ocanos azules no consiste en

intentar predecir las tendencias de una industria o sector a

travs de un ejercicio meramente adivinatorio.

Tampoco consiste en implementar las nuevas ideas que surgen

en la mente de los gestores utilizando el mtodo de ensayo y

error. El primer principio para la creacin de una estrategia

de estas caractersticas es establecer un proceso

estructurado que logre ampliar los lmites del mercado tal y

como se concibe hoy en da. Para conseguirlo, los autores del

libro proponen los siguientes cinco caminos.

En un sentido amplio, una empresa lucha no solo con los

competidores de su propia industria, sino con empresas

de otros sectores que comercializan productos o

servicios alternativos. Consideremos el caso de los

restaurantes y los cines. La funcin que cumple un

restaurante es bien distinta a la de un cine: frente a

una buena conversacin y disfrute gastronmico, est la

experiencia visual que proporciona ir al cine. A pesar

de las diferencias fsicas y sus distintas funciones,


cines y restaurantes comparten un mismo objetivo: lograr

el disfrute de una salida nocturna.

o Las empresas tienden a centrarse en los negocios de

su propio sector y emplearse a fondo para ser los

mejores. Sin embargo, para poder crear nuevos

espacios de mercado, hay que analizar qu factores

hacen que los consumidores elijan entre industrias

alternativas e intentar ofrecerles algo totalmente

nuevo.

o Este es el primer camino para generar ocanos

azules: con el objeto de expandir nuestras

posibilidades, dejar de mirarse el ombligo y ver

qu se hace en las industrias alternativas a la

nuestra.

Las empresas de una industria suelen competir por un

segmento de clientes. En el sector del automvil,

Mercedes, BMW o Jaguar compiten entre ellas para liderar

el segmento de lujo. Pero es bastante infrecuente que

estas empresas dirijan su mirada a los segmentos

inferiores, pues desde el punto de vista de la oferta no

tienen la impresin de estar compitiendo con Volkswagen,

Ford u otros similares.


o Sin embargo, al igual que los ocanos azules pueden

crearse mediante el anlisis de industrias

totalmente diferentes a la propia, tambin es

posible expandir las fronteras de un mercado

definido estudiando los distintos segmentos

estratgicos que forman parte del mismo.

Otra va para obtener un ocano azul es sustituir al

grupo de personas al que se dirige la oferta de una

empresa por otro. Las compaas farmacuticas, por

ejemplo, dirigen sus esfuerzos a convencer a los mdicos

para que prescriban sus medicamentos; las empresas de

material de oficina buscan convencer con sus propuestas

a los responsables de compras de las empresas; los

fabricantes de prendas de moda se concentran en los

consumidores finales. Pero si se modifican las

estrategias convencionales de una industria, el mercado

puede expandirse de forma muy reseable.

Son muy escasos los productos o servicios que son

utilizados con total independencia de otros. Imaginemos

a una pareja que se dispone a acudir al teatro para

presenciar una funcin. El valor percibido de ir a un

teatro no reside nicamente en lo que se va a contemplar

sobre el escenario o en el precio de las entradas. Quiz

haya un nio al que habr que dejar al cuidado de un


canguro; quiz el nico medio de transporte sea el

automvil, con los inconvenientes del denso trfico de

las ciudades y las probables dificultades para aparcar.

Muy pocas empresas reparan en qu es lo que ocurre

antes, durante o despus de utilizar un producto o

servicio. Pero se trata precisamente de otra de las

posibles vas hacia la elaboracin de una estrategia de

ocano azul.

Algunas empresas compiten bsicamente a travs de los

precios y de un clculo racional de la utilidad que

proporcionan a sus clientes. Sin embargo, hay otras que

logran hacer nuevos espacios en el mercado apelando a

los sentimientos y emociones de los consumidores. Es el

camino emprendido hacia un ocano azul por empresas

como Swatch, que transform una industria basada

nicamente en la utilidad prctica de un reloj

convirtindolo en un autntico artculo de moda. Es

tambin el caso de The Body Shop, pero en un sentido

contrario al de Swatch, ya que modific el concepto

tradicional de la industria de cosmticos, que

constantemente apela a las emociones, para hacer de l

algo mucho ms funcional y alejado del supuesto glamour.

Centrarse en la idea global, no en los nmeros:


Una vez examinados los itinerarios que pueden llevar hasta

un ocano azul, el siguiente paso habr de ser cmo

aplicar estas ideas a nuestra propia empresa para urdir

una autntica estrategia transformadora.

No nos encontramos ante un reto balad. En la mayora de

las empresas, la planificacin estratgica se basa en cmo

competir en los mercados actuales (los ocanos rojos):

cmo incrementar la cuota de mercado, cmo reducir

continuamente los costes. En la elaboracin de cualquier

plan estratgico, los gestores pasan gran parte de su

tiempo haciendo nmeros en lugar de salir al exterior y

pensar en cmo alejarse cada vez ms de la competencia.

Adems, vistos con detenimiento, esos planes rara vez

tratan de autntica estrategia, sino que son meros

movimientos tcticos que individualmente quiz tengan

sentido, pero que tomados en conjunto no muestran una

direccin clara ni innovadora.

Para elaborar un lienzo estratgico coherente, los autores

del libro han desarrollado un mtodo iterativo que ha sido

utilizado con xito en muchas empresas. El mtodo consta

de cuatro pasos, y en la tarea tienen que participar todas

aquellas personas que posean un conocimiento profundo del

funcionamiento de la empresa y del sector:


1- Despertar visual: en esta fase se dibuja el lienzo

comparando nuestra empresa con los competidores

(estableciendo los factores competitivos y su

respectiva ponderacin).

Se denomina "despertar visual" porque sirve para forzar

el anlisis de la situacin actual.

Todava no hemos plasmado en el lienzo los posibles

ocanos azules susceptibles de alcanzarse. Se trata de

una foto inicial a partir de la cual comenzaremos a

analizar dnde pensamos a priori que nuestra estrategia

debe cambiar.

2- Exploracin visual: a partir de aqu, entramos a fondo

a plantearnos uno por uno los cinco caminos que podemos

recorrer para el diseo de nuevos espacios de mercado.

En esta fase plasmaremos en nuestro lienzo aquellos

factores que podemos modificar, eliminar o crear.

3- Trabajo de campo: es el momento de contrastar nuestro

lienzo, que ya va tomando forma, y obtener el feedback

de nuestros clientes, los clientes de la competencia y

los que nunca han sido clientes nuestros.


4- Comunicacin visual: Nuestro lienzo estratgico est

terminado. En l se reflejan la situacin actual y la

situacin deseable de nuestra empresa, por

contraposicin al lienzo de la competencia. Hemos dado

por supuesto que el lienzo se traza para la empresa en

su conjunto, pero es posible elaborar lienzos

especficos para cada una de las lneas de negocio de

una empresa. Si este fuera el caso, el lienzo

estratgico podra estar compuesto por los denominados

"pioneros", aquellas lneas de negocio en las que hemos

identificado un posible ocano azul; los "colonos", o

lneas de negocio que tienen un lienzo estratgico

idntico al de la competencia, y los "migrantes", que

estaran situados en algn punto intermedio. Si la

oferta actual y la planificada est compuesta por

muchos "colonos", se puede esperar un crecimiento

razonable de la compaa, aunque esto significa a la

vez que la empresa no est explotando todo su potencial

y corre el riesgo de verse superada por empresas que

innovan creando ms valor. Cuando en una industria

dominan los "colonos", las oportunidades para crear

ocanos azules son mucho mayores.

Ir ms all de la demanda existente:


Ninguna empresa quiere aventurarse a ir ms all de los

ocanos rojos para encontrarse nadando en un ridculo

charco de agua. Cmo podemos maximizar el tamao del

mercado que estamos creando? Esta pregunta conduce a la

formulacin del tercer principio de la estrategia de

ocanos azules: ir ms all de la demanda existente. Para

poder alcanzar este objetivo, las empresas deberan

corregir dos prcticas} estratgicas convencionales: la

que consiste en centrarse nicamente en resolver las

necesidades de los clientes actuales y la que conduce a

una segmentacin excesiva de los mercados.

Asegurar la viabilidad comercial del ocano azul

Acabamos de ver cmo se puede maximizar el tamao del ocano

azul que estamos concibiendo. Pero el recorrido no termina

aqu: es el momento del cuarto principio, que supone validar

la estrategia para asegurar su viabilidad comercial. El

objetivo no es otro que reducir el riesgo que entraa la

implantacin de una estrategia de este tipo. Para estar

seguros de la viabilidad de la estrategia, habr que hallar

una respuesta afirmativa a las siguientes cuestiones:

- Obtendrn los clientes una utilidad excepcional de la

nueva idea de negocio?


- El precio marcado para los productos o servicios est

al alcance de la gran masa de posibles clientes?


- La estructura de costes que tenemos es viable teniendo

en cuenta el objetivo de precios que nos hemos marcado?


- Existen obstculos para transformar nuestra actual

propuesta de valor?

La necesidad de ofrecer una utilidad excepcional a los

clientes con nuestro nuevo ocano azul parece algo evidente.

La nueva propuesta no solo debe aportar una utilidad

claramente diferenciada de la ya existente, sino que debe

derribar los obstculos que impidan a los noclientes pasarse

a nuestro bando.

CONCLUSIN:

Los principios del ocano azul son cuatro:

1. Crear nuevos espacios de consumo.

2. Centrarse en la idea global y no en los nmeros.

3. Ir ms all de la demanda existente.

4. Asegurar la viabilidad comercial del ocano azul.

5. Dar nacimiento a un ocano azul no es un proceso

esttico.
6. En conclusin cuando una empresa se embarca en este

tipo de estrategias, tarde o temprano los imitadores

pueden aparecer en el horizonte. Las empresas, por

tanto, han de aprender a no regocijarse en los xitos


actuales. Para navegar con xito en un mercado

sobresaturado es ineludible mantenerse en alerta

permanente.