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Aprendizaje Autnomo en la

Prevencin de Riesgos, un Ejercicio


Organizacional

Michael Swaneck S.
Psiclogo MG Direccin de RRHH,
Consultor Snior SSO y Factores de
Riesgos Psicosociales en las Empresas
Objetivo

Reflexionar en conjunto respecto de aprendizaje organizacional


y sus efectos en la seguridad y salud ocupacional.
Un Poco de Contexto:

Pasividad Control Proactividad


Externo Control Interno
Valrico Trascendente
persona, sociedad, ambiente

Reflexivo Analtico
como mejorar la norma
Normativo
evitar accidentes
cumplir legislacin
Mgico
acto de Dios

Mutual de Seguridad CCHC


Un Poco de Contexto:

Donde esta el control de la organizacin?


Podemos entender estos niveles como estadios
del desarrollo de una organizacin?
que necesitamos para avanzar: dinero, buenas
intenciones, aprendizaje, coherencia
organizacional, madurez de las partes, etc.?
Un Poco de Contexto:
CULTURA
DE
SEGURIDAD
alta
(RIESGO)
Tasa de accidentes

Confiabilidad tcnica
Integridad de las
instalaciones, seguridad en
los procedimientos

Sistema de gestin
Factores Humanos
& Organizacionales
baja

Tiempo

Evolucin modelos de prevencin de riesgo

INSPECCIN - CULTURA SISTEMAS DE NUEVOS


CONTROL DE PRP GESTIN SSO MODELOS Mutual de Seguridad CCHC
Por qu la seguridad debe ser
vista como un proceso?

Proceso: es un conjunto de actividades mutuamente


relacionadas que interactan y transforman elementos de
entrada, en resultados o productos, todo ello bajo
condiciones de control y utilizando para ello un conjunto
de medios o recursos.

Los procesos ayudan a la Organizacin a realizar el


trabajo de manera homognea y proporcionan la
capacidad de mantener el mismo nivel de calidad en el
servicio.

Esto aplicado a la Seguridad significa mantener en todos


los niveles de la organizacin, los estndares o premisas
de seguridad definidos y /0 declarados.
Por qu la seguridad debe ser
vista como un proceso?
La seguridad no es Esttica

La seguridad debe tener la capacidad de dar respuesta a un entorno dinmico y


cambiante, no como un ente esttico. Actualmente, en el mundo de los negocios lo nico
seguro es el cambio.

Por esta razn, es recomendable que en primer lugar, las organizaciones aborden la
seguridad como un proceso y posteriormente enmarquen sus planes de seguridad en uno
ms amplio orientado a conseguir un alto grado de adaptacin al cambio (resiliencia).

El objetivo perseguido por ese plan es que la organizacin pueda adaptarse y dar una
respuesta a aquellas circunstancias que impactan en el negocio y la operativa de una
organizacin, es decir, que disponga de un alto grado de adaptacin y respuesta ante
dichas circunstancias.
MODELOS ORGANIZACIONALES
Organizacin

Es un sistema de actividades conscientemente


coordinadas de dos o ms personas.

Una Organizacin existe slo cuando:

Hay personas capaces de comunicarse.


Estn dispuestas a contribuir en una accin conjunta.
Con el fin de alcanzar objetivo comn.

1+1= 3 MODELOS ORGANIZACIONALES


Organizacin
Las Organizaciones pueden estar enfocadas tanto:

Produccin de bienes o productos (art. de consumo, Mquinas y


equipos, etc.)
Prestacin de servicios (manejo de dinero, medicina,
conocimiento, etc.)

MODELOS ORGANIZACIONALES
Complejidad de las Organizaciones
En la medida en que las Organizaciones tienen
xito, tienden a crecer y esto implica :

Aumento en el nmero de personas.

Aumento de Recursos.

Aumento de Niveles Jerrquicos de la Organizacin.


A mayor cantidad de niveles jerrquicos mayor
distanciamiento entre la Alta Direccin y las personas.
MODELOS ORGANIZACIONALES
Organizaciones complejas

Tamao
Alta Divisin del Trabajo

Comunicacin

Muchos
Procedimientos

Niveles
Relaciones Jerrquicos
entre
Niveles H y
V

MODELOS ORGANIZACIONALES
Por qu es necesario saber en qu
tipo de Organizacin trabajo?
Mix: Segn Funciones y
Divisiones

Segn tareas

Como empresas
Segn la lnea de Mando independientes

Segn tareas y Objetivos


propios

MODELOS ORGANIZACIONALES
Tipos de Organizaciones
La estructura organizacional vertical es aquella
caracterizada por una lnea de mando angosta y
muchos niveles jerrquicos.
Lo anterior implica que existen muchos niveles
entre los administradores de mayor jerarqua y
los de ms bajo nivel.

Una estructura horizontal se caracteriza por una


lnea de mando amplia y pocos niveles
jerrquicos.
Cada administrador tiene a cargo un mayor
nmero de personas que la distancia entre los
administradores de mayor jerarqua y los dems MODELOS ORGANIZACIONALES
corta posible.
Tipos de Organizaciones

La Estructura Funcional es la ms empleada, en ella los


departamentos o reas funcionales representan tareas sustativas de
la empresa.
Esta estructura agrupa a personas que tienen una posicin similar
dentro de la organizacin o que desarrollan funciones semejantes,
utilizando recursos y habilidades del mismo estilo.

Puede encontrarse en varios tipos de organizacin, aunque


generalmente se aplica en pequeas y medianas empresas por la
facilidad de interpretacin y seguimiento que brinda.
Las reas funcionales o departamentos se encuentran
prcticamente en todas la empresas sin importar su giro o tamao

MODELOS ORGANIZACIONALES
Tipos de Organizaciones

Ventajas Desventajas
Facilita la supervisin Pueden surgir conflictos de inters entre
Promueve la especializacin las reas
Ofrece fcil comprensin y seguimiento La coordinacin se vuelve ms difcil
de su operacin Se limita el desarrollo gerencial y su
Refleja la forma general de trabajar en la visin global de la empresa
empresa El personal tiende a identificarse ms
Genera lneas de comunicacin simple y con su departamento que con la empresa
claras
Simplifica la toma de decisiones
Los procesos de capacitacin y
desarrollo son ms sencillos debido a la
especializacin del trabajo

MODELOS ORGANIZACIONALES
Funcional
Tipos de Organizaciones

Estrucutura Divisional o basada en el mercado se usa cuando las


empresas son ms grandes y/o complejas, generalmente definen su
estructura organizacional por divisiones, las cuales se estructuran
con funcin de los objetivos que pretenden lograr con respecto al
mercado al que dirigen sus productos y/o servicios. Est integrada
por unidades autnomas autocontenidas.

Conforme a los objetivos estratgicos, las empresas pueden elegir


una estructura divisional por productos o servicios, por clientes o
geogrfica.

MODELOS ORGANIZACIONALES
Tipos de Organizaciones

Ventajas Desventajas
*Los esfuerzos se concentran en las *Los gerentes de divisin son un
lneas de produccin sinnimo de gerentes generales,
Se promueva el desarrollo y la por lo que deben tener mayores
diversidad de las lneas de habilidades y experiencia, y por
produccin y servicios tanto su costo por concepto de
La empresa se enfoca en la honorarios es mayor
satisfaccin de sus clientes *La direccin puede tener un lnea
Refleja la forma general de de mando demasiado grande y
trabajar en la empresa difcil de controlar
Se puede actuar ms rpidamente Se puede generar un vaco de
para satisfacer los gustos y las poder entre las divisiones y reas
necesidades de los clientes funcionales bsicas

MODELOS ORGANIZACIONALES
Divisional
Tipos de Organizaciones

La estructura matricial agrupa a las personas


simultneamente por funciones y divisiones; es decir,
combina las estructuras funcional y divisional mencionadas.
A diferencia de los dems tipos de estructuras
organizacionales, sta no es aplicable en cualquier tipo de
empresa, ya que est pensada para desarrollarse en aquellas
que trabajan en proyectos.

MODELOS ORGANIZACIONALES
Tipos de Organizaciones

Ventajas Desventajas
Debido a que cada proyecto se *Es muy fcil que se puedan suscitar
renen especialistas de las diferentes conflictos de autoridad
reas funcionales, stos se *Puede crearse un vaco de autoridad
sensibilizan respecto a la importancia con los empleados participantes en
del trabajo que realizan las reas que los proyectos
no son de sus especialidad *La competencia entre proyectos
*Ahorra costo por la flexibilidad en puede llevar al desequilibrio en el
la utilizacin del personal apoyo a los mismo
La empresa tiene una orientacin *Se requieren muchas reuniones de
hacia los resultados, enfocando la trabajo prolongadas.
generacin de utilidades de los
proyectos

Matricial
MODELOS ORGANIZACIONALES
Tipos de Organizaciones
Las unidades estratgicas son pequeas empresas establecidas en s mismas como unidades de una
gran compaa, para la promocin y manejo de cierto producto, o lneas de productos, como si se
tratar de una actividad empresarial independiente.

a) ESTRELLA. Gran crecimiento y Gran participacin de mercado. Se recomienda


potenciar al mximo dicha rea de negocio hasta que el mercado se vuelva maduro, y
la UEA se convierta en vaca lechera.
b) INCGNITA. Gran crecimiento y Poca participacin de mercado. Hay que reevaluar
la estrategia en dicha rea, que eventualmente se puede convertir en una estrella o
en un perro.
c) VACA. Bajo crecimiento y alta participacin de mercado. Se trata de un rea de
negocio que servir para generar efectivo necesario para crear nuevas estrellas.
d) PERRO. no hay crecimiento y la participacin de mercado es baja. reas de negocio
con baja rentabilidad o incluso negativa. Se recomienda deshacerse de ella cuando
sea posible. Generalmente son negocios / productos en su ltima etapa de vida.
Raras veces conviene mantenerlos en el portafolio de la empresa
MODELOS ORGANIZACIONALES
Niveles Organizacionales
Se distinguen en las Organizaciones tres niveles :
Nivel Institucional: es el nivel ms alto de la Organizacin. Es el
nivel estratgico o de toma de decisiones y de definicin de
Objetivos.

Nivel Intermedio: Es tambin llamado nivel tctico o gerencial. Se


encarga de adecuar las decisiones estratgicas a las acciones del
Nivel Operacional .

Nivel Operacional o Tcnico: Es el nivel ms bajo de la


Organizacin donde se realizan las tareas. Aqu es donde se
encuentran las mquinas y equipos, lneas de montajes, etc.

MODELOS ORGANIZACIONALES
Diferentes eras de la Organizacin

MODELOS ORGANIZACIONALES
Las tres Etapas de las Organizaciones

Clsica Neoclsica Informacin


Periodo 1900-1950 1950-1990 1990 hasta hoy

Estructura Organizacional Funcional, burocrtica, piramidal, Departamentalizacin por productos, Fluida, flexible, descentralizada.
rgida e inflexible servicios o unidades de negocio( Equipos Multifuncionales.
Predominante
fragmentacin de la Org.)

Cultura Organizacional Orientada al pasado. Valor de la Orientada al presente y lo actual. Orientada al futuro. nfasis en el
experiencia cambio e innovacin. Valor en la
creatividad y el conocimiento.

Ambiente Organizacional Esttico y previsible. Pocos cambios Intensificacin de los cambios. Cambiante imprevisible y turbulento.

Modo de tratar alas personas Como factores de produccin Como recursos organizacionales a ser Como seres humanos proactivos,
administrados dotados de inteligencia que deben
motivarse

Visin de las personas Personas como proveedoras de Mano Personas como recursos de la Personas como proveedoras de
de Obra organizacin. conocimiento y competencias.

Denominacin Relaciones industriales Administracin de RRHH Gestin de talento humano

MODELOS ORGANIZACIONALES
Cmo se gestiona una Organizacin?

PLANIFICACIN ESTRATGICA FUTURO

Misin:
Es la declaracin del propsito y del alcance de la Organizacin.
Razn de ser o existir o el Negocio de la Organizacin. Es la respuesta a la pregunta Para que existe la
organizacin?
Visin:
Se refiere a aquello que la Organizacin quiere ser en el futuro.
Objetivos organizacionales:
Es una situacin deseada que se quiere alcanzar.
Estrategia:
Cursos de accin que permitan alcanzar los objetivos definidos.

MODELOS ORGANIZACIONALES
Mapas Estratgicos

Principales Indicadores de la eficacia de la organizacin.

Produccin: Est relacionado con la capacidad de producir salidas organizacionales en calidad y


cantidad.

Eficiencia: es un indicador que se expresa en trminos de porcentajes Ej.: Costo por producto,
costo unitario, ndice de desperdicio, etc.

Satisfaccin: los indicadores de satisfaccin incluyen la satisfaccin del cliente, rotacin,


ausentismo ,etc.

Adaptabilidad: Capacidad de percibir y adaptarse a los cambios del ambiente.

Desarrollo: Se relaciona con el aumento de la riqueza organizacional y con programas de


capacitacin y desarrollo del personal (Enfoques psicolgicos y sociolgicos)

Supervivencia: Medida a largo plazo de la eficiencia de la organizacin.

MODELOS ORGANIZACIONALES
CULTURA ORGANIZACIONAL
Qu buscan las empresas?

Contar con una Cultura orientada a la Seguridad

Que las personas comprendan concepto de ROL


organizacional que ejercen en la empresa

Lderes que comprendan como funcionan las personas


en el trabajo y adapten su estilo

Adicionalmente identificar como cambian las Personas


(presentacin de un modelo clnico)
En que nos parecemos?
Cultura:

Entenderemos por cultura a la construccin compartida y legitimada


que hace un grupo amplio de personas respecto de su origen,
creencias, valores, costumbres, leyes que los mandatan, etc. Esta
construccin social determina el sentido de pertenencia, adems de
modelar un patrn conductual ms menos predecible y asociado a
los fundamentos ticos y filosficos de la misma.
Cultura Organizacional
Suma de valores y normas que son compartidos
por personas y grupos de una organizacin y que
controlan la manera que interaccionan unos con
otros y ellos con el entorno de la organizacin.

Los valores de la organizacin desarrollan normas,


guas y expectativas que determinan los
comportamientos apropiados de los trabajadores
en situaciones particulares y el control del
comportamiento de los miembros de la
organizacin de unos con otros, as como el
cumplimiento de metas.
Cultura Organizacional

Artefactos: Lo que se dice, lo que se ve, lo que se siente.

De ellos se deducen supuestos organizacionales.

Historias

Tipo de Comunicacin

Estilos de liderazgo
Reconocimiento
Cultura Organizacional

Valores: Constituyen Pautas para las conductas y el comportamiento de los


colaboradores. Enuncian lo qu es importante para la organizacin,
regulan el comportamiento: pueden ser Vividos o ser slo Enunciados.

La Seguridad es lo Primero!!!

Supuestos: paradigmas o creencias que fueron adoptadas y que pueden


ser funcionales o disfuncionales en la actualidad, se entretejen en la
historia.
Se puede definir la Cultura Organizacional?

Metas y Objetivos;
Estrategias Polticas
Tecnologa y Control;
Estructura y
Estilo de Autoridad
Relaciones Procedimientos
Formales

Comportamien
to Normativo Relaciones
Informales Que surgen de :
Actitudes
Percepciones
Valores
Comunicaciones
Interacciones Informales
Respecto de las operaciones
tcticas de la organizacin
Cultura Organizacional
Nuevo significado

INDIVIDUO ORGANIZACIN

ROL
Cultura Organizacional
Los estudios muestran que:

En una cultura positiva hacia la seguridad,


prcticamente cualquier elemento o
programa funciona o produce buenos
resultados.

En una cultura de signo negativo hacia


la seguridad, prcticamente ningn
elemento produce resultados
Aprendizaje organizacional e Individual
TEST DE COLB
TEST DE COLB

ESTILO DE APRENDIZAJE CONVERGENTE

Su punto ms fuerte reside en la aplicacin prctica de las ideas. Esta persona se desempea mejor en las pruebas que requieren una sola
respuesta o solucin concreta para una pregunta o problema. Organiza sus conocimientos de manera que se pueda concretar en resolver
problemas usando razonamiento hipottico deductivo. Estas personas se orientan ms a las cosas que a las personas. Tienden a tener
menos intereses por la materia fsica y se orientan a la especializacin cientfica.

Caractersticas Estrategias Metodolgicas

- Prctico. - Actividades manuales.


- Transfiere lo aprendido. - Proyectos prcticos.
- Se involucra en experiencias nuevas. - Hacer grficos y mapas.
- Entra fcilmente en materia. - Clasificar informacin.
- Hbil para captar. - Ejercicios de memorizacin.
- Va a la solucin de problemas. - Resolucin de problemas prcticos.
- Es eficiente en la aplicacin de la teora. - Demostraciones prcticas.
TEST DE COLB

ESTILO DE APRENDIZAJE DIVERGENTESe desempea mejor en cosas concretas (EC) y la observacin reflexiva (OR). Su punto ms
fuerte es la capacidad imaginativa. Se destaca porque tiende a considerar situaciones concretas desde muchas perspectivas. Se califica este
estilo como divergente porque es una persona que funciona bien en situaciones que exigen produccin de ideas (como en la lluvia de
ideas).

Caractersticas Estrategias Metodolgicas


- Kinestsico, aprende con el movimiento. - Lluvia de ideas.
- Experimental, reproduce lo aprendido. - Ejercicios de simulacin.
- Flexible, se acomoda hasta lograr aprender. - Proponer nuevos enfoques a un problema
- Creativo, tiene propuestas originales. - Predecir resultados.
- Informal, rompe las normas tradicionales. - Emplear analogas.
- Realizar experimentos.
- Construir mapas conceptuales.
- Resolver puzzles.
- Ensamblar rompecabezas.
- Adivinar acertijos.
TEST DE COLB

ESTILO DE APRENDIZAJE ASIMILADOR

Predomina en esta persona la conceptualizacin abstracta (CA) y la observacin reflexiva (OR). Su punto ms fuerte lo tiene en la
capacidad de crear modelos tericos. Se caracteriza por un razonamiento inductivo y poder juntar observaciones dispares en una
explicacin integral. Se interesa menos por las personas que por los conceptos abstractos, y dentro de stos prefiere lo terico a la

aplicacin prctica. Suele ser un cientfico o un investigador.


Caractersticas Estrategias Metodolgicas
- Reflexivo, razona lo aprendido. - Utilizar informes escritos.
- Analtico (descompone el mensaje en sus - Investigaciones sobre la materia.
elementos - Hacerlo tomar apuntes.
constituyentes) - Participar en debates.
- Organizado, metdico y sistemtico. - Asistir a conferencias.
- Estudioso, se concentra en el aprender. - Encomendarle lectura de textos.
- Lgico, riguroso en el razonamiento. - Ordenar datos de una investigacin.
- Racional, slo considera verdad lo que su razn
puede
explicar.
- Secuencial, tiende al razonamiento deductivo.
TEST DE COLB

ESTILO DE APRENDIZAJE ACOMODADOR


Se desempea mejor en la experiencia concreta (EC) y la experimentacin activa (EA). Su punto ms fuerte reside en hacer cosas e
involucrarse en experiencias nuevas. Suele arriesgarse ms que las personas de los otros tres estilos de aprendizaje. Se lo llama
acomodador porque se destaca en situaciones donde hay que adaptarse a circunstancias inmediatas especficas. Es pragmtico,
en el sentido de descartar una teora sobre lo que hay que hacer, si sta no se aviene con los hechos. El acomodador se siente
cmodo con las personas, aunque a veces se impacienta y es atropellador. Este tipo suele encontrarse dedicado a la poltica, a la
docencia, a actividades tcnicas o prcticas, como los negocios
Caractersticas Estrategias Metodolgicas
- Intuitivo, anticipa soluciones. - Trabajos grupales.
- Observador, atento a los detalles. - Ejercicios de imaginera.
- Relacionador, enlaza los diversos contenidos. - Trabajo de expresin artstica.
- Imaginativo, grafica mentalmente. - Lectura de trozos cortos.
- Dramtico, vivencia los contenidos. - Discusin socializada.
- Emocional, el entorno es determinante. - Composiciones sobre temas puntuales.
- Grficos ilustrativos sobre los contenidos.
- Actividades de periodismo, entrevistas.
- Elaborar metforas sobre contenidos.
- Hacerle utilizar el ensayo y error.
La curva de aprendizaje

El tiempo que se necesita para completar una cantidad unidades.

Este tiempo disminuye cuando la produccin acumulada aumenta.

La disminucin en el tiempo sigue una curva exponencial que se


llama curva de aprendizaje o de experiencia.

Magister en Direccin en RRHH, IEDDE


La curva de aprendizaje

Magister en Direccin en RRHH, IEDDE


La curva de aprendizaje

. Lascurvas de aprendizaje se pueden aplicar tanto a individuos como


a organizaciones.

El aprendizaje individual es la mejora que se obtiene cuando las


personas repiten un proceso y adquieren habilidad, eficiencia o
practicidad a partir de su propia experiencia.

El aprendizaje de la organizacin tambin es el resultado de la


prctica, pero proviene de cambios en la administracin, los equipos,
diseos de productos y procesos.

Se espera que en una empresa se presenten al mismo tiempo ambos


tipos de aprendizaje, y con frecuencia se describe el efecto combinado
como una sola curva de aprendizaje
Factores que afectan la curva de
aprendizaje

Habilidades de los
trabajadores Mtodos de
Material
trabajo

Curva de
Diseo del aprendizaje
Herramientas
producto

Mtodos de
Diseo del proceso
mejora continua
Magister en Direccin en RRHH, IEDDE
Implicaciones estratgicas de las curvas de
aprendizaje
Horas por unidad Para conseguir una estrategia que reduzca los
precios y aumente los volmenes, una
120 empresa debe reducir las unidades de horas y
costos para mantener los mrgenes de
100 beneficios (por ejemplo: curva con ms
80 pendiente).

60
40
20
0
0 100 200 300 400
Unidades acumuladas
APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

Como seala Nonaka (2000, p. 24) en una economa cuya nica certidumbre es la incertidumbre,
la mejor fuente para obtener ventajas competitivas duraderas es el conocimiento.

En situaciones de incertidumbre y turbulencia se considera que solamente aquellas


organizaciones que aprenden son capaces de sobrevivir y conseguir ventaja competitiva (Garvin,
2000; Heijden et al. 2002; Marquardt,1996; Mayo y Lank; 1994; Pedler, Burgoyne y Boydell, 1991;
S.enge, 1990a y 1990b; Swieringa y Wierdsma, 1993).

El aprendizaje organizacional facilita que las organizaciones acometan los cambios y


transformaciones necesarios, ya que, al requerir una configuracin estructural y cultural que
fomente la innovacin, la flexibilidad y la mejora (Huysman, 2000), y al promover la participacin
de las personas, otorgando a estas un mayor protagonismo e implicacin en diferentes
dimensiones de la vida (Berthoin Antal, Dierkes, Child y Nonaka, 2001), elimina las resistencias
asociadas a estructuras burocrticas y jerrquicas.

Crear conocimiento colectivo: Aprendizaje Org. y Grupal: Gil y Cover


Aprendizaje Organizacional vs.
Organizaciones que Aprenden

Crear conocimiento colectivo: Aprendizaje Org. y Grupal: Gil y Cover


Niveles de aprendizaje organizacional:
de lo individual a lo colectivo.

Aunque los individuos mantienen un papel central, la


importancia, recae en los medios del aprendizaje organizacional,
producindose una transicin entre lo individual y colectivo; se
considera que el conocimiento individual se convierte en
organizacional cuando se distribuye en la organizacin y cuando
las inferencias obtenidas se codifican en rutinas (reglas,
prcticas, procedimientos operativos estndar, convenciones,
estrategias, etc.) que guan la conducta (Levitt y March, 1988);
estas rutinas son transmitidas entre los miembros a travs de
procesos de socializacin, educacin, profesionalizacin,
imitacin e intercambios.

Crear conocimiento colectivo: Aprendizaje Org. y Grupal: Gil y Cover


Enfoques Organizaciones e
Relacin con el Aprendizaje
En Resumen

EL ERROR DEBE SER VISTO COMO UN SNTOMA DE DISFUNCIONAMIENTO DEL


SISTEMA, Y NO COMO LA CAUSA DE LOS ACCIDENTES.

LOS SISTEMAS DE ALTO RIESGO NO PUEDEN DEPENDER SOLAMENTE DE LAS


ESTRATEGIAS PREVENTIVAS (ES DECIR, DE QUE LOS OPERADORES DE PRIMERA
LNEA NO COMETAN ERRORES).

LOS ACCIDENTES TIENEN UNA TRAYECTORIA


ICSI (Autores: Mario Poy y Diego Turjanski)
GRACIAS

Michael Swaneck S.
Psiclogo MG Direccin de RRHH,
Consultor Snior SSO y Factores de
Riesgos Psicosociales en las Empresas
mswaneck@gmail.com