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Indicadores de Gestin y Aplicaciones de Herramientas Calidad

Cruz Lezama Osan cruzlezamao@yahoo.com

1. Introduccin. Descripcin y contenido del programa


2. La planificacin y el control de gestin: marco conceptual y definiciones bsicas
3. Los indicadores de gestin
4. Diseo y construccin de indicadores
5. Indicadores bsicos de un negocio
6. La calidad, sus elementos, principios y herramientas
7. Conclusiones
8. Bibliografa
9. Anexo: casos para trabajar en equipo

INTRODUCCIN
A partir de las ltimas dcadas del siglo XX, las empresas estn experimentando un proceso de cambios
importantes e impredecibles en muchos casos, pasando de una situacin de proteccin regulada a entornos
abiertos altamente competitivos.
La naturaleza de la competencia empresarial propia de la era industrial, donde la incorporacin de alta
tecnologa ha sido lo ms importante, se est transformando rpidamente. En la actual era de la
informacin, las empresas ya no pueden obtener ventajas competitivas sostenibles slo mediante la
aplicacin de nuevas tecnologas a los bienes fsicos o llevando a cabo una excelente gestin de los activos
y pasivos financieros.
El logro de la competitividad de la organizacin debe estar referido al correspondiente plan, el cual fija la
visin, misin, objetivos y estrategias corporativas con base en el adecuado diagnstico situacional,
mientras que el control de este plan se enmarca en una serie de acciones orientadas a medir, evaluar,
ajustar y regular las actividades planteadas en el.
En esta medicin, los indicadores de gestin se convierten en los signos vitales de la organizacin, y su
continuo monitoreo permite establecer los condiciones e identificar los diversos sntomas que se derivan del
desarrollo normal de las actividades. En una organizacin se debe contar con el mnimo nmero posible de
indicadores que nos garanticen contar con informacin constante, real y precisa sobre aspectos tales como:
efectividad, eficiencia, eficacia, productividad, calidad, la ejecucin presupuestal, la incidencia de la gestin,
todos los cuales constituyen el conjunto de signos vitales de la organizacin.
La gestin moderna de la empresa y la teora de la organizacin tienden a estudiar el microclima social de
las empresas ms que los factores econmicos tradicionales: el comportamiento de los individuos dentro de
una estructura organizativa es tan importante como la propia estructura. As, aunque el pago por ejecucin y
otros incentivos siguen siendo factores clave para lograr mayores beneficios y cuotas de mercado, otras
medidas, como el control de calidad y la gestin de recursos humanos se emplean al margen de las
estrategias tradicionales.
Contenido
I. LA PLANIFICACIN Y EL CONTROL DE GESTIN
II. LOS INDICADORES DE GESTIN
Significado del Desempeo.
ndice e Indicador.
Indicadores de Gestin.
Por qu medir y para qu?
Atributos de los indicadores y tipos de indicadores
Categoras de los indicadores.
Propsitos y beneficios de los indicadores de gestin.
Indicadores individuales.
Indicadores globales.
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III. DISEO Y CONSTRUCCIN DE INDICADORES
Gnesis de los indicadores de gestin en la organizacin.
Condiciones bsicas que deben reunir los indicadores.
Metodologa para la construccin de los indicadores.
Etapas para desarrollo y establecimiento de indicadores de gestin.
Reglas prcticas para la implementacin de un conjunto o sistema de indicadores.
Lecciones aprendidas sobre la base de experiencias previas en el uso de indicadores
Potenciales dificultades en la elaboracin de indicadores.
Errores al establecer indicadores y como evitarlos
Presentacin de los indicadores.
IV. INDICADORES BSICOS DE UN NEGOCIO
Alcance del sistema de indicadores.
Indicadores del negocio, con base en el esquema de valor de mercado.
Indicadores de efectividad.
Indicadores de eficiencia.
Indicadores de calidad.
Indicadores de productividad.
Indicadores de apalancamiento.
Indicadores de rentabilidad.
Indicadores de riesgo.
Indicadores de competitividad.
Indicadores de liquidez.
Diseo de otros indicadores importantes.
V. LA CALIDAD, SUS ELEMENTOS, PRINCIPIOS Y HERRAMIENTAS
CONCLUSIONES
BIBLIOGRAFA

UNIDAD I:
LA PLANIFICACIN Y EL CONTROL DE GESTIN: Marco Conceptual y Definiciones Bsicas
Cambio
Es el estado de lo que evoluciona o se modifica, puede ser provocado o sufrido y se manifiesta en forma
rpida y constante. Se encuentra en todas partes de la organizacin y cada vez est ms presente.
Los cambios se estn presentando: rpidos, profundos, irreversibles y voltiles, tales como:
Globalizacin Econmica (CE, Mercosur, C. Andina, TLC, etc.)
Transformacin Poltica (Rol del Estado en la economa)
Revolucin Tecnolgica
Exigencias del consumidor
Conciencia Ecolgica
Tal como lo seala Tom Peters and Robert Waterman, en su libro En Busca de la Excelencia, los cambios
que han dado las empresas ms exitosas del mundo:
Sesgo hacia la accin
Cercana al consumidor
Autonoma y espritu empresarial
Productividad a travs de la gente
Empuje mediante valores
Quedarse cerca del negocio que se conoce mejor
Diseo organizativo simple. Staff econmico
Propiedades de flexibilidad y firmeza simultneamente logradas
Indicadores de Gestin y Gerencia
La planificacin estratgica es una herramienta, que como toda ser efectiva en el sentido de quien la utilice
(gerente), su gestin a futuro tendr un comportamiento excelente o deficiente:

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Planificacin Estratgica
Es el proceso de reflexin aplicado a la actual misin de la organizacin y a las actuales condiciones del
medio en que sta opera. El cual permite fijar lineamientos de accin que orienten las decisiones y
resultados futuros.
Everett Adams.

La Planificacin Estratgica es un proceso sistemtico y organizado, conducido sobre la base de una


realidad que permite decidir anticipadamente:
Qu tipo de esfuerzos de planificacin deben hacerse?
Cundo y cmo deben realizarse?
Quin los llevar a cabo?
Qu se har con los resultados?
Igualmente, como proceso, es continuo, especficamente en cuanto a la formulacin de estrategias, ya que
el entorno o medio ambiente donde se desenvuelve la empresa, no es esttico. Es decir, cambiante.
Objetivos de la Planificacin Estratgica
1. Conseguir una ventaja competitiva: Diferencia positiva, en la medida de lo posible, no imitable y
mantenible respecto a los dems competidores.
2. Adaptacin al medio ambiente
3. Identificacin de opciones para aprovechar oportunidades / reducir riesgos.
4. Utilizacin optima de los recursos.
5. Lograr que la gestin estratgica abandone la rigidez de los planes corporativos y una mayor
flexibilidad: La preparacin y adaptacin al cambio deben ser considerados como un elemento
clave en unos entornos cada vez ms difciles, turbulentos y cambiantes.
Comentario: De nada vale ventajas muy importantes que no pueden ser mantenidas en el tiempo o
que difcilmente puede traspasarse a otros entornos o situaciones en el espacio de tiempo.
6. La planificacin estratgica se diferencia de la simple planificacin: Eleva el nivel en el cual se
formul, pasando de una planificacin departamental realizada por los empleados, a una
planificacin que involucra a los directivos y el Top Managament, en el diseo y formulacin de la
estrategia genrica o de la organizacin.
7. Consecucin de metas.
8. Agregacin de valor a la empresa.
Importancia de la Planificacin Estratgica
Definiendo la misin de las empresas en trminos especficos, le es ms bsico imprimirles direccin y
propsitos, y por tanto, estas funcionan mejor a los cambios ambientales.
Entre los aspectos que hacen importante la Planificacin Estratgica se encuentran:
Aceleracin del cambio tecnolgico.
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La creciente complejidad de la actividad gerencial.
Creciente complejidad del ambiente externo.
Un intervalo mayor entre sus resultados futuros.
Gerencia Estratgica y Planificacin Estratgica
Gerencia Estratgica es un proceso donde la organizacin planifica con claridad lo que desea lograr y utiliza
estrategias para disminuir o anular la incertidumbre, a travs de la incorporacin de mucha creatividad e
innovacin, respondiendo rpidamente, con opciones flexibles a los problemas que impactan la empresa,
todo con el fin de tener xito crear el futuro y agregar valor.
La gerencia estratgica tiene dos pilares fundamentales: la planificacin estratgica (lo previsible), asociado
con el control gerencial y la respuesta estratgica (lo inesperado), tal como se expone en la figura siguiente:

Existen claras diferencias ente planificacin estratgica y gerencia estratgica:

Control y Gestin
Para controlar, primero hay que definir que es: GESTIN, y despus ver de que forma se puede
CONTROLAR ESA GESTIN.
Gestin es un conjunto de decisiones y acciones requeridas para hacer que un ente cumpla su propsito
formal, de acuerdo a su misin en el contexto y bajo la gua de una planificacin de sus esfuerzos. Gestin
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comprende el proceso de tcnicas, conocimientos y recursos, para llevar a cabo la solucin de tareas
eficientemente.

La Gestin Empresarial, es un trmino utilizado para describir el conjunto de tcnicas y la experiencia de la


organizacin en procesos como planificacin, direccin y control eficiente de las operaciones y de las otras
actividades de la empresa.
Mientras que El control es una actividad que forma parte de la vida cotidiana, del ser humano,
conscientemente o no.
Es una funcin que se realiza mediante parmetros establecidos con anterioridad, y el sistema de control es
el fruto de la planificacin y, por tanto, apunta al futuro. El control se refiere a la utilizacin de registros e
informes para comparar lo logrado con lo programado.
El Proceso de Control
Desde el punto de vista Administrativo o Gerencial, que es nuestro campo de inters, el control consiste en
el conjunto de acciones efectuadas con el propsito de que las actividades se realicen de conformidad con
el plan.

Importancia del Proceso de Control y Cuanto Control


Por qu es Importante del Control?
Existe el cambio
El medio ambiente
Complejidad de la empresa
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Errores (el SCG se anticipa a ellos)
La delegacin de autoridad
Es oportuno
Cunto Control?:
Excesivo o ninguno: perjudica a la organizacin
Equilibrio entre el control organizacional y la libertad individual, ajustado a la empresa.
Control de Gestin
Es la actividad encargada de vigilar la calidad del desempeo, el cual se debe concentrar
fundamentalmente en el mbito econmico, en el conjunto de medidas y en los indicadores, que se deben
trazar para que todos visualicen una imagen comn de eficiencia.
Control de Gestin es la intervencin inteligente y sistemtica realizada por personas sobre el conjunto de
decisiones, acciones y recursos que requiere un ente para satisfacer sus propsitos, con la intencin de
coadyuvar a que sea exitoso en lo que se propone.
El control de gestin tiene que ver con la planificacin, ejecucin y direccin, y mide la calidad del
desempeo, a travs de indicadores.

Caractersticas de un Sistema Eficaz de Control de Gestin


Aceptacin por los miembros de la organizacin
Exactitud
Oportunidad
Concentracin en puntos estratgicos de control
Objetividad y claridad
Flexibilidad
Centrase en las zonas primordiales de desempeo
Coordinacin con la corriente de trabajo
Zonas Primordiales de Desempeo: Aquellos aspectos de la unidad o de la organizacin que deben
funcionar bien para que el todo funcione eficazmente.
Puntos de Control Estratgico: Puntos crticos donde debe verificarse la comprobacin o el recogimiento
de informacin. Esto reduce informacin, ya que normalmente estn presentes en los puntos del proceso
donde hay cambios, y los elementos ms significativos de una operacin.
Reglas Prcticas para la Implementacin de un Sistema de Control de Gestin
Debe hacerse por etapas, objetivo por objetivo y no pasar a otra etapa sin probar y consolidar la
actual.
Fuerte implicacin y participacin de los directivos.
Debe contemplarse y conducirse como un verdadero cambio de cultura y no como un simple
cambio de herramienta.
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No solo se trata de implantar un nuevo sistema, sino adems de crear procedimientos que en el
futuro evolucionar el sistema.
Se deben clarificar los papeles de las diferentes funciones, especialmente la contabilidad, el control
de gestin y las finanzas.
Las adaptaciones de la organizacin debe tratarse con el mayor pragmatismo: nicamente el
cambio necesario.
Aprovechar las herramientas existentes en el mercado. Es ms econmico y menos arriesgado que
disear.
El sistema de informacin debe obedecer a las opciones organizativas y no a la inversa

UNIDAD II:
LOS INDICADORES DE GESTIN
Significado del desempeo
Logro de resultados con base en normas establecidas. Administrar y/o establecer acciones concretas para
hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados. Se define desempeo como aquellas
acciones que son relevantes para lograr los objetivos de la organizacin, y que pueden ser medidas en
trminos de contribucin a las metas de la empresa.
El desempeo es un concepto relativamente nuevo y, en principio, nos conduce a un concepto plural, que
busca englobar diversos factores en un elemento mesurable y cuantificable. Se puede interpretar el
desempeo como una nocin estratgica, en la que se asocian las metas logradas y los recursos
organizativos utilizados para este fin, enmarcados en condiciones de exigencia particular que le impone el
medioambiente a la organizacin. El perfomance, traducido deficientemente al castellano como
desempeo, tiene como esencia conceptual, la realizacin de las responsabilidades gerenciales con
atributos de calidad. En ese sentido se relaciona con la rentabilidad, eficiencia y productividad, productos,
insumos, resultados, recursos, efectividad, medios, gastos, ingresos, oportunidad, congruencia y factibilidad
en la toma de decisiones
Harold Gennen, el mtico ex CEO de ITT, sola decir lo siguiente: ...existe una inmutable ley en el mundo de
los negocios: las palabras son palabras, las explicaciones son explicaciones, las promesas son promesas,
pero lo nico real es el desempeo. De esta frase surgen de manera inmediata dos afirmaciones, pero
tambin dos preguntas. Las afirmaciones son:
El desempeo es un fenmeno real.
Si el desempeo es un fenmeno real, entonces se puede medir, o manejar, o planear, o mejorar,
etc.
LaS preguntas son:
Qu es el desempeo?
Qu pueden hacer las organizaciones para medirlo, manejarlo, planearlo y mejorarlo?
La respuesta a la primera pregunta induce a decir que el desempeo de una organizacin, grupo o persona
est definido por una integracin sistmica de lo que debi lograrse en el pasado, lograr en el presente y
podra lograrse en el futuro. Entendiendo el logro como una funcin integrada entre el QUE
(objetivos/resultados) y el COMO (competencias/comportamientos).
La respuesta a la segunda pregunta presenta un gran nmero de opciones, ya que son muchas las
estrategias y acciones que pueden encarar las organizaciones para manejar el fenmeno del desempeo.
La administracin del desempeo (o performance management, como se conoce en su versin en ingls)
es un sistema complejo de elementos de la gestin organizacional que acopla la administracin por
objetivos con la gestin por competencias, permitiendo especificar, revisar y mejorar de manera continua los
desempeos organizacionales, grupales e individuales conducentes al logro de la misin empresarial.
Los elementos fundamentales de un sistema de administracin del desempeo son tres:
Objetivos
Competencias
Indicadores de gestin
Los objetivos tienen como finalidad guiar el desempeo hacia el logro de la estrategia organizacional.
Las competencias tienen tres finalidades: la primera es orientar el desempeo a travs de la definicin de
los comportamientos requeridos por la organizacin, la segunda es controlar riesgos, ya que los objetivos
pueden ser logrados en el corto plazo mediante comportamientos inapropiados perjudicando de ese modo
el desempeo organizacional en el futuro, y la tercera finalidad es la de explicar los desvos en el logro de
los objetivos a partir de la identificacin de los comportamientos disfuncionales de una persona o grupo.

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Los indicadores de gestin tienen la finalidad de guiar y controlar el desempeo objetivo y comportamental
requerido para el logro de las estrategias organizacionales.
Para medir el desempeo, se necesita evaluarlo a travs de indicadores de desempeo. Estos indicadores
deben ayudar a la gerencia para determinar cuan efectiva y eficiente ha sido el logro de los objetivos, y por
ende, el cumplimiento de la metas.
ndice e Indicador
Indicador: Es una expresin matemtica de lo que se quiere medir, con base en factores o variables claves
y tienen un objetivo y cliente predefinido. Los indicadores de acuerdo a sus tipos (o referencias) pueden ser
histricos, estndar, tericos, por requerimiento de los usuarios, por lineamiento poltico, planificado, etc.

ndice: Valor que da la expresin matemtica (indicador) al introducirle datos y se obtienen para evaluarlos
a travs de diagnstico.

Indicadores de gestin
Medios, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta que punto o en que medida se estn
logrando los objetivos estratgicos.
Representan una unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempeo de una
organizacin frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con los grupos de referencia.
Producen informacin para analizar el desempeo de cualquier rea de la organizacin y verificar el
cumplimiento de los objetivos en trminos de resultados.
Detectan y prevn desviaciones en el logro de los objetivos.
EL anlisis de los indicadores conlleva a generar ALERTAS SOBRE LA ACCIN, no perder la
direccin, bajo el supuesto de que la organizacin est perfectamente alineada con el plan.
Por qu medir y para qu?
Si no se mide lo que se hace, no se puede controlar y si no se puede controlar, no se puede dirigir y si no se
puede dirigir no se puede mejorar.
A partir de las ltimas dcadas del siglo XX, las empresas estn experimentando un proceso de cambios
revolucionarios, pasando de una situacin de proteccin regulada a entornos abiertos altamente
competitivos. Esta situacin, de transformaciones constantes del ambiente de negocio hace necesario que
las empresas, para mantener e incrementar su participacin de mercado en estas condiciones, deban tener
claro la forma de cmo analizar y evaluar los procesos de su negocio, es decir deben tener claro su sistema
de medicin de desempeo.
La medicin del desempeo puede ser definida generalmente, como una serie de acciones orientadas a
medir, evaluar, ajustar y regular las actividades de una empresa. En la literatura existe una infinidad de
definiciones al respecto; su definicin no es una tarea fcil dado que este concepto envuelve elementos
fsicos y lgicos, depende de la visin del cuerpo gerencial, de la composicin y estructura jerrquica y de
los sistemas de soporte de la empresa.
Entonces, Por qu medir?
Por qu la empresa debe tomar decisiones.
Por qu se necesita conocer la eficiencia de las empresas (caso contrario, se marcha a ciegas,
tomando decisiones sobre suposiciones o intuiciones).
Por qu se requiere saber si se est en el camino correcto o no en cada rea.
Por qu se necesita mejorar en cada rea de la empresa, principalmente en aquellos puntos donde
se est ms dbil.
Por qu se requiere saber, en lo posible, en tiempo real, que pasa en la empresa (eficiencia o
ineficiencia)
Para qu medir?

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Para poder interpretar lo que esta ocurriendo.
Para tomar medidas cuando las variables se salen de los limites establecidos.
Para definir la necesidad de introducir cambios y/o mejoras y poder evaluar sus consecuencias en
el menor tiempo posible.
Para analizar la tendencia histrica y apreciar la productividad a travs del tiempo.
Para establecer la relacin entre productividad y rentabilidad.
Para direccionar o re-direccionar planes financieros.
Para relacionar la productividad con el nivel salarial.
Para medir la situacin de riesgo de la empresa.
Para proporcionar las bases del desarrollo estratgico y de la mejora focalizada.
Atributos de los indicadores y tipos de indicadores
Cada medidor o indicador debe satisfacer los siguientes criterios o atributos:
Medible: El medidor o indicador debe ser medible. Esto significa que la caracterstica descrita debe
ser cuantificable en trminos ya sea del grado o frecuencia de la cantidad.
Entendible: El medidor o indicador debe ser reconocido fcilmente por todos aquellos que lo usan.
Controlable: El indicador debe ser controlable dentro de la estructura de la organizacin.
Tipos de indicadores
En el contexto de orientacin hacia los procesos, un medidor o indicador puede ser de proceso o de
resultados. En el primer caso, se pretende medir que est sucediendo con las actividades, y en segundo se
quiere medir las salidas del proceso.
Tambin se pueden clasificar los indicadores en indicadores de eficacia o de eficiencia. El indicador de
eficacia mide el logro de los resultados propuestos. Indica si se hicieron las cosas que se deban hacer, los
aspectos correctos del proceso. Los indicadores de eficacia se enfocan en el qu se debe hacer, por tal
motivo, en el establecimiento de un indicador de eficacia es fundamental conocer y definir operacionalmente
los requerimientos del cliente del proceso para comparar lo que entrega el proceso contra lo que l espera.
De lo contrario, se puede estar logrando una gran eficiencia en aspectos no relevantes para el cliente.
Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecucin del proceso, se concentran en el Cmo se hicieron
las cosas y miden el rendimiento de los recursos utilizados por un proceso. Tienen que ver con la
productividad.
Categoras de los indicadores
Se debe saber discernir entre indicadores de cumplimiento, de evaluacin, de eficiencia, de eficacia e
indicadores de gestin. Como un ejemplo vale ms que mil palabras este se realizar teniendo en cuenta
los indicadores que se pueden encontrar en la gestin de un pedido.

Indicadores de cumplimiento: con base en que el cumplimiento tiene que ver con la conclusin de
una tarea. Los indicadores de cumplimiento estn relacionados con las razones que indican el
grado de consecucin de tareas y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento del programa de pedidos.
Indicadores de evaluacin: la evaluacin tiene que ver con el rendimiento que se obtiene de una
tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de evaluacin estn relacionados con las razones y/o los
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mtodos que ayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora.
Ejemplo: evaluacin del proceso de gestin de pedidos.
Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la actitud y la
capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mnimo de recursos. Los indicadores de
eficiencia estn relacionados con las razones que indican los recursos invertidos en la consecucin
de tareas y/o trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricacin de un producto, razn de piezas / hora, rotacin
de inventarios.
Indicadores de eficacia: eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o propsito. Los
indicadores de eficacia estn relacionados con las razones que indican capacidad o acierto en la
consecucin de tareas y/o trabajos. Ejemplo: grado de satisfaccin de los clientes con relacin a los
pedidos.
Indicadores de gestin: teniendo en cuenta que gestin tiene que ver con administrar y/o
establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y
planificados. Los indicadores de gestin estn relacionados con las razones que permiten
administrar realmente un proceso. Ejemplo: administracin y/o gestin de los almacenes de
productos en proceso de fabricacin y de los cuellos de botella.
Propsitos y beneficios de los indicadores de gestin
Podra decirse que el objetivo de los sistemas de medicin es aportar a la empresa un camino correcto para
que sta logre cumplir con las metas establecidas.
Todo sistema de medicin debe satisfacer los siguientes objetivos:
Comunicar la estrategia.
Comunicar las metas.
Identificar problemas y oportunidades.
Diagnosticar problemas.
Entender procesos.
Definir responsabilidades.
Mejorar el control de la empresa.
Identificar iniciativas y acciones necesarias.
Medir comportamientos.
Facilitar la delegacin en las personas.
Integrar la compensacin con la actuacin.
La razn de ser de un sistema de medicin es entonces: Comunicar, Entender, Orientar y
Compensar la ejecucin de las estrategias, acciones y resultados de la empresa.
Los procesos que comnmente integran un sistema de medicin son: Planificacin, Presupuesto
(asignacin de recursos), Informacin, Seguimiento (control), Evaluacin y Compensacin.
Uno de los problemas ms habituales es su alineacin; cada uno de estos procesos es "gerenciado" por
organizaciones distintas, por responsables distintos, en muchos casos ninguno de ellos se "hablan";
mientras que el proceso de Planificacin lo ejecuta de forma separada la organizacin de planificacin, los
procesos de Asignacin de Recursos, Informacin y Seguimiento los ejecuta la organizacin de finanzas,
los procesos de Evaluacin y Compensacin son administrados por la organizacin de Recursos Humanos.
Esta falta de alineacin genera inconsistencia al momento de clarificar, jerarquizar, comunicar, ejecutar y
medir la estrategia. Lo que para una organizacin es importante para otra no lo es, lo que para una
organizacin es urgente para otra no lo es, en fin no hay una integracin de todos y cada uno de los
componentes de la empresa en pos de un objetivo nico o consistente para la empresa.
Implementar una estrategia para lograr el futuro elegido implica una combinacin apropiada de estructura y
control. La estructura asigna las tareas y precisa como se coordinan, sin embargo no da el suministro de
motivacin suficiente para que funcione la estructura y surge la necesidad del control.
Se requiere de un sistema de medicin porque no todos son capaces o desean hacer lo mejor para la
organizacin. El sistema de medicin debe evitar los comportamientos indeseables y motivar las acciones
deseables.
Un tipo importante de problemas que abordan los sistemas de medicin pueden llamarse limitaciones
personales: Las personas no siempre entiende lo que se espera de ellas, pueden carecer de algunas
habilidades requeridas, de capacitacin o de informacin. Por otro lado algunos individuos deciden no
desempear bien lo que se les encarga porque sus objetivos individuales y los de la organizacin pueden
no coincidir perfectamente. Hay una incongruencia de objetivos.
Un buen sistema de gestin debe estimular la accin, marcando las variaciones significativas respecto al
plan original y resaltndolas a las organizaciones que pueden corregirlas.
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El seguimiento de la gestin debe estar orientado al futuro.
Un buen sistema de medicin debe considerar las dimensiones significativas de una actividad con
objetivos mltiples.
Un mayor control y seguimiento de la gestin no siempre es econmicamente deseable.
Qu debo esperar de un sistema de indicadores?
Que se convierta en un sistema de alertas tempranas Pre-alarmas
Que determine las tendencias y la causa raz del comportamiento productivo.
Que establezca la relacin entre el valor agregado y el costo laboral para definir el tamao y el valor
ptimo del equipo humano.
Que relacione la productividad del capital humano, la del capital fsico, la rentabilidad, el
endeudamiento y la liquidez con el fin de garantizar equilibrio.
Que facilite la toma de decisiones, que permita construir conocimiento, que oriente a las personas,
que alimente las polticas, que permita operar procesos productivos,...
La productividad y los indicadores de gestin
La palabra productividad, se tiene conocimiento que se utiliz por primera vez en 1774, por el economista
francs Francois Quesnay, para explicar los resultados de produccin en la agricultura. En 1930 el Dr.
Walter Shewart, quien trabajaba con la compaa Bell, realiz los primeros estudios y trabajos acerca de la
calidad y la productividad.
En 1950, en Pars, la OCDE (Organizacin para el Desarrollo Econmico) cociente entre la produccin y
uno de los factores para obtenerla.
El enfoque sistmico lo define como Relacin entre produccin final (PF) y factores productivos FP (tierra,
capital y trabajo) utilizados en la produccin de bienes y servicios.

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Algunas personas y empresas definen productividad como la sumatoria de productos / servicios en la
unidad de tiempo. Si bien esto es correcto tambin es limitado, pues nicamente relaciona la cantidad de
productos / servicios obtenidos con la cantidad de insumos empleados.
Qu le falta a esta definicin?: incluir, cmo se logro, qu se hizo para obtener el resultado, qu precio se
pag y qu premio se recibi.
Cmo medir integralmente la productividad de una empresa?
Construyendo un sistema de indicadores inter-relacionados que orienten para elevar holisticamente (el
sistema completo se comporta de un modo distinto que la suma de sus partes) los resultados obtenidos, de
tal manera que no se sacrifiquen unos aspectos al mejorar otros, que el fin no justifique los medios, y que el
llamado costo beneficio sea el deseable.
Por qu medir la productividad?
Porque se fortalece la cultura de la productividad dentro de un ambiente mensurable.
Porque permite evaluar el desempeo, definir estrategias y establecer polticas visionarias.
Porque se obtienen bases slidas para la planeacin estratgica y sus acciones tcticas, con lo cual
se puede fortalecer las relaciones entre directivos y colaboradores.
Porque es necesario establecer una poltica salarial acorde con la productividad laboral, la calidad
empresarial y la rentabilidad organizacional.
Porque conocer la productividad y la rentabilidad servir para establecer polticas y con ello
estimular la cooperacin o construccin colectiva.
Porque conocer la productividad permitir visionar polticas empresariales.
Cmo se eleva la productividad?
Forjando cultura.
Entrenando, preparando y exigiendo al Talento humano.
Incorporando mayor valor agregado al producto.
Con mejores compras mejores procesos - mejores productos mejores servicios - mejores ventas
mejores mercados mejores clientes mejores desarrollos -.
Mejorando y aprovechando la tecnologa, equipos, herramientas, infraestructura.
Invirtiendo en capital fsico y capital humano.
Dando lectura y buena comprensin a los indicadores emitidos por los estados financieros, las
razones financieras; utilidad y rentabilidad, velocidad a la que ingresa el dinero Vs velocidad a la
que sale el dinero.
Aprendiendo a innovar hacia las preferencias del cliente y las mejores formas de produccin.
La competitividad
La competitividad son las caractersticas de un pas, una empresa o una persona, que le permiten participar
ventajosamente en un mercado no controlado.
Los elementos que pueden significar signos de competitividad o caractersticas para lograr un objetivo, en
forma ms exitosa que otras organizaciones competidoras, se mencionan a continuacin:
Un Pas
Infraestructura moderna.
Recursos humanos preparados.
Polticas coherentes de estimulo a la empresa privada, al comercio exterior, a las inversiones
extranjeras, etc.
Una Empresa
Alta calidad de los productos y servicios.
Alta productividad.
Eficiencia.
Buena gerencia.
Recursos humanos preparados.
Insumos de primera calidad.
Presentacin inmejorable de sus productos.
Excelentes mecanismos de comercializacin.
Una Persona
Eficiente.
Actualizado.
Que agregue valor.
Productivo en la unidad donde se desempea.
Cmo se eleva la competitividad?
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Productividad es en esencia competitividad y competitividad es consecuencia de productividad.
Siendo competitivos se elevan los ingresos y el empleo sostenible.
Las ventajas competitivas se concretan en ventas crecientes y con ello se aumenta el empleo de los
recursos productivos y las remuneraciones a tales factores.
Indicadores individuales e indicadores globales
Los indicadores de gestin por su parte, se entienden como la expresin cuantitativa del comportamiento o
el desempeo de toda una organizacin (INDICADORES GLOBALES) o una de sus partes: gerencia,
departamento, unidad u persona (INDICADORES INDIVIDUALES), cuya magnitud al ser comparada con
algn nivel de referencia, puede estar sealando una desviacin sobre la cual se tomarn acciones
correctivas o preventivas segn el caso. Son un subconjunto de los indicadores, porque sus mediciones
estn relacionadas con el modo en que los servicio o productos son generados por la institucin. El valor del
indicador es el resultado de la medicin del indicador y constituye un valor de comparacin, referido a su
meta asociada.
En el desarrollo de los Indicadores se deben identificar necesidades propias del rea involucrada,
clasificando segn la naturaleza de los datos y la necesidad del indicador. Es por esto que los indicadores
pueden ser individuales y globales.
El principal objetivo de los indicadores, es poder evaluar el desempeo del rea mediante parmetros
establecidos en relacin con las metas, as mismo observar la tendencia en un lapso durante un proceso de
evaluacin. Con los resultados obtenidos se pueden plantear soluciones o herramientas que contribuyan al
mejoramiento o correctivos que conlleven a la consecucin de la meta fijada.

UNIDAD III:
DISEO Y CONSTRUCCIN DE INDICADORES
Gnesis de los indicadores de gestin en la organizacin
1. Los derivados de un plan estratgico: Se establecen desde el nivel estratgico del negocio, hacia
los departamentos; generalmente son indicadores que se asocian con los objetivos o proyectos.
2. Indicador de gestin para un rea derivados del rea misma: Son los considerados tpicos o
normales para los departamentos y se asocian con los indicadores derivados del plan estratgico
como es aumentar la productividad, mejorar la calidad, mejorar el bienestar de los trabajadores,
aumentar las ventas, todos estos exigen de cada departamento que sus factores claves de xito
tendr ahora niveles ms exigentes en cuanto a su rango de gestin se refiere.
Los indicadores para un rea tienen su base en los procesos en los cuales ella interviene, y tiene que ver
con procesos, estructura, desempeo y clientes.

FUNCIONES: La funcin del rea es, en resumen, la razn de ser. Es el fundamento del rea y
constituye la gua primordial para comprender el papel del rea en la gestin global de la
organizacin.
PROCESOS: muestran la manera como el rea transforma las entradas (datos, informacin,
materiales, mano de obra, energa, capital y otros recursos) en salidas (resultados, conocimientos,
productos y servicios tiles), los puntos de contacto con los clientes, la interaccin entre los
elementos o sub componentes del rea.
ESTRUCTURA: ms que el organigrama del rea, presenta la forma como estn alineados los
elementos que la componen para operar.

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DESEMPEO: Es la relacin que existe entre lo que se entrega al rea, con lo que se produce y lo
que se espera que esta entregue.
CLIENTES: Las salidas o productos del rea, buen sean bienes, servicios o ambos, son para
alguien, ya un cliente interno o externo, ya que los clientes tienen unas necesidades y expectativas
respecto de lo que reciben del rea.
Condiciones bsicas que deben reunir los indicadores
En primer lugar, el indicador debe ser relevante para la gestin, es decir, que aporte informacin
imprescindible para informar, controlar, evaluar y tomar decisiones.
A su vez, el clculo que se realice a partir de las magnitudes observadas no puede dar lugar a
ambigedades. Esta cualidad ha de permitir que los indicadores puedan ser auditables y que se evale de
forma externa su fiabilidad siempre que sea preciso. A esta cualidad debe aadrsele que un indicador debe
ser inequvoco, es decir, que no permita interpretaciones contrapuestas.
El concepto que expresa el indicador es claro y se mantiene en el tiempo. El indicador es adecuado a lo que
se pretende medir (pertinencia). La informacin debe estar disponible en el momento en que se deben
tomar las decisiones (para realizar un proyecto de ampliacin de una lnea de bus urbano, deben tenerse
datos actualizados de utilizacin del servicio en el momento de toma de decisin).
Otra caracterstica deseable es la objetividad. Los indicadores deben evitar estar condicionados por
factores externos, tales como la situacin del pas o accionar a terceros, ya sean del mbito pblico o
privado. Tambin en este caso deben ser susceptibles de evaluacin por un externo.
La medida del indicador tiene que ser lo suficientemente eficaz para identificar variaciones pequeas. Es la
caracterstica de la sensibilidad de un indicador, que debe construirse con una calidad tal, que permita
automticamente identificar cambios en la bondad de los datos.
A su vez, el indicador debe ser preciso: su margen de error debe ser aceptable
A estas cualidades debe aadirse la accesibilidad: su obtencin tiene un costo aceptable (que el costo de
la obtencin sea superados por los beneficios que reporta la informacin extrada) y es fcil de calcular e
interpretar.
En resumen, el indicador debe proporcionar una calidad y una cantidad razonables de informacin
(relevancia) para no distorsionar las conclusiones que de l se puedan extraer (inequvoco), a la vez que
debe estar disponible en el momento adecuado para la toma de decisiones (pertinencia, oportunidad), y
todo ello, siempre que los costos de obtencin no superen los beneficios potenciales de la informacin
extrable.
Metodologa para la construccin de los indicadores
Toda propuesta de trabajo requiere del establecimiento de una metodologa que ayude a sistematizar el
trabajo y que aporte los puntos clave para desarrollar con xito los objetivos que se persiguen. Por este
motivo, en este apartado analizamos la metodologa necesaria para la construccin eficaz de una batera de
indicadores. Asimismo, el procedimiento debe alcanzar el mximo consenso entre todos los miembros de la
organizacin y la terminologa utilizada debe ser comprensible y aceptada por dicho conjunto. Es otras
palabras, la informacin que del sistema se derive no puede presentar ninguna confusin que lleve a
interpretaciones equvocas entre los distintos niveles organizativos.
Para la elaboracin de indicadores hace falta una reflexin profunda de la organizacin que d lugar a la
formulacin de las siguientes preguntas:
1. Qu se hace?
Con esto se pretende que la organizacin describa sus actividades principales, de tal forma que,
con la ayuda, a ser posible, de una plantilla con el fin de tenerlas inventariadas con la descripcin
del resultado que se pretende obtener mediante su ejecucin.
2. Qu se desea medir?
A continuacin debe realizarse la seleccin de aquellas actividades que se consideren prioritarias.
Para ello se trata de establecer una relacin valorada (por ejemplo, de 0 a 10) segn el criterio que
se establezca, que permita priorizar todas las actividades. En esta reflexin puede incluirse una
columna en la que conste el porcentaje de tiempo dedicado por el personal de la organizacin en
cada actividad, dado que resulta recomendable centrarse en las tareas que consuman la mayor
parte del esfuerzo de la plantilla.
3. Quin utilizar la informacin?
Una vez descritas y valoradas las actividades se deben seleccionar los destinatarios de la
informacin, ya que los indicadores diferirn sustancialmente en funcin de quin los ha de utilizar.
4. Cada cunto tiempo?

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En esta fase de la reflexin debe precisarse la periodicidad con la que se desea obtener la
informacin. Dependiendo del tipo de actividad y del destinatario de la informacin, los indicadores
habrn de tener una u otra frecuencia temporal en cuanto a su presentacin.
5. Con qu o quin se compara?
Finalmente, deben establecerse referentes respecto a su estructura, proceso o resultado, que
pueden ser tanto internos a la organizacin, como externos a la misma y que servirn para efectuar
comparaciones.
En el proceso de formulacin de los indicadores se identifican asimismo los factores-clave del xito, que son
las capacidades controlables por la organizacin en las que sta debe sobresalir para alcanzar los
objetivos: capacidad de conseguir satisfaccin de los usuarios, la capacidad para producir servicios de
calidad, la capacidad para realizar entregas rpidas y fiables, y la capacidad para aprender.
A su vez, cabe remarcar que los indicadores se estructuran, en general, en torno a las cuatro perspectivas
clave de una organizacin pblica: perspectiva de los usuarios, perspectiva de los resultados econmico-
financieros, perspectiva de los procesos internos y perspectiva de los empleados.
Etapas para desarrollo y establecimiento de indicadores de gestin
Lo fundamental no es solamente lograr los resultados esperados, sino lograrlos con el mejor mtodo y el
ms econmico, bien sea que se trate de resultados corporativos, de una parte de la organizacin, de un
proceso, de un proyecto o de la gestin de los individuos hacer lo correcto correctamente.
Hacer lo correcto: Significa entregar al cliente el producto con las caractersticas especificadas, en la
cantidad requerida, en el tiempo pactado, en el lugar convenido y al precio estipulado. Es la satisfaccin del
cliente respecto del producto que se entrega.
Correctamente: Significa procurar emplear siempre los mejores mtodos, aprovechando de manera ptima
los recursos disponibles ser eficientes.
Hacer lo correcto correctamente estaremos en la senda de la efectividad y la productividad.
Estar en el cuadro de lo correcto correctamente significa que estamos siendo efectivos, ya que lo correcto
implica que nuestro producto cumple con los requisitos del cliente y de la empresa (eficacia), y
correctamente significa que estamos haciendo un uso adecuado de nuestros recursos.
Estar en el cuadro de lo no correcto incorrectamente, es realmente grave ya que no solamente nuestro
producto no es lo que el cliente requiere, es lo no correcto, sino que adicionalmente estamos haciendo un
empleo inadecuado de los recursos destinados a su fabricacin, es hacerlo incorrectamente. En est
posicin la empresa es ineficaz e ineficiente y, por consiguiente, la productividad debe verse seriamente
comprometida y con elle la empresa misma.
Lo incorrecto correctamente quiere decir que aunque estamos siendo eficientes, no somos eficaces. O
sea que el producto que estamos fabricando con el mtodo mejor y ms econmico no es el requerido por
el cliente.
Lo correcto incorrectamente nos site en una posicin de eficacia pero de ineficiencia. Estamos
atendiendo los requisitos del cliente, pero nuestros recursos no estn siendo aprovechados racionalmente y
muy seguramente tendremos niveles de productividad muy bajos.
La mejor gestin es aquella que logra hacer lo correcto correctamente, y es eficaz y eficiente a la
vez. La gestin tiene diversos niveles los cuales se asocian a los niveles de la organizacin
tradicionalmente establecidos:
Gestin estratgica o corporativa
Gestin de unidad estratgica de negocio o tctica.
Gestin operativa
La metodologa general para establecimiento de indicadores de gestin, se muestra a continuacin:
A- CONTAR CON OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS (PLANIFICACIN)
Es fundamental contar con objetivos claros, precisos, cuantificados y tener establecidas las estrategias que
se emplearn para Lograr los objetivos. Ellos nos dan el punto de llegada, las caractersticas del resultado
que se espera.
Se entiende por cuantificar un objetivo o estrategia la accin de asociarle patrones que permitan hacerla
verificable.
Estos patrones son:
Atributo: Es el que identifica la meta.
Escala: Corresponde a las unidades de medida en que se especificar la meta.
Status: Es el valor actual de la escala, el punto de partida.
Umbral: Es el valor de la escala que se desea alcanzar.
Horizonte: Hace referencia al perodo en el cual se espera alcanzar el umbral.

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Fecha Iniciacin: Cuando se inicia el horizonte.
Fecha Terminacin: Finalizacin de lapso programado para el logro de la meta.
Responsable: Persona que tendr a su cargo la ejecucin de la estrategia o logro de la meta.
B- IDENTIFICAR FACTORES CRITICOS DE XITO
Son aquellos aspectos que son necesarios mantener bajo control para lograr el xito de la gestin, el
proceso o labor que se pretende adelantar.
o Concepcin
o Monitoreo
o Evaluacin final de la gestin
C. ESTABLECER INDICADORES PARA CADA FACTOR CRTICO DE EXITO
Por ejemplo:

Este indicador mide el grado en el cual las personas captaron y aprehendieron los conceptos tericos y las
metodologas impartidas en la capacitacin.
D- DETERMINAR, PARA CADA INDICADOR, ESTADO, UMBRAL Y RANGO DE GESTION
Es necesario determinar para cada indicador, estado, umbral y rango de gestin:
ESTADO: Valor inicial o actual del indicador.
UMBRAL: Es el valor del indicador que se requiere lograr o mantener.
RANGO DE GESTION: Es el espacio comprendido entre los valores mnimo y mximo que el
indicador puede tomar.
E- DISEAR LA MEDICION
Consiste en determinar las fuentes de informacin, frecuencia de medicin, presentacin de la informacin,
asignar responsables de la recoleccin, tabulacin, anlisis y presentacin de la informacin.
F- DETERMINAR Y ASIGNAR RECURSOS
La medicin se incluye e integra al desarrollo del trabajo, sea realizada por quien ejecuta el trabajo
y esta persona sea el primer usuario y beneficiario de la informacin. Este acompaamiento es
temporal y tiene como fin apoyar la creacin y consolidacin de la cultura de la medicin y el
autocontrol.
Los recursos que se empleen en la medicin deben ser parte de los recursos que emplean en el
desarrollo del trabajo o del proceso.
G- MEDIR, APROBAR, Y AJUSTAR EL SISTEMA DE INDICADORES DE GESTION.
Pertinencia del indicador.
Valores y rangos establecidos.
Fuentes de informacin seleccionadas.
Proceso de toma y presentacin de la informacin.
Frecuencia en la toma de la informacin.
Destinatario de la informacin
H- ESTANDARIZAR Y FORMALIZAR
Es el proceso de especificacin completa, documentacin, divulgacin e inclusin entre los sistemas de
operacin del negocio de los indicadores de gestin. Es durante esta fase que se desarrollan y quedan
definidos y formalizados los manuales de indicadores de gestin del negocio.
I- MANTENER Y MEJORAR CONTINUAMENTE
Lo nico constante es el cambio y esto genera una dinmica muy especial en los sectores y en las
organizaciones, el sistema de indicadores de gestin debe ser revisado a la par con los objetivos,
estrategias y procesos de las empresas.
Hacer mantenimiento al sistema es bsicamente, darle continuidad operativa y efectuar los ajustes que se
deriven del permanente monitoreo del sistema de la empresa y de su entorno.
Mejorar continuamente significa incrementar el valor que el sistema de indicadores de gestin agrega a las
personas usuarias; es hacerlo cada vez ms preciso, gil, oportuno, confiable y sencillo.
Reglas prcticas para la implementacin de un conjunto o sistema de indicadores
Existen algunas reglas prcticas para la implementacin de un conjunto de indicadores, las cuales se
muestran a continuacin:
Debe hacerse por etapas (tal como se expuso en el punto anterior). No pasar a otra etapa sin
probar y consolidar la actual.
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Fuerte implicacin y participacin de los directivos.
Debe contemplarse y conducirse como un cambio y no como un simple cambio de herramienta.
No solo se trata de implantar un nuevo sistema o cambio, sino adems de crear procedimientos que
en el futuro sirvan para que el sistema evolucione.
Se deben clarificar los papeles de las diferentes reas funcionales, para efectos del control.
El sistema de indicadores y su control debe obedecer a las opciones organizativas y no a la inversa.
Lecciones aprendidas sobre la base de experiencias previas en el uso de indicadores
En la elaboracin de indicadores siempre se tienen experiencias que deben servir de base para corregir a
futuro y no volver a cometer nuevamente errores o incongruencias, tales elementos se muestran a
continuacin:
Subestimacin de metas.
Debilidad (en toma de decisiones) de equipos tcnicos para establecer indicadores y valores a
alcanzar.
Dificultades para el establecimiento de responsabilidades sobre el cumplimiento e incluso
seguimiento y reporte de los valores a alcanzar.
Descoordinaciones para la validacin de los indicadores y su difusin al interior de los pliegos.
Debilidad de su articulacin con los esquemas de planificacin y programacin estratgica del
gasto.
Potenciales dificultades en la elaboracin de indicadores
De igual forma en la elaboracin de indicadores se pueden presentar dificultades que debemos tener en
cuenta para que no se presenten a futuro, tales dificultades potenciales se muestran a continuacin:
Cmo formular objetivos estratgicos y desagregar las metas?
Cmo medir los productos cuyos resultados se obtienen a largo plazo?
Qu unidades o reas deben generar indicadores?
Cmo construir las formulas?
Cmo medir resultados de una gestin de una unidad que dependen de la gestin de otras varias
unidades?
Disponibilidad de datos histricos.
Dificultad para medir insumos y productos por falta de sistemas contables financieros.
No se percibe el valor agregado de elaborar indicadores.
Realizar los indicadores se transforma en una carga burocrtica y no se estimula el inters por la
evaluacin.
Realizar los indicadores se transforma en una carga burocrtica y no se estimula el inters por la
evaluacin.
Errores al establecer indicadores y como evitarlos
ERORES COMO EVTARLOS
Los indicadores de gestin que miden la actividad Focalizarse en los objetivos clave de la
en lugar del desempeo proveen data menos til organizacin, lo cual mantendr la atencin en las
y una sobrecarga de informacin. metas esenciales.
Focalizacin en metas de corto plazo a expensas Los modelos de control de gestin ayudan a
de objetivos de largo plazo, es inconveniente, asegurar la inclusin de objetivos de corto y largo
debido a la presin por un desempeo inmediato. plazo.
La falta de conocimiento de las medidas de Invertir tiempo en desarrollar buenas medidas de
resultados, pueden ocasionar que los indicadores resultados, aun cuando esto no es una tarea fcil
de gestin sean utilizados deficientemente.
Demasiados indicadores financieros comparados Los modelos de control de gestin pueden
con los indicadores de calidad, por ejemplo, utilizarse para establecer un balance adecuado.
pueden ocasionar un desempeo no equilibrado y
descuidar reas esenciales.
La manipulacin de los datos para mejorar el Los indicadores maliciosos se pueden reducir
desempeo, sobre todo cuando la recompensa o estableciendo indicadores de gestin equilibrados,
el castigo dependen de los indicadores. verificando la data involucrada en ellos.
Peligro al especificar los datos, porque puede ser Focalizar los indicadores de gestin en los
interesantes en lugar de necesarios. objetivos clave, acabando con los indicadores de
bonito saberlo en vez de los necesario saber.
Riesgos de medir procesos de trabajo que son Focalizarse en los objetivos clave y generar un
fciles de controlar, en lugar de aquellos que efecto cascada hacia medidas de mayor valor
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tienen mayor valor potencial. agregado.
No comparara actividades similares, lo cual puede La calidad de los datos debe ser alta y los
ocasionar sentimientos de injusticias y falta de principios para establecer comparaciones deben
confianza en los indicadores de desempeo. establecerse por consenso.

Presentacin de los indicadores


Es vital que los indicadores sean administrables, a fin de que no se convierta su anlisis en un proceso
engorroso que en lugar de ahorrar tiempo ocupe ms de lo necesario. Estos se pueden presentar como:
Grficas
Tablas
Grficos con seguimiento
Grficos de control

UNIDAD IV:
INDICADORES BSICOS DE UN NEGOCIO
Alcance del sistema de indicadores
El sistema de gestin, estara conformado por dos aspectos claves:
Los indicadores: Es necesario identificar los indicadores con los cuales la directiva y los administradores
de las distintas reas funcionales de la empresa, tendran toda la informacin necesaria para tomar
decisiones.
El sistema de gestin: compuesto por los puntos de informacin y control, que permitirn en forma visible,
identificar donde estn las desviaciones, concentrando as la atencin de todos los responsables en la toma
de decisiones.
La definicin de un conjunto de indicadores clave, siempre debe hacerse con base en las caractersticas de
la empresa, la visin, la misin y las estrategias de esta, que apoyado en un sistema mecanizado, permita a
la directiva y a los administradores de las distintas reas funcionales de la empresa (Operaciones,
Administracin y Finanzas, Comercializacin y Ventas, Personal, etc.), conocer en tiempo real la situacin
de la gestin, de forma tal que les permita tomar decisiones oportunas para mejorar su desempeo, y de
esta manera contribuir al logro de las metas de la empresa.
Tal como se mencion inicialmente un indicador de Gestin, es una expresin cuantitativa del
comportamiento o desempeo de una o varias variables, cuya magnitud cuantificada al ser comparada con
un nivel de referencia, puede sealar una desviacin igual, por encima (normalmente positiva) o por debajo
(normalmente negativa). Cuando la desviacin es igual o por encima (normalmente positiva) se debe
analizar para establecer que parmetros tuvieron un comportamiento aceptable que permiti el valor del
indicador, cuando la desviacin est por debajo (normalmente negativa), se deben tomar acciones
correctivas o preventivas segn el caso.
Indicadores del negocio, con base en el esquema de valor de mercado
Lo ideal es que los indicadores sean desarrollados por el nivel superior, en conjunto con el nivel funcional y
operativo, definiendo los indicadores claves e importantes en cada una de ellas. Posteriormente, se
analizarn las limitaciones que tiene la organizacin para obtener la informacin y como consecuencia, se
deben desarrollar proyectos para mejorar la confiabilidad y la exactitud de la informacin que requiere el
sistema de indicadores.
Para la identificacin de variables e indicadores del negocio se considerar inicialmente el ESQUEMA DE
VALOR DE MERCADO, los cuales estn asociados generalmente con la misin y sus elementos
cuantificables como de las estrategias, y luego son transformados en indicadores bsicos, clave y
operativos.
El esquema de valor de mercado de una empresa est soportado por cuatro (4) grandes macroindicadores:
rentabilidad, competitividad, riesgo y liquidez. Todos ellos, excepto el riesgo, son de signo creciente, es
decir mejoran al crecer de valor.

Esquema de Valor de Mercado

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Indicadores de efectividad
La efectividad, significa cuantificacin del logro de la meta, tambin es sinnimo de eficacia y se le define
como "Capacidad de lograr el efecto que se desea". Los indicadores de eficacia o efectividad, tienen que ver
con hacer realidad un intento o propsito, y estn relacionados con el cumplimiento al ciento por ciento de
los objetivos planteados. En este sentido se pueden disear los siguientes indicadores de efectividad (no
son nicos):

Descripcin del Indicador Variables Fundamentales


EFECTIVIDAD EN EL USO DE LAS Disponibilidad de las instalaciones.
INSTALACIONES Eficiencia de los equipos.
Es el grado de cumplimiento del programa de Efectividad en la logstica y el transporte.

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produccin. Este factor puede estar afectado por
causas imputadas tanto a los equipos de
produccin, como a los que administran el
proceso. El indicador es medido porcentualmente
(%).
EFECTIVIDAD EN LAS VENTAS Efectividad en el uso de las instalaciones.
Es el grado de cumplimiento del plan de ventas, Eficiencia en la gestin de comercializacin y
en trminos de volumen despachado, tanto para ventas.
el mercado nacional como para exportacin, as
como el total. El indicador es medido
porcentualmente (%).

Indicadores de eficiencia
La eficiencia es la capacidad administrativa de producir el mximo de resultados con el mnimo de recursos,
el mnimo de energa y en el mnimo de tiempo posible. Entre los indicadores de eficiencia se pueden
mencionarlos siguientes:

Descripcin del Indicador Variables Fundamentales


USO DE LA CAPACIDAD INSTALADA Disponibilidad de las instalaciones.
Indica el uso racional de las instalaciones Eficiencia en el mantenimiento.
productivas, con base en la capacidad nominal o Efectividad en el transporte.
instalada. El indicador es medido Capacidad de las instalaciones.
porcentualmente (%).
NIVEL DE INVENTARIOS Eficiencia en el uso de los insumos
Permite conocer el uso racional del capital Determinacin optima de los niveles de
invertido en inventarios con relacin a las ventas reposicin.
netas. El indicador es medido porcentualmente Efectividad en el pago a proveedores.
(%). Eficiencia en el tiempo de compras.

Indicadores de calidad

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El concepto tcnico de calidad representa ms bien una forma de hacer las cosas en las que,
fundamentalmente, predominan la preocupacin por satisfacer al cliente y por mejorar, da a da, procesos y
resultados. Hoy en da introduce el concepto de mejora continua en cualquier organizacin y a todos los
niveles de la misma. Entre los indicadores de eficiencia se pueden mencionarlos siguientes:

Descripcin del Indicador Variables Fundamentales


RENDIMIENTO DE CALIDAD Disponibilidad de las instalaciones.
Mide la calidad de los procesos, permitiendo Eficiencia en el mantenimiento.
detectar las deficiencias en etapas prximas en Efectividad en el transporte.
su origen (en las operaciones). El indicador es Capacidad de las instalaciones.
medido porcentualmente (%).
CALIDAD DE USO Eficiencia en la gestin de comercializacin y
Mide la calidad de los productos con base en la ventas.
aceptacin por parte de los clientes. El indicador Atencin y verificacin en los reclamos de los
es medido porcentualmente (%). clientes.
Eficiencia en la gestin de calidad.

Indicadores de productividad

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Descripcin del Indicador Variables Fundamentales
PRODUCTIVIDAD DE LA MANO DE OBRA Efectividad en el uso de las instalaciones.
Mide la contribucin de la mano de obra al Tiempo efectivo de trabajo.
volumen de produccin. El indicador es medido Cumplimiento plan de desarrollo y
en toneladas por hh-trabajadas. capacitacin.
Eficiencia en la gestin de calidad.
COSTO UNITARIO DE PRODUCCIN Efectividad en el uso de las instalaciones.
Resume la globalidad de los costos incluidos en el Cumplimiento en la ejecucin presupuestaria.
proceso de produccin. Es un indicador integral Eficiencia en el uso de los recursos.
de productividad, y es medido en Bolvares por Administracin de los programas de reduccin
tonelada producida conforme. de costos.
Eficiencia en la gestin de calidad.
PRODUCTIVIDAD DEL CAPITAL Efectividad en el uso de las instalaciones.
Mide la productividad de los activos de la Eficiencia en el uso de los recursos.
empresa, y se expresa como toneladas Eficiencia en la gestin de calidad.
producidas conforme por Bolvar de activo. Control efectivo de los activos.

Indicadores de apalancamiento

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Descripcin del Indicador Variables Fundamentales
RELACIN DEUDA / CAPITAL Efectividad en el uso de las instalaciones.
Mide el nivel de apalancamiento del negocio, con Tiempo efectivo de trabajo.
recursos externos con base en el patrimonio. El Cumplimiento plan de desarrollo y
indicador es medido porcentualmente (%). capacitacin.
Eficiencia en la gestin de calidad.

Indicadores de rentabilidad
El concepto tcnico de calidad representa ms bien una forma de hacer las cosas en las que,
fundamentalmente, predominan la preocupacin por satisfacer al cliente y por mejorar, da a da, procesos y
resultados. Hoy en da introduce el concepto de mejora continua en cualquier organizacin y a todos los
niveles de la misma. Entre los indicadores de eficiencia se pueden mencionarlos siguientes:

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Descripcin del Indicador Variables Fundamentales
RENTABILIDAD TOTAL Cumplimiento del Plan de Ventas.
Es la rentabilidad medida en trminos de la Efectividad en el Plan de Produccin.
capacidad de generar utilidades con los activos Cumplimiento en la ejecucin presupuestaria.
disponibles. El indicador es medido Eficiencia en el uso de los recursos.
porcentualmente (%). Eficiencia en la gestin de comercializacin y
MARGEN NETO ventas.
Mide la rentabilidad en funcin de las ventas Control efectivo de los activos y pasivos.
generadas. El indicador es medido Administracin de los programas de
porcentualmente (%). reduccin de costos.
ROTACIN DEL ACTIVO Eficiencia en la gestin de calidad.
Mide las veces que en un ao se mueve el activo
de la empresa y muestra la intensidad con que los
activos totales se estn utilizando.
MARGEN EN OPERACIONES
Mide las ganancias en operaciones en funcin de
las ventas generadas, sin tomar en cuenta la
carga financiera y los impuestos. El indicador es
medido porcentualmente (%).

Indicadores de riesgo
Normalmente el riesgo de una empresa se mide fundamentalmente por la variabilidad de sus acciones en el
mercado. Cuando esto sucede (usualmente la empresa se cotiza en la bolsa de valores) es relativamente
fcil calcular el riesgo, a travs de la determinacin de la varianza y la covarianza, con los datos
estadsticos del valor de las acciones en el mercado y se pueden establecer indicadores en este sentido.
Sin embargo, si la empresa no cotiza en la bolsa y sus acciones no tienen variabilidad estadstica, por
supuesto, no se tienen los soportes para calcular los indicadores de riesgo, pero no implica que no tengan
riesgos, por lo tanto es posible establecer un indicador de riesgo empresarial, entendiendo por este la
posibilidad de que la organizacin no pueda cubrir sus costos de operacin y/o financieros.
En este sentido el indicador tiene su base en las Utilidades Antes de Intereses e Impuestos que pueda tener
la empresa, a fin de cubrir sus costos de operacin (fijos y variables) y las Utilidades Antes de Impuestos. A
fin de cubrir sus costos financieros.
En este sentido se pueden distinguir dos tipos de riesgos:
RIESGO OPERATIVO: Posibilidad de no estar en capacidad de cubrir los costos de operacin.
Tambin mide el peligro de no ganar en las operaciones.
RIESGO FINANCIERO: Posibilidad de no estar en condiciones de cubrir los costos de financieros, o
sea mide el peligro a que est expuesta la empresa de no pagar sus deudas.
Tal como se expresa en un Estado de Resultados Bsico
Ingresos por Ventas (Q x Pv)
- Costos Fijos
- Costos Variables (Q x CVu)
UTILIDAD EN OPERACIONES (UAIT)
- Costos financieros
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS (UAT)
Dado esto se pueden establecer indicadores de riesgo operativo y financiero.

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Descripcin del Indicador Variables Fundamentales
RIESGO OPERATIVO Cumplimiento del Plan de Ventas.
Posibilidad de no estar en capacidad de cubrir los Efectividad en el Plan de Produccin.
costos de operacin. Tambin mide el peligro de Cumplimiento en la ejecucin presupuestaria.
no ganar. Eficiencia en el uso de los recursos.
RIESGO FINANCIERO Eficiencia en la gestin de comercializacin y
Posibilidad de no estar en condiciones de cubrir ventas.
los costos de financieros, o sea mide el peligro a Administracin de los programas de
que est expuesta la empresa de no pagar sus reduccin de costos.
deudas. Eficiencia en la gestin de calidad.

Indicadores de competitividad
Entendemos por competitividad a la capacidad de una organizacin pblica o privada, lucrativa o no, de
mantener sistemticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una
determinada posicin en el entorno socioeconmico. Actualmente la mayora de los estudios sealan que la
empresa para ser competitiva, necesita establecer, desarrollar y perfeccionar sistemas propios de
planeacin, organizacin, direccin y control dirigidos a lograr altos niveles de satisfaccin entre los
individuos que en ella confluyen, cimentados en un eficaz sistema de informacin interna y externa que le
permita anticipar y profundizar en los cambios que se vienen dando en su medio ambiente.
La productividad de una organizacin se logra concentrando sus esfuerzos por elevar sus niveles de
eficiencia y eficacia.

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Descripcin del Indicador Variables Fundamentales
COMPETITIVIDAD EN COSTO UNITARIO DEL Efectividad en el uso de las instalaciones.
PRODUCTO Cumplimiento en la ejecucin presupuestaria.
Indica la relacin entre el costo de produccin de Eficiencia en el uso de los recursos.
la empresa y los de la competencia, para un Administracin de los programas de
producto similar. El indicador es medido reduccin de costos.
porcentualmente (%). Eficiencia en la gestin de calidad.
VARIACIN DE LA PARTICIPACIN EN EL Efectividad en el Plan de Produccin.
MERCADO Cumplimiento programa de Ventas.
Define la capacidad de la empresa para Eficiencia en la gestin de comercializacin y
incrementar o mantener su participacin en el ventas.
mercado. El indicador se mide porcentual (%). Eficiencia en la gestin de calidad.

Indicadores de liquidez
Liquidez es Posesin de la empresa de efectivo necesario en el momento oportuno que nos permita hacer
el pago de los compromisos anteriormente contrados. En cuanto sea ms fcil convertir los recursos del
activo que posea la empresa en dinero, gozar de mayor capacidad de pago para hacer frente a sus
deudas y compromisos.

Descripcin del Indicador Variables Fundamentales


CAPITAL DE TRABAJO NETO Cumplimiento del Plan de Ventas.
Mide la reserva potencial de la caja del negocio. Efectividad en el Plan de Produccin.
El indicador es medido en unidades monetarias Cumplimiento en la ejecucin presupuestaria.
(Bs.) Eficiencia en el uso de los recursos.
SOLVENCIA Eficiencia en la gestin de comercializacin y
Mide la capacidad de la empresa para cubrir los ventas.
compromisos a corto plazo (veces). El indicador Eficiencia en la gestin de calidad.
es medido en veces.

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PRUEBA CIDA Control del nivel de endeudamiento a corto
Mide la capacidad de la empresa para cubrir los plazo.
compromisos a corto plazo, excluyendo las Control efectivo de los activos circulantes:
existencias (sin venderlas). El indicador es medido - Efectivo
en veces. - Inventarios
PRUEBA SPER CIDA - Cuentas por cobrar
Mide la capacidad de la empresa para cubrir los
compromisos a corto plazo, excluyendo las
existencias y cuentas x cobrar. El indicador es
medido en veces.

Diseo de otros indicadores importantes


Hay algunos indicadores para el control de gestin, que no estn contenidos de forma explcita en el modelo
de valor mercado, pero que responden a los elementos cuantificables de la misin de la empresa y otros
criterios fundamentales de medicin para la empresa, tales como:
Rotacin de Cuentas por Cobrar
Rotacin de Cuentas por Pagar
Valor Econmico Agregado (EVA)
Indicadores de Seguridad Industrial
- Frecuencia
- Accidentabilidad
- Severidad, y
- Tasa de Riesgo
Existen otros elementos de atencin para la empresa, pero que se pueden controlar como proyectos o con
nfasis particular. Entre estos estn:
Los propsitos estratgicos contenidos en los planes.
La ejecucin de inversiones.
Plan de compras.
Planes de reduccin de costos.
Estos indicadores y proyectos son tan importantes como los expuestos en las pginas anteriores, ya que
tendrn un aporte fundamental para el control de la gestin total de la empresa, a los cuales se les debe
hacer control aparte.
A continuacin se presentan otros indicadores importantes.

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Descripcin del Indicador Variables Fundamentales
ROTACIN DE LAS CUENTAS POR COBRAR Cumplimiento del Plan de Ventas.
Mide la velocidad (lentitud) con que se convierten Efectividad en el Plan de Produccin.
las cuentas por cobrar en efectivo, este indicador Eficiencia en la gestin de comercializacin y
es medido en veces. El periodo de cobranzas ventas.
promedio mide la velocidad (lentitud) con la que Eficiencia en la gestin de calidad.
los clientes pagan sus facturas, por concepto de Control efectivo de las cuentas por cobrar.
ventas a crdito, este indicador es medido en Efectividad en las cobranzas.
das.
ROTACIN DE CUENTAS POR PAGAR Control y efectividad en el Plan de compras.
Mide la velocidad (lentitud) con que se mueven Control en la ejecucin presupuestaria.
las cuentas por pagar del negocio, este indicador Eficiencia en el uso de los recursos.
es medido en veces. El periodo de pago promedio Administracin de los programas de reduccin
(antigedad de las cuentas por pagar) mide la de costos.
velocidad (lentitud) con la que se pagan las Control efectivo de las cuentas por pagar.
cuentas por pagar.
VALOR ECONMICO AGREGADO (EVA) Cumplimiento del Plan de Ventas.
Se expresa como el margen (spread) entre la Efectividad en el Plan de Produccin.
utilidad neta operativa despus de impuestos y lo Eficiencia en la gestin de comercializacin y
que se ganara al invertir el activo neto operativo ventas.
empleado a el costo de oportunidad del capital Eficiencia en la gestin de calidad.
ajustado por el riesgo. El indicador es medido en Nivel de inversiones.
unidades monetarias (Bs.) Costo de capital.

Indicadores de seguridad industrial

Descripcin del Indicador Variables Fundamentales

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FRECUENCIA
Expresa el nmero de trabajadores con lesiones
incapacitantes, relacionando dicho numero con
las horas-hombre trabajadas, durante un perodo
definido, con bese en un milln de horas-hombre.
SEVERIDAD
Est representado por el tiempo perdido,
expresado en das, relacionando este tiempo
perdido con las horas-hombre trabajadas, durante
un perodo definido, con bese en un milln de
Control en las Horas hombre trabajadas.
horas-hombre.
Control de los accidentes y de los das
ACCIDENTABILIDAD
perdidos por causa de ellos.
Incluye el nmero total de accidentes, con o sin
Control de la fuerza laboral.
prdida de tiempo y fatales, y relaciona esta
cantidad de accidentes con la fuerza laboral
promedio, con base en 100 trabajadores de la
empresa.
TASA DE RIESGO
Expresa el nmero de das efectivamente
perdidos por reposo, como consecuencia de
accidentes, y relaciona esta cantidad de
accidentes con la fuerza laboral promedio, con
base en 100 trabajadores de la empresa.

UNIDAD V:
LA CALIDAD, SUS ELEMENTOS, PRINCIPIOS Y HERRAMIENTAS
Evolucin de la gestin de la calidad
La gestin de la calidad se ha desarrollado durante los ltimos 100 aos, aproximadamente.
La primera era de la gestin de la calidad se caracteriz por la aplicacin de tcnicas de inspeccin de la
calidad. La direccin cientfica ofreci el teln de fondo para su necesario desarrollo. La produccin en
masa cre la necesidad de producir productos de calidad constante y esto se tradujo en una estrategia
eficaz para la inspeccin de la calidad en los rendimientos del proceso. La calidad tambin se introdujo en
cada producto asegurando que los trabajadores llevaran a cabo tareas elementales para minimizar los
errores. Esto se logr con el desglose de cada trabajo en su tarea ms elemental. En consecuencia, haba
un cambio de direccin en el poder del personal de inspeccin del final de lnea. Como corresponde al
entorno de la direccin cientfica, incluso los trabajos de inspeccin fueron simplificados, descubrindose
as los lmites de la misma.
La segunda era de la gestin de la calidad se caracteriz por el control del proceso de fabricacin a travs
de la gestin de los datos. Durante esta era, Walter Shewhart desarroll el grfico del control de calidad
para facilitar su logro. Shewhart aplic los principios y las prcticas de la probabilidad a los procesos de
fabricacin, porque reconoci que la variabilidad en un proceso era inherente, y manejar ese proceso
eficazmente requera de compaas que manejaran la variabilidad. La gran diferencia entre la inspeccin y
el control se centra en el producto en la primera era y en el proceso en la segunda. Durante esta era
tambin tuvo lugar el desarrollo de las tcnicas de muestreo, pero su aplicacin se limit a operaciones de
final de lnea.
La tercera era de la gestin de la calidad se caracteriz por el desarrollo del sistema que rodeaba al
proceso y al producto manufacturado, para el cual se gan ms flexibilidad. Los especialistas ya no eran
capaces de gestionar la calidad por s mismos y esto cre el mpetu y la necesidad de incrementar su
aplicacin en toda la toda organizacin. Los sistemas de calidad, tales como BS EN ISO 9000 (en Espaa,
UNE/EN/ISO 9000), fueron desarrollados y aplicados.
La cuarta era de la gestin de la calidad fue el desarrollo de la gestin de la calidad total. La GCT es una
filosofa que busca obtener el compromiso global de la organizacin a travs de la participacin, y gestionar
eficazmente la calidad para minimizar errores y satisfacer a los clientes de una forma constante. La GCT
necesita el equilibrio de cinco sistemas: proceso, tecnologa, personas, tareas y estructura.
Los problemas surgidos al intentar aplicar la GCT son considerables y necesitan ser dirigidos
tempranamente en el programa de cambio cualitativo. Los aspectos de su implementacin incluyen

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consideracin de la estructura de la organizacin, compromiso de la direccin, gestin y cultura del
trabajador. Elementos de la puesta en prctica:
Generar el compromiso de la alta direccin y desarrollar la visin de la calidad y los directivos de
calidad necesarios.
Formar un consejo de calidad, equipos de planificacin y equipos de mejora de la calidad. Recoger
datos y estimar el costo de la calidad.
Desarrollar una cultura de la calidad por medio de tcnicas efectivas de resolucin de problemas y
programas de acciones correctoras.
La aplicacin de la GCT significa esencialmente facultar a los trabajadores ampliando la comunicacin, la
educacin y la formacin.

Etapas Concepto Finalidad



Satisfacer al cliente.
Hacer las cosas bien independientemente del
Satisfacer al artesano, por el
Artesanal
costo o esfuerzo necesario para ello. trabajo bien hecho
Crear un producto nico.
Hacer muchas cosas no importando que sean Satisfacer una gran demanda de
Revolucin
de calidad bienes.
Industrial
(Se identifica Produccin con Calidad). Obtener beneficios.
Segunda Asegurar la eficacia del armamento sin importar Garantizar la disponibilidad de un
Guerra el costo, con la mayor y ms rpida produccin armamento eficaz en la cantidad y el
Mundial (Eficacia + Plazo = Calidad) momento preciso.
Minimizar costos mediante la
Posguerra Calidad
Hacer las cosas bien a la primera
(Japn) Satisfacer al cliente
Ser competitivo
Postguerra
Satisfacer la gran demanda de bienes
(Resto del Producir, cuanto ms mejor
causada por la guerra
mundo)
Control de Tcnicas de inspeccin en Produccin para Satisfacer las necesidades tcnicas
Calidad evitar la salida de bienes defectuosos. del producto.
Satisfacer al cliente.
Aseguramient Sistemas y Procedimientos de la organizacin
Prevenir errores.
o de la para evitar que se produzcan bienes
Reducir costos.
Calidad defectuosos.
Ser competitivo.
Satisfacer tanto al cliente externo
Teora de la administracin empresarial
como interno.
Calidad Total centrada en la permanente satisfaccin de las
Ser altamente competitivo.
expectativas del cliente.
Mejora Continua.

Sistemas de aseguramiento de la calidad: ISO 9000


El Aseguramiento de la Calidad nace como una evolucin natural del Control de Calidad, que resultaba
limitado y poco eficaz para prevenir la aparicin de defectos. Para ello, se hizo necesario crear sistemas de
calidad que incorporasen la prevencin como forma de vida y que, en todo caso, sirvieran para anticipar los
errores antes de que estos se produjeran. Un Sistema de Calidad se centra en garantizar que lo que ofrece
una organizacin cumple con las especificaciones establecidas previamente por la empresa y el cliente,
asegurando una calidad continua a lo largo del tiempo. Las definiciones, segn la Norma ISO, son:
Aseguramiento de la Calidad: Conjunto de acciones planificadas y sistemticas, implementadas en
el Sistema de Calidad, que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un
producto satisfar los requisitos dados sobre la calidad.
Sistema de Calidad: Conjunto de la estructura, responsabilidades, actividades, recursos y
procedimientos de la organizacin de una empresa, que sta establece para llevar a cabo la gestin
de su calidad.
Las normas ISO 9000
Con el fin de estandarizar los Sistemas de Calidad de distintas empresas y sectores, y con algunos
antecedentes en los sectores nuclear, militar y de automocin, en 1987 se publican las Normas ISO 9000,
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un conjunto de normas editadas y revisadas peridicamente por la Organizacin Internacional de
Normalizacin (ISO) sobre el Aseguramiento de la Calidad de los procesos. De este modo, se consolida a
nivel internacional el marco normativo de la gestin y control de la calidad.
Estas normas aportan las reglas bsicas para desarrollar un Sistema de Calidad siendo totalmente
independientes del fin de la empresa o del producto o servicio que proporcione. Son aceptadas en todo el
mundo como un lenguaje comn que garantiza la calidad (continua) de todo aquello que una organizacin
ofrece.
En los ltimos aos se est poniendo en evidencia que no basta con mejoras que se reduzcan, a travs del
concepto de Aseguramiento de la Calidad, al control de los procesos bsicamente, sino que la concepcin
de la Calidad sigue evolucionando, hasta llegar hoy en da a la llamada Gestin de la Calidad Total. Dentro
de este marco, la Norma ISO 9000 es la base en la que se asientan los nuevos Sistemas de Gestin de la
Calidad.
El Ciclo PDCA (plan, do, check & act)
Un problema es una desviacin entre lo que se espere est sucediendo y lo que realmente sucede, con la
importancia suficiente para que alguien piense que se debera corregir la desviacin. La mayora de los
procedimientos para la solucin de problemas consisten en una serie de pasos estructurados bajo el
concepto de ciclo de mejoramiento de Shewhart (tambin conocido como ciclo de Deming) que consta de
cuatro pasos: planear, hacer, comprobar y actuar.
Planear (plan)
En el caso de un proyecto de mejoramiento, la fase de planeacin, tiene entre otros, el objetivo de asegurar
que el proyecto que se seleccionara para el anlisis es realmente el ms importante en cuanto a su
contribucin al mejoramiento de los indicadores clave del negocio. Es conveniente que la alta
administracin defina desde un punto de vista estratgico cuales son los indicadores que tienen prioridad de
mejoramiento. Esto incluye:
Describir el problema:
Determinar el problema.
Recoger datos.
Valorar los datos.
Determinar causas principales:
Averiguar las causas.
Priorizar las causas.
Desarrollar soluciones:
- Averiguar las posibles soluciones.
- Priorizar las posibles soluciones.
Planificar medios
Hacer (do): implantar medios
En esta fase el equipo asignado para el proyecto se debe enfocar al anlisis de las causas que provocaron
la aparicin del problema y la bsqueda de alternativas de solucin, para despus poder proporcionar la
que considere mas apropiada para resolver el problema.
Comprobar (check):
Las mismas tcnicas que fueron utilizadas durante la fase de planeacin para evaluar y detectar reas de
oportunidad para el mejoramiento pueden ser utilizadas durante esta fase. Aqu se miden resultados y se
reconocen desviaciones respecto al objetivo
Actuar (act)
Esta fase consiste en incorporar al siguiente ciclo de planeacin los ajustes necesarios que se hayan
evidenciado en la fase de verificacin. La mejora continua consiste precisamente en resolver un problema
tras otro sin interrupcin.
En esta fase se estandarizan soluciones o se buscan nuevas soluciones al problema, o se contina
desarrollando la solucin.

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Modelo DMAIC (define, measure, analyze, improve, control)
Es un sistema de mejora para los procesos existentes que quedan por debajo de la especificacin y que
buscan una mejora incremental. La herramienta es una estrategia de calidad basada en estadstica, que da
mucha importancia a la recoleccin de informacin y a la veracidad de los datos como base de una mejora.
Definir: Se refiere a definir los requerimientos del cliente y entender los procesos importantes afectados.
Estos requerimientos del cliente se denominan CTQs (por sus siglas en ingls: Critical to Quality). Este paso
se encarga de definir quin es el cliente, as como sus requerimientos y expectativas. Adems se determina
el alcance del proyecto: las fronteras que delimitarn el inicio y final del proceso que se busca mejorar. En
esta etapa se elabora un mapa del flujo del proceso.
Medir: El objetivo de esta etapa es medir el desempeo actual del proceso que se busca mejorar. Se
utilizan los CTQs para determinar los indicadores y tipos de defectos que se utilizarn durante el proyecto.
Posteriormente, se disea el plan de recoleccin de datos y se identifican las fuentes de los mismos, se
lleva a cabo la recoleccin de las distintas fuentes. Por ltimo, se comparan los resultados actuales con los
requerimientos del cliente para determinar la magnitud de la mejora requerida.
Analizar: En esta etapa se lleva a cabo el anlisis de la informacin recolectada para determinar las causas
raz de los defectos y oportunidades de mejora. Posteriormente se tamizan las oportunidades de mejora, de
acuerdo a su importancia para el cliente y se identifican y validan sus causas de variacin.
Mejorar: Se disean soluciones que ataquen el problema raz y lleve los resultados hacia las expectativas
del cliente. Tambin se desarrolla el plan de implementacin.
Controlar: Tras validar que las soluciones funcionan, es necesario implementar controles que aseguren que
el proceso se mantendr en su nuevo rumbo. Para prevenir que la solucin sea temporal, se documenta el
nuevo proceso y su plan de monitoreo.

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Control y control estadstico de procesos
El control es el proceso que asegura que se satisfacen los objetivos, a travs de la informacin obtenida de
la ejecucin del proceso. Esto significa que la informacin del proceso se compara con aquello que fue
planificado y se toman decisiones segn los resultados.
Diferentes tipos del sistema de control son el control preliminar, medidas que tratan de asegurar que la
calidad de los materiales de entrada satisfacen las especificaciones requeridas; control concurrente, que
involucran directamente a los gestores en la gestin del funcionamiento de un proceso dado; y control del
feedback, lo cual implica el uso de objetivos y resultados para proporcionar las bases para el cambio,
mejoras y acciones continuas.
El control implica la eleccin de qu controlar, el desarrollo de caractersticas y tcnicas de medida,
medicin, evaluacin y toma de las acciones necesarias como resultado.
Control estadstico de procesos (SPC)
El control estadstico de procesos (SPC) es la aplicacin de tcnicas estadsticas en un proceso para
obtener datos estadsticos sobre ese proceso y aplicar tcnicas de control para gestionarlo. Esto implica la
medicin de datos sobre la variacin del proceso. Las tcnicas estadsticas por s mismas no proporcionan
la calidad del producto demandada por los clientes, pero proporcionan un medio metdico para asegurar
que se cumplen las especificaciones de diseo.
Los grficos de control estadstico son medios grficos de mostrar la variacin en el tiempo del proceso
examinado. Proporcionan un medio por el cual los datos pasados pueden ser utilizados para proporcionar
lmites -superior, central e inferior- del proceso examinado, en trminos de variacin. Los lmites podran ser
diseados (tolerancias) o podran ser calculados a partir de los datos generados por el proceso. Una
evaluacin del grfico puede indicar si la muestra es comn (no asignable aleatoriamente), o tiene una
causa especial (asignable) la cual puede ser gestionada y minimizada.
Los grficos de control se pueden dividir en dos tipos principales -de variables (objetivos) o de atributos
(ms subjetivos). Cada uno puede ser aplicado en circunstancias diferentes dependiendo del tipo de la
caracterstica de los datos a ser generados.
Los grficos de sumas acumuladas son utilizados para detectar cambios o desviaciones en la media de la
muestra del proceso. Estos se interpretan comparando los puntos trazados con los lmites definidos. La
principal ventaja sobre los grficos de control de Shewhart es que grficos de sumas acumuladas
consideran toda la informacin de las observaciones hasta el punto de evaluacin.
El muestreo de aceptacin implica la evaluacin de una porcin de una agrupacin del producto para tomar
una decisin sobre la aceptacin o rechazo de una asignacin del producto. La principal razn para
desarrollar esta tcnica es la reduccin de costos, tiempo y la reduccin de la destruccin del producto. El
rango de alternativas de muestreo vara desde no realizar muestreos hasta un examen al cien por cien. Los
planes de aceptacin son diseados para reducir el riesgo del productor de aceptar un producto defectuoso
y reducir el riesgo de un producto que es aceptado por un cliente. La gestin apropiada del plan de
muestreo asegurar que se logra un balance eficaz entre esos dos criterios que entran en competencia.
La capacidad del proceso es esencialmente la evaluacin de si un proceso genera productos consistentes
con las especificaciones de diseo. Puede ser utilizado para proporcionar un refuerzo del estado actual de
la ejecucin de un proceso, o puede ser usado para proporcionar una herramienta de planificacin para
verificar las tolerancias conocidas contra el proceso examinado.
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El control de procesos significa la evaluacin de un proceso dado, determinar las causas de los problemas
relacionados con la calidad que afectan a su control, y la erradicacin de estas. El control primario (llevar un
proceso a un estado estable) y el control secundario (mejora del proceso) son tcnicas que son
consistentes con la filosofa de la mejora de la calidad.
La funcin de prdida de la calidad relaciona de una manera directa la economa con la variabilidad del
proceso, donde cualquier desviacin del objetivo de diseo significa un desperdicio. Su principal desventaja
es que puede provocar unos costos administrativos mayores que el beneficio percibido por el cliente al
realizar una seleccin de objetivos ms rigurosa, lo cual puede impedir el uso de recursos en otras partes
de la organizacin que podran ser utilizados para protegerse de mayores problemas relacionados con la
calidad.
Para qu sirve el control estadstico de procesos?
SPC es la aplicacin de tcnicas estadsticas en un proceso para:
1. Desarrollar y recoger datos estadsticos sobre el proceso.
2. Aplicar esas tcnicas para proporcionar las bases para la interpretacin de la funcionalidad y
desarrollo del proceso.
SPC implica la medicin de datos acerca de la variacin en un proceso y puede aplicarse a cualquier parte
de este proceso. En este sentido, un proceso implica una combinacin de materiales, tecnologa y mtodos,
que afectan a la capacidad de una organizacin para producir mercancas y servicios que satisfacen las
necesidades o deseos que exige el cliente.
El control estadstico de procesos (SPC) proporciona a los directivos, a travs de los operarios, los medios
para administrar y gestionar los procesos de su organizacin, para asegurar que los productos y servicios
satisfacen de una manera eficaz aquello que el cliente requiere y necesita.
SPC significa la adopcin de tcnicas basadas en una valoracin matemtica para asegurar que el producto
es producido y diseado, con el mnimo costo.
Herramientas bsicas de la calidad
Tcnica de grupo nominal (T.G.N.) Tormenta de ideas
Qu es?
Es una herramienta que permite la identificacin y jerarquizacin de problemas, causas o soluciones a
travs del consenso en grupos o equipos de trabajo.
Cundo se utiliza?
En situaciones en que las opiniones individuales deben ser combinadas para tomar decisiones, las cuales
requieren de la participacin de las personas involucradas y en aquellos caos donde no se dispone de
informacin estadstica o no.
Cmo se elabora?
La T.G.N. Se desarrolla a travs de una actividad que comprende cuatro (4) fases, en las cuales los
participantes estn presentes y la sesin es controlada por un facilitador.
a) Generacin en Silencio
Se expone en forma breve el propsito de la sesin y el tema a tratar, bien sea identificar
problemas prioritarios, establecer las causas ms importantes de los mismos, o sealar acciones
prioritarias para las mejoras.
Se solicita al grupo generar ideas en silencio, trabajando en forma individual, en un lapso de 5 a
10 minutos, de acuerdo con la complejidad del caso. Estas ideas se anotan en una hoja.
b) Presentacin de las Ideas y Discusin con el Facilitador
El facilitador llama a cada uno de los participantes para que exponga sus ideas. La nica
discusin permitida es entre el participante y el facilitador, y est limitada a la bsqueda de frases
concisas que faciliten el registro e identificacin de las ideas. Los participantes pueden agregar
nuevas ideas a su lista si se les ocurre durante la discusin.
c) Clarificacin de las Ideas
Una vez que todas las ideas han sido registradas, el facilitador las revisa una a una, para
asegurar que todos los participantes comprendan lo mismo de igual forma. En esta fase se
pueden solicitar aclaratorias ms no evaluacin y discusin sobre el fondo de las ideas.
d) Votacin y Jerarquizacin
Los participantes son provistos de hoja de votacin, donde cada uno selecciona un nmero
especificado de ideas. A la idea de mayor preferencia le coloca mayor puntuacin segn sea el
caso. A la idea de menos preferida le coloca la puntuacin menor y as sucesivamente hasta
haber asignado la puntuacin a todas las ideas. Luego el facilitador registra los puntos obtenidos
para cada idea, se establece la puntuacin total y se colocan de mayor a menor.
Ejemplo:
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Un grupo de 6 trabajadores encontraron que las reuniones de trabajo diarias se extendan en forma
excesiva y eran poco efectivas. A fin de identificar las causas que originan esta situacin se reunieron y
aplicaron la Tcnica de Grupo Nominal. Se generaron 10 ideas en total.

Se puede concluir que las principales causas que ocasionan una extensin excesiva de las reuniones
diarias son:
1) Se diluye el tiempo en la discusin de un solo tema (20 puntos / 22,2 %)
2) No se prepara agenda (17 puntos / 18,9 %)
3) Falta de claridad en los objetivos (16 puntos / 17,8 %).

Hoja de verificacin
Qu es?
Son formas utilizadas para reunir datos sobre problemas, tareas terminadas, asignaciones de trabajo, etc.
Estas hojas permiten registrar la informacin conforme se va recopilando, permitiendo en algunos casos la
construccin de un histograma.
Cundo se utiliza?
Cada vez que sea necesario responder a la pregunta Con qu frecuencia ocurren ciertos eventos? Y es
til para recopilar informacin que verifique la efectividad de acciones intermedias, analizar causas
potenciales y verificar la efectividad de soluciones permanentes.
Cmo se elabora?
Se debe definir claramente el proceso o actividad que ser analizada.
Definir todas las variables o caractersticas que conforman el proceso al cual se le aplicar la
tcnica de hoja de verificacin.
Disear una forma clara y fcil de usar donde se puedan ir chequeando ( ) todos los

aspectos.

Ventajas:
Supone un mtodo que proporciona datos fciles de comprender y que son obtenidos mediante un
proceso simple y eficiente que puede ser aplicado a cualquier rea de la organizacin.
Las Hojas de Verificacin reflejan rpidamente las tendencias y patrones subyacentes en los datos.
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Utilidades:
En la mejora de la Calidad, se utiliza tanto en el estudio de los sntomas de un problema, como en
la investigacin de las causas o en la recogida y anlisis de datos para probar alguna hiptesis.
Tambin se usa como punto de partida para la elaboracin de otras herramientas, como por
ejemplo los Grficos de Control.
Listas de Chequeo
Qu es?
Es una lista ordenada de actividades o requisitos que debe cumplir un proceso o producto determinado, y
visualiza para asegurar (chequear) que se cumplan.
Cundo se utiliza?
Cada vez que iniciamos cualquier actividad cuyo xito depende de la consecucin de ciertos requisitos.
Normalmente se usa para prevenir que puedan ocurrir errores o defectos.
Cmo se elabora?
Definir claramente el proceso o actividad que ser analizada.
Definir todas las variables o caractersticas que conforman el proceso al cual se le aplicar la
tcnica de listas de chequeo.
Disear una forma clara y fcil de usar donde se puedan ir chequeando ( ) todos los aspectos.

Flujogramas (Diagrama de Flujo)


Qu es?
Es la descripcin grfica de cada una de las actividades o pasos de un proceso, las cuales se presentan en
forma de secuencial utilizando los siguientes smbolos:

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Cundo se utiliza?
Cuando se quiere analizar un proceso a fin de conocerlo o comprenderlo.
Para disear procesos nuevos o redisear los existentes.
Para identificar reas de oportunidad y actividades crticas (eliminacin de desperdicios).
Para identificar qu debe ser: eliminado, agregado, modificado o simplificado.
Cmo se elabora?
Trabaje con los expertos del proceso.
Defina el alcance del proceso donde comienza y donde termina.
Especifique cada una de las actividades del proceso en el mismo orden en que ocurren.
Represente cada actividad con el smbolo correspondiente.
Revise y asegrese que estn registradas todas las actividades y que el flujo es el correcto

Sugerencias para la elaboracin e interpretacin de flujogramas


Cada actividad debe tener una sola entrada y una salida con la excepcin de las decisiones que
tendrn dos salidas (excluyentes).
Lo ms recomendable es que las decisiones se tomen con base en una inspeccin.
Cuando se utiliza para identificar problemas y mejorar un proceso.
Realice un primer flujograma con las actividades que realmente ocurren.
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Elabore un segundo flujograma con las actividades que deberan ocurrir (el deber ser).
Compare los dos flujogramas, analice las diferencias y tome las medidas correspondientes.
Ventajas.
Facilita la comprensin del proceso. Al mismo tiempo, promueve el acuerdo, entre los miembros del
equipo, sobre la naturaleza y desarrollo del proceso analizado.
Supone una herramienta fundamental para obtener mejoras mediante el rediseo del proceso, o el
diseo de uno alternativo.
Identifica problemas, oportunidades de mejora y puntos de ruptura del proceso.
Ubica de manifiesto las relaciones proveedor - cliente, sean stos internos o externos.
Diagrama de Causa - Efecto (espina de pescado)
Qu es?
Es una representacin grfica de la relacin entre un efecto y todas las posibles causas que influyen en el,
permitiendo identificarlas y clasificarlas para su anlisis.

Cundo se utiliza?
Cuando se desee realizar un anlisis en forma grfica y estructurada.
Cuando se necesite analizar una situacin, condicin o problema especfico, a fin de determinar las
causas que lo originan.
Cuando se desee analizar el resultado de un proceso y las cosas que se necesitan para lograrlo
(visualizacin positiva).
Cmo se elabora?
Seleccione claramente el efecto que se desea analizar.
Rena a las personas que mejor conozcan el efecto que se va a analizar.
Realice una especie de tormenta de ideas o T.G.N. Acerca de las posibles causas del efecto
estudiado.
Trace una flecha horizontal de izquierda a derecha colocando el efecto al final de la misma.
Agrupe por categoras las causas identificadas, por ejemplo: mano de obra, materiales, maquinaria,
etc.
Por cada causa pregunte el por qu? Tantas veces como sea posible y coloque las respuestas
como ramificaciones de la causa.
De esta manera determine sucesivamente el origen de cada causa, para despus tomar las
acciones respectivas a cada una de ellas.
Ventajas
Permite que el grupo se concentre en el contenido del problema, no en la historia del problema ni
en los distintos intereses personales de los integrantes del equipo.
Ayuda a determinar las causas principales de un problema, o las causas de las caractersticas de
calidad, utilizando para ello un enfoque estructurado.

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Estimula la participacin de los miembros del grupo de trabajo, permitiendo as aprovechar mejor el
conocimiento que cada uno de ellos tiene sobre el proceso.
Incrementa el grado de conocimiento sobre un proceso.
Utilidades
Identificar las causas - raz, o causas principales, de un problema o efecto.
Clasificar y relacionar las interacciones entre factores que estn afectando al resultado de un
proceso.
Histograma de frecuencia
Qu es?
Es un grfico de barras que muestra la frecuencia con que ocurre una determinada caracterstica que es
objeto de observacin.

Cundo se utiliza?
Cuando se requiere mostrar la distribucin de los datos y representar la variacin propia de un proceso.
El histograma de frecuencia es una fotografa de lo que sucede en el proceso de anlisis. El histograma de
frecuencia se debe analizar siempre en equipos de trabajo y se deben considerar en el anlisis los lmites
de especificaciones requeridos por el cliente (no los lmites de control determinados estadsticamente). De
igual forma el porcentaje de confianza del proceso debe ser el establecido por el grupo de trabajo.
Cmo se elabora?
Esto se visualiza con un ejemplo:
Los resultados de 125 mediciones del espesor de una banda (mm) son los siguientes

Las especificaciones del cliente son las siguientes:


Lmite Inferior de Especificacin (L.I.E.) = 3,4 mm
Lmite Superior de Especificacin (L.S.E.) = 4,4 mm
Se ha establecido que el proceso es aceptable, o est bajo control, si el 90 % de los datos estn entre las
especificaciones dadas por el cliente.

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39
El Rango (R) es de 1,7 mm (4,7 - 3,0), o sea Valor Mayor menos Valor Menor del la muestra. El nmero de
intervalos de clase (k), se establece de acuerdo a la recomendacin de la siguiente tabla:

En este caso el n = 125, lo cual de acuerdo con la tabla se pueden tomar valores comprendidos entre 7 y
12, para el ejemplo se tomar k = 9 y con este valor se determina el intervalo de clase (Ic)

Con este intervalo de clase se determinan los lmites de clases y se construye la tabla de frecuencia.

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40
En este caso la distribucin de los datos tienen una tendencia central entre 3,40 mm y 4,40 mm y siguen
una distribucin normal, sin embargo aproximadamente el 87 % de los datos estn entre los valores de
especificaciones establecidas por el cliente (3,40 mm y 4,40 mm), por lo tanto el proceso no es aceptable.
Ventajas
Su construccin ayudar a comprender la tendencia central, dispersin y frecuencias relativas de
los distintos valores.
Muestra grandes cantidades de datos dando una visin clara y sencilla de su distribucin.
Utilidades
El Histograma es especialmente til cuando se tiene un amplio nmero de datos que es preciso
organizar, para analizar ms detalladamente o tomar decisiones sobre la base de ellos.
Es un medio eficaz para transmitir a otras personas informacin sobre un proceso de forma precisa
e inteligible.
Permite la comparacin de los resultados de un proceso con las especificaciones previamente
establecidas para el mismo. En este caso, mediante el Histograma puede determinarse en qu
grado el proceso est produciendo buenos resultados y hasta qu punto existen desviaciones
respecto a los lmites fijados en las especificaciones.
Proporciona, mediante el estudio de la distribucin de los datos, un excelente punto de partida para
generar hiptesis acerca de un funcionamiento insatisfactorio.
Diagrama de Pareto
Qu es?
Es un grfico de barras que jerarquiza los problemas, condiciones o las causas de estos por su importancia
e impacto, siguiendo un orden descendente de izquierda a derecha.

Principio de Pareto: Entre las muchas variables que pueden ocasionar un problema, slo hay pocas de
importancia vital (cerca de un 20 % que representan el 80 % del problema) y muchas de poca importancia
(alrededor de un 80 % que contribuyen, aproximadamente, en un 20 % a la magnitud del problema)
Cundo se utiliza?
Cuando se necesita determinar el orden de importancia de los problemas o condiciones, a fin de seleccionar
el punto de inicio para la solucin de estos o la identificacin de la causa fundamental.
Cmo se elabora?
Identificar los problemas, condiciones o causas a ser analizas y ordnelos por categora utilizando
una tormenta de ideas o T.G.N.
Seleccione la unidad de medicin para comparar las categoras y defina el perodo de tiempo a ser
estudiado.
Rena los datos necesarios de cada categora en una tabla y calcule las frecuencias relativas y
acumuladas.
Colocar un eje horizontal y dos ejes verticales (uno en cada extremo). Los datos correspondientes a
las frecuencias de las categoras se representan en el eje vertical izquierdo y su respectivo
porcentaje de frecuencias acumuladas en el eje vertical derecho.
Colocar en el eje horizontal las diferentes categoras, en orden de mayor a menor, segn la
frecuencia.

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En forma de barras se grafican para cada categora del eje horizontal la frecuencia que le
corresponde. Estas barras deben tener el mismo ancho y cada una debe estar en contacto con la
anterior.
Trace una curva de frecuencia acumulada.
Una fbrica que produce bolgrafos, se han encontrados varios defectos de fabricacin que obligan a su
rechazo. De un total de 742 muestras, el nmero de defectos fue de 112 y los defectos encontrados fueron
los siguientes: longitud defectuosa 25; espesor indebido 11; rigidez inaceptable 18; punta defectuosa 52;
curvatura del cargador 6. Con esta situacin se quiere hacer un anlisis utilizando Pareto.

Grfico de Corridas
Qu es?
Es una representacin grfica mediante lneas del comportamiento de una variable de un proceso durante
un perodo determinado.
Cundo se utiliza?
Cuando se requiere mostrar las tendencias de puntos observados en un perodo de tiempo especificado.
Cmo se elabora?
Determine la variable a medir y establezca la escala a utilizar en los ejes. En el eje horizontal se
representa perodo de tiempo y en el eje vertical los valores de la variable del proceso.
Graficar los puntos y calcular el promedio, representndolo en la misma grfica.
Interpretar el grfico resultante.
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Grfico de Corridas

Grficos de Control
Qu es?
Es una grfico que muestra la variabilidad de un proceso en el tiempo con respecto a dos lmites de control
determinados estadsticamente, lo cuales se denominan Lmite Superior de Control (L.S.C.) y Lmite Inferior
de Control (L.I.C.) y se colocan equidistante a ambos lado de la lnea que indica el promedio del proceso.

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Cundo se utilizan?
Se utiliza para establecer si un proceso est bajo control estadstico y conocer si la variabilidad del proceso
se debe a causas comunes y/o causas especiales. Esto permite determinar si el proceso es consistente en
el tiempo. Tambin es til para identificar las mejoras obtenidas en el proceso.
Tipos de Grficos de Control:
Los grficos de control dependen del tipo de caracterstica de calidad.
Si la caracterstica es cuantitativa por ejemplo dimensiones, temperaturas, presin, horas de
demoras, horas de sobretiempo, etc. Se utilizan grficos de control por variables, entre los ms
importantes se encuentran los grficos X y R.
Si la caracterstica es cualitativa por ejemplo apariencia, color, textura, etc. Se utilizan grficos de
control por atributos, entre los ms importantes se encuentran los grficos p y np.
Los grficos de control por variables muestran las caractersticas de calidad que son medidas y expresadas
en unidades mediante nmeros.
Los grficos de control por atributos tratan con las caractersticas de calidad que son observadas solamente
porque se ajustan o no a los requerimientos especificados y se expresan por dos palabras opuestas, tales
como s o no, bueno o malo y defectuoso o no defectuoso. El grfico p (fraccin defectuosa, grfico
np (nmero de defectuosos) y la grfica c (nmero de defectos).
Ventajas
Permite distinguir entre causas aleatorias y especficas de variacin de los procesos, como gua de
actuacin de la direccin.
Los grficos de control son tiles para vigilar la variacin de un proceso en el tiempo, probar la
efectividad de las acciones de mejora emprendidas, as como para estimar la capacidad del
proceso.
Utilidades
Ayudan a la mejora de procesos, de forma que se comporten de manera uniforme y previsible para
una mayor calidad, menores costes y mayor eficacia.
Proporcionan un lenguaje comn para el anlisis del rendimiento del proceso.
Grficos X y Grfico R
El grfico X-R nos ayuda a conocer si nuestro proceso se encuentra dentro de las especificaciones. La
medicin de las variables y de los rangos de estas nos indican si nuestro proceso es constante o no. Si hay
una gran variacin en nuestros valores significa que el proceso esta fuera de control o en otras palabras
que existen variables asignables o atribuibles que estn ocasionando una variacin.
Proceso de Implantacin del Grfico X y R
1. Definir caracterstica de calidad (Variable). Seleccin de la caracterstica que se deba controlar:
longitud, rea, dureza, etc.
2. Controlar condiciones de proceso. Eliminar todas las variables asignables o atribuibles.
3. Toma de muestras y tamao de muestra. Tomar K muestras, deben ser ms de 25 muestras (K > =
25), el tamao de muestra es el nmero de piezas que se van a tomar en cada muestra (n).
4. El tamao de todas las muestras debe ser constante. Las muestras deben tomarse a intervalos
regulares de tiempo, y se van registrando los datos de cada una en el mismo orden en que
sean seleccionadas y medidas.
5. Clculo del valor promedio y de la amplitud de la muestra. Clculo de los promedios X y del rango
de las muestras R.

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6. Calcul de X y R
7. Establecer los lmites de control. Lmite superior de Control (LSC), Lmite Central de Control (LCC) y
lmite Inferior de Control (LIC).
8. Graficar.
9. Analizar los datos y modificar los lmites en caso de que haya puntos fuera de los lmites. Analizar
los promedios y las amplitudes de cada muestra con relacin a los lmites de control. Ajustar los
lmites eliminando los puntos que se encuentran fuera de los lmites y volviendo a calcular estos
ltimos.
10. Comparar el proceso con los lmites de especificaciones. Analizar los datos para ver si no existe un
punto fuera de los lmites de control y revisar si existen variables asignables o atribuibles en el
proceso.
Grficos X
Para afianzar ms el concepto del Grficos X, un ejemplo es lo mejor.
Los resultados de diez (10) muestras del espesor de una banda (mm), donde para cada muestra se
tomaron nueve mediciones, son los siguientes:

Se desea realizar un grfico de control X.


Para resolver el ejercicio se debe proceder de la siguiente forma:
a) Se determina la sumatoria de los elementos (Xi) de cada muestra.
b) Calcular la media de cada muestra.
c) Se determina la varianza y la desviacin estndar de cada muestra.
d) Se calcula la media de las muestras (la media de las medias de cada muestra X )
e) Se calcula la varianza de las muestras (la varianza de las varianzas de cada muestra)
f) Determinar el Lmite Inferior de Control (L.I.C.) y el Lmite Superior de Control (L.S.C.).

g) Se grafican las medias de cada muestra y los lmites inferior y superior de control.

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Tambin se pueden determinar los lmites de control utilizando el RANGO (R) o sea Valor Mayor menos
Valor Menor de cada muestra y luego se determina el promedio de los rangos para cada muestra.

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Grficos R
El grfico R, se puede visualizar mejor analizando el mismo ejemplo anterior:

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a) Se determinan los rangos de cada una de las muestras.
b) Se toma la sumatoria de los rangos de cada una de las muestras, para determinar la media de los
rangos.
c) Con los factores de la tabla se determinan los lmites inferior y superior de control.

Grficos np
Caractersticas:
Se lleva el control del nmero de unidades o artculos defectuosos en la muestra en lugar de la
proporcin o porcentaje.
Tiene como base la distribucin binomial.
El tamao de muestras (nmero de unidades inspeccionadas) debe ser constante.
Se usa en procesos de montajes complicado y la calidad del producto se mide en trminos de la
ocurrencia de disconformes.
Como solo se requiere un conteo, los clculos son ms sencillos.

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Los resultados de una inspeccin se pueden llevar directamente a la grafica sin necesidad de hacer
clculos muy complicados.
Si vara el tamao de la muestra, la lnea central y los limites de control tambin varan, deben ser
recalculados.
Usos:
Los operarios controlan las causas atribuibles y es necesario reducir el rechazo del proceso.
El proceso de una operacin de montaje complicada y la calidad del producto se mide en la
cantidad de procesos disconformes del funcionamiento exitoso o fallido del proceso.
Supongamos que tenemos las mediciones 25 muestras (en cada una 200 unidades inspeccionadas y los
unidades defectuosas en cada muestra (np).

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Grficos p
Objetivos:
Calcular el nivel promedio de la calidad
Llamar la atencin del rea administrativa siempre que se produzca cualquier desviacin respecto
del promedio.
Mejorar la calidad del producto, puesto que le da las herramientas, tanto a los operarios como al
personal administrativo para tener un poder absoluto de esta.
Evaluar el desempeo del personal, de operacin y administrativo.
Sugerir posibles aplicaciones de las graficas X y R
Definir el criterio de aceptacin de un producto antes de enviarlo al cliente.
Usos:
En fabricacin de productos manufacturados.
Lneas de ensamble de piezas elctricas y electrnicas (chips de semiconductores).
Para controlar caractersticas de calidad.
Para controlar un grupo de caractersticas de calidad del mismo grupo o de la misma parte.
Para controlar un producto en su totalidad.
Para medir la cantidad de un centro laboral, en un turno o en toda la planta.
Para dar cuenta del desempeo de un operario o de un grupo de operarios o del rea
administrativa.
Supongamos que tenemos el mismo ejercicio anterior sobre las mediciones 25 muestras (en cada una 200
unidades inspeccionadas y los unidades defectuosas en cada muestra (np).

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Capacidad de un proceso
La capacidad del proceso se refiere bsicamente a la evaluacin de si un proceso produce producto de
manera consistente con las especificaciones fijadas por el diseador del proceso del producto o servicio. Se
refiere a la determinacin de una prediccin cuantificable del desarrollo del proceso. La evaluacin del
proceso se realiza normalmente para verificar si un proceso puede producir un producto dado con las
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especificaciones. Por ese motivo, es una herramienta que est siendo usada cada vez ms frecuentemente
en las planificaciones de la calidad. Juran y Gryna (1993) indican que la capacidad del proceso es la
variacin inherente medida en el producto resultante de cualquier proceso. La capacidad, por lo tanto, se
refiere a la capacidad de un proceso de entregar un producto consistente con las especificaciones.
Usos de la capacidad del proceso
Los usos de la capacidad de un proceso incluyen:
1. La provisin de datos sobre un proceso a los diseadores para comprender las limitaciones
con las que tienen que trabajar.
2. Elegir el proceso ms adecuado para generar un producto o servicio.
3. Asegurar que las mquinas se utilizan en los procesos ms apropiados en relacin con su
capacidad.
4. Evaluar los procesos secuenciales y evaluar su eficacia en relacin con los requisitos de
todo el proceso.
El amplio rango de aplicaciones y el enfoque orientado a la accin del mtodo proporcionan una base para
una herramienta eficaz que asegura que los procesos son verificados y asignados de manera apropiada de
acuerdo a las necesidades y requerimientos de diseo. Se asume que la capacidad de proceso abarca
3. En este sentido, las tolerancias y 6 son inherentemente similares y esta similitud segn contexto
proporciona la base para una comparacin equitativa. Es con respecto a esto que los diseadores pueden,
a travs de la comprensin del funcionamiento de los procesos en la vida real, determinar los lmites de
diseo que crean.
Capacidad del proceso y Especificacin del producto
La principal razn para cuantificar la capacidad de un proceso es la de calcular la habilidad del proceso para
mantener dentro de las especificaciones del producto. Para procesos que estn bajo control estadstico, una
comparacin de la variacin de 6 con los lmites de especificaciones permite un fcil clculo del porcentaje
de defectuosos mediante la tolerancia estadstica convencional.
El ndice de capacidad del proceso es la formula utilizada para calcular la habilidad del proceso de cumplir
con las especificaciones y se expresa:

Donde: ICP: ndice de Capacidad del Proceso


LSE: Limite superior Especificado
LIE: Limite inferior Especificado
: Desviacin estndar de los datos individuales
El ICP puede asumir varios valores, que los analistas clasifican entre valor 1 y valor 4 segn sea la
habilidad del proceso para cumplir con las especificaciones:

ICP Clase de Decisin


proceso
ICP>1,33 1 Ms que adecuado, incluso puede exigirse ms en trminos de su
capacidad.
1<ICP<1,33 2 Adecuado para lo que fue diseado. Requiere control estrecho si
se acerca al valor de 1
0,67<ICP<1 3 No es adecuado para cumplir con el diseo inicial.
ICP<0,67 4 No es adecuado para cumplir con el diseo inicial.

Anlisis de la capacidad del proceso

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a) b) c)

ICP < 1 ICP > 1 ICP = 1

En la Figura anterior, se muestran los tres casos para valores de ICP, en (a), cuando es menor a uno,
significa que se estn obteniendo valores fuera del rango especificado. En (b), se ve que la variacin del
proceso es menor a la especificada, pero se puede dar el caso de que se encuentre lejos del valor deseado.
Cuando el valor de ICP es igual a uno (c), implica que coincide la variacin con los lmites especificados.
La capacidad del proceso en proyectos
Un proyecto se evala y se controla de alguna forma, y existen diferentes formas de evaluar cmo se
desarrollan uno o ms proyectos; un criterio generalizado es tomar en cuenta las variaciones en relacin al
tiempo y costo en trminos de programado, realizacin y presupuestado, algunas organizaciones le llaman
a esto avance fisco y financiero y, en general, se consideran variaciones con respecto al avance del
proyecto y ejercicio presupuestal. Se debe agregar el cumplimiento de objetivos y acuerdos con cliente, si
es que aplica, en donde se tienen ndices y siempre se tiene un valor deseado. La variacin entre los
valores reales y los programados, presupuestados o deseados debe ser cero, por lo que, en teora, la
variacin puede ser un nmero negativo o positivo, con un significado que haga sentido como por ejemplo,
gastar ms o menos de lo presupuestado. No se debe olvidar que lo que se observa es la variabilidad, de
tal forma que se puede llegar a establecer una carta de control bajo una relacin dada, asumiendo desde

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luego que dicha variabilidad se comporta atendiendo a una distribucin normal. Al obtener el clculo del C PK,
cero sera el valor deseado. El CPK se determina de la siguiente forma:

Por ejemplo, en la tabla, se muestran datos del gasto correspondiente al rubro I de un proyecto en diez
perodos, con los correspondientes egresos y desviaciones.

En la siguiente figura se muestra la grfica correspondiente a las desviaciones:

La media resulta ser 0,5057 y la desviacin estndar = 2,0256 y el valor deseado es cero.

Si se establece el LSE como 8 y LIE como 8, entonces el ICP es:

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Por lo tanto el CPK es 1,2333
De donde se concluye que la variacin del proceso es menor a la especificada. En este caso el proceso
corresponde al gasto del rubro I del proyecto.
Herramientas administrativas de la calidad
Las herramientas administrativas de la calidad son un conjunto de tcnicas que siguen un procedimiento
sistemtico y estandarizado para la solucin de situaciones y/o problemas.
Diagrama de Afinidad
El Diagrama de Afinidad, referido a veces como mtodo KJ (debido a que fueron desarrollados y
popularizados por Kawakita Jiro). Se asemeja en cierto modo al Mapa Cognitivo de individuos, al trazar
conexiones entre ideas, pero intenta realizar un mapa cognitivo construido en grupo. Es un proceso
asociativo-creativo ms que lgico.
Es una herramienta que sintetiza un conjunto de datos verbales (ideas, opiniones, temas, expresiones,...)
agrupndolos en funcin de la relacin que tienen entre s. Se basa, por tanto, en el principio de que
muchos de estos datos verbales son afines por lo que pueden reunirse bajo unas pocas ideas generales.
Es considerado como una clase especial de "tormenta de ideas", constituyendo, frecuentemente, esta
tcnica de creatividad el punto de partida para la elaboracin del diagrama.
Utilidades
Promueve la creatividad de todos los integrantes de todos los integrantes del equipo de trabajo en
todas las fases del proceso.
Derriba barreras de comunicacin y promueve conexiones no tradicionales entre ideas / asuntos.
Promueve la "apropiacin" de los resultados que emergen porque el equipo crea tanto la
introduccin detallada de contribuciones como los resultados generales.
Ventajas
Se pretende abordar un problema de manera directa.
Se quiere organizar un conjunto amplio de datos.
El tema sobre el que se quiere trabajar es confuso.
Cmo se construye?
1. La comunicacin en el proceso puede estructurarse segn la tcnica del grupo nominal.
2. Formular todos los puntos o temas a tratar de forma global, algo vaga y sin descender a
detalles (la construccin conceptual-verbal del sistema de conocimiento debe adecuarse a
la dimensin lgica del objeto, que si es complejo y multidimensional es la lgica de los
conjuntos). Por ejemplo: Se plantea la cuestin "Cules son los puntos clave que debe
tratar la Alta Direccin en referencia a la introduccin de una metodologa de Gestin de la
Cadena de creacin de Valor?", o "en referencia a la introduccin de un concepto de
Gestin Total de la Calidad?".
3. Traducir respuestas del equipo a formulaciones escritas de forma accesible y visible. Debe
procurarse resumir con la mayor exactitud y fidelidad a lo formulado. Captar lo esencial de
la respuesta. Por ejemplo: Escribir las respuestas en un Rotafolio y transcribirlas luego a
pequeas fichas (una idea por ficha).
Por ejemplo: Escribirlas directamente en fichas individuales
4. El equipo puede tomar las fichas, mezclarlas, extenderlas al azar sobre una gran mesa.
5. Se realiza una agrupacin de fichas por el equipo, o un subgrupo:
Buscar dos fichas que parezcan tener alguna relacin de afinidad. Situarlas a un lado.
Buscar otras fichas que sean tambin afines.

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Repetir el proceso hasta haber ordenado todas las fichas. Procurar no rebasar la cifra
de 10 agrupaciones. No forzar la pertenencia de fichas a grupos con los que no se ve
clara afinidad. Pueden dejarse como "Solitarias" o "sin hogar".
6. Seleccionar la ficha de cada grupo que parezca reflejar mejor el contenido de la agrupacin.
Esta se situar a la cabeza. Si no existe habr que escribirla para dar una etiqueta comn al
conjunto. Escribirla concisamente.
7. Transferir la informacin en fichas al papel, con lneas circundando cada agrupacin de
ideas. Procurar situar cerca los clusters similares o que sean ms afines, y trazar lneas de
conexin.
8. Dibujar el diagrama de afinidad: Se dibujan lneas conectando cabeceras primarias y
secundarias, grupos, subgrupos, etc. indicando la relacin existente. El resultado final se
asemejar bastante a un diagrama organizacional.

Diagrama de Relaciones
El diagrama de relaciones es una herramienta que ayuda a percibir la relacin lgica que existe entre una
serie de problemas, actividades o departamentos encadenados como causas y efectos. En los diagramas
de las relaciones existe la posibilidad de que se represente ms de un efecto y de que una causa pueda ser
al mismo tiempo efecto de otra causa. Esto es, expresa libremente las relaciones entre causas y efectos, y
ayuda a descubrir la causa principal que afecta a la situacin en su totalidad.
El diagrama de relaciones se construye indicando las relaciones lgicas que existen entre los factores
causales. Algunos de los usos que a nivel empresarial se le dan a un diagrama de relaciones son: el
desarrollo de polticas de calidad, la introduccin y promocin del control total de calidad, mejoras a diseos
con base en quejas del mercado, mejoras al proceso de manufactura, promocin de actividades en grupo,
cambios administrativos, etc.
El equipo comienza su tarea buscando las posibles causas tericas del problema bajo estudio. Para ello se
recomienda el procedimiento de lluvia o tormenta de ideas. Debido a que las ideas pueden ser de muy
diversa ndole, el siguiente paso es estratificarlas o categorizarlas, para despus representarlas en un
diagrama causa - efecto o de Ishikawa.
De la lista de causas reales se deben seleccionar las ms importantes y viables para pensar en posibles
soluciones. Las soluciones recomendadas tienen que ser aprobadas por quien corresponda.
Posteriormente, se debe formar un equipo responsable para la implementacin de soluciones aprobadas, al
cual se le asigna el presupuesto necesario para realizarlo en forma exitosa.
La aplicacin de esta herramienta est justificada por los siguientes motivos:
1. El tema es lo suficientemente complejo como para que la interrelacin entre ideas (causas y efectos)
sea difcil de determinar, clasificar y priorizar.
2. La secuenciacin correcta de las actividades llevadas a cabo por la direccin es crtica en la resolucin
del problema.
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3. El nmero de causas y las relaciones entre estas es significativo y difcil de analizar por separado.
Caractersticas principales
A continuacin se comentan una serie de caractersticas que ayudan a comprender la naturaleza de la
herramienta.
Creatividad: El mtodo seguido para su construccin permite expresar opiniones libremente y
fomenta el desarrollo de ideas nuevas.
Impacto visual: Presenta problemas o situaciones complejas de forma clara, concisa y ordenada,
facilitando una visin global del conjunto de elementos implicados y sus interrelaciones.
Facilita el consenso: El carcter participativo e iterativo del proceso de construccin ayuda a la
eliminacin de prejuicios y a la obtencin de consenso.

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Diagrama de rbol
El Diagrama de rbol, o sistemtico, es una tcnica que permite obtener una visin de conjunto de los
medios necesarios para alcanzar una meta o resolver un problema.
Partiendo de una informacin general, como la meta a alcanzar, se incrementa gradualmente el grado de
detalle sobre los medios necesarios para su consecucin. Este mayor detalle se representa mediante una
estructura en la que se comienza con una meta general (el "tronco") y se contina con la identificacin de
niveles de accin ms precisos (las sucesivas "ramas"). Las ramas del primer nivel constituyen medios para
alcanzar la meta pero, a su vez, estos medios tambin son metas, objetivos intermedios, que se alcanzarn
gracias a los medios de las ramas del nivel siguiente. As repetidamente hasta llegar a un grado de
concrecin suficiente sobre los medios a emplear.
Ventajas
Exhorta a los integrantes del equipo a ampliar su modo de pensar al crear soluciones.
Mantiene a todo el equipo vinculado a las metas y sub metas generales de una tarea.
Mueve al equipo de planificacin de la teora al mundo real.
Utilidades
Descomponer cualquier meta general, de modo grfico, en fases u objetivos concretos.
Determinar acciones detalladas para alcanzar un objetivo.

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Diagrama Matricial
El diagrama matricial permite representar e identificar, a travs de grficos, la relacin existente entre varios
factores (procesos-causas-resultados, causas-efectos, mtodos-objetivos, etc.). Para ello, es preciso
colocar ordenadamente los factores sobre las filas y columnas de una matriz, de tal modo que, la
representacin o identificacin de las relaciones entre unos factores y otros, se realiza a travs de la
interseccin de las filas y columnas.
Otro aspecto a tener en cuenta en esta clase de diagramas, es determinar la intensidad o grado de fuerza
de la relacin existente entre los aspectos concretos que configuran cada uno de los factores. Para medir
dicha intensidad, se utilizan diversos smbolos a los que se asocia un valor concreto, tal como se expone a
continuacin:

Teniendo en cuenta que por medio de estos diagramas es posible representar e identificar la clase de
relacin existente entre varios factores y, adems, analizar y expresar la intensidad de dicha relacin a
travs de smbolos, es aconsejable utilizar cualquiera de los formatos posibles, en funcin del nmero de
factores que se deseen relacionar. Los tipos de diagrama matricial ms empleados son: en forma de L, en
forma de T, en forma de Y, y en forma de X.
El uso de este tipo de matrices es muy recomendable, entre otras razones, porque es posible representar y
analizar a la vez todas las posibles relaciones existentes entre los factores que intervienen.
En general su utilizacin resulta adecuada en los casos siguientes:
Cuando es necesario escoger o clasificar asuntos u opciones que han sido identificadas con
anterioridad mediante otras herramientas.
En el supuesto de necesitar determinar la existencia de relaciones entre diversos factores, y el nivel
o grado de afectacin existente entre ellas; por ejemplo, para conocer quines son las reas o
aspectos con problemas y, de este modo establecer las prioridades de actuacin.
Utilidades
Visualiza claramente los patrones de responsabilidad para que haya una distribucin pareja y
apropiada de las tareas.
Ayuda al equipo a llegar a un consenso con relacin a pequeas decisiones, mejorando la calidad
de, y el apoyo a, la decisin final.
Mejora la disciplina de un equipo en el proceso de observar minuciosamente un gran nmero de
factores de decisin importantes.
Ventajas
Establecer la relacin entre distintos elementos o factores, as como el grado en que sta se da.
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Hace perceptibles los patrones de responsabilidad as como la distribucin de tareas.

Diagrama de Flechas
Se utiliza para programar las actividades necesarias en el cumplimiento de una tarea compleja lo ms
pronto posible, controlando el progreso de cada actividad. Su objetivo es determinar el tiempo ptimo de un
proyecto, identificar las actividades necesarias para el cumplimiento del tiempo mnimo, elaborar un plan
completo y detallado, revisar el plan en la etapa de planeacin y clasificar las prioridades del proyecto. Es
similar a la tcnica conocida como CPM (Camino de Ruta Crtica).

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Diagrama de Decisiones
El Diagrama del Proceso de Decisin (DPD.) es similar al Diagrama de rbol, tanto en su estructura como
en su propsito. Tiene la ventaja de que permite determinar contramedidas y planificar su utilizacin con
anticipacin suficiente a que sucedan los problemas.
El DPD es la herramienta que permite, ante un proceso planificado para conseguir un objetivo, contestar a
preguntas del tipo:
Cules son los posibles caminos para conseguir este objetivo?
Qu obstculos pueden presentarse?
Cmo podemos prevenir la aparicin de estos obstculos?
Cmo podemos reaccionar de forma oportuna en caso de que se presente un obstculo
especfico?
Construccin del Diagrama del Proceso de decisin.
El tema o asunto principal que desencadena el proceso de construccin del DPD provendr de la utilizacin
de las otras herramientas. Se puede partir por ejemplo del Diagrama de rbol (DA), de la siguiente manera:
1. Una vez construido el DA., se toma la fila de la derecha (objetivos previsibles) y una por una se
realiza la pregunta Qu podra ir mal en este paso? o Qu otro camino podra tomar este paso?
Este proceso ser sencillo porque estn registrados estos elementos en tarjetas.
2. Se registran las respuestas a las citadas preguntas a la derecha de la fila de los ltimos objetivos en
color.
3. Se registran en otro color y a la derecha de las respuestas las acciones/contramedidas que
deberan tomarse.
4. Se contina el proceso hasta agotar el camino principal y con cada rama.

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61
Herramientas avanzadas de la calidad
Benchmarking
El Benchmarking es un proceso en virtud del cual se identifican las mejores prcticas en un determinado
proceso o actividad, se analizan y se incorporan a la operativa interna de la empresa.
Dentro de la definicin de Benchmarking como proceso clave de gestin a aplicar en la organizacin para
mejorar su posicin de liderazgo encontramos varios elementos clave:
Competencia, que incluye un competidor interno, una organizacin admirada dentro del mismo
sector o una organizacin admirada dentro de cualquier otro sector.
Medicin, tanto del funcionamiento de las propias operaciones como de la empresa Benchmark, o
punto de referencia que vamos a tomar como organizacin que posee las mejores cualidades en un
campo determinado.
Representa mucho ms que un Anlisis de la Competencia, examinndose no slo lo que se produce sino
cmo se produce, o una Investigacin de Mercado, estudiando no slo la aceptacin de la organizacin o el
producto en el mercado sino las prcticas de negocio de grandes compaas que satisfacen las
necesidades del cliente.
Satisfaccin de los clientes, entendiendo mejor sus necesidades al centrarnos en las mejores prcticas
dentro del sector. Apertura a nuevas ideas, adoptando una perspectiva ms amplia y comprendiendo que
hay otras formas, y tal vez mejores, de realizar las cosas.
El Benchmarking es un proceso de mejora continuo de gestin y auto-mejora.
Existen varios tipos de Benchmarking: Interno (utilizndonos a nosotros mismos como base de partida para
compararnos con otros), Competitivo (estudiando lo que la competencia hace y cmo lo hace), Fuera del
sector (descubriendo formas ms creativas de hacer las cosas), Funcional (comparando una funcin
determinada entre dos o ms empresas) y de Procesos de Negocio (centrndose en la mejora de los
procesos crticos de negocio).
Un proyecto de Benchmarking suele seguir las siguientes etapas: Preparacin (Identificacin del objeto del
estudio y medicin propia), Descubrimiento de hechos (Investigacin sobre las mejores prcticas),
Desarrollo de acciones (Incorporacin de las mejores prcticas a la operativa propia) y Monitorizacin y
recalibracin.

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Qu no es? Benchmarking
Copiar o plagiar lo que est de moda.
Hacer turismo u ocupar el tiempo de parte del personal que no tiene trabajo o tarea.
Buscar a la empresa Sper Brillante en todo lo que hace y en cmo lo hace y no encontrarla
nunca en ningn lado.
El objetivo de desempeo o estndar del mejor, sino el mejor proceso o estrategia que permita
alcanzar lo que satisfaga y reconozcan como ventajoso los clientes.
Hacer Benchmarking de datos desintegrados, superficiales o anecdticos.

Benchmarking Interno

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Plan del Proceso de Benchmarking

La Reingeniera de Procesos
La reingeniera de procesos es una tcnica en virtud de la cual se analiza en profundidad el funcionamiento
de uno o varios procesos dentro de una empresa con el fin de redisearlos por completo y mejorar
radicalmente
La reingeniera de procesos surge como respuesta a las ineficiencias propias de la organizacin funcional
en las empresas y sigue un mtodo estructurado consistente en:
Identificar los procesos clave de la empresa.
Asignar responsabilidad sobre dichos procesos a un "propietario".
Definir los lmites del proceso.
Medir el funcionamiento del proceso.
Redisear el proceso para mejorar su funcionamiento.
Un proceso es un conjunto de actividades organizadas para conseguir un fin, desde la produccin de un
objeto o prestacin de un servicio hasta la realizacin de cualquier actividad interna (Vg.: elaboracin de
una factura). Los objetivos clave del negocio dependen de procesos de negocio interfuncionales eficaces, y,
sin embargo, estos procesos no se gestionan. El resultado es que los procesos de negocio se convierten en
ineficaces e ineficientes, lo que hace necesario adoptar un mtodo de gestin por procesos.
Durante muchos aos, casi todas las organizaciones empresariales se han organizado verticalmente, por
funciones. Actualmente, la organizacin por procesos permite prestar ms atencin a la satisfaccin del
cliente, mediante una gestin integral eficaz y eficiente: se produce la transicin del sistema de gestin

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funcional al sistema de gestin por procesos. La gestin por procesos se desarrolla en tres fases, despus
de identificar los procesos clave y asignar las responsabilidades (propietarios y equipos).
El cambio y el liderazgo en la reingeniera de procesos
S la reingeniera constituye un cambio radical en la manera de comprender y llevar a cabo los procesos,
ello implica considerar a la reingeniera como una revolucin. Como toda revolucin sta es guiada por
lderes revolucionarios los cuales logrados sus objetivos pasan a ser los futuros lderes conservadores.
Lderes que defienden los logros por ellos obtenidos, pasando a ser presas de sus propios paradigmas, los
cuales si bien fueron de utilidad para un determinado momento y entorno pasan con el tiempo a no guardar
correlacin con los cambios existentes. Generar un cambio y luego apegarse al mismo lleva a las
organizaciones a grandes peligros. Es por ello que los nuevos lderes, los lderes del futuro deben
empaparse de la idea de la reingeniera como revolucin permanente. Ello no implica la generacin del
caos, sino ms bien gestionar un proceso de cambio que partiendo de una descongelacin de las normas
existentes pasen a generar un cambio para luego volver a congelar (estabilizar) las nuevas normas, para
pasar con el tiempo y dados los cambios existentes o la necesidad de generar ellos, a volver a repetir el
proceso de descongelamiento cambio congelamiento. Ello est ntimamente relacionado con la nueva
necesidad, resaltada por la gestin del conocimiento, de poseer la capacidad imperiosa de desaprender
para volver a aprender.
En sta nueva era la capacidad de gestionar el cambio, no slo adelantndose al mismo o reaccionando
ante l, sino generndolo es no slo fundamental sino crucial. Y es en sta gestin del cambio que juega
una especial trascendencia la utilizacin de la reingeniera como instrumento y mtodo destinado a generar,
reaccionar o adaptarse con rapidez y eficacia a los mismos.
Es por ello que a partir de la dcada de 1990, los tericos del liderazgo han propuesto para los lderes un rol
ms acorde con los requerimientos de los cambios impulsados por la calidad total y los proyectos de
reingeniera. Las habilidades requeridas para el liderazgo por asesora comprenden:
Habilidad de contacto y empata.
Habilidad para aconsejar.
Habilidad para impulsar a otros.
Habilidad como formador.
Habilidad para confrontar y retar.
As pues, todo lder deber iniciar contactos con otras personas, en vez de esperar que ellas lo inicien;
hacer que quienes se aproximen a l se sientan bien recibidos; demostrar respeto por los dems y
establecer con ellos una comunicacin abierta de doble va; desarrollar una comprensin total de los
problemas de la persona; ayudar a otros a encontrar su propia solucin al problema; identificar lo que los
otros necesitan saber; ayudarles a obtener la competencia y el entendimiento tcnico que requieren;
ayudarles a incrementar su ritmo de aprendizaje; ayudarles a desarrollar un compromiso con el aprendizaje
continuo; impulsarles a que pongan a prueba los conocimientos que han adquirido; aclarar las expectativas
de desempeo de los dems; hablar de los problemas de ejecucin en trminos concretos; destacar la
posibilidad de mejorar en el futuro; retar a los dems a aceptar tareas ms difciles; y desarrollar estrategias
concretas para mejorar el desempeo de otros. Este tipo de liderazgo denominado relacional se ve
enriquecido con un nuevo y poderoso enfoque segn el cual la atencin no debe estar puesta en el lder
como tal, sino en el equipo con el cual interacta el lder. Con ello se promueve el desarrollo total y el
crecimiento de quienes integran los grupos de trabajo.
Aspectos esenciales en la reingeniera de procesos
A los efectos de mejorar radicalmente los procesos y actividades de la empresa, se debern tener en cuenta
a la hora de efectuar la reingeniera los siguientes aspectos fundamentales:
Poner en la creatividad y no en la tecnologa la base para generar los cambios.
Utilizar dicha creatividad con el objeto de simplificar los procesos. Tecnificar los procesos sin
simplificarlos slo implicar cometer los mismos errores pero con mayor rapidez; y a un costo ms
elevado.
Cuestionar los paradigmas existentes, verificando su correspondencia y utilidad para el presente y
futuro de la corporacin.
Hacer uso de la tecnologa de la manera ms creativa y eficaz, evitando de tal forma la
sobreinversin de recursos.
Adoptar un enfoque en procesos en contraposicin a los enfoques funcionales.
Debe considerarse como parte de la empresa no slo a quienes prestan servicios en ella, sino
adems, a quienes son los beneficiarios de sus productos y servicios, y a quienes actan como
proveedores.

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Concentrar la atencin en el enriquecimiento de las actividades y procesos generadores de valor
agregado para los clientes finales, reduciendo y eliminando aquellas que no lo generan.
Implantar tanto el trabajo en equipo, como el empowerment, y la gestin participativa, logrando de
tal forma el incremento en la calidad, productividad y flexibilidad, como as tambin aplanando la
estructura organizacional. Un equipo de alto rendimiento cuida de no excluir a nadie que pueda
aportar algo al proyecto o proceso bajo su responsabilidad, en todas las etapas del proceso
administrativo o productivo.
Implantar la Organizacin de Rpido Aprendizaje como forma de acelerar los cambios y promover la
innovacin.
Fomentar y lograr la participacin plena y activa de la totalidad del personal a los efectos de
eliminar la resistencia al cambio y acelerar el proceso de aplicacin de las modificaciones. Las
organizaciones que emprenden los programas de reingeniera deben abrir espacios destinados a la
participacin, lo cual constituye en requisito esencial para los mismos.
Concientizar a todos los niveles de la empresa acerca de la necesidad de recrear y reconfigurar los
procesos y sistemas, a los efectos de recuperar, conservar, obtener y/o ampliar las ventajas
competitivas.
Generar el cambio en la forma de liderazgo y motivacin, de manera tal de que stas acompae
tanto los cambios del entorno, como la nueva forma de enfocar los procesos.
El mtodo de la reingeniera de procesos
El proceso de reingeniera comienza con una preparacin para el cambio, de la cual participan por un lado
la alta direccin, y por otro la fuerza de trabajo. La alta direccin explora el proceso de reingeniera a los
efectos de:
Educar a la direccin sobre el proceso de reingeniera y la necesidad de cambiar.
Crear un comit de direccin de reingeniera.
Y, desarrollar un plan inicial de accin.
En tanto que se prepara a la fuerza de trabajo para el compromiso y el cambio.
En una segunda fase se procede a planear el cambio, creando para ello una visin y una misin
estratgicas para la organizacin. Ello comprende en primer lugar identificar las competencias esenciales,
desarrollando a posteriori una declaracin de visin y otra de misin, determinando por ltimo los principios
rectores que la han de guiar.
Fijadas la visin, misin y principios rectores estamos en condiciones de realizar un plan estratgico y sobre
ste planes anuales de operaciones, de forma tal de dar base y sustento a la tercer fase constituida por el
rediseo de los procesos.
Redisear los procesos implica
Primero: identificar los procesos actuales de la empresa.
Segundo: establecer el alcance del proceso y el proyecto de diagramacin.
Tercero: combinar y analizar el proceso.
Cuarto: crear el proceso ideal. Ello implica describir el proceso ideal, comparndolo a posteriori con
el proceso actual, y evaluando las diferencias.
Quinto: probar el nuevo proceso.
Sexto: implantar el nuevo proceso.
Por ltimo, en la cuarta y ltima fase se procede a evaluar los resultados conseguidos, realizando los
ajustes que se requieran tanto al proceso rediseado, como a los procedimientos de reingeniera puestos
en prctica.

Conclusiones
Indicadores de gestin es un instrumento de medicin de las variables asociadas a las metas, los
cuales pueden ser cualitativos o cuantitativos, y se entienden como la expresin cuantitativa del
comportamiento o el desempeo de toda una organizacin o una de sus partes, cuya magnitud al
ser comparada con algn nivel de referencia, puede estar sealando una desviacin sobre la cual
se tomarn acciones correctivas o preventivas segn el caso.
En el desarrollo de los Indicadores se deben identificar necesidades propias del rea involucrada,
clasificando segn la naturaleza de los datos y la necesidad del indicador. Esto es fundamental para
el mejoramiento de la calidad, debido a que son medios econmicos y rpidos de identificacin de
problemas.

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El principal objetivo de los indicadores, es poder evaluar el desempeo del rea mediante
parmetros establecidos en relacin con las metas, as mismo observar la tendencia en un lapso de
tiempo durante un proceso de evaluacin.
Establecer un conjunto de indicadores de gestin es una parte clave de un sistema de medicin de
desempeo.
Los indicadores de gestin nunca se crean de la noche a la maana, y adems ser necesario
mejorarlo en la medida que se tenga mayor experiencia sobre el tema.
El modelo de valor de mercado permite a los administradores mantener vigilancia continua sobre la
marcha del negocio, mediante el seguimiento de un grupo de macroindicadores (rentabilidad,
competitividad, riesgo y liquidez) que a su vez dependen de varios indicadores y variables.
Implementar un sistema de indicadores de gestin, si es construido apropiadamente, ofrece muchos
beneficios a la organizacin; sin embargo, si el sistema es implementado y conducido
indebidamente puede afectar el desempeo de la organizacin.
Queda claramente reflejada la enorme importancia que tiene por un lado la identificacin de los
paradigmas que dominan nuestra forma de pensar y ver la realidad, de manera tal de someterlas
sistemticamente a anlisis a los efectos de readaptar las ideas que tenemos de los procesos y
sistemas de la empresa, actualizndolas y hacindolas efectivas bajo las nuevas y futuras
condiciones del mercado y de la tecnologa.
El otro aspecto esencial lo constituye la creatividad como base fundamental para generar los
nuevos lmites y reglas que dominan los procesos. De tal manera recreamos los procesos tratando
de convertir a stos en la palanca que genere ventajas competitivas para la organizacin. Este
toque especial de creatividad y estrategia nos llevar tanto a un importante incremento de la
Rentabilidad sobre la Inversin, sino adems nos permitir incrementar nuestra participacin de
mercado, acompaado de altos niveles de satisfaccin por parte de los consumidores e
incrementos notables en el valor agregado por empleado.
El primer aspecto destacable es que la mayor parte de las herramientas requieren el trabajo en
equipo como escenario para su ptima aplicacin, teniendo en cuenta que un conjunto de personas
alrededor de una mesa, tal y como generalmente se cree, en modo alguno significa que estn
trabajando en equipo. Desgraciadamente, una de las principales dificultades para rentabilizar el uso
de las herramientas es la deficiente capacidad para trabajar en equipo que se detecta en la mayora
de las organizaciones.
El otro aspecto importante a tener en consideracin es que la mayor parte de las Herramientas son
rediseables, son modificables en su formato, propsito o mecnica de implantacin, o son
aplicables con finalidad diferente a la que en principio propone la herramienta. En muchas
organizaciones hemos cambiado la versin original de algunas herramientas con resultados
altamente satisfactorios.
Una ltima cuestin lo constituye el enfoque centrado en la participacin del personal y directivos,
ya que slo de esa forma incorporaremos a los nuevos procesos la experiencia y conocimientos del
personal, sino que adems contaremos con su apoyo a los efectos de su aplicacin y puesta en
marcha.

BIBLIOGRAFA
FRANCS, ANTONIO. Estrategia para la Empresa en Amrica Latina. IESA.
GOODSTEIN, NOLAN Y PFEIFFER. Planificacin Estratgica Aplicada, MC GRAW HILL.
MINTZBERG, HENRY, BRIAN QUINN, JAMES. El Proceso Estratgico. Prentice Hall.
SERNA GMEZ, HUMBERTO. Gerencia Estratgica. Global Ediciones.
carpintero.uis.edu.co/documentos/pdfs/IGestion.pdf
www.regionjunin.gob.pe/documents/pdf/Indicadores.pdf
http://www.eumed.net/cursecon/libreria/2004/rab/7.1.htm
www.mef.gob.pe/DNPP/presentaciones/IndicadoresPliegosGN.pdf
www.udenar.edu.co/.../CONVENIO%20ALCALDIA_UDENAR/COMPETENCIAS
%20LABORALES/Competencia%20U%20de%20Nar.ppt
www.eumed.net/cursecon/libreria/2004/rab/7.1.htm
www.ilo.org/public/spanish/region/ampro/cinterfor/temas/complab/xxxx/esp/xv.htm
www.12manage.com/methods_performance_prism_es.html
www.gestiopolis.com/canales/demarketing/articulos/20/indicadores.htm
www.ilo.org/public/spanish/region/ampro/cinterfor/temas/complab/xxxx/esp/xvi.htm
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http://www.monografias.com/trabajos16/administracion-del-desempenio/administracion-del-
desempenio.shtml
http://www.degerencia.com/articulo/por_que_medir_y_para_que
LORINO, Philippe. 1994, El Control de Gestin Estratgico, 1a. ed., Ediciones Alfaomega, S.A. De
C.V., Mxico D.F., 194 p.
Kaplan Robert & Norton Davis, El Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard), Gestin
2000, Espaa, 2000.
DEZEREGA, Vctor, 1992, Control de la Gestin Empresarial, Entrenamiento de Ejecutivos
(EDECA), Caracas, 400p.
GITMAN, Lawrence, 1990, Administracin Financiera Bsica, Harla, Mxico D.F., 723 p.
OHMAE, Kenichi, 1990, La Mente del Estratega , Mc Graw Hill, Mxico D.F., 299 p.
SALLENAVE, Jean Pal, 1990, Gerencia y Planificacin Estratgica, 2a. ed., Norma, Bogot, 283
p.
Reingeniera Michael Hammer y James Champy Norma 1993

ANEXO
Casos Para Trabajar en Equipo
CASOS PARA TRABAJAR EN EQUIPO
CASO N 1: Cul de los dos preferira conducir?
Imaginmonos una carrera entre dos vehculos que dispongan de las mismas caractersticas mecnicas; En
uno de ellos, el indicador de velocidad, el contador de revoluciones y diversos indicadores estn
desajustados y el volante no siempre responde perfectamente a los impulsos que se aplican, mientras que
el otro funciona a la perfeccin y sus instrumentos estn completamente calibrados cul de los dos ganar
la carrera?, seguramente la carrera no se decidir hasta llegar a la meta, la calidad del conductor puede
obrar milagros, pero Cul de los dos vehculos preferira conducir?
CASO N 2: Laboratorio farmacutico Multinacional
El laboratorio farmacutico multinacional, al cual desea desarrollar indicadores de gestin para su fuerza de
ventas, la cual tiene una labor especfica; o sea un grupo de personas que se dedican a vender un mismo
tipo de producto.
A continuacin se especifican los factores que se tienen para el trabajo de la fuerza de venta:
Se trabajan ocho horas diarias, cinco das a la semana. Cada vendedor tiene capacidad para
realizar doce visitas diarias. Es decir sesenta visitas semanales.
Se tiene establecido que en las doce visitas se obtengan diez ventas. Se esperan cincuenta ventas
semanales por vendedor.
Cada visita tiene un costo de $12.000.oo
Cada articulo vendido, suponiendo que se trata de uno solo, tiene un precio de venta de $19.000.oo
El grupo est compuesto de cinco vendedores
Con esta informacin el equipo debe tratar de establecer un conjunto de indicadores de gestin que servirn
de apoyo y gua para cada vendedor y para el grupo. La gestin del grupo ser la resultante de conjugar la
gestin individual de cada uno de los componentes del grupo, y para el lder del equipo los indicadores de
grupo sern sus propios indicadores.
Se han establecido los siguientes factores clave de xito:
Eficacia, Eficiencia, Efectividad, Resultado y Productividad (expresada en unidades vendidas por hora-
vendedor y respecto del monto de las ventas frente a los costos de las visitas).
Para cada factor clave o crtico de xito se debe definir un indicador, y para cada indicador un valor objetivo
que se deriva de las condiciones iniciales.
Forma de establecer los rangos:
Valor mximo 120% del Umbral
Valor sobresaliente 105% del Umbral
Valor satisfactorio 100% del Umbral
Valor aceptable 95% del umbral
Valor mnimo 90% del Umbral
Recurdese que el UMBRAL: Es el valor del indicador que se requiere lograr o mantener (puede ser el
estndar normalmente el valor satisfactorio).
La informacin que se requiere recabar (los indicadores) se refiere solamente a la cantidad de
visitas que realice cada vendedor y la cantidad de ventas que logre.

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CASO N 3: Prez & Prez distribucin y ventas
Durante el ao pasado, las ventas de esta empresa fueron de $ 4,3 millones, sobre las cuales se obtuvieron
$ 283.000 de utilidades antes de impuestos. El seor Prez, presidente de la empresa, decidi tornar
providencias para mejorar tanto las ventas corno las utilidades. Despus de hablar con varios amigos
ntimos comerciales y con el consejo de su empresa, por el cual tena gran respeto, el seor Prez formul
sus planes para colocar a su empresa en una mejor posicin financiera. Cit a todos sus 42 vendedores
para una reunin especial sobre estrategia de ventas.
En varias sesiones de esta asamblea, el seor Prez anunci lo siguiente:
1. La empresa necesita ms ventas y son imperativos esfuerzos ms agresivos por parte de los
vendedores.
2. Para ayudar al aumento de las ventas, la empresa cre un departamento de investigacin de
mercados, a cargo del Dr. Ral Gonzlez, investigador experimentado en el rea de ventas en la
cual opera la empresa.
3. La actual cdula de costos de los productos para los vendedores ser ajustada. Esto es necesario
debido a que ciertos cargos que ahora se hacen para los productos de la empresa no cubren sus
costos. Sin embargo, en otros casos, se pondrn en vigor ciertas reducciones en cargos.
4. El presente contrato de ventas bajo el cual trabajaban todos los vendedores permanecer intacto.
La empresa continuar reconociendo a cada vendedor corno un hombre de negocios independiente
(independiente en todas sus acciones y pagado y considerado corno individuo, no corno empleado).
Especficamente, los vendedores continuarn negociando el precio pagado por el cliente. En el cual
el margen recibido por el vendedor permanezca bajo el orden actual del 23 al 25% del precio de
venta al cliente, depender del precio que el vendedor obtenga por el producto. Corno se mencion
antes, se facturar a los vendedores a un precio ms alto para determinados productos.
5. Se aadir una nueva lnea de productos a las ahora manejadas por la empresa. Esta nueva lnea
es considerada por algunos vendedores como demasiado sofisticada para ser manejada por ellos.
Requerir un nuevo conocimiento del producto, y nuevos y ms intensos esfuerzos de venta. Esta
nueva lnea representa la entrada de la empresa a un nuevo mercado que es ms vasto y las
unidades de venta para el cual son mucho mayores que para cualquiera de los actuales productos
de la empresa.
Las ltimas dos horas de la asamblea se dedicaron a contestar a las preguntas formuladas por los
vendedores. Despus de esto, se clausur la asamblea.
Seis meses despus los registros mostraron que tanto las ventas como las utilidades haban declinado
seriamente. Esta situacin era especialmente critica debido a que la empresa estaba operando a costos
generales muy elevados causados principalmente por los' gastos de la investigacin de mercado y a los
esfuerzos de promocin para el nuevo producto.
Recientemente, el seor Prez habl con varios vendedores clave respecto a prorratear sobre cada orden
de ventas los gastos de la investigacin de mercado, la cual en ltimo anlisis, se estaba llevando a cabo
para ayudar a que los vendedores hicieran ms ventas. Los vendedores se opusieron vigorosamente a tal
arreglo. Asimismo, dos meses despus, para hacer la compilacin de un manual, la empresa pidi a cada
vendedor que describiera por escrito una experiencia que mostrara cmo se logr un nuevo cliente, cmo
se venci una objecin de venta o cmo se reconquist a un antiguo cliente. A la fecha, la empresa slo
haba recibido una respuesta.
El Dr. Gonzlez opina que los vendedores no parecen interesados en mejorar sus compensaciones y que
no sabe qu hacer. El seor Prez indic que si no se mejoraba la situacin pronto, se vera obligado a
hacer algunos cambios drsticos.
CUESTIONARIO
1. Cul es el problema al que se enfrenta la empresa?
2. Cules son sus reacciones respecto al seor Prez? Disctalo.
3. Indique sus recomendaciones para los gerentes de la empresa.

CASO N 4: Envos por correo, C.A.


Los negocios eran buenos para la Envos Por Correo, C.A., empresa relativamente nueva, pequea,
especializada en novedades y en pedidos por correo. Sus productos eran bien recibidos, y este alto grado
de aceptacin del mercado haba llevado a la empresa hasta el punto de recibir un volumen de pedidos tan
grande, que su capital de trabajo pareca insuficiente para soportar tal carga. Los funcionarios no estaban
dispuestos a solicitar ms prstamos, pensando que ya era bastante alto la actual deuda de la empresa.
Tambin necesitaba ms espacio para manejar este mayor volumen de negocios.

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El presidente saba que se poda tomar en alquiler un galpn para almacenamiento cerca de ocho Km. de
distancia de la actual ubicacin de la empresa. El arrendamiento podra ser por tres aos con un costo
inicial de $ 110, ms pagos mensuales de $590. Esto podra proporcionar aproximadamente un 30% de
aumento sobre los 2.250 metros cuadrados de espacio del almacn actual. Tambin se le indic que se
podra manejar un mayor volumen con las actuales instalaciones mejorando el manejo fsico ordinario de los
pedidos.
Actualmente, la mercanca que llega se lleva al almacn en mltiples formas, y se ubica dondequiera que
hay espacio en el piso del almacn. Los medios usados para el manejo de las mercancas varan
considerablemente; algunos son manuales, otros mediante carretillas de mano, y otros por medio de
montacargas. No es raro que el mismo modelo y nmero de artculos sean almacenados en varias reas
distintas del almacn. Las cantidades que se embarcan varan desde un pequeo artculo hasta una gruesa
(doce docenas) de artculos grandes y voluminosos.
Muchos de los pedidos son por una mezcla de artculos, aunque se cree que la mayora son por un solo
artculo.
El gerente de ventas estima que las ventas continuarn creciendo y sugiere que se adopten los medios ms
expeditos para manejar los negocios crecientes.
Tomando en cuenta todo, el presidente decidi alquilar el nuevo espacio. Las ventas continuaron siendo
buenas. Siete meses despus, al final del ao fiscal de la empresa, los estados financieros mostraron que
las utilidades haban descendido a pesar de que se registraban ventas elevadas. La empresa an tiene muy
poco capital de trabajo.
CUESTIONARIO
1. Cul es el problema?
2. Anote las principales alternativas de accin abiertas a la empresa.
3. Justifique la decisin del presidente de rentar el nuevo espacio.
4. Qu accin debe emprenderse ahora? Por qu?

CASO N 5: Tiendas superior S.R.L.


Una de las ms grandes cadenas de tiendas de alimentos nacionalmente conocidas, con tiendas en todo el
pas, es la Tiendas Superior S.R.L. La tienda que nos ocupa est ubicada en la Costa Oriental. Es del tipo
de autoservicio y tiene doce empleados: el gerente de la tienda, su ayudante, tres cajeras, dos carniceros,
cuatro almacenistas y un mensajero.
Durante varios aos, el volumen de ventas de esta tienda ha sido aproximadamente de $ 185.000 por mes.
Ha estado operando con un margen del 0,5% de las ventas para prdidas que no se pueden contabilizar
directamente. Estas incluyen las prdidas por merma, deterioros y robos. Hace aproximadamente cuatro
meses, el total de estas prdidas aument al 1 %. El gerente de la zona de Tiendas Superior S.R.L., cree
que este aumento es anormal. Pidi al gerente de la tienda que hiciera una investigacin de la situacin
para determinar la causa de este aumento y eliminarlo.
En consecuencia, el gerente de la tienda quiso determinar el origen de la discrepancia. Durante varias
semanas comprob personalmente los totales de la registradora contra los ingresos de caja, pero todo lo
encontr en orden y correcto. Adems, hizo esfuerzos especiales para comprobar las mermas y deterioros
creyendo que posiblemente el inesperado aumento estuviera en esas reas. Sin embargo, no encontr ni
mermas ni deterioros excesivos. Simultneamente formul el reglamento de que todos los empleados
tenan que ser revisados por l antes de salir para sus hogares diariamente. El gerente de la tienda crea
que esta medida impedira que los empleados se llevaran mercanca por la que no haban pagado. No se
descubri ninguna irregularidad.
Del mismo modo, en momentos inesperados durante todo el da observ a los clientes por toda la tienda
para descubrir a cualquier posible ladrn; nada se encontr. Despus de todo esto, el gerente inform al
gerente de la zona. Al recibo del informe, el gerente de la zona decidi ocuparse personalmente de la
situacin. Revis los registros disponibles del personal de la empresa de los doce empleados, encontrando
la siguiente informacin adicional.
1. El gerente de la tienda era el nico empleado que tena llaves para esta tienda. Abra y cerraba
diariamente la tienda. No tena fianza.
2. Haba existido cierta friccin, por lo general por asuntos de poca importancia, entre el gerente de la
tienda y los empleados durante los pasados dos aos.
3. El actual gerente de la tienda haba sido empleado por la Tiendas Superior S.R.L. haca doce aos,
y durante ese tiempo haba trabajado en otras tres tiendas de Tiendas Superior. Su historial era
altamente satisfactorio.

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4. Esta tienda tuvo una rotacin de tres gerentes durante los ltimos dos aos. El actual gerente ha
tenido ese puesto durante ocho meses.
5. Todos los dems empleados de la tienda tenan un mnimo de un ao de servicios en esta tienda.
Algunos tenan cinco, y uno tena casi ocho aos.
El gerente de la zona redact un amplio reporte a su inmediato superior narrando la situacin y lo que hasta
la fecha se haba hecho. Al da siguiente, planeaba hacer una visita personal al gerente de la tienda, pero
no haba decidido qu hacer.
CUESTIONARIO
1. Evale los esfuerzos de control hechos por el gerente de la tienda.
2. Qu informacin adicional cree usted que debe buscar el gerente en este caso?
3. Qu accin cree usted que deba tomar el gerente de la zona? Disctala entre el equipo.

CASO N 6: Seguros infalibles, C.A.


Durante los ltimos cinco meses, se han tenido dificultades para que las plizas de seguro sean
mecanografiadas con precisin y dentro de los lmites de tiempo requeridos por el departamento de ventas
o el cliente. Al principio se crey que la situacin se rectificara por s misma, pero en vez de mejorar parece
que est empeorando.
"Redaccin de Plizas A" es la designacin oficial para la unidad orgnica cuyo trabajo es el
mecanografiado de las plizas empleadas en conexin con la venta de seguros de vida de $ 75.000 o ms.
En la mayora de los casos, estas plizas son de la naturaleza de plan sucesorio por escrito, individualizado
para el prospecto. Estas plizas tienen aceptacin entre una clientela seleccionada y sumamente buscada.
El gerente de ventas insiste en que estas plizas deben ser de ejecucin perfecta, que causen una
impresin favorable y que reflejen la integridad, dignidad y responsabilidad de la empresa. Ha prohibido a
todos sus vendedores que utilicen una pliza cuyo mecanografiado no cubra estos requisitos.
Un clculo general demostr que un 22% de las plizas eran regresadas por el departamento de ventas a
Redaccin de Plizas A para que se volvieran a escribir. Las quejas ms comunes incluan:
Porcentaje de
Remecanografiado Total

Faltas de ortografa . 34
Inserciones de tipo no centradas 23
Falta de uniformidad en el tecleo ... 32
Borraduras 11

La seora Luisa Martnez, supervisora de Redaccin de Plizas A, ha estado tratando de producir la calidad
del trabajo que se exige, pero la dificultad se ha agudizado durante los ltimos cinco meses. Ha trabajado
con la empresa 16 aos, 5 de ellos como supervisora de la "Unidad A". Est considerada por el Director de
Personal como una supervisora "superior al promedio". En una poca, la supervisora de Redaccin de
Plizas A revisaba el trabajo buscando posibles errores, pero se haba descontinuado esta prctica haca
ocho o nueve meses porque la supervisora no tena tiempo de hacerlo y los que formaban parte del
departamento de ventas parecan s tener suficiente tiempo libre para hacer este trabajo de revisin.
Adems, ciertas partes de la redaccin eran un tanto tcnicas y siempre haban sido revisadas por los
vendedores, sin tomar en cuenta la inspeccin del personal de la unidad de Redaccin de Plizas A. Desde
hace mucho tiempo la costumbre ha sido que cada mecangrafa revise su propio trabajo.
En opinin de la supervisora, se deba permitir a las nueve muchachas de su departamento que ejecutaran
otros tipos de trabajo, es decir, que no estuvieran limitadas al mecanografiado de plizas de seguro. La
seora Martnez cree que los errores y descuidos son causados por la presente especializacin de trabajo,
que hace que ste sea demasiado limitado y montono. Al ser confrontada con el hecho de que las plizas
de seguro siempre haban sido mecanografiadas por un grupo designado, que no haca ningn otro tipo de
trabajo, y que no haba presentado serias dificultades sino hasta ahora, la seora Martnez afirm que las
necesidades del empleado y las condiciones de trabajo haban cambiado con el tiempo. Las cosas no son
como eran antes.
En parte, la seora Martnez se refera al aumento en el nmero de plizas que se esperaba hiciera cada
empleada diariamente. El aumento ascenda al 12% Y era el resultado de un programa de reduccin de
costos que la empresa haba iniciado haca unos seis meses para mantener en competencia a Seguros
Infalibles. Al mismo tiempo que se hizo efectivo el aumento en el trabajo, los sueldos de la empresa fueron
aumentados de un promedio de $95 a la semana a $100 por semana.

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Juana Rodrguez, que trabaja en Redaccin de Plizas A, comunic a su hermano, Jos Rodrguez, uno de
los vendedores de la empresa, que su mquina de escribir estaba casi inservible y no poda hacer mejor
trabajo con ella. Al comunicrselo a la seora Martnez, Juana haba recibido como respuesta que la
empresa contaba con un servicio excelente de mantenimiento de las mquinas de escribir y que todas
estaban en buenas condiciones de operacin. Tambin se inform que la seora Martnez haba indicado a
Juana: "No puedes excusarte de hacer un mal trabajo culpando al mal equipo. No hay nada malo con
nuestras mquinas de escribir".
Jos Rodrguez inform lo que le haba comunicado su hermana, a su superior, el gerente de ventas.
Tambin mencion que no entenda por qu no se usaban mquinas de escribir automticas o
computadoras. As, las plizas podran uniformizarse y se impulsara el uso de equipo de oficina moderno.
El nico comentario de ste fue: "Muy bien, gracias, Jos. Quiero decirte algo. Recuerda solamente que
nuestro trabajo es hacer la venta. Hacer que la pliza sea mecanografiada correctamente no es nuestra
responsabilidad. Concentremos nuestros esfuerzos en lo que se supone tenemos que hacer. Entendido?"
-S, seor-, respondi Jos Rodrguez.
CUESTIONARIO
1. Quin cree que tenga la responsabilidad de solucionar el problema en este caso? Justifique su
respuesta.
2. Qu tipos de control probablemente ayudaran a Seguros Infalibles?
3. Cul es su opinin general de la seora Martnez? Del gerente de ventas? Disctalo.
4. Qu acciones recomendara que se tomaran? Por qu?

CASO N 7: Un equipo de ftbol (Las guilas F. C.)


Antecedentes
La directiva de un equipo de ftbol puntero - Las guilas F. C.- ha tenido algunos problemas importantes
para enfrentarse a las ltimas tres temporadas. Una sucesin de directivos y entrenadores ha llevado a un
clima de trabajo desfavorable. Los contratos de los trabajadores han sido revisados a la baja, en una liga de
ftbol en la que los contratos medios son de tres aos y medio, a un contrato revisado anualmente. En
2006, el club (el primero) se lanz al mercado de valores en medio de un gran entusiasmo y expectativas.
Sin embargo, el descenso de posiciones, inicialmente en la Primera divisin, descenso la pasada
temporada, y ahora al final de la Segunda divisin han dado como resultado que el apoyo de los aficionados
ha cado en picado. El presidente ha vendido todas sus acciones y ha cortado cualquier relacin con el club.
La mayor preocupacin de los directivos son los resultados deportivos, ya que estos determinan lo que el
club puede lograr a corto plazo. Unos buenos resultados llevarn a un mayor apoyo en las gradas, y esto
ayudar a satisfacer tanto al palco directivo como a otros interesados, por ejemplo los accionistas. Se
piensa que su posicin en el negocio llegar a ser muy comprometida si el equipo desciende de nuevo.
Situacin
El nuevo director provisional est interesado en la gestin de la calidad, y ha asistido a seminarios cortos. El
director provisional llev a cabo una sesin de brainstorming (T.G.N. o Tormenta de Ideas) con todos los
miembros de la plantilla, tanto jugadores como dems personal. El objetivo de la sesin fue determinar:
Por qu no podemos ganar un partido de ftbol?
Por tanto, esto se ha tomado como el objetivo final del ejercicio para asegurar que:
1. Se han identificado todas las posibles causas que podran contribuir al fracaso del equipo en el
pasado reciente.
2. Estas causas y sus efectos sintomticos han sido analizados, de forma que los datos resultantes
proporcionan un medio para indicar las reas generales donde se podran hacer las mejoras ms
beneficiosas.
Los Resultados de la sesin de brainstorming
Una exposicin de los sntomas generales que apoyaban la cuestin anterior fue:
1. El equipo no es bastante rpido.
2. El equipo no est suficientemente en forma.
3. El equipo no est suficientemente comprometido.
4. La direccin del Club no est suficientemente organizada.
5. Los miembros del equipo tienen una reducida habilidad tcnica, formacin y capacidad.
6. Los miembros del equipo tienen un conocimiento insuficiente de las reglas del Juego.
7. Motivacin insuficiente de los miembros del equipo.
8. El proceso de la eleccin de los miembros del equipo es dudoso.
9. Capacidad insuficiente del personal de apoyo.
10. Los mtodos de entrenamiento no son efectivos.
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11. Conocimiento insuficiente de las tcticas defensivas.
12. Facilidades insuficientes.
13. El tiempo dado para la formacin del equipo es insuficiente.
14. Actitud de amateurs.
15. Nivel de la experiencia de los jugadores.
El prximo paso
El director no sabe cmo proceder. El Secretario del Club ha sugerido que debera contratarse a un
consultor de calidad para ayudar a orientar el esfuerzo en la mejora de la calidad.
Actividades
1. Determinar qu grficos y qu datos adicionales necesitara, si fuera el consultor de calidad.
2. Elaborar un diagrama de causa-efecto que responda a: caractersticas de un equipo de ftbol.
3. Elaborar un diagrama de causa-efecto de un rea en la que hayan identificado problemas.
4. Describir lo que usted prevera como problemas de implantacin del diagrama resultante de los dos
puntos anteriores.

CASO N 8: Ejercicio para resolver en clase


Las medidas individuales, hechas en 5 muestras de cuatro elementos, tomadas al azar de un proceso
manufacturero, figuran en las columnas en la siguiente tabla:

Clculo de los Lmites de Control


(Unidad de medida: cm.)

Muestra Nmero Medida de cada Elemento en una Muestra X


1 12 14 16 5
2 5 9 8 10
3 3 13 5 7
4 20 18 18 16
5 4 5 1 10

a) Calcular los lmites de control superior e inferior de la grfica de X, usando la frmula


b) Construir la grfica de X.

CASO N 9: Problema / Ejercicio


Se tomaron cien muestras de tamao 5 en la cadena de produccin de rodamientos en la industria de
componentes del automvil. Cada rodamiento fue medido y clasificado como aceptable o defectuoso. Los
resultados indicaron:

Nmero de muestra 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
% defectos 5 2 7 3 1 5 8 2 1 4

Nmero de muestra 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
% defectos 6 2 4 1 8 6 3 6 1 8

1. Dibujar un grfico de control mostrando los lmites de control.


2. Analizar cualquier implicacin con la calidad.

CASO N 10: Problema / Ejercicio


Se acaba de poner en servicio una nueva cadena de produccin y usted ha sido requerido evaluar su
rendimiento relacionado con la calidad. La especificacin de diseo para la caracterstica medida del
proceso es 100 mm 12 mm. Se ha utilizado una prueba de pre produccin para formular los datos usando
diez muestras, cada una de cinco unidades. Los resultados de esta prueba son:

Nmero de muestra 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Datos de Cada 92 106 88 97 100 114 108 93 109 89
Muestra 95 111 103 101 103 106 103 95 101 85
107 100 106 103 108 94 109 106 115 103
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104 95 98 96 99 92 105 109 114 107
97 109 102 98 96 97 111 113 106 102
1. Elaborar un grfico de control X y uno R para los datos anteriores.
2. Qu se debera hacer a continuacin?

Ing. Cruz Lezama Osan


cruzlezamao@yahoo.com
Ingeniero Industrial - Especialista en Finanzas Magster en Gerencia, Mencin Finanzas
Especialista en Operaciones y Produccin - Diplomado en Formacin y Desarrollo Docente
ASESORA TCNICA Y GERENCIAL ENTRENAMIENTO Y FORMACIN
Ciudad Guayana, Noviembre de 2007

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