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Conférence AFraME
19 septembre 2017

« NOUVELLES PRATIQUES DE MANAGEMENT :
AU-DELÀ D’UNE MODE ?»

Sandro DE GASPARO
Ergonome
Consultant-chercheur, ATEMIS
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Sandro DE GASPARO
Ergonome
Consultant-chercheur,
Laboratoire d’intervention et recherche ATEMIS
www.atemir.fr
Enseignant,
Pôle Ergonomie et Écologie humaine, Université de Paris 1
www.univ-paris1.fr/fcps

ATEMIS est un laboratoire d’intervention et de recherche, crée en 2001, du rapprochement de chercheurs et de consultants. Au cœur de son projet,
la volonté de réintroduire la question du travail comme axe de compréhension des mutations sociétales et des enjeux du développement durable,
comme levier des évolutions des entreprises, des institutions et des territoires.
ATEMIS est fondé sur une approche pluridisciplinaire (économie, sociologie, ergonomie, gestion…). Son objet consiste à apporter des réponses aux
attentes de ses interlocuteurs fondées sur les connaissances issues de la recherche en sciences sociales et de l’expérience d’intervention. Atemis
s’inscrit dans des réseaux de laboratoires afin de faire remonter vers la recherche les situations réelles que rencontrent les acteurs économiques,
sociaux et institutionnels, et de constituer l’intervention en question de recherche.
www.atemis-lir.fr
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DES MUTATIONS PROFONDES DU TRAVAIL pour
DANS modifier
LA PERIODE le titre
ACTUELLE
Des manifestations

• crise du modèle de développement économique

• crise dans les milieux de travail

Des répercussions fortes sur la fonction managériale 

confrontation à des situations « troublées » 

interrogations sur le métier du management (et du dirigeant)

Quelle compréhension de ces mutations pour repenser la fonction managériale ?

• l’activité de service et le rapport à l’organisation

• la subjectivité comme déterminant de la création de valeur

• l’enjeu central de la coopération

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Le contexte de l’intervention Cliquez pour modifier le titre
Une dynamique territoriale d’accompagnement de dirigeants
• accompagnement pendant 18 mois (ATEMIS) d’entreprise du territoire (TPE-PME)
• suivi à travers des ateliers thématiques et des séances plénières
• animation par le Club Noé (Nouveaux modèles économiques)

Un groupe de travail thématique « connaissance & travail »
• réunions toutes les 4 à 6 semaines, depuis 2 ans
• 6 à 7 participants ; plusieurs secteurs d’activité
• animation variée : formation, groupe de pairs, retours d’expériences…

Une intervention à la demande d’un dirigeant soutenue par le collectif
• une situation difficile exprimée en groupe, discutée avec des pairs et des tiers
• un dispositif d’intervention-recherche cofinancé par le groupe
• un suivi et une mise en débat des résultats
Le contexte de la demande Cliquez pour modifier le titre
Une PME de 40 salariés, composée de métiers techniques

Une entreprise en évolution, autour de deux axes :
1. une évolution progressive du cœur de l’activité :
maintenance de machines-outils >>> installation d’automatismes et robotique

2. la recherche d’une organisation du travail plus « horizontale »,
favorisant la coopération (disponibilité aux autres) et l’autonomie des personnes.

Un événement marquant
Alerte d’un salarié en détresse, bien qu’ancien et très compétent, auprès du dirigeant :
« je n’y arrive plus ! »

Un questionnement sincère et une préoccupation du dirigeant
 comment interpréter le fait qu’en donnant plus d’autonomie, les salariés n’y
arrivent pas ? que faire, alors qu’on ne souhaite pas revenir en arrière ?

 un risque pour la santé du salarié, celle des collègues, celle du dirigeant…
…et pour la viabilité du projet de l’entreprise
Le dispositif d’intervention Cliquez pour modifier le titre
Une reformulation : un déplacement de « focale »
• comprendre les effets des transformations récentes du travail sur l’activité
• du salarié à son travail : comprendre l’évolution de la fonction « chef de projet »
« nous avons toujours le sentiment de manquer de temps »

• identifier les leviers pour mieux soutenir les transformations souhaitées

Une investigation fondée sur l’analyse du travail réel
• des rencontres avec l’équipe : chefs de projet, commercial, encadrants, équipe de direction
• une journée d’observations
• des réunions d’élaboration et validation du diagnostic et les pistes de transformation
Qu’est-ce qu’on a compris grâce à l’analyse du travail
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Une représentation théorique / générique du travail des Chefs de projet

Deux types d’activité différemment exposés au problème :

1. Travail au bureau :
réalisation de devis, de plans, d’études et de projets… 
2. Travail sur site (chez le client) :
mise en service, suivi de chantier, activité commerciale…

Qu’est-ce qu’on a compris grâce à l’analyse du travail ?
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Une évolution stratégique qui induit une transformation du travail

« Machine-outil » Automatismes / robotique
Acteurs Internes Client + internes + partenaires
Caractéristiques installation Autonome Intégrée à la ligne de production
(système fermé) (système ouvert)

1 fonction Plusieurs fonctions
(système simple) (système complexe)
Mise en service Hors production En production
(enjeux économiques ++)
Procès « projet » Séquentiel Continu et itératif
Périmètre « chef de projet » Limité Elargi
commercial chef de projet service / maint. chef de projet
client client

prestataires
/ partenaires

Unité de valeur (effets utiles) Equipement Solution technique
(bien) (service)
Principe d’organisation
Coordination Coopération
(division stricte du travail : (perméabilité entre fonctions :
« chacun son périmètre ») « faire ensemble »)
Qu’est-ce qu’on a compris grâce à l’analyse du travail ?
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La chronique d’une demi-journée de travail du pour
Chef de projet modifier ledetitre
réalisation schémas
techniques : le travail prévu
8:30 9:00 9:30 10:00 10:30 11:00 11:30 12:00 12:30 13:00
Devis
1h15
Travail technique
Supervision/Prépa chantier
Commande
Demande
ACTIONS

Consultation documents
Régulation / communication
Formation/Tutorat
Interruption (interloc) 1h10
Mails
nombreuses interruptions liées à des
Pause
sollicitations : réponse à des demandes effet de fragmentation de l’activité
CDP
Bur François
Bur Techniciens
LIEUX

Bur RDC
Couloir
Ateliers
Salle pause
~2h
SEUL

Cédric
François
Mathieu
INTERLOCUTEURS

Alex
Aurélien
Roger
Johan
Jean-Michel
Frédéric
Client ~2h30
Fournisseur
Equipe
10 interlocuteurs
Christian au cours de la matinée
Qu’est-ce qu’on a compris grâce à l’analyse du travail ?
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Zoom : prise en charge simultanée de plusieurs « tâches » pour
commande modifier le titre
schéma
outillage technique

schéma technique

commande outillage

demande client
demande client

9h22 réception d’une demande client (par mail) aux Méthodes
«…une offre de prix pour 1 jeu de 2 demi-soufflets de protection côté trainard,
c’est-à-dire pour les 2 glissières, le soufflet allant du trainard à droite jusqu’au velcro au milieu»
11h20 transmission du mail à S.
11h24 J. monte dans le bureau CDP pour traiter la demande
recherche du dossier dans NAV : difficulté à trouver
S. retrouve rapidement un mail de 2014 avec :
- plan technique de l’installation
- devis avec l’ensemble du matériel et prix (glissières)
S. et J. descendent dans l’atelier pour voir M., qui a fait l’installation
M. montre le principe de fixation et vérifie la disponibilité du velcro = 2 boites en réserve
11h35 S. transfère le premier devis à J.
14h00 envoi du chiffrage au client par J. 

forte réactivité à la demande client
instruction de la demande en 15 minutes… pour une réponse dans la journée
MAIS
S. : « j’ai interrompu un premier travail, un deuxième… là, je reviens en arrière »
Qu’est-ce qu’on a compris grâce à l’analyse du travail ?
ÉLÉMENTS D’ANALYSE Cliquez pour modifier le titre
commande schéma
outillage technique
Un questionnement :
Quelles conditions de réalisation de l’arbitrage par S. ?

demande
client

demande
J.

Un arbitrage implicite : ! 
priorité à la demande adressée par une autre personne 
renforcé par le principe de la « porte ouverte » (disponibilité permanente)

D’où les effets problématiques sur le déroulement de l’activité… …et sur la santé (engagement)

retards
risque d’erreurs
fatigue / tension
…perte d’autonomie
Quels enseignements tirer de l’analyseCliquez
du travail ? modifier le titre
pour
Grâce à l’alerte exprimée par le chef de projet, l’analyse du travail a mis en évidence :

• la fonction stratégique de l’alerte du salarié (expression) adressée au dirigeant (écoute)…
…lui-même disposant d’un espace réflexif pour en parler et problématiser le sens de l’alerte

• l’utilité d’un espace conjoint de questionnement, de réflexion, d’analyse sur le travail réel…
…pour instruire le sens de l’alerte : la santé dit quelque chose du travail qui n’est pas dit autrement

• un déplacement du contenu du travail du fait de l’évolution de l’offre et de la stratégie…
…et de l’organisation réelle du travail : enjeu de coopération

• un écart entre le principe générique d’autonomie (intention positive)…
…et les conditions réelles de sa réalisation dans le travail réel (coopération = interdépendance)

• le besoin de créer des espaces réflexifs sur le travail…
…pour élaborer une meilleure connaissance du travail réel et des règles de travail collectives

• les limites du modèle d’affaires de l’entreprise (périmètre de performance, contractualisation)…
…fondé (comme avant) sur la vente d’équipements
…et incapable de valoriser les temps stratégiques de coopération interne et externe
Quels enseignements tirer de l’intervention ? pour modifier le titre
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Pistes de travail en cours dans une perspective de prévention
A l’échelle de l’entreprise : la reconnaissance du travail comme enjeu de performance 

Développer une offre orientée « performance d’usage »
 un modèle d’affaires capable de valoriser le travail réel des tous 

Développer une contractualisation comprenant des « clauses de coopération »
 un cadre qui reconnait l’enjeu de réciprocité de la relation de service (client, partenaires) 

Développer une organisation réflexive : des dispositifs de retour d’expérience
 …pour documenter collectivement le travail réel de chacun
 …pour construire des « règles partagées » pour soutenir une réelle autonomie

A l’échelle du territoire (Club Noé) : une professionnalisation du lien santé – travail – performance 

Créer un espace spécifique « groupes de pairs » pour les dirigeants
 un accompagnement du déplacement du travail du dirigeant, des managers 

Créer des espaces de professionnalisation pour certaines fonctions, en lien avec le précédent
(commercial, ingénierie, fonction RH, contrôle de gestion…)
 la recherche de nouveaux repères professionnels et organisationnels (règles, savoir-faire, dispositifs…)