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tamiento de personal

Lo que ver Investigacin interna de las necesidades.


Investigacin externa del mercado.
en este captulo El proceso del reclutamiento.
Medios de reclutamiento.

Objetivos de Mostrar el proceso de reclutamiento de personal.


Indicar cmo las organizaciones atraen talentos.
aprendizaje
CASO INTltO
. IJU:TO
... RIO .. '

EL DESAFO DE PARAMOmn
Atraer taleritos, Esto lleg- a ser el mayor desafo son comunicativos. Pero Mariria n.o quiere slo un
para Marina Schwarzkopf en, la direccin del pro- mayor nmero de empleados. Quiere atraer perso-
grama de reestructuracin y expansin de la indus- nas especiales. Paramount necesta talentos y com-
tria Pa rarnount, La nueva estrategia empresarial se petencias. Cmo atraerlos? Para esto es necesario
enfocaba eri la consolida.don. y cobertura de nue- ordenar la casa para hacerla ms agradable, placen-
vos mercados En. todo el ps. Para hacer posible tera y amigable. No nicamente los muebles, insta-
este crecirruento de la e111:presa Era necesario buscar laciones y colores, sino tambin el clima Interno. Se
nuevos talen-tos en e] mercado. La cultura de Pa- necesita calor humano y mucha solidaiidad. Cino
ramounl es abierta y participativa y sus ejecutivos lograrlo?

l .as personas y las organizad ories conviven en un inter- mente calificados y capaces para ocupar puestos den-
minable proceso di alctico, se e nt relazan en un continuo tro de la organizacin. Bsicamente es un sistema de in-
1 interactivo pTO<::C50 de atraccin. De la misma manera formacin, mediante el cual la organizacin divulga 'f

1 n que los individuos atraen y seleccionan a las organ- ofrece al mercado de R.H oportu:nidades de Empleo q'1e:

, acioncs, in f orrn nd <JS e y formod.ose opiniones acerca pretende llenar. Para que el teduiamient sea eficaz, de-

de ellas, las organizaciones tratan de atraer individuos be atraer un contingente suficiente de candidatos Fara
v obtener i nfonnadn acerca de ellos para decidir si les abastecer de manera adecua da e 1 proceso de selecc 1611. Es
interesa aceptarlos o no.1 Desde el punto de visla de la decir, la funcin del reclutumien to es la de proporcionar
organizacin, el proceso de atraccin y eleccin no es la materia prima bsica (candidatos) para el funciona-

...encillo como lo veremos en los dos captulos sobre re-


I lutamien!o y sdetc-i11
miento de la organizacin .
El reclutemientc se hace a partir de las neces id ades
Reclutamiewo es un coniuruo de tcnicas y procedi- de recursos humanos presentes y futuras de la organi-

mientos que se proponen a traer candidatos potencial- zacin. Consiste en la investigacin e fo tervencn sobre

Ofertas de puestos y oportunidades


Salarios ofrecidos Prestaciones
ofrecidas
Imagen transmitida
etctera
"1ercado
Nlercaclo de
cte recursos
tralla jo humanos

Respuesta a los puestos y opQnunldades


Respuesta a los salarios ofrecidos
Respuesta a las prestaciones ofrecidas
Imagen percibida

Figura 5.J Re/11.ciones entreo-rgt1n1zaciony mercado.

PORT:'ER., Lymsn IV'., Edward l: LAWT..ER t1J y J. Richard


I IACKMAN, Cima prcxts, mdividu.11s and l!TgamU1tio11s attr11ct1ng and
.,lccti11g each otlur, Be Jinvior 11t argnn,zlllion, Tokio, McGraw-Hill, 1975.

CAPTlf.LO 5 REcLU'IA.M.11lNTO D:El?ERSO:NAL 149


1 2
Investigacin interna Investigacin externa
Loque la Lo que el mercado
organizacin de RH puede
necesita es: ofrecer es
Personas esenciales +- 3 ~
Fuentes de reclutamento
para localizar e Identificar
para la tarea aganlzadonal Tcnicas de
reclutamiento
a emplear

Figura 5. 2 IS tres fases e11 In pianeacn de rernrsos humanos.

las fuentes capaces de proveer a la organizacin del n- como el perfil y caractersticas que los nuevos integrantes
mero sufciente de personas que son necesarias para la debern tener y ofrecer. En muchas organizaciones, esa
consecucn de sus objetivos. Es una actividad que tiene investigacin interna es sustituida por un trabajo ms
corno objeto inmediato atraer candidatos, para que de amplio denominado planeacin de personal.
ellos se e lija a los futuros integrantes de la organizacin.
El reclutamiento requiere de una cuidadosa planea-
ci6n que consta de tres fases:
Planeacn de personal
La planeacin de personal es el proceso de decisin res-
1. Q.L necesita la organizacin en trminos de per- pecto a los recursos humanos necesarios para alcanzar
sonas. los objetivos organzaconales en determinado tiempo.
2 Qu puede ofrecer el mercado de RH. Se trata de anticipar cul es la fuerza de trabajo y los
talentos humanos necesarios para la realizacin de la ac-
3. Qu tcnicas de reclutamiento se deben emplear. Lividad organizacional futura. La planeacin de perso-
nal no siempre es responsabilidad del departamento de
A las que corresponden las siguientes tres etapas del
personal de la organizacin. El problema de anticipar la
proceso de reclutamiento: cantidad y calidad de personas necesarias para la orga-
nizacin es extremadamente importante. En la mayora
J. Investigacin i:nterna de las necesidades. de las empresas industriales, la plancacin de la llama-
2. Investigacin externa del mercado. da "mano de obra directa" (personal pagado por hora
3. Definicin de las tcnicas de reclutamiento a utilizar. directamente relacionado con la produccin industrial
y ubicado en el nivel operativo) a corto plazo la hace el
La p laneacin del reclutamiento tiene, pues, la finali- departamento responsable de la planeacn y control de
dad de estructurar el sistema de trabajo a ser realizado. la produccin (PCP). Para programar la produccin, la
PCP la divide, lgicamente, en programacin de mqui-
nas y equipo, programacin de materiales y programa-
ll"'IVEST'IG.\(:l<)i'I l~TERNA DE LAS NECESIDADES cin de MOD (mano de obra directamente involucrada
en la produccin) necesarios para satisfacer los progra-
Es una jdentificacin de las necesidades de la organiza-
mas de produccin.
dnrespectoa recursos humanos a corto, mediano y largo
plazo. Hay que determinar lo que la organizacin nece- ~ Nota interesantes Planeacin de personal
sita de inmediato y cules son sus futuros planes de ere-
d miento y desarrollo, lo que ciertamente implica nuevos En las empresas no industriales, la planeacin de
aportes de recursos humanos. Esa investigacin interna la llamada "mano de obra indirecta" (personal de
no es espordica u ocasional, sino continua y constante, supervisin, de oficina, de ventas, etc.) se realiza
q1.1e debe incluir a todas las reas y niveles de la organ- por los diversos departamentos de la organizacin
zacn, para gue refleje sus necesidades de personal, as como el de planeacin y control de la produccin

l5 0 PAlff:Efil SlillSISTEMA DE INTEGRACIN DE RECURSOS HUMANOS


(PCP) o se le adjudica al departamento de orga- de una industria) o del servicio (si se trata de una or-
nizacin y mtodos (OyM), especialmente cuando ganizacin no industrial). La relacin entre estas dos
se trata de personal de oficina. Sea como fuere, en variables (nmero de personas y demanda del pro-
el departamento de PCP o en el de OyM, o el que ducto/ servicio) son influidas por las variaciones en la
sea, la planeacin de personal se elabora median- productividad, la tecnologa, la disponibilidad interna
te criterios de racionalidad estrictamente tcnica y y externa de recursos financieros y la disponibilidad de
con un enfoque cuantitativo. El departamento de personas en la organizacin. Cualquier incremento de la
personal no siempre toma parte en este proceso y productividad como resultado de un cambio en la tec-
recibe los resultados como algo listo y terminado nologa, seguramente, tendr como consecuencia una
en forma de requisiciones de empleados. disminucin en las necesidades de personal por unidad
adicional de producto/ servicio. Este incremento de la
Para alcanzar todo su potencial, la organizacin ne- productividad tendr tambin como resultado una re-
cesita disponer de las personas adecuadas para el trabajo duccin del precio del producto/ servicio, lo que se re-
,l realizar. En trminos prcticos, esto significa que todos
flejar en un aumento de las ventas y, en consecuencia,
los gerentes deben de estar seguros de que los puestos tambin habr un aumento de las necesidades de per-
que estn bajo su responsabilidad son ocupados por sonal. Este modelo emplea previsiones o extrapolacio-
personas capaces de desempaados adecuadamente. nes basadas en datos histricos y est dirigido al nivel
Esto requiere una cuidadosa planeacin de personal.
operativo de la organizacin. No toma en consideracin
Existen varios modelos de planeacin de personal. Al- posibles imprevistos, como estrategias de los competi-
gunos son generales e incluyen a toda la organizacin, dores, situacin del mercado de clientes, huelgas, falta
mientras que otros son especficos para determinadas de materia prima, etctera.
dreas,

2. Modelo basado en segmentos de puestos


1. Modelo basado en la demanda estimada
del producto o servicio Este modelo tambin se enfoca en el nivel operativo de
la organizacin. Es una tcnica de planeacin de perso-
Las necesidades de personal son una variable depen- nal utilizada por las empresas grandes. Las planeacin
diente de la demanda estimada del producto (si se trata de personal de Standard Ol, por ejemplo, consiste en:

Misin de la organizacin

Objetivos organizaclonales Requisitos

de los recursos humanos Programas

de recursos humanos

~ t i" t
Expansin: Ajuste: Cambio: Disminucin:
Nuevos Adecuacin Innovacin y Reduccin de
ingresos al mercado creatividad personal

Figura 5.3 Bases de la planeacin de personal.

CAPTULO 5 RECLUT.AMlENTO DE PERSONAL 151


a) Elegir un factor estratgico (nivel de ventas, volu- organizacin. La informacin para el desarrollo del
men de produccin, plan de expansin) para cada sistema debe provenir del sistema de informacin
rea de la empresa. Se trata de elegir un factor orga- administrativo, que se ver ms adelante. La figu-
nizacional cuyas variaciones afecten las necesidades ra 5.4 ilustra este modelo de planeacin de personal
de personal. y considera la informacin mnima para la toma de
decisiones respecto a futuras sustituciones dentro de
b} Establecer niveles histricos (pasado y futuro) de ca-
la organizacin en funcin del estatus de los diversos
da factor estratgico.
candidatos internos. Este estatus depende de dos va
e) Determinar los niveles histricos de mano de obra riables: desempeo actual y posibilidad de promocin.
en cada rea funcional. El desempeo actual se obtiene de las evaluaciones de
d) Proyectar los niveles futuros de mano de obra de ca- desempeo, opiniones de los dems gerentes, socios
da rea funcional y correlacionarlos con la proyec- y proveedores. La posibilidad de promocin futura
cin de los niveles (histricos y futuros) del factor est basada en el desempeo actual y en las estima-
estratgico correspondientes. ciones de xito futuro en las nuevas oportunidades.
Muchas empresas desarrollan sistemas ms sofisti-
Otras empresas (como IBM) prefieren calcular sus cados por medio de la tecnologa de la informacin,
necesidades totales de personal con base en proyeccio- empleando inventarios y registros que ofrecen infor-
nes relacionadas slo con ciertos segmentos (o familias) rnacioncs ms amplias, como formacin escolar, expe
de puestos de su fuerza de trabajo que presenten ms ri enci a profesional anterior, puestos desempeados,
variabilidad. resultados alcanzados en esos puestos, aspiraciones y
objcti vo~ persona les, etctera.
3. Modelo de grfica de reemplazo
Muchas organizaciones utilizan grficas de reempla- 1-. ~1 olc -lo lm~atlo en el flujo de personal
zo u organigramas de carrera. Son una representa-
Es un modelo que describe el flujo de personas hacia el
cin grfica de quin sustituye a quin, si se presen-
Intori or, dentro y hacia fuera de la organizacin. La veri-
ta la eventualidad de una vacante futura dentro de la

r ~
01 roctor genomi A: Listo para promocin
Jos Fagurdes 1581 B: Requiere + experiencia
A/1 Luis Bento (42) C: No tiene sustituto
B/1 Jls Soa res f43) 1. Desempello excepcional
,---_ ,11. _, 2. Desempeosatisfactorio
Gerente Ocpto. 3. Desempeo regular
LulsBeoto(42) 4. Desempao pobre
A/1 Joao Bti to (36}
8/1 MlllonS(32)
11
r.:,
.-----''----
===========-===========:::;-,1I c::=J e:::::, c:::::::,
Jefe de Divisin Jefe de Divisin
Jos Soares (43) Sergio Leme(40)
A/2 Daniel Frias A/1 Jos Soares (35)
B/3 Gil Guedes (29) A/1 Leo Franca (32)

c:::=:J ~1 ;: : -=-=-=-=-::':=.'===~ ;:::::====1:1 ..=====;11 c::::::1 c::::::1


~-~

Supervisor Supervls01 Supervisor Supervlsor


Mllton S (32} Daniel Frias (30) J.Jao Brito (36) Jos Soares (35}
oo Raul Frol (30) B/1 Saulo F (28) B/2 Luis Reis (29) N2 'sllvio Fao (30)
B/2 ldao Tako (27) Cf1 FlixAm (28) A/3 Lulz Uns (29)

Figura 5.4 Ejemplo de grfica de reemplazo.

152 PA:RTE IIl SUl3SISTEMA DE INTEGRACIt-1 DE R_]ClJRSOS RUMANOS


. \
Nmero
Nmero Separaciones Transferencias Ingresos Promociones final
Nivel inicial (-) (-) (+) (+) (=)
Dreccin 4 1 ~ ,1
- 4 ~

-
"
- :....----
Gerencia 12 - 2
--- i...-.1 11

--
Jefaturas 30 - -- 4 1
-
s ~1 29

Operaciones 360 - - 12
t.--- +

-
--- 18 25
.
1 356

Figura 5 .5 Planeaci6n de personal basada en el flujo de personal.

ficacin histrica y el seguimiento de ese flujo de entra- 5. Modelo de planeacin integrada


das, salidas, promociones y transferencias internas per-
miten una prediccin a corto plazo de las necesidades Es el modelo ms amplio e incluyente. Desde el punto
de personal de la organizacin. Se trata de un modelo de vista de los insumos, la planeacin de personal toma
vegetativo y conservador, adecuado para organizado en cuenta cuatro factores o variables que son:
nes estables y sin planes de expansin. a) Volumen planeado de produccin.
Este modelo es capaz de predecir las consecuencias
b) Cambios tecnolgicos que modifiquen la producti-
de contingencias, como la poltica de promociones de la
vidad del personal.
organizacin, aumento de la rotacin o dificultades de
reclutamiento, etc. Tambin es muy til en el anlisis del e) Condiciones de oferta y de demanda en el mercado
sistema de carreras, cuando la organizacin adopta una y comportamiento de los dientes.
poltica congruente en ese sentido. d) Planeacin de carrera dentro de la organizacin.

Entradas Salidas

>
Separaciones
Ingresos

Transferencias de Fuerzas de Jubilacio nes


trabajo. de una

Promociones de

Reingreso por Incapacidad


> subunidatl de
la organizacin
Transfer nciaspa a
e
P omociones
r
r

Ausencias Ausencias

Figura 5.6 Modelo integrado de planeacn de personal.


CAPTULO5 REcLurAMIENTO DE PERSONAL 1 ;):{
Desde el punto de vista del flujo interno, la planea- las entradas y salidas de personas, as como su movimien-
cn de personal considera la cambiante composicin de to en La organizacin. El modelo integrado es un modelo
La fuerza de trabajo de la organizacin y da seguimento a sistemtico e incluyente de planeacin de personal.

E ,ut:LTA .AL CASO ll'l'ROOH:TORlO

EL DESAFO DE PARAMOUNT

Mari na solicit a todos los gerentes de Paramount expansin. Les solicit tambin las caractersticas y
un lnlisis de las necesidades de personal en Los competencias deseables. Cmo podra ayudarle us-
proximos 12 meses. Les pidi que las separaran en ted a Marina en esta tarea?
dos clases: person.as para reemplazo y personas para

Inve stigaejn exterrra del mercad o das, tiene diferentes expectativas y aspiraciones, utiliza
distintos medios de comunicacin y, por lo tanto, se le
Es una investigacin del mercado de RH con objeto de puede abordar de manera diferente. Si la tcnica de re-
segmentarlo y diferenciarlo para facilitar su anlisis y clutamiento a ser utilizada fueran anuncios en los pe-
posteriormente abordarlo . .As, en la investigacin ex- ridicos, ciertamente el peridico elegido para reclutar
tema so'bres alen dos aspectos importantes: la segmen ta- ci ejecutivos sera diferente del peridico elegido para re
n del mercado de Rl y 1 a Iden ttficacin de las fuen- tes dular obreros.
de recl utarniento.
Por segmentacin del mercado se entiende la divi- Recuerde: Cmo abordar el mercado
sin del mercado en diferentes segmentos o clases de (ll' HI I"!
candidatos con caractersticas definidas, para despus
anallzarlos y abordarlos de manera especifica. La seg- IJ b tor podra preguntar si el reclutamiento debe
mentacin se nace de acuerdo con los inte reses parti cu- r-n to, .ir-;t a todo el mercado de RH, como podra
lares de la organizacin. Cada segmento dd mercado . . uh\'rtl 1,, figura 5.7. El reclutamiento no siempre
ti.ene ca.ra.cter(sticas propias, ati n de a d ist.in ta ... dt m an- iin nlurr,1 ,11 mercado de RH en su totalidad. Eso no

Flgura S. 7 Eemplo de segn1e-,1taci'5n del mercaio de RH.

15'1 ]>l!i,,,R~E II[ StrESl:ST'EM/\. DIIN'"J'EGRA<:lN DB RECURSOS HUMANOS


siempre funciona, cuesta caro e inevitablemente da cas de reclutamiento m.i . . indrcadas en cada caso. A con-
en blancos imprevistos, cuando no logra dar en los tinuacin nos ocuparcmo-, di.' c"IL' o-pecto,
blancos pretendidos. El problema bsico del reclu-
tamiento es diagnosticar e identificar las fuentes El proceso de r<'d111a111i11Lo
proveedoras de RH que Je interesan al mercado,
para concentrar en ellas sus esfuerzos de comu- El reclutamiento implica un m1t'1 -,,1 lllll' , .iri,1 de acuerdo
nicacin y de atraccin. Esas fuentes proveedoras con la organizacin. En mucha-, t11-..\,llllhlli11m .... el inicio
de recursos humanos son las llamadas fuentes de del proceso de reclutamiento depende dl un.t dcci ... 1n de
reclutamiento que representan los blancos espec- lnea. En ot.ras palabras, el departamento dl rn /11t11111i,11-
ficos sobre los que debern incidir las tcnicas de to no tiene autoridad para efectuar nin~urt,, ,H II\ 1d,1d al
reclutamiento. Se trata de un problema de loca- respecto sin qLtC el departamento en L'I que "L' L'll\ ucn-
lizacin: dnde buscar los candidatos deseados. tre la vacante a ser ocupada haya tornado l.1 lil'ti.,i11n
O, en otras palabras, dnde estn los candidatos correspondiente. Como el recluamieuto c.., una turu in
que se pretende atraer? Por eso es importante la de staff sus medidas dependen de una deci-an d1 /11m1.
identificacin y localizacin de las fuentes de re- que se oficializa a travs de una especie de orden el,.,,.,.
clutamiento que sern los manantiales de aquellos vicio, generalmente denominada requisicin di' 11111lt" 11
candidatos capaces de atender los requerimientos y
requisicin de personal como se puede observar en l.1 fi-
exigencias de la organizacin. gura 5.9. Se trata de un documento que debe ser llenado y
firmado poi la persona responsable de cubrir Jlgun,,
La identificacin adecuada de las fuentes de recluta- vacante en su departamento o divisin. Los elemento ...
miento permite a la organizacin: involucrados en el documento dependen del grado de
complejidad gue exista en el rea de recursos humanos:
11) Aumentar el rendimiento del proceso de recluta- cuanto mayor sea la complejidad, tanto menor son los
miento, elevando la proporcin de candidatos/em- detalles que el responsable del departamento emisor de-
ber llenar en el documento.
pleados elegidos para la seleccin, as como la pro-
porcin de candidatos/empleados admitidos.
{i) Nota uuereuuues La requisicin de empleo
b) Reducir la duracin del proceso de seleccin al ser (RE) es un punto importante de arranque
ms rpido y eficaz.
Quin da la salida? La emisin de una requisicin
e) Reducir los costos operativos de reclutamiento por
de empleo o de personal presenta ciertas semejanzas
medio del ahorro en la aplicacin de sus tcnicas y
en la eficacia en la bsqueda de talentos.
con la de u na requisicin de material. En este caso,
cuando la persona encargada la recibe, verifica si
en los anaqueles se tiene el material sol icitado para
Una vez. realizadas la investigacin interna y la in-
entregrselo al solicitante; en caso contrario, emite
vestigacin externa, el paso siguiente es elegir las tcni-

Organizacin

--------------:
: 1
I I
1 1
ll La propia Otras Escuelas y
Otras fuentes
de

I empresa empresas universidades ra:lutamiento I


1 1
'1 1
I1 Mercado de recursos humanos l
L-------------------------------------------------------- 1

Figura 5.8 Fuentes de reciu temiente del mercado de RH.

CAPTlJt05 RECLVTAMIJ3N"TO DE PERSONAL 155


~echa/Emisin
De Departamento 1 / / 1
P21a Di v,.sil de Peloc;itnes ildustnales Fecha/Recibido
Area re Reciutamie nto y Sel eccen 1 / / 1

INm / 1
fiEQUISICIN DE ENi>lEA[)O

1
DIVISIN
1
I CLAVE DE LA DIVISIN
1

tJ OVIBRE DELPlJESlO OAVE CANTIDAD CATEGORIA

1 1 1

DI POR REEM A.AZO


REGIS1RO
1
fECHWSAUDA NOMBRE PUESTO
r: ,/
,/ ./
r' ,/
r' ,/
~
r: ,/

DI POR .AJJ NEHrO OEL P ERS> NAL J


CPJJSA.S O El JU f.EtlrO CK PI llSI ll'MI

Figura S. 9 Modelo rie nq uisic 1mteerrzpl eado.

una orden de compra pa:ra que el n 1,1 11'1 t, \....,,.,,.id llLIC buscan atraer candidatos para atender sus necesi-
qurdo de a lgn proveedor. En e 1 c., .... 11 (11 l. "I"' da des.
sia6n de m1plto, cuando el de pert ,1rl11 111 11 ,lt tl 01 l 11 Tambin verificamos que el mercado tu: Rff est cons-
tamiento la re dbe, ste verifica c-n b, .u ,h 11 (t" ~ tituido por un conjunto de candidatos, que pueden estar
existe algn candidato ace cuaco 1l i, it 1ullv ,,, 110 ocupados o empleados (trabajando en alguna empresa) o
es el caso, debe reclutar! o por 1111\ lit-, d1 l,1, / ,\' 111- disponibles, (desempleados). Los candidatos ocupados o
cm d, 11'< /11/,1 mi,11/1 partic ul ar111 ... n h' 11, ., ...... 11 ,ti 11 ..,d as. disponibles pueden ser tanto reales (que buscan empleo o
E I di,,gr,1111,"I d e llttjl) d c l,1 Jigu ,.,, 'i.11 J, i., 1111,1 idea desean cambiar de empleo) como pouncialee (que no
sim pi 1i1 t'..l d, 11l 1I pnl:1"-,11. buscan empleo). Los candidatos empleados, ya sea reales o
potenciales, se encuentran trabajando en alguna empre sa,
i.ncluso en la propia. A esto se deben los dos medios d,
reclutamiento: el iniemo y el externo.
Verificamos que las .fi1 ,11 t,..;d ,.,.,., 1,,1, 1 11it 111,, -.. .in tns ireas
1 El reciutamiento es externo cuando se dirige a candi
del mercado de recu rso- h urua n1 1, ,,p lo r,1d.1, -por los datos, reales o potenciales, disponibles o empleados en otras
mecanismos de rerluta111ii111,,. 111 l 1h '" r.,,1l ,1hril\ el sur- empresas, su consecuencia es una entrada de recursos
cado de nc11rsos !rlf.mt:inos pl'I.' se 111 .1 1h 1\ 1 .... ,1, (111' irles de humanos. Es interno cuando se dirige a candidatos, rea- les
recu.rsos humanos que tienen, q_u~ -.rr d ,isf'l<>stic:ada.s y o potenciales, emplearlos nicamente en la propia em- presa,
locaJiz:.adas po:r la empre sa q 11e dcsp"l.lC"~ in fhair sobre su consecuencia es el reclutamiento interno de re cursos
ellas por medio de n,ltjples t c ni ca s de red ul-01n1e11to humanos.

156 PAR'IE Jl] Soes1STE/,U.:IJEIN'fEGUCIN DERECU.RSOSHUMANOS


Firma de l jefe
del departamen to
que hace
la requisic in

No

Aprobacin de
la direccin

Verificacin de las
claves y nombres
en la requisicin

No

Convocar a Empleo de otras


los candidatos tcnicas de
reclutamiento

Atender a
los candidatos

Figura 5.10 Procedimientode una requisicin de empleado.

{ Reales
} Reclutamiento


En la propia empresa Potenciales interno
Empleados
{ Reales
En otras empresas
Candidatos Potenciales Reclutamiento

Disponibles { Reales
Potenciales
) externo

Figura 5.11 El reclutamiento y las situaciones de los candidatos.

CAPTULO 5 RECLUTAMIENTO DE PERSONAL 15 7


ll eclutamerno nreenc Programas de desarrollo de personal.

El reclutarrr.ienlo es interno cuando, al haber una determi- Planes de carrera para el personal.
rada vacante, la empresa trata de Jlenarla mediante el
zeacomo do de sus empleados, los cuales pueden ser pro- El reclutamiento interno exige una intensa y continua
movidos ( moeimimio vertical) o trensteri.dos (movimiento coordinacin e integracin entre el departamento de re-
Jonzontal) o transferidos con promcon (r,wvimiento dia. clutamiento y los dems departamentos de la empresa,
.s,cnu:zl). A.sC el rechrtarniento nte.rno puede mplicar: e involucra varios sistemas y bancos de datos. Muchas
organizaciones utilizan bancos de talentos y personas
"Iran.sf erenciade personal. capacitadas para el reclutamiento interno.
Por lo tanto, el reclutamiento interno se basa en datos
Prornoci n de personal. e informaciones relacionadas con otros subsistemas a
"Iransferenda con promocin de personal. saber: '

w
\)

Figura 5. 12. Dat os Ms1cos pam. tl re:c/utarrz10"1lo intema.

1:-8 Pan IIl SUBSIS!'IMA.. l>E:IITTECR<\.CIN DE R:ECURSOS HUMANOS


11) Resultados obtenidos por el candidato interno en los Es una[uente mrfl'n>!-11 ,fr 1m1/ ivnc i11 para los empleados,
exmenes de seleccin a los que fue sometido al in- ya que stos vislumbran l,1 po-Jbil idad de crecimien-
gresar a la organizacin. to dentro de la organizacin, gr,Ki,1-; a las oportuni-
dades que ofrece una futura promocin. Cuando la
b) Resultado en las evaluaciones de desempeo del empresa desarrolla una poi lic,1 co11grt1tnll' de reclu-
candidato interno. tamienio interno, sta estimula en su })l'r:,,011,111,1 acti-
t.') Resultado en Los progran,as de capacitacin y en- tud de mejoramiento constante y de autocvoluacin,
trenamiento en los ciue particip el candidato in- con objeto de aprovechar las oportunidades o i ne lu-
terno. so de crearlas.
d) Anlisis y descripcin tanto de] puesto actual del can- Aprovecha las inversiones de la empresa cu la auuiciu-
didato interno, como del puesto considerado, con ob- cin del personal, que muchas veces tiene su uti lid ad
jeto de evaluar las dife:rencias entre ambos y los requi- cuando el empleado llega a ocupar puestos ms ele-
sitos adicionales que puedan ser necesarios. vados y complejos.
e) Planes de carrera o incluso planes de movilizacin Desarrolla un saludable espritu de competencia entre el
de personal para verificar la trayectoria ms adecua- personal, al tener en cuenta que las oportunidades se
da del ocupante del puesto con.siderado. le ofrecen a los que demuestran aptitudes para me-
J) Condiciones de promocin del candidato interno recerlas.
(si est "listo" para ser promovido) y de reempla-
zo (si ya hay u11 sustituto preparado para ocupar su 2. Desventajas del reclutamiento interno
lugar).
Sin embargo, el reclutamiento interno presenta algunas
Para que el reclutamiento in.terno funcione bien, se desventajas:
necesita una intensa coordinacin del departamento de
RH con los dems departamentos de la empresa. Exige que los nuevos empleados tengan cierto po-
tencial de desarrollo para que puedan promoverlos
a un nivel superior al del puesto con el que ingresan,
1. Ventajas del reclutamient.o nte rno adems de motivacin suficiente para llegar ah. Si
E] reclutamiento i11ter110 es un procedimiento o moviliza- la organizacin no ofrece oportunidades de creci-
cin interna de recursos humanos, Las lle11tajas pri ncipa- miento en el momento adecuado, correr el riesgo
les del reclutamiento interno son: de frustrar las ambiciones de sus empleados, lo gue
tendr como consecuencia la apata, el desinters o
Es ms economico: evita gastos en anuncios de pe- la separacin de la organizacin, con objeto de en-
rd icos u honorarios a empresas de reclutamiento, contrar oportunidades fuera de ella.
costos de a tencin a candtdatos, de admisin, gastos Puede generar conflicto de intereses, pues al ofrecer
de integracin del nuevo candidato, etctera. la oportunidad de crecimiento, crea una actitud ne-
Es ms rdpido:evita las demoras frecuentes del reclu- gativa en los empleados que no demuestran tener
tamiento externo. la espera del da en que se publi- que las capacidades necesarias o no logran obtener aque-
el anuncio en el peridico, la espera a que lle gucn los llas oportunidades. Por ejemplo, cuando se trata de
candidatos, la posibilidad de que el candi- dato elegido un jefe que no consigue ningn ascenso dentro de
tenga qu.e trabajar eri su actua 1 empleo durante un la organizacin o no tiene potencial de desarrollo,
periodo de aviso previo a su separacin, la demora pone en los puestos subalternos a personal de po-
natural del propio proceso de ingreso, en- tre otras tencial limitado para evitar tener competidores fu-
demoras. turos, o "estanca" el desempeo y las aspiraciones
de aquellos subordinados que en el futuro puedan
Presen ta un (ndice mayor de validez y de seguridad, pues superarlos.
el candidato yaesconocido, ya fu.e evaluado duran-
te UI1 tiempo 'f sometido a la valoracin de los jefes Cuando se administra incorrectamente se puede lle-
in.volu.crados; la :mayora de ]as veces no necesita de gar a una situacin que Lawrence Peter denomina
un periodo experimenta], 11i de integracin e induc- principio de Peter: al promover continuamente a sus
cin en la organizacin, n.i de -verifi.cacin de datos empleados, la empresa los eleva hasta el nivel en el
personales al respecto. El margen de error es peque- que demuestran su mximo de incompetencia. As,
en la medida en que el empleado demuestra com-
o debido al volumen de inorrna cin que la empre-
petencia en un puesto, la organizacin lo promueve
sa tiene respecto a los empleados.

CAPTULO 5 RECLUTAMIENTO DE PERSONAL 159


contmuamente hasta que se detiene en uno pox mos- Las tcnicas de reclutamiento citadas son los mtodos
trarse incompetente. por medio de los cuales la organizacin divulga la
existencia de una oportunidad de trabajo en las fuen-
Cuando se realiza continuamente, lleva a los em-
tes de RH ms adecuadas. Se les denomina medos de
pleados a limitarse cada vez 111s a las polticas y es-
reclutamiento, ya que son fundamentalmente canales
trategias de la. org anzacin. Bsto los lleva a perder de comunicacin.
creati vidad y actitud de innovacin. Las personas
razonan y piensan nicamente dentro de los patro- En el reclutamiento externo existen dos maneras de
nes de la cultura organizadonal. abordar las fuentes de reclutamiento: el enfoque directo
y el indirecto. Las dos se describen en la figura 5.13.
No se puede hacer en trminos globales en toda la
o:rganizacin. La idea de que cuando el presidente Las principales tcnicas de reclutamiento externo son
se separa, la organizacin puede tornar a un ofici- las siguientes:
nista aprendiz y promover a todo mundo ya fue en-
terrada hace mu ch.o. Eso provoca una descapitaliza- Consulta de los arcniuos de candidatos. De los candida-
cin del capital humano: la organizacin pierde un tos que se presentan espontneamente o que no fue-
p.residente y obtiene un oficinista aprendiz novato e
ron elegidos en reclutamientos anteriores debe de
inexperto. Para 110 d aar el patrimonio humano, el
haber un currculum vitae o una solicitud de empleo
reclutamiento inte:rno debe realizarse en Ia medida
archivados en el departamento de reclutamiento. El
en qu.e los candidatos internos tengan condiciones
sistema para archivarlos puede ser por puesto o por
para igualar a los candidatos externos.
rea de actividad, lo cual depende del tipo de pues-
tos que existan. Independientemente del sistema
RecIurandenzo ex:terno adoptado, es til archivar los candidatos en orden
alfabtico, considerando el gnero, la fecha de na-
El recuaamieruo extemo funciona con candidatos que cimiento y otras caractersticas importantes. Es im-
provienen de fuera. Cuando hay una vacante, la organi- portante que la empresa tenga siempre las puertas
zacin trata de cubrirla con personas extraas, es decir, abiertas para recibir candidatos que se presenten es-
con candidatos externos atrados mediante las tcnicas pontneamente, en cualquier momento, an cuando
de reduiamienio. El teduiamienio exiemo incide sobre candi en ese instante no tenga puestos vacantes. El reclu-
datos reales o pote11ciales, disponibles o empleados en tamiento debe de ser una actividad continua e inin-
otras organizaciones r puede involucrar una o ms de terrumpida que garantice una reserva de candidatos
las tcnicas de reclu umiest siguientes: para cualquier eventualidad futura. Adems, la or-
ganizacin debe estimular la presentacin espont-
Archivos de candidatos que se hayan presentado es- nea de candidatos, recibirlos y mantener, si es posi-
pon tne amente o e l1reclu ta mientes an teri ores. ble, contacto eventual con ellos, con objeto de que no
se pierda la atractividad ni el inters.
Recomendacin de candidatos pox parte de los em-
pleados de la empresa. Recomendacin de candidatos por parte de empleados de
la empresa. Es tambin un sistema de reclutamiento de
Carteles o arumcics en ta puerta de la empresa. bajo costo, alto rendimiento y bajo ndice de tiempo.
Contados con sindicados o asod aciones de profe- La organizacin que estirnu la a sus empleados a pre-
sionales. sentar o recomendar candidatos, utiliza un medio de
Contactos con universidades, es cu.el as, asociaciones los ms eficientes y de amplio espectro de cobertu-
de estudia ntes. ins titucione s acadmi cas y centros ra, ya que con l se llega al candidato por medio del
de vinculacin empro sa -c=cuc h. empleado. ste al recomendar amigos o conocidos
se siente reconocido ante la organizacin y ante el
Conferencias y fe nas de- t' 111 plco en un iv ersida des y recomendado. A partir de la forma en que se desa-
escuelas. rrolle el proceso, de manera natural se hace corres-
Convenios con otras em pres as 11.1e actan en el mis- ponsable junto con la empresa por su admisin. La
mo mercado, en trminos de cooperacin mutua. recomendacin de candidatos pf>r los empleados refuerza
la organizacin informal y le permite colaborar con
Anuncios en peridicos y .revistas.
la organizacin formal.
'Viajes <le red ut amiento en. otras localidades. Carteles o anuncios en la puerta de la empresa. Tambin
Redutamiento en Inea (O'll l ine) a travs de la internet, es un sistema de bajo costo, pero cuyo rendimiento y

J(iQ PARTE [1 SITTSJSTIJ.fA DE 11\JTEG:RACJN l>E RECURSOS HUMANOS


s
a
-
ie
s
e
o Escuelas La Otras Otras
y unversi propia empresas flJentes
da des empresa
n
: Mercado de recursos t,urnanos : Escuelas La propia
------------) Otras Otras
Fuentes de recltJtamlento y unlversl empresa
(Relacin directa empresa-mercado)
empresas fuentes
dades
1- Mercado de recursos humanos
------F-u-e-n-te-s--d-e--re-c-l-u-ta-m--ie-n-to---------
le (Relacin directa empresa-mercado)
o
::1
)f
Figura 5.13 Los enfoques di neto e indirecto de reclutamiento externo.
S
ta
n
a rapidez en los resultados depende de diversos fac- hace l,1 orgnnizacin, cules son sus objetivos, su es
"\
tares, como la localizacin de la empresa, la cerca tructura y las oportunidades de trabajo que ofrece;
:\S
na con lugares de mucho movimiento de personas, p.ir.1 ello emplea recursos audiovisuales (pelculas,
S proximidad de fuentes de reclutam iento, fcil visua- d iaposi ti vas, etctera).
Lo
lizacin de los carteles o anuncios, facilidad de ac- Canvenios con otras empresas que actan en el mismo
U
ceso, etc. En este caso el medio es esttico y el can- mercado en trminos de cooperacin mutua. En algu-
n
d idato va a l, al tomar la iniciativa. Este sistema se nos casos esos convenios interempresariales se con- v
:>S
utiliza para puestos de nivel bajo. icrten en asociaciones de reclutamiento o departa-
Con tactos co11 sindica tos y asociacio 11es de profesionales. mentos de reclutamiento financiados por un grupo
si- Aun cuando no presenta el rerid.miento de las tc- de empresas, los cuales tendran una mayor ampli-
nicas ya enunciadas, time la veruaja de involucrar tud de accin si actuaran aisladamente.
' a otras instilucion.es en el proceso ele reclutamiento, Viajes para reclutamiento en otras localidades. Cuando
de sin elevar los costos. Sirve ms cono una estrategia el mercado de recursos humanos local ya est bastante
de a poyo o es quema residu.al, que corno una es trate
::le explorado, la empresa puede echar mano del recluta-
-o. gia principal.
miento en otras ciudades o localidades. Para esto, el
e- Contactos co11 un,versidarlt.s, escuelas, asociaciones es- personal del departamento de reclutamiento realiza
:le tudiantiles, instituciones acadnticas, centros de vincu- viajes, se instala en algn hotel y hace promocin a
U lacin empresa-escuda, con el objeto de divulgar las travs de la radio y de la prensa local. Los candida-
Lel oportunidades ofrecidas J)Ot la emp resa A 1.mque no tos reclutados deben ser trasladados a la localidad
os haya vacantes por el momento, algunas empresas en donde se sita la empresa, mediante la oferta de
el desarrollan este sistema con.tinuarnente, mediante una serie de prestaciones y garantas, despus de un
:a un programa institucional para irtensicar la. pre- periodo de prueba.
!S sentacin de candidatos. Muchas empresas desarro- Anuncios en peridicos y revistas. El anuncio en el pe-
La llan programas de reclutam iento me diante una gran ridico se considera una de las tcnicas de recluta-
za cantidad de material de comunicacin en las institu-
miento ms eficiente para atraer candidatos. Es ms
on ciones citadas. cuantitativa que cualitativa, porque se dirige a un
Conferencias yftrias de empuoen universidades y escue- pblico general que abarca el medio y su discrimi-
n las, con objeto de promover a la enpresa y crear un nacin depende del grado de selectividad que se
>y ambiente favorable, con la infortllacin. sobre qu pretende emplear.

CAPTULO 5 RECLUTAMIENTO DE PERSONA!. 161


Agencias de colocaci6n o t111pleo. Con objeto de aten otro. Las personas anotan su experiencia, aptitudes,
der a pequeas, medianas o grandes empresas, han aspiraciones, conocimientos y pretensiones para en-
surgido una infinidad dE organizaciones especiali- virselos a las empresas que buscan candidatos. AJ
zadas en recuctamien to de personal. Se pueden dedi- acceder a estos sitios web, el internauta encuentra in-
car a personal de nivel alto.me dio o bejo, o a perso- formacin sobre la empresa, las oportunidades de
nal de ventas, bancos o mano d.e obra industrial. Al- trabajo, desarrollo de carrera, etc. El nico trabajo
gunas se especializan en rec/ulrtmien.to de ingenieros, es teclear los datos solicitados y esperar los resulta
otras, en personal para el precesamieno de datos, dos.
otras ms, en secretarias, y as sucesivamente. El re- Programas de capacitacin (training). Muchas empre-
ctummiente por medio de agencas dt co/0CJ1ci11 es uno sas desarrollan programas de capacitacin con el fin
de tos ms caros, si bien. est recompensado por los de reclutar, seleccionar y preparar jvenes salidos de
factores de nempo y ren.di:miento. las universidades para que ocupen plazas de nivel
Reclutamiento en lnea. lme). La internet represen-
(011 gerencial o altamente tcnicas despus de un perio-
ta un importante canal de contacto entre organiza- do de prcticas debidamente supervisado. La poca
cion.es y candidatos. Los sitios web para la bsque- de demanda es al final o al principio de cada ao.
da de empleo en. internet se multip lican da a da. El nmero de candidatos (trai11ers) vara de acuerdo
Las organizaciones apuestan a la internet como un con las necesidades futuras de la organizacin.
medio par a reclutar talen tos y red.ucir los costos de
los procesos de integracin de recursos humanos, al L.1 m.iyorta de las veces se emplean una combina-
mismo tiempo que amplan los 'horizontes de reclu- cin lk l''-li"ls tcnicas de reclutamiento. Los factores cos- f<i
tam lento y les facilitan la tarea a los candidatos. La y t11111p<1 son importantes en la eleccin de la tcnica o de]
intcrnet proporciona velo oda d de informacin y fa- nwd 10 mds indicado para el recluiamsenm externo. De mancr.i
cilidad para trabajar g:rmdes vol rnenes de datos. gl'm'rJI, entre mayor sea la limitacin de tiem- pi>, e- dln
Permite agilidad, comodidad y ecooo ma. El candi- r, entre mayor sea la urgencia para reclutar un r.i11d1d,,10

dato pu ed.e acceder a varias oportunidades de 1 mer- mayor ser el costo de la tcnica de recluta-
1111111/c> vmplcada. Si el reclutamiento externo se desarrolla
cado (nacional e ruernacionall desde su casa. En el
dl 111.llw,-., continua y sistemtica, la organizacin po-
reclutamiento virtual, el espacio pnncpal del sitio
dr. disp11ner de candidatos a un costo de reclutamiento
web est destinado al regisuo de currculos. El c11- mu, h,1 menor,
rncul um uiuu es lo q_ue d.istin.gue a un candidato de

lllayor Mayor

t
Tiempo
Aqere las de cokcacloo
.Allunclos en revistas
.Anunclr.6 en pen6dicos
o empleo

f!ectibnrenlJ ix>rnooio efe vo1;1111t"i


ca rtel es en b puerta
Fer~s de enipleo yconfere11e1a'.:
i
Costo
Agencias de colocacin o empleo
Reclutamiento por medio de votantes
Anuncios en revistas
Anuncios en peridicos
Ferias de empleo y conferencias
Contacto con instituciones

l
Nerwr
Q> ntacto con i nstltuai 1 )ll;
Reoirrenfacnde cm pln,1,ft >.,
Presen1acinespoot111.1 l
Menor
Carteles en la puerta
Recomendacin de empleados
Presentacin espontnea

Figura 5.14 I11 dote! icm'< 111 1 i,,/ oc 11 J,, '4/t-i u ,le las tcnicas de reclutamiento.

Nctli iieresanre lir 4'1111 m 11i nh, 011 fine datos de currculos y cobran. por administrar a
los candidatos en la web; las cantidades varan
Una pan variedad. de empresas ( com o empresas desde pequeas cantidades mensuales hasta una
de consultora y agencias de coocacn y selec- parte proporcional de la remuneracin inicial de
cin de personal) emp lean, la i nternet de mane- la persona que va a ser contratada por medio de
ra Intensa. Algu.nas tuncionan e 0010 bancos de la agencia. Otras, no le cobran nada al candidato

}62 l?AJffllDJ 51J~SIST::EII.IA DE!NrEGRAClN DE RECURSOS HUMANOS


por la permanencia de los currculos en la red, 2. Desventajas del reclutamiento e xterno
sino a la empresa que se interesa en contratar a De igual forma, el reclutamiento externo presenta algunas
las personas registradas. En los sitios web de esas desventajas:
agencias, el candidato encuentra informaciones
y notas interesantes sobre cmo hacer un curr- Por lo general es ms tardado que el reclutamiento in ter-
culum vitae, cmo cornp or tarse en la entrevista
no. El tiempo que se invierte en la eleccin y puesta en
de seleccin, cmo realizar los exmenes y nego-
marcha de las tcnicas ms adecuadas para in- fluir
ciar una buena contratacin. A.dems, los servi- cios en las fuentes de reclutamiento (en la atraccin
de empleo en la web sirven para investigar cmo
y presentacin de los candidatos, en la recepcin y
est el mercado de trabajo. Por lo tanto, basta seleccin inicial, en el desarrollo de la seleccin, los
consultar las vacantes de inters y enviar el exmenes mdicos, la documentacin, liberacin del
curricul um vitae, el e-ncil. 'f por ltimo esperar el candidato del empleo anterior e ingreso) no es po-
resultado. La intern.et constituye una valiosa co. Cuanto ms elevado es el nivel del puesto, tanto
h.erramienta para acercrr a las empresas y a los ms largo ser el periodo y la empresa deber prever
candidatos aun cuando estn distantes fsica- con mayor anticipacin la emisin de la requisicin de
mente. Los servicios en lnea (on line) de reclu- empleo; a fin de que el reclutamiento no sea pre-
tamiento abren las puertas de muchas empresas sionado por los factores de tiempo y urgencia en la
y permiten eliminar etapas de la integracin de obtencin del candidato.
recursos hum.anos. Ad.ems, permite la creacin
Es ms caro y exiy.e inuersioues y gastos inmediatos en
de bancos de talentos co11 currculos de candida-
anuncios de peridicos, honorarios de agencias de
tos internos (los ernpleaclo s propios) y externos.
colocacin, gastos operativos relativos a salarios y
Es la tecnologa de la mformacin al servicio de prestaciones socialos d1.-I equipo de reclutamiento,
laARH. material de oficino. formatos, etctera.

1. Ventajas del rechrtancemto externo


r.,, pri11ci11i11 ,., 111,.:111:,: ,,s11ro q111 d rectutnmeut iuter-
110. L0s candidatos externos
son desconocidos, tie-
El reclutamiento externo ofrece las ventajas siguientes: nen orgenes y trayectorias profesionales que la em-
presa no tiene manera de verificar y confirmar con
Lleva "sangre n. ueva" y experle ne ia nueva n la orga- exactitud. A pesar de las tcnicas de seleccin o de
nizacin. La entrada. de recu rsos humanos ocasio- prediccin, las empresas aceptan al personal con un
na una importacin de ideas :nuevas, con diferentes contrato por un periodo experimental o de prueba
enfoques a los prob lemas in-ternos de la organiza- debido a la inseguridad del proceso.
cin y, casi siempre, una re-visin de la manera en la Cuando se monopolizan las vacantes y las oportu-
que los asuntos se conducen dentro de la organiza- nidades dentro de la empresa, esto puede frustrar al
cin. Mediante el reclutamiento externo, la organi- personal que ve barreras para su crecimiento profe-
zacin se mantiene actualizada respecto al ambien- sional, las cuales estn fuera de su control. Los em-
te externo y al corriente de lo que ocurre en otras pleados pueden percibir el monopolio del recluta-
empresas. miento externo como una poltica de deslealtad de
Renueva y enriquece los recu-rsos Jiu. manos de la organi- la empresa en relacin con su personal.
zacin, especialmente cuando la poltica es de admi- Generalmente afecta a la poltica salarial de la em-
tir personal de categora igua] o inayor a la que exis- presa e influye en los niveles salariales internos, es-
te en la empresa. pecialmente cuando la oferta y la demanda de recur-
Aprovecha las inversiones en arpactaci611. y desarrollo de sos humanos no estn en equilibrio.
personal 1-zecJias por ot7as m1presas o por los mismos can-
didatos. Eso no significa q_ ue la e:rnpresa deje de hacer ~ Nota interesante: El cazador de talentos
tales inversiones, sino que aprovecha de inmediato la (headhunter)
ganancia de las rweesio nes 'he ch.as por los otros.
El concepto de headhunier (cazador de talentos)
'Tal es la razn de que rnucbas ern presas prefieren el
se relaciona con los profesionales especializados
recluta.miento externo/ adems de pagar salarios ms
en el reclutamiento de ejecutivos. Sin embargo,
elevados, para evitar ]os gastos adicionales de la
el concepto da la idea del ser humano (o animal)
capacitacin y desarrollo, cbteniendo as resulta dos
que tiene que ser cazado (o matado) con alguna
de desempeo a corto Flazo.

163
CAPTULO 5 RECLUTAMIENTO DE PERSONAL
arma (instrumento de guerra), esto es tpico de la Debido a las ventajas y desventajas de los reclutamien-
estrategia militar y agresiva que predomin du- tos iniemo y externo, la mayora de las empresas han pre-
rante dcadas en nuestras empresas. Actualmente, ferido una solucin eclctica: el reclutamiento mixto, es
el concepto se est transformando en headbuilding decir, aquel que emplea tanto fuentes internas como ex-
(constructor o generador de talentos) al catalizar y ternas de recursos humanos.
compartir el conocimiento. El coaching y el men- El reclutamiento mixto se puede abordar con tres pro
ionng estn detrs de esta lransformacin.2 cesos alternativos:

a) Inicialmente reclutamiento externo, seguido de recluta-


Reclutamiento mixto miento interno, en caso de que el primero no d los
En la prctica, las empresas no hacen slo reclutamiento resultados deseados. La empresa estar ms intere-
interno osloreclutarnientoexterno. Ambos se complemen- sada en la entrada de recursos humanos que en su
transformacin, es decir, la empresa necesita a corto
tan. Al hacer un tedutamiero interno el individuo que se
desplaza a la posicin vacante necesita que se cubra su plazo personal calificado y necesita importarlo del
posicin actual. Si. es sustituido por otro empleado, este ambiente externo. Al no encontrar candidatos exter-
otro desplazamiento produce, a su vez, una vacante que nos de la altura deseada, echa mano de su propio
necesita ser ocupada. Cuando se hace reclutamiento in ter- personal, "in considerar en un principio los criterio-
no, en algn punto de la organizacin surge siempre una de la calificacin deseada.
plaza que deber ser llenada mediante reclutamiento ex- b) /11ici11/111c11tL reclutamiento interno, seguido de recluta
terno, a menos que se cancele. Por otro lado, siempre que nticuo <'.Y/cr110, en caso de no obtener los resultados
se hace reclutamiento externo, al nuevo empleado se le deseado s. La empresa da prioridad a sus empleados
tiene qL1e ofrecer algn desafo, oportunidad y horizonte en la disputa de las oportunidades existentes. No
bajo pena de que busque desafos y oportunidades en encontrando candidatos internos de la altura desea-
otra organizacin que Je parezca mejor. d.,, t1pl,1 por el reclutamiento externo.

Decisiones estratgicas de reclutamiento


Tcnicas de recluta miento a utilizar

Anuncios en
pe11od11.o:;
l
Agcnr.1:m <11, mio ]
cacio11 u n111plLJ~
Crn11rw10:; r:011 Ingenieros
lllSiilll!.101~ t---t--l
mecnicos
r 11, ms , lu empleo
y 1:011lw1:r1eias
Mtodo de Mercado de
trabajo RCt'.OllL!lldac1n ingenieros
no los empleados
Coyuntura general . l'r esemacon Mercado de RH
r r:,;Jonlnea

Decisiones operativas de reclutamiento


Perfil de los candidatos

Figura 5.15 Siste1na de reclu fa, 11ie 111 ,1 externo de i11gcu ieros mecnicos.

2 CHJAVENATO, ldalberto, Comtrn(,, de talento: conch-


i11g & :me11lormg,'Ro de Janeiro, Elsevier. Campus, 1993.

164, Eun III 5-UBS!STEMA DE INTEGRACIN DE RECURSOS HUMANOS


I Reclutamiento e:xterno e in terno concomiiantemente. Es el a los candidatos internos que a los externos, en caso
caso en el que la empresa est preocupada por llenar la de igualdad de condiciones entre ellos. Con esto, la
vacante existente ya sea por medio de input (entra- das) empresa se asegura de no estar descapitalizando sus
o mediante transformaciones de los recursos hu- manos. recursos humanos, al mismo tiempo que crea condi-
Una buena poltica de personal da preferencia ciones de saludable competenda profesional.

01~ vm:1:rA ,\.L (:ASO IN'fR.OIJll(TOIU(l

EL DESAFO DE PARAMOUNT
Adems de lo anterior, Marina piensa en atraer ta- 4. Utilizar intensivamente los medios virtuales, co-
lentos a travs de todos los medios posibles, princi- mo la Internet y lt1 Intranet.
palmente a travs de: 5. Utilizar a todos los socios de la organizacin:
clientes, proveedores. accionistas, etc. en el pro-
l. La recomendacin de candidatos por los propios ceso de atraer talentos.
empleados.
2. Transformar a cada empleado de la empresa en Qu le podra sugerir usted a Marina?
un reclutador de personas.
3. Crear un banco de datos con los talentos existen-
tes en la organizacin para aprovecharlos en el
reclutamiento intemo.

RESUMEN mendacinde candi dolos por l(>" 1'1llpk,1dos, carteles en


la puerta, contactos con si nd ir.1to .... ron asociaciones de
El subsistema de integracin de recursos humanos se dedica profesionales, con escuelas y univvrxidadvs, nsociacio-
JI reclutamiento y seleccin de personal. La organiza- nes de reclutamiento, vi,1j1 ... d1 nl'lut.1mi1nto, anuncios
cin como sistema abierto, interacta con el mercado en peridicos o revistas, .ig11wi.is d1 colocacin o em-
1

de recursos humanos y sure profundas influencias del pleo, etctera.


rn.ercado de trabajo. Los mecanismos de oferta y deman-
da de esos mercados tienen repercusiones tanto para los
CONCEPTOS CLAVE
candidatos como para las organizaciones que actan en
ellos. Adems, como sistemas abiertos, las organizaciones Absentismo
se caracterizan por la rotacin de personal (cuyas causas Candidatos ( traincrs)
pueden ser internas o externas), que imponen costos pri-
marios y secundarios a la organizacin. El absentismo Entrevista de separacin o dl' salida
constituye otro factor de incertidumbre y de imprevisi- Fuentes de reclutamiento
bildad para las organizaciones.
Mercado de RH Mercado
En este escenario, el reclutamiento representa un sis-
tema que procura atraer candidatos de las fuentes de de trabajo Reclutamiento
reclutamiento identificadas y localizadas en el merca- Reclutamiento externo
do de recursos humanos. El proceso de reclutamiento co-
mienza con la emisin de la .requisicin de empleo: el Reclutamiento interno
departamento que hace la .requisicin (lnea) es el gue Reclutamiento mixto
toma la decisin. de reclutar candidatos. El departamen- to
de reclutamiento (stajf) es el que elige los medios, el Reclutamiento on line
reclutamiento interno, externo o mixto, con objeto de tener Requisicin de empleo
las mayores ventajas en el proceso y los mejores candi-
Tcnicas de reclutamiento
datos. El reclutamiento externo puede utilizar una o ms
de las tcnicas siguientes: archivo de candidatos, reco-
CAPTULO 5 RECLUTAMIENTO DE PERSONAL 165
7. Defina el concepto y apunte la ecuacin de ausen
PREGUNTAS DE ANLCSIS
tismo.
l. Cules son las caractersticas del mercado de RH
8. Qu es el reclutamiento de personal y qu son l.i-
en situacin de oferta?
fuentes de reclutamiento?
2. Qu es la rotacin de personal y cmo puede calcu-
9. Reclutamiento es una responsabilidad de lnea I
larse?
una funcin de staff. Explique.
3. Cules son las posibles causas internas y externas
10. Explique el proceso de reclutamiento.
de la rotacin de personal?
11. Compare las ventajas y las desventajas de recluto
4. Haga UJ\ plan o un formulario para la entrevista de
miento interno y externo.
separacin, que permita identificar y elaborar una
tabla con las causas de separacin. 12. Explique y compare las principales tcnicas de rv
clutamiento externo.
S. Elabore un esquema para hacer una tabla de los ces-
tos primarios de la rotacin de personal. 13. Cnw se puede utilizar el reclutamiento mixto?
6. Defina los costos secundarios de la rotacin de per-
sonal.

PMiiM
ELI LILLY: UNA FBRlCA DE NlVEL MUNDIAL GRACIAS A LAS PERSONAS'

En Cosmpolis, en Sao Paulo, en medio de una elaboran. Todos participan en la definicin de cmo
plantacin de mandioca, este laboratorio estadouni- real izar los p rocosos de la fbrica. A partir de esto se
dense instal su ms moderna fbrica para la produc- establece un compromiso: el de seguir religiosamen- te
ci61.1 de antibiticos inyectables. Se trata de un lugar esas dctcnninacones.
casi desrtico y silencioso en donde ingenieros, eje- La clave para que el grupo funcione con indcpen-
cutivos y trabajadores se visten como cirujanos. dcnria y au tonoma son informacin y capacitacin. En
En la fbrica de Cosmopolis, la contaminacin del l,1 fbrica cada uno de los empleados, incluso los altos
ambiente es nula y la calidad de los procesos, alt- ojecutlvos, tiene en promedio 10 horas mensua- les de
sima. Sus 300 empleados estn capacitados para capacitacin bsica, con cursos que van desde
cuidar los detalles. Eso es lo que la hace una fbrica liderazgo hasta administracin del tiempo y de la ca-
de dase mundial. Este ao, la fbrica ser verificada lidad. Estas informaciones son las que determinan si
por la Food and Drug Administration, FDA (rga- el empleado puede o no desempaar ciertas tareas.
no estadounidense responsable de la inspeccin de Cada empleado pasa toda una semana aprendiendo
alimentos y medicamentos). Despus de esta vcrifi- a vestirse para entrar en el sector en el que trabaja.
cacn, sus medicamentos podrn venderse en todo Esto es importante porque all dentro todo tiene que
el mundo. ser perfecto y l es el responsable de que sea as. To-
Los antibiticos son productos de la moderni- dos los das antes de entrar en el asptico y solitario
dad gue normalmente funcionan tan bien que slo mundo de la cristalizacin estril, u110 de los procesos
se sabe de ellos cuando fallan. Los empleados Je la crticos de la produccin de antibiticos inyectables, el
fbrica saben que la salud de muchas personas pue- empleado entra a la Intranet de Eli Lilly. El objetivo es
de depender de la calidad de los productos que ellos acceder a las novedades en el desarrollo del rea de

3 VASSALLO, Claudia, "O futuro mora aqu", Exmne, fe-


brero de 2001, nm. 734, pp. 35-54.

}66 PARTE !II SUBSISTEMA DE INTEGRACIr-T DE RECURSOS HUMANOS


productos, de tecnologa y obtener informacin sobre La fbrica del futuro depende de profesionales
el desempeo financiero de la empresa, con sede en como l. Quienes debern utilizar menos las manos y
Indianpolis, Estados Unidos. Como el resto de los ms la cabeza. Necesitan estar en constante desa- fo.
32 000 empleados esparcidos en todo el mundo, este Para esto, las lneas de produccin deben trans-
formarse en espacios de desarrollo continuo, en
empleado es socio de Lilly. Existe u.na obsesin por la
calidad: en las operaciones con una calidad de nivel donde la administracin del conocimiento sea algo ms
mundial existe una obcecacin por la perfeccin en que un trmino de moda.
los procesos de produccin.

larial de cada uno de ellos, ni tampoco las caractersticas y


EJERCICIOS requisitos que se deberan indagar en los posibles can-
Despus de una reunin entre el director presidente, el didatos. Su principal preocupacin era que ltimamen-
director industrial y el director administrativo, se le so- te el mercado de trabajo de los profesionales de compras
licit al GRH de Metalrgica Santa Rita S.A. (Mesarisa), haba estado muy activo y en situacin de oferta, a pesar
Alberto Oliveira, reclutar y seleccionar candidatos para del elevado ndico de desempleo en el mercado general.
tres nuevas plazas dentro de la estructura organizacio- Posiblemente, el [efe de programacin de materiales y
nal de la empresa: un gerente del departamento de com- el supervisor dl compras tcnicas pueden buscarse me-
pras (que estara subordinado al director industrial), un diante reclutamionto mixto. Pero el gerente del departa-
jefe de programacin de materiales (que estara subor- mento de compr,1, tcndrla que ser reclutado afuera.
dinado al gerente del departamento de produccin) y Para simplihcar las cosas, Alberto Oliveira pens poner
un supervisor de compras tcnicas (que estara subor- sobre papel Lodo<; los detalles y acciones que tendra que
dinado indirectamente al gerente del departamento de coordinar con !-.W, subordinados desde las espccicacio-
compras). ncs de puestos que debern cubrir hasta el plan de recluta-
Sin embargo, Alberto Oliveira necesitaba precisar al- miento a realizar, as como las tcnicas de reclutamiento e
gunos detalles: no tena informacin alguna respecto .i incluso la redaccin de un posible anuncio en el peridico.
esos tres nuevos puestos, no saba cul sera el nivel Sil- Cmo organizar todas las ideas sobre este asunto?

CAPTULO 5 RECLUTAMIENTO DE PERSO AL 16 7