Hacia la sexta generacin de gestin de la R&D

Muchas empresas perciben la investigacin y desarrollo (R&D) como un tanto difusa, que
implica una alta incertidumbre, con una tasa de retorno incierto y problemtico de manejar.
Por otro lado, las empresas que tienen xito en la comercializacin de las nuevas tecnologas
de una manera rpida y precisa, de manera a lograr posibilidades de lograr una mayor
participacin en el mercado, los precios de suscripcin y diseos dominantes, lo que lleva a
una ventaja competitiva mucho ms ntida.

La perspectiva de la gestin de los procesos de R&D ha cambiado con los aos, pasando de un
modelo centrado en la tecnologa a una visin ms centrada en la interaccin. Este artculo
trata de la gestin de la investigacin y desarrollo (R&D), con el foco en la sntesis de cinco
generaciones de procesos de R&D y la combinacin de aquellos con respuestas de gestin
relacionadas, as como de ejemplos de enfoques de gestin - todo dentro de un contexto
descrito empresa. La eleccin de la combinacin de estas tres categoras representa una
imagen dinmica y matizada mejorar la comprensin de las contingencias de gestin de R&D.

Una sexta generacin de I + D tambin se ha elaborado una generacin reorientar la parte de

investigacin de conexin a las redes de investigacin de mltiples tecnologas poco
coherentes. Las bases de este nuevo conjunto de enfoques son una base multi-tecnolgica
ms amplia de productos de alta tecnologa y una estructura de tecnologa de
aprovisionamiento ms distribuida. El estudio de caso 'Bluetooth', procedentes o no de
Ericsson, se ha utilizado para ejemplificar las races y las ideas de la sexta generacin de I + D.
El caso de Bluetooth representa una articulacin cruzada industrial, intelectual abierto basado
en la propiedad, esfuerzo en el desarrollo y aportando una nueva tecnologa en el mercado
mediante la utilizacin de los recursos de ms de un millar de empresas.

La gestin adecuada de los procesos de I + D ha sido durante mucho tiempo un tema de

debate y se considera un rea problemtica con respuestas simples; que van desde un taln de
Aquiles en algunas empresas a la nica base de la competencia por los dems, muchas de las
diferencias han contribuido a los problemas de gestin de I + D [producto Funcionamiento de
Desarrollo, Harvard Business School Press, 1991, p. 1; El desarrollo de los productos en la
mitad del tiempo, Van Nostrand. Reinhold, Nueva York, 1991, p. 170]. Al gestionar
adecuadamente los procesos de I + D, las empresas pueden llegar a un aumento en la precisin
del tiempo de entrega, el aumento de la calidad de los productos finales, y la reduccin de los
costes de desarrollo. En general, la ventaja competitiva de las empresas puede reforzarse
como los esfuerzos puestos son manejados de una manera ms gil y ms alineados con la
estrategia general de la empresa.

Cinco generaciones de gestin de la I + D

I + D se ha estudiado durante mucho tiempo dentro de diferentes contextos, las economas y

las exigencias ambientales a lo largo de los aos. La transicin desde los primeros das de los
mercados en auge y el crecimiento econmico en la dcada de 1950 hasta el mercado
altamente competitivo y global de hoy se refleja en la forma en I + D ha sido administrado.
historias de xito tempranas como los laboratorios de investigacin industrial de Bell Labs,
Xerox Pare y Lockheed Martin Skcunkworks han sido sustituidos por empresas como la ms
3M concentrado en el mercado, la rpida introduccin de nuevas gamas de productos de
manufacturas japonesas como Toyota y Sony, y la I + .D colaboraciones como la red de Ericsson
de empresas, alrededor del "Bluetooth '' la tecnologa, y el estndar.

La perspectiva sobre los procesos de I + D ha sido diferente a lo largo de los aos, ya que la
estructura y requisitos previos de la economa han cambiado y tambin lo ha hecho la
presuncin de las mejores prcticas. Un intento de describir los ltimos 50 aos de evolucin
en el campo de la I + D se muestra en el Anexo l. Vale la pena notar es que estos cinco modelos
de generaciones de I + D, aunque presenta sobre una escala de tiempo, tienen componentes o
ideas sigue siendo vlida y nada por muchas empresas, y por lo tanto no representan un mapa
de donde las empresas hoy en da se van a colocar. A lo largo de estos perodos, diferentes
industrias o empresas han funcionado como modelos de conducta o controladores de las
mejores prcticas, un fenmeno que tambin puede verse en los resultados de investigacin.

Durante la primera generacin de I + D (1950 a mediados de 1960), la mayor parte de los

nuevos productos que se produjeron tambin se vendieron, surgieron nuevas industrias, y la
tecnologa fue visto generalmente como el remedio para todas las enfermedades [17,20].

Esta primera generacin de I + D trabaj bajo la suposicin de que cuanto ms I + D entr, los
productos ms salieron. En resumen, la I + D fue visto como un costo indirecto [22, p. 26]. En
relacin con el proceso de I + D, que fue visto como algo lineal y tan centrado en impulsar la
tecnologa de aguas abajo hacia el mercado (por ejemplo [18]) - un mercado caracterizado por
una coincidencia de la demanda o, a veces superior a la oferta.

Durante la segunda generacin de I + .D (mediados de 1960 a principios de 1970), la oferta y la

demanda, donde en una relacin ms estable, se intensific la competencia, y se puso ms
nfasis en los esfuerzos de marketing para aumentar el volumen de ventas [20]. Dentro de
este entorno, ms atencin se centr en el lado de la demanda a corto plazo, dejando de lado
la investigacin a largo plazo en favor de las ideas del mercado. Proceso a gota, el efecto tirn
comercial se fortaleci y el proceso se vio un tanto de forma opuesta en comparacin con la
primera generacin de I + D - es decir, las ideas se originaron en el mercado, para ser refinado
y desarrollado por la I + D (por ejemplo {26]). Tambin se introdujo la gestin de proyectos
para dirigir y controlar los esfuerzos de I + D, y la parte comercial como el cliente interno de I +
D se puso de relieve [16, p. 13].

Adems, la tercera generacin de I + D puede ser discernido durante el perodo de la dcada

de 970 a mediados de I a mediados de 1980, cuando la economa estaba temblando de altas
tasas de inflacin y la demanda de saturacin [20]. Control de costes y reduccin de costos se
convirti en el nombre del juego [16, p. ,) 5], la I + D para eliminar los esfuerzos de despilfarro,
revisando y mejorando la forma nueva tecnologa lder fue desarrollado y supervisado dentro
de la empresa (por ejemplo, [l, 1 2,19]). Este fuerte proceso de enfoque dio lugar a una visin
ms ligada y la interaccin centrada en la I + D (en lugar de los dos extremos como antes),
atando las capacidades tecnolgicas ms estrechamente con las necesidades del mercado. La
vista de cartera de I + D tambin dio lugar a numerosas formas de equilibrar el continuo
riesgo-beneficio de la probabilidad de xito tcnico y de mercado [6, 21].

El prximo perodo identificado vari desde principios de la dcada de 1980 hasta mediados de
la dcada de 1990, cuando la economa se recupera y la gente de negocios replantearse sus
estrategias de diversificacin a favor de volver a su actividad principal, todo ello bajo un
paradigma de la competencia basada en el tiempo conducido por Japn y empresas como
Toyota, Sony y Honda [20]. En general, la industria del automvil estaba fuertemente
comparados y funcion como un modelo a seguir para muchos [2, 5, 27]. La atencin se centr
en el desarrollo de productos a partir de la introduccin del producto en un concepto de
negocio total, incluyendo tambin, por ejemplo, los servicios, la distribucin y plataformas
multi-producto [16, p. 274]. En relacin con el proceso de I + D, el nuevo proceso de desarrollo
de productos se puso de relieve, y la integracin y la paralizacin de las actividades fueron
presentadas como factores de xito en la lucha para la velocidad [7, 10, 11, 24].

Por ltimo, la quinta generacin prevista de I + D ampla los lmites para las actividades de las
empresas de I + D, todo a la luz de la creciente competencia global, el rpido cambio
tecnolgico, y la necesidad de compartir las inversiones en tecnologa pesados [20]. Por lo
tanto, la I + D tiene que interactuar con el entorno empresarial, por ejemplo, competidores,
distribuidores, clientes, proveedores, etc., poniendo ms nfasis en la capacidad de coordinar
e integrar los sistemas de diferentes partes (por ejemplo [14]). Ejemplos de este tipo de
sistema de integracin rpida son empresas del hardware y software de la industria, por
ejemplo, Microsoft Corporation, Netscape Corporation, y Dell Corporacin [15,25]. Adems, la
capacidad no slo de ser rpido en el desarrollo de productos, sino tambin para controlar la
velocidad y por lo tanto ser oportuna, es en el enfoque an ms fuerte. De acuerdo con esta
lgica, lo que reduce la incertidumbre debido al desarrollo mediante la separacin de las
tareas ms orientadas a la investigacin es un enfoque comn, ORTALECIMIENTO la necesidad
de una integracin eficiente y eficaz de un todo coherente y que los procesos de I + D puede
ser una fuente de ventaja fundamental competitiva cuando frente a esos cambios. Los
desafan a las empresas lejos para seguir siendo rentables es ms difcil que nunca. Por lo
tanto, siendo una forma rpida y oportuna innovador trayendo nueva tecnologa con xito en
el mercado es visto como un factor cada vez ms importante para determinar la
competitividad de una empresa en mercados en los ciclos de vida de los productos son cortos
y la velocidad del cambio tecnolgico es elevada [14].