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FACULTAD CIENCIAS EMPRESARIALES Y

EDUCACION
ESCUELA PROFESIONAL DE CIENCIAS CONTABLES Y FINANCIERAS

ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y PRIORIDADES


COMPETITVAS

CURSO: GESTIN DE OPERACIONES

DOCENTE: AMALIA CHIRE CAHUANA

VIII
CICLO:
LOURDES ESTELA UCHARICO
MAGALY GUTIERREZ PACOTICONA
ALUMNas: JESSICA TORRES LEON
BRYAN COLQUE CONDORI

TACNA PER

2017

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ESCUELA PROFESIONAL DE CIENCIAS CONTABLES Y FINANCIERAS
GESTIN DE OPERACIONES

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Dedica a la futura generacin de profesionales que se esfuerzan para enfrentarse


a los grandes cambios que se vienen con la globalizacin y el uso de la
tecnologa.

Que valora los conocimientos porque saben que el estudio es su mejor arma.

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NDICE

1. INTRODUCCIN
2. ESTRATEGIA DE OPERACIONES
2.1. DEFINICIN
2.2 Y CMO SE ELABORA?
2.3 DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES
2.4 FUNDAMENTOS EN LOS QUE LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES SE BASA
2.5 TIPOS DE ESTRATEGIAS
2.5.1 DEFINIENDO CADA UNA DE LAS ESTRATEGIAS FUNCIONALES
TENEMOS QUE:
2.6 ELEMENTOS DE LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES
2.6.1 MISIN, VISIN Y ESTRATEGIA CORPORATIVAS
3. CUALIDADES DE UN LDER
4. PRIORIDADES COMPETITIVAS
QU SON LAS PRIORIDADES COMPETITIVAS?
4.1 COSTO
4.2 INNOVACIN
4.3FLEXIBILIDAD
4.3.1 PRIORIDADES COMPETITIVAS DE LA PRODUCCIN
4.3.2LOS DIFERENTES TIPOS DE FLEXIBILIDAD.
4.5. CALIDAD
4.6SERVICIOS
4.7ENTREGAS
4.8MEDIO AMBIENTE
5. BIBLIOGRAFA

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1. INTRODUCCIN

En las compaas actuales son tres las divisiones o reas sobre las que se asientan las
decisiones estratgicas: marketing, operaciones y finanzas. De ellas dependen el resto de
departamentos y subdivisiones de la empresa, como puedan ser recursos humanos,
comercial, produccin o logstica, por citar los ms habituales. Una buena comunicacin
entre las tres divisiones es necesaria para unir esfuerzos y remar en la misma direccin.
Las tres se interrelacionan y se retroalimentan, de manera que conforman el ncleo de la
organizacin.

El objetivo final de la estrategia de operaciones es el de encontrar una ventaja competitiva


que diferencie claramente a la compaa de su competencia. Se trata de que el valor
agregado del producto o servicio ofrecidos justifique un precio superior en el producto final
que el cliente est no slo dispuesto a pagarlo, sino satisfecho de hacerlo. Y decimos que
es responsabilidad del rea de operaciones porque es sta la que se encarga de la
transformacin del bien o servicio, desde que entra como materia prima hasta que sale
como producto acabado. La globalizacin de los mercados, las nuevas tecnologas de la
comunicacin y la reduccin de costes en el transporte internacional han provocado una
revolucin en los antiguos sistemas de produccin y logstica. La necesidad de adaptarse
a los cambios y a las nuevas demandas de los clientes de forma gil y rpida hace que se
desarrollen nuevos productos a una velocidad vertiginosa. Por eso, ya no tienen sentido
muchas de las polticas que se aplicaban antiguamente con la fabricacin masiva de
productos estandarizados. Ahora, impera lo que se viene a denominar la personalizacin
en masa, dirigida a grandes segmentos de mercados diferenciados. El conocimiento y la
informacin son las herramientas ms valiosas para la competitividad. Por eso el estilo de
direccin jerrquico de los recursos humanos ha quedado atrs para dejar paso a equipos
de trabajo ms autnomos y ms flexibles. Y esta nueva manera de trabajar en el rea de
operaciones permite una mayor rapidez de respuesta a los cambios del entorno y del
mercado. La empresa entendida como un sistema tambin ayuda a unir sinergias y a
sumar el esfuerzo de toda la organizacin para avanzar en un nico sentido. Como se
desprende de todo lo anterior, queda claro que el director del rea de operaciones ocupa
en la actualidad una posicin estratgica clave para el xito de la compaa. Administra
recursos de gran valor, toma decisiones que repercuten en el largo plazo y que suponen
un gran riesgo pero tambin un gran reto para la organizacin.

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2. ESTRATEGIA DE OPERACIONES

2.1. DEFINICIN
El trmino estrategia se refiere siempre a un proceso a largo plazo que se enfoca en
fomentar la adaptacin de los recursos de la organizacin a los cambios constantes
del entorno para mantener o incrementar su competitividad. Se compone de un plan
de accin o tctico que permita ir logrando unos objetivos determinados y permanentes,
cuantitativos, especficos y medibles, en un contexto de circunstancias variable. Las
capacidades operativas se perciben como un abanico de recursos disponible que se
adaptan a los requerimientos variables de los productos ofrecidos en el mercado y a las
necesidades cambiantes de los clientes o consumidores.
En cambio, las operaciones se definen como aquellas acciones que permiten
transformar unas entradas (materias primas, informacin o mano de obra, por poner
algunos ejemplos) en productos acabados con un valor aadido y que responden a
una demanda del mercado. Se trata de actividades relacionadas y secuenciadas que
siguen un proceso como, por ejemplo, la fabricacin, embalaje y control de calidad
cuando se trata de un producto; o la facturacin, embarque y vuelo en un servicio de
transporte areo. Por eso, en las empresas industriales, las operaciones se refieren
tradicionalmente a las actividades de manufactura. En las compaas de servicios, las
operaciones implican a prcticamente todas las reas de la empresa porque el concepto
de servicio es ms abstracto y no se refiere a un producto fsico concreto. Sin embargo,
en la actualidad, esta distincin clsica se diluye. Las empresas industriales deben ser
igual de hbiles a la hora de cuidar la calidad tangible de su producto como la de los
servicios que ste lleva asociados.

2.2 Y CMO SE ELABORA?


La estrategia de operaciones se construye de manera personalizada para cada
empresa, en funcin de sus caractersticas intrnsecas, recursos, sector, mercado y otras
variables singulares. Es la herramienta que permite definir la ventaja competitiva de la
organizacin en cuestin. Sin embargo, como el entorno econmico, poltico y social son
factores que influyen en la elaboracin de la estrategia, es posible que en una poca
determinada las organizaciones se orienten hacia estrategias que contengan elementos
coincidentes entre s. Por ejemplo, tras la Segunda Guerra Mundial, las compaas
estadounidenses se enfocaron en estrategias de produccin masiva de productos
estandarizados para cubrir una gran demanda insatisfecha. Y Japn, con la intencin de
abrir nuevos mercados fuera de sus fronteras, se aline para producir artculos de calidad
a un menor coste.
Corresponde a la direccin de operaciones definir la estrategia de operaciones, una
estrategia funcional que plantea y desarrolla objetivos para el rea de operaciones, pero
que, necesariamente, debe estar alineada con la estrategia general de la compaa. Su
plan de accin y objetivos deben reforzar la estrategia corporativa y complementarse de
forma coherente con los del resto de reas funcionales, como marketing, recursos
humanos o finanzas. Y este modelo es igualmente vlido para empresas manufactureras
como para compaas de servicios.

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2.3 DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES

Entendemos por Estrategia de Operaciones a todos los objetivos, planes de accin,


recursos y planes de control que contribuyen y promueven la consecucin del plan
estratgico general de la empresa en los trminos establecidos por la Alta Direccin.
Compete al Comit de Direccin, formado por el mximo responsable de la compaa y
los Responsables de los Subsistemas, la aprobacin de las Estrategias de dichos
subsistemas.
As mismo ser el Responsable de un Subsistema quien apruebe las estrategias de cada
uno de los Departamentos que lo conforman.
El plan estratgico de Operaciones siempre ser coherente y acorde con la estrategia
corporativa y del mismo derivarn todas las decisiones tcticas de sus departamentos o
reas dependientes.
Para la consecucin de los objetivos marcados en dicho plan se llevar a cabo un
seguimiento y control continuo y sistemtico de los procesos productivos para determinar
el grado de cumplimiento respecto de la estrategia general de la compaa.
As mismo la estrategia de operaciones no se pondr nunca en marcha si existe cualquier
conflicto entre los objetivos definidos y por tanto tendr que subsanarse dicha situacin
antes de proceder a la implantacin de la estrategia operativa.

Los fundamentos en los que la Estrategia de Operaciones se basa son los siguientes:
La integracin total de la estrategia de operaciones en la estrategia general de la
compaa y el cumplimiento en todas las etapas definidas.
Es el marco de referencia para cualquier planificacin de la produccin y por tanto
ser la base fundamental de dichas planificaciones.
El responsable del rea de Operaciones tendr una participacin activa en el
desarrollo de la estrategia general de la empresa.
Definir todas aquellas relaciones que el Subsistema Operativo tenga con el resto de
subsistemas as como mantener la coordinacin y la coherencia en dichas
relaciones.
Fijar los objetivos a cumplir en los siguientes aspectos:

2.4 FUNDAMENTOS EN LOS QUE LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES SE BASA


Calidad
Se buscar la satisfaccin total del cliente y siempre cumpliendo las necesidades,
exigencias y requerimientos de ste en el servicio solicitado.
El alcance y consecucin de los objetivos que se fijen sern respecto de la calidad del
diseo, la calidad de concordancia y la calidad del servicio
As mismo se trabajar en la prevencin de errores , en la mejora de los costes de
calidad/no calidad , anular los costes de fallos externos y reducir al mximo los costes por
fallos internos.
Disminucin de los costes de produccin
Respecto de las inversiones para el aumento de la produccin.
Aumentar el aprovechamiento de recursos y optimizar los sistemas de trabajo y la gestin
de los materiales utilizados en la produccin.
Reducir los costes fijos y costes variables y as mejorar el coste final del producto.
Optimizar los tiempos de produccin para reducir los costes aadidos por tiempos
improductivos.

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Aumento de la Eficacia y la productividad


Mejorar la eficacia tcnica, mejorar la eficiencia econmica y mejorar la productividad
respecto del momento actual.
Aumento de la flexibilidad
Aumentar la competencia utilizando el Kwon How y donde el objetivo ser dar
respuestas rpidas y eficientes a los cambios previstos y no previstos del mercado.
Su efectividad se ver reflejada por el incremento de la flexibilidad en los cambios de la
demanda, del diseo, de los equipamientos, del personal operativo, de la automatizacin
de procesos productivos as como en tecnologa aplicada y sus innovaciones.
Mejorar el servicio al cliente
Optimizar el conjunto Producto/Servicio/Precio desde la perspectiva del cliente, enfocando
hacia el transporte efectuado cualquier servicio o proceso productivo que le aporte un
valor aadido.
As mismo las actividades de servicio sern maximizadas tanto de forma individual como
en su conjunto.
Dichas actividades sern:
Informar al cliente de las caractersticas del servicio.
Disminuir el riesgo del cliente una vez que haya aefectuado el transporte (daos,
reparaciones, sustitucionesen los vehculos).
Las posibilidades financieras y econmicas en las compras del servicio.
La satisfaccin total del cliente en sus necesidades y la mxima calidad de servicio
en el trato del personal operativo de la compaa hacia el cliente.
Optimizar la entrega
Se optimizar de forma continua los tiempos de entrega solicitados por el cliente. Adems
se tendr la capacidad, flexibilidad y dar la facilidad al cliente de anular, modificar o variar
la solicitud de transporte y entrega.
Todo ello desde una perspectiva del cumplimiento de los tiempos de entrega y exactitud
en las entregas en lo referente al transporte solicitado, cantidades, condiciones de
entrega y lugar previsto para la recepcin del producto.

Definir las lneas de accin a seguir para alcanzar los objetivos establecidos
desarrollando diversas alternativas y realizando su eleccin en funcin de los
siguientes factores:
Las prioridades competitivas de la compaa
El mayor nivel de seguridad para la consecucin de los objetivos del subsistema de
operaciones.
Los niveles de costes necesarios.
La mayor integracin de las lneas de accin corporativas as como las lneas de
accin de los dems subsistemas.
La contribucin orientada hacia la satisfaccin total del cliente.
Estudiar y determinar lo recursos necesarios para desarrollar los procesos de
produccin segn lo establecido y as poder alcanzar los objetivos definidos. Dichos
recursos sern valorados econmicamente y as obtener el PRESUPUESTO
estratgico del subsistema de operaciones.
Determinar las funciones principales que se desarrollen en el Subsistema Operativo.

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Estas funciones estarn claramente definidas describiendo las mismas, marcando sus
objetivos, detallando sus actividades, determinando los recursos necesarios y el
presupuesto necesario, adems de definir claramente la estrategia a seguir en cada una
de dichas funciones.
Cabe destacar las funciones de Localizacin, Capacidad, Planificacin, Distribucin,
Calidad de la produccin, Recursos Humanos, Aprovisionamiento, Procesos productivos y
los servicios generados.

2.5 TIPOS DE ESTRATEGIAS

2.5.1 DEFINIENDO CADA UNA DE LAS ESTRATEGIAS FUNCIONALES TENEMOS QUE:


La Estrategia de Localizacin define la Base Operativa desde la que se efecten las
operaciones de transporte.

La Estrategia de Capacidad define el volumen de demanda actual y futura as como


la capacidad de la flota para asegurar los niveles de transporte demandados.

La Estrategia de Planificacin y control de produccin define los planes de


produccin y los sistemas de control para que asegurar su efectividad y cumplimiento.

La Estrategia de Distribucin es el proceso de ordenacin fsica de los elementos


productivos (Flota de camiones) de modo que constituyan la estructura productiva capaz
de alcanzar los objetivos fijados de la forma ms adecuada y eficiente posible.

La Estrategia de Calidad define los requisitos y el sistema de calidad que asegure la


consecucin de los objetivos fijados.

La Estrategia de Recursos Humanos determinar el personal necesario, los criterios


de seleccin, los programas de formacin, los programas de promocin e incluso los
costes salariales de dicho personal.

La Estrategia de Aprovisionamiento para determinar su cantidad y calidad as como


definir el sistema para gestionar el mismo.

La Estrategia de Procesos productivos determinando la secuencia de acciones para


prestar el servicio de transporte solicitado por el cliente.

La Estrategia de Servicios determinando que servicios nuevos se han de generar


adems de los ya existentes.

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2.6 ELEMENTOS DE LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES

2.6.1 MISIN, VISIN Y ESTRATEGIA CORPORATIVAS

Las compaas exitosas comparten una peculiaridad: una estrategia empresarial clara,
bien orientada y bien comunicada. Sin una estrategia, las empresas transitan a ciegas, sin
carta de navegacin que las oriente para no ir a la deriva.

La estrategia se compone de tres conceptos que deben estar claramente definidos y cuyo
mensaje deben ser fcilmente comprensible por todos sus trabajadores.

Estos son la misin, la visin y los valores. La diferencia bsica entre la misin y la visin
es que responden a preguntas distintas: cul es nuestra razn de ser?, para la misin,
y qu queremos ser?, en la visin.La misin define la razn de ser de la empresa y el
porqu de su existencia. Es la esencia de su ser. Es una declaracin duradera acerca de
cul es su propsito, su negocio y su valor agregado. Una buena misin se alinea,
adems con sus valores fundamentales. Slo de forma excepcional, la misin podra
cambiar en el tiempo, pero no es algo que suela ocurrir.

VISIN
Se refiere a lo que la empresa quiere crear, la imagn futura de la organizacin.
La visin es creada por la persona encargada de dirigir la empresa, y quien tiene que
valorar e incluir en su anlisis muchas de las aspiraciones de los agentes que componen
la organizacin, tanto internos como externos.
La importancia de la visin radica en que es una fuente de inspiracin para el negocio,
representa la esencia que gua la iniciativa, de l se extraen fuerzas en los momentos
difciles y ayuda a trabajar por un motivo y en la misma direccin a todos los que se
comprometen en el negocio.

Ventajas que tiene el establecer una visin


+ Fomenta el entusiasmo y el compromiso de todas las partes que integran la
organizacin.
+ Incentiva a que desde el director general hasta el ltimo trabajador que se ha
incorporado a la empresa, realicen acciones conforme a lo que indica la visin.
Recordando que los mandos superiores tienen que predicar con el ejemplo.
+ Una adecuada visin, evita que se le hagan modificaciones, de lo contrario cualquier
cambio esencial dejara a los componentes de la empresa sin una gua fiable, fomentando
la inseguridad general.

MISIN
Es la razn de ser de la empresa, el motivo por el cual existe.Asi mismo es la
determinacin de la/las funciones bsicas que la empresa va a desempear en un entorno
determinado para conseguir tal misin.
En la misin se define: la necesidad a satisfacer, los clientes a alcanzar, productos y
servicios a
Las caractersticas que dede tener una misin son: amplia, concreta, motivadora y
posible.

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Elementos que complementan la misin

Con la misin conoceremos el negocio al que se dedica la empresa en la actualidad, y


hacia qu negocios o actividades puede encaminar su futuro, por lo tanto tambin debe ir
de la mano con la visin y los valores.
Visin: es un elemento complementario de la misin que impulsa y dinamiza las
acciones que se lleven a cabo en la empresa. Ayudando a que el propsito
estratgico se cumpla.
Valores: en la misin tambin deben estar involucrados los valores y principios
que tienen las empresas, para que todo aquel que tenga algo que ver con la
organizacin(trabajadores, competidores, clientes, etc) sepa las caractersticas de
la misma.

La importancia de la misin
Definir una identidad corporativa clara y determinada, que ayuda a establecer la
personalidad y el carcter de la organizacin, de tal manera que todos los
miembros de la empresa la identifiquen y respeten en cada una de sus acciones.
Da la oportunidad de que la empresa conozca cuales son sus clientes potenciales,
ya que una vez que se ha establecido la identidad corporativa, los recursos y
capacidades, asi como otros factores de la empresa; es mucho ms fcil
acercarse a aquellos clientes que fueron omitidos en la formulacin de la
estrategia.
Aporta estabilidad y coherencia en la operaciones realizadas,el llevar una misma
linea de actuacin provocar credibilidad y fidelidad de los clientes hacia la
empresa; logrando un relacin estable y duradera entre las dos partes.
La misin tambin nos indica el mbito en el que la empresa desarrolla su
actuacin, permitiendo tanto a clientes como a proveedores as como a agentes
externos y a socios, conocer el rea que abarca la empresa.
Define las oportunidades que se presentan ante una posible diversificacin de la
empresa.

2.6.2 CUALIDADES DE UN LDER

El liderazgo es una habilidad que acompaa al xito a la hora de emprender proyectos y


tirar adelante empresas. Muchas son las cualidades que definen a un buen lder, sin
embargo destacamos algunas especialmente relevantes para el entorno empresarial:
Habilidades sociales y de comunicacin. Aptitud para conectar con las personas,
practicar la escucha activa y transmitir el mensaje de forma directa y clara.

Disposicin a delegar y a guiar a otras personas, a esperar lo mejor de cada una de ellas
y a hacer aflorar lo mejor de s mismas.

Capacidad de servir a los dems y generosidad para compartir el conocimiento y la


experiencia propios.

Humildad para reconocer los propios errores, aprender de ellos y rectificar.

Conviccin e integridad a la hora de tomar decisiones, adems de un firme compromiso


para cumplir con los objetivos y llegar hasta el final.

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Discernimiento para saber detectar oportunidades y encontrar soluciones efectivas, a la


vez que decisin para tomar las riendas, asumir la responsabilidad y enfrentar los
problemas.

Coraje para innovar, para salir de la zona de confort y vivir nuevas experiencias, probar
cosas nuevas o hacer las de siempre de una manera distinta.

Compromiso e implicacin, unido a una alta responsabilidad, para ir ms all con la


accin.

Iniciativa y pasin por el trabajo, unidas a la fuerza de voluntad y autodisciplina como


claves para la superacin.

Visin estratgica para sintonizar con los deseos y necesidades de los clientes, a la vez
que saber marcar tendencias y para avanzarse a los competidores.Las compaas
punteras estn lideradas por personas que renen muchas de estas habilidades. Gracias
a ello y junto a una visin de largo alcance, las ha llevado al triunfo y a lo que es ms
difcil: lograr mantenerse en l.Los directivos y altos cargos, incluido el director de
operaciones, tendrn mayores posibilidades de xito cuanto ms desarrolladas tengan
sus capacidades de liderazgo. El buen lder es aqul que da tras da consigue guiar de
forma natural y entusiasta a toda la empresa por el camino que lleva a la visin, aqul que
impulsa a los dems a actuar en la direccin correcta.

4. PRIORIDADES COMPETITIVAS

QU SON LAS PRIORIDADES COMPETITIVAS?


Las Prioridades competitivas se pueden considerar como aquellas que los clientes desean
del producto o servicio que se les da, usndose como herramientas para capturar
participacin en el mercado.
La estrategia empresarial determina la mezcla adecuada de las
prioridades para cada producto o servicio; establecidas estas prioridades, la estrategia de
operacin del sistema de produccin deber determinar lo necesario para conseguirlo.

4.1 COSTO
Valor monetario de los medios productivos (trabajo, maquinaria, materias primas,
instalaciones, combustibles, electricidad, impuestos, etc.) necesarios para la produccin
de un bien/servicio.
Cada producto fabricado tiene un coste. El coste del producto es un concepto
aparentemente directo, pero su medida puede ser difcil, especialmente cuando
fabricacin tiene gran cantidad de costes indirectos que tienen que asignarse. Cuanto
ms importante sea el coste con relacin a otras variables, mayor ser
la inversin necesaria que tenga que hacerse en un sistema de control de costes
industriales para rastrearlo y medirlo (Miltenburg, 1995). El coste expresa el valor
monetario de los bienes y servicios consumidos por la empresa en el desarrollo de su
actividad; se trata pues de un concepto que no surge hasta que no se ha producido
el consumo
Esta ventaja competitiva tambin proporciona una mayor capacidad de maniobra a la
empresa para competir, puesto que reduce el punto de equilibrio.

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Es evidente la importancia de la reduccin de costes como arma competitiva de la


empresa.
La direccin de produccin / operaciones juega un papel fundamental en la consecucin
de dicho objetivo, dado que la mayor parte de los costes se concentran en esta rea,
especialmente en las empresas fabriles. A la hora de lograr reducciones de costes sin
incurrir en reducciones de la calidad del bien o servicio, existen dos soluciones bsicas
(Domnguez Machuca et al. (1995):
En ambos casos se persigue la reduccin del coste a travs de un aumento de
la eficiencia, que puede ser definida como el cociente entre la salida til y las entradas
necesarias para conseguirla. La productividad es sin duda el indicador por excelencia de
la eficiencia, evaluando para cierto perodo de tiempo, la relacin entre la produccin
obtenida (outputs) y la cantidad de factor(es) empleado(s) para obtenerla (inputs).
Entre los factores importantes a tener en cuenta en la reduccin / minimizacin del coste,
se pueden mencionar los siguientes:
(1) los materiales, constituyen un factor determinante para los costes de produccin. As,
en algunas industrias, el coste de los suministros y aprovisionamientos externos llega a
representar el 60% (o ms) del coste del producto terminado.
(2) la mano de obra y el equipo capital, los cuales deben ser empleados eficazmente
evitando en lo posible los tiempos improductivos que se generan, ya sea por deficiencias
en la seleccin y posicionamiento de productos, el diseo del producto, el diseo
del proceso, el dimensionamiento de las instalaciones, la distribucin en planta, el sistema
de gestin de persona, el sistema de planificacin y control de la produccin, etc.
(3) los terrenos y edificios, donde su correcto aprovechamiento puede ser una causa
muy importante de reduccin de costes, particularmente cuando la empresa est en
expansin y necesita ampliar sus locales. Un correcto diseo del proceso y la distribucin
de la planta sern factores determinantes en este sentido. Tambin ser relevante una
adecuada planificacin y control de la produccin, que conduzca a la utilizacin de
menores volmenes de inventarios y la consiguiente reduccin de espacios
de almacenamiento.

Esta estrategia debe dar respuesta a las prioridades competitivas de las


operaciones y que son las siguientes, las cuales se aprecian masen el mercado:
1. Innovacin.
2. Flexibilidad.
3. Calidad.
4. Servicio
5. Coste
6. Entrega
7. Medio ambiente
4.2 INNOVACIN

Miltenburg (1995) sugiere que los buenos fabricantes deben diferenciar entre flexibilidad e
innovacin. Para ilustrar la diferencia pone un ejemplo de la industria de la confeccin
destacando que, un fabricante de vestimenta es flexible cuando puede cambiar fcilmente
los volmenes de produccin y la mezcla de modelos en respuesta a los cambios en la
moda y la estacin. Define as, la flexibilidad, como la habilidad del sistema para aumentar
o reducir la produccin de los productos existentes. En cambio, la innovacin, es la
habilidad para fabricar nuevos productos. Siguiendo con el ejemplo, resalta que un
sastre es ms innovador que flexible; tiene poca dificultad para producir un traje de nuevo
diseo, sin embargo, es ms difcil doblar el nmero de trajes producidos en un mes. La

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diferenciacin entre flexibilidad e innovacin ayuda a los fabricantes a disear y gestionar


sistemas de produccin que faciliten elevados niveles de las caractersticas que deseen
sus clientes.
La capacidad de innovacin se relaciona con la habilidad para crear e introducir
eficazmente nuevos productos y procesos y, de hacer cambios de diseo en los productos
existentes. Adoptar la innovacin como prioridad competitiva en fabricacin, incluye una
abundante diversidad de desafos; significa hacer frente a cambios de rdenes de
ingeniera, arranque rpido de la produccin, reorganizacin de la produccin de los
productos renovados o rediseados sucesivamente, desarrollo de nuevos procesos, tanto
para los nuevos productos como para los actuales, etc. Supone disponer de una
organizacin adaptada a los cambios constantes y que preserve las habilidades y los
conocimientos conseguidos a travs de la experiencia de generar nuevos productos.
En este sentido se destacan las actuaciones de empresas como Sony y 3M que
constituyen probablemente uno de los mejores ejemplos de empresas que compiten
facilitando innovaciones al nivel ms alto. Las empresas innovadoras poseen el privilegio
de poder presionar a sus competidores, cuya fabricacin carece de la agilidad necesaria
para sumarse a la corriente creadora de nuevos valores.

4.3 FLEXIBILIDAD
La flexibilidad alude a la capacidad de responder ante el cambio, a la adaptabilidad o a
la habilidad para hacer frente de forma ms eficiente y eficaz a las circunstancias
cambiantes. Esta variabilidad o condiciones cambiantes del entorno pueden adoptar
diferentes formas:

a. En la demanda:
sta puede tomar formas irregulares y estacionales, cada vez ms difciles de
prever, afectando al volumen y mix de productos.

b. En el suministro:
provocada por el comportamiento de los proveedores, la escasez de materias
primas, los desechos en el proceso fabril, la amplitud de la variedad de los
diferentes componentes empleados, la introduccin de nuevos materiales, etc.,
pudiendo dar lugar a desajustes importantes en el desarrollo de las actividades
de transformacin.

c. En los productos:
Puede aparecer tanto en los cambios diarios a ejecutar sobre los ya existentes,
como en la introduccin de otros completamente nuevos.

d. En el proceso:
Por la introduccin de nuevas tecnologas de proceso, ligada generalmente al
lanzamiento de nuevos productos, y por la introduccin de nuevas tcnicas
de gestin del proceso.

Ejemplo: los cambios en los Procesadores tanto de las empresas INTEL


COMO AMD, la intel saca sus procesadores CORE, siendo el CORE I7 el
ultimo mientras que AMD saca sus procesadores FX PHENON para su
tecnologa cambiante.

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4.3.1 PRIORIDADES COMPETITIVAS DE LA PRODUCCIN

Flexibilidad en el volumen:
a. Expansin (aumentos rapidez con la que se puede incrementar la capacidad
ante aumentos no previstos de la demanda

b. Variaciones en el volumen de produccin (ajustes capacidad).Capacidad


de operar a diferentes niveles de output de forma rentable (facilidad para
pasar de lotes grandes a pequeos y viceversa)

Flexibilidad en producto:
Cambios en el diseo del producto
La habilidad para introducir rpidos cambios en la creacin y diseo de los
productos.

Amplia gama de productos


La habilidad para fabricar una gama lnea de productos fcilmente y sin
modificar las instalaciones existentes.

Amplia variedad de productos (no estandarizados)


La habilidad para ofrecer productos distintos con mltiples caractersticas,
prestaciones, opciones...

Mix de productos (proceso)


La habilidad para ajustar rpidamente y con mnimos costes el conjunto (mix
o mezcla) de productos que se va alanzar a fabricar (facilidad de
las mquinas para fabricar distintos tipos de productos).
4.3.2LOS DIFERENTES TIPOS DE FLEXIBILIDAD.

TIPOS FLEXIBILIDAD EN :
Variedad de operaciones que puede desempear una mquina sin incurrir en
Maquinaria altos costes o emplear cantidades prohibitivas de tiempo al pasar de una
operacin a otra.
Habilidad del sistema para mover eficientemente diferentes tipos de piezas,
Transporte y
incluyendo la carga y descarga, transporte entre mquinas y almacenamiento,
almacenamiento
bajo condiciones diversas.
Posibilidad de producir una pieza utilizando planes de proceso alternativos,
Operaciones
generados a travs de intercambios o sustituciones de las operaciones.
Facilidad con que se pueden aadir nuevas piezas o productos y/o sustituir
Producto las existentes; esto es, facilidad para modificar la gama actual de producto a
un coste bajo y en un periodo corto.
Habilidad de un sistema para producir una pieza alternando las rutas de
Rutas
fabricacin.
Habilidad del sistema para operar econmicamente con diferentes niveles de
Volumen
output, permitiendo a los talleres realizar una amplia variedad de ajustes.

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Amplitud o extensin del esfuerzo global necesario para incrementar la


Expansin
capacidad y capacitacin del sistema cuando sea necesario.
Habilidad del sistema para funcionar sin ser atendido durante un largo perodo
Programas
de tiempo.
Universo de componentes o productos que el sistema puede generar sin
Produccin
necesidad de aadir equipamiento bsico.
Facilidad con que el sistema puede adaptarse a las condiciones cambiantes
Mercado
del mismo.
Habilidad del sistema productivo para fabricar un conjunto variado de piezas
Proceso sin incurrir en costes de lanzamiento importantes. Se define tambin como
variedad en el mix de productos.
Fuente: Garca (1996: p 236); elaborado a partir de Sethi y Sethi (1990).
4.5. CALIDAD

Se entiende por calidad el grado de satisfaccin de las necesidades y expectativas de los


clientes mediante los productos acabados. Esta satisfaccin se consigue mediante
las caractersticas de estos productos ampliados: especificaciones tcnicas,
caractersticas fsicas, tiempos de respuesta, amabilidad en el servicio, empata, etc.
Entre las empresas industriales que dan gran importancia a esta prioridad estn:
Mercedes, Toyota, Nissan.
La Sociedad Americana de Control de Calidad (A.S.Q.C), la define como "...conjunto de
caractersticas de un producto, proceso o servicio, que le confieren su aptitud para
satisfacer las necesidades del usuario".

Para que un producto tenga calidad debe cumplir:


a. Desempeo del producto:
La habilidad para ofrecer productos sin defectos

b. Concordancia:
La habilidad para ofrecer un producto que cumpla con las especificaciones
propuestas en su diseo

c. Fiabilidad del producto:


La habilidad para maximizar el tiempo sin problemas de funcionamiento del
producto (duraderos y fiables)
Como indica Meredith (1992: p 56) "...a largo plazo el factor simple ms importante que
afecta la capacidad competitiva de la empresa es la calidad de sus productos y servicios,
en relacin con los de los competidores". Pero como luego puntualiza este mismo autor,
"...esto es cierto, pero slo si el precio y otras caractersticas alcanzan un nivel
adecuado", dado que nunca pequeas diferencias en calidad pueden llegar a justificar
grandes diferencias en precio, salvo quizs, en bienes de lujo. En los tiempos actuales el
precio ha perdido cierta relevancia en relacin con la calidad, existiendo cada vez mayor
cantidad de consumidores que prefieren pagar ms caro si la calidad lo justifica.
La percepcin de la calidad puede variar de una empresa a otra.
As pues se puede medir la calidad de nuestro producto o servicio comparando las
caractersticas que realmente posee con las que, tericamente, se nos ha demandado.
Esto va a llevar a definir varios tipos de calidad, dependiendo de las fases en que se

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divida el intervalo de tiempo que transcurre entre la demanda del producto o servicio
hasta su utilizacin por parte del consumidor final.
La primera fase, constituye la del diseo del producto, que estar controlada por la calidad
de concepcin, que tendr como funcin medir las divergencias entre las caractersticas
solicitadas por el cliente y las plasmadas en el proyecto. La comparacin de stas ltimas
con las que tenga el producto una vez elaborado, nos mostrar la calidad de
concordancia. Por ltimo, el consumidor tendr en sus manos un producto, o habr
recibido un servicio, que comparar con lo que l deseaba, pudiendo as evaluarse la
denominada calidad de producto / servicio.
En este sentido Garvin (1993) propone que la calidad como objetivo y prioridad
competitiva, implica competir en sus ocho dimensiones:
1) prestaciones, que son las caractersticas funcionales primarias del producto o
servicio
2) peculiaridades, que se refiere a todo aquello que sirve de complemento al
funcionamiento bsico de un producto o servicio
3) fiabilidad, refleja las probabilidades de que un producto no se estropee o
funcione incorrectamente dentro de un periodo de tiempo determinado, la cual es
particularmente importante para los consumidores por la repercusin que tiene
sobre el coste de los tiempos muertos por avera o mantenimiento
4) conformidad con las especificaciones, que se refiere al grado en que el diseo y
las caractersticas funcionales de un producto cumplen las normas establecidas
previamente
5) durabilidad, se refiere a la vida til de un producto y tiene una doble dimensin
tcnica y econmica as desde el punto de vista tcnico, la durabilidad se refiere
a la cantidad de uso que una persona puede obtener de un producto hasta su
deterioro fsico, y desde el punto de vista econmico, se refiere a la cantidad de
uso posible hasta que su desempeo y/o reparacin no sea econmicamente
viable
6) disposicin de servicio, esto es, la rapidez, cortesa, competencia en el trabajo y
facilidad de reparacin, destacando que a los clientes les preocupa no slo si se
avera el producto, sino tambin el tiempo que ha de transcurrir antes de que se
pueda volver a utilizar, la puntualidad en las visitas de servicio, el trato del
personal, etc.
7) esttica, el aspecto, tacto, sonido, olor y sabor de un producto, es
evidentemente un tema de valoracin personal (subjetiva) que refleja las
preferencias de un determinado individuo.
8) calidad percibida, se basa fundamentalmente en la imagen, la buena fama, la
indudable reputacin del producto, o sea las suposiciones sobre la calidad, ms
que la realidad misma. El impacto de un nombre, la imagen de la compaa y los
aspectos publicitarios de calidad de productos predecesores, generan un continuo
de alta calidad percibida en todos los productos sucesores.

4.6 SERVICIOS
Como consecuencia, el uso de una estrategia competitiva orientada al cliente ya no puede
limitarse a entregarle un producto con calidad, en el momento prometido y con un precio
adecuado; adems debe proporcionrsele un adecuado servicio.

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La importancia que ha adquirido este objetivo de mejora del servicio al cliente se ha hecho
patente con el peso creciente que ha obtenido entre las prioridades competitivas
estratgicas de las empresas. Esta puede justificarse por diversas razones; entre ellas:
El servicio puede ser uno de los medios para lograr una ventaja competitiva sostenible va
diferenciacin, especialmente cuando sta se desarrolla a travs de la comercializacin;
Un mejor servicio aumenta el valor aadido del producto;
El servicio es un determinante muy importante para la percepcin de la calidad por parte
del cliente;
La creciente demanda de un alto nivel de servicio por parte de los clientes hace que, cada
vez con ms frecuencia, aqul se convierta en un requisito para competir, ms que en una
ventaja competitiva.
Son muchas las actividades de servicio que pueden desarrollarse en las empresas
manufactureras, las que se pudieran agrupar en cinco conjuntos fundamentales (Bowen et
al., 1989):
Las encaminadas a satisfacer las exigencias y necesidades del cliente. Pueden
estar relacionadas con el diseo del producto y/o servicio, abrir el diseo al cliente
para determinar sus necesidades y ajustarlo ms a stas, o con el proceso hacerlo
ms flexible para responder a cambios en el mercado
Las encaminadas a informar al cliente. Proporcionar toda la informacin tcnica
que se requiera sobre el producto, elaborar adecuados manuales de usuario,
comunicar todas las opciones y caractersticas de la financiacin, etc.
Las encaminadas a reducir el riesgo al cliente. La garanta y su funcionamiento, la
cantidad y ubicacin de los servicios de reparaciones, la rapidez y calidad de los
mismos.
Las encaminadas a facilitar la accin de compra. Las modalidades de pago,
servicios de crdito, etc.
Las relativas al trato con el cliente. El trato afable de los vendedores, de los
empleados de los servicios de postventa, de la atencin en la recepcin y
contratacin de pedidos, etc.
Se puede afirmar que la fbrica proporciona una serie de servicios a clientes tanto
internos como externos. Respecto a los clientes internos, la fbrica puede actuar como un
laboratorio interno que permite probar nuevos productos y procesos, asegurar la calidad y
ensayar la fabricacin. Para llevar a cabo esta labor, es necesario que:
a) el personal de mrketing y de produccin trabajen conjuntamente con el fin de
comprender lo que espera recibir el cliente y satisfacer dichas expectativas;
b) los directores de produccin y los empleados de talleres estn bien formados en
tcnicas de comunicacin y presentacin de informes;
c) la distribucin de la fbrica incluya puntos de observacin y ayudas audiovisuales para
alcanzar la compensacin de los procesos con vista a un mayor potencial de ventas

EJEMPLO. El servicio viene marcado por el grado de cumplimiento de los compromisos


adquiridos en cuanto a los plazos de entrega, las cantidades, los precios, etc. KFC ofrece
servicios de entrega.
Servicio posventa
La habilidad para ofertar un adecuado servicio posventa.

Necesidades del cliente:


La habilidad para disear el producto y/o el proceso en SERVICIO funcin
de las necesidades y exigencias del cliente.

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Informacin:
La habilidad para proporcionar informacin completa del producto

4.7 ENTREGAS
El cumplimiento de las entregas se relaciona con la capacidad de respuesta del sistema
productivo. Cuntas veces se consigue cumplir con las fechas comprometidas? Cmo
se comporta la tasa de cumplimiento de pedidos con relacin a la competencia?
Seremos capaces de servir los pedidos en un plazo menor al convenido con los
clientes?. Los clientes se acostumbran a niveles cada vez ms altos de servicio. Es bien
sabido la gran ventaja que supone para los clientes entregas cada vez ms rpidas.

Este objetivo suele comprender bsicamente dos aspectos, que configuran la denominada
competencia basada en el tiempo (time based competition): entregas rpidas y
entregas en fecha. De acuerdo con ello se tratara de lograr:

El menor tiempo de entrega o tiempo de suministro posible, siendo ste el


intervalo de tiempo que transcurre entre el momento en que se solicita un pedido y
el instante de su llegada, entendida sta ltima como el momento en que est
disponible para ser utilizado.
Entregar en la fecha comprometida con el cliente el mayor nmero de pedidos
posible, lo cual suele medirse en base al nivel de servicio o cociente entre las
entregas realizadas a tiempo y el total de entregas efectuadas.

La problemtica del tiempo de entrega es realmente un tanto compleja. En


configuraciones continuas va a venir determinado bsicamente por la cadencia de la
cadena de produccin y por la adecuacin entre la demanda y la capacidad productiva.
En configuraciones por lotes, en cambio la cuestin se complica notablemente, pues
cobran una gran importancia existencia de tiempos improductivos, tales como el tiempo
de espera o en cola de los lotes en cada uno de los centros de trabajo en que han de ser
procesados, los tiempos de traslados, los tiempos de cambio y preparacin, etc. Es
preciso resaltar que estos tiempos improductivos, pueden significar para el sistema entre
un 70% y hasta un 90% (en situaciones extremas) del tiempo de ciclo o entrega. La
longitud del tiempo de entrega, pues va a depender enormemente de la seleccin y
diseo del proceso productivo, de la capacidad instalada, de la flexibilidad de la misma, de
la distribucin en planta definida, y del propio sistema de planificacin y control de la
produccin. As mismo estos ltimos aspectos condicionarn tambin el nivel de servicio a
clientes.

Adems de los dos aspectos considerados, el objetivo estratgico "entregas" alcanza una
mayor dimensin si se consideran otros factores relacionados con l, los cuales
interaccionan claramente con los objetivos de calidad y servicio, tales como.

Exactitud, o coincidencia entre la calidad y cantidad entregada y la solicitada por el


cliente;
Accesibilidad a la informacin; el grado en que la informacin sobre un embarque
y/o pedido est disponible en tiempo real para la empresa y el cliente;

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Calidad correcta e intacta del producto al llegar a su destino;


Facilidad de pedido, de forma que el cliente tenga la mayor comodidad posible
para su realizacin;
Flexibilidad de los pedidos intentando mejorar la libertad del cliente para elegirlos;
eliminando trabas como lotes mximos o mnimos, restricciones en las
combinaciones admitidas, etc.;
Facilidad de devolucin, o voluntad de la empresa para asumir el coste de
devolucin del producto.

4.8 MEDIO AMBIENTE

As, reconociendo la implicacin del rea de produccin en el desarrollo de nuevas


tecnologas, y teniendo en cuenta algunos parmetros como los tipos y calidad de
materias primas que se emplean, el tratamiento y administracin de sustancias residuales,
la eficiencia en la gestin de los contaminantes emitidos por los procesos, la seguridad y
sanidad de los trabajadores, as como su impacto ambiental en general, se aboga por
la integracin del medio ambiente como un objetivo ms de la direccin de operaciones.
Kleiner (1991) sugiere que el rea de operaciones ha de estar implicada en la proteccin
del medio ambiente porque es ah, en la fabricacin, donde tiene su origen la mayor parte
de la contaminacin.

As mismo, Gupta (1995), en la misma lnea de Kleiner, seala que la funcin de


operaciones es la principal fuente de emisiones contaminantes, por lo que los programas
y polticas de gestin ambiental deben ser desarrollados considerando la estrategia de
operaciones y reforzndola. Si a esto unimos que la seleccin de productos y la seleccin
de procesos son decisiones propias de posicionamiento en la estrategia de produccin
(Krajewski & Ritzman (1990), no cabe duda que las consideraciones ambientales deben
integrarse en la estrategia de fabricacin

Proteccin del medio (proceso productivo)


La habilidad para minimizar las repercusiones de la actividad productiva
sobre los diversos componentes del medio ambiente.

Proteccin medio (producto):


La habilidad fabricar productos que respeten el medio ambiente.

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5. BIBLIOGRAFA

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Sethi, A.K. & Sethi, S.P. (1990). Flexibility in Manufacturing: A
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Gupta, M.C. (1995). Environmental Management and its Impact on the
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