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La parbola del sadhu*

Bowen H. McCoy
Director gerente de Morgan Stanley & Co., Inc., y presidente de Morgan Stanley Realty, Inc.
Igualmente pertenece al Consejo de Regentes de la Iglesia Presbiteriana Unida.

Eran las primeras horas del da, antes de salir el sol, lo cual les dejaba el tiempo suficiente para subir
la traicionera ladera hasta el paso a 18.000 pies de altura, antes de que se derritiesen los escalones en
el hielo. Tambin les preocupaba su fortaleza fsica y el mal de altura, y sentan la necesidad de
avanzar sin demora. A este grupo de montaistas reunidos por obra del azar se le present un dilema
tico en la forma de un sadhu, un hombre santo de la India, inconsciente y casi desnudo. Cada uno de
los alpinistas le brind ayuda, pero ninguno se cercior de que estara a salvo. Deba alguno de ellos
detenerse para llevarlo hasta un lugar seguro? Habra sido de utilidad? Era el grupo responsable?
Desde el momento en que dejaron al sadhu en la ladera, el autor, quien era uno de los alpinistas, ha
reflexionado acerca de estos temas. Encuentra muchos aspectos paralelos a los que deben enfrentar
quienes toman decisiones ticas en el mundo de los negocios.

El ao pasado, como primer participante del nuevo programa sabtico de seis meses adoptado
por Morgan Stanley, disfrut de la poco habitual oportunidad de disponer de tiempo para
reflexionar a mis anchas y realizar algunos viajes. Pas los tres meses iniciales en Nepal,
realizando un recorrido a pie de 600 millas en el que atravesamos 200 pueblos en la regin de
los Himalayas, y escalamos cerca de 120.000 pies de altura. Mi nico compaero occidental
durante la travesa fue un antroplogo, quien brindaba informacin enriquecedora relativa a los
patrones culturales de los pueblos que pasbamos.
Durante la caminata en Nepal ocurri algo que ha tenido un profundo impacto en mi
manera de pensar acerca de la tica corporativa. Si bien habr quienes afirmen que la
experiencia no tiene pertinencia para el mundo de los negocios, fue una situacin en la cual un
dilema tico fundamental irrumpi repentinamente en las vidas de un grupo de personas.
Pienso que la forma en que reaccion el grupo contiene una leccin para todas las
organizaciones, sea cual fuere su definicin.

El sadhu
La experiencia de Nepal result ms ardua y llena de aventura de lo que haba previsto. La
mayora de las caminatas comerciales duran dos o tres semanas y abarcan una cuarta parte de la
distancia que cubrimos.
Mi amigo Stephen, el antroplogo, y yo habamos recorrido la mitad del segmento de 60
das por la regin de los Himalayas, cuando llegamos al punto culminante del viaje: el paso
sobre un pico de 18.000 pies que tendramos que cruzar para llegar al pueblo de Muktinath, un
antiguo lugar sagrado para peregrinos.

*Traducido y reproducido con autorizacin de Harvard Business Review, septiembre-octubre de 1983, para
su utilizacin en clases del INDES. Traducido por Mnica Vaisberg y revisado por Manuel E. Contreras
(revisin posterior de Jos Malav, IESA, diciembre de 2009).
Seis aos antes me haba aquejado un edema pulmonar, una forma aguda de mal de altura,
a 16.500 pies, cerca del campamento de base en el Everest, de manera que estbamos
comprensiblemente preocupados por lo ocurrira al llegar a 18.000 pies. Adems, en la regin de
los Himalayas se estaba experimentando la primavera ms hmeda de los ltimos veinte aos;
la profundidad de la capa de nieve hasta la altura de la cadera y el hielo ya nos haban obligado
a abandonar una cresta. Si no logrbamos cruzar el paso, tema que se arruinara la segunda
parte de nuestro viaje, que era una de esas "oportunidades que se presentan una vez en la vida".
La noche antes de intentar cruzar el paso acampamos en una choza a 14.500 pies. En las
fotografas tomadas en el campo, mi cara luce algo demacrada. El ltimo pueblo que habamos
atravesado se encontraba a un nivel inferior que requera una caminata de dos das a paso firme
y yo estaba cansado.
Hacia el final de la tarde se nos unieron cuatro excursionistas de Nueva Zelanda, y pasamos
gran parte de la noche despiertos, pensando en el ascenso. Podamos vislumbrar abajo las
fogatas de otros dos grupos, que resultaron ser dos parejas suizas y un club de excursin
japons.
Partimos a las 3:30 am. para cruzar la seccin escarpada del ascenso antes de que el sol
derritiese los escalones recortados en el hielo. Los neozelandeses salieron primero, seguidos por
Stephen y por m, nuestros cargadores y sherpas, y luego los suizos. Los japoneses se demoraron
en su campamento. El cielo estaba despejado, y confibamos en que ese da no se desatara una
tormenta primaveral que pudiera cerrar el paso.
Cuando estbamos en el nivel de los 15.500 pies, me pareci que Stephen tena el paso algo
vacilante, sntoma de mal de altura. (En su fase inicial, el mal de altura se manifiesta con dolor
de cabeza y nusea. Al empeorar, un alpinista puede experimentar dificultad para respirar,
desorientacin, afasia y parlisis). Yo me senta vigoroso y con la adrenalina activada, pero
estaba muy preocupado por mi capacidad para cruzar. Algunos de nuestros cargadores
tambin estaban afectados por la altura y Pasang, nuestro sherpa sirdar (lder), estaba
preocupado.
Justo al despuntar el alba, mientras descansbamos a una altura de 15.500 pies, uno de los
neozelandeses que se haban adelantado regres hacia nosotros agobiado por el peso de un
cuerpo inerte que cargaba sobre sus hombros. Dej caer a mis pies el cuerpo descalzo y casi
desnudo de un hombre santo de la India: un sadhu. Haba encontrado al peregrino tumbado
sobre el hielo, tiritando y con hipotermia. Sostuve la cabeza del sadhu en mis brazos, y le acost
sobre las rocas. El neozelands estaba enojado. Quera atravesar el paso antes de que el sol
intenso derritiese la nieve. Dijo entonces: "Bueno, he hecho lo que he podido. Ustedes tienen
cargadores y guas sherpa. Ocpense de l. Nosotros vamos a continuar!". Se dio vuelta y fue a
unirse a sus compaeros.
Palp la cartida del sadhu y constat que estaba an con vida. Imaginamos que haba
visitado los santuarios de Muktinath y se encontraba de regreso a su hogar. No tena sentido
preguntar el motivo por el cual haba elegido esta ruta excesivamente elevada, en vez de la ruta
segura y muy frecuentada de las caravanas a travs del desfiladero de Kali Gandaki, por qu
estaba casi desnudo y descalzo, o cunto tiempo llevaba all. Las respuestas no resolveran
nuestro problema.

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Stephen y los cuatro suizos empezaron a quitarse las capas exteriores de ropa y a abrir sus
mochilas. En poco tiempo, el sadhu estaba vestido de pies a cabeza No poda caminar, pero
estaba perfectamente vivo. Mir hacia abajo y divis a los alpinistas japoneses que venan
subiendo con un caballo. Sin pensarlo mucho, les dije a Stephen y a Pasang que me preocupaba
cmo soportara la altura del camino que deba recorrer ms adelante, pero quera cruzar el
paso. Part hacia donde estaban varios de nuestros cargadores que se haban ido adelante.
En el trecho empinado del ascenso en el que, de haberse derretido los escalones de hielo, me
habra resbalado y cado unos 3.000 pies, sent vrtigo. Me detuve para tomar un respiro, dando
tiempo a los suizos para que me alcanzasen. Les pregunt por el sadhu y por Stephen. Me
respondieron que el sadhu se encontraba bien y que Stephen estaba justo detrs de nosotros.
Nuevamente emprend la marcha hacia la cumbre.
Stephen lleg a la cumbre una hora despus de m. An emocionado por la victoria, baj
corriendo por la ladera nevada para felicitarlo. l estaba afectado por el mal de altura, y se
detena una y otra vez despus de cada 15 pasos. Pasang le acompa por todo el camino.
Cuando llegu hasta donde se encontraban, Stephen me mir enojado y me dijo:"Cmo te
sientes por contribuir a la muerte de un semejante?". No comprend a qu se refera.

"Est muerto el sadhu?", pregunt.


"No", respondi Stephen, "pero sin duda lo estar!".

Despus de mi partida, los suizos me siguieron al poco tiempo y Stephen se qued con el sadhu.
Cuando llegaron los japoneses, Stephen les pidi que lo dejasen usar el caballo para transportar
al sadhu hasta la cabaa. Ellos se negaron. Luego le pidi a Pasang que un grupo de cargadores
lo llevasen alzado. Pasang se resisti a la idea, afirmando que ellos deban preservar todas sus
fuerzas para atravesar el paso. Pens que no podran cargar a un hombre hasta la choza,
descender 1.000 pies, subir nuevamente y atravesar el paso sin peligro antes de que se derritiese
la nieve. Pasang haba presionado a Stephen para que no demorase ms.
Los sherpas haban llevado al sadhu hasta una roca, bajo el sol, a unos 15.000 pies, y haban
sealado la cabaa que se encontraba a unos 500 pies ms abajo. Los japoneses le haban
suministrado alimento y bebida. La ltima vez que lo vieron estaba lanzndole piedras,
desganadamente, al perro del grupo japons que lo haba asustado.
No sabemos si el sadhu vivi o muri. Durante muchos de los das y noches siguientes,
Stephen y yo conversamos y debatimos acerca de nuestra conducta hacia el sadhu. Stephen es un
cuquero devoto con una visin profundamente moral. Dijo:

"Siento que lo ocurrido con el sadhu es un buen ejemplo de la ruptura entre la tica
individual y la corporativa. Nadie estaba dispuesto a asumir la responsabilidad por el sadhu
en ltima instancia. Cada cual estaba dispuesto a poner algo de su parte, siempre y cuando
no le resultase demasiado inconveniente. Cuando se convirti en una molestia, todos se
limitaron a pasar la pelota al siguiente y siguieron su camino. La enseanza de Jess era
pertinente en una etapa ms individualista de nuestra sociedad; pero, cmo la
interpretamos en el mundo actual, lleno de organizaciones y grupos grandes e
impersonales?".

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Defend al grupo ms amplio, afirmando:

"Mira, a todos nos import. Todos paramos para brindarle ayuda y consuelo. Cada uno
puso de su parte. El neozelands le llev hasta debajo de la lnea de nieve. Yo le tom el
pulso y suger que tratsemos su hipotermia. T y el suizo le dieron ropa y le calentaron.
Los japoneses le dieron comida y agua. Los sherpas le llevaron hacia abajo y al sol, y le
sealaron el recorrido fcil que lo llevara a la cabaa. Se encontraba suficientemente bien
para lanzarle piedras a un perro. Qu ms podamos hacer?".

"Acabas de describir la actitud caracterstica de los occidentales pudientes ante un


problema. Arrojar dinero (en este caso alimentos y ropa), sin resolver lo fundamental!",
replic Stephen.

"Con qu te daras por satisfecho?", le pregunt. "Aqu estamos, un grupo de


neozelandeses, suizos, estadounidenses y japoneses que jams nos habamos visto y nos
encontramos en la cima de una de las experiencias ms intensas de toda nuestra vida. Hay
aos en que el paso se encuentra en condiciones tan malas que no hay forma de atravesarlo.
Qu derecho tiene un peregrino casi desnudo, que ha escogido la ruta equivocada, de
alterar nuestras vidas? Ni siquiera los sherpas queran arriesgar el viaje para ayudarle ms
all de determinado punto".

Stephen me refut tranquilamente:

"Me pregunto, qu habran hecho los sherpas si el sadhu hubiese sido un nepals bien
vestido, o qu habran hecho los japoneses si el sadhu hubiese sido un asitico con buena
vestimenta o qu habras hecho t, Buzz, si el sadhu hubiese sido una mujer occidental bien
trajeada?".

"Dnde, en tu opinin", le pregunt, "se encuentra el lmite de nuestra responsabilidad en


una situacin como sta? Tenamos que velar por nuestro bienestar. Nuestros guas sherpas
no deseaban ponernos en peligro, ni a nosotros ni a los cargadores, por el sadhu. Nadie en
esta montaa estaba dispuesto a comprometerse ms all de determinados lmites
autoimpuestos".

"Como individuos cristianos o personas con una tradicin tica occidental, dijo Stephen,
podemos cumplir nuestras obligaciones en una situacin como sta solamente si (1) el sadhu
muere mientras le estamos brindando atencin, (2) el sadhu nos demuestra que est en
condiciones de emprender la caminata de dos das para descender hasta el pueblo o (3) lo
cargamos hasta el pueblo durante dos das y convencemos a alguien para que se ocupe de
l".

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"Dejar al sadhu bajo el sol con comida y vestido, mientras l haca gala de coordinacin
visual-motora al lanzarle piedras a un perro, es casi equivalente a cumplir los puntos uno y
dos", le respond. "Y no hubiera tenido sentido llevarle al pueblo donde la gente se vea
mucho menos dispuesta a prodigarle atenciones que los sherpas, de manera que la tercera
condicin no resulta prctica. Ests diciendo realmente que, sean cuales fueren las
implicaciones, debamos haber cambiado totalmente nuestro plan de un momento a otro?".

Preguntas para la discusin en grupos


1. Por qu McCoy y los otros montaistas tomaron esa decisin con respecto al sadhu?
2. Qu ganaron y qu perdieron con esa decisin?
3. Tiene la experiencia de McCoy alguna relacin con el modo de tomar decisiones en las
organizaciones pblicas y privadas?