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Instituto Tecnolgico de Zapotlanejo

Unidad III:

Solucin de problemas de manufactura

Materia:
Sistemas de Manufactura

1
ndice
Introduccin ........................................................................................................................................ 3
Objetivo general .................................................................................................................................. 3
Alcances y limitaciones ....................................................................................................................... 3
TOPS (equipos orientados a la solucin de problemas) ...................................................................... 4
8Ds.................................................................................................................................................. 4
AMEF ............................................................................................................................................... 8
Aplicaciones de seis sigma ................................................................................................................ 13
DFSS ............................................................................................................................................... 15
DMAVD y DMAIC ........................................................................................................................... 17
Herramientas de lean manufacturing ............................................................................................... 19
5s .................................................................................................................................................. 19
Calidad en la fuente (poka yoke)................................................................................................... 27
Kaizen (Work shop) ....................................................................................................................... 29
Justo a tiempo (One Piece Flow) ................................................................................................... 31
Trabajo estandarizado (HOE, Diagrama de espaghetti) ................................................................ 33
Herramientas creativas para la solucin de problemas ................................................................ 37
Conclusin ......................................................................................................................................... 41
Bibliografa ........................................................................................................................................ 42
Cuestionario ...................................................................................................................................... 43

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Introduccin
El presente trabajo presenta distintos mtodos de soluciones de problemas, los

cuales pretenden encontrar la mejor manera de confrontar dichos problemas, es

decir encontrar la forma de erradicarlos de raz y no simplemente solucionarlos

temporalmente hasta que estos vuelvan a surgir o incluso empeorar.

Objetivo general
Conocer Distintas metodologas y herramientas existentes acerca del trabajo en

equipo y la solucin de problemas, comprenderlas y as poder aplicarlas en el

campo laboral, adems de enriquecer los conocimientos sobre las herramientas

de manufactura esbelta que en la unidad uno se lleg a mencionar.

Alcances y limitaciones
La Trascendencia de la presente investigacin es conseguir confiable sobre la

solucin de los problemas de manufactura de tal manera que toda la informacin

recabada sea aplicable en un futuro, ya que conociendo este tipo de metodologas

existentes se podrn aplicar de manera adecuada a los problemas que nos

encontremos no slo en las prcticas de la materia sino tambin en la prctica

laboral.

Las limitantes son que la informacin puede llegar a estar demasiado resumida

pues la gama de herramientas y metodologas para la solucin de problemas es

bastante amplia.

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TOPS (equipos orientados a la solucin de
problemas)
8Ds
Ford Motor Company ha combinado varios mtodos y herramientas. TOPS (Team

Oriented Problem Solving) que es la base fundamental de las 8 Ds

DEFINICION: Constituye una metodologa para resolver problemas de manera

sistemtica y documentada, mediante el registro de acciones tomada en una serie

de 8 pasos, desarrollados por un equipo multidisciplinario.

PARA QUE SE IMPLEMENTAN LAS 8 DS?

Solucionar problemas que no conocemos de raz Documentar todo el proceso de

la solucin de problemas Conocer los procesos para solucionar en equipo

problemas particulares Generar soluciones integrales y a largo plazo

CUANDO SE UTILIZAN LAS 8 DS?

Necesitamos resolver problemas que tiene su origen en el pasado y cuyas causas

desconocemos Alguno de nuestros clientes nos exigen contar con una

metodologa estructurada y documentada para resolver problemas Conocemos

sntomas y este pudo haber sido cuantificado La complejidad del problema

requiere la habilidad de un equipo

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Diagrama de flujo del proceso

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D1. CONFORME UN EQUIPO.

Monte un equipo transfuncional (con un lder de equipo eficaz) que tenga el

conocimiento, el tiempo, la autoridad y la habilidad para solucionar el problema e

implementar las acciones correctivas necesarias. Y fije la estructura, las metas, los

roles, los procedimientos y las interrelaciones para establecer un equipo eficaz.

D2. DESCRIBA EL PROBLEMA. DEFINA EL PROBLEMA EN TRMINOS

MESURABLES.

Especifique el problema del cliente interno o externo describindolo en trminos

especficos y cuantificables: Quin, qu, cundo, dnde, porqu, cmo, cuntos

(Anlisis 5W2H).

D3. IMPLEMENTE Y VERIFIQUE LAS ACCIONES INTERINAS DE

CONTENCIN DEL PROBLEMA.

Arreglos temporales. Defina y ponga esas acciones en ejecucin para proteger a

los clientes contra el problema hasta que se ponga en ejecucin la accin

correctiva definitiva. Verifique la eficacia de las acciones de contencin con datos.

D4. IDENTIFIQUE Y VERIFIQUE LAS CAUSAS RAZ.

Identifique todas las causas potenciales que podran explicar porqu ocurri el

problema. Diagrama Causa - Efecto. Contraste cada causa raz contra la

descripcin e informacin sobre el problema. Identifique las acciones correctivas

alternativas para eliminar la causa raz. Observe que existen dos tipos paralelos

de causas raz: una causa raz del acontecimiento (el sistema que permiti que

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ocurra el acontecimiento), y una causa raz de escape/ punto del escape (el

sistema que permiti que el acontecimiento se escape sin ser detectado).

D5. ELIJA Y VERIFIQUE LAS ACCIONES CORRECTIVAS.

Confirme que las acciones correctivas seleccionadas resolvern el problema para

el cliente y no causarn indeseables efectos secundarios. Si es necesario, defina

las acciones de contingencia, basadas en la gravedad potencial de los efectos

secundarios.

D6. PONGA Y VALIDE LAS ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES EN

EJECUCIN.

Elija los controles para asegurarse que se elimina la causa raz. Una vez en

produccin, supervise los efectos a largo plazo y ponga los controles y las

acciones adicionales de contingencia en ejecucin cuanto sean necesarias.

D7. PREVENGA LA REPETICIN DEL PROBLEMA.

Identifique y fije los pasos que se necesitan a tomar para prevenir que el mismo o

similares problemas, se repitan en el futuro: modifique las especificaciones, el

entrenamiento de actualizacin, la revisin del flujo de trabajo, y mejore los

sistemas de administracin, los sistemas operativos, las prcticas y los

procedimientos.

D8. FELICITE A SU EQUIPO

Reconozca los esfuerzos colectivos de su equipo. Publique su logro. Comparta su

conocimiento y aprendizaje a lo largo y ancho de la organizacin.

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Beneficios

Es una propuesta eficaz para encontrar una causa raz, las acciones correctivas

apropiadas para eliminarla, y poner en accin la ejecucin correctiva permanente.

Ayuda a explorar el sistema de control que permiti que ocurra el problema. El

punto de escape se estudia con el fin de mejorar la capacidad del sistema de

control para detectar prematuramente la falta o su causa si ocurre otra vez.

El circuito de prevencin explora los sistemas que permitieron que se d la

situacin en la cual se activ por primera vez la falla y su mecanismo causal

Desventajas

El entrenamiento 8D puede demandar mucho tiempo y es difcil de

desarrollar.

Se requiere adems del entrenamiento en el proceso de resolucin 8D, la

recopilacin de la informacin y el anlisis de datos tales como diagramas

de Pareto, Diagrama esqueleto de Pescado, y organigramas slo por

nombrar slo alguno de ellos.

AMEF
Tomado de los sectores que apuestan alto como la industria aeroespacial y

defensa, el Anlisis de Modo y Efecto de Fallos (AMEF) es un conjunto de

directrices, un mtodo y una forma de identificar problemas potenciales (errores) y

sus posibles efectos de un SISTEMA para priorizarlos y poder concentrar los

recursos en planes de prevencin, supervisin y respuesta.

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Beneficios de implantacin de AMEF

Identifica fallas o defectos antes de que estos ocurran

Reducir los costos de garantas

Incrementar la confiabilidad de los productos/servicios (reduce los tiempos

de desperdicios y re-trabajos)

Procesos de desarrollo ms cortos

Documenta los conocimientos sobre los procesos

Incrementa la satisfaccin del cliente

Mantiene el Know-How en la compaa

Tipos de AMEF

AMEF DE SISTEMA (S-AMEF)

Asegura la compatibilidad de los componentes del sistema

AMEF DE DISEO (D-AMEF)

Reduce los riesgos por errores en el diseo.

AMEF DE PROCESO (P-AMEF)

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Revisa los procesos para encontrar posibles fuentes de error.

Etapas de AMEF

Cundo iniciar un AMEF?

Cada vez que haya alguna modificacin en el proceso o en el producto se debe

de iniciar un AMEF

Al disear los sistemas, productos y procesos nuevos.

Al cambiar los diseos o procesos existentes o que sern usados en aplicaciones

o ambientes nuevos.

Despus de completar la Solucin de Problemas (con el fin de evitar la incidencia

de los mismos).

El AMEF de sistema, despus de que las funciones del sistema se definen,

aunque sea antes de seleccionar el hardware especfico.

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El AMEF de diseo, despus de que las funciones del producto son definidas,

aunque sea antes de que el diseo sea aprobado y entregado.

El AMEF de proceso, cuando los dibujos preliminares del producto y sus

especificaciones estn disponibles.

Pasos para hacer un AMEF

1) Determine el producto o proceso a analizar.

2) Determinar los posibles modos de falla.

3) Listar los efectos de cada potencial modo de falla.

4) Asignar el grado de severidad de cada efecto

Severidad: La consecuencia de que la falla ocurra

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5) Asignar el grado de ocurrencia de cada modo de falla.

Ocurrencia: la probabilidad de que la falla ocurra

6) Asignar el grado de deteccin de cada modo de falla

Deteccin: la probabilidad de que la falla se detectada antes de que llegue al

cliente.

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7) Calcular el NPR (Numero Prioritario de Riesgo) de cada efecto.

NPR =Severidad*Ocurrencia*deteccin

NPR = Grado de Ocurrencia X Severidad X Deteccin.


NPR = 500 1000 Alto riesgo de falla
NPR = 125 499 Riesgo de falla medio
NPR = 1 124 Riesgo de falla bajo
NPR = 0 No existe riesgo de falla

8) Priorizar los modos de falla.

9) Tomar acciones para eliminar o reducir el riesgo del modo de falla.

10) Calcular el nuevo resultado del NPR para revisar si el riesgo ha sido eliminado

o reducido.

Aplicaciones de seis sigma

Seis Sigma es una medicin estadstica que permite determinar la calidad de

los productos y servicios hasta un grado tal en que prcticamente hay cero

defectos en lo que suministra la organizacin. (Basu & Nevan, 2005)

La correcta aplicacin de Seis Sigma mejorar los procesos, maximizar

rendimiento de negocios y aumentar los beneficios econmicos. Si los principios

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estn correctamente aplicados, los resultados pueden llegar a obtener grandes

mejoras.

Mejora de la Satisfaccin del Cliente.

Aumento de Productividad y Valor agregado

Aumento de Capacidad y Fabricacin de Productos.

Reduccin de Defectos Totales y de Tiempos de Ciclo.

Aumento de Confiabilidad del Producto.

Mejora de Flujo de Procesos.

Incremento en el Retorno de la Inversin

Toda la gente que se rene debe compartir objetivos comunes para lograr sus

metas. La respuesta a esta necesidad en Seis Sigma es el proceso DMAMC

(Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar).

Este proceso lo podemos encontrar denominado de diferentes maneras:

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DFSS
Diseo para Six Sigma (DFSS) es una aplicacin de los principios Six Sigma al

diseo de productos y a sus procesos de soporte y manufactura. Mientras Six

Sigma por definicin se centra en la produccin de fases para un producto, DFSS

se basa en la investigacin, diseo y desarrollo de las fases. DFSS combina

muchas de las herramientas utilizadas para mejorar productos o servicios

existentes e integra la voz del cliente en la simulacin de mtodos para predecir

nuevos procesos y rendimiento del producto.

La metodologa DFSS, en vez de la metodologa DMAIC, debera ser utilizada

cuando:

Un producto o proceso no existe en su compaa y


necesita ser desarrollado.

El producto o proceso existe y ha sido optimizado


(utilizando DMAIC o no) y an no cumple con el nivel
de especificaciones del cliente o de Six Sigma.

DFSS puede producir el mismo orden de magnitud que DMAIC en los beneficios

financieros. Pero tambin ayuda enormemente a una compaa a innovar, exceder

las expectativas del cliente, y convirtindose en el lder del mercado.

Planear para DFSS requiere recopilar la informacin necesaria que permitir una

produccin libre de errores o productos y procesos libres de defectos que

satisfagan la rentabilidad del cliente. DFSS intenta predecir el comportamiento de

los diseos bajo consideracin y corregirlos para as producir una variacin antes

de que el problema suceda. Esto significa entender las necesidades reales de sus

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clientes y traducir esas necesidades en caractersticas tcnicas vitales del

producto y a la larga en caractersticas crticas en lo referente a la calidad (CTQ)

del producto y su proceso. Usted puede entonces utilizar el diseo de

experimentos (DOE) para desarrollar un diseo robusto que optimice la eficiencia

y reduzca los defectos.

Las vlidas y fiables mtricas para vigilar el progreso del proyecto se establecen

prontamente en el proyecto, durante la fase Medir utilizando DMADV. Las

aportaciones clave son priorizadas para establecer una lista corta para estudiar

con ms detalle. Con una lista priorizada de aportes a mano, el equipo de DFSS

determinar las formas potenciales en que el proceso puede fallar y tomar

acciones preventivas para mitigar o prevenir esos fallos. A travs de los anlisis, el

equipo DFSS puede determinar las causas del problema que necesita mejoras y

cmo eliminar la zanja existente entre el rendimiento real y el nivel de rendimiento

deseado.

DFSS proporciona una forma estructurada para usar constructivamente la

informacin aprendida de estos anlisis. Armado con datos reales producidos por

los procesos DFSS, usted podr desarrollar procesos de manufactura

competentes y elegir procesos que sean capaces de alcanzar los requerimientos

del diseo. Un anlisis adicional puede verificar o validar que el diseo del

producto alcanzar los objetivos de calidad. Esto puede ser conseguido a travs

de revisiones detalladas, revisiones del diseo, simulacin y anlisis, pruebas de

requisitos o pruebas de validacin de la produccin.

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Los beneficios de DFSS son ms difciles de cuantificar y a su vez ms duraderos.

Puede llevar hasta seis meses despus del inicio del nuevo producto antes de que

usted empiece a ver la medida real de las mejoras del proyecto. Sin embargo, el

retorno eventual de la inversin puede ser profundo. Esto es especialmente cierto

cuando la organizacin puede usar el proyecto DFSS como patrn para cambios

fundamentales en la forma en que desarrolla nuevos productos y proyectos a

travs de la organizacin.

DMAVD y DMAIC
DMADV no puede ser mejor explicado que comparndolo con DMAIC a pesar de

sus diferencias fundamentales. Tomemos, por ejemplo, el caso de un vendedor

ambulante que convence a clientes para comprar al mejor precio. Despus de la

facturacin y la recogida de los datos de envo, descubre que hay un problema

con el departamento de embalaje, que es incapaz de reducir el volumen de envo

segn lo deseado por el cliente. El vendedor ahora recuerda que hoy en da, ms

y ms clientes estn exigiendo que el volumen de sus envos "se reducir cuando

se envasa.

Ahora, el departamento de embalaje tiene un problema en sus manos que no son

capaces de resolver a menos que sus libros de reglas se han reescrito. Qu

debe equipo del proyecto evaluar ahora, la Metodologa DMAIC o DMADV?

Qu es la Metodologa DMADV?

El acrnimo DMADV suena muy similar a DMAIC. La similitud termina despus de

las tres primeras letras DMA.

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Define: Se definen los objetivos del proyecto y la de los clientes (tanto internos
como externos)

Mida: Aqu se cuantifican las necesidades del cliente, as como los objetivos de
la gestin

Analyze: Analizar las opciones de proceso existentes para determinar la causa


del origen de errores y evaluar las medidas correctivas

Design: Diseo de un nuevo proceso o una etapa de correccin a la existente


para eliminar el origen de error que cumple con la especificacin de destino

Verify: Verificar, mediante la simulacin o de otra manera, las necesidades de los


resultados de diseotanto desarrollados y su capacidad para cumplir el objetivo

Hay un nuevo punto de vista de los Seis Sigma crculos DMADV que es el

diseo nuevos productos y servicios y que no puede tener xito en los actuales los

procesos de negocio y productos. Aunque el argumento es vlido hasta cierto

punto, usted hara bien en darse cuenta de que el yo de DMAIC no est muy lejos

de la D de DMADV. Usted puede decir que el diseo es un concepto ampliado de

mejora.

Diferencia entre DMADV y DMAIC

La diferencia, como se puede ver ahora, slo existe en la forma en los dos ltimos

pasos se manejan. En DMADV, en lugar de mejorar y Controlar los pasos que se

centra en el reajuste y el control de una manera u otra oferta, con el rediseo del

proceso para satisfacer las necesidades de los clientes.

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Herramientas de lean manufacturing

5s
Es una prctica de Calidad ideada en Japn referida al Mantenimiento Integral

de la empresa, no slo de maquinaria, equipo e infraestructura sino del

mantenimiento del entorno de trabajo por parte de todos.

Las iniciales de las 5s

Japons Espaol

Seiri Clasificacin y descarte

Seiton Organizacin

Seiso Limpieza

Seiketsu Higiene y Visualizacin

Shitsuke Disciplina y Compromiso

Por qu las 5s?

Es una tcnica que se aplica en todo el mundo con excelentes resultados por su

sencillez y efectividad.

Su aplicacin mejora los niveles de:

1. Calidad.

2. Eliminacin de Tiempos Muertos.

3. Reduccin de Costos.

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La aplicacin de esta Tcnica requiere el compromiso personal y duradero para

que nuestra empresa sea un autntico modelo de organizacin, limpieza,

seguridad e higiene.

Los primeros en asumir este compromiso son los Gerentes y los Jefes y la

aplicacin de esta es el ejemplo ms claro de resultados acorto plazo.

La 1 S: Seiri (Clasificacin y Descarte)

Significa separar las cosas necesarias y las que no la son manteniendo las cosas
necesarias en un lugar conveniente y en un lugar adecuado.

Ventajas de Clasificacin y Descarte

1. Reduccin de necesidades de espacio, stock, almacenamiento, transporte y


seguros.

2. Evita la compra de materiales no necesarios y su deterioro.

3. Aumenta la productividad de las mquinas y personas implicadas.

4. Provoca un mayor sentido de la clasificacin y la economa, menor


cansancio fsico y mayor facilidad de operacin.

SEITON (Organizacin) La 2da S

La organizacin es el estudio de la eficacia. Es una cuestin de cuan rpido uno

puede conseguir lo que necesita, y cun rpido puede devolverla a su sitio nuevo.

Cada cosa debe tener un nico, y exclusivo lugar donde debe encontrarse antes

de su uso, y despus de utilizarlo debe volver a l. Todo debe estar disponible y

prximo en el lugar de uso.

Tener lo que es necesario, en su justa cantidad, con la calidad requerida, y en el

momento y lugar adecuado nos llevar a estas ventajas:

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1. Menor necesidad de controles de stock y produccin.

2. Facilita el transporte interno, el control de la produccin y la ejecucin del

trabajo en el plazo previsto.

3. Menor tiempo de bsqueda de aquello que nos hace falta.

4. Evita la compra de materiales y componentes innecesarios y tambin de los

daos a los materiales o productos almacenados.

5. Aumenta el retorno de capital.

6. Aumenta la productividad de las mquinas y personas.

7. Provoca una mayor racionalizacin del trabajo, menor cansancio fsico y

mental, y mejor ambiente.

Para tener claros los criterios de colocacin de cada cosa en su lugar

adecuado, responderemos las siguientes preguntas:

1. Es posible reducir el stock de esta cosa?

2. Esto es necesario que est a mano?

3. Todos llamaremos a esto con el mismo nombre?

4. Cul es el mejor lugar para cada cosa?

SEISO (Limpieza): La 3 S

La limpieza la debemos hacer todos.

Es importante que cada uno tenga asignada una pequea zona de su lugar de

trabajo que deber tener siempre limpia bajo su responsabilidad. No debe haber

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ninguna parte de la empresa sin asignar. Si las persona no asumen este

compromiso la limpieza nunca ser real.

Toda persona deber conocer la importancia de estar en un ambiente limpio. Cada

trabajador de la empresa debe, antes y despus de cada trabajo realizado, retirara

cualquier tipo de suciedad generada.

Beneficios

Un ambiente limpio proporciona calidad y seguridad, y adems:

1. Mayor productividad de personas, mquinas y materiales, evitando hacer

cosas dos veces

2. Facilita la venta del producto.

3. Evita prdidas y daos materiales y productos.

4. Es fundamental para la imagen interna y externa de la empresa.

Para conseguir que la limpieza sea un hbito tener en cuenta los siguientes

puntos:

1. Todos deben limpiar utensilios y herramientas al terminar de usarlas y antes

de guardarlos

2. Las mesas, armarios y muebles deben estar limpios y en condiciones de

uso.

3. No debe tirarse nada al suelo

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4. No existe ninguna excepcin cuando se trata de limpieza. El objetivo no es

impresionar a las visitas sino tener el ambiente ideal para trabajar a gusto y

obtener la Calidad Total

SEIKETSU (Higiene y Visualizacin). La 4 S

Esta S envuelve ambos significados: Higiene y visualizacin.

La higiene es el mantenimiento de la Limpieza, del orden. Quien exige y hace

calidad cuida mucho la apariencia. En un ambiente Limpio siempre habr

seguridad. Quien no cuida bien de s mismo no puede hacer o vender productos o

servicios de Calidad.

Una tcnica muy usada es el visual management, o gestin visual. Esta Tcnica

se ha mostrado como sumamente til en el proceso de mejora continua. Se usa en

la produccin, calidad, seguridad y servicio al cliente.

Consiste en grupo de responsables que realiza peridicamente una serie de

visitas a toda la empresa y detecta aquellos puntos que necesitan de mejora.

Una variacin mejor y ms moderna es el colour management o gestin por

colores. Ese mismo grupo en vez de tomar notas sobre la situacin, coloca una

serie de tarjetas, rojas en aquellas zonas que necesitan mejorar y verdes en zonas

especialmente cuidadas.

Normalmente las empresas que aplican estos cdigos de colores nunca tiene

tarjetas rojas, porque en cuanto se coloca una, el trabajador responsable de esa

rea soluciona rpidamente el problema para poder quitarla.

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Las ventajas de uso de la 4ta S

1. Facilita la seguridad y el desempeo de los trabajadores.

2. Evita daos de salud del trabajador y del consumidor.

3. Mejora la imagen de la empresa interna y externamente.

4. Eleva el nivel de satisfaccin y motivacin del personal hacia el trabajo.

Recursos visibles en el establecimiento de la 4ta. S:

1. Avisos de peligro, advertencias, limitaciones de velocidad, etc.

2. Informaciones e Instrucciones sobre equipamiento y mquinas.

3. Avisos de mantenimiento preventivo.

4. Recordatorios sobre requisitos de limpieza.

5. Aviso que ayuden a las personas a evitar errores en las operaciones de sus

lugares de trabajo.

6. Instrucciones y procedimientos de trabajo.

Hay que recordar que estos avisos y recordatorios:

Deben ser visibles a cierta distancia.

Deben colocarse en los sitios adecuados.

Deben ser claros, objetivos y de rpido entendimiento.

Deben contribuir a la creacin de un local de trabajo motivador y

confortable.

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SHITSUKE (Compromiso y Disciplina) : la 5 S

Disciplina no significa que habr unas personas pendientes de nosotros

preparados para castigarnos cuando lo consideren oportuno. Disciplina quiere

decir voluntad de hacer las cosas como se supone se deben hacer. Es el deseo de

crear un entorno de trabajo en base de buenos hbitos.

Mediante el entrenamiento y la formacin para todos (Qu queremos hacer?) y la

puesta en prctica de estos conceptos (Vamos hacerlo!), es como se consigue

romper con los malos hbitos pasados y poner en prctica los buenos.

En suma se trata de la mejora alcanzada con las 4 S anteriores se convierta en

una rutina, en una prctica ms de nuestros quehaceres. Es el crecimiento a nivel

humano y personal a nivel de autodisciplina y autosatisfaccin.

Esta 5 S es el mejor ejemplo de compromiso con la Mejora Continua. Todos

debemos asumirlo, porque todos saldremos beneficiados.

Administracin Visual (ANDON)

Trmino japons para alarma, indicador visual o seal, utilizado para mostrar el

estado de produccin, utiliza seales de audio y visuales. Es un despliegue de

luces o seales luminosas en un tablero que indican las condiciones de trabajo en

el piso de produccin dentro del rea de trabajo, el color indica el tipo de problema

o condiciones de trabajo. Andon significa ayuda!

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El Andon puede consistir en una serie de lmparas en cada proceso o un tablero

de las lmparas que cubren un rea entera de la produccin. El Andon en un rea

de asamblea ser activado va una cuerda del tirn o un botn de empuje por el

operador. Un Andon para una lnea automatizada se puede interconectar con las

mquinas para llamar la atencin a la necesidad actual de las materias primas.

Andon es una herramienta usada para construir calidad en nuestros procesos. Si

un problema ocurre, la tabla de Andon se iluminar para sealar al supervisor que

la estacin de trabajo est en problema. Los colores usados son:

Rojo: Mquina descompuesta


Azul: Pieza defectuosa
Fin de lote de produccin
Amarillo: Esperando por cambio de modelo
Verde: Falta de Material
No luz: Sistema operando normalmente

Sistemas Andon:

Permite acciones correctivas oportunas alertando al


personal cuando ocurren las condiciones anormales.

Ayuda los supervisores a pasar menos tiempo y


esfuerzo supervisando la situacin, y ms tiempo que
solucionando anormalidades.

Elimina el hbito de la correccin tarda basndose en


un reporte, los operadores pueden divulgar averas
inmediatamente y las contramedidas se pueden poner
en ejecucin en la fuente con Jevidencias aun frescas.

Variantes de sistemas Andon

Las variantes son ilimitadas y el diseo depende del tipo de proceso y cantidad de

lneas o maquinas que se deseen monitorear. Los colores disponibles para las

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luces son verde, amarillo, rojo, azul y blanco y para un tablero Andon se pueden

utizar desde un solo color. En Andon Technologies somos fabricantes, contamos

con una lnea estandarizada de Sistemas Andon desde el tradicional Andon de

luces cableado, el inalmbrico y el de comunicacin a PC el cual lleva estadsticas

exactas de cada uno de los problemas en la lnea adems mantiene informados a

los ejecutivos en tiempo real desde cualquier computadora de oficina. Tambin

personalizamos los sistemas segn necesidades del cliente.

Beneficios de contar con un Sistema Andon:

Evidencia los problemas cuando ocurren por medio de luces y sonidos.

Calidad en la fuente (poka yoke)


Poka-Yoke es una herramienta procedente de Japn que significa a prueba de

errores. Lo que se busca con esta forma de disear los procesos es eliminar o

evitar equivocaciones ya sean de mbito humano o automatizado. Este sistema

se puede implantar tambin para facilitar la deteccin de errores.

Si nos centramos en las operaciones que se realizan durante la fabricacin de un

producto, estas pueden tener muchas actividades intermedias y el producto final

puede estar formado por un gran nmero de piezas. Durante estas actividades,

puede haber ensamblajes y otras operaciones que suelen ser simples pero muy

repetitivas. En estos casos, el riesgo de cometer algn error es muy alto,

independientemente de la complejidad de las operaciones. Los Poka-Yokes

ayudan a minimizar este riesgo con medidas sencillas y baratas.

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El sistema Poka-Yoke puede disearse para prevenir los errores o para advertir

sobre ellos:

1- Funcin de control:

En este caso se disea un sistema para impedir que el error ocurra. Se busca la

utilizacin de formas o colores que diferencien cmo deben realizarse los

procesos o como deben encajar la piezas.

2- Funcin de advertencia:

En este caso asumimos que el error puede llegar a producirse, pero diseamos un

dispositivo que reaccione cuando tenga lugar el fallo para advertir al operario de

que debe corregirlo. Por ejemplo, esto se puede realizar instalando barreras

fotoelctricas, sensores de presin, alarmas, etc.

Los tipos ms comunes de Poka-Yoke son:

Un diseo que slo permita conectar las piezas


de la forma correcta. Si lo intentas encajar al
revs o en un sitio equivocado las piezas no
encajarn.

Cdigos de colores. Por ejemplo en los conectores


de los ordenadores, cada tipo de conexin tiene un
color diferente para facilitar su montaje.

Flechas e indicaciones del tipo a-> <-a, b->


<-b para indicar dnde va encajada cada
pieza y cul es su orientacin.

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Las ventajas usar un sistema Poka-Yoke son las siguientes:

Se elimina el riesgo de cometer errores en las actividades repetitivas (produccin en cadena) o en las
actividades donde los operarios puedan equivocarse por desconocimiento o despiste (montaje de
ordenadores).

El operario puede centrarse en las operaciones que aadan ms valor, en lugar de dedicar su
esfuerzo a comprobaciones para la prevencin de errores o a la subsanacin de los mismos.

mplantar un Poka-Yoke supone mejorar la calidad en su origen, actuando sobre la fuente del defecto, en
lugar de tener que realizar correcciones, reparaciones y controles de calidad posteriores.

Se caracterizan por ser soluciones simples de implantar y muy baratas.

El concepto de Poka-Yoke tiene como misin apoyar al trabajador en sus actividades rutinarias. En el caso en
que el dispositivo forme parte del funcionamiento de una mquina, es decir, que sea la mquina la que
realiza las tareas, estaremos hablando de otro concepto similar: jidoka (automatizacin con un toque
humano).

Kaizen (Work shop)


El workshop kaizen es una herramienta clave de cambio en cualquier

organizacin. Los workshops son eventos de, normalmente, una semana, donde

los participantes analizan el proceso real, desarrollan una visin lean del proceso

y, lo ms importante, empiezan la implementacin. Deben participar directivos,

cargos intermedios y trabajadores. Se recomienda un mximo de 15 participantes

Existen tres fases en un WORKSHOP KAIZEN

Fase 1: preparacin para el workshop.

1. Definir claramente el alcance (punto de partida y producto final entregable).

2. Establecer objetivos (objetivos medibles: reducir plazos entrega, mejorar

calidad, reducir costes).

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3. Crear un mapa preliminar del estado actual.

4. Recoger todos los datos pertinentes.

5. Exhibir un mapa preliminar de la situacin actual

Fase 2: el workshop kaizen.

1. Quin es el cliente?

Identificar las necesidades del cliente

y los procesos que apoyan o aaden valor sobre esa necesidad.

2. Mapa del estado actual.

Los participantes deben experimentar el proceso por s mismos.

Identificar el Valor aadido y el No valor aadido.

Calcular las mtricas del proceso de negocio: los indicadores.

3. Mapa del estado futuro.

Eliminar el No valor aadido.

Cuestione el Valor aadido.

Pedir a los participantes que escriban sus ideas en post-its.

El equipo evala cada idea.

4. Implementacin: Hgalo!

Qu? Cundo? Quin?

Plan de formacin y comunicacin.

Empiece durante la semana del workshop.

Contine despus del workshop.

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Efecte las reorganizaciones necesarias alrededor del flujo de valor-

Esfuerzos de kaizen.

5. Evaluar: medir el rendimiento.

Establecer las mtricas para el seguimiento del progreso hacia el

estado futuro.

Los datos se han de actualizar en el tablero situado en el rea principal

de trabajo, como mnimo de forma mensual.

Fase 3: despus del workshop, mantenimiento y mejora continua.

Despus del workshop, el equipo de mantenimiento continuar impulsando el

estado futuro. sta es la etapa de controlar-actuar del PDCA. El equipo se rene

semanalmente para hacer lo siguiente:

Revisar el estado de las acciones pendientes.

Revisar las mtricas de proceso.

Analizar oportunidades adicionales de mejora.

Continuar la mejora del proceso.

Justo a tiempo (One Piece Flow)

One Piece Flow La produccin del flujo de una pieza es cuando las partes

estancada una de ellas hechas al mismo tiempo y aprobadas en el siguiente

proceso. Entre los beneficios del flujo de una pieza hay:

1) La rpida deteccin de defectos para prevenir un lote de defectos.

2) Cortos tiempos de produccin.

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3) Reducir el material y costos de inventario.

4) Diseo del equipo y estaciones de trabajo de mnimo tamao.

Los clientes pueden recibir un flujo de productos con menos retraso.

Los riesgos para el dao, la deterioracin, o la obsolescencia se bajan.

Permite el descubrimiento de otros problemas para poderlos tratar.

Es una tcnica de manufactura esbelta basada en los principios de entregas

Justo a tiempo (JIT) o sistema de Jaln (Pull system) en donde se busca proveer

al cliente exactamente lo que demanda en calidad, cantidad, costo y tiempo. Las

reglas principales para el establecimiento de un sistema de produccin con flujo de

una sola pieza son las siguientes:

1. El ritmo (Takt time) de produccin es definido en base a la demanda delcliente.

2. Solo se produce la cantidad requerida por el cliente.

3. Cada etapa del proceso debe ser capaz de realizar las siguientes tres

actividades como parte de su ciclo normal de trabajo:

Inspeccin de entrada del producto.

Manufactura del material, de acuerdo a las especificaciones del cliente.

Inspeccin de salida o entrega.

4. Cada etapa del proceso debe ser capaz de entregar material, solo cuando la

etapa subsecuente lo requiera (Jaln) a travs de sistemas de reabastecimiento

tipo Kanban.

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Los errores que hay que evitar

1. actividad que no agrega valor: cualquier actividad que suma costo sin

sumar valor al producto o al proceso.

2. cuello de botella: un rea o estacin de trabajo en un ambiente demanufact

ura que limita la capacidad de todo el proceso

Trabajo estandarizado (HOE, Diagrama de espaghetti)

Trabajo estandarizado HOE

Definicin El trabajo estndar tiene su fundamento en la excelencia operacional.

Sin el trabajo estandarizado no se puede garantizar que las operaciones siempre

se elaboren los productos de la misma manera. El trabajo estndar se compone

de tres elementos Tiempo takt (Rapidez de la demanda) Secuencia estndar de

las operaciones Inventario estndar en procesos

Para qu se implementa el trabajo estndar?

Al estandarizar las operaciones que establece la lnea base para evaluar y

administrar los procesos y evaluar su desempeo lo cual ser el fundamento de

las mejoras. La documentacin del trabajo estndar sirve para lo siguiente

Asegura que la secuencia de las acciones del operador sea repetible. Apoya el

control visual, creando as un ambiente para detectar anormalidad fcilmente.

Ofrece una ayuda para comparar la documentacin con los procesos actuales

Es una herramienta para iniciar acciones de mejora. Facilita el mtodo de

documentacin de las mejoras. Establece un banco invaluable de informacin que

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se puede consultar cuando es necesario. Ayuda a mantener un alto nivel de

repetitividad. Asegura las operaciones ms seguras y efectivas

Mejora la productividad. Ayuda al balaceo de los tiempos de ciclo de todas las

operaciones de acuerdo con el ciclo de tiempo takl Reduce la curva de

aprendizaje de los operadores

Cunto tiempo toma implementar el trabajo estndar?

Dependiendo de la complejidad del proceso, de una a dos semanas

Procedimiento para implementar el trabajo estndar Seleccionar un proceso

especifico o una operacin de un proceso. Realizar las mediciones de tiempo

correspondientes y capturarlas en la forma de Hoja de medicin de tiempos.

Calcular la capacidad de operacin y llenar la forma de, Capacidad de

operacin. Disear o documentar la secuencia optimizada de la capacidad en la

forma de, Tabla combinada de operaciones estandarizadas

Dibujar el proceso en la forma de, Trabajo estndar 6. Documentar las

instrucciones de operacin en la forma de, Instrucciones de operacin

Hoja de medicin de tiempos Se identifica el momento en que inicia un elemento

del trabajo, as como el momento en que termina. En la hoja de medicin de

tiempos registramos algunas mediciones de los tiempos del ciclo de cada

operacin. Anotando el nmero de la operacin en el proceso, la descripcin del

elemento del trabajo o el nombre de la operacin y especificacin cuando en qu

punto de la operacin se toma para completar lo ciclos de operacin

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Capacidad de operacin En la hoja de capacidad de operacin se describe la

capacidad de operacin en cada etapa del proceso, tomando en cuenta el tiempo

estndar manual y/o automtico de cada fase del proceso. Se describe el tiempo

que toma el cambio en cada secuencia de operacin. El resultado final es la

capacidad de produccin. Este dato se da en unidades de tiempo por pieza. Esta

hoja nos sirve para determinar si el proceso es capaz de trabajar al ritmo del

tiempo de takt y para confirmar las restricciones del sistema

Tabla combinada de operaciones estandarizada Permite ver grficamente la

secuencia de produccin y disear la secuencia para optimizar la capacidad. Es

til para balancear la carga de trabajo de cada operacin de acuerdo el tiempo de

takt.

Hoja de trabajo estndar Se presenta el diseo del proceso (layout) con el

operador y el flujo de material, para establecer los movimientos ms eficientes de

acuerdo con las operaciones estticas y dinmicas; se pueden observar las

distancias; y, en general, se analizan las operaciones en grupo. Se presentan las

operaciones estticas y dinmicas, las distancias y recorridos de los operadores y

se analiza todo el proceso en su conjunto para tener una visin clara de la

secuencia de las operaciones y su flujo.

Instrucciones de operacin Deben ser realizadas por los ingenieros de procesos o

lderes de cadena de valor de manera que cada paso del proceso se entienda

adecuadamente y que cualquier operador entienda rpida y claramente cada paso

de su operacin. Para la recreacin de los instructivos del proceso se recomienda

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que participen operadores, ingenieros y personal de alta calidad y de recursos

humanos para que, en equipo, consideren todos los aspectos pertinentes en el

desarrollo del proceso

Diagrama de Espagueti

Un diagrama de espagueti o spaghetti chart es la representacin de cmo es el

movimiento de los operarios dentro de su puesto de trabajo, busca conocer cada

movimiento del empleado para a posteriori buscar cual es el orden ms lgico

para maquinas, armarios, otros puestos de trabajo y ganar en eficiencia dentro de

la empresa, en primer lugar reduciendo tiempo de desplazamientos de operarios y

aumentando el rendimiento de produccin. Aplicable al mbito sanitario, en

produccin, talleres, almaceneses una herramienta muy potente combinada con 5S,

agilizando al mximo la eficiencia del puesto de trabajo.

Para este mapeo tenemos que realizar una representacin del puesto de trabajo

que vamos a analizar, importante mantener una escala de tamao para tener una

proporcin de las distancias que se van a recorrer. Entonces elegimos un operario

con el que comenzar a trabajar, vemos cmo se va moviendo y vamos trazando

los pasos en el mapa que hemos construido, hacemos un seguimiento del

empleado hasta que su turno termina, para conocer en detalle cada paso en su

labor.

Con el diagrama de espagueti podremos ver como existen una serie de lneas

dentro de nuestro que mapa que marca las posiciones que recorre el operario,

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muy importante aqu es marcar la direccin y el orden de secuencia de sus pasos,

as como el tiempo que est en cada una de las estancias.

Podemos ayudarnos de elementos dentro del mapa para destacar puntos de

mayor asiduidad o donde puede haber choque entre operarios, as como lugares

donde el espacio es reducido y no se accede con facilidad o se trabaja incomodo,

en nuestro ejemplo nos hemos servido de estrellas para marcar los lugares donde

puede haber posibles incidencias con otros operarios, o en el caso de algunas

estanteras clave la falta de material, aprovechamos el anlisis para llegar un poco

ms lejos.

Herramientas creativas para la solucin de problemas


Las herramientas de creatividad son mtodos que permiten el entrenamiento

creativo. Implican determinadas acciones que sirven como estmulos y que tienen

ms importancia que la propia tcnica en s.

La utilizacin de tcnicas de creatividad no asegura el xito pero sirven para

alcanzar objetivos prximos a la creatividad, permitiendo direccionar el

pensamiento en etapas o procedimientos concretos. El uso de estas tcnicas

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permite seguir un orden establecido para lograr un objetivo deseado, ayudando a

desarmar los caminos del pensamiento vertical habitual. La eleccin de tcnica o

mtodo creativo implica la aceptacin y cumplimiento de una serie de pasos que

nos permitirn ordenar la desorganizacin que implica el pensamiento creativo,

A continuacin se detallan algunas de las Tcnicas de Creatividad ms utilizadas:

Seis Sombreros Para Pensar

A partir de la idea que ponerse un sombrero es equivalente a adoptar un papel o

un "rol", Edward de Bono propone la adopcin de Seis Sombreros (blanco, rojo,

negro, amarillo, verde, azul) que representan a seis maneras de actuar. Esta

tcnica permite abordar un problema desde diferentes puntos de vista o enfoques.

Ponerse el sombrero Blanco significa actuar objetivamente proporcionando datos

objetivos. Ponerse el sombrero Rojo, significa actuar emocionalmente, dando

pasos a las intuiciones o sentimientos cuando se est trabajando en el

planteamiento o solucin de un problema. El papel del sombrero Negro es

representar el enjuiciamiento crtico centrado en las desventajas, carencias o

factores negativos. El sombrero Amarillo, significa adoptar la visin optimista, la

visin centrada en las conveniencias y factores positivos. Adoptar el color Verde,

significa adoptar el papel de la creatividad, de la generacin de ideas. Finalmente,

el sombrero Azul, corresponde al papel del director de la orquesta, del

coordinador.

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Lluvia de Ideas

Quiz una de las tcnicas ms conocidas y menos usadas eficientemente. Osborn

fue el desarrollador de esta tcnica. Su uso, en sus inicios, estaba orientado a la

bsqueda de ideas novedosas en reas de la publicidad.

El procedimiento generalmente consta de cuatro fases:

1. El grupo de trabajo aporta ideas sin considerar si son o no viables, buenas,

pertinentes, etc. El facilitador incita a los participantes a dar ideas anotando

todas las aportaciones. No est permitida ninguna forma de crtica. Esta

fase puede durar alrededor de 20 minutos.

2. El grupo se divide en equipos que clasifican y organizan las ideas.

3. Los equipos evalan la organizacin y clasificacin de las ideas, aportando

sugerencias para la mejora.

4. En una sesin plenaria se consideran las ideas creativas y sus posibilidades

de implementacin.

Mapas mentales Es una tcnica de usos mltiples. Su principal aplicacin en el

proceso creativo es la exploracin del problema y la generacin de ideas. En la

exploracin del problema es recomendable su uso para tener distintas

perspectivas del mismo. Para su elaboracin se siguen los siguientes pasos:

Se toma una hoja de papel, grande o pequea, segn sea un mapa

grupal o individual.

El problema o asunto ms importante se escribe con una palabra o

se dibuja en el centro de la hoja.

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Los principales temas relacionados con el problema irradian de la

imagen central de forma ramificada.

De esos temas parten imgenes o palabras claves que trazamos

sobre lneas abiertas, sin pensar, de forma automtica pero clara.

Las ramificaciones forman una estructura nodal.

Los mapas mentales se pueden mejorar y enriquecer con colores,

imgenes, cdigos y dimensiones que les aaden inters, belleza e

individualidad.

TRIZ Es la tcnica para generar ideas ingeniosas especialmente ante problemas

tecnolgicos. Fue desarrollada por Altshuller (cientfico, ingeniero y analista de

patentes). TRIZ, recoge una serie de principios que 'la persona' debe aprender

permitindole que analizar un problema, modelarlo, aplicar soluciones estndar e

identificar ideas inventivas. No obstante, la fase de anlisis de problemas y la de

sntesis de ideas inventivas, se ven reforzadas si se realizan en grupo.

TRIZ aporta 5 principios fundamentales: Funcionalidad y Sistemtica, Idealidad,

Uso de Recursos, Pautas acerca del origen y evolucin de los sistemas y de la

tecnologa, Contradicciones. Como toda tcnica de creatividad, el resultado de

aplicar TRIZ para resolver problemas y generar soluciones ingeniosas, requiere

cierta evaluacin. As pues, toda solucin o idea debe observar los principios

esenciales de TRIZ, por lo que slo unas pocas consiguen sobrevivir, aunque

suelen ser de gran calidad.

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Analogas Consiste en resolver un problema mediante un rodeo, en lugar de

atacarlo de frente se compara ese problema o situacin con otra cosa. Gordon,

creador de la Sinctica (mtodo creativo basado en el uso de las analogas)

insista en que "se trata de poner en paralelo mediante este mecanismo unos

hechos, unos conocimientos o unas disciplinas distintas".

Conclusin

Por ms desarrollado que un sistema de manufactura est siempre existe la

probabilidad de que existan problemas en el desarrollo, estos pueden ser de

diferentes posibles causas, lo principal siempre ser laborar sin ellos, por tanto en

esta unidad se vieron varias metodologas para su identificacin y erradicacin de

preferencia temprana, ya que cada desperfecto que pueda existir en un sistema de

manufactura atraer consigo ms problemas.

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Bibliografa

http://es.prmob.net/seis-sigma/control/del-equipo-de-proyecto-177066.html

http://www.sixsigmaespanol.com/six-sigma-article-design-for-six-sigma.php

http://www.pdcahome.com/poka-yoke/

http://www.slideshare.net/agilespain/workshop-kaizen-agile-spain-version-larga

http://www.slideshare.net/JuanManuelCarrionD/amef-y-las-8-disciplinas-8-d

http://www.pdcahome.com/4726/como-dibujar-y-que-es-un-diagrama-de-espaghetti-o-spaghetti-

chart/

http://www.ehowenespanol.com/diagramar-spaghetti-proceso-produccion-como_74825/

http://leanlogisticsexecution.blogspot.mx/2011/05/lean-herramientas-diversas.html

http://es.scribd.com/doc/52370006/8-Disciplinas-8D-S

http://www.herramientasparapymes.com/como-resolver-un-problema-las-8d-ocho-
disciplinas

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Cuestionario
1.- Qu significan las siglas TOPS?

R. Team Oriend Problem Solving

2.- Qu son las 8Ds?

R. Constituye una metodologa para resolver problemas de manera sistemtica y documentada,


mediante el registro de acciones tomada en una serie de 8 pasos, desarrollados por un equipo
multidisciplinario

3.- Para qu se implementan las 8 DS?

R. Solucionar problemas que no conocemos de raz Documentar todo el proceso de la solucin de


problemas Conocer los procesos para solucionar en equipo problemas particulares Generar
soluciones integrales y a largo plazo

4. Cundo se utilizan las 8 DS?

R. Necesitamos resolver problemas que tiene su origen en el pasado y cuyas causas desconocemos
Alguno de nuestros clientes nos exigen contar con una metodologa estructurada y documentada
para resolver problemas Conocemos sntomas y este pudo haber sido cuantificado La complejidad
del problema requiere la habilidad de un equipo

5.- Cules son las desventajas de las 8Ds?

El entrenamiento 8D puede demandar mucho tiempo y es difcil de desarrollar.

Se requiere adems del entrenamiento en el proceso de resolucin 8D, la recopilacin de


la informacin y el anlisis de datos tales como diagramas de Pareto, Diagrama esqueleto
de Pescado, y organigramas slo por nombrar slo alguno de ellos.

6.- Qu significa AMEF?

R. Anlisis de Modo y Efecto de Fallos

7.- Qu es AMEF?

R. Es un conjunto de directrices, un mtodo y una forma de identificar problemas potenciales


(errores) y sus posibles efectos de un SISTEMA para priorizarlos y poder concentrar los recursos en
planes de prevencin, supervisin y respuesta

8.- Menciona los beneficios de implantacin de AMEF

Identifica fallas o defectos antes de que estos ocurran

Reducir los costos de garantas

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Incrementar la confiabilidad de los productos/servicios (reduce los tiempos de
desperdicios y re-trabajos)

Procesos de desarrollo ms cortos

Documenta los conocimientos sobre los procesos

Incrementa la satisfaccin del cliente

Mantiene el Know-How en la compaa

9.- Menciona los tipos de AMEF que existen

R. AMEF DE SISTEMA (S-AMEF), AMEF DE DISEO (D-AMEF), AMEF DE PROCESO (P-AMEF)

10.- Qu ocasiona la correcta aplicacin de six sigma?

R. La correcta aplicacin de Seis Sigma mejorar los procesos, maximizar rendimiento de


negocios y aumentar los beneficios econmicos. Si los principios estn correctamente aplicados,
los resultados pueden llegar a obtener grandes mejoras.

11.- Qu significa DFSS?

R. Diseo para Six Sigma

12.- Qu es DFSS?

R. Es una aplicacin de los principios Six Sigma al diseo de productos y a sus procesos de soporte
y manufactura. Mientras Six Sigma por definicin se centra en la produccin de fases para un
producto, DFSS se basa en la investigacin, diseo y desarrollo de las fases

13.- Cules son las 5s (japons y significado en espaol)?

Japons Espaol

Seiri Clasificacin y descarte

Seiton Organizacin

Seiso Limpieza

Seiketsu Higiene y Visualizacin

Shitsuke Disciplina y Compromiso

14.- Qu es ANDON?

R. Trmino japons para alarma, indicador visual o seal, utilizado para mostrar el estado de
produccin, utiliza seales de audio y visuales. Es un despliegue de luces o seales luminosas en

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un tablero que indican las condiciones de trabajo en el piso de produccin dentro del rea de
trabajo, el color indica el tipo de problema o condiciones de trabajo. Andon significa ayuda!

15.- Qu es Workshop kaizen?

R. El workshop kaizen es una herramienta clave de cambio en cualquier organizacin. Los


workshops son eventos de, normalmente, una semana, donde los participantes analizan el
proceso real, desarrollan una visin lean del proceso y, lo ms importante, empiezan la
implementacin. Deben participar directivos, cargos intermedios y trabajadores. Se recomienda
un mximo de 15 participantes

16.- Qu es One Piece Flow?

R. La produccin del flujo de una pieza es cuando las partes


estancada una de ellas hechas al mismo tiempo y aprobadas en el siguiente proceso.

17.- Qu es un diagrama esaguetti?

R. es la representacin de cmo es el movimiento de los operarios dentro de su puesto de trabajo,


busca conocer cada movimiento del empleado para a posteriori buscar cual es el orden ms lgico
para maquinas, armarios, otros puestos de trabajo y ganar en eficiencia dentro de la empresa, en
primer lugar reduciendo tiempo de desplazamientos de operarios y aumentando el rendimiento
de produccin.

18.- Qu son las Herramientas creativas para la solucin de problemas?

R. Las herramientas de creatividad son mtodos que permiten el entrenamiento creativo. Implican
determinadas acciones que sirven como estmulos y que tienen ms importancia que la propia
tcnica en s.

19.- Menciona al menos 3 herramientas de creatividad

R. Seis sombreros, TRIZ, Lluvia de ideas, Mapas mentales

20.- Cules son los 5 principios de TRIZ?

R. Funcionalidad y Sistemtica, Idealidad, Uso de Recursos, Pautas acerca del origen y evolucin de
los sistemas y de la tecnologa, Contradicciones

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