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MODELO DE CAPACIDADES DINMICAS 1

MODEL OF DYNAMIC CAPABILITIES


MODELO DE CAPACIDADE DINMICA

Manuel Alfonso Garzn Castrilln2

FORMA DE CITACIN
Garzn, M.A. (2015). Modelo de capacidades dinmicas. Revista Dimensin Empresarial, vol. 13, nm. 1, p. 111-131.
JEL: L22, L26, M11.
DOI: http://dx.doi.org/10.15665/rde.v13i1.341

RESUMEN
Este artculo es un avance del proyecto de investigacin denominado Las capacidades dinmicas en las organizaciones.
Pretende determinar la relacin entre las capacidades dinmicas y la estrategia en las organizaciones, se propone un
modelo de capacidades dinmicas, para conseguir este objetivo. se ha revisado la literatura relativa a investigaciones
realizadas anteriormente sobre este enfoque terico que, tras su aparicin en la ltima dcada del siglo XX, ha tenido
una rpida expansin en el mbito acadmico de la direccin de empresa, teniendo en cuenta que las organizaciones
estn en procesos permanentes de cambio, fortalecimiento y renovaciones de sus capacidades; con base en el cual se
determinan las variables que se utilizarn en esta investigacin: capacidad de absorcin; capacidad de innovacin; ca-
pacidad de aprendizaje y capacidad de adaptacin, adems se proponen cinco hiptesis y finalmente unas conclusiones
Palabras clave: Capacidades dinmicas; capacidad de Absorcin; capacidad de innovacin, capacidad de aprendizaje,
capacidad de adaptacin.
Contenido: 1. Introduccin, 2. Elementos tericos, 3. Conclusiones.

1. Proyecto de investigacin Las capacidades dinmicas en las organizaciones Universidad E.A.N., Bogot, Vice-Rectora de inves-
tigaciones. Cdigo: INV-452641-2014, Grupo Entrepreneurship, Lnea de Investigacin Liderazgo y Gerencia. Fecha de recep-
cin: abril 10 de 2014. Fecha de aceptacin: julio 15 de 2014.
2. BA administracin de empresas, MSc educacin; PhD administracin de empresas, PostPhD, Profesor del Doctorado en Gestin
Universidad EAN, Bogot D.C. correo: mgarzon2.d@ean.edu.co, mgarzon@upacifico edu.ec

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ABSTRACT
This article is a preview of the research project called The dynam-
1. INTRODUCCIN
ic capabilities in organizations It aims to determine the relation-
ship between dynamic capabilities and strategy in organizations, El enfoque de las capacidades dinmicas tiene su principal
a model of dynamic capabilities is proposed to achieve this ob- contribucin en relacin con los recursos y capacidades en la
jective, has been revised literature on research conducted previ- introduccin de dinamismo, la consideracin de entornos r-
ously, this theoretical approach, after his appearance in the last pidamente cambiantes y la necesidad de la empresa de renovar
decade of the twentieth century, has had a rapid expansion in the
sus competencias para alcanzar una coherencia adaptativa con
academic field of business management, taking into account that
organizations are in permanent change processes , strengthening el entorno cambiante.
and renewal of their abilities; based on which the variables used
in this research are determined: absorption capacity; innovation Las capacidades dinmicas muestran caractersticas comu-
capacity; learning ability and adaptability also five hypotheses are nes para varias organizaciones, lo cual implica que son equi-
propose and finally conclusions finales, es decir, esas capacidades tendrn una determinada
Keywords: Dynamic capabilities; absorptive capability; innovative
creacin y evolucin a travs de distintas trayectorias, pero
capability; learning capacity, adaptation capacity.
llegaran a un estado en el que presenten los mismos atributos
Content: 1. Introduction, 2. Theoretical elements, 3. Conclusions
claves. En este orden de ideas se requiere determinar la exis-
RESUMO tencia de atributos claves comunes, lo cual implica que esas
Este um projeto de investigao preliminar chamado de As rutinas son fcilmente sustituibles por otras.
capacidades dinmicas e Organizaes, que visa este determi-
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nar a relao entre capacidades dinmicas e estratgia e orga-


Por tanto las capacidades dinmicas sern fuente de venta-
nizaes, um modelo de capacidades dinmicas se prope a al-
canar este objetivo foi revisto literatura em pesquisa realizada ja competitiva de las organizaciones. De lo anterior se infiere
anteriormente, este terico abordagem, depois de sua aparncia que es necesario determinar y estudiar las diferentes capa-
e da mais recente do sculo XX, teve uma rpida expanso e do cidades, la naturaleza y tipos de estrategias, que utilizan las
campo acadmico da gesto empresarial, tendo em conta que as organizaciones y luego trabajar las capacidades dinmicas, su
organizaes so processos de troca permanente, fortalecimento naturaleza, clases y la manera como se forman, para posterior-
e renovao das suas capacidades; com base no qual as variveis
mente analizar las relaciones entre estrategia y capacidades (de
utilizadas na pesquisa so determinadas a partir de: capacidade de
absoro; capacidade de inovao; capacidade de aprendizagem
la estrategia a las capacidades y de las capacidades a la estrate-
e adaptabilidade tambm propor cinco hipteses e, finalmente, gia) mostrando aspectos especficos de la relacin. De lo ante-
concluses rior surge la pregunta que guiar esta investigacin Cmo se
Palabras chave: capacidades dinmicas; capacidade de absoro; presenta la relacin entre las capacidades dinmicas y la estra-
capacidade de inovao; capacidade de aprendizagem, a capaci- tegia? Si tenemos en cuenta que las organizaciones formulan
dade de adaptao.
una estrategia, y estas deben ser respaldadas por capacidades
Conteudo: 1. Introduo 2. Os elementos tericos, 3. Concluses
dinmicas.

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2. ELEMENTOS TERICOS de facilitar la incorporacin del conocimiento tcito y social
al conjunto de explcitos individuales ya disponibles, como
El concepto de organizacin lo presenta Bueno (2007), y se ocupa de la complejidad que
Para abordar este importante tema se empezar por una surge de situaciones ambiguas y no rutinarias con consecuen-
aproximacin al concepto de organizacin, para lo cual, resul- cias que afectan a toda la organizacin segn Jhonson, Scholes
tado de la revisin terica realizada, al igual que Prez-Lpez &Whittington (2006)
(2000) propone, se retoma la definicin en la cual, una orga-
nizacin humana es un conjunto de personas cuyas acciones La disciplina Direccin Estratgica se ha ido configuran-
se coordinan para conseguir un cierto resultado u objetivo que do y formalizado, a lo largo de los aos con diferentes lneas
interesa a todas ellas, aunque su inters pueda deberse a moti- de pensamiento. Si se orienta a la escuela del aprendizaje se
vos muy diferentes. encuentra con que el xito en el desempeo se logra a tra-
vs de nuevas formas de ventaja competitiva, tambin lograda
De esta manera, para que exista organizacin Prez-Lpez por modificaciones a los contratos laborales, o en la creacin
(2000) afirma que no basta cumplir el tener un conjunto de de mercados recientes totalmente diseados por los nuevos
personas; ni siquiera es suficiente que todas ellas tengan un competidores. Discurren por los temas de la batalla por el li-
propsito comn. Lo verdaderamente decisivo es que estas derazgo intelectual, la concentracin en las core competences
personas se organicencoordinen su actividad ordenando la como lo presentan Hamel & Prahalad, (2000), y la manera
accin conjunta haca el logro de unos resultados que, aun- en la cual pueden generarse de manera continua procesos de

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que sea por razones diferentes, estimen todas ellas que les aprendizaje y conformacin de instituciones a partir de labores
interesa alcanzar. de innovacin en productos, activos y procesos, para generar
nuevas competencias en un ambiente dinmico (Tidd, 2000).
Por tanto una organizacin es un conjunto de personas
que intercambian y comparten conocimientos y se constru- Desde este enfoque, los miembros de la escuela del apren-
ye nuevo conocimiento, bien sea tcito, explicito o virtual, dizaje proponen esquemas para el desarrollo de la arquitectura
propiedad de ella o de la organizacin, segn sean los nive- estratgica, para cambiar los diseos de planeacin anticua-
les de aprendizaje, individual, de equipo, organizacional e dos. La crtica a esta escuela se origina en la presuncin de que
inter-organizacional. el xito de la estrategia puede fundamentarse con nfasis slo
en las competencias centrales (Hamel & Prahalad, 2000).
El Direccionamiento estratgico
Tambin es importante abordar el direccionamiento es- El otro enfoque de la direccin estratgica se centra en el
tratgico, considerado el responsable de disear una estruc- problema de aprovechar los recursos para alcanzar metas en
tura de mejores prcticas sociales para que los conocimientos apariencia inalcanzables. Las empresas necesitan potenciar sus
posedos por las personas puedan ponerse en accin a partir recursos acelerando el ritmo de aprendizaje organizacional y
de determinadas reglas y rutinas organizacionales, con el fin tratan de alcanzar metas aparentemente imposibles, por lo

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tanto, la ventaja competitiva relativa determina la rentabilidad metas sern logradas. Por consiguiente, la meta del estratega
relativa y la necesidad de acelerar el aprendizaje de la organi- no es encontrar un nicho dentro del espacio existente en la in-
zacin para superar a los competidores en la construccin de dustria, sino crear un nuevo espacio que se adapte nicamente
nuevas ventajas. Esto genera una bsqueda de nuevas reglas a las fortalezas particulares de la empresa; esto es, un espacio
que puedan reducir el valor de las ventajas de la organizacin, que est fuera del mapa. (Hamel & Prahalad, 2005)
intenta reducir el riesgo competitivo asegurando un portafolio
de ventajas bien equilibrado y suficientemente amplio segn De esta forma el verdadero desafo de la alta direccin es
Hamel & Prahalad (2005). Por un lado, el propsito estra- desarrollar la confianza en la capacidad de la organizacin para
tgico imagina una posicin deseada de liderazgo y establece alcanzar metas difciles, motivarla a hacerlo y enfocar su aten-
el criterio que la organizacin usar para trazar su progreso cin por tiempo suficiente para incorporar capacidades nue-
y al mismo tiempo, el propsito estratgico es ms que sim- vas. Slo enfrentando este desafo podrn los altos ejecutivos
plemente una ambicin desbocada (muchas empresas tienen reunir el valor necesario para comprometerse ellos mismos, y
un ambicioso propsito estratgico pero no logran alcanzar sus empresas, al liderazgo global. En este proceso creador de
sus metas). El concepto tambin abarca un activo proceso de competencias esenciales cobra una relevancia especial la teora
gestin que incluye enfocar la atencin de la organizacin en de las capacidades dinmicas, que es un enfoque que permi-
la esencia de ganar, motivar a la gente comunicando el valor te analizar el modo de desarrollar capacidades especficas que
del objetivo, dejar espacio para las contribuciones individuales genere, renueven y dinamicen, en consonancia con los ritmos
y de equipo, mantener el entusiasmo proporcionando nuevas de cambios en el entorno competitivo, las competencias esen-
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definiciones operacionales cuando las circunstancias cambian ciales de las organizaciones, siempre con el fin de que sean
y emplear el propsito consistentemente para guiar las asigna- difciles de replicar (Bueno, 2007).
ciones de recursos.
Paradigmas anteriores a las Capacidades Dinmicas
De esta forma las inversiones se realizan en las competen- La teora de las capacidades dinmicas est orientada a lo-
cias centrales (los controles electrnicos o el procesamiento grar mayor comprensin acerca de por qu algunas organiza-
electrnico de imgenes, por ejemplo), as como en unidades ciones construyen y mantienen ventajas competitivas, en en-
de producto-mercado. Al monitorear estas inversiones en los tornos como los actuales de rpido cambio, y cuyo origen est
distintos negocios, los altos ejecutivos trabajan para asegurarse ntimamente relacionado con el objetivo de llenar las lagunas
de que los planes de las unidades estratgicas individuales no no cubiertas por los paradigmas anteriores, como se presenta
socaven los desarrollos futuros por omisin. La consistencia en la grfica 1, a saber: las fuerzas competitivas, su paradigma
entre los negocios y los niveles corporativos se obtiene me- es el conflicto estratgico y la perspectiva basada en los recur-
diante la adhesin a un propsito estratgico determinado. La sos, las cuales se abordan a continuacin.
consistencia entre negocios y funciones se sustenta en la adhe-
sin a metas o desafos de mediano plazo, con los empleados Las fuerzas competitivas, propuestas por Porter (1979),
de niveles inferiores alentados a inventar la forma en que esas quien propuso un modelo estratgico sistemtico para deter-

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minar la rentabilidad de un sector especfico con el fin evaluar ques tericos planteados, respecto al carcter sostenible de la
el valor y la proyeccin futura de organizaciones o unidades ventaja competitiva en entornos de rpido cambio, al consi-
de negocio. Es importante resaltar que este modelo fue per- derar la naturaleza evolutiva de los recursos y capacidades de
feccionado por Ghemawat (2000), quien aadi una sexta la empresa en relacin con los cambios en el entorno en el que
fuerza denominada los complementadores (una dimensin opera la misma (Nelson, 1991; Wang & Ahmed, 2007).
de competencia y cooperacin), con el objetivo de mejorar
la competitividad a nivel empresarial, haciendo nfasis en las El enfoque de los recursos y las capacidades seala que
acciones que una organizacin puede tomar para crear posi- el valor de la organizacin y su posicin competitiva viene
ciones defendibles contra las fuerzas competitivas. marcada por la cantidad y caractersticas de los recursos y ca-
pacidades que la organizacin posea o pueda utilizar. Ellos
El segundo paradigma es el conflicto estratgico en el que surgen en el seno de la direccin estratgica bajo la premisa
se analiza que el equilibrio en los modelos de comportamiento fundamental de la existencia de heterogeneidad entre las orga-
estratgico depende crucialmente sobre lo que un rival cre nizaciones, en lo que a dotacin de recursos y capacidades se
que hara su otro rival en una situacin particular, cuyo prin- refiere, lo cual explica las diferencias de resultados entre ellas.
cipal aporte para Teece et al (1997) muestra que una organi- Presenta un carcter eclctico, ya que recoge numerosas apor-
zacin puede influenciar el comportamiento y acciones de las tes de no menos numerosas teoras, a la vez que integrador en
organizaciones rivales y, por lo tanto, el ambiente de mercado. tanto en cuanto permite un acercamiento entre la economa
y la organizacin.

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Este paradigma del conflicto estratgico se le atribuye a
Shapiro (1989) quien utilizando herramientas de la teora de Fundamentos tericos de la escuela de
juegos analiza la naturaleza de la interaccin competitiva entre las capacidades dinmicas
organizaciones rivales y los resultados competitivos. Los fundamentos tericos de la escuela de las capacidades
dinmicas se encuentran, siguiendo a Roncancio (2011), en
El tercer paradigma es la perspectiva basada en los recur- la psicologa, la economa, la biologa. De la economa se des-
sos, la cual establece que la organizacin est compuesta de taca el abordaje de los recursos desde la teora de la firma, los
sistemas y estructuras superiores, como lo presentan. Learned, costos de transaccin, la teora de dependencia de recursos;
Christensen, & Guth (1969). Entre los autores que se des- de la psicologa retoma los conceptos de aprendizaje, la cog-
tacan est Wernerfelt (1984) quien intenta explicar y pres- nicin y los mecanismos de aprendizaje que presentan Eins-
cribir el funcionamiento de la organizacin, llegando a ser enhardt & Martin (2000) quienes muestran cmo estudios
uno de los paradigmas dominantes actualmente en gestin de sobre prcticas repetidas en adquisicin de empresas (en este
organizaciones. caso la adquisicin es una capacidad dinmica), generar una
acumulacin de conocimiento que logra desempeos exitosos
De esta manera la perspectiva de las capacidades dinmicas para la organizacin. Por su parte desde la propuesta de la
surge para mejorar la capacidad explicativa de los tres enfo- biologa y la ecologa de poblaciones se asume la adaptacin,

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y el estado de supervivencia de un organismo vivo que iden- corrientes identificadas a lo largo del tiempo. Por otra parte,
tifica las caractersticas organizacionales con las propiedades la literatura muestra un grado de ambigedad entre los con-
causales que tienen relevancia para la supervivencia y repro- ceptos ms generales de los recursos, las competencias y las
duccin de un organismo. Con esto se sigue una estrategia capacidades dinmicas generando un uso inexacto de la ter-
explicativa dirigida hacia el futuro (Bigelow & Pargetter 1987, minologa utilizada para describir determinados fenmenos.
citado por Garca 2005) y la biologa evolutiva del desarrollo. Parte de la confusin en torno a las capacidades dinmicas
Garca (2005) plantea que el desarrollo proporciona evolu- resulta directamente de las muchas definiciones utilizadas por
cin porque contribuye a la adaptabilidad, favorece propie- los diferentes autores.
dades del sistema de desarrollo de condiciones endgenas,
auto organizado, que produzcan sistemas robustos, flexibles Con base en la revisin bibliogrfica se formul una lis-
y adaptables. Estas propiedades son las que incrementan la ta de cuarenta y dos definiciones de capacidades dinmicas,
tendencia a evolucionar, puesto que permiten la generacin empezando cronolgicamente con Nelson & Winter (1982)
de variantes nuevas consolidando los procesos de adaptacin y cerrando con Teece (2009). Desde el enfoque de la cons-
y cambio evolucionista. La evolucin, por lo tanto, de forma truccin de capacidades se encontraron veinte y nueve defi-
anloga a la vida, se auto produce, en este caso seleccionan- niciones y nueve desde el enfoque de innovacin iniciando
do sistemas ms consistentes por estar mejor adaptados. Para con Teece & Pisano, (1994) y finalizando con Teece (2007).
entender el cambio evolutivo en organismos complejos hay Desde el enfoque de contingencias diez definiciones revisan-
que poder entender el cambio en los sistemas de soporte, por do desde Zajac, Kraatz & Bresser, (2000) y finalizando con
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tanto las organizaciones integradas son resultado de procesos Hou (2008). Despus de un proceso de integracin, unin y
coevolutivos y, sus componentes, al adaptarse de manera con- fusin, teniendo en cuenta los aspectos que ms se destacan y
junta sern muy difcilmente separables. Estos conceptos se en los cuales estn de acuerdo la mayora de los autores, se lo-
integran en una visin de la estrategia gerencial como proce- gr agrupar en los tres enfoques, los aportes ms importantes.
sos de aprendizaje colectivo que generan capacidades internas Algunas de las definiciones ms prominentes incluyen, desde
distintivas difciles de imitar. Sus desarrollos se encuentran en el enfoque construccin de capacidades, las siguientes carac-
los trabajos de Shoemaker (1993), Barney (1991), Prahalad & tersticas: modifica sistemticamente las rutinas de alto nivel
Hamel (1990), Teece et. al. (1997), Penrouse (1959, 1965), para desarrollar una tarea especfica; genera nuevas estrategias
Selznick, (1957), todos ellos citados por Volberda (2004). de creacin de valor; creacin, evolucin y recombinacin
de los recursos; sirve para crear nuevos productos y procesos,
Definiciones de Capacidades dinmicas y enfoques respondiendo as a circunstancias cambiantes del mercado; es
El anlisis cronolgico de la literatura permite observar la una habilidad organizacional de lograr nuevas e innovadoras
evolucin de las definiciones de capacidades dinmicas y sus formas de ventaja competitiva; implican adaptacin, cambio
diferentes enfoques, ante la ausencia de un consenso en rela- y combinacin de recursos difciles de imitar; capitalizan el
cin con los factores que influyen sus desarrollos. Igualmen- aprendizaje, haciendo el proceso de cambio e innovacin ms
te permite establecer las tendencias hacia alguna de las tres efectivo y menos costoso en el tiempo; se produce mediante

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un proceso de prueba y error de las rutinas que componen el cambio necesario cuando se enfrenta a la necesidad de cam-
las capacidades operativas; capacidad (inimitable) con la que biar (definida por contingencias ambientales y organizativas);
cuenta la empresa; crear, ampliar, mejorar, proteger y mante- es una continua metamorfosis que logra el ajuste dinmico
ner la importancia de sus recursos intangibles que sostienen su entre los recursos de la empresa y los factores externos asocia-
excelente desempeo a largo plazo, tal y como lo desarrollan dos a un entorno cambiante; alinearse con los cambios produ-
Nelson & Winter, (1982); Nelson (1991); Collins (1994) ; cidos en el entorno general de sus negocios. Este enfoque es
Henderson & Cockburn (1994); Teece & Pisano (1994); Tee- presentado en: Zajac, Kraatz & Bresser, (2000); Eisenhardt &
ce, Zollo &Winter, (2002); Teece, Pisano & Shuen (1997); Martin (2000); Cockburn, Henderson & Stern (2000); Rin-
Makadok (2001); Winter (2003); Zahra et al. (2006); Wang dova & Kotha (2001); Priem & Butler, (2001); Aragn-Co-
& Ahmed, 2007); Lavie (2006); Hou (2008); Teece (2009). rrea & Sharma (2003); Zahra, Sapienza & Davidsson (2006);
Wang & Ahmed (2007); Hou (2008).
Desde el segundo enfoque, el de Innovacin, identificamos
las siguientes caractersticas y aportes: habilidad de la empresa Definicin propuesta de capacidades dinmicas:
para desarrollar nuevas soluciones; permite cultivar, adaptar, y Con base en la revisin bibliogrfica realizada se propone
regenerar su conocimiento base, y para desarrollar y retener las la siguiente definicin de capacidades dinmicas: potenciali-
capacidades organizacionales que traducen este conocimiento dad (inimitable) de la empresa para generar nuevos saberes
en acciones tiles; est orientada a crear nuevos productos y organizacionales a partir de una continua creacin, ampliaci-
procesos y responder a las condiciones cambiantes del merca- n, mejoramiento, proteccin, integracin, reconfiguracin,

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do; habilidad de aprender de los errores; gestionar los nuevos renovacin, recreacin, incremento y reconstruccin de sus
activos productivos en mercados cambiantes; permite disear core competences, para poder responder a los cambios en mer-
e implementar modelos de negocio viables. Unas referencias cados y tecnologas, que incluyen la habilidad de la empresa
significativas se encuentran en Teece & Pisano, (1994); Hel- de configurar el entorno en el que opera, desarrollando nuevos
fat (1997); Adler et al. (1999); Helfat & Raubitschek (2000); productos y/o procesos y diseando e implementando nuevos
Galunic & Eisenhardt (2001); Teece (2007); Barreto (2010). o redefinidos modelos de negocio plausibles para conseguir
mantener y/o ampliar las ventajas competitivas.
En el tercer enfoque, el de contingencias, se identificaron
las siguientes caractersticas: busca una correcta alineacin de Propuesta de modelo de capacidades dinmicas
las variables organizativas endgenas con las variables del con- Como resultado de la revisin bibliogrfica, en el cual se
texto o exgenas para responder a los cambios producidos en establecen tres enfoque el de construccin, el de innovacin
el entorno; est orientada al desarrollo de alianzas, o toma de y el contingente, y muestra la jerarqua de las capacidades di-
decisiones estratgicas que crean valor en organizaciones que nmicas, en el Grfico 1 se presenta la propuesta de modelo,
operan en mercados dinmicos; es una respuesta estratgica de a la cual se lleg despus de un proceso de integracin, unin
la empresa a los cambios en su entorno o a la nueva informa- y fusin, para establecer cuatro capacidades dinmicas: Capa-
cin sobre oportunidades de beneficio; permite llevar a cabo cidad de Absorcin; Capacidad de Innovacin; Capacidad de

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Grfico 1. Modelo propuesto de capacidades dinmicas
La habilidad para asimilar: fundada sobre caractersticas del
Impacto estratgico
conocimiento, caractersticas organizacionales o de alianza y
Enfoque de
Enfoque de
sobre convergencia tecnolgica. Y, 3. La habilidad para apli-

i de
construccin de

C inn I+D
innovacin car: construida a partir de una oportunidad tecnolgica (can-

ap ov +
rc d
capacidades

so ida

ac ac i
n

id i
ab ac
tidad externa de conocimiento relevante) o en la apropiabili-

ad n
ap

de
C
dad (habilidad para proteger la innovacin)
Capacidades Mercado
Organizacin
dinmicas
Proposicin de La capacidad de absorcin es considerada por Cohen&

aj e
valor
C ada

iz d
Levinthal (1990) como un mecanismo interno de la orga-
ap p

nd ad
e
Proceso creacin
ac tac

re id
de valor
id i

ap pac
nizacin que analiza diversos aspectos del conocimiento
ad n

a
de

C
externo e interno y que, posteriormente, determina cunto
Enfoque contingente conocimiento externo es capaz de asimilar en funcin de sus
conocimientos actuales.
Fuente: Elaboracin propia (2014)

Aprendizaje; Capacidad de Adaptacin. En el lado izquierdo Estos autores tambin sealan que toda organizacin debe
se muestra a la organizacin con su proceso de creacin de va- perfeccionar su cartera interna de stocks de conocimientos
lor, en la parte superior el impacto estratgico positivo o nega- con objeto de desarrollar una capacidad de absorcin que
tivo y en el lado derecho el mercado y la proposicin de valor. le permita valorar, integrar y adecuar el significado del cono-
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cimiento a sus necesidades de funcionamiento. El desarrollo


A continuacin describimos cada una de las capacidades de esta habilidad implica el perfeccionamiento y enriquec-
dinmicas del modelo propuesto: imiento del conocimiento interno por medio de los flujos de
transmisin de conocimiento entre las distintas unidades que
Capacidad de absorcin pertenecen a la organizacin. Todo ello condiciona la capaci-
En los artculos revisados para este documento, se encon- dad de la organizacin para asimilar y aplicar los conocimien-
tr que los primeros autores en hablar de las capacidades de tos externos, determinando la efectividad de las interacciones
absorcin son Cohen & Levinthal (1990) y que de esa fe- con el dominio exterior.
cha en adelante se ha constituido en un constructo esencial
al abordar las capacidades dinmicas. La definicin de capaci- De la revisin bibliogrfica realizada se encontr que la
dad de absorcin propuesta por estos autores es: habilidad de capacidad de absorcin se defini originalmente como la ha-
la organizacin de reconocer el valor procedente de la nueva bilidad para reconocer el valor de la nueva informacin, para
informacin exterior, de asimilarla, y de aplicarla con fines asimilarla y para aplicarla a fines comerciales, como se seal,
comerciales, las dimensiones tenidas en cuenta por estos au- y se definen las capacidades de absorcin como la habilidad de
tores para el estudio del constructo son: 1. La habilidad para una empresa para identificar, asimilar y explotar conocimiento
valorar conocimiento por pasadas experiencias e inversin. 2. originado en el ambiente exterior. En la misma lnea de pensa-

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miento, encontramos que Lane & Lubatkin, (1998) y Zahra lo conceptual de la capacidad de absorcin, cuatro com-
& George (2002) complementaron el concepto y lo enfocaron ponentes: (i) Adquisicin: consiste en la habilidad de una
como una capacidad dinmica relativa a la creacin y utiliza- empresa para identificar, reconocer el valor y adquirir con-
cin de conocimientos, orientada a incrementar la habilidad ocimiento externo que resulta crtico para sus operaciones.
de una empresa para crear y mantener ventajas competitivas. (ii) Asimilacin: se refiere a los procedimientos y rutinas
Por su parte Oktemgil & Greenley (1997) desarrollaron un que permiten a una compaa analizar, procesar, interpretar
trabajo profundo que les permiti caracterizar la capacidad de y comprender la informacin obtenida desde fuentes exter-
adaptabilidad de la organizacin en: 1. La respuesta a las opor- nas. (iii) Transformacin: es la capacidad de una empresa
tunidades de producto-mercado; 2. La presencia de actividades para desarrollar y refinar las rutinas que facilitan la com-
de marketing; y, 3 la velocidad de respuesta en la explotacin binacin del conocimiento anterior con el conocimiento
de las mismas. adquirido y asimilado recientemente. (iv) Explotacin: se
refiere a las capacidades organizativas que permiten refinar,
En este tema Cruz, et al (2009), citando a Chakravarthy extender y aprovechar las competencias existentes o bien
(1982), define la adaptacin, en sentido biolgico, como el crear nuevas, mediante la incorporacin del conocimiento
estado de supervivencia de un organismo. De forma anloga adquirido y transformado.
para los negocios, se define la adaptacin como aqul estado
en el que una empresa puede perdurar adaptativamente, como Pero al mismo tiempo, siguiendo a Bierley & Hmlinen,
lo presenta Hamel & Valikangas (2003) reinventarse dinmi- (1995), la cartera interna de stocks de conocimiento y por ende

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camente a las condiciones de su entorno. As, la capacidad la capacidad de absorcin, puede ser notablemente mejorada
dinmica de adaptacin se refiere a la bsqueda efectiva de por medio de la eficacia del aprendizaje del dominio externo,
nuevas core competences a partir de generar o captar oportu- gracias a los conocimientos procedentes de los clientes, pro-
nidades y construir equilibrios dinmicos entre estrategias de veedores, competidores, publicaciones, instituciones y otras
exploracin y explotacin de conocimiento. En esto, la base organizaciones pertenecientes a otros sectores de actividad,
principal de la implementacin de capacidades dinmicas est ello obedece a que estas fuentes de conocimiento representan
determinada por la velocidad y profundidad de los cambios diferentes marcos de referencia, y pueden enriquecer los puntos
que se producen en el entorno de la organizacin y la respues- de vista y los conocimientos internos de la organizacin.
ta de la empresa con nuevas capacidades (Winter, 2003; Zahra
et al., 2006; Danneels, (2002). De esta manera, las capacida- De lo propuesto por Espinoza et al (2007) se desprende
des dinmicas se constituyen en un elemento imprescindible que la generacin de capacidad de absorcin es altamente de-
para la consolidacin competitiva de la empresa ante entornos pendiente del manejo gerencial, tanto interno como externo,
de cambios rpidos (Teece et al, 1997). el que incluye un conjunto de factores antes mencionados.
Esto indica que esta capacidad se genera a travs de las medi-
Otros de los autores consultados para este artculo son das acertadas y que es primordialmente dependiente del estilo
Zahra & George (2002), quienes introdujeron al desarrol- y de las prioridades de los directivos.

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El segundo aspecto llamativo para Espinoza et al (2007) A partir de lo expuesto, se considera la conveniencia de
es que, dado que tanto el conocimiento como la capacidad de desagregar el concepto de capacidad de absorcin en cuatro
absorcin deben desarrollarse en forma secuencial y acumulati- dimensiones, con base en Zahra & George (2002):
va, el modelo tiene una connotacin temporal til para efectos
prcticos, puesto que indica qu antecedentes deben reunirse Adquisicin de conocimiento
para avanzar en la generacin de capacidad de absorcin en Representa la habilidad de la organizacin para identifi-
cada momento, atendiendo a las relaciones existentes entre cada car y adquirir conocimiento generado externamente, que es
grupo de antecedentes. Por ejemplo, las capacidades de sociali- crtico para la operatividad de la empresa, hace referencia a la
zacin generarn menos beneficios para obtener capacidad de capacidad de la empresa a la hora de identificar y apropiarse
absorcin realizada en un rea en que no se tienen empleados del conocimiento crtico que se genera en el exterior. Por lo
con las ciertas habilidades y un grado suficiente de motivacin, tanto, alcanzar un ptimo desarrollo en esta primera fase, su-
porque la capacidad colectiva ser difcil de generar si no existe pone el propio inters por absorber nuevo conocimiento y la
la capacidad individual (precedencia en nivel organizacional). capacidad para capturarlo de manera efectiva. Grant, (1996);
Todorova & Durisin, (2007).
De la misma forma para Espinoza et al (2007) tampoco
se obtendrn muchos beneficios de estas redes si en el rea en Asimilacin de conocimiento
cuestin no han existido capacidades de coordinacin y estado Se centra en las rutinas y procesos de la organizacin que
de conexin. La razn es, posiblemente, porque la capacidad le permiten analizar, procesar, interpretar y comprender la
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de absorcin potencial es escasa en tal rea (precedencia en el informacin obtenida del exterior, La capacidad de asimila-
tipo de capacidad de absorcin). Esta dependencia de la exis- cin hace referencia a las rutinas y procedimientos que per-
tencia de unas medidas de fondo (manejo gerencial) y de otros miten analizar, procesar, interpretar y comprender la infor-
antecedentes relacionados en sentido vertical y horizontal (se- macin obtenida de fuentes externas (Szulanski, 1996). Sin
gn su ubicacin en el modelo), entrega una gua para enten- embargo, no todo el nuevo conocimiento puede ser asimi-
der la importancia de los antecedentes en cada momento. lado adecuadamente con las estructuras cognitivas vigentes.
En este caso, stas deben ser transformadas para adaptarlas
Continuando con el proceso de revisin, las dimensiones de a la idea o situacin que no pueden asimilar (Todorova &
la capacidad de absorcin de Kogut & Zander (1992) & Grant Durisin, 2007).
(1996); Camison & Julian (2008) son: capacidad de identifi-
cacin de la estructura de la red de relaciones externas de las Transformacin de conocimiento
organizaciones; la capacidad de asimilacin que depender del Se refiere a la habilidad de la empresa para desarrollar y
alcance de su base de conocimientos; la capacidad combinatoria depurar sus rutinas, que facilitan la combinacin del cono-
o de integracin, que depender de la actividad creativa; y la cimiento interno existente con el conocimiento novedoso ad-
capacidad de explotacin que depender de la capacidad de quirido y asimilado del exterior, La transformacin sigue al
conseguir los recursos complementarios necesarios. componente de la asimilacin y permite a la organizacin de-

120
sarrollar y mejorar las rutinas a travs de las cuales se combina Asimilacin que contempla: 6. Uso intensivo TIC; 7.
el conocimiento previo y el nuevo. Zahra & George (2002:) Rutinas conocimiento tcito; 8. Rutinas conocimiento expl-
definen la capacidad de transformacin como el proceso de cito; 9. Formacin trabajadores; y,
disociacin que ayuda a la empresa a desarrollar un nuevo es- Explotacin que requiere: 10. Anlisis entorno; 11. An-
quema perceptual o cambia los procesos existentes. Por lo tanto, lisis estratgico; 12. Estudios de productos; 13. Identificacin
a travs de estas dimensiones, la organizacin tiene que ser de oportunidades; 14. Participacin en eventos del sector.
capaz de adaptar o reconfigurar el nuevo conocimiento y/o las
estructuras organizacionales a sus necesidades. El proceso mencionado se relaciona con las rutinas que
gobiernan a las firmas en un determinado lapso y dependen
Explotacin del conocimiento de su trayectoria evolutiva; tambin de la interaccin con el
Basada en aquellas rutinas de la organizacin que per- entorno y las caractersticas del mismo, lo cual implica la in-
miten refinar y ampliar las habilidades existentes para crear fluencia de comportamientos no regulares ni predecibles (Co-
otras nuevas a partir de la incorporacin del conocimiento hen & Lenvinthal, 1989; Zahra & George, 2002).
adquirido y transformado, Por ltimo, la capacidad o dimen-
sin de explotacin supone la habilidad en la utilizacin del De esta manera las capacidades de absorcin Implican
conocimiento como un componente crtico que condiciona- tambin, una relacin con las estructuras cognitivas de las
r la capacidad de innovacin de la empresa (Cohen & Le- firmas en trmino de acumulacin de conocimientos tra-
vinthal, 1990). La explotacin hace referencia a la capacidad ducido en rutinas , y de los marcos referenciales significa-

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de la empresa a la hora de aplicar comercialmente el nuevo tivos para la misma. Los procesos de bsqueda y reconoci-
conocimiento y alcanzar los objetivos organizacionales pla- miento de informacin significativa para las firmas apuntan
nificados (Lane & Lubatkin, 1998). Por tanto, se habla de a generar procesos innovadores diversos que pueden dar lu-
rutinas que permitan a la empresa redefinir y/o extender las gar a rupturas de rutinas en diferente grado y alcance; sean
competencias que ya existen, y/o crear otras nuevas a travs estas de operacin, inversin o aprendizaje (Nelson & Win-
del conocimiento que se ha adquirido, asimilado y transfor- ter, 1982). De ah que los procesos de absorcin resultan
mado previamente. Se logra de esta manera incorporar el significativos de acuerdo con la estructura cognitiva de las
conocimiento transformado a operaciones concretas (Zahra firmas y se ajusta a la trayectoria particular de cada una de
& George, 2002). estas y el entorno que la misma ha construido y con el cual se
relaciona de acuerdo a la bsqueda de un determinado nivel
El proceso propuesto por Espinoza et al (2007) contempla de satisfaccin (Simon, 1957).
tres etapas:
Las capacidades de absorcin alcanzan mayor o menor grado
Identificacin: 1. Bsqueda informacin; 2. Compromi- de significacin en trminos de ruptura de rutinas de acuerdo
so direccin I+D; 3. Participacin programas I+D; 4. Esfuerzo con las habilidades desarrolladas por la firma bajo las condiciones
innovador; 5. Relacin con instituciones locales. estructurales y de entorno antes descritas. Cada firma establece

121
procesos de absorcin de acuerdo a sus capacidades para buscar, La capacidad de innovacin se convierte en un arma com-
reconocer y comprender informacin relevante de su entorno. petitiva tan importante que ha sido comparada por Nokaka
& Takeuchi (1999) con la bsqueda y la explotacin activa
Las capacidades de absorcin pueden ser estimadas por del conocimiento nuevo y nico, y viene determinada por la
cuestiones tales como las tecnologas de gestin de la orga- creacin de conocimiento y la integracin del mismo.
nizacin, la gestin de la calidad, la capacitacin, el grado de
desarrollo de capacidades de produccin, la diversidad de acti- Desde este punto de vista la capacidad de innovacin es
vidades innovadoras y la inversin en desarrollo de producto. un logro colectivo, pues las organizaciones vuelven explicito el
Algunos autores como Cohen & Lenvinthal, (1989); Zahra & conocimiento individual, lo acumulan, codifican y almacenan
George, (2002); Cullen, (2000); Coriat & Weinstein, (2002), en memorias organizacionales y patentes para el uso colectivo
Roitter et al (2007), tocan este tema. presente y para el futuro. Para ello se establecen estructuras
robustas y sistemas y procesos con el objetivo de racionalizar
Por tanto, en funcin del razonamiento seguido hasta el los aportes individuales y de equipo en una corriente continua
momento, se plantea la primera de las hiptesis: de resultados innovadores, gestionando el conocimiento y fa-
cilitando su comunicacin, difusin y transferencia entre las
Hiptesis 1. En entornos de rpido cambio, cuanto mayor personas, alentndolos a realizar interacciones entre grupos y
sea la capacidad de absorcin de la empresa, en mayor medida redes para lo cual las relaciones entre empresas pasan a ser con-
cumplir sta el objetivo de creacin de valor. sideradas como Un escenario inter-organizacional para el inter-
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cambio, la recopilacin, la integracin y el desarrollo de recursos


Capacidad de innovacin y conocimientos complementarios valiosos que originalmente son
Sobre esta capacidad encontramos trabajos de investi- individuales (Lyn & Chen, 2006)
gacin que se refieren a la capacidad de innovacin como una
capacidad dinmica, teniendo en cuenta la variedad de pro- De esta manera los insumos, estrategia y procesos de trans-
puestas de dimensiones. Con base en Wang & Ahmed (2004), formacin de las organizaciones deben estar orientados a la
la definicin que orientar este trabajo de investigacin es: la innovacin. Se ha comprobado por Cruz et al (2009) que,
habilidad de la organizacin para el desarrollo de nuevos pro- cuando la organizacin desarrolla capacidad de innovacin,
ductos y servicios, el desarrollo de nuevos mtodos de produc- obtiene, efectivamente, mejores resultados.
cin, la identificacin de nuevos mercados, el descubrimiento
nuevas fuentes de suministro y el desarrollo de nuevas formas Resultado del proceso de revisin, las dimensiones de la
organizativas, alineada a una orientacin estratgica apropia- capacidad de innovacin que utilizaremos en la investigacin
da. Por tanto, la capacidad de innovacin explica los vnculos con base en Kuatko & Hodgetts, (1992); Scott (2011); Hen-
entre los recursos y capacidades de la empresa con su cartera derson & Clarck, (1990); Tushman & Anderson (1986);
de productos y mercados cuando la empresa opera en entor- Valds (2004); Afuah (1999); Afuah (2003); Hamel & Getz
nos de rpido cambio. (2007); Molina & Munuera, (2008); Hamel (2000); son: in-

122
novacin gradual; innovacin arquitectural; innovacin radi- para adaptarse a las oportunidades encontradas de la forma
cal e innovacin conceptual. ms rpida posible.
En trminos generales, la mayor parte de las teoras que
Por lo tanto, segn la argumentacin ofrecida en este lti- abordan el concepto de adaptacin, a pesar de proponer
mo apartado, se enuncia la segunda hiptesis: procesos y mecanismos distintos para obtenerla, la obser-
van como el ajuste estratgico organizacional y la estruc-
Hiptesis 2. En entornos de rpido cambio, cuanto mayor tura para adecuarse a las condiciones contextuales de la
sea la capacidad de innovacin de la empresa, en mayor grado organizacin. Pero, tambin es necesario tener en cuenta
cumplir sta el objetivo de creacin de valor. que se debe diferenciar, segn Prez (2009), que la adap-
tacin representa un estado transitorio de pervivencia para
Capacidad de adaptacin y contraataque la organizacin, mientras que la capacidad de adaptacin
La literatura que existe sobre este tema es importante y en se analiza como un proceso azaroso de aprendizaje conti-
general considera la capacidad de adaptacin como un requi- nuo y de ajuste que permite gestionar la complejidad de los
sito fundamental para todas las organizaciones que compiten procesos, lo cual se debe manifestar en flexibilidad estrat-
en mercados dinmicos y supone elementos novedosos en la gica entendida como la elasticidad de la organizacin para
estrategia empresarial. Esto explica el creciente inters presta- gestionar las disponibilidades de recursos, as como para
do como aspecto clave para la supervivencia y la consecucin aplicar dichos recursos.
de rentabilidad superior por parte las empresas.

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Resultado del proceso de revisin, las dimensiones de la
Segn McKee, et. al. (1989), la capacidad de adaptacin capacidad de adaptacin que se utilizaran en la investigacin,
ha de desarrollarse de forma concreta en funcin de las carac- con base en Oktemgil & Greenley (1997; McKee, et. al.
tersticas de la organizacin de la siguiente manera: (1989); Cruz et al (2009); Prez (2009) son: inestable; estable;
neutral; y, flexibilidad estratgica.
Estado inestable: cuando las organizaciones disminuyen
sus reacciones ante el entorno, acortando su orientacin Por tanto, en funcin de la reflexin seguida hasta el mo-
hacia el mercado y por tanto, su capacidad adaptativa. mento, se plantean la tercera y cuarta hiptesis
Estado estable: cuando las empresas reaccionan al entor-
no mediante la observacin del mercado, desarrollando su Hiptesis 3. En entornos de rpido cambio, cuanto mayor
capacidad de adaptacin a travs de la imitacin de las ac- sea la capacidad de adaptacin de la empresa, en mayor medi-
ciones desarrolladas por otras organizaciones ante las opor- da cumplir sta el objetivo de creacin de valor.
tunidades aparecidas en el mismo.
Estado neutral: cuando las organizaciones poseen una alta La cuarta hiptesis que viene a completar el modelo teri-
capacidad de adaptacin y ellas son las primeras en buscar co propuesto es:
oportunidades en el mercado, as como en invertir recursos

123
Capacidad de aprendizaje nuevo conocimiento externo e interno, asimilarlo y explotarlo
Ante esta capacidad, surge la pregunta Cmo definir con- con fines comerciales.
ceptualmente la capacidad dinmica de aprendizaje de la or-
ganizacin? Una respuesta aproximada a es la propuesta por Es importante tener en cuenta que la capacidad de apren-
Mertens & Palomares (2008): las capacidades de aprendizaje dizaje se vuelve dinmica para Mertens & Palomares (2006),
son la suma del aprendizaje individual y colectivo, que a su vez cuando las intenciones y los resultados cambian. Es la habili-
son resultado de procesos sociales, de interaccin y reflexin, dad de la organizacin para integrar, construir y reconfigurar
al compartir y explorar, dentro y fuera de la organizacin. Esta capacidades de aprendizaje internas y externas para responder
postura se complementa con la definicin que aporta Prieto a los cambios rpidos en el entorno. De esta manera la capa-
(2003): el potencial dinmico de creacin, asimilacin, difu- cidad de aprendizaje de una organizacin estar determinada
sin y utilizacin del conocimiento por medio de numero- por el potencial uso de su estructura de conocimiento, man-
sos flujos de conocimiento que hacen posible la formacin y tenindola en un estado de continua evolucin por medio de
evolucin de los stocks de conocimiento que capacitan a las su renovacin, de tal manera que la capacidad de aprendizaje
organizaciones y a sus agentes de conocimiento para actuar dependa de la base de conocimientos y de la intensidad del
intencionadamente en entornos cambiantes. aprendizaje en la organizacin.

De esta manera la capacidad de aprendizaje busca lograr La visin dinmica propuesta por Mertens & Palomares
que los esfuerzos de aprendizaje se traduzcan en competiti- (2006), no significa que todas las capacidades de aprendiza-
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vidad. Si la capacidad se define como cerrar la brecha entre je cambian constantemente. Es la habilidad de encontrar el
la intencin y el resultado esperado, el concepto encierra a la balance entre continuidad y cambio en las capacidades de
innovacin, aunque en una forma mucho ms aterrizada, ya aprendizaje, en una manera que resulte efectiva en un am-
que no toda innovacin lleva a un resultado de competitivi- biente competitivo (Teece, et. al, 1997). Ah radica la base
dad (Dosi, et. al., 2000) de la ventaja competitiva, que es aquella que surge de las ca-
pacidades genuinas de aprendizaje de la organizacin y de su
La definicin de capacidad de aprendizaje que orienta- personal (interna y externa).
r esta investigacin es: Potencial de las organizaciones para
crear, organizar y procesar informacin desde sus fuentes, para En el contexto actual de las organizaciones, afirma Mer-
generar nuevo conocimiento individual, de equipo, organiza- tens & Palomares (2006), el desafi no termina movilizando
cional e inter-organizacional, sobre la base de una cultura que la reserva esttica de la productividad (que es aquella derivada
lo facilite y permita las condiciones para desarrollar nuevas de los estndares o rutinas de la operacin con relacin a los
potencialidades, disear nuevos productos y servicios, incre- recursos con que se cuenta: equipos, sistemas, personal, entre
mentar la oferta existente y mejorar procesos, orientados a la otros), el desafi es movilizar la reserva dinmica (que es aque-
sostenibilidad (Garzn; et al 2013), y depender de la habi- lla que se logra generando y aplicando nuevos conocimientos
lidad que la organizacin tenga para reconocer y valorar el ms all de los estndares o rutinas establecidas).

124
Es importante considerar la propuesta de Zheng, Zhang las empresas con escasa capacidad de KGC, tienen grandes
& Du (2011) analizaron los mecanismos de capacidades din- posibilidades de quedarse en el campo de la imitacin y
micas desde la perspectiva de KBT3 y su relacin con el ren- slo adquirir conocimientos actuales quedando sujetas a la
dimiento de la innovacin en entornos de red en una base de produccin de nuevas gamas de conocimiento por otros,
218 empresas manufactureras chinas. El trabajo es importante Rosenberg, (1982), pero no desarrollan nada nuevo;
en dos aspectos. La primera es la propuesta de la construccin KCC (Capacidades de combinacin de conocimien-
llamado capacidades dinmicas basadas en el conocimiento to): consistir en la capacidad de la compaa para inte-
(CDBC). La segunda es la validacin emprica de este cons- grar y combinar el conocimiento interno y externo, ya que
tructo. Para los autores, el CBDC consta de tres dimensiones: la combinacin tambin genera nuevos conocimientos
(Zheng, Zhang & Du, 2011). La combinacin tambin
KAC (Adquisicin Capacidades de Conocimiento): est influenciada por la capacidad de los sistemas, la coordi-
la adquisicin de capacidades de conocimiento se imple- nacin y socializacin, Van de Bosch et al. (1999); factores
menta con la habilidad de la organizacin para identificar que pueden influir en la capacidad de la empresa para llevar
y adquirir o transferir el conocimiento tcito o explcito a cabo esta actividad dentro y fuera de sus lmites.
del ambiente externo dentro de los lmites de la empresa
(Zheng, Zhang & Du, 2011). Pandza & Thorpe (2009) De esta manera, el desarrollo de las capacidades de apren-
indican que esta dimensin consiste en la bsqueda creati- dizaje que apuntala a esta reserva dinmica de productividad,
va y la construccin de sentido estratgico cuya influencia propone Mertens & Palomares (2006), permitir a las organi-

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en los patrones de la alta direccin de la organizacin puede zaciones diferenciarse en los mercados mejorando su ventaja
ser significativa; competitiva y/o llegar a ofrecer servicios y bienes pblicos que
KGC (capacidades de generacin de conocimiento): son rebasan las expectativas de los ciudadanos.
los poderes o habilidades de una organizacin para desa-
rrollar o perfeccionar las actividades y procesos de creacin Por consiguiente, la visin dinmica va ms all de la re-
/ generacin de nuevos conocimientos, dado que cada configuracin de las capacidades de aprendizaje desde una
organizacin es un repositorio de conocimiento (Zheng, perspectiva estratgica de la organizacin. Es para Mertens &
Zhang & Du, 2011). Para los autores, esto incluye la I + Palomares (2006), reconocer que las capacidades son la suma
D, los procesos de gestin del conocimiento, e incluso a del aprendizaje individual y colectivo, que a su vez son resulta-
causa de aventurarse en escenarios externos nuevos (Wad- do de procesos sociales, de interaccin y reflexin, al compar-
hwa & Kotha, 2006) o de asociaciones y alianzas externas, tir y explorar, dentro y fuera de la organizacin.
estableciendo relaciones en el marco de la internacionaliza-
cin de la empresa. El problema en esta dimensin es que Por tanto, en funcin del anlisis seguido hasta el momen-
to, se plantea la quinta de las hiptesis
3. En Esloveno KBT se refiere a la productividad prevista con base en
horas hombre/CGT

125
Hiptesis 4. En entornos de rpido cambio, cuanto ma- to de prcticas y adaptacin evolutiva a las condiciones de
yor sea la capacidad de aprendizaje de la empresa, en mayor competitividad del entorno. Sus mecanismos son: la repeti-
medida cumplir sta el objetivo de creacin de valor. cin de prcticas, los errores cometidos, la experiencia, entre
otros. Adems, las capacidades dinmicas se implementan a
Finalmente se plantea la quinta hiptesis travs de una serie de etapas o pasos: son combinaciones capa-
cidades precedentes, a las cuales se les asocia unas determina-
Hiptesis 5. En entornos de rpido cambio, si la organi- das rutinas que deben ser aprendidas en primer lugar, como lo
zacin desarrolla capacidades dinmicas, conseguir el objeti- enuncia Eisenhardt & Martn (2000).
vo de creacin de valor en mayor medida que si nicamente
desarrolla capacidad de absorcin, capacidad de innovacin, Estudios experimentales realizados por Einsenhardt &
capacidad de aprendizaje o capacidad de innovacin. Martin (2000); Teece et al. (1997) han mostrado que as como
la organizacin puede tener capacidades esenciales, tambin
3. CONCLUSIONES desarrolla rigideces esenciales. Para superar las rigideces y pro-
piciar la destruccin creativa de capacidades, se requiere un
Al ubicarse en el terreno del evolucionismo econmico, la nuevo conjunto de rutinas organizacionales con las cuales la
propuesta terica de las capacidades dinmicas presenta ca- organizacin pueda modificar sus recursos (adquiriendo, in-
ractersticas distintas segn sea el comportamiento de los en- tegrando y recombinando) para generar nuevas estrategias de
tornos. Ante ambientes con un dinamismo moderado, carac- creacin de valor. Esto significa que la empresa debe integrar
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terizados por la existencia de estructuras industriales estables, capacidades que permitan la creacin, evolucin y recombina-
modelos de negocio claros, agentes identificables, as como cin de otros recursos en nueva fuente de ventaja competitiva.
escaza o nula turbulencia procedente de los sistemas polticos
y sociales, entre otros, la creacin y el desarrollo de rutinas De la propuesta de modelo se pueden identificar como lo
analticas y detalladas, requieren de capacidades dinmicas muestra la tabla 1, tres capacidades y cada una de ellas con sus
orientadas al mantenimiento de la posicin competitiva y a la dimensiones:
preparacin de estrategias e instrumentos para afrontar posi-
bles cambios a partir del conocimiento existente. En cambio, En funcin del razonamiento seguido en la revisin de lite-
en entornos muy dinmicos, donde los atributos que les ca- ratura, se formularon cinco hiptesis que orientarn el trabajo
racterizan son muy turbulentos, las rutinas de las que emergen de investigacin a desarrollar:
las capacidades dinmicas deben ser revisadas y orientadas a
la creacin de nuevo conocimiento especfico para responder Hiptesis 1. En entornos de rpido cambio, cuanto ma-
competitivamente a una situacin determinada. yor sea la capacidad de absorcin de la empresa, en mayor
medida cumplir sta el objetivo de creacin de valor.
As, el desarrollo de las capacidades dinmicas se hace a
travs de mecanismos de aprendizaje, seleccin y mejoramien-

126
Tabla. Capacidades y dimensiones
desarrolla capacidad de absorcin, capacidad de innovacin,
Capacidades Dimensiones capacidad de aprendizaje o capacidad de innovacin.
Adquisicin de conocimiento

Asimilacin de conocimiento Finalmente es importante resaltar que para Prez (2009)


Capacidad de
absorcin Transformacin de conocimiento
la supervivencia de las organizaciones en el largo plazo va a
depender de sus respectivos xitos para adecuarse a un entor-
Explotacin del conocimiento
no caracterizado por el continuo cambio. En este sentido las
Innovacin gradual capacidades de absorcin, innovacin aprendizaje y adapta-
Capacidad de Innovacin arquitectural cin han sido propuestas por la literatura como las habilidades
innovacin Innovacin radical idneas para alterar los recursos organizacionales en aras de
desarrollar estrategias que les generen valor y mejoren su posi-
Innovacin conceptual
cin competitiva en dicho entorno.
KAC (Adquisicin Capacidades de Conocimiento)
Capacidad de
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