Caso prctico

Caso prctico:
Gap y su compromiso
con los stakeholders
N. Craig Smith Sean Ansett Lior Erez
Profesor de tica y responsabilidad Exdirector de cooperacin global de Investigador asociado del Social
social en INSEAD. Gap y consultor de responsabilidad Innovation Centre de INSEAD.
social corporativa.

Hace un tiempo, cuando la compaa era objetivo de los activistas, Gap se

dio cuenta de que tena que revisar el modo en el que interactuaba con sus
crticos. Con esta idea, puso en marcha una estrategia de colaboracin con
los stakeholders.

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 C a s o pr c t i c o : G a p y s u c o m pro m i s o c o n l o s s t a k e h older s
L as fotografas que llegaban del reino de Lesoto,
fronterizo con Sudfrica, en agosto de 2009
eran realmente inquietantes. Un periodista del londi-
nense Sunday Times haba descubierto que una
empresa proveedora de importantes marcas textiles,
entre ellas Gap, supuestamente haba vertido mate-
riales txicos en los vertederos locales. Se informaba
de que los nios pobres de la zona, algunos de tan
slo cinco aos, encontraban cuchillas de afeitar y
peligrosos productos qumicos mientras hurgaban
en montaas de basura en combustin. Nos pica
todo el cuerpo y algunos de los sacos utilizados para
eliminar los productos qumicos tienen polvos que
queman las manos y los brazos, contaba una nia.
Algunos nios padecan problemas respiratorios,
sarpullidos y ojos llorosos. Un reportaje posterior de
la CBS aadi un nuevo y vvido giro: la empresa
subcontratada haba vertido tintes para la ropa y
otros contaminantes en el cercano ro Caledon que
haban teido el agua de azul ndigo, convirtindolo
en muy peligroso para los habitantes de la zona. Para
complicar an ms las cosas, algunos trabajadores
de la fbrica afirmaban que los directivos los maltra-
taban. En general, era la peor pesadilla para cual-
quier gestor de marca.
Diez aos antes, una crisis similar haba dado lugar
en todo el mundo a protestas que duraron meses,
con un coste considerable para la empresa con sede
en San Francisco, la moral de los empleados e, inclu-
so, para los propios nios trabajadores. Sin embargo,
esta vez Gap reaccion con rapidez y de forma proac-
tiva adoptando medidas para abordar los problemas
y el incidente de Lesoto pronto cay en el olvido.
Qu haba cambiado? En la dcada transcurrida,
Gap haba forjado estrechas relaciones con grupos
que defendan los derechos de los trabajadores,
organizaciones de derechos humanos, gobiernos y
otros grupos de inters mediante un compromiso
sostenido y orientado a la accin, un proceso largo y
difcil que haba transformado a una marca que se
asociaba con talleres de explotacin laboral y trabajo
infantil en una empresa reconocida por su responsa-
bilidad social corporativa, el tipo de organizacin a la
que la gente estaba dispuesta a concederle el benefi-
cio de la duda.
La estrategia de Gap de compromiso con los grupos
de inters transform el modo en el que la compa-
a abordaba los inevitables problemas del comer-
cio tico. No obstante, la transformacin no tuvo
diciembre 2011
lugar de la noche a la maana. Los directivos de la
empresa aprendieron, en cambio, una serie de
lecciones clave con el paso del tiempo. En este
artculo, basado en exhaustivas entrevistas realiza-
das con la direccin de Gap y representantes de los
stakeholders externos clave, describimos cmo Gap
desarroll su estrategia de compromiso con los
grupos de inters, el trabajo que conlleva un cam-
bio de ese tipo y los diferentes modos en los que el
compromiso con los grupos de inters ha beneficia-
do a la empresa.
Por qu el compromiso con los
grupos de inters?
En las ltimas tres dcadas, la actitud corporativa
respecto a la responsabilidad social ha evolucionado
mucho ms all de la mxima de que el negocio de
las empresas debe ser su propio negocio hacia una
visin ms matizada de que los negocios y la socie-
dad estn indisolublemente unidos. En la actualidad,
muchos tericos instan a los directivos a que tengan
en cuenta no solo a los accionistas, sino tambin a
otros grupos, organizaciones e individuos que tienen
intereses en la compaa. Sostienen que el fracaso de
una empresa para comprender las necesidades de
este grupo ms extenso de actores implicados puede
dar lugar a peligrosos puntos ciegos para los direc-
tivos y, a la inversa, una mayor comprensin y lazos
ms estrechos con los grupos de inters puede crear
un valor sostenible, tanto para la empresa como para
sus stakeholders.
Los stakeholders o grupos de inters, utilizando una
definicin propuesta en 1984 por R. Edward Free-
man, son todas aquellas personas o entidades que
pueden afectar o son afectados por las actividades de
una empresa, principalmente inversores, clientes,
proveedores, empleados y comunidades. Freeman
sostena que dichos grupos de inters pueden tener
Algunos problemas son tan
complejos que no se pueden
solucionar sin la colaboracin,
las redes y los conocimientos
de los grupos de inters
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 C ASo PrCt ICo
En 1996, Gap empez a crear Tal y como sugiere la experiencia de Gap, el compro-
un equipo de cumplimiento
global multifuncional que se
encargara de la inspeccin e
implementacin de su cdigo
de conducta para proveedores
un impacto significativo en el xito de la empresa,
ms all de su papel como factores de produccin o
consumo. La premisa bsica de la teora de los gru-
pos de inters es que los directivos no deberan
relegar los efectos de la empresa sobre los grupos de
inters al estatus de externalidades irrelevantes
para el objetivo de la empresa de crear valor para los
accionistas, sino que deberan considerar a los gru-
pos de inters como la clave para el rendimiento
financiero de la empresa adems de poseer un valor
intrnseco por s mismos. De hecho, un programa de
compromiso con los grupos de inters no lograr
buenos resultados, incluso al limitado nivel del
propio inters corporativo, si este no se reconoce y
los empleados simplemente se limitan a llevarlo a
cabo de un modo mecnico.
Cuadro 1
La pregunta clave
Cmo funciona en la prctica el
compromiso con los stakeholders?
Algunas reflexiones
El compromiso con los stakeholders no es fcil;
el proceso suele ser costoso y lento.
Identificar y priorizar a los grupos de inters tener un mayor acceso a organismos de regulacin
puede facilitar que una empresa se centre en
desarrollar relaciones con algunos que resultan
fundamentales.
Con el tiempo, la estrategia de Gap de
compromiso con los stakeholders ha mejorado
la imagen de la compaa.
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miso con los grupos de inters no es fcil (vase el
cuadro 2). Requiere escuchar atentamente e incluso
actuar con mayor atencin por parte de la direccin
de la empresa, incluyendo el paciente desarrollo de
relaciones con la sociedad civil, grupos multilaterales
y sindicatos internacionales. Es por lo general costo-
so y lento. Sin embargo, el compromiso con los
grupos de inters puede contribuir al rendimiento
econmico de una empresa al permitir a la empresa
lo siguiente:
Resolver problemas complejos. Los grupos de
inters pueden potenciar la perspectiva de una
empresa respecto a problemas y soluciones a los
que es posible que las empresas no tengan acceso
por s solas, incluyendo un mejor conocimiento
del contexto local. De hecho, algunos problemas
son tan complejos que no se pueden solucionar
sin la colaboracin, las redes y los conocimientos
de los grupos de inters.
Reducir el riesgo de noticias negativas. Los
grupos de inters con experiencia en las operacio-
nes pueden muchas veces descubrir situaciones
en las que los socios de la cadena de produccin
actan de un modo que no es coherente con la
poltica de la empresa, con lo que pueden propor-
cior a la empresa una advertencia temprana sobre
los retos emergentes y la oportunidad de abordar-
los de forma proactiva antes de que el problema
llegue a los medios de comunicacin.
Potenciar la confianza de los grupos de inters.
Una comunicacin ms estrecha tiende a lograr
que la relacin con los grupos de inters sea ms
cooperativa y menos confrontacional una vez se ha
logrado el respeto.
Impulsar la voluntad poltica. Las compaas que
colaboran con los grupos de inters con el fin de
configurar los estndares de la industria suelen
y polticos reformistas, incrementando de este
modo las probabilidades de que sus inquietudes
sean tomadas en consideracin a la hora de for-
mular las leyes.
Mejorar la imagen pblica de la empresa. Un
compromiso satisfactorio con los grupos de inte-
rs es probable que contribuya a una imagen
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positiva de la empresa a los ojos de todos sus
grupos de inters, incluyendo a sus clientes y
empleados. Algunas pruebas sugieren, incluso,
que una imagen responsable es beneficiosa para la
contratacin y retencin de los empleados, as
como para se preferido por los clientes.
La historia de Gap
El compromiso de Gap con la responsabilidad social
se hizo evidente en 1992, cuando public uno de los
primeros conjuntos de principios de subcontratacin
y lo comparti con sus proveedores en la industria
textil. En 1996, la compaa desarroll un cdigo de
conducta de proveedores y lo hizo pblico. El cdigo
de Gap abarcaba unas normas de trabajo, medioam-
bientales y de salud y seguridad para todos los pro-
veedores de primer nivel de la compaa y las empre-
sas subcontratadas en su cadena de produccin inter-
nacional, y confiaba en gran medida en los proveedo-
res para implementar los requisitos del cdigo.
Pese a los esfuerzos de Gap, el National Labor Com-
mittee, una asociacin estadounidense que lucha
contra la explotacin laboral en el mundo, destap
graves violaciones de los derechos de los trabajadores
en la planta de Mandarin International en El Salva-
dor en 1995, incluyendo sueldos bajos, horarios
excesivos y violaciones de los derechos de libertad
sindical. El caso fue una llamada de atencin para
Gap, quien se dio cuenta de que necesitaba un equi-
po de auditores internos para verificar que las em-
presas proveedoras cumplan su cdigo de conducta.
En 1996, Gap empez a crear un equipo de cumpli-
miento global multifuncional que se encargara de la
inspeccin e implementacin del cdigo, un grupo
con experiencia formado por personas que haban
trabajado en organizaciones no gubernamentales y
Gap se qued en Camboya
porque la experiencia haba
demostrado a los directivos
que marcharse puede dar lugar
a resultados incluso peores
para los nios trabajadores
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sindicatos, as como antiguos periodistas, trabajado-
res sociales y directores de fbricas.
No obstante, incluso este equipo formado por ms de
cien personas, que operaba a nivel internacional,
demostr ser insuficiente para detectar todos los
problemas: en 1999, Gap y otros 26 minoristas
estadounidenses, entre ellos Levis y Nordstrom,
fueron demandados por las condiciones de trabajo
en sus empresas proveedoras en la isla de Saipan, un
protectorado de Estados Unidos en el Pacfico Sur.
Como en El Salvador, la demanda de Saipan aleg
casos de trabajos forzosos, salarios inferiores al
mnimo legal y otras atroces violaciones de los dere-
chos de la mano de obra de la isla, formada en su
mayor parte por inmigrantes. Finalmente, los mino-
ristas estadounidenses llegaron a un acuerdo por el
que aceptaron pagar 20 millones de dlares y utiliza-
ron los fondos para establecer un programa de moni-
torizacin de las condiciones de trabajo y un comit
de supervisin para sostener el cambio.
Los lmites de la vigilancia: Camboya, 2000
A pesar de estos contratiempos, Gap segua creyendo
que iba bien encaminado y sigui centrndose en
auditar la cadena de produccin. Sin embargo, aun-
que en la actualidad cuenta con uno de los progra-
mas de auditora de la cadena de produccin ms
exhaustivos del sector, Gap an habra de recibir otro
duro golpe para su reputacin: en octubre de 2000,
la BBC le acus de utilizar mano de obra infantil en
una fbrica de Phnom Penh, en la que Gap, entre
otras empresas, subcontrataba la produccin.
Unas semanas ms tarde se emiti el documental,
acusando a Gap y Nike (quien tambin subcontrata-
ba en la fbrica) de ignorar el problema de la explota-
cin infantil en sus fbricas y de contar con sistemas
de monitorizacin ineficaces. La direccin de la
planta camboyana neg las acusaciones y el Gobier-
no camboyano declar que su propia investigacin
haba eximido a la fbrica de cualquier infraccin.
Sin embargo, Gap tena la sensacin de que no haba
un modo definitivo de zanjar la disputa. Dado que la
mayora de los documentos que certificaban la edad
en Camboya haban sido destruidos como conse-
cuencia de aos de guerra y genocidio, Gap y sus
proveedores se basaron en los archivos de familia
para verificar que los trabajadores tenan la edad
mnima para trabajar. Sin embargo, tras examinar
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esos libros de familia, los investigadores de Gap no
pudieron confirmar la afirmacin del periodista de
que los trabajadores eran menores. La empresa
consult incluso con mdicos, quienes no pudieron
verificar la edad de los trabajadores. Incluso desde
un punto de vista mdico no era fcil, declar Ira
Puspadewi, directora de inversin social y comunita-
ria de Gap en Asia, quien a la sazn era la persona
responsable del cumplimiento del cdigo de conduc-
ta de Gap a nivel regional.
Tras la emisin del reportaje, las cartas se amontona-
ron en el departamento de comunicacin corporativa
y de cumplimiento global de Gap. Estudiantes acti-
vistas se apostaron protestando ante las tiendas de
Gap y Nike pidiendo a los consumidores que boico-
tearan sus productos. Gap emiti un comunicado en
respuesta a la enrgica reaccin por parte de las
ONG, los sindicatos y la opinin pblica, declarando
que no toleraba el trabajo infantil y afirmando: si
descubrimos casos de explotacin infantil, adopta-
mos las medidas adecuadas con rapidez.
Varias marcas abandonaron Camboya. Gap evalu el
impacto potencialmente negativo para los trabajadores
si saliera corriendo y decidi quedarse y trabajar
para mejorar las condiciones de trabajo en Camboya
al tiempo que aumentaba los requisitos para verificar
la edad en las fbricas en las que subcontrataba la
produccin. Gap se qued porque la experiencia haba
demostrado a los directivos que marcharse puede dar
lugar a resultados incluso peores para los nios traba-
jadores. Por ejemplo, un reportaje de la NBC sac a la
luz en 1993 el trabajo infantil en una fbrica de Ban-
gladesh proveedora de Wal-Mart. La Bangladesh
Garment Manufacturers and Exporters Association,
ante la amenaza de la perspectiva de que la legislacin
prohibiera las prendas elaboradas en Bangladesh en
su mercado estadounidense, anunci que eliminara
el trabajo infantil en el pas a finales de octubre de
1994. Se inform de que miles de nios haban sido
despedidos de las fbricas. Sin embargo, muchos de
los nios despedidos de las empresas textiles se en-
contraron en una situacin incluso ms difcil: un
informe de 1995 de la organizacin no gubernamen-
tal britnica Oxfam revel que esos nios acabaron
realizando trabajos incluso ms peligrosos, como la
soldadura o incluso la prostitucin.
Pese a que los directivos de Gap crean que estaban
haciendo lo correcto al permanecer en Camboya, el
diciembre 2011
dao a su imagen pblica ya estaba hecho. Los co-
municados pblicos de la compaa centrados en el
cumplimiento y la falta de conexin con sus grupos
de inters significaron que la reputacin de Gap se
vio de nuevo empaada.
Implementar un compromiso estratgico
con los grupos de inters
El episodio de Camboya fue terriblemente frustran-
te para los directivos de Gap. Pese a contar con un
extenso equipo de vigilancia de las normas de traba-
jo e invertir millones en medidas de control en sus
fbricas, Gap sigui estando bajo una presin cons-
tante por parte de los grupos activistas en Estados
Unidos y Reino Unido. Los activistas acamparon
frente a la sede central de Gap en San Francisco
durante semanas, logrando una considerable aten-
cin de los medios de comunicacin, en particular
cuando decidieron llevar a cabo sus protestas des-
nudos. Los directivos se dieron cuenta de que el
enfoque jurdico de Gap de mitigar el riesgo respec-
to al comercio tico estaba acabado, ya que la
vigilancia no traera el cambio en la cadena de
produccin que deseaba la direccin de la empresa.
Era obvio que el modo en el que se relacionaba con
sus crticos precisaba una total revisin. En los aos
que siguieron al caso de Camboya, Gap se embarc
en una trayectoria de cinco pasos con el fin de
profundizar el compromiso con sus grupos de
inters.
Paso 1: elaborar un mapa de los grupos
de inters
En primer lugar, Gap desarroll un mapa de los
stakeholders, generando una lista de posibles grupos
de inters y clasificndolos a continuacin segn su
relevancia o importancia. Nos dimos cuenta de que
no sera posible para nosotros tener una relacin
estratgica con cada uno de los grupos de inters,
Gap desarroll un mapa de los
stakeholders, generando una
lista de posibles grupos de
inters y clasificndolos a
continuacin segn su
relevancia o importancia
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En 2002, tras identificar a sus supuso un gran cambio para la compaa y muchos
grupos de inters clave, Gap
empez a reunirse con ellos con stakeholders y descubrieron por primera vez quines
el fin de obtener asesoramiento
sobre cmo mejorar las
prcticas laborales
por lo que destacamos aquellos que consideramos
los ms relevantes, recuerda Deanna Robinson,
responsable de vigilancia y desarrollo de los provee-
dores de Gap.
Priorizar los grupos de inters permiti a la empresa
centrarse en desarrollar relaciones transparentes con
algunas de las organizaciones ms influyentes.
Nunca podramos colaborar al mismo nivel de
profundidad con todas las organizaciones que exis-
ten, explic Daryl Knudsen, director de poltica
pblica y compromiso con los grupos de inters de
Gap, pero al colaborar con organizaciones que
cuentan con extensas redes hemos logrado recibir
cierto nivel de aportaciones e influencia de esas
redes.
El proceso de elaboracin del mapa en Gap fue reali-
zado por una organizacin de San Francisco, Busi-
ness for Social Responsibility. La sesin para elabo-
rarlo incluy participantes procedentes de diferentes
reas funcionales de la empresa, entre ellas asuntos
legales, relaciones pblicas, relaciones instituciona-
les y cumplimiento global. La sesin no solo gener
un mapa de los grupos de inters priorizados segn
criterios personalizados desarrollados por el equipo,
sino que tambin constituy una oportunidad para
que los miembros del equipo interno comprendieran
a los grupos de inters clave, la estrategia propuesta
y el valor del compromiso. Este ejercicio ayud a
formar a los directivos de Gap respecto a las diferen-
tes relaciones de la empresa y el impacto que la
compaa tena en miles de personas.
Mediante este ejercicio, el enfoque de Gap empez a
evolucionar desde una estrategia jurdica con aver-
sin al riesgo a una basada en un compromiso proac-
tivo que pudiera hacer aflorar las necesidades, las
posiciones y las motivaciones de los grupos de inte-
rs. Este enfoque respecto a los grupos de inters
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de los responsables de la toma de decisiones presen-
tes en la reunin aprendieron sobre la teora de los
eran sus grupos de inters.
En 2002, tras identificar a sus grupos de inters
clave, Gap empez a reunirse con ellos con el fin de
obtener asesoramiento sobre cmo mejorar las
prcticas laborales. Una reunin en particular habra
de tener consecuencias importantes para la empresa.
Los directivos de la compaa se reunieron con
Lynda Yanz, de la Maquila Solidarity Network, en
Toronto, Canad (la MSN es un influyente grupo de
defensa de los derechos de los trabajadores preocu-
pado en especial por los derechos de los trabajadores
en el continente americano, un mercado clave para la
empresa en trminos de subcontratacin). Los direc-
tivos de Gap salieron de la reunin creyendo que
estaban equivocados al intentar realizar en solitario
sus esfuerzos para mejorar las condiciones de traba-
jo. El equipo se convenci de que debera pensar en
desarrollar asociaciones con los grupos de inters
relevantes y analizar la posibilidad de adherirse a las
emergentes iniciativas multistakeholder.
Siguiendo el consejo de Yanz, Gap empez a colabo-
rar con los stakeholders de un modo ms holstico y
estos empezaron a comunicar los problemas emer-
gentes directamente a los miembros del equipo de
responsabilidad corporativa. Adems de colaborar
con la MSN, Gap tambin se adhiri a dos iniciativas
multistakeholder: en 2003 a la organizacin Social
Accountability International, con sede en Nueva York
y en 2004 a la organizacin de comercio justo brit-
nica Ethical Trading Initiative (ETI). Los directivos
afirman que unirse a estas dos iniciativas multistake-
holder proporcion a la compaa un foro seguro en
el que debatir sus retos con diferentes grupos de
inters y obtener sus opiniones y perspectivas res-
pecto al mejor modo de abordar determinados pro-
blemas.
Paso 2: identificar los problemas relevantes
A continuacin, Gap identific los problemas sociales
ms importantes a los que se enfrentaban la empresa
y sus grupos de inters. Analizamos cules eran
nuestros impactos principales e intentamos mante-
nernos informados de los problemas clave en esas
reas y lograr oportunidades en las que la aportacin
de Gap marcara la diferencia, explic Knudsen.
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El equipo de cooperacin global
de Gap dijo a los grupos de
inters que se pusieran en
contacto directamente con ellos
si observaban cualquier
problema
Tras identificar los problemas, Gap alcanz su madu-
rez. Si haba pocas pruebas y una escasa conciencia-
cin respecto a un problema, este se consideraba
latente. Si se haba convertido en el objetivo de una
campaa de una organizacin no gubernamental, el
problema se clasificaba como emergente. Si la
concienciacin del problema iba ms all de la co-
munidad profesional hasta alcanzar a la opinin
pblica y los medios de comunicacin, y exista un
slido conjunto de pruebas que lo respaldara, estaba
consolidado. Por ltimo, un problema estaba insti-
tucionalizado cuando su gestin se haba convertido
en una parte habitual de las regulaciones y la prcti-
ca de la empresa. Dos prioridades consolidadas
surgieron de ese trabajo: el trabajo infantil y el VIH,
un problema importante en Lesoto y Sudfrica,
donde el 30% de la poblacin era seropositiva.
Paso 3: definir objetivos
Gap defini sus objetivos en base a las aportaciones
de los stakeholders mediante el proceso de compro-
miso con la MSN y otras iniciativas. Surgi una
prioridad destacada: aumentar la transparencia. Un
logro destacado para Gap en este sentido fue la
publicacin de su primer informe de responsabili-
dad social en 2004. El informe, en el que se citaban
los defectos, se centr en las violaciones del cdigo
de conducta en relacin con los derechos de los
trabajadores y la cadena de produccin y las medi-
das que se haban adoptado para evitar futuras
infracciones. Pese a que algunos medios de comu-
nicacin interpretaron el informe como un acto de
contricin (con titulares como Gap admite tener
maquilas), algunos de los crticos ms duros de
Gap elogiaron el esfuerzo.
Creo que el informe sobre responsabilidad social es
uno de nuestros mayores xitos, afirm Dan
Henkle, antiguo vicepresidente senior de responsabi-
lidad global de Gap. Pudimos expresarnos realmen-
56
te [...] compartiendo informacin sin que se conside-
rara un acto de relaciones pblicas y de dar palmadi-
tas en la espalda. En trminos de relaciones pbli-
cas, el informe tuvo un efecto muy positivo: el depar-
tamento de mrketing sugiri que el nmero de
impresiones positivas que el informe haba genera-
do poda equipararse al equivalente de dos campaas
de publicidad de la Super Bowl. El informe tambin
fue un llamamiento a la accin para otras empre-
sas del sector.
Paso 4: resolver los problemas colaborando
Con anterioridad a la estrategia de compromiso, los
grupos de inters enviaban cartas a Gap sobre sus
preocupaciones relacionadas con los problemas en
las fbricas. El departamento de comunicacin cor-
porativa sola responder con una respuesta estereo-
tipada, citando el cdigo de conducta y el nmero
de auditores internos que trabajaban para abordar
cualquier incumplimiento. Ese enfoque, por lo gene-
ral, enfureca a los grupos de inters e incrementaba
la probabilidad de campaas contra Gap. El equipo
de cooperacin global de Gap adopt una tctica
diferente y dijo a los grupos de inters que se pusie-
ran en contacto directamente con ellos si observaban
cualquier problema.
Esta tctica dio resultados en 2005, el ao en el que
el Acuerdo Multifibras (MFA) lleg a su fin. Entre
1974 y 2005, el MFA regulaba la cantidad de pro-
ductos textiles que los pases emergentes podan
exportar a los pases desarrollados. Aunque su
objetivo inicial era limitar la rapidez del crecimiento
en el mercado, sus cuotas por pas tambin actua-
ban para proteger a los mercados proveedores. En
aquel momento eran muchos en la industria textil
los que pensaban que una vez se desmantelara el
sistema MFA, China controlara el mercado textil
internacional y acabara con la competencia de la
mayora de los dems mercados emergentes. Para
Gap, el dilogo con los grupos de inters le llev a
un compromiso ejecutivo de evaluar las implicacio-
nes de cerrar las plantas en un pas y abordar el
impacto negativo en los trabajadores y comunidades
en los mercados de trabajo que la compaa decidie-
ra abandonar.
Gap organiz una de serie de reuniones con los
grupos de inters tanto en Estados Unidos como en
el Reino Unido con el fin de obtener opiniones sobre
la era post-MFA. La compaa invit a organizacio-
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nes no gubernamentales, acadmicos, representan-
tes gubernamentales y sindicatos para debatir el
programa de Gap y para identificar inquietudes
emergentes. Crear un foro de este tipo proporcion a
Gap ojos globales, colocando a la empresa en una
posicin en la que poda resolver los problemas en
Cuadro 2
Lecciones de la experiencia de GAP
Cules son las lecciones clave de la experiencia de
Gap con el compromiso con los grupos de inters?
Ser un socio. El enfoque tradicional y reactivo
de evitar el riesgo respecto a los problemas
laborales y medioambientales lleva a un mayor
activismo, debilitando la marca y minando la
moral de los empleados. Actuar como socio
con los stakeholders puede llevar a una mejor
resolucin y reparacin de las crisis, adems de
contribuir a evitar que surjan otras nuevas.
No depender exclusivamente del cumplimiento.
Mediante el compromiso con los stakeholders,
la direccin de Gap se dio cuenta de que el
futuro no consista exclusivamente en vigilar
las fbricas. Aprendi que grupos de inters con
ms experiencia e influyentes, muchos de ellos el cambio climtico requerir iniciativas
con aos de experiencia prctica observando
las condiciones de trabajo en las fbricas, se
haban dado cuenta de que el impacto de la
monitorizacin era muchas veces insignificante de colaboracin con los stakeholders suelen
y de que las prcticas de compras, de formacin
y de desarrollo de la capacidad tambin son
factores clave. Gran parte de la informacin
relacionada con graves violaciones suele proceder
de los grupos de inters externos y no de las
auditoras internas de las fbricas, por lo que la
colaboracin resulta vital.
Profundizar. En la actualidad, cuando los medios
de comunicacin informan sobre violaciones de
los derechos de los trabajadores, como el ejemplo
del trabajo infantil en la India, suelen descubrirlos
en los proveedores de segundo nivel o niveles
inferiores, sobre los que hay menos control y
sofisticacin que en los proveedores de primer cambios en las estrategias organizacionales,
nivel de las principales empresas de confeccin.
Profundizar en la cadena de produccin requiere de diversos grupos de inters permiten que los
colaborar con nuevos grupos de inters, los cuales
poseen mayores conocimientos, incluyendo el
diciembre 2011
las fbricas discretamente, en lugar de hacerlo en
pblico. La comunicacin con los grupos de inters
constituy un mecanismo de quejas informal sobre
los problemas en las plantas, lo que permiti a la
compaa reaccionar con antelacin a los problemas
que pudieran surgir.
conocimiento del idioma local y la capacidad para
asumir un papel asesor.
Contratar boundary spanners. Gap cre un
equipo de cooperacin global que poda asumir
el papel de eliminar fronteras en el seno de la
empresa. Este tipo de equipos son profesionales
especialmente buenos a la hora de mantener un
pie firmemente en la organizacin y el otro en la
comunidad de stakeholders.
Influir en sus socios. Los dilemas de
sostenibilidad son por lo general demasiado
complejos para que una sola empresa o grupo
de inters los resuelva por s solo. Desarrollar
enfoques sostenibles para abordar algunos de
los problemas ms difciles del mundo como
multistakeholder con empresas, oNG y gobiernos.
Medir el xito. Los criterios para evaluar el nivel
analizar los procesos y los procedimientos de
la direccin. Aunque tales indicadores resultan
vitales para la colaboracin, los directivos
tambin deberan analizar indicadores como
las noticias en los medios de comunicacin,
la contratacin y retencin de los empleados
y el valor de la marca. otros indicios de la
colaboracin efectiva con los grupos de inters
incluyen la calidad de los productos, la rotacin
de los empleados y el descenso de la tasa de
pedidos cancelados.
Preguntar primero. La colaboracin puede ser
mucho ms efectiva cuando la empresa evala
de productos o de procesos. Las aportaciones
directivos tengan una imagen global de los riesgos
y de las oportunidades.
57
C ASo PrCt ICo
Por ejemplo, el feedback de los grupos de inters
ayud a Gap a identificar el VIH como un reto clave
en Lesoto y llev a la compaa a colaborar en la
campaa Red del cantante/activista Bono y donar el
50% de los beneficios de una determinada lnea de
productos de Gap con la marca Red y el compromiso
por parte de Gap de seguir fabricando esos productos
en Lesoto. Con estas reuniones, Gap tambin apren-
di que las demandas de la marca respecto a la flexi-
bilidad de los proveedores, como cambios en el color
o los elementos del diseo, podran tener importan-
tes repercusiones en las prcticas en el lugar de
trabajo. Aunque identificado en 2000 por Naomi
Klein en su libro No Logo, fue una de las primeras
ocasiones en las que un minorista se dio cuenta de
que sus propias prcticas podan tener consecuen-
cias negativas en la implementacin de sus propios
cdigos de conducta. Esa perspectiva llev a un
proyecto piloto de prcticas de compra en 2005.
Paso 5: incorporar el compromiso
Algunos stakeholders de Gap se mostraron reacios a la
estrategia de compromiso. Haba empleados que tenan
la sensacin de que la compaa se estaba vendiendo a
las ONG, mientras que algunos grupos de inters
externos consideraron los esfuerzos de Gap como una
nueva campaa de relaciones pblicas. Al principio, el
departamento jurdico no estaba muy seguro de la
estrategia. Los abogados [de Gap] eran extremadamen-
te sensibles y prudentes respecto a cualquier cosa que
dijeran en pblico que pudiera dar lugar a una poten-
cial demanda, recuerda Bennett Freeman, un consul-
tor que en aquel entonces trabajaba en la agencia de
relaciones pblicas Burson-Marsteller, participante en
la decisin de colaborar con los grupos de inters.
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El reto, segn Lakshmi Bhatia, antiguo director de
cooperacin internacional de Gap, era reducir la
frontera entre nuestra organizacin interna y el
mundo de los grupos de inters. El equipo lo logr
en parte contratando boundary spanners, personas
familiarizadas tanto con el discurso corporativo como
con el de la sociedad civil, que contribuyeron a me-
diar entre los potenciales adversarios. La mentalidad
corporativa tpica se centra por lo general en estruc-
turas y lmites perfectamente definidos, coment
Bhatia, y eso no funciona cuando ests colaborando
[con los stakeholders].
Los esfuerzos para eliminar fronteras no solo fueron
importantes para ganarse a los escpticos externos.
Lograr que el equipo de responsabilidad global pasara
de los proveedores al departamento jurdico contribu-
y a conquistar a los abogados de la empresa para la
estrategia de compromiso. Los directivos afirman que
el acceso al equipo de responsabilidad global contribu-
y de hecho a cambiar el enfoque del departamento ju-
rdico, logrando que la compaa estuviera ms abierta
y prestara un mayor apoyo a la estrategia.
Ms all de la gestin de la crisis:
India, 2007
En 2007, el nuevo enfoque de Gap de colaboracin
con los stakeholders fue puesto a prueba cuando los
medios de comunicacin sacaron a la luz otro caso
de trabajo infantil en la cadena de produccin de
Gap. Un periodista del britnico Observer comunic
al personal de responsabilidad social corporativa de
Gap sus descubrimientos con relacin al trabajo
infantil en un taller de bordados de la India que
fabricaba camisetas para la marca GapKids. Gap
investig el caso y descubri que uno de sus provee-
dores autorizados haba enviado trabajos al taller de
bordados, una planta no autorizada por Gap.
Objetivamente, este caso era mucho ms grave que el
de Camboya. Esta vez no haba dudas respecto a la
edad de los trabajadores y la gravedad de las condicio-
nes de trabajo. Algunos de los nios haban sido vendi-
dos a las maquilas por sus empobrecidas familias
como mano de obra y obligados a trabajos forzosos o
en condiciones de servidumbre. Trabajaban diecisis
horas al da sin remuneracin, padeciendo graves
abusos fsicos y verbales por parte de los supervisores.
Gracias a sus iniciales esfuerzos de colaboracin con
los grupos de inters, Gap dispuso de ms tiempo
harvard deusto business review
C ASo PrCt ICo
que en la crisis de Camboya para elaborar una res-
puesta efectiva a las alegaciones y un enfoque holsti-
co para solucionar el problema, segn Deanna Ro-
binson. En lugar de constituir una sorpresa total, las
noticias llegaron a Gap mucho antes, dando a la
compaa ms tiempo para preparar su respuesta.
En el caso en la India, tuvimos una conversacin
directa con el periodista, pero tambin tuvimos
realmente ms de una oportunidad para evaluar la si-
tuacin, coment Robinson.
Tan pronto como la noticia salt a los medios de
comunicacin, Gap sigui las directrices que haba
aprendido de mltiples stakeholders, incluyendo
sindicatos y ONG, sobre cmo gestionar un inciden-
te de trabajo infantil: asumi la responsabilidad total,
cancel el pedido de productos y excluy al subcon-
tratista no autorizado de cualquier colaboracin
futura con la empresa. Un directivo de la empresa,
no una persona de comunicaciones corporativas ni
de responsabilidad corporativa, habl en nombre de
la compaa. El mensaje clave que la compaa
quera transmitir era que en la realidad de un pro-
blema tan complejo como el trabajo infantil, es obvio
que una sola empresa no puede cambiar una situa-
cin social, por lo que ser necesaria una respuesta
de todo el sector, en palabras de Bill Chandler,
vicepresidente de comunicacin corporativa de Gap.
Tras un debate interno, la compaa decidi mante-
ner su relacin con el proveedor de primer nivel que
haba contratado al taller de bordados. Este provee-
dor tena una importante reputacin por respetar las
condiciones de trabajo, y conservarlo tambin ayuda-
ra a mantener los puestos de trabajo locales. Tam-
bin decidi que las prendas acabadas no se pon-
dran a la venta. En noviembre se celebr una cum-
bre con todos los proveedores del norte de la India
para reforzar el mensaje de tolerancia cero respecto
al trabajo infantil y garantizar que no se realizaban
subcontrataciones no autorizadas.
El gobierno de la India, en colaboracin con una ONG
local defensora de los derechos de los nios, Bachpan
Bachao Andolan (BBA), gestion el tratamiento palia-
tivo inicial de los nios en cuestin y garantiz que
recibieran las atenciones necesarias. Gap empez a
financiar a BBA para que actuara como educador local
contra el trabajo infantil. Gap tambin ayud a crear
un foro internacional de marcas y minoristas, junto
con organizaciones no gubernamentales, sindicatos y
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organismo gubernamentales, para desarrollar estrate-
gias en el sector textil contra el trabajo infantil.
A diferencia del problema en Camboya, que persi-
gui a la empresa durante meses y dio lugar a protes-
tas frente a sus tiendas, el caso en la India dej de
ser noticia en unos das. Las reacciones al incidente
fueron sustancialmente diferentes en comparacin
con las de siete aos antes. Esta vez, la ONG no
consider que Gap fuera el enemigo. Haban traba-
jado con nosotros, descubrieron que ramos buenos
socios, y por consiguiente, su enfoque fue Cmo
podemos ayudar?, recuerda Henkle, de Gap.
Representantes de las ONG y de los sindicatos nos
dijeron que la transparencia y la capacidad de res-
puesta de Gap en los aos anteriores al incidente les
llev a adoptar un enfoque ms colaborador. Hay
menos crticas contra ellos por parte de la comuni-
dad activista, coment Maggie Burns, administrado-
ra de Women Working Worldwide, una organizacin
britnica que trabaja con una red internacional de
mujeres trabajadoras. Eso no significa que la comu-
nidad activista haya suavizado su actitud respecto a
lo que Gap debera hacer, pero creo que hay alguna
diferencia, porque estn trabajando con los grupos
de inters de un modo mucho ms abierto y transpa-
rente.
Representantes de diferentes ONG insistieron en
que esto no quiere decir que nunca se criticar a
Gap, pero s significa que tienen mayor confianza en
que la empresa har lo correcto asumiendo la res-
ponsabilidad y actuando con rapidez.
Gap y Lesoto
La respuesta clsica de la compaa a las fotografas
de nios de Lesoto hurgando en la basura en com-
bustin y un ro azul ndigo habra sido negar la
responsabilidad, culpar de los problemas al subcon-
tratista y a continuacin cortar cualquier vnculo con
la empresa infractora.
Ese era el guin antiguo. En cambio, Gap reaccion
como lo haba hecho en la India: con rapidez y de
forma proactiva. El 2 de agosto de 2009, Henkle
realiz una declaracin a los medios de comunica-
cin con relacin a Lesoto en la que declaraba el
compromiso de la compaa de mejorar la vida de
harvard deusto business review
 C a s o pr c t i c o : G a p y s u c o m pro m i s o c o n l o s s t a k e h older s
los trabajadores de este pas y anunci las medidas
que Gap pretenda adoptar con el fin de resolver la
situacin. El 18 de septiembre, Gap y Levi Strauss
emitieron un comunicado conjunto en el que se
detallaban las medidas que haban adoptado o solici-
tado que adoptaran otros. Estas incluan investigacio-
nes internas e independientes; reuniones con sus
proveedores y representantes del gobierno local;
reparacin inmediata de una canalizacin municipal
de residuos deteriorada; y mejoras en la formacin
de los directivos de la fbrica con el fin de garantizar
el cumplimiento con sus cdigos de conducta. Al
final, las principales ONG defensoras de los dere-
chos de los trabajadores elogiaron pblicamente la
conducta de Gap.
Neil Kearney, antiguo secretario general de la Inter-
national Textile Garment & Leather Workers Federa-
tion, un sindicato internacional, situ el caso de
Lesoto en un contexto ms amplio, haciendo hinca-
pi en el papel de Gap y Levis a la hora de mejorar
las condiciones de trabajo en Lesoto. Tambin critic
a quienes atacaron a Gap y Levis por utilizar blan-
cos fciles [...] sin reconocer el progreso que se ha
realizado y la aportacin de esos blancos fciles.
Para Gap, la defensa por parte de un veterano lder
sindicalista, que en el pasado haba realizado campa-
as en contra de la compaa, era una confirmacin
de la estrategia de compromiso. En trminos ms
generales, la estrategia de Gap de compromiso con
los stakeholders ha cambiado la imagen que estos
diciembre 2011
tienen de la compaa y Gap ha recibido premios y el
reconocimiento pblico como lder en tica y respon-
sabilidad corporativa.
Las crisis pblicas son inevitables para las grandes
marcas con extensas cadenas de produccin en los
mercados emergentes. Sin embargo, su resultado no
lo es. No es un crimen descubrir que existe explota-
cin infantil en su cadena de produccin, declar
Dan Rees, antiguo director de la ETI. Lo importante
es qu hace respecto a ello cuando lo descubre. Tal y
como Gap ha aprendido en la ltima dcada, si el
nivel de compromiso es lo suficientemente profun-
do, estas crisis pueden transformarse en oportunida-
des que fortalecen a la compaa y a los grupos de
inters.
Caso prctico: Gap y su compromiso con los stakeholders. Mas-
sachusetts Institute of technology. Este artculo ha sido publicado an-
teriormente en MIt Sloan Management review con el ttulo How Gap
Inc. Engaged with Its Stakeholders. referencia n.o 3834.
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