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Balanced Scorecard

Superior Tribunal de Justiça
Brasília - DF
Maio/2013

Superior Tribunal de Justiça
(Composição em 11 de abril de 2013)

Ministros
Ministro Felix Fischer – Presidente
Ministro Ari Pargendler
Ministro Gilson Langaro Dipp – Vice-Presidente
Ministra Eliana Calmon Alves – Diretora Geral da ENFAM
Ministro Francisco Cândido de Melo Falcão Neto
Ministra Fátima Nancy Andrighi
Ministra Laurita Hilário Vaz
Ministro João Otávio de Noronha
Ministro José de Castro Meira
Ministro Arnaldo Esteves Lima
Ministro Humberto Eustáquio Soares Martins
Ministra Maria Thereza Rocha de Assis Moura
Ministro Antonio Herman de Vasconcelos e Benjamin
Ministro Napoleão Nunes Maia Filho
Ministro Sidnei Agostinho Beneti
Ministro Jorge Mussi
Ministro Geraldo Og Nicéas Marques Fernandes
Ministro Luis Felipe Salomão
Ministro Mauro Luiz Campbell Marques
Ministro Benedito Gonçalves
Ministro Raul Araújo Filho
Ministro Paulo de Tarso Vieira Sanseverino
Ministra Maria Isabel Diniz Gallotti Rodrigues
Ministro Antônio Carlos Ferreira
Ministro Ricardo Villas Bôas Cueva
Ministro Sebastião Alves dos Reis Júnior
Ministro Marco Aurélio Gastaldi Buzzi
Ministro Marco Aurélio Bellizze Oliveira
Ministra Assusete Dumont Reis Magalhães
Ministro Sérgio Luiz Kukina

Magistrados Convocados
Desembargadora Alderita Ramos de Oliveira
Desembargadora Jonny de Jesus Campos Marques
Desembargadora Marilza Maynard Salgado de Carvalho

Balanced Scorecard

(Guia Metodológico)

Balanced Scorecard Superior Tribunal de Justiça Brasília .DF Maio/2013 .

I. Estratégia com o uso do BSC / Superior Tribunal de Justiça. Brasil. Tribunal Superior. 2013. 1. Tribunal Superior. CDU 65.992(81) . 3. 38 p.012.br/Conheça o STJ/Gestão Estratégica ISBN 978-85-7248-147-2 B823e Brasil. Superior Tribunal de Justiça. Realização: Assessoria de Modernização e Gestão Estratégica – AMG Disponível em: http://bdjur. Título.jus. Tribunal Superior.: il.stj. Planejamento estratégico.Brasília: STJ.2:347. administração. gestão estratégica. desde que citada a fonte. Brasil.jus. 4.br www. Brasil. Brasil. “Gestão estratégica STJ”.Superior Tribunal de Justiça Qualquer parte desta publicação pode ser reproduzida. 2. -.stj.

Estratégia com uso do Balanced Scorecard – BSC 11 1. Elaborar o plano de implementação 29 3.2. Construindo a estratégia 14 2.3. Planejamento e Estratégia 11 1. Gestão Estratégica 33 Considerações finais 35 Referências 36 Glossário 37 . Balanced Scorecard – BSC 12 2. propor e estabelecer prioridades dos projetos 26 2. 7 Sumário Lista de Ilustrações 8 Introdução 9 1.5. Definir a missão e a visão de futuro 17 2.7. Construir as relações de causa e efeito 21 2.4. Identificar.6.2. Determinar os indicadores de desempenho e as metas 23 2.1. Identificar os temas e os objetivos estratégicos 19 2.

tema e objetivo no âmbito pessoal 20 Figura 7 – Relação de causa e efeito no mapa pessoal 22 Figura 8 – Mapa Estratégico Plano STJ 2010-2014 23 Figura 9 – Meta (diferencial entre o desempenho atual e futuro) 25 Figura 10 – Ciclo da Gestão Estratégica 28 Figura 11 – Organização orientada para a estratégia 29 Figura 12 – Tripé do Planejamento Estratégico no STJ 33 .Lista de Ilustrações Figura 1 – Matriz SWOT 14 Figura 2 – Matriz SWOT pessoal 15 Figura 3 – Matriz SWOT do Plano Estratégico STJ 2010-2014 15 Figura 4 – Diferenças entre missão e visão de futuro 18 Figura 5 – Como construir um objetivo estratégico 20 Figura 6 – Exemplo perspectiva.

o Superior Tribunal de Justiça implementou o modelo de gestão estratégica em 1998 e adotou. Este guia foi elaborado para propiciar ao leitor o enten- dimento básico sobre a ferramenta BSC e sobre a maneira como ela contribui para a implementação da estratégia. Em outras palavras. temos que inovar. Nesse mesmo compasso. o STJ caminha na direção do cumprimento de seu Plano Estratégico STJ 2010-2014. em vez de simplesmente ajustar os nossos sonhos aos resultados que alcançamos. mas ele será a expressão exata daquilo que fazemos no presente. transformar ações para alavancar resultados que sejam o retrato fiel dos so- nhos que aspiramos. mas apresentá-lo de for- . tão importante quanto saber o que se pre- tende alcançar. Atualmente. é saber como chegar lá. Assim. Contudo. Ele não pretende esgotar o tema. estabeleceu seu foco no atendimento às necessidades e expectativas do cidadão que utiliza os serviços públicos. em 2004. Por isso. lidar com prioridades.. alinhar ações. nem por isso. Ter visão é saber o que se de- seja. não é verdade? Mas. promover e mensurar a re- alização dos anseios demonstrados durante a formulação de sua estratégia. a estratégia é colocar isso no dia a dia. A Administração Pública tem passado por importantes transformações em busca de profissionalização e maior eficiência na gestão. tomar decisões. mudar. Parece simples. É preciso um contínuo exercício de projetar no tempo os resultados que almejamos e agir no presente para atingi-los.. fácil. o presente é uma conseqüência direta das ações realizadas no passado. mudar rumos. buscou-se a implementação de ferramentas capazes de mensurar o desempenho das organizações não somente na esfera fi- nanceira. Isso é planejar e gerir a estratégia: eleger objetivos a serem atingidos. Trata-se de uma questão relevante. mas também naquelas relacionadas às diversas medidas de desempenho para a realização da estratégia. Da mesma forma. Estratégia com uso do BSC 9 Introdução Podemos fantasiar o nosso futuro o quanto quisermos. na agenda de trabalho. o Balanced Scorecard – BSC como sistema gerencial capaz de comunicar. pois quem desenvolve visão estratégica cria uma rotina que permite ver os impactos futuros de suas decisões no presente.

. para que todos possam entender melhor os fundamentos da estratégia desenhada para o STJ e perce- ber como cada um colabora para sua realização.10 Introdução ma resumida.

Isso leva a uma definição bem simples de planejamen- to: Planejamento é um processo que apresenta os caminhos a seguir.foreignstudents.. Antes de viajar. vemos que mui- tos são os caminhos apresentados para alcançar o objetivo pretendido. uma ação rotineira do nosso cotidiano. Planejamento e Estratégia com uso do Balanced Nossas vidas são construídas a partir do que realiza- Scorecard – BSC mos. deve estar se perguntando: e estratégia. podemos definir se nossa estratégia será economizar antes e abrir mão de . Com base na estratégia. o que é? Quando pensamos em planejamento. tentamos sempre antecipar o resultado de nossas ações. mesmo sem perceber.1.. Você já realizou uma grande viagem sem se planejar? Provavelmente não. fazemos a análise do que queremos e de como chegaremos lá. Em nossas atividades diárias. férias escolares dos filhos. destino. para. acomodações.com nossas economias e organizar tudo com antecedência. Isso é planejar. podemos olhar um compor- tamento passado e verificar sua consistência ou olhar para frente e perceber um curso de ação para o futuro. de modo a racionalizar os recursos e alcançar os resltaos propostos. pode es- colher entre juntar o dinheiro antes e realizar sua viagem. documentação necessária. Agora que você entendeu o que é planejamento. temos de rever Imagem: www. Estratégia com uso do BSC 11 1 Estratégia 1. então. considerando a programação de trabalho de nossa unida- de. decidir como agir. ou adquirir um empréstimo e pagar as prestações após realizá-la. Quando você planeja uma viagem. meio de transporte. Assim: Estratégia é o caminho mais adequado a ser seguido para alcançar os objetivos da organização ou do projeto. na dire- ção de um objetivo. Quando possuímos um objetivo maior. com a melhor concentração de esforços. No caso da viagem. que desejamos alcançar a médio ou longo prazo.

são necessários instrumentos que a tradu- zam em uma linguagem comum a todos da organização. Entretanto. o Superior Tribunal de Justiça optou pelo uso do Balanced Scorecard. Ele contém decisões antecipadas sobre a linha de atuação a ser seguida no cumprimento da estratégia. Seja ela qual for. º Direcionar a alocação dos recursos: orçamento. Dentre os principais benefícios de um bom planejamento.. o caminho a seguir define nossa estratégia. Juntando os dois conceitos. in- fraestrutura e pessoas. assim. º Propiciar comportamento sinérgico e comprome- timento das várias unidades organizacionais. possibilitando que ela seja executada e gerida. é necessário saber utilizá-lo com maestria para colher bons resultados. º Contribuir para o processo decisório. trans- formando a estratégia em tarefa de todos. Entre as várias ferramentas que auxiliam essa tradução.. º Obter melhores resultados operacionais. desembolsar uma quantia maior com o pa- gamento de juros. 1. para isso. não basta definir a estratégia. A última opção pode ser até mais viável caso tenhamos um valor investido com rendimento maior que os juros pagos.12 Estratégia com uso do Balanced Scorecard – BSC outras aquisições ou pegar um empréstimo para pagar de- pois e. . deve ser visto como um instrumento dinâmico de gestão. O planejamento estratégico. º Transformar a organização reativa em proativa. é preciso executá- -la.2. A escolha dependerá da análise. estão: º Identificar atividades mais relevantes para os resul- tados esperados. Balanced Scorecard – BSC Mas. uma das ferramentas mais eficazes para o ma- peamento e gestão da estratégia. podemos definir que: Planejamento estratégico é o processo para formulação de objetivos e escolha de iniciativas que apóiem a sua execução. atualmente. mais que um documento estático.

as informações trazidas pelo BSC funcionam como um painel de instru- mentos de um carro. Kaplan e David P. clara e objetiva. Isso por- que se trata de um sistema gerencial para administração a longo prazo que se propõe a representar a estratégia or- ganizacional de forma balanceada. possi- bilitando que todos os setores atuem de maneira alinhada com a visão estratégica definida. No STJ. BSC pode ser traduzido como indicadores balanceados de desem- penho ou cenário balanceado (Campos. Por meio do monitoramento dos indica- dores. 1998). Dessa forma. a distância percorrida e a quantidade de combustível para seguir viagem. e é utili- zado na definição de estratégias para a organização. atualmente delineado para o período 2010-2014. os objetivos que estão com desempenho aquém do esperado e dá foco às reuniões de análise da estratégia. Norton. ajudando na tomada de decisões estratégicas e completando o ciclo de gestão. Com base nessas informações. como é mais conhecido? O Balanced Scorecard – BSC é um modelo de gestão que auxilia as organizações a traduzir a estratégia em objetivos. o BSC oferece um painel organizacional com os pontos mais críticos. as lideranças permanecem informadas sobre os re- sultados alcançados e sobre a necessidade de ajustes na trajetória inicialmente proposta. Literalmente. pode tomar decisões como parar a fim de abastecer ou aumen- tar a velocidade para chegar ao seu destino no tempo es- perado. professores da Harvard Business School. direcionando comportamentos e desempenho. Estratégia com uso do BSC 13 E o que vem a ser o Balanced Scorecard ou apenas BSC. o documento que consolida o planejamento com o uso do Balanced Scorecard é o Plano Estratégico. O BSC foi desenvolvido por Robert S. Voltando ao nosso exemplo da viagem. você sabe a que velocidade está. . bem como no seu desdobramento em objetivos quantificados por indicadores. Assim.

O termo vem do in- glês e representa as iniciais das palavras Strenghts (forças). Enumerar os valores institucionais. Ambiente externo O ambiente interno pode ser controlado Oportunidades Ameaças pelos gestores da organização.14 2 Construindo a estratégia O processo de construção do planejamento estratégi- co com o uso da metodologia do BSC passa por alguns passos básicos e dura aproximadamente de 8 a 12 sema- nas: 1. Identificar. uma vez que Figura 1 – Matriz SWOT ele é resultado das estratégias de atuação . Construir as relações de causa e efeito.1. Já as oportuni- Forças Fraquezas dades e ameaças são antecipações do futu- ro relacionadas a fatores externos. Analisar as informações do ambiente interno e externo O processo de planejamento estratégico tem início com a análise dos cenários. Opportunities (opor- tunidades) e Threats (ameaças). 3. Analisar as informações do ambiente interno e ex- terno. Definir ou confirmar a missão e a visão de futuro. Uma ferramenta muito utilizada para a definição de cenários é a matriz de análise SWOT. propor e estabelecer prioridades aos projetos. 6. Determinar os indicadores de desempenho e as metas. isto é. Análise de cenário é o processo de monitorar o ambiente organizacional interno e externo para identificar os riscos e as oportunidades presentes e futuras. 5. 2. 4. Elaborar o plano de implementação. Identificar os temas e os objetivos estratégicos. FavorávelD esfavorável As forças e fraquezas são determinadas Ambiente pelo contexto atual da organização e se re- interno lacionam a fatores internos. 8. com o diagnóstico que considera as variáveis do ambiente interno e externo ca- pazes de influenciar os resultados da organização. Weaknesses (fraquezas). 2. 7.

Para a construção do Plano Estratégico STJ 2010-2014. Portanto. é imprescindível a percepção exata do ambiente em que ele está inserido. entretanto a organização deve conhecê-lo e monitorá-lo periodicamente de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças quando possível. a conformidade da visão de futuro e o alcan- Figura 2 – Matriz SWOT pessoal ce dos resultados pretendidos. foi realizado diagnóstico situacional em 2009. para que o Tribunal cumpra bem o seu papel. Considera os fatores intervenientes (externos e internos) Não é necessário Aumento da que possam impactar positiva e negativa- Ambiente externo procedimento para cotação do euro emissão de visto prévio mente o funcionamento da organização. Dessa análise surgem variáveis que poderão impulsio- nar o desenvolvimento ou comprometer o cumprimento dos objetivos institucionais. quando for percebido um ponto forte. por meio da ferramenta Forças Fraquezas SWOT. durante a análise. minimizando seus efeitos. o qual foi submetido a uma revisão técnica em 2012. A figura 3 demonstra parte da análise de cenário do Superior Tribunal de Justiça. Dessa forma. ele deve ser ressaltado ao máximo e. no Plano Estra- FavorávelD esfavorável tégico 2010-2014. ou enfrentá-las. acesse a desatualizada intranet no seguinte endereço: Intranet/Mais links/Gestão Figura 3 – Matriz SWOT do Estratégica/Planejamento Plano Estratégico STJ 2010-2014 . Voltando ao nosso exemplo. uma análise de cenário para a viagem à Europa pode apresentar-se da seguinte maneira: FavorávelD esfavorável A análise do ambiente fornece um diag- nóstico situacional obrigatório para a for- Ambiente interno mulação do plano estratégico. Já o ambiente externo está fora do controle da or- ganização. a organização deve agir para controlá-lo ou promo- ver ações para superá-lo. quando for percebido um ponto fraco. Ambiente interno Bom lugar para se Baixa intergração e trabalhar comunicação Oportunidades Ameaças Ambiente Para conhecer melhor esse cenário externo Reforma processual Legislação processual delineado para o STJ. Estratégia com uso do BSC 15 definidas pela alta administração. o cumprimento da missão institucional.

º Ética – Agir com honestidade e integridade em to- das as suas ações e relações. descrevem o que é importan- te para a instituição.estudantesdeadm. em- penho e envolvimento em suas atividades.com padrão de comportamento de toda a equipe de colaboradores na busca da excelência. pou- pança ou financiamento. Sinalizam o que se persegue em termos de Imagem: www. Conheça os valores defendidos pelo STJ: º Autodesenvolvimento – Assumir a responsabili- dade de desenvolver-se continuamente. A escolha de um valor em detrimento de outro muda o planejamento da viagem. aquilo em que as pessoas da organização acre- ditam. compartilhan- do responsabilidades e resultados.16 Construindo a estratégia Considerando ainda o ambiente interno. º Cooperação – Trabalhar em equipe. as cren- ças básicas. devemos consi- derar nossos valores pessoais: o que é importante para mim? Família ou amigos. º Inovação – Propor e implementar soluções novas . de forma a contribuir para o seu crescimento pessoal e pro- fissional. bem como para o desempenho organiza- cional. devemos analisar neste momento os valores da instituição. O mesmo ocorre no ní- vel organizacional. Para montarmos o planejamento da nossa viagem. Descrevem como a organização pretende atuar no cotidiano enquan- to busca realizar sua visão. Valores são idéias fundamentais em torno das quais se constrói a organização. permeando todas as atividades e relações com os clientes. aventura ou conforto. Eles representam as convicções dominantes. º Comprometimento – Atuar com dedicação. Em outras palavras.

Retomando o nosso exemplo de viagem. Isso promove o constante alinhamento das decisões administrativas com a prestação dos serviços. Ela cria um clima de comprometimento dos colabo- radores com o trabalho que é realizado e serve de critério geral para orientar a tomada de decisões. a missão também deve descrever como a organização espera atuar junto à sociedade e agregar valor aos seus produtos e ser- viços.” . passamos para a definição de sua missão: A missão é uma declaração concisa da razão de ser da organização. rápida e efetiva. temos que sua missão é: “Processar e julgar as matérias de sua competência originária e recursal. º Orgulho institucional – Sentir-se satisfeito em fazer parte da instituição. podemos dizer que a missão de uma determinada pessoa é “curtir a vida”. Estratégia com uso do BSC 17 e criativas para atividades. Propósito básico para o qual são direcionadas as ativi- dades e os valores que orientam os servidores. bem como os valores que defen- de.2. assegurando uniformidade na interpretação das normas infraconstitucionais e ofe- recendo ao jurisdicionado uma prestação de quali- dade. º Presteza – Entregar resultados com rapidez e qua- lidade. º Transparência – Praticar atos com visibilidade ple- na no desempenho de suas atribuições. Definir a missão e a visão de futuro Agora que já conhecemos o cenário em que nossa or- ganização está inserida. º Responsabilidade socioambiental – Adotar os critérios sociais e ambientais nas ações do dia a dia. 2. processos e/ou rotinas de trabalho. No contexto do STJ.

18 Construindo a estratégia Já a visão de futuro define o que a organização preten- de ser daqui a alguns anos. No contexto pessoal. criando um clima de envolvimento e com- prometimento com seu futuro. Uma visão com- partilhada une as pessoas e as impulsiona a buscar seus objetivos. podemos dizer que temos a visão de futuro: Conhecer os cinco continentes até 2030. Já o STJ possui como visão de futuro: “Consolidar-se como o Tribunal da Cidadania. ofere- cendo justiça de qualidade. Ela sintetiza as aspirações da organização. apesar de todas as dificuldades. rápida e efetiva”. O quadro comparativo auxilia a entender a diferença entre missão e visão de futuro: Lembre-se º O que fazemos? º Perene º Para quais propósitos º Nunca será esgotada Missão existimos? º O que agregamos para a sociedade? º Para quem existimos? º O que fazemos? º Deve ser inspiradora e algo º Para quais propósitos a que realmente se aspire Visão existimos? º Deve esclarecer o que a º O que agregamos para a organização pretende fazer sociedade? º É importante constar um º Para quem existimos? prazo para execução Figura 4 – Diferenças entre missão e visão de futuro . A visão de futuro expressa a situação desejada pela organização e seu contexto de atuação a longo prazo. A definição de aonde se pretende chegar permite entender com clareza o que é preciso mudar ou quanto evoluir para que a visão seja concretizada.

Identificar os temas e os objetivos estratégicos Após a definição da missão e visão. O essencial é usar perspectivas suficientes e ade- quadas para cobrir todas as dimensões críticas para o su- cesso da organização. os quais se vinculam às perspectivas de uma organização. No caso do STJ. definem-se os temas em que a organização precisa atuar para o alcance da sua visão de futuro. Diante disso nos perguntamos: É obrigatório usar as quatro perspectivas propostas por Kaplan e Norton na metodologia do BSC? NÃO. como meio de segmentar a estratégia em várias categorias. Assim. que representam os desafios pretendidos. essas dimensões são alteradas. esclarecem o . Estratégia com uso do BSC 19 2. são definidos os objetivos estratégicos. sempre com o foco na correta representação da es- tratégia delineada. Em alguns casos. Em seguida. Objetivo estratégico é o sinalizador dos pontos de atuação em que o êxito é fundamental para o cumprimento da missão e o alcance da visão de futuro de uma organização. Em cada perspectiva. as perspectivas sofreram uma adaptação para refletir o foco estratégico típico de uma organização que não é voltada para o lucro. em outros. processos internos e sociedade. Metodologicamente são quatro: • financeira • clientes • processos internos • e aprendizado e crescimento Os temas são especificações das perspectivas e agrupam os objetivos em blocos. mas sim para as demandas da sociedade.3. a nossa estratégia utiliza estas perspecti- vas: recursos. identificamos os te- mas de relevância. Inseridos nos temas estão os objetivos estratégicos. Neste momento. bem como das demais organizações públicas. são adicionadas novas perspec- tivas. precisamos compreender esses três conceitos vinculados: As perspectivas representam todos os aspectos importantes para a organização.

os objetivos devem ser elaborados obede- cendo-se à seguinte equação: VERBO SUBSTANTIVO ação resultado Figura 5 – Como construir um objetivo estratégico Voltando ao nosso exemplo no âmbito pessoal. Na prática. na descrição do objetivo. “ga- rantir a quantia necessária” configura a ação Imagem: executiveboard. .com e “realização da viagem” explicita o resultado almejado. tema e objetivo no âmbito pessoal Veja que.20 Construindo a estratégia que a estratégia deve alcançar e o que é crítico para o seu sucesso. Deve-se escolher um número limitado de objetivos. Os temas e os objetivos são definidos pelos gestores estratégicos da organização e determinam onde concen- trar os esforços. cujos resultados satisfatórios assegurem um de- sempenho adequado e concretizem a visão de futuro. pode- mos ter: Favorável Financeira Tema Economizar recursos Objetivo Garantir a quantia necessária para a realização da viagem Figura 6 – Exemplo perspectiva. Os objetivos são integrados entre si por meio de relações de causa e efeito.

os processos de trabalho e os resultados.4. demonstrando: º Se os objetivos traduzem e comunicam a estratégia de maneira integrada.com lação de causa e efeito entre si. º Se há possíveis conflitos entre os objetivos. do Plano Estratégico STJ 2010-2014: Perspectiva Processos Internos Tema Objetivo Acelerar os trâmites judiciais 2. Construir as relações de causa e efeito A próxima etapa é a construção das relações de causa e efeito entre os objetivos estratégicos. Estratégia com uso do BSC 21 No aspecto profissional. º Se há consistência dos objetivos entre as perspec- tivas. criando um raciocínio lógico da estraté- gia. os objetivos que a organização deve suplantar. . ou seja. Eles são estruturados com re- Imagem: photo-dictionary. Trata-se de uma arquitetura lógica capaz de represen- tar os objetivos a serem alcançados por. explicitando as relações entre os recursos. permitin- do a identificação dos impactos que um determinado resultado gera ou recebe. bem como a sua configuração no mapa estratégico da organização. vejamos um exemplo de rela- ção entre objetivo. O mapa evidencia os desafios. O mapa estratégico é a representação gráfica da estratégia construída com base no BSC. tema e perspectiva.

22 Construindo a estratégia A metodologia ajuda os gestores a visualizar a estraté- gia de uma forma mais simples. garantindo a coerência e facilitando todo o processo de comunicação. divulgação e envolvimento dos colaboradores. da se- guinte forma: Visão de Futuro: curtir a vida Financeira: garantir a quantia necessária para a viagem Clientes e Mercado: superar as metas estabelecidas e pleitear uma promoção Processos Internos: realizar melhor o trabalho Aprendizado e Crescimento: fazer uma especialização Figura 7 – Relação de causa e efeito no mapa pessoal . poderíamos ter as relações de causa e efeito no nosso mapa estratégico pessoal. Seguindo esse padrão.

Qualidade Oferecer serviços com qualidade Responsabilidade Socioambiental Atuação Institucional Ampliar a Aprimorar Fortalecer e Promover a cidadania responsabilidade a comunicação harmonizar as relações ambiental institucional institucionais Elevar a Acelerar os Buscar a produção de julgados trâmites judiciais excelência na gestão Gestão de Pessoas Infraestrutura e Tecnologia Orçamento Desenvolver Melhorar Garantir a Garantir a infraestrutura Assegurar e competências o clima disponibilidade de apropriada às atividades gerir recursos organizacional sistemas essenciais de TI administrativas e judiciais orçamentários Figura 8 – Mapa Estratégico Plano STJ 2010-2014 2. Estratégia com uso do BSC 23 As relações de causa e efeito entre os objetivos. temas e perspectivas para o período 2010-2014 estão represen- tadas no mapa estratégico do STJ: Mapa Estratégico — STJ 2010 – 2014 Atualizado em 6/8/2012 MissãoV isão de Futuro Processar e julgar as matérias de sua competência originária e recursal. chegamos à pergunta central: como saber se estamos ca- minhando na direção da realização do nosso planejamen- to estratégico? . assegurando uniformidade na Consolidar-se como o Tribunal da Cidadania. Determinar os indicadores de desempenho e as metas Depois de definir os objetivos e compreender que es- ses se relacionam formando uma rede de causa e efeito.5. oferecendo ao jurisdicionado uma prestação de qualidade. rápida e efetiva. rápida e efetiva. interpreação das normas infraconstitucionais e oferecendo justiça de qualidade.

todo objetivo deve ter pelo menos um indicador e no máximo três. º mensurar os resultados. Essa medição ocorre por meio de um conjunto de indicadores que contemplam a avaliação do atendimento às necessidades. Imagem: forumcanum. º contribuir para a melhoria contínua dos processos organizacionais.24 Construindo a estratégia É aqui que entram as mensurações realizadas por meio de indicadores de desempenho. Os indicadores são instrumentos que permitem identificar e medir aspectos relacionados a um determinado conceito. determinado aspecto de uma realidade. expectativas e requisitos das partes inte- ressadas. No contexto organizacional. para avaliar resultados. dada ou cons- truída. para não dispersar a comu- nicação estratégica. os indicadores são importantes para: º conhecer as necessidades e expectativas dos clien- tes. fenômeno. Dessa forma. º facilitar o processo de tomada de decisão. de maneira a tornar operacional a sua observação e avaliação.br Eles devem manter a mesma relação de causa e efeito existente entre os obje- tivos. Metodologicamente. Sua principal finalidade é traduzir. problema ou resultado de uma intervenção. No planejamento da nossa viagem. O desempenho do plano estratégico é avaliado pe- los seus resultados e. podemos adotar um indicador da pers- pectiva “financeira” para medir o objeti- vo “garantir a quantia necessária para a realização da viagem” do tipo “índice de poupança”. é necessário medir. de forma mensurá- vel. º embasar a análise crítica do desempenho. devemos lembrar que os indicadores devem ser escolhidos com ênfase na estraté- .com. º facilitar o planejamento.blogspot.

As metas representam o valor do indicador em uma data no futuro. Esses últimos não serão abandonados. porém alinhados. No conceito do BSC. a expectativa de desempenho de- sejado para um determinado indicador. Devem ser monitorados no âmbito de cada unida- de responsável e entendido o seu impacto na estratégia global. ou seja. para que e para quando queremos o re- sultado pretendido. contribuem para orientar as atividades que estão sendo desenvolvidas e . apenas não constarão no mapa. Agora que já sabemos o que queremos medir (objeti- vo estratégico) e como medir (indicadores). em uma data no futuro. resta a última pergunta: como definir o quanto queremos atingir? Bom. dos operacionais. metas de longo prazo definem o desempenho espe- rado por um indicador estratégico no mesmo horizonte de tempo da estratégia. as metas facilitam a visualização dos caminhos escolhidos. Estratégia com uso do BSC 25 gia e separados. desempenho Diferencial de Desempenho Atual Futuro tempo Figura 9 . aque- les que estão ligados ao dia a dia da organização. Quando são claras. o quanto pretendemos atingir é a nossa meta: Meta é a expectativa de desempenho desejado para um determinado indicador.Meta (diferencial entre o desempenho atual e futuro) As metas devem responder perguntas como as se- guintes: o quê.

consulte o guia Construindo e Gerenciando Indicadores.6. como construí-los e gerenciá-los no contexo do STJ. suas classificações. por exem- plo. Importante salientar. que não estamos alcançando a meta traçada de pou- . Identificar. desafia- dora. Para nossa viagem. ainda. por meio de atividades planejadas. propor e estabelecer prioridades dos projetos Quando são percebidas diferenças entre o desempe- nho atual e o esperado. Os projetos são planejados. podemos dizer que a meta para o indicador “índice de poupança” é possuir 80% do valor a ser gasto seis meses antes da data do embarque. Quando bem sucedidos. essa definição é feita por meio de matrizes para controle dos indicadores. Aí. partimos para a proposição de ini- ciativas. exequível. 2. que toda meta deve ser específica. na preparação da viagem. O tipo mais comum de iniciativa é o projeto. Conheça nossos indicadores estratégicos e metas acessando a intranet no seguinte endereço: Intranet/Mais links/Gestão Estratégica/Planejamento Estratégico/Indicadores e Metas Para aprofundar seus conhecimentos sobre os indicadores. Se. executados e controlados por pessoas e restritos por limitações de prazo e recursos. os projetos contribuem para o al- cance dos objetivos ao longo do tempo. relevante e temporal. utilizando recursos humanos. O conjunto dos projetos estratégicos é denominado portfólio. serviços ou resultados exclusivos. No caso dos indicadores do STJ. Um projeto é um esforço temporário. fa- zemos o desdobramento dessa meta para saber quanto precisamos ter mês a mês. for detectado. materiais e financeiros específicos. com início e fim definidos cujo objetivo é criar produtos. mensurável. executadas e controladas.26 Construindo a estratégia servem como instrumento para avaliar o que foi previsto e o que foi realizado.

os modelos de documentos que são utilizados do início ao encerramento dos projetos. além de comunicar qual é a dimensão da mudança. no plano estratégico.ECP. podereremos implementar um projeto pa- ralelo com o objetivo de obter mais recursos financeiros. devem ser priorizados no máximo vinte pro- jetos estratégicos. como dar aulas particulares à noite. os indicadores e metas acompanham o progresso em relação ao seu alcance. No STJ. devem constar apenas os que viabilizam diretamente o alcance dos objetivos estratégi- cos. as responsabilidades dos envolvidos. Estratégia com uso do BSC 27 pança mensal. podemos concluir que os objetivos. os projetos estratégicos são acompanhados pelo Escritório Corporativo de Projetos . metas e proje- tos trabalham em conjunto para alcançar o destino es- tratégico da organização: sua visão de futuro. como construí-los e gerenciá-los no contexo do STJ. bem como as ferramentas tecnológicas de suporte. A MGSTJ também prevê os critérios de priorização de projetos utilizada pelo Tribunal da Cidadania. Uma organização pode possuir diversos projetos. consulte o guia Construindo e Gerenciando Indicadores. Essa metodologia é utilizada para todos os proje- tos vinculados ao plano estratégico. distribuídos no horizonte de tempo do planejamento da organização. Segundo a metodologia do BSC. indicadores. Con- tudo. As iniciativas surgem para viabilizar os resulta- . responsável pela elaboração e implementação da Metodologia de Gerenciamento de Projetos do STJ – MGSTJ. Agora que já sabemos os conceitos do BSC. Ela define o processo de trabalho para concretização das ideias inova- doras. Conheça nossos projetos estratégicos acessando a intranet no seguinte endereço: Intranet/Mais links/Gestão Estratégica/ Escritório Corporativo de Projetos Para aprofundar seus conhecimentos sobre os indicadores. para um gerencia- mento eficaz. Enquan- to os objetivos articulam os componentes da estratégia. suas classificações.

que apresentou uma lacuna de 17% entre o desempenho atual e a meta (3). Assim.Ciclo da Gestão Estratégica No exemplo acima. com relação ao objetivo ampliar a res- ponsabilidade ambiental. Para melhor ilustrar esse ciclo. observe o exemplo a seguir. OBJETIVO ESTRATÉGICO Ampliar a responsabilidade Objetivos articulam os componentes da estratégia Indicador 4 2 Indicador INICIATIVA 30% ESTRATÉGICA Redução Implementar políticade do impacto 25% 25% sustentabilidade ambiental 20% Lacuna Iniciativas 15% Meta estratégicas ajudam 3 10% a fechar a lacuna Reduzir em 8% entre o desempenho 5% 25% o impacto atual e o desejado ambiental 0% 2010 meta Indicadores medem o progresso no alcance da meta e o comunicam à intenção do objetivo estratégico Figura 10 . . o objetivo estratégico (1) de am- pliar a responsabilidade ambiental é medido pelo indica- dor (2) redução do impacto ambiental.28 Construindo a estratégia dos pretendidos. propôs-se uma iniciativa estratégica (4) a fim de implementar a política de sustentabilidade e contribuir para o alcance do objetivo proposto.

7. Estratégia com uso do BSC 29 2. Elaborar o plano de implementação Como saber se o tribunal está direcionado para a con- secução da sua estratégia? Para que uma organização esteja focada na estratégia. . metas e pro- jetos. organizados na forma de um mapa estratégico. para fins didáticos. é necessário observar e adotar cinco princípios básicos: 1 Traduzir a estratégia Comtratégia estranciar a tégia es Gere 5 2 car a uni Organização orientada para a estratégia M or obi 4 3 ar a ia ga liz niz ar nh g aç a A i traté l ão es Figura 11 . Traduzir a estratégia Consiste em fazer com que a estratégia seja traduzida ou formatada nos padrões do BSC. O STJ possui seu próprio mapa estratégico. o que permite que as pessoas visualizem a estratégia de forma clara e percebam o caminho a ser seguido. contendo a visão da organização com seus objetivos. mas.Organização orientada para a estratégia Essas etapas estão intimamente relacionadas e acon- tecem de forma integrada. serão apresentadas separadamente: 1. indicadores.

O Plano de Comunicação da estratégia do STJ é ela- borado com participação da Secretaria de Comunicação Social. montar um plano de comunicação para que os colaboradores de fato se en- volvam com a implementação da estratégia. Imagem: planejarcomunicacao. além de contribuir para a criação da consciência es- tratégica nos seus gerentes. Mobilizar a organização A criação de uma organização alinhada e orientada para a estratégia exige comprometimento e liderança ati- . 4. Para tanto. Só assim é possível se envolver e executá-la com eficiência.blogspot. Devem ser considerados o objetivo e o conteúdo da mensagem.com. é necessário torná-la tarefa de todos por meio de um processo de comunicação. Alinhar a estratégia A partir do momento em que se conhece a estratégia.br No STJ esse princípio é aten- dido pelo projeto Alinhamento Estratégico. com criativi- dade. é preciso inovar e.br A comunicação perpassa todas as fases de elaboração da estratégia da organização. Comunicar a estratégia Possuir o mapa não é suficiente para tornar a estratégia conhecida.com. 3. é necessá- rio que todas as unidades tenham o mesmo foco. o público a ser comunicado. o meio a ser utilizado. criando sinergia. Imagem: indikacomunicacao. o momento em que deve ocorrer e o feedback. Esse direcionamento permite o desdobramento dos objetivos e metas comuns em objetivos e metas setoriais.30 Construindo a estratégia 2.blogspot.

Estratégia com uso do BSC 31 va e constante da alta administração. 5. ameaças e oportunidades exigem desvios no curso planejado inicialmente. informações. Sem ela. identificar eventuais necessidades de realinhamento dos indicadores e projetos. é importante buscar a mudança de atitude da orga- nização por meio da liderança da alta administração. associando planejamento e orçamento nas deci- sões estratégicas e reforçando seu uso como papel central no sistema de gestão. Essa também foi a orientação do Conselho Nacional de Justiça – CNJ para os órgãos do Poder Judiciário. fornecendo os insu- mos necessários à tomada de decisões adminsitrativas. diretor-geral. É ela quem deve manter o uso do BSC nas discussões com os gerentes. Estudos de caso com organizações que utilizam com sucesso o BSC demonstram que a periodicidade ideal dessas reuniões é de três meses. secretários e demais gestores estratégicos e suas atas podem ser consultadas na página Imagem: blogsferas.com da Gestão Estratégica na intranet. Por isso. não há ga- rantia de êxito na obtenção dos resultados almejados. Cabe à Assessoria de Modernização e Gestão Estraté- gica – AMG manter a alta administração do STJ informada sobre o desempenho institucional. . as RAEs são realizadas com a parti- cipação do ministro presidente. entretanto o ponto alto é a realização periódica das reuniões de aná- lise estratégica. Reunião de análise estratégica (RAE) é a reunião da alta administração com a finalidade de viabilizar o acompanhamento da execução do Planejamento Estratégico Institucional. bem como antecipar estratégias de atuação para o alcance dos objetivos. Gerenciar a estratégia O gerenciamento da estratégia é contínuo. As deliberações nas RAEs definem se a organização deve permanecer em sua trajetória rumo ao desempe- nho desejado no longo prazo ou se a ocorrência de no- vas ideias. No STJ.wordpress.

a solução de problemas em equi- pe e a orientação em reuniões de avaliação eficazes e pré- vias às RAEs. o gestor e os colaboradores devem pro- mover reuniões para analisar a contribuição que a unidade tem prestado à estratégia. .32 Construindo a estratégia Setorialmente. Esse processo de governança enfatiza o aprendizado.

acom- panhada. No STJ. analisada e. A gestão estratégica é hoje um dos principais desafios da organização. a gestão estra- tégica concentra esforços na otimização dos processos de trabalho e na gestão da qualidade. atuando nesse sentido com a coordena- ção de indicadores e projetos. Ela é voltada para o longo prazo e está integrada num sistema de gestão com foco em resultados. Deve ser vista como a forma pela qual a organização “dá vida” ao seu planejamento estratégico. Além disso. para garan- tir uma eficiente governança corporativa e o consequente alcance da visão de futuro delineada. como práticas voltadas à melhoria da performance institucional e consequente . Estratégia com uso do BSC 33 3 Gestão Agora que já conhecemos a ferramenta BSC e seu uso Estratégica na construção da estratégia. pois consiste em fazer com que a estraté- gia definida seja sistematicamente implementada. gestão de processos de trabalho e gestão da informação”. se for preciso. Planejamento Estratégico GESTÃO ESTRATÉGICA DO STJ Processos Informações de Trabalho Estatísticas Figura 12. redefinida. a gestão estratégica baseia-se no tripé “plane- jamento estratégico. podemos refletir sobre o pa- pel da gestão estratégica em uma organização.Tripé do Planejamento Estratégico no STJ O planejamento permite estabelecer visão estratégica de longo prazo e traduzir as diretrizes organizacionais em ações concretas.

Essa mudança de cultura está relacionada principalmente ao aspecto “pen- sar estrategicamente”. Quando você pensa estrategicamente. realiza tudo isso com a atenção voltada para a geração dos melhores resultados institucionais possíveis por meio das oportunidades que se apresentam a você hoje. pouco tempo dispo- nibilizado pelos gestores para a gestão da estratégia. Um trabalho nada fácil. gestão da informação. Você faz perguntas e desafia conceitos sobre como as coisas funcionam aqui no tribunal.blumenauti. eleva os olhos acima de sua rotina de trabalho diária e considera a ampla esfera em que atua.com. muitas vezes até ambíguos. por exemplo: falta de clareza para os colaboradores. já que além da complexida- de ligada à dinâmica dos tempos atuais. Por isso mesmo. a gestão estratégica pressupõe uma mudança cultural e de atitude na organização. Imagem: www. Implementa. ausência de vínculo da es- tratégia com a alocação de recursos. ainda.br . em que a única constante é a mudança. incluindo áreas de apoio e até mesmo aquelas fora da organização. outros fatores interferem nega- tivamente na sua implementação. acompanhando e disponibilizando dados estatísticos que agreguem valor à instituição e apóiem o processo decisório. Além do mais.34 Gestão Estratégica satisfação da sociedade. e os inter- preta. Coleta dados complexos. desde a cú- pula até a área de operação. E você utiliza as informações que avaliou para fazer escolhas inteligentes e definir o plano de ação apropriado.

que permite mos- trar graficamente. par- te da sua missão: Processar e julgar as matérias de sua competência originária e recursal. Dessa forma. outras sob o ponto de vista da sociedade. Neste guia metodológico. Algumas constroem a sua estratégia visando aos objetivos financeiros. Pode-se elaborar até mesmo a estraté- gia individual para um dos colaboradores! Contudo. as re- lações de causa e efeito que permeiam os objetivos que pretende alcançar. mas. efetivamente. por meio do mapa estratégico. também. conhecer os termos que fundamentam o uso do BSC é importante não só para compreender para onde o Tribunal está direcionando esforços. assegurando uniformidade na in- terpretação das normas infraconstitucionais e ofere- cendo ao jurisdicionado uma prestação de qualidade. mas pudemos entender. Estratégia com uso do BSC 35 Considerações A estratégia de uma organização demonstra como ela finais pretende gerar valor. sobretudo. Por esse mesmo motivo. para saber que todos contribuem e são. Esse é o desafio! A mudança pretendida depende de pessoas compro- metidas com os resultados esperados. Faça a sua parte! Bom trabalho! . a importância de alinhar as nossas ações ope- racionais à estratégia do STJ. o STJ adotou como modelo de gestão o Balanced Scorecard – BSC. aprendemos sobre planeja- mento estratégico e sobre BSC. rápida e efetiva. é necessário defi- nir um modelo global de estratégia que possa organizar o raciocínio de forma a definir conceitos e termos e torná-la comum a todas as partes que a compõem. inde- pendentemente do foco da instituição.

2001. Robert e NORTON.com. B. Pioneira. HARVARD Manager Mentor. comece pequeno e cresça rápido! 3ª Edição. L.. MINTZBERG. F. CHARAN. Balanced Scorecard e a Gestão Estratégica: Uma abordagem prática. Editora Campus. Robert e NORTON. L. J. Planejamento Estratégico. e BOSSIDY. Editora Campus. Planejamento Estratégico: um bem ou mal necessário? 2ª Edição. Roberto T. JÚLIO.shtm. Rogério. Negócio Editora. São Paulo. KAPLAN. Curso Gestão. Curso online: Gestão da Competência. A Arte da Estratégia – Pense grande. A Execução Premium. A. O Processo da Estratégia. Editora Atlas.. Metodologia e Práticas. HERRERO Filho. KAPLAN. L.com. Robert e NORTON. R.A. Editora Atlas S. e STRICKLAND III. 2002. 1980.com – Módulo planejamento. OLIVEIRA. Porto Alegre. Editora Campus. SOLUÇÃO EDUCACIONAL MINDQUEST. São Paulo – 2000. Editora Campus. Henry e QUINN. Elsevier. P. Rio de Janeiro – 1997. Alinhamento.36 Referências BATISTA. R. Rio de Janeiro – 2005. Rio de Janeiro – 2004. Mapas Estratégicos.... realizada em jul/ ago/2002 com a Secretaria de Recursos Humanos do Superior Tribunal de Justiça. THOMPSON JR. PRADO. O. Emílio. Organizações e Métodos. Dulce. Planejamento Estratégico: Elaboração. Rio de Janeiro – 2005. Conceitos.. e Norton. Editora Campus. Elsevier. 2008. ROCHA. R. Exterior Editora. KAPLAN.br/ carreira/administracao/planejamento/040702- curso_gestao_dulce. Rio de Janeiro – 2000. uma Abordagem Prática – 2ª Edição. Editora Fundo de Cultura. R. – 2002.. F. Rio de Janeiro – 2005. Robert e NORTON. São Paulo. CAIUBY. J. Execução: A disciplina para atingir resultados. KAPLAN. D. Editora Bookman. Implementação e Execução. David. 3ª Edição. 2011. David.. Oficina de Planejamento Estratégico. Brasília/DF. Disponível em: http://carreiras. Apostilas do curso da ENAP sobre Elaboração de Indicadores de Desempenho Institucional. Gestão Estratégica para Resultados: A busca pela maior efetividade na utilização dos recursos públicos. A Estratégia em Ação. Curso Gestão. David. Editora Campus. 2002. Rio de Janeiro – 2006. Acesso em: 27 fev 2013.. KAPLAN. Organização Orientada para a Estratégia. MAGALHÃES.. R. MORAIS. Carlos Alberto.empregos. Arthur A. Editora Campus. . David. 2011. D.

sobre as ações futuras ou execu- tadas anteriormente. Estas provêm da tensão organizacional: tensão nas atividades. As saídas de uma fase do pro- jeto se transformam em entradas da fase seguinte. Plano Estratégico STJ 2010-2014 – instrumento de gestão do STJ que apresenta objetivos. representa um conjunto de atividades ou medidas planejadas para serem realizadas. Gestão de projeto – também denominado gerência. habilidades e atitudes necessá- rias para a realização com êxito de determinado trabalho ou para o desempenho de papéis especializados ou gerenciais. gerencia- mento ou administração de projeto. Estratégia com uso do BSC 37 Glossário Competência – conhecimentos. metas e iniciativas a serem priorizados por servidores e magistrados no período de 2010 a 2014. . conduta. materiais. Iniciativa – ou projeto. Ele monitora a carteira de projetos e provê os treinamentos necessários na área. Metodologia – parte de uma ciência que estuda os métodos aos quais ela própria recorre. Os projetos ou programas em um portfólio não necessariamente devem ser interdependentes ou estar diretamente relacionados. qualifica- ção e localização dos benefícios). político. Conjunto de recursos e infor- mações que são transformados por meio de processos em saídas (produtos ou serviços). Portfólio (de projetos) – coleção de projetos ou programas que são agrupados para facilitar uma gestão mais eficaz destes empreendimentos como forma de atender aos objetivos estratégicos de negócios da organização. Método – a maneira ou forma como o trabalho é realizado. objetivando orientar. sentimentos ou resultados de desempenho no trabalho. a fim de alcançar determinados objetivos e resultados mensuráveis (quantificação. Entradas – o mesmo que insumos. Escritório de projetos – corpo organizacional que detém e do- mina a metodologia utilizada pela organização para geren- ciar projetos. interações. feedback é o procedimento que consiste no provimento de informação a uma pessoa sobre o desempenho. reorientar e/ou estimular uma ou mais ações de melhoria. Quando a maneira para executar um determinado trabalho é prescrito. considerando os recursos específicos (humanos. Mudança – processo dinâmico que provoca a evolução nos sis- temas a partir de forças exógenas do ambiente como alte- rações em valores da sociedade e novas oportunidades ou limitações do ambiente (econômico. com responsabili- dade de execução definida. legal e social) e também a partir de forças endógenas que criam a necessida- de de alteração estrutural e comportamental. ferramentas e técnicas nas atividades de projetos de modo a fazê-los atingir necessidades e/ou exceder as expectativas de seus clientes e demais partes en- volvidas. eventualidade ou ação executada por esta. Feedback – em administração. indicadores. equipamento). prazo de duração limitado. o método se torna procedimento. habilidades. Aplicação de conheci- mentos.

isso não quer dizer que todos os outros envolvidos não possam opinar. inputs) em saídas (produ- tos ou serviços. Processo de trabalho – conjunto de atividades inter-relaciona- das que transforma insumos (entradas) em produtos/servi- ços (saídas).38 Glossário Processo – conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas que transforma entradas (insumos. Numa organização. outputs). Os recursos podem incluir pesso- al. Na área de administração de empresas. Resultado – bem ou serviço produzido pelo projeto. métodos e técnicas. as decisões precisam ser con- juntas. os equipamentos e os materiais usados para realizar atividades em um projeto ou realizar todo o projeto. Tomada de decisão – necessidade de escolher uma ou algumas entre muitas alternativas para as ações a serem realizadas em diversas situações que poderão surgir de forma inesperada. instalações. Recursos – fatores necessários à realização do projeto os quais compreendem. as pessoas. As saídas de uma fase do projeto se transformam em entradas da fase seguinte. . Quando houver possibilidade. normalmente. Mas. Saídas – produtos ou serviços alcançados através da transforma- ção de recursos e informações (entradas). finanças. resultado geralmente está rela- cionado a benefícios financeiros ou estratégicos da organi- zação. essa responsabilidade está com os gestores ou administradores. numa sequência de etapas ou ações sistemáticas. equipamentos. isso facilitará a sua implementação. entre outros.

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Superior Tribunal de Justiça Assessoria de Modernização e Gestão Estratégica .