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COACHING Y MENTORING

1 Negocios y Direccin
'COACHING' Y 'MENTORING': IGUALES O DIFERENTES?

Estos dos trminos son cada vez ms comunes en el mundo empresarial. Aunque ambos

buscan ayudar a la persona a maximizar su potencial y utilizan tcnicas basadas en

preguntas para facilitar las decisiones, su origen y objetivos son distintos.

Mientras el concepto de Coaching es reciente, el de Mentoring es casi tan viejo como la

historia del hombre. La palabra Coach proviene de Kocs, un pueblo de Hungra que en

1518 cre un sistema de carruajes para trasladar personas, rpida y eficazmente, de un

sitio a otro. El Coaching trata de ayudar a una persona en su desarrollo desde su estado

actual a su estado idneo. El Mentoring es otra cosa. Este concepto proviene de la odisea

de Ulises que, al marchar a la Guerra de Troya, pidi a su amigo Mentor que enseara a

su hijo Telmaco todo lo que saba. A su regreso, Ulises se encontr con que Telmaco

saba todo lo que saba Mentor, pero ni una cosa ms. Desde entonces la palabra

"Mentor" se utiliza para describir a la persona que aconseja y ensea a otro con menos

experiencia y normalmente con menos edad.

Para nosotros un Mentor te lleva a su nivel, mientras un Coach te apa al mximo de tu

potencial, te anima a mejorar y alberga el deseo de que puedas superarle. Coaching y

Mentoring tienen los mismos puntos peligrosos y las mismas bases de xito, solo que el

Mentor conoce desde dentro la empresa y sus entresijos, mientras el Coach no tiene

porqu saberlo. El arte del Coach es ser capaz de motivar a otro para que rompa sus

lmites y llegue a metas an ms altas. A pesar estas diferencias, Coaching y Mentoring

tienen tambin similitudes:

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Buscan ayudar a la persona a maximizar su potencial.

Utilizan tcnicas basadas en preguntas para facilitar las decisiones.

Ayudan a conseguir cambios que son medibles y duraderos.

Apoyan a la persona en su bsqueda de objetivos y metas.

Evalan los resultados del proceso con medidas objetivas para asegurar el xito de

la persona y el desarrollo de sus habilidades.

Ofrecen la posibilidad de analizar, reflejar y tomar decisiones crticas para su

trabajo.

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Qu requisitos de xito tienen coaching y mentoring?

Antes, estos procesos eran reservados para los altos ejecutivos, ahora son ofrecidos

como parte de la formacin para todos los empleados. El Coaching ayuda a reforzar la

capacidad de reaccin ante el cambio, mostrando diferentes caminos para alcanzar la

meta. El Coach se centra en los soft skills e intenta que sea el propio directivo el que

marque el ritmo de su mejora.

Para ser efectivos ambos procesos necesitan:

Generar Contexto: se construyen los cimientos de la futura relacin. Ambos

intentan crear una situacin propicia al desarrollo procurando el nacimiento de

un ambiente adecuado.

Confidencialidad: si no existe una relacin de confianza el proceso no funciona.

La base de esta confianza casi siempre es la confidencialidad.

Libertad: conviene que Coaching y Mentoring sean "voluntarios". Es preferible

ser considerados por la organizacin como un plus para la formacin, antes que

el ltimo intento previo al despido.

Respeto: la relacin entre profesional y directivo ha de ser buena y basada en el

respeto mutuo.

Comunicacin: para que se establezca una buena comunicacin entre ambos, es

necesario que exista "qumica".

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Apoyo de la alta direccin: ambos procesos necesitan del apoyo y el liderazgo de

la alta direccin para tener xito.

Ser parte de la estrategia de recursos humanos.

Metas claras y cuidadosamente alineadas con la estrategia de la organizacin.

Un seguimiento constante y cercano

5 Negocios y Direccin
SINERGIAS GERENCIALES EN LA EMPRESA: COACHING Y MENTORING

Toda persona humana tiene un lmite mximo de capacidad intelectual, por lo cul, no es

posible pretender que sus conocimientos empresariales, se amplen indefinidamente. Eso

sera, algo as como pretender que un gerente sea una autntica enciclopedia y ello,

sabemos que no es, humanamente, posible.

Sin embargo, las tcnicas, las estrategias empresariales avanzan da a da y se complican

a medida que sufren estos avances y desarrollos. As que nos podemos encontrar con una

situacin difcil de poder resolver:

Por un lado, necesitar tener actualizados a los gerentes empresariales y por el otro

encontrarnos con las limitaciones intelectuales de la mente humana.

Una forma de poder resolver este dilema es optar por, llegado un lmite especfico para

cada gerente, no continuar obligndole a aumentar sus conocimientos profesionales con

cursos postgrados, msters, reuniones intensivas, incluyendo fines de semanas, aumento

de horas para poder asistir a estos cursos etc..., por el contrario, optar por utilizar estos

conocimientos que ya posee y optimizarlos en su manera de aplicarlos.

La incertidumbre, el riesgo empresarial es un factor que siempre est presente en cada

decisin de un gerente. Por ello, el gerente deber saber combinar sus tareas personales

habituales con el entrenamiento de sus colaboradores. Esta actividad adicional, es

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denominada en ingls COACHING, que tiene, entre otras, la acepcin de entrenar,

preparar, ensear, instruir.

El MENTORING es una filosofa compleja que engendra toda una operativa y en la cul no

podemos adentrarnos en este Tema, aunque nos encontramos preparados para ello, pero

que bsicamente consiste en que una persona, denominada MENTOR, en este caso, la

persona TUTORA, va a transferir a otra, sus conocimientos y experiencia en una materia

o tema determinado.

Puede darse la situacin de que sea de menor categora profesional o incluso ms joven

que la persona que va a recibir esa formacin, pero, por las circunstancias que se hayan

rodeado, esta persona tiene conocimientos ms profundos y ms experiencia en dicho

tema que la otra persona, que va a recibirla.

As, COACHING implica preparar y entrenar a personas en la empresa y lo desarrolla un

miembro externo de la misma, que rene condiciones adecuadas de motivacin y

liderazgo hacia las personas que van a recibir esa preparacin y entrenamiento.

MENTORING equivale a convertirse en ese personaje que, con toda generosidad y

sencillez, acta de moderador en estos procesos de aprendizaje. Es el maestro, el gua,

sabio en esa materia y ayuda a otra persona aprender una determinada materia que, en

solitario, le sera muy difcil conseguirlo.

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Hemos, por tanto, expuesto la diferencia que existe entre COACHING y MENTORING. Por

tanto, quizs podamos observar que la tcnica MENTORING sea ms complicada de llevar

a cabo y desarrollar correctamente que la llamada COACHING.

Ser maestro, gua, sabio generoso y desinteresado en una determinada materia ante

terceras personas, sabemos que no es nada fcil de conseguir. La tcnica de transmitir

conocimientos es complicada y sobre todo si se persigue hacer crecer en conocimientos a

un determinado grupo de personas, hacerlos crecer en valor personal, construir, en

definitiva, un equipo homogneo de personas para compartir entre ellos un determinado

proyecto comn a realizar entre todos.

Por consiguiente, ambas tcnicas se complementan entre s y ambas persiguen conseguir

el desarrollo personal de esos equipos de trabajo antes mencionados.

Realmente, el MENTOR, debe ejercer de consejero, de orientador del equipo, quizs de

lder. Su responsabilidad est centrada en que se alcance el xito que se persigue

obtener.

Sin embargo, no debemos confundir la figura del MENTOR con la del ENTRENADOR. Y

debemos tener en cuenta que ser SUPERVISOR EFICAZ equivale a ser MENTOR, pero no

slo si son eficaces como tales.

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Lo cierto es que las empresas, cada vez en mayor nmero, estn recurriendo a estas

tcnicas, especialmente al COACHING con objeto de mejorar sus cuentas de resultados,

teniendo equipos de personas debidamente preparadas.

Pero tambin es cierto que en el COACHING, el entrenador, tiene, necesariamente, que

dominar muy bien las tcnicas especficas de comunicacin y disponibilidad, de paciencia

y empata, de desarrollar la capacidad de motivar y aprender de los errores que se hayan

cometido y de los propios, lo cul, es ciertamente difcil.

En el MENTORING, el perfil ptimo del MENTOR obedece a una persona con gran

experiencia profesional y personal, que conozca profundamente a la empresa y desde

luego, a pesar de todo, que siempre est dispuesto a aprender de los dems.

As, tanto ambas tcnicas, aportaran grandes beneficios a la empresa que las aplique

debidamente porque aumentan los conocimientos de sus gerentes, especialmente, les

har ver con mayor amplitud y claridad el potencial del equipo de personas que tienen,

su competencias bsicas y su propia fortaleza humana.

Pero no olvidemos que el COACHING se basa en el espritu que rige el deporte mientras

que el MENTORING se basa en toda una teora filosfica, si bien, ambas tcnicas

comparten cinco fundamentales principios comunes respecto a los profesionales que lo

desarrollan. Estos son los siguientes:

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INTERES EN TRABAJAR CON PERSONAS

RECIPROCIDAD DE LAS MISMAS

CONSISTENCIA EN EL ALINEAMIENTO DE COMPROMISOS CLAVES, PUBLICOS,

ACTIVOS Y VOLUNTARIOS.

CONOCIMIENTO PARA ESCUCHAR AL SABIO Y SEGUIR AL MAESTRO.

EQUIDAD, ES DECIR, TRATAR A TODOS POR IGUAL.

Reuniendo estas caractersticas, tanto entrenadores como mentores alcanzaran, de pleno,

un total xito.

Aunque estas tcnicas son recientes, s se puede decir de ellas que son eficaces y no se

debe olvidar que: Los gerentes mas ricos son aquellos que conocen lo que tienen sus

empleados o subordinados, son aquellos que pueden mejorar todo lo que tienen a su

alrededor

Aunque es cierto que el MENTORING no puede ser usado por igual en todas las empresas,

pero s permite poder medir el resultado de la gestin de sus gerentes, especialmente, su

nivel de motivacin dentro de la empresa, de su deseo de compromiso con la misma y de

su nivel de comunicacin con los dems miembros de ella.

Es necesario, por tanto, antes de aplicarlo, analizar detenidamente la conveniencia de

hacerlo o no en esa determinada empresa.

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El MENTORING se basa en la prctica, en la relacin entre MENTOR y MENTORIZADO, es

decir, la persona que se tiene que enfrentar a esos nuevos desafos que se le avecinan y

que va a recibir la experiencia del primero. Establece una relacin humana orientada a

servir a un ente organizado (una empresa, por ejemplo) y desde luego en nada se

relaciona con el Organigrama de la empresa y puede durar una media de un ao.

Para poder conocer si el MENTORING puede y debe establecerse en una empresa

determinada, se deber atender y conseguir los siguientes objetivos:

DESARROLLAR ALTOS POTENCIALES

PREPARAR A PROFESIONALES DE TODOS LOS NIVELES A AFRONTAR NUEVOS

DESAFIOS

APOYAR A QUIENES ESTAN IMPLANTANDO UN PROCESO DE CAMBIO.

FOMENTAR LA CULTURA DE APOYO ENTRE COMPAEROS PARA CONSEGUIR ESE

PROCESO DE CAMBIO

Ayuda, igualmente, a planificar la sucesin de algo o de alguien, a identificar personas

con talento, asegura la transferencia de conocimientos y ello conlleva beneficios para la

empresa y para las personas afectadas y garantiza la estabilidad en todo proceso de

cambio.

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Pero a la hora de desarrollarlo, es necesario, tener en cuenta lo siguiente:

CONSEGUIR IMPLANTAR SU ACEPTACIN EN LA EMPRESA

CONOCER CON QUE APOYO SE CUENTA

EVITAR SOLAPES CON OTRO TIPO DE FORMACIN

EVALUARLO EN FORMA CONTINUA PARA CONOCER SU DESARROLLO Y MARCHA.

Por su parte, el COACHING, consiste en adaptar a la direccin de la empresa con la figura

del entrenador, para conseguir un alto rendimiento empresarial e incluso en la figura de

consejero-tutor de directivos que van a tener, en su da, la misin de altos cargos

dirigentes.

Persigue conseguir el desarrollo deseado en forma ms rpida y segura pero utilizando

como ayuda y base la experiencia de otra persona que es objetiva, por ser externa y, por

tanto, emocionalmente equilibrada con respecto a los hechos que se analizan y pudiendo

aportar su propio punto de vista como enfoque complementario.

Los altos gerentes que tienen que tomar decisiones con altos riesgos y normalmente con

escasez de tiempo para hacerlo, tienen en esta tcnica una ayuda muy considerable.

Se suele tender a halagar al gerente que se tiene como jefe, a decirle a todo que se est

de acuerdo con l. Esto puede hacer, que, realmente, este gerente se sienta muchas

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veces verdaderamente solo, pues puede darse cuenta de que todo lo que tiene alrededor

es puro artificio. Ante esta soledad slo queda refugiarse en la propia experiencia y

aprender as es, desde luego, lento y costoso pues los errores no dejarn de aparecer. Es

decir, se aprende a base de equivocarse y ello conlleva serios costes para la empresa.

Es esencial, pues, que la empresa forme debidamente a su personal y a sus gerentes,

pues es el ACTIVO ms importante que posee. De ello, ya hemos hablado en anteriores

ocasiones y seguiremos hablando. El talento es un recursos escaso y la escasez de

gerentes eficaces y capaces es patente, impidiendo de esta manera el desarrollo de

muchos proyectos que podran ser muy rentables para la empresa.

Se necesita, desde luego, flexibilidad, discrecin y confidencialidad por parte de los

mismos y el COACHING lo es porque es un proceso individual como ya hemos dicho. Se

adapta a los objetivos concretos de cada gerente y siempre pretende alcanzar los

siguientes objetivos generales:

CREAR EN EL GERENTE HABITO DE AUTODESARROLLO PROFESIONAL.

SABER IDENTIFICAR RETOS QUE PUEDAN CONSTITUIR DESAFIOS EN LA

COMPETENCIA Y LIDERAZGO, TENDENTE A DESARROLLARLAS.

EVITAR EL SNDROME ORGANIZATIVO. ES DECIR, TENDER A SUPLANTAR EL

DESARROLLO DE ESA FALTA DE COMPETENCIA QUE PUEDA SUFRIR, ADOPTANDO

LA TCNICA DE LA IMITACIN DE OTRO GERENTE CONSIDERADO COMO LIDER.

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AFRONTAR Y GESTIONAR LOS PUNTOS DEBILES DEL GERENTE Y CONVERTIRLOS

EN OCASIONES DE DESARROLLO.

En definitiva, se trata de entender al gerente para aumentar el autoconocimiento del

mismo y ayudarle a optimizarlo en todos sus aspectos personales y profesionales.

Tiene que haber, por tanto, mutuas garantas personales, confidencialidad, transparencia,

lealtad y ayuda incondicional. Compromiso mutuo con los objetivos de la empresa. Ello,

ayudar, sin duda, al cambio que se desea conseguir. Es duro llevarlo a cabo, lo

reconocemos pero no imposible. El autocompromiso de cambiar es esencial y la voluntad

inquebrantable de hacerlo imprescindible.

A partir de esto, es la experiencia profesional de cada gerente la que le ayudar en ese

camino deseado de autosuperarse, cambiar y combinar exigencia con aliento y serenidad

propia.

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COACHING Y CAPITAL INTELECTUAL

Nuestro entorno competitivo demanda cambios, la velocidad exponencial con que nacen,

compiten y mueren nuestras ideas nos lleva a plantearnos la necesidad de gestionar las

organizaciones de forma muy distinta a cmo lo hacamos hace slo 4 u 5 aos. Cada vez

es ms evidente que enfrentarse al presente con mtodos del pasado puede representar

hipotecar el futuro.

La necesidad de generar nuevas ideas, de forma ms rpida, ha facilitado que el valor de

la informacin y del conocimiento cotice al alza. Prueba de ello es la efervescencia de

todos los sectores que estn directamente relacionados: las telecomunicaciones, internet,

la informtica en general, la formacin, etc.

Consecuencia de lo anterior, es que se reconoce la necesidad de lograr que las personas

acepten invertir todo su talento en la organizacin, con un nivel de participacin e

implicacin mucho mayor. En esta lnea han surgido una serie de modelos de gestin que

reconocen el valor del conocimiento y que pretenden promoverlo, estructurarlo y hacerlo

operativo o vlido para la empresa.

Algunos de estos modelos son: el capital intelectual, la gestin del conocimiento, el

aprendizaje permanente, el liderazgo facilitador, el empowerment, etc.

Todos estos enfoques pasan por:

Valorar la importancia de la informacin y del conocimiento.

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Facilitar el aprendizaje en las organizaciones.

Valorar la aportacin de las personas.

Si comenzramos a profundizar en cualquiera de los enfoques mencionados

siempre llegaremos al mismo lugar: la persona y su modelo mental.

Es de gran ayuda contar con sistemas informticos, intranets, etc. que nos permitan

estructurar la informacin. Pero de poco servirn si no somos capaces de llevar a cabo

aproximaciones "cara a cara" que nos permitan trabajar con las personas.

Tradicionalmente el eslabn competencial ms dbil del directivo, siempre ha sido la

gestin del rendimiento y motivacin de sus colaboradores. La buena preparacin tcnica

contrasta con la falta de competencias relacionales. Esto ha propiciado la continuidad de

modelos autocrticos u otros estilos prcticamente incompatibles con el desarrollo del

capital intelectual en la empresa.

El coaching, mediante una metodologa estructurada, lleva a cabo aproximaciones que

nos permiten trabajar en la mejora del rendimiento y en el desarrollo del potencial de las

personas.

Las organizaciones que apuestan decididamente por el desarrollo del capital intelectual,

encuentran en el coaching un modelo de inestimable valor, para "llegar" hasta la persona.

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Pero... Qu es realmente el coaching? Cul es la esencia del modelo? Qu aporta a las

personas y organizaciones? Son algunas de las preguntas que imagino, puede hacerse

cualquier persona que no lo conozca y que intentar responder en este Tema.

Qu es el coaching?

El coaching es un modelo que tiene la finalidad de desarrollar el potencial de las

personas, de forma metdica estructurada y eficaz. Los principios en los que se apoya

son:

El coaching se centra en las posibilidades del futuro, no en los errores del pasado ni

en el rendimiento actual.

Para obtener lo mejor de las personas, el coach debe creer en su potencial. Nuestras

creencias sobre las capacidades de los otros tienen un impacto directo sobre su

actuacin.

El coaching funciona en base a una relacin de confianza y confidencialidad

mantenida entre el entrenador y el entrenado.

El entrenado no aprende del coach, sino de si mismo estimulado por el coach.

Aunque a veces no es fcil, el coach debe evitar transferir su experiencia al

entrenado, ya que si lo hiciera, estara incumpliendo uno de los principios bsicos

del coaching.

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Como dijo Goethe: "Lo mejor que puedes hacer por los dems no es ensearles tus

riquezas sino hacerles ver la suya propia"

Las modalidades de coaching con las que se suele intervenir en las organizaciones son:

Coaching personalizado (sesiones de desarrollo directivo)

Coaching grupal (dinamizacin de equipos)

Formacin en Coaching (desarrollo de competencias de coach)

Las sesiones de coaching personalizado o desarrollo directivo abordan situaciones de

ayuda o desarrollo del potencial de directivos. Las razones de intervencin ms habituales

suelen ser: toma de decisiones, conflictos, estrs, bsqueda de recursos, desarrollo de

competencias, apoyo a promociones, etc.

Las sesiones de coaching grupal tienen por objetivo dinamizar a un grupo de personas o

directivos. Las intervenciones ms habituales pueden ser: solucin de problemas,

sesiones de creatividad, conflictos, etc.

Finalmente las acciones de formacin en coaching permiten desarrollar en los

participantes (mandos y directivos) las competencias de coach para que sepan impulsar

el potencial de sus colaboradores y mejorar su rendimiento.

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Las intervenciones pueden ser estructuradas y formales cuando se establece un marco

especfico, informales cuando el coach aprovecha las oportunidades del da a da para

utilizar el modelo. Y tambin podemos utilizar la metodologa para nuestro propio

autodesarrollo (autocoaching).

Cul es la esencia del modelo?

Nuestros resultados son consecuencia de nuestras acciones o conductas, y estas a su

vez, son el reflejo de nuestros pensamientos. La mejora del rendimiento se produce,

cuando enriquecemos nuestros modelos mentales y podemos generar nuevas respuestas.

La esencia del coaching pasa por enriquecer el modelo mental del entrenado,

incrementando su nivel de conciencia y facilitndole el paso a la accin. Todo ello a base

de preguntas y feedback descriptivo o no evaluativo. La secuencia podra ser:

1. Descripcin de la situacin deseada (objetivo)

2. Descripcin de la situacin actual (rea de mejora o dificultad)

3. Mapa de opciones y recursos (generacin y seleccin)

4. Plan accin (plan especfico de actuacin )

5. Resultados (control y seguimiento)

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En las fases primera y segunda, el objetivo del coach es incrementar el nivel de

conciencia (sensorial y emocional) del entrenado. Esta fase es fundamental, ya que solo

podemos controlar aquello de lo que somos conscientes, ser consciente nos da poder

para actuar.

En la fase tercera el objetivo es implicarlo en la generacin de alternativas y en la

creacin de un plan de accin (su plan). Finalmente solo queda establecer cmo y cundo

vamos a evaluar los resultados.

Qu aporta a las personas y organizaciones?

En prcticamente todos los foros sobre direccin, liderazgo, capital intelectual, gestin del

conocimiento, competencias, etc. se est aludiendo a la necesidad que tienen las

organizaciones de que el rol del jefe evolucione hacia el de facilitador. Este rol orientado

a resultados pero tambin a personas, est mucho ms acorde con las organizaciones

que apuestan por el aprendizaje permanente.

Como dijo Arie de Geus: "La capacidad para aprender ms rpidamente que los

competidores, es probablemente la nica ventaja sostenible".

Creo que una gran mayora estamos de acuerdo en lo anterior, pero cuando se asumen

las intenciones y se pasa a pensar en las acciones la pregunta que surge es Cmo puedo

hacerlo?

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El coaching permite operativizar ese cambio de rol en las organizaciones, aportando un

modelo estructurado y eficaz, que permite gestionar adecuadamente el rendimiento e

impulsar el desarrollo del potencial de los colaboradores.

Resumiendo: el coaching aporta valor a las organizaciones porque:

Mejora del rendimiento de los colaboradores.

Desarrolla el potencial.

Mejora las relaciones directivo-colaborador.

Fomenta el liderazgo.

Facilita la motivacin.

Aumenta la implicacin.

Refuerza la autoestima.

Dada la importancia de los beneficios, cada vez son ms las organizaciones que lo

incorporan a su cultura y estilo directivo.

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LOS DIRECTIVOS Y SU ROL COMO MENTORES

Mentor la palabra nos evoca dos imgenes: un sabio curtido en mil batallas conversando

con un novato que ha tenido suerte, pero an sin experiencia, y una herramienta para

hacer frente a la diversidad. Sin embargo, el mentoring no es simplemente un

componente que puede aportar algo de valor aadido slo a los nuevos y los diferentes.

El mentoring hoy se ha convertido en un ingrediente crtico en la receta de cualquier

directivo para sobrevivir en el vertiginoso y cambiante mundo de la empresa actual.

Constituye la competencia directiva ms relevante para retener el nico activo que

importa: el talento.

Los enormes cambios en las organizaciones hacen que las habilidades caduquen de la

noche a la maana. En nuestros das, el xito viene cuando se rompe con lo establecido,

no como ocurra antes, que se poda replicar lo ya trillado y "seguro". Adems, los

clientes quieren ahora soluciones a medida, que provengan de empleados flexibles,

siempre aprendiendo. Todos esos factores se unen para indicarnos una conclusin: la

habilidad para aprender ms rpido que la competencia es la nica ventaja competitiva

sostenible.

Las organizaciones ganadoras son aquellas que entretejen su cultura a base de

aprendizaje y experimentacin. Los directivos deben convertirse en mentores de sus

asociados. Pero, cmo combinar un objetivo tan "etreo" con un cargo tan real? Si el

aprendizaje conlleva importantes dosis de riesgo, cmo puede un directivo (s, el que

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decide los aumentos de salario) animar el "ensayo y error" necesario para que el

aprendizaje realmente tenga lugar?

Paso 1. Humildad. La fuerza de rendirse al proceso.

La humildad exige severos esfuerzos por renunciar a tener el control de los resultados.

Sugiere que todos los esfuerzos se vuelquen en ser autntico, real y libre de mscaras.

Implica un directivo comprometido con el aprendizaje, no dedicado a convencer. La

humildad es uno de los comportamientos interpersonales ms difciles y valerosos que un

lder (un mentor) puede realizar con un subordinado (su protegido). Y tambin el ms

poderoso!

Paso 2. Inclusin. El poder de la Aceptacin.

La inclusin comienza con una apertura y una atencin muy cuidadas. Los lderes que se

basan en los artilugios del poder, cometen graves errores a la hora de construir la

confianza inicial que cimenta las relaciones y que ayuda tanto a facilitar el camino hacia

el aprendizaje.

Paso 3. La Generosidad. El placer de dar.

Generosidad significa ofrecer el valor que uno posee a los dems, sin esperar

reciprocidad. Los mentores obsequian con su consejo y feedback, siempre centrados en el

desarrollo del aprendiz. Es cierto que tales obsequios ejemplifican lo ms central del

papel de mentor, pero tambin representan el mayor desafo: facilitar el aprendizaje sin

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hacer uso del poder. La resistencia y el resentimiento alzan sus manos cuando quien

obsequia dichos "regalos" lleva el ttulo de "jefe".

Paso 4. Libertad. La magia del crecimiento.

La libertad implica empujar la relacin ms all de las fronteras que uno podra figurarse.

Los grandes mentores son aquellos que estn dispuestos incluso a sacrificar la relacin en

inters del crecimiento. Saben que el aprendizaje ocurre de muchas maneras.

El desarrollo del protegido puede tomar rutas y caminos muy diversos. El mentoring es

un honor. Con la excepcin del amor, no hay regalo ms grande que el del crecimiento.

Es un privilegio que le hace a uno sentirse afortunado ayudar a alguien a aprender,

disponer de conocimientos que pueden beneficiar a otros y contar con alguien que pueda

beneficiarse de toda esa sabidura.

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EL FEEDBACK 360

Estamos hartos de or como las organizaciones se desenvuelven en un entorno de cambio

e incertidumbre. Pero pocos hacen algo al respecto: la anterior afirmacin significa que

las organizaciones han de construir su futuro a partir de una autocrtica y mejora

constantes.

Para construir esa mejora, se necesita ms que nunca informacin sobre los factores que

rodean y pueden influir de alguna forma en la actividad de la organizacin. Resulta de

vital inters conocer las opiniones de aquellos que estn diariamente en contacto con

ella: trabajadores, clientes, proveedores, etc. Si se quiere obtener y emplear esa

informacin, es necesario fomentar y crear el ambiente propicio para una Comunicacin

Interna fluida: la mayora de los problemas de las organizaciones se deben a la falta de

comunicacin entre los distintos niveles jerrquicos.

En ltima instancia, el Feedback 360 es un mtodo que permite fomentar y crear las

condiciones adecuadas para que exista el dialogo necesario entre todos los actores de la

organizacin (ya sean agentes internos y externos).

Cmo se lleva a la prctica el feedback 360? Una visin general

Los lderes pocas veces nacen, se hacen. Y este mtodo permite "fabricarlos". La clave

reside en poder conocer en profundidad, qu opinin tienen sobre un directivo sus

empleados, compaeros, superiores y clientes, y compararla con el perfil deseado.

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1. Dnde estamos y dnde queremos llegar?

Un buen punto de partida consiste en analizar la situacin en la que se encuentra la

organizacin y sus metas futuras, tomando informacin de todos los actores de la misma.

Para ello, se estudiarn y definirn la misin y objetivos de la organizacin con la

direccin. Se realizarn entrevistas con los trabajadores, para que expongan sus ideas e

impresiones sobre cmo va la empresa y qu situacin atraviesa, incluso se les pedir

que dibujen su "situacin ideal", y el retrato robot del lder capaz de llevar a la empresa

con xito.

2. Indagacin.

Se realiza un proceso de obtencin de feedback de al menos cuatro fuentes del entorno

del directivo: superior, iguales, colaboradores y cliente externo.

3. Comparacin con el perfil deseado.

Se observan las diferencias existentes entre las competencias que los directivos deberan

tener, las que ellos mismos creen tener y la forma en que esas competencias son

percibidas por los dems.

4. Planificacin de actividades.

Una vez detectadas las carencias en mtodos de trabajo, se pasa a disear y desarrollar

acciones de mejora, como la formacin, coaching, etc.

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Aspectos a tener en cuenta antes de involucrarse en un proceso de feedback

360

A) Contar con la conformidad de la alta direccin no es suficiente. Las evaluaciones no

son bien recibidas en principio, y suelen levantar reticencias. Por eso es fundamental el

apoyo e implicacin de la alta direccin (dando ejemplo) para movilizar a toda la

organizacin.

B) Garantizar la confidencialidad de la informacin. Nadie conocer quin opina qu de

nadie. Por eso se puede valorar la posibilidad de procesar la informacin internamente o

va consultora especializada.

C) El feedback slo es til si genera accin, dando lugar a planes de formacin, de

coaching, etc. Esto es muy importante: se suelen invertir muchos cartuchos en el diseo

del programa dejando poca plvora para lo vital, es decir, cmo cambiar a partir del

feedback. Y el coaching o la formacin representan unos costes que han de valorarse

desde el principio.

D) Se aplica a toda la poblacin o slo a un colectivo en particular?. Es difcil apagar

todos los fuegos al mismo tiempo, y aunque no hay una respuesta a priori, se

recomienda una implantacin escalonada, comenzando por directivos o colectivos

determinados de la organizacin.

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E) Es un proceso de cambio, no una aspirina que en seguida alivia los dolores. Requiere

tiempo.

Evolucin del feedback 360

Con el tiempo, el feedback 360 ha ido ampliando su radio de accin: de ser una

"herramienta" para la mejora del desempeo a ser un "proceso" que fortalece el

alineamiento de las personas con la estrategia corporativa y con las necesidades de sus

clientes. Cmo consigue esto? Rompiendo la divisin en silos tradicional del

departamento de Recursos Humanos.

El feedback 360 puede ligarse y unificar los procesos de seleccin, evaluacin del

desempeo, desarrollo de competencias, retribucin, planes de carrera, etc. As parece

estar ocurriendo en Espaa, donde los resultados del feedback 360 se emplean como

base para tomar decisiones fundadas sobre formacin, identificacin de potencial y

determinar promociones, quedando las aplicaciones retributivas en un segundo plano.

Tambin se emplea en seleccin de personal, pues ayuda a formular los requisitos que

han de buscarse en los candidatos, de una forma clara y concisa.

Datos que aporta el feedback sobre las relaciones directivo/trabajador

Clsicamente, las opiniones de los subordinados sobre sus superiores han pasado

inadvertidas por stos, a pesar de que el rendimiento y la motivacin de los subordinados

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viene determinado, en gran medida, por la actitud de los directivos hacia los empleados.

Parece que las dos actitudes ms perjudiciales son:

Prepotencia: Directores que creen estar por encima de las normas, y que piensan

que todo gira alrededor suyo. Son incapaces de compartir los logros alcanzados con

la plantilla.

Comportamiento abusivo. Actitudes injustas con el personal, sobre todo culpar a

subordinados de errores suyos o que les utilizan para lograr sus propios objetivos.

Cmo miden los empleados la actitud humana del jefe

Un reciente estudio basado en metodologa Feedback 360 afirma que las cualidades ms

apreciadas por el personal en sus superiores son:

Honestidad: Motivar de forma franca y realista, sin recurrir a engaos Aprecio: los

trabajadores se esfuerzan ms cuando se sienten positivamente valorados

Respeto: No mostrar preferencias por determinadas personas. Permitir al personal

desarrollar la labor por la que fueron contratados

Atencin: Demostrar inters por las opiniones de los empleados. Que los directivos

dediquen tiempo a hablar con ellos y a explicarles aspectos relacionados con la

actividad diaria.

29 Negocios y Direccin
GUIA PRCTICA: LA ESTRUCTURA DE LAS SESIONES DE COACHING

Divida las sesiones de coaching en cuatro momentos principales:

1) Establecimiento de objetivos

2) Exploracin de la situacin real

3) Bsqueda de opciones

4) Toma de decisiones

A continuacin, se presenta una gua de criterios y preguntas que podr utilizar el coach

en cada una de las fases. No se trata de emplearlas de manera rgida, sino como

facilitadores en la bsqueda de soluciones.

1) El establecimiento de objetivos.

Bien. Ah est usted, con su entrenado delante, dispuestos a comenzar una sesin de

coaching. Invariablemente, se comenzar estableciendo los objetivos que pretenden

alcanzarse con la actividad de coaching. Si es del entrenado de quien parte la iniciativa,

es l quien debe definir los objetivos (con su ayuda, claro). Si es de usted de quien parte

la idea, ha de procurar que el entrenado se sienta "propietario" de los objetivos por los

que va a trabajar. Es fundamental para el xito del programa conseguir un acuerdo sobre

las metas.

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Algunas preguntas tiles pueden ser:

"Sobre qu te gustara que trabajramos?".

"Qu tipo de resultado te gustara obtener al terminar esta sesin de trabajo?".

"Relacionado con XXX; Cul es tu objetivo a largo plazo?".

"Relacionado con XXX; Qu te gustara que ocurriera (o que supieras hacer...), que

no est sucediendo (no te ves capaz de desempear) ahora?"

"Me interesa saber cmo vas con (el objetivo XXX)... (tras escuchar al entrenado)

Te has encontrado con alguna dificultad o problema?; Cmo los has tratado de

manejar y qu resultados te ha dado?".

"Para comenzar a trabajar sobre XXX; Dnde crees que deberamos centrarnos?"

2) La exploracin de la situacin actual

El coach dedicar un especial esfuerzo para que su entrenado describa la realidad de

forma objetiva. Sabe que es verdad lo que dijo Pessoa "La vida es lo que hacemos de

ella. El mundo que vemos no es el mundo, sino lo que somos". Hay tantas formas de

interpretar un problema como gente interpretndolo. Por ello, invertir parte del tiempo

de la sesin tratando de comprender cmo su discpulo entiende la situacin, siguiendo

con cuidado sus razonamientos. Eso quiere decir que no saltar enseguida para decir que

"Vas en la direccin equivocada!".

31 Negocios y Direccin
El coach escuchar, tomar notas, y despus sacar a relucir los aspectos que l crea

conveniente para el xito de la tarea, siempre en forma de pregunta. Por ejemplo, si el

entrenado ha omitido o ha pasado por alto aspectos importantes, el coach podra

preguntar:

"De qu forma se relaciona (el aspecto omitido) con el problema que estamos

tratando?"

"Qu efecto puede tener lo que t comentas sobre (un aspecto pasado por alto)?"

Para explorar la situacin actual, el entrenador puede emplear preguntas como:

"Descrbeme, en tus propias palabras, qu est pasando en este momento... En

qu te apoyas para estar seguro de ello?"

"Qu has intentado hasta ahora para solucionar el problema?, Qu resultados te

ha dado?"

"Qu obstculos hay que solucionar?, Qu es lo que ha impedido que siguieras

adelante?"

"Qu consecuencias tiene esta situacin sobre el logro de los objetivos?"

"Cmo ests de preocupado al respecto?, En qu grado eso es importante para ti,

para tu desempeo?"

"Qu otras personas se ven afectadas por esto, aparte de ti?, Cmo les afecta?

"Qu otros factores pueden ser relevantes?

Negocios y Direccin 32
"Quin sabe de tu deseo de hacer algo al respecto? Podemos contar con ellos?"

"Cunto control tienes sobre los resultados?"

3) La bsqueda de opciones

Ahora se trata no de encontrar "la respuesta correcta", sino listar el mayor nmero

posible de alternativas. Se busca cantidad, no calidad. Cuantas ms opciones posibles se

tengan, ms fcilmente se encontrarn las adecuadas.

El coach ha de procurar que sea el entrenado quien emita las opciones. Una vez que se

haya sugerido una opcin, el entrenador tiene prohibido (y evitar que el entrenado caiga

en el error de) decir cosas como las siguientes: "Bueno, no, eso no puede hacerse", "No

puede resolverse haciendo eso", "Nunca aceptaran algo as". Ahora no es el momento de

hablar de eso: ya se sabe que lo ms habitual es que lanzarse a formular alternativas y,

prcticamente al momento, rechazarlas porque no nos parecen convenientes.

Los expertos en solucin de problemas saben que es necesario separar el momento de

emitir alternativas del momento de tomar decisiones. Ante un bloqueo en la generacin

de opciones, el coach no ha de dar la respuesta, sino enfocar la conversacin empleando

preguntas del tipo:

"Que pasara si...?"

"Qu podra pasar si emplearas XXX?"

33 Negocios y Direccin
"Qu pasara si el obstculo XXX no existiera?"

"De qu formas puedes cambiar la situacin?"

"Haz una lista de posibles alternativas".

"Qu posibilidades ves? Venga, dime las que se te ocurran. No pienses si son

realistas o no, eso ya lo miraremos luego."

"Qu beneficios o desventajas tienen esas opciones?"

"Cmo lo resolveras si tuvieras/ pudieras hacer...?"

"Cules, de todas esas alternativas te parecen la ms adecuada? Por qu?"

Es conveniente que el coach fije las siguientes normas con su entrenado a la hora de

generar alternativas:

1) Cuanto ms opciones, mejor

2) Eliminar la crtica

3) Combinar diferentes opciones

Si observa que se las salta, interrumpir a su discpulo amablemente: "Creo que ahora

nos deberamos concentrar en buscar alternativas, ya valoraremos luego si son

adecuadas".

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4) La toma de decisiones

Es el momento de tomar las decisiones relacionadas con QU HAY QUE HACER, CMO,

CUNDO, DNDE Y CONTANDO CON QUIN. Pueden ser de utilidad cuestiones como:

"Cules son los siguientes pasos a dar?"

"Qu opciones eliges?"

"Cmo va a ayudarte esto alcanzar tus objetivos?"

"Con qu criterios medirs si los has alcanzado o no?"

"Cundo los llevars a la prctica?"

"Quin necesita saber cules son tus planes?"

"Que resistencias puedes encontrar, tanto internas como externas?"

"Qu apoyo necesitas y de parte de quien?"

"En una escala de 1 al 10, con qu confianza te ves para llevar adelante el

proyecto?"

"Qu puedo hacer yo para ayudarte?"

35 Negocios y Direccin
CONCLUSIONES

Como otras herramientas en la gestin empresarial, la idea del coaching no es nada

nueva. Cuando Goethe dijo "Trata a un hombre tal como es, y seguir siendo lo que es.

Trata a un hombre como puede y debe ser, y se convertir en lo que puede y debe ser",

estaba recogiendo la esencia del coaching.

Es fundamental que el entrenador tenga una visin ms optimista que la habitual sobre el

potencial de las personas, y no emplee la crtica o el reproche en su relacin con el

entrenado. En el coaching de tareas, el entrenador ha de pensar en su discpulo en

trminos de su POTENCIAL FUTURO, no de su DESEMPEO en el PASADO.

El coaching persigue dos objetivos clave cuando se emplea para mejorar el desempeo:

por un lado, involucrar a la persona en la accin que va a comenzar, conseguir que la

haga "suya", y por otro, tratar que el entrenado sea autosuficiente en el proceso,

reuniendo por s mismo la informacin relevante y tomando decisiones. Esto hace que la

principal forma de comunicacin entre coach y entrenado adquiera forma interrogativa.

Gran parte del xito de los programas descansar en la habilidad de hacer preguntas y

escuchar. Si uno se limita a decir o contar qu y cmo hacer las cosas, est negando la

inteligencia de las personas. Preguntando, la ensalza.

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