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Universidad Metropolitana Latn Campus

Licenciatura en Administracin

Desarrollo Organizacional

Por

Linas Coln Gonzalo

Matricula: 2202-1100-1100
Captulo 1
Nociones Generales

1. Un Poco de historia

El D.O. se refiere a un gran esfuerzo para mejorar las capacidades y habilidades


en la solucin de problemas organizacionales, para enfrentarse con cambios en su
ambiente externo e interno, con la ayuda externa e interna de consultcres
cientficos del comportamiento o agentes de cambio, como son llamados algunas
veces. Tales esfuerzos son relativamente nuevos, pero estn desarrollndose
visiblemente en los Estados Unidos, Inglaterra, Japn, Holanda, Noruega, Suecia
y otros pases. Entre el creciente nmero de organizacicnes que se han esforzado
por llevar a cabo el D.O. estn: Union Carbide, Esso, TRW Systerns Hurnble Oil,
Weyerhaueser, e Imperial Chemical Industries Limited. Otra clase de instituciones,
entre las que estn sistemas de escuelas pblicas, iglesias y hospitales, lo han
incluido tambin.

2. Definiciones del D.O.

Muchos autores han intentado definir lo que es el D. O. (desarrollo organizacional)


en trminos operacionales. As, Warren Bennis describe el D. O. como: "Una
respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional que pretende cambiar
las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, de tal manera
que pue dan adaptarse mejor a las nuevas tecnologas, los mercados y los varios
retos, incluyendo el mismo cambio vertiginoso." Una definicin ms amplia, o sea,
no restringida al empleo del laboratorio, es la que da Richard Beckhard: Un
esfuerzo planificado de toda la organizacin y administrado desde la alta gerencia,
para aumentar la efectividad y el bienestar de la organizacin por medio de
intervenciones planificadas en los procesos de la entidad, los cuales

3. Objetivos inmediatos ms comunes del D.O.


Los objetivos de una implantacin de D. O. en determinada organizacin
dependen del diagnstico que se haga de sta; no obstante existen algunos que
se pueden considerar como los ms comunes:

1. Desarrollar un sistema viable y capaz de autor renovarse, que se pueda


organizar de varias maneras, dependiendo de las tareas: "La {uncin debe
determinar a la forma", y no las tareas encajar en las estructuras existentes.

2. Hacer ptima la efectividad tanto del sistema estable de los sistemas


temporales (proyectos, comisiones, etc., mediante los cuales se lleva a
cabo gran parte del trabajo de la organizacin) por medio de la creacin de
mecanismos de continuo mejoramiento.

3. Avanzar hacia la colaboracin y competencia (regulada) entre las


unidades interdependientes.

4. Crear condiciones en las que se haga aparecer el conflicto inevitable y se


maneje adecuadamente.

5. Lograr el punto en que se tomen las decisiones en base a la fuentes de


informacin, y no a las funciones organizacionales.

6. Aumentar el nivel de confianza y apoyo entre los miembro de la


organizacin.

7. Crear un ambiente en el cual la autoridad de un papel asignado se


incremente por la autoridad, basada en el conocimiento y la habilidad.

8. Aumentar la apertura de las comunicaciones laterales, verticales y


diagonales.
9. Incrementar el nivel de entusiasmo y satisfaccin personales en la
organizacin.

10. Aumentar el nivel de responsabilidad personal y de grupo en la


planeacin y ejecucin.

11. Encontrar soluciones cinegticas a problemas frecuentes. (Soluciones


cinegticas son soluciones creativas, en las que 2 + 2 es equivalente a ms
de 4, y en las que a travs de las partes se logra ms por .nedio de la
cooperacin que de conflictos.)

4. Valores del D.O.


VALORES DEL D.O.

Dar oportunidad a los miembros de la organizacin de que trabajen como seres


humanos, ms que como fuentes de produccin.
Dar oportunidad a cada miembro de la organizacin, as como a esta ltima, de
que desarrollen todo su potencial.
Buscar aumentar la efectividad de la organizacin en trrninos de todas sus
metas.
Intentar crear un ambiente en el cual sea posible que los miembros de la
organizacin encuentren un trabajo atractivo que (los rete.
Dar oportunidad a los miembros de la organizacin de que tengan influencia en
la manera en que se relacionan con el trabajo, la organizacin y el ambiente.
Tratar a cada ser humano como una persona con un cornplejo de necesidades

5. Algunos planteamientos del D.O.

Algunos de los planteamientos bsicos acerca de las personas que siguen los
programas de D. O. son similares l los de la teora ''Y'', que sern resumidos a
continuacin; sin embargo, algunos de lds planteamientos sobre grupos y
sistemas totales se tratarn ms extensamente.

Los siguientes planteamientos aparecen como fundamentos de los esfuerzos del


D. O. Acerca de las personas. La mayora de los individuos aspiran a un
crecimiento y desarrollo personal, elementos ms susceptibles de ser actualizados
en un ambiente de apoyo y de reto. La mayora de la gente desea contribuir, y
tiene la capacidad de hacerla, al logro de los objetivos de la organizacin que el
ambiente organizacional permita, Acerca de la gente en grupos La mayora de la
gente desea ser aceptada e interactuar cooperativamente por lo menos con un
pequeo grupo de referencias, usualmente con ms de un grupo; por ejemplo, el
grupo de trabajo, el grupo familiar. Psicolgicamente, uno de los ms importantes
grupos de referencia para la mayora de la gente es el de trabajo, incluyendo a los
compaeros y al superior. As pues, esa mayora es capaz de incrementar su
eficiencia, ayudados por sus grupos de referencia para resolver problemas y
trabajar eficientemente en grupo.

6. Para qu el consultor o agente de cambio?

que tienen opiniones diferentes, se necesita un tercero que tiene para hacerlos
conscientes de sus actitudes y alternativas que deben tomar a fin de proceder de
manera objetiva en la respectiva solucin. Esto es lo que precisamente acontece
en el D, O., por lo cual es necesario contratar a una persona, llamada consultor,
para que asista a los miembros de la organizacin, llamados clientes, en sus
asuntos y problemas que trata de solucionar el D.O. Ahora, cabe preguntar:
cules son las habilidades que requiere un consultor interno (o sea, que
pertenezca a la empresa) o externo (es decir, que sea contratado temporalmente
por la empresa) para ser efectiva?.

El consultor efectivo debe:


Ser sincero, de pensamiento claro, no extremoso, con ideales, pasivo,
independiente seguro y no muy cientfico y organizado.

Interesarse por la realizacin de la tarea, ms que por el poder o por


metas personales.

Inspirar confianza.

Ser un investigador objetivo,

Definir objetivamente los problemas y diagnosticarlos basado en la


realidad.

Preferentemente, influir en las discusiones. en vez de hacerla, o tomarlas,

Ser especialista en las ciencias de la conducta con slidos conocimientos


de anlisis organizacional.

7. El papel de cliente consultor.

Los diferentes papeles (roles) que puede asumir el consultor: observador,


facilitador o moderador, cuestionador, maestro o juez. El consultor podr fomentar
con su participacin dos conductas en su cliente: podr fomentar su dependencia
o procurar fomentar su independencia, segn los papeles que des empee el
consultor corno directivo o no directivo, Si el consultor desempea el papel de
directivo, como maestro, asesor, miembro del grupo, juez, estar incrementando la
dependencia sobre s del cliente, ms que ayudando en forma individual o en
grupo para que ste logre ser independiente.

En este punto, el consultor se mueve incrementando una posicin de poder para s


mismo y de relativa impotencia para el cliente. Mientras esta posicin puede ser
justificada temporalmente en algunos casos, el consultor puede correr el riesgo de
actuar corno simple agente del cliente y provocar la evasin de ste de seguir una
enseanza personal; por su parte, el cliente aprender del consultor a llegar a ser
dependiente.

8. El proceso de consultora

Tanto el consultor como el cliente han predeterminado ms o menos algunas


expectativas del papel del consultor. La expectativa del cliente puede estar basada
en experiencias anteriores con otros consultores o en nada ms sustancial que
ciertas concepciones que l tiene sobre la "ayuda" y sobre la manera de darla y
recibirla. Las expectativas del consultor dependen tanto de lo que l concibe que
su papel debe ser, como cun bien puede actualizarlo. Nos pone sobre aviso
acerca de los escollos del consultor.

El primero trata de las motivaciones del propio consultor. Su funcin es mejorar la


solucin de problemas y el proceso de renovacin de la organizacin,
especialmente a travs de una administracin ms efectiva y colaborativa de la
cultura de la organiza.

El consultor asiste a la organizacin mediante un papel que contiene componentes


de valores y tericos. Por esta razn, debe haber un claro entendimiento entre el
consultor y el cliente respecto al papel de aqul. El consultor no servir bien al
cliente si acta primeramente como maestro o como clnico.

l est ah para ayudar a la organizacin a que aprenda sus propios procesos a


travs de hacer frente a sus propios problemas. De ah que uno de sus papeles
fundamentales sea la "consultara de procesos", o sea, aquella actividad mediante
la cual el consultor:
Observa "cmo" funciona o se desarrolla un individuo, un grupo o una
organizacin mientras stos se enfocan a desempear una tarea, y

Les da retroalimentacin del mencionado funcionamiento o desarrollo.

9. Proceso de etapas de la implantacin del D.O.

Las etapas para implantar en una organizacin un programa de D. O. son seis, a


saber:

1. A ul.odiagnostico) es decir, aquella etapa en la cual el consultor asiste al cliente


para que ste detecte el estado de salud por el que pasa su organizacin.

2. Recopilacin y diagnstico de datos: en la prctica, estas etapas se pueden


llevar casi al mismo tiempo; como veremos en el "Modelo y mtodo de D. O.", los
instrumentos para hacer la recopilacin de datos son, bsicamente, encuestas,
entrevistas y reuniones de confrontacin. En cuanto a los datos sobre los cuales
se investiga, generalmente son: la estructura organizacional, el clima
organizacional, el poder, el ejercicio de la autoridad, los estilos gerenciales y de
liderazgo, la solucin de problemas, la toma de decisiones, la comunicacin, la
motivacin, y los conflictos intergrupales e intragrupales.

3. Planeacin de la aplicacin del D. O. en la organizacin respectiva.

4. Capacitacin del personal indicado para que ejecucin del D. O. sea efectiva)
por ejemplo: capacitacin en la solucin de problemas, toma de decisiones, etc,

5. Ejecucin, es decir, la aplicacin de la planeacin, teniendo en cuenta la


relacin existente entre "liderazgo y administracin", y el "cambio de conducta".
Requisitos para un autntico programa de D.O.

1. Debe ser orientado al problema, en el sentido de que el aprendizaje de los


individuos y del grupo est construido esencialmente sobre la experiencia en
solucionar sus propios problemas orientados a la tarea.

2. El programa o esfuerzo de cambio debe ser currculo del cliente, en el sentido


de que el consultor o agente de cambio ayuda solo al cliente a desarrollar su
organizacin, ms bien que aqul lo haga para el cliente.

4. El esfuerzo de cambio debe ser determinado en cuanto que debe ser planeado
y llevado a cabo teniendo en cuenta que un cambio en un sistema de la
organizacin con otros sistemas.

5. El cambio debe estar relacionado con la cultura, en el sentido de que, aunque


aqul no afecta directamente a la cultura (es decir, al conjunto de valores,
necesidades, expectativas, creencias, polticas y normas aceptadas y practicadas
por una organizacin) de la organizacin, a sus actividades y normas de trabajo en
grupo, al menos es emprendido en trminos de su impacto en dicha cultura. Esto
se debe a que la cultura de cualquier organizacin que contiene reglas de
conducta no escritas o normas de grupos es generalmente considerada como la
clave de cualquier duradero esfuerzo de desarrollo,

6. El cambio de la organizacin debe basarse en valores orgnicos, es decir, la


energa, la planeacin y el llevar a cabo cualquier programa de cambio deben
provenir de aquella gente que est ms afectada por el medio.

7. Los estilos gerenciales deben estar adecuados a las exigencias del cambio. H.
El trabajo en equipo debe lamentarse tan pronto como sea oportuno, aplicando. si
es posible, la administracin por objetivos.
8. Finalmente, el D. O. se debe tomar fundamentalmente como un proceso, o sea,
como un continuo desarrollo que implica muchos cambios; en otras palabras, el D.
O. es un continuo llegar a ser algo adaptndose al cambio, de lo cual se infiere
que el D. O. est llamado a ser implantado y a seguir operando durante la
existencia de las organizaciones, afectndolas beneficiosamente en los campos
de sus estructuras y administracin, tcnicas, tareas y conducta de Sil personal,
por medio de un apropiado diseo industrial, en consonancia con un propicio clima
organizacional, es decir, con la adecuada percepcin existente en el personal, de
la sana cultura de su organizacin.

11. Algunas condiciones para el xito o el fracaso en la implantacin de un


programa del D.O.

Para el xito:

La organizacin se encuentra generalmente bajo una considerable presin


externa o interna para mejorar. La alta gerencia est inquieta por actuar y buscar
soluciones.
En la alta gerencia tiene lugar una intervencin a modo de catlisis por medio de
un nuevo miembro o un consultor. La alta gerencia asume IIn palJ/~1 directo y
responsable en el proceso.
Surgen nuevas ideas y mtodos en un gran nmero de niveles de la
organizacin, con el fin de elaborar soluciones.
Tienen lugar, en cierto grado, la experimentacin y la innovacin.
El programa de D. O. es generalmente reforzado por resultados positivos en la
eficacia y buen funcionamiento de la organizacin.

Para el fracaso:

La existencia de una brecha entre los valores de la alta gerencia y su actual


comportamiento.
La implantacin parcial del D. O. o de actividades que no estn basadas en un
sistema de metas para efectuar el cambio.
Una expectacin irrealista del tiempo que tomar la implantacin del D. O.
Exagerada 'dependencia o un uso inapropiado de consultores externos e
internos.
Falta de comunicacin e integracin de los esfuerzos en el D. O. entre los
variados niveles de la organizacin.
Buscar "buenas relaciones humanas" como objetivo principio del D. O., en lugar
de la eficacia y buen funcionamiento de la organizacin.
Buscar soluciones rpidas o prescripciones adecuadas para el mejor
funcionamiento de la organizacin.
Aplicar inapropiadamente las intervenciones o sin una adecuada y objetiva
recopilacin de datos y diagnstico de problema
Captulo 2
Investigacin y diagnstico

1. Sintomatologa del estado de salud y enfermedad de las organizaciones

Organizacin enfermiza:

a) Poca inversin del trabajo del personal en los objetivos organizacionales,


excepto por parte de la alta gerencia.

b) En la organizacin, la gente ve que las cosas van mal y no hace nada por
evitarlo, Nadie se ofrece voluntariamente a arregladas. Los errores y problemas
son habitualmente ocultados y encubiertos. La gente habla de estos problemas y
errores en la oficina o en los pasillos con personas no implicadas en ellos.

c) Factores ajenos complican la solucin de los problemas. El estatus es ms


importante que la solucin de ellos. La gente se trata mutuamente en una forma
ficticia que enmascara los asuntos y problemas especialmente respecto al jefe. La
inconformidad es vista con malos ojos.

d) La gente en la alta gerencia trata de controlar el mayor nmero de decisiones.


Se encuentra corno en el cuello de una botella, tomando decisiones con una
informacin y consejo inadecuados. La dems gente se queja de las decisiones
irracionales de los gerentes.

e) Los gerentes se sienten solos cuando tratan de hacer las cosas. De alguna
manera, las rdenes, polticas y procedimientos no se llevan a cabo como se han
planeado.

f) El juicio de los subordinados no es tomado en cuenta fuera de los lmites de sus


trabajos.
g) Las necesidades y sentimientos personales son asuntos ajenos.

h) La gente compite cuando necesita colaborar. Son muy celosos de su rea de


responsabilidad. Buscar o aceptar ayuda es signo de debilidad; ofrecerla es algo
que no se ocurre. Desconfan de los motivos entre ellos y hablan mal del otro; el
gerente tolera todo esto.

Organizacin sana:

a) Los objetivos son ampliamente compartidos por los miembros y existe un fuerte
y consistente flujo de energa hacia los objetivos de la organizacin.

b) La gente se siente libre para sealar las dificultades porque espera que los
problemas se traten, y es optimista en su solucin.

e) La solucin de problemas es muy pragmtica. La gente trabaja informalmente


cuando ataca los problemas y no se preocupa por el estatus, ni por lo que piensen
los ahora jefes. Se reta frecuentemente.

d) Los puntos de toma de decisiones son determinados por la habilidad, el sentido


de responsabilidad, la disponibilidad de informacin, la importancia del trabajo, el
tiempo, y por los requisitos para un desarrollo adecuado y profesional de la
gerencia. El nivel organizacional no es considerado como. factor.

e) Huy un notable sentido de equipo en la planeacin, el desempeo y la


disciplina. Hay tambin una responsabilidad compartida.

f) El juicio de los subordinados es tomado en cuenta.


g) La clase de problemas que se atacan incluye las necesidades personales y las
relaciones humanas.

h) Existe un alto grado de colaboracin. La gente pide ayuda prontamente de los


dems y a su vez estn dispuestos a prestarla. Estn muy desarrolladas las
maneras de ayudarse mutuamente. Si los individuos y grupos compilen entre s, lo
hacen en un grado nfimo y para sobre las metas compartidas.

i) Cuando hay crisis, la gente coopera en el trabajo hasta que desaparece aqulla.

2. Investigacin de accin

No obstante que ms adelante, en "Mtodos", "Estrategia" y "Un modelo de D. O.",


se hablar de este tema, presentamos aqu una breve introduccin al mismo. La
actividad de investigar consta de la recopilacin de datos, la retroalimentacin
(feedback), la planeacin basada en los datos, y la accin (modificacin deseada
de la conducta grupal y/u organizacional).

ste es el camino por el cual hay que guiar al cliente, para que mediante este
proceso pueda continuar solucionando los problemas y desarrollando las
habilidades de su organizacin. Como se ve en este modelo, el consultor hace un
diagnstico con su cliente, lo cual resulta ser una planeacin conjunta de la
accin. Las normas de conducta son identificadas con la retroalimentacin al
grupo. La valoracin de la conducta es, en efecto, una imagen de la organizacin
tal como existe en la actualidad.

3. Construccin de un mapa de diagnstico


Cuando el consultor interviene en una organizacin, gradualmente va
construyendo un mapa de diagnstico de la organizacin cliente. El mapa contiene
naturaleza, sntomas y problemas de la estructura de la organizacin; adems,
ofrece una lista informal verificable, la cual puede ayudar a una ms adecuada
elaboracin del diagnstico. Tngase en cuenta que en el diagnstico no se deben
confundir los sntomas con la causa principal, a la que hay que atacar
objetivamente sin dejarse llevar por prejuicios.

En el grado en que una organizacin identifica su misin, soluciona problemas


para prevenir el logro de tal misin y torna y lleva a cabo decisiones en forma
efectiva, en ese mismo grado est operando satisfactoriamente.

Los problemas que suele presentar la organizacin y sus miembros son:

Con cunta emocin los fines de la organizacin son ofrecidos y esperados?


Qu equilibrio existe entre la dependencia y la independencia, la conformidad y
la creatividad, la sumisin y la libre expresin, la integracin y la diferenciacin?
Qu tan efectivas son las relaciones intergrupales en trminos de la
organizacin y sus fines?

El grado de emocin depositado depende del conocimiento de cada miembro de la


organizacin y de que sienta o experimente como suyos los problemas y procesos
de la organizacin, Si slo son sentidos por los altos niveles de la organizacin,
obviamente no son sentidos por los otros miembros de la organizacin, puesto que
no estn implicados.

4. Diagnstico del D.O. como ciclo de actividad

Trabajar en una autodireccin significa ayudar al individuo a la organizacin a


actuar primeramente bajo la influencia de las fuerzas que ellos mismos generan,
ms bien que induciras. Esto implica una habilidad de la organizacin para
procesar de manera colectiva toda la informacin valida y para escoger libre e
informativamente las metas y los medios de su obtencin. Cuando los esfuerzos
del D. O. son dirigidos a los sistemas foro males e informales, tienden a centrarse
primeramente en el sistema informal que comprende la cultura de la organizacin.
Podramos definir aqu la cultura como el patrn de actividades humanas o de
conducta, y las normas, sentimientos, creencias, actitudes y valores aceptados y
propugnados por los miembros de la organizacin y que determinan dicha
conducta. La estimacin cultural incluye no solo la cultura de la organizacin como
un todo, sino tambin cualquier nmero de diferentes departamentos o
subunidades de la organizacin.

5. Diagnstico del D.O. a travs del equilibrio de sistemas

Se supone que en este diagrama la tecnologa, la estructura y la cultura estn


relacionadas mutuamente. Al moverse la tecnologa de los procesos repetitivos a
los proyectos en un solo tiempo, la estructura ptima tender a moverse de una
forma centralizada a una descentralizada. La cultura de la organizacin tender a
responder por sus normas cambiando de las de baja implicacin individual a las de
alta implicacin. Varias proposiciones ayudan a explicar el modelo. A saber:

1. Los tres sistemas son afectados por un cambio en la misin de la


organizacin.
2. El sistema del personal (cmo los individuos se experimentan a s
mismos, mutuamente y a la organizacin) afecta y es afectado por los tres
sistemas.
3. Cualquier sistema puede ser la causa de un cambio en cualquier otro
sistema, o sea, puede operar como una variable independiente.
4. Alguna forma de equilibrio entre los sistemas se lea rpidamente por la
mayora de las organizaciones.
5. Por lo comn, este equilibrio es menor u ptimo en trminos de la misin
de la organizacin y altamente resistible al cambio.
6. Para cambiar a una organizacin, estos sistemas necesitan ser capaces
de reajustarse (por la gente que los controla) para lograr un nuevo
equilibrio.
7. Este nuevo equilibrio ser casi seguramente ms de apoyo para la misin
de la organizacin y para las necesidades individuales de los miembros.
8. El proceso de la identificacin del sistema, del descongelamiento, del
cambio y del recongelamiento:

Duplica la manera en que la gente aprende.


Puede ser aprendido por una organizacin como un todo, es. tanda
apoyada por las normas apropiadas de la organizacin.
Puede llegar a ser un proceso en marcha en cada subunidad de la
organizacin.
Es el total objetivo tanto de! desarrollo de la organizacin, como de la
administracin progresiva.

6. Diagnstico del D.O. por diferenciacin e integracin

A medida que las organizaciones se hacen ms grandes y complejas, necesitan


na creciente especializacin tcnica y ms sistemas de control sofisticados.
Determinada organizacin puede requerir cierta cantidad de cada uno de ellos
para ser lo ms efectiva posible. Cunto de cada uno de ellos y cmo la
especializacin est centralizada de hecho, constituye un problema principal de
diagnstico, tanto para la gerencia como para el consultor de D. O. Diferentes
tipos de organizaciones tienden a funcionar mejor con distintas clases mixtas de
especializacin y centralizacin. sta es la razn por la cual las reglas generales
para planear e! trabajo y estructurar la autoridad pueden ser inapropiadas en
determinada organizacin. sta es tambin la razn por la cual a muchos gerentes
les resulta extremadamente difcil transferir su experiencia de una industria a otra.
Captulo 3
Planeacin
1. Las fuerzas del cambio

En las situaciones en que se intenta el cambio, el consultor se encuentra tratando


con fuerzas que ayudan a tal cambio (fuerzas impulsivas) Y con fuerzas que se le
oponen (fuerzas restrictivas). Kurt Lewin, quien desarroll el anlisis de fuerzas,
afirma que la relacin dinmica que se obtiene entre estas dos fuerzas se puede
cambiar en una de dos direcciones: aadiendo o aumentando las fuerzas
impulsivas, o removiendo o disminuyendo las fuerzas restrictivas. Puesto que un
aumento en las fuerzas impulsivas es susceptible de ser acompaado por un
incremento en la tensin o conflicto (en cuanto que las fuerzas restrictivas tienden
a compensar) , el consultor debe trabajar en identificar y aminorar las fuerzas
restrictivas, antes de que se haga cualquier intento de aumentar las fuerzas
impulsivas. Esta figura es un instrumento de diagnstico para identificar las
fuerzas impulsivas y restrictivas. La fuerza de la tarea o los grupos para solucionar
problemas comnmente usan estos pasos simples para una buena ventaja en el
desarrollo de un tentativo plan de accin.

2. Empleo de normas alternativas

Este diagrama contrapone el estilo gerencial (segn los cuatro de Likert) con las
normas de la organizacin o de la unidad existentes para las diversas fases de la
actividad de la organizacin. Comnmente, las organizaciones utilizan un conjunto
de normas culturales que determinan la conducta apropiada para un tipo general
de actividad. Cuando una organizacin se mueve continuamente del plan a la
accin y a la crtica, las reglas de conducta no escritas deben moverse idealmente,
del apoyo a un estilo gerencial presente al apoyo a un estilo gerencial muy distinto.
Es habilidad de los gerentes fomentar normas alternativas; usarlas de manera
apropiada determina si la cultura apoya efectivamente la particular actividad
emprendida por la organizacin o subunidad en un tiempo especfico. El D. O.
busca identificar estas normas alternativas y hacerlas disponibles a la
organizacin.

3. Cambio estratgico de la cultura- isla

Presentamos un problema de esta naturaleza:

La organizacin de la unidad A ha sido disfuncional, lo cual ha creado problemas y


serias dificultades a ella misma y a la unidad B, con la que se relaciona su trabajo.
El jefe de la Unidad B ha rehusado una confrontacin de sesiones con la unidad A,
como fue sugerida por un consultor. Qu debe hacer, entonces, el consultor en
esta clase de situaciones?, que presentamos en la siguiente pgina, muestra una
propuesta del cambio de cultura.

El consultor deber seleccionar una tercera parte de los supervisores en la unidad


A, quienes sern sometidos a un laboratorio de entrenamiento, en el cual puedan
definir objetivamente la cultura de la unidad A (la lnea principal de cultura) y al
mismo tiempo otra cultura (la cultura deseada), la cual podra conducir a resolver
los problemas con la parte de la unidad A, que haba sido afectada.

4. Agenda de un plan de accin

Esta figura se explica por s misma. La serie de preguntas propuestas son las que
se deberan considerar en la planeacin de accin con el cliente. La mayora de
las actividades del D. O. son emprendidas con poca o casi nada de planeacin.

La cuestin de la energa para la accin es particularmente importante. La energa


est basada, por lo comn, en la disonancia entre lo que el cliente desea y lo que
est consiguiendo. La disonancia puede tambin reflejar el deseo de evitar las
consecuencias de cierto curso de accin; puede ser producida por el nivel de
logro, comparado con el nivel de aspiracin. La energa para el cambio basada en
la disonancia puede ser aumentada si se prueba que determinado esfuerzo de
cambio tiene xito.
Captulo 4
Ejecucin

1. Liderazgo y administracin

Para llevar a cabo un programa de D. O., es indispensable tener en cuenta y


comentar una estrecha armona entre e! liderazgo y la administracin. Por esta
razn, presentamos este tema.

Los bloques centrales describen la necesidad de apoyar la tarea o misin de la


unidad con bloques iguales cruzados de liderazgo y administracin. Cada bloque
de administracin se relaciona con su correspondiente bloque de liderazgo. La
palabra que marca a cada flecha horizontal describe esa relacin. Los bloques a
los lados que apoyan a los centrales estn relacionados de manera semejante con
su contrario en el lado opuesto. El logro de la tarea de unidad conduce al equipo y
luego a la productividad organizacional. sta llega a ser una condicin necesaria
para la produccin de bienes y servicios a un precio: el producto social a un costo
social. El producto debe ser consumido y el consumo estar equilibrado con la
utilidad, as como el uso social con la utilidad social, la que a su vez debe ser
comparada con e! costo social.

2. El cambio de conducta

Por conducta podemos entender las formas en que los individuos se comportan en
su vida diaria y con base en las acciones que toman. Las ciencias de la conducta
fundamentalmente la psicologa, la sociologa y la antropologa estudian el
comportamiento humano. Estas ciencias nos permiten identificar las reacciones
negativas o positivas de los individuos.

El jefe debe saber mediar todas estas situaciones para que no generen un
descontrol dentro de la organizacin.
Cabe destacar que el entorno cultural es clave y un factor primordial para que se
susciten los cambios de conducta. Todo individuo busca ser aceptado por los
dems y formar parte de una sociedad, pero resulta que los grupos sociales
tienden a mostrar ciertas reticencias para aceptar a un nuevo integrante.

Una evaluacin de la conducta del individuo por otros integrantes, ofrece la


oportunidad de escuchar cmo los dems sienten que la conducta de esa persona
examinada, afecta al grupo y a ella misma. Para que la evaluacin sea efectiva, se
debe ofrecer retroalimentacin en un ambiente de confianza y mutua
consideracin, pues es vlido pensar que algn da cualquiera puede estar en la
misma situacin; as, esto dar como resultado que se agudice la necesidad del
individuo de permanecer defensivo y maximizar su habilidad de llegar a ser
consciente de qu o dnde est fallando y pueda aceptar la manera en la que se
est comportando.

Es importante mencionar que no todas las personas reciben de buena manera las
crticas acerca de su forma de conducta, esto trae consigo una confrontacin de
ideas y propicia un descontento en el ambiente laboral, para evitar eso, hay que
adecuar los trminos y saber cmo se le va a llamar la atencin la persona a la
que se le ofrezcan los comentarios respectivos, el fin es que no se den situaciones
de discrepancias, sino por el contrario, procurar llegar a un ambiente de armona.
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Manejando bien la comunicacin, tanto el jefe y como el subordinado (con su


forma personal de ser y actitudes distintas), propiciarn una buena relacin en la
que no existan roces y conflictos, lo cual debe propiciar un dilogo abierto y
armonioso.

3. Tcnicas del D.O.


Generalmente, el primer problema de cambio es la creacin de condiciones que
animarn a la gente a cambiar sus propias relaciones interpersonales de los
patrones de defensa, diferencia, secreto, etctera, a los de colaboracin, mutua
confianza, apertura y solucin de problemas.

La orientacin poltica que se encuentra en muchas organizaciones resulta en sus


miembros estar implicada en luchas de poder. La necesidad estriba en reemplazar
la orientacin poltica por orientar al individuo a los problemas reales de la
organizacin. Esto implica educar a los miembros en la conciencia de s mismos,
la tolerancia para la ambigedad y la penetracin comprensiva de cmo la gente
se relaciona mutuamente y con las tareas de la organizacin, Se han diseado
actividades de entrenamiento de laboratorio para esta clase de aprendizaje; de ah
que sta sea frecuentemente la primera etapa de un esfuerzo de cambio. Durante
esta etapa, el consultor est involucrado en observar el proceso del grupo en una
forma que permita el aprendizaje y pasar a la accin. Una de sus
responsabilidades es ayudar al grupo a identificar los obstculos y a vencerlos
para obtener una comunicacin vlida ayuda a clarificar los problemas del grupo
como los relacionados con su propio proceso; en otras palabras, asiste al grupo
para que ste llegue a ser ms consciente de la manera en que est trabajando.

4. Desarrollo de equipo

El desarrollo de equipo presupone la existencia de una tendencia a la apertura en


las comunicaciones entre los miembros de un grupo y a la cooperacin, la cual
presupone, a su vez: a) que cada miembro tenga los conocimientos suficientes de
los papeles que des empean los dems miembros del grupo, b) que todos estn
capacitados a solucionar problemas y a tomar decisiones, e) que entre ellos se d
una cultura similar, y d) que tengan la habilidad de dar y emplear
retroalimentacin, la cual:
Debe centrarse en la descripcin de la conducta del individuo, ms
que en su evaluacin; as la persona no ser provocada a asumir una
actitud defensiva.
Debe describir la conducta en sus circunstancias concretas.
Debe ser encauzada a satisfacer las necesidades del que la emplea
y del que la da.
Debe versar sobre una conducta que sea posible de corregir por el
que emplea la retroalimentacin, para no frustrar al in dividuo.
Debe, en cuanto sea posible, ser pedida y no impuesta.
Debe darse en el momento ms til, a saber: inmediatamente
despus de la conducta.
Debe estar sujeta a comprobacin, haciendo que el que emplea la
retroalimentacin repita el contenido de sta, y que el grupo, si
existe, lo confirme.
No debe ser aceptada a ciegas por su usuario, sino ser examinada
en su contenido por ste para ver si es objetiva, y cambiar as su
conducta.

5. Caso de desarrollo de equipo

Reorganizacin de una cadena de tiendas de venta al por menor

(Un esfuerzo de cambio durante el periodo de g a 12 meses)

A. Procesos

Pasos

I. Si/nacin
a) El gerente general de una cadena de tiendas al por menor desea aumentar
considerablemente sus ganancias.
b) Considera que la conducta de su staff (generalmente comerciantes
especialistas) es un obstculo; por tanto, desea cambiar el modo de obrar de ellos.
stos pretenden tener gran control sobre los gerentes de las tiendas y el respaldo
decisivo del gerente general. ste cree que a los gerentes-de las tiendas (l fue
uno de ellos) debe drseles ms autonoma y que el staff debera realizar ms de
lo suyo, antes de volver a formularle nuevas peticiones de refuerzo. Le parece que
el staff est frustrado. Quiz piensen que l es dbil.

c) Cerca de la mitad del tiempo de! gerente general y de su staff est consagrado
a inspeccionar las tiendas, lo cual consideran de provecho para los gerentes.
Nosotros no sabemos cul es su opinin acerca de las visitas.

d) El gerente general ha asistido a una reunin de desarrollo de equipo en las


oficinas principales y desea una reunin semejante para l y para su staff.

Esta organizacin muestra signos de enfermedad organizacional.

a) Las metas del gerente general no estn definidas; debe especificarlas y


reforzarlas con medidas prcticas

6. Mtodos

Esta unidad comprende cuatro secciones:

a) La primera describe reuniones para provocar el cambio.

b) La segunda ofrece una serie de mtodos para conocer las condiciones actuales
dentro de una organizacin.

c) La tercera subraya algunos mtodos para mejorar la calidad de las reuniones.


d) La ltima presenta gran cantidad de situaciones estructurales que han probado
ser tiles para cambiar la cualidad de las relaciones humanas.

En las siguientes pginas se anexan mapas, los cuales muestran cmo los
mtodos estn combinados para los tpicos intentos del D. O.

Adems de describir cada mtodo, indicamos cmo se podra aplicar, cules


parecen ser sus beneficios y limitaciones y qu sugerencias operacionales
podramos hacer. Se grafican individualmente algunos de los mtodos ms
complejos.

Desarrollo Organizacional

7. Estrategias en D.O.

Una estrategia frecuente en los programas de D. 0, esi basada en lo que los


cienuicos del comportamiento llaman "arcin para Investigar un modelo",

Este modelo implica una extensa colaboracin entre el consultor (como agenre o
un agente de cambio, interno o externo) yel grupo de clientes, para recopilacin de
datos, discusiones de datos y planeacin. Mientras las descripciones de este
modelo varan en detalles y terrninologta del autor, las dinmicas son
esencialmente las mismas.

La tabla 4.4 resume algunas fases esenciales del modelo de investigacin de


accin, usando un programa de D.O, que surja como ejemplo, Los aspectos clave
del modelo son diagnstico, recopilacin de datos, retroalimentacin al grupo de
clientes, discusin de datos y trabajo por el grupo de clientes, planeacin de la
accin y accin. l.a secuencia tiende a ser cclica, con el enfoque sobre pro
blemas nuevos o avanzados con los cuales el grupo de clientes aprende a trabajar
junto ms efectivamente,

La investigacin de la accin debe ser considerada tambin como proceso, puesto


que, como William Foote Whyte dice, implica " "una continua recopilacin y
anlisis de los datos de investigacin de los hallazgos dentro de la organizacin,
llevados J cabo de tal manera que sean apropiados para cambiar el
comportamiento",
Captulo 5
Un modelo de desarrollo organizacional

Fases del cambio planeado cuales estn definidas las funciones y objetivos de
cada una, as como el papel del agente de cambio y sus respectivas estrategias
a seguir.

Introduccin

Sus funciones y objetivos son los siguientes:

a) Establecer relaciones: aqu nos referimos a las primeras reuniones de las


personas involucradas en el plan de cambio entre s y con el agente de cambio.

b) Reconocer las propias motivaciones y necesidades: tanto los funcionarios como


el agente de cambio necesitan determinar cules son las causas y los factores que
los llevaron a decidir implantar el cambio en la. organizacin.

e) Definir papeles y expectativas: desde el primer momento en que los


involucrados en el cambio se renen con este fin., el papel de cada uno se define
para saber qu se puede esperar de cada quien y en qu forma van a intervenir.

d) Definir el sistema o sistemas del cliente: aqu se trata de describir cada


componente de la estructura orgnica de la empresa como una totalidad, a la que
hay que enfocar con espritu de investigacin y estudio, viendo a la organizacin
total como una estructura dinmica y en evolucin y como un sistema socio
tecnolgico.

e) Definir la relacin del cliente con su problemtica, sus objetivos y sus


motivaciones: de la forma como los dirigentes de la organizacin se enfrentan a su
problemtica, se puede partir para enfocar y presentar las posibles soluciones y
cambios de actitudes hacia los problemas,

f) Determinar las lineas de donde se obtendra la informacin: segn los problemas


que seale el cliente, que existen en la organizacin, ser la informacin que se
necesite pedir (registros, presupuestos, planes, etc.). Papel del agente de cambio.
En esta primera el papel del agente de cambio es slo de consultor y de
investigador. Lo nico que hace es asesorar a las personas involucradas en cmo
enfocar su problemtica, cmo diagnosticar los aspectos en que es necesario
cambiar, etc., y observar, tomando nota de todos aquellos aspectos que le
permitan enfocar lo ms objetivamente posible la planeacin del cambio.

Estrategias

a) Entrevistas: el agente de cambio organiza entrevistas individuales y de grupo, a


fin de obtener toda la informacin necesaria para iniciar la fase de diagnstico. La
entrevista individual sirve para obtener datos importantes sobre la percepcin de
los problemas de cada entrevistado, en tanto que la entrevista de grupo permite
observar los procesos sociales de cada grupo entrevistado, as como las
diferencias en el criterio individual con el de grupo.

b) Relaciones de consulta: bsicamente, el agente de cambio es consultor, o sea,


el grupo o grupos que forman la organizacin son los que van a diagnosticar y
determinar cules son las reas o aspectos que requieren un cambio; el consultor
slo asesora y aconseja en qu forma y con qu bases pueden enfocar su
problemtica.

e) Discurso de grupo: como l, el cliente es quien seala la situacin actual de la


empresa y la situacin ideal futura. Dicho diagnstico es dialogado y acordado por
el principio para el grupo de funcionarios de la empresa cliente.
d) Sesiones de confrontacin: en periodos de conflicto que siguen a los mayores
cambios de organizacin, tiende a haber mucha confusin y energa expandida
que afecta negativamente la productividad y el buen funcionamiento de la
organizacin.

El equipo formado por la alta gerencia necesita mtodos dos y efectivos paril
sensibilizar las actitudes del estado de la organizacin, as como los sentimientos
para poder planear acciones apropiadas y para utilizar su energa en los
problemas ms importantes.

Los cambios son constantes y se debe tomar en cuenta el ambiente interno y


externo para realizarlos. Los cambios son inicialmente generados por la alta
gerencia de la organizacin y varan de acuerdo con la situacin, el ambiente de
trabajo, as como con la estructura y la tecnologa que utilice la organizacin.
Se pueden encontrar cambios orientados hacia objetivos como:
Cambios en los procedimientos de trabajo.

Cambios en los productos.

Cambios en la organizacin.

Cambios en el ambiente de trabajo.

El origen del desarrollo organizacional menciona que los cambios tienen y deben
ser voluntarios, y con la participacin activa de los integrantes para propiciar el
cambio deseado.

Entre los aspectos a tener en cuenta estn los consignados en los siguientes
modelos o procesos para el cambio estructural:

Reunin del equipo de diagnstico del gerente: el equipo de anlisis hace una
evaluacin peridica midiendo la eficiencia y eficacia de la organizacin. Este
equipo suele reunirse con un consultor externo, un colaborador de staff o varios
para los diversos departamentos. El equipo de trabajo est constituido por todos
los niveles de la organizacin.

El equipo del administrador se integra con el fin de constituir la comunicacin


sobre el funcionamiento de la organizacin, as como para plantearse metas y
estrategias a implantar. Para ello, se debe recopilar la informacin utilizando
diversos instrumentos, como el cuestionario o la entrevista, y as considerar la
informacin obtenida y adaptarla a las metas de cambio y a las estrategias de
accin. El equipo del gerente puede convertirse en un motivador hacia los dems
individuos para lograr el desarrollo organizacional. 35
Las tareas ms usuales son las siguientes: apoyo al gerente general en el
diagnstico de funcionamiento de la organizacin, as como cubrir la necesidad de
una evaluacin peridica con la que se puedan producir los cambios necesarios.

Entre los beneficios que se obtienen estn los siguientes: aprovechar las
oportunidades de cambio, induciendo a una evaluacin continua en busca de
mejoras. Este grupo, no obstante, tambin tiene lmites, slo puede ser un apoyo
hacia el gerente para inducir el cambio organizacional, pues el equipo en s no
puede tomar decisiones, esto le corresponde a la alta direccin. Se recomienda
realizar reuniones peridicas para observar lo ocurrido antes, durante y al final del
proceso planeado de cambio.

Confrontacin para establecer metas: los integrantes de la organizacin se renen


para fijar las metas para el cambio, esto se realiza en dos fases: recopilacin de la
informacin y fijacin de metas.

La primera etapa inicia con la descripcin de la reunin. Donde los integrantes se


dividen el trabajo en subgrupos conformados por un nmero variable de individuos
segn el tamao de la organizacin, luego, se proporciona a los integrantes el
tiempo que se juzgue necesario para enlistar los cambios, en donde se consideran
los beneficios personales y organizacionales. Se debe buscar que los cambios
estn vinculados con las relaciones gerenciales, los objetivos, la estructura, el
desempeo, las polticas organizacionales, entre otras.

Para que, como equipo de trabajo, se fijen las metas, todos los grupos y
participantes, clasifican los cambios propuestos en categoras, se integran por
subgrupo de trabajo los integrantes de cada departamento, es decir, el subgrupo
anterior se reclasifica para volver a trabajar en el departamento correspondiente.
Se buscan cules son los cambios ms adecuados por departamento y cules
sern las estrategias a implantar en el mismo, tambin, se escoge cules cambios
que la alta gerencia debe asignarles prioridad. Por cierto, no se debe olvidar que
algunas 36
personas no logran acudir a tale reunin, por ello, se les deben comunicar los
acuerdos pactados.

Posteriormente, para escuchar el reporte final, los integrantes de la organizacin


se renen para mostrar los cambios planeados, se debe buscar la participacin y
retroalimentacin de todos los integrantes. Debe, por cierto, darse seguimiento de
las reuniones con el fin de verificar que los cambios a realizar se efecten de
acuerdo con lo pactado.

La ventaja de este modelo es la rapidez y el compromiso del personal que se


involucra en el cambio, es valioso, adems, porque se renen todos los
integrantes de la organizacin de los distintos niveles jerrquicos y se aprovecha
la creatividad colectiva.

Como limitantes de este proceso o modelo puede mencionarse lo siguiente:


existencia de conflictos entre los que integran la reunin, y el riesgo de que no
hayan acuerdos para realizar cambios; que la gerencia no est comprometida con
los objetivos de la reunin y pude no haber la suficiente confianza entre los que
asisten a la reunin.

Una idneo es que los asistentes a la reunin sean personas realmente


comprometidas y conozcan bien los objetivos, que hay un clima de confianza y
sinceridad entre ellas para lograr acuerdos, se debe, adems, aprender a
escuchar lo que dicen los subordinados, ya que stos estn involucrados de modo
directo en las actividades diarias y ellos son quienes idean cmo hacerlas ms
creativas e innovadoras para la organizacin. Es relevante ofrecer seguimiento a
las reuniones para verificar los avances.

Laboratorios de Sensitivity y Training: se integran grupos de doce personas junto


con el staff, para trabajar en las tardes por tres o cinco das, aprendiendo de sus
experiencias, entendiendo la interaccin del equipo y los sentimientos. Este
modelo tiene caractersticas nicas, pues los integrantes del staff no guan como
de costumbre, slo son facilitadores, as, los integrantes pueden ser examinados y
aprender de ellos; se puede evaluar, tambin, nuevas conductas o si el clima que
existe en el grupo es de confianza y sinceridad, entre otros.
37
El uso de este mtodo tiene la particularidad de servir como una capacitacin
bsica que busca cmo integrar a los empleados de los diversos departamentos
para que conozcan cmo se trabaja con la interdependencia, cmo se puede
conseguir crecimiento personal y organizacional.

Los beneficios de ste mtodo son el mejoramiento de las aptitudes y actitudes,


de las relaciones formales e informales, el desarrollo de habilidades y lo
relacionado con aprenden a aprender.

Entre las limitantes, se debe considerar que el aprendizaje debe ser reforzado por
otros tipos de actividades en la organizacin.9 Adems, hay que establecer quin
debe asistir: las personas que ocupan posiciones clave, las que lo desean o las
que estn listas para el crecimiento personal. Se debe fijar, tambin, quines no
deben asistir: las personas con problemas psicolgicos, las que estn en
psicoterapia y las que no quieren cambiar.