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DEFINICIN DE LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

Habilidad del lder para orientar el trayecto a seguir, a travs de la estimulacin, de


todas las reas que conforman un sistema de organizaciones; potenciando al mximo
cada una de ellas y logrando, a travs de la creatividad, la consecucin de objetivos y la
satisfaccin de las necesidades de la empresa.

En definitiva, el concepto de liderazgo organizacional hace referencia a la habilidad


o capacidad interpersonal del lder o el proceso a travs del cual ste influye, induce y
anima a los empleados a llevar a cabo los objetivos de la empresa con entusiasmo y por
propia voluntad.

Una desventaja del liderazgo organizacional es que cuando el lder no tiene control
sobre las recompensas del organismo, o cuando existe un alejamiento importante entre
los superiores y los subordinados, el lder es anulado tanto en su funcin de relacionarse
con el grupo como en su funcin de organizar el trabajo.

QU SE ESPERA DE LOS LDERES?

El propsito de los lderes debe ser perfeccionar el desempeo de los hombres y


sus maquinarias, mejorar la calidad, aumentar la productividad y, simultneamente, hacer
que la fuerza laboral se sienta orgullosa de su trabajo. Visto desde una perspectiva
negativa, el propsito del lder no se limita a encontrar y registrar las fallas de los
empleados, sino en eliminar las causas de dichas fallas: ayudar a la gente a efectuar un
mejor trabajo con menos esfuerzo.

Los lderes consiguen que la gente haga lo que no ha hecho antes, provocando
que la organizacin tenga ms xito; proporcionan un sentido de direccin y propsito a la
organizacin, y sientan los incentivos y argumentos definitivos por los que los empleados
querrn desempear sus trabajos. Las personas realizan su labor por diversas razones:
quiz por los incentivos financieros involucrados, por e l prestigio o por la posibilidad de
recibir una futura retribucin; otras veces, inclusive, la desempean movidas por e l
miedo: miedo a perder el empleo, miedo a las reprimendas, o temor a las consecuencias
desagradables de no hacerlo. Sin embargo, la razn ms efectiva por la que la gente
realiza su trabajo es porque quiere hacerlo.

QM Equipment nace con el objeto de convertirse en una empresa especializada en


el diseo, construccin y montaje de equipos industriales. (EMPRESA DEL DP del
presidente)

Las obligaciones y responsabilidades de un presidente consisten en lo siguiente:


Liderazgo: Proporcionar una directriz y una motivacin que vincule a todo el
personal de la divisin.
Cultura: Crear una identidad organizacional que genere entusiasmo y orgullo por el
trabajo.
Informacin: Emplear mediciones de desempeo para proporcionar datos
oportunos acerca del estado de los proyectos y de la situacin financiera.
Mercado: Evaluar, definir y respaldar las necesidades del cliente y las tendencias
del mercado con el propsito de determinar la direccin a tomar en el futuro.
Presencia en el mercado: Apoyar a los distribuidores y demostrar liderazgo en el
mercado.
Relaciones con los empleados: Garantizar que los empleados el recurso ms
importante de la organizacin sean capaces de desempear sus habilidades lo
mejor posible.

Cuando el enfoque de una organizacin se basa en proporcionar valor a los clientes,


sus lderes tienen la obligacin de alinear esta expectativa en tres niveles: las metas y
objetivos generales de la organizacin, los procesos de la misma, y la manera en que los
individuos que la integran efectan sus actividades cotidianas.

Los lderes deben definir los sistemas y las normas que respalden las metas y
objetivos generales de la organizacin. Bajo su gua, los empleados trabajarn en el
sistema con la finalidad de generar valor para sus clientes.
QU HACEN LOS LDERES EFECTIVOS PARA DESARROLLAR UNA CULTURA
ORGANIZACIONAL ENFOCADA EN LA CREACIN DE VALOR PARA SUS
CLIENTES?

La cultura se conoce como un patrn de creencias y valores compartidos, que


sienta las normas aceptadas para que los miembros de la organizacin lleven a cabo la
operacin.

En una cultura organizacional unificada, todos los empleados comparten las


filosofas, ideologas, valores, creencias, expectativas, actitudes y normas. Los lderes
efectivos emplean toda su energa en crear una cultura organizacional enfocada en la
generacin de valor para sus clientes, poniendo en prctica las habilidades y tcnicas que
han aprendido.

Los lderes comprenden la necesidad de practicar y apoyar la cultura que desean


implantar. Su misin es garantizar el alineamiento de las necesidades, requerimientos y
expectativas del cliente con los objetivos estratgicos de la organizacin. Adems,
establecen una cultura enfocada en los clientes, permaneciendo accesibles a los mismos.

Los lderes efectivos muestran su compromiso e involucramiento proporcionando


apoyo econmico, participando en los esfuerzos de mejora y asegurndose de que los
empleados tengas suficiente tiempo disponible para efectuar las actividades necesarias a
lo largo de la jornada.

QU DEBEN HACER LOS LDERES PARA TRADUCIR LA VISIN Y LA MISIN EN


ACTIVIDADES COTIDIANAS?

Un lder debe predicar con el ejemplo. Significa que sus acciones deben estar
alineadas con las declaraciones de la visin y la misin de la empresa. Es decir reflejar en
el lo que la empresa quiere y hacia dnde quiere llegar.

Los lderes tienen que ser capaz de compartir conocimientos e ideas para
transmitir un sentido de urgencia y entusiasmo a otros. Si no puedes hacer comprender
un mensaje claramente y motivar a otros a actuar, entonces no tiene sentido tener un
mensaje.
Aun cuando no tengas que dirigir a grandes masas, el xito de tu matrimonio,
tu familia, tu trabajo y tus relaciones personales dependen mucho de la buena
comunicacin que logres desarrollar.

T puedes ser un comunicador efectivo si sigues cuatro verdades bsicas.

1. Simplifica tu mensaje
La comunicacin no es lo que se dice. Es tambin como se dice. Olvdate de
impresionar a la gente con grandes palabras u oraciones complejas. Si quieres tener xito
en la comunicacin se sencillo. Napolen Bonaparte acostumbraba decir a sus
secretarios: Sea claro, sea claro, sea claro.

2. Mira a la persona
Los comunicadores efectivos se concentran en las personas con las que se estn
comunicando. Saben que es imposible comunicarse con efectividad con la audiencia sin
saber algo sobre ellos. Cuando te comunicas con las personas hazte estas preguntas.
Quin es mi audiencia? Cules son sus preguntas? Cules son sus necesidades?
Cunto tiempo tengo? Mira a las personas por lo que son, no los mires como objetos. Si
estas interesado en que estas personas florezcan mralos por lo que puede llegar a ser
con el tiempo.

3. Muestra la verdad
La credibilidad precede a la gran comunicacin. Hay dos formas de transmitir
credibilidad:
1. Cree en lo que dices.
2. Vive lo que dices.
No hay mayor credibilidad que la conviccin en la accin.

4. Busca una respuesta


Cuando te comuniques nuca olvides que el objetivo de toda comunicacin es la
accin. Una historia muy bonita la de un ranchero, que siempre le amontonaba scate a
su caballo, pero este se resista a engordar, y un buen da le pregunto a un experto en
nutricin animal, Por qu la actitud de mi caballo? y este le contesto, lo que sucede es
que usted le descarga el scate pero no trata de alimentarlo. Cada vez que hablas a la
gente, no te olvides que tienes que darles algo que sentir, algo que recordar, algo que
hacer. Si tienes la habilidad para hacer esto, tu liderazgo llegara a otro nivel. No
descargues la informacin solamente, hazlos entender y comprender para que accionen.

ALINEACIN

Los lderes se aseguran de que la visin, misin, estrategias, metas y las


actividades cotidianas de la organizacin, permanezcan enfocados en esos factores
fundamentales.

La alineacin no se logra con solo desearlo, los lderes efectivos son los primeros
en plantearse cuestionamientos como los siguientes. El empleador tiene la autoridad y los
medios para determinar si est realizando correctamente su trabajo.

El empleado tiene la autoridad y los medios para corregir el proceso cuando este
mal. Los lderes efectivos tambin son los primeros en percatarse de que si tales
interrogantes no se formulan, o si no hay respuesta para las mismas, probablemente son
ellos y no los empleados quienes estn incurriendo en un error.

LAS METAS

Los lderes efectivos establecen metas realistas para sus empleados, y


recompensan con toda oportunidad a quienes cumplen dichos objetivos. Los lderes se
interesan por las ideas de sus empleados y brindan su respaldo a las que son buenas.
Los planes estratgicos permiten que los lderes se comuniquen efectivamente con todos
los niveles de la organizacin, para traducir la visin, misin y los objetivos estratgicos
de la organizacin en planes de accin susceptibles de implementacin.
CULES SON LOS DIFERENTES ESTILOS DE LIDERAZGO QUE APLICAN LOS
LDERES EFECTIVOS?

Los principales estilos de liderazgo son cuatro: directivo, de consulta, participativo


y de delegacin. Los lderes efectivos saben que diferentes situaciones exigen distintos
estilos de liderazgo. El lder debe ser hbil para reconocer cuando se necesita cada estilo,
y utilizarlos de la manera apropiada.

PARTICIPATIVO DE CONSULTA
Proporciona una gua. Buscan informacin, consejo y sugerencia.
Se involucra slo cuando es necesario. Toma la decisin final.
Acepta el trabajo y las decisiones de los Reconoce las contribuciones de los
empleados. empleados.
Ayuda a los dems a analizar y resolver
problemas.
Reconoce a los empleados que buscan
apoyo.
DE DELAGACIN DIRECTIVO
Asigna responsabilidades. Toma decisiones unilaterales.
Da autoridad. Espera que los empleados sigan sus
rdenes.
Proporciona directrices mnimas. Da informacin respecto a lo que debe
hacerse.
Ofrece reconocimiento. Da informacin respecto de cmo debe
hacerse.
Reconoce a los empleados por asumir Da informacin acerca de la razn por la
responsabilidades. que debe hacerse.
Reconoce a los empleados por seguir sus
instrucciones.

El estilo de liderazgo directivo es autocrtico. Por lo general se le utiliza cuando el


lder debe tomar decisiones unilaterales que sern seguidas sin comentarios ni
cuestionamientos de la tropa.
El estilo de liderazgo de consulta se utiliza cuando un lder est buscando
informacin de quines trabajan bajo sus rdenes. Se le considera un estilo de liderazgo
ms desarrollado, ya que estimula la participacin.

Al utilizar el estilo de liderazgo participativo, le lder asigna las labores a los


empleados, proporciona las directrices para el proceso de trabajo y toma una decisin con
base en las conclusiones que obtienen los empleados a partir de la realizacin de la tarea.
A diferencia del estilo de liderazgo de consulta, en esta situacin el lder est ms
dispuesto a tomar en cuenta las opiniones o el trabajo de los empleados antes de tomar
una decisin final.

El estilo de liderazgo de delegacin es aquel en que el lder asume un papel ms


discreto; el lder se concreta a indicar al empleado o al equipo qu se debe hacer, asigna
la responsabilidad y otorga a los ejecutores la autoridad para realizar la labor. Toda vez
que cuenta con la responsabilidad y la autoridad, el ejecutor lleva a cabo el trabajo con
mnima supervisin de parte del lder. En este estilo de liderazgo, el lder verifica la
realizacin exitosa del trabajo asignado, y participa nicamente si es necesario.

Los lderes deben tener cuidado de adaptar su estilo de liderazgo a la situacin.


Emplear un estilo directivo cuando lo que se requiere es un estilo participativo podra dar
lugar a que el empleado se sienta abrumado y se pregunte Para qu me piden que
participe?. El estilo de liderazgo directivo es el que exige una mano ms dura. Su
aplicacin incorrecta podra dar lugar a que se sofoquen la creatividad y la motivacin de
los empleados.

Por el contrario, emplear el estilo de delegacin en lugar del directivo cuando se


requiere ms gua, har que el empleado se sienta extraviado. El estilo de delegacin
permite que el empleado se sienta ms libre, pero si las necesidades del proyecto no se
comunican con toda claridad, o si el empleado est insuficientemente preparado para
llevar a cabo el trabajo, tanto l como el lder quedarn insatisfechos con el resultado.

Los lderes efectivos se sienten a gusto adoptando cada estilo de liderazgo segn
exijan las distintas situaciones.

QU HACEN LOS LDERES EFECTIVOS PARA TRABAJAR CON BASE


EN HECHOS Y EN SU CONOCIMIENTO DE LA VARIACIN?
Los lderes efectivos saben que su gente debe estar incluida en los procesos de
toma de decisin en la organizacin. Tambin estn conscientes de que compartir la
informacin reviste enorme importancia para tomar buenas decisiones. La administracin
basada en hechos requiere la valoracin y comprensin de los sistemas clave de la
organizacin. Los lderes efectivos se dan cuenta de que la administracin de sistemas
exige conocer las interrelaciones que se establecen entre todos los componentes del
sistema y las personas que trabajan en l. En ocasiones la informacin puede resultar
engaosa. Cuando el trabajo de los lderes se basa en hechos, significa que estn
utilizando evidencia objetiva para respaldar sus decisiones. La evidencia objetiva no es
tendenciosa y se expresa de la manera ms clara y sencilla posible. Lo mejor es que
dicha evidencia puede rastrearse hasta sus orgenes, sin importar que stos sean un
cliente, un nmero de pedido, un pedido digo de producto, una mquina o un empleado.

Los lderes efectivos recuerdan plantearse la pregunta favorita del Dr. Deming: Cmo lo
sabemos? Para conocer la respuesta a este cuestionamiento se verifica la fuente de la
informacin y su importancia en relacin con e l problema que se est analizando. Contar
con dicho conocimiento implica tener a mano los datos que respaldarn el plan de accin.

En el captulo 2 analizamos las dos fuentes de variacin que pueden existir en un


proceso y que fueron identificadas por el Dr. Shewhart. La variacin controlada, que es la
variacin que se presenta en un proceso a consecuencia de su naturaleza, slo puede
eliminarse modificando el proceso. La variacin incontrolada, por otro lado, proviene de
fuentes externas al proceso. Por lo general no forma parte del proceso, y puede ser
identificada y aislada como responsable de los cambios en el comportamiento de aqul.
Trabajar con una comprensin de la variacin significa que el lder tendr que reconocer
el tipo de variacin presente y responder de acuerdo con ello.

Segn la aclaracin del Dr. Deming, sera un error reaccionar a cualquier


desperfecto, queja, equivocacin, paro de actividades, accidente o faltante como si se
debieran a causas especiales, cuando en realidad no impliquen nada de particular; es
decir, cuando provengan de variaciones aleatorias derivadas de causas comunes en el
sistema. Tambin es un error atribuir a causas comunes cualquier desperfecto, queja,
equivocacin, paro de actividades, accidente o faltan te cuando en realidad se deben a
causas especiales. Un entendimiento de la variacin permite que los lderes tomen
decisiones adecuadas y enfrenten apropiadamente los problemas que surjan.

CMO PUEDEN CONTRIBUIR LOS CRITERIOS DEL PREMIO NACIONAL


DE CALIDAD MALCOLM BALDRIGE A QUE EL LIDERAZGO DE UNA
ORGANIZACIN SE VUELVA MS EFECTIVO?

Los criterios del Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige estimulan el anlisis
de cmo estn siendo guiadas las organizaciones por sus lderes. Los lderes deben
describir cmo establecen y difunden los valores de la organizacin; cmo la conducen
hacia el cumplimiento de sus metas de corto y largo plazos; cmo crean valor para sus
clientes, y cmo determinan y supervisan las expectativas sobre el desempeo

Los lderes son evaluados en trminos de su habilidad para traducir las


prioridades, estrategias y objetivos en mejora organizacional y oportunidades de
innovacin. Tambin se les pide que muestren cmo crean una alineacin entre las
propuestas de valor para e l cliente y las estrategias, metas, objetivos y actividades
cotidianas. Adems, los criterios hacen referencia a las responsabilidades de la
organizacin con e l pblico, al centrar su atencin en la manera en que los lderes
garantizan que sta comprende y enfrenta el impacto que tienen sus productos,
Servicios y operaciones en la sociedad

La tarea del lder consiste en crear y mantener una organizacin eficiente a partir
del enfoque constante en el cliente. Cuando se evala qu tan efectivo ha sido e l
liderazgo de una organizacin, es preciso tomar en consideracin las siguientes
preguntas, basadas en los criterios del MBNQA:

La organizacin cuenta con la comprensin, el compromiso y la participacin de


sus Lderes?
Qu hacen los lderes de la organizacin para mantener una comunicacin
eficiente?
De qu manera se ve respaldada la eficiencia de la organizacin por las acciones
de sus lderes?
Los lderes comunican las prioridades y logran que e l personal responda a ellas?
Los lderes se muestran dispuestos al cambio y actan como agentes del
mismo?
Qu hacen los lderes para transmitir valores, directrices y expectativas a lo largo
de toda?
Cmo comunicarn los lderes el plan estratgico y las acciones
correspondientes en todos los niveles de la organizacin?
Los lderes de la organizacin han convertido los objetivos estratgicos en planes
de accin susceptibles de implementarse?
Los lderes de la organizacin emplean mediciones clave de desempeo para
supervisar la implementacin de los planes de accin?