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Persona

ISSN: 1560-6139
dalvarez@correo.ulima.edu.pe
Universidad de Lima
Per

Solf Zrate, Arturo


La 'organizacin que aprende' y su aporte al proceso de cambio
Persona, nm. 10, 2007, pp. 29-47
Universidad de Lima
Lima, Per

Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=147112813003

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La organizacin que aprende y su aporte al
proceso de cambio

Arturo Solf Zrate

El presente trabajo se inicia con precisiones sobre las semejanzas y diferencias del
aprendizaje individual frente al de grupos y de todo el sistema organizacional
desde una perspectiva conductual, como una introduccin al anlisis sobre la
organizacin que aprende (learning organization), la cual se refiere a un tipo
ideal de organizacin que otorga prioridad al aprendizaje de todos sus miembros
y del sistema total.
Adems del diagnstico y desarrollo de una organizacin que aprende,
proporciona informacin sobre el instrumento Dimensions of the Learning
Organization Questionnaire (DLOQ) elaborado por Watkins y Marsick (1998) con
la finalidad de medir la cultura de aprendizaje, que podra ser aplicado con
cualquier otro enfoque de cambio organizacional.
Aprendizaje Organizacional / Organizacin que Aprende / ISO 9001 / TQM /
Indagacin Apreciativa (IA) / Cambio Organizacional

The learning organization and his contributions for the organizational


change
In this article the author begins by discussing the similarity and differences
between individual learning, and organizational system learning from a behavioral
standpoint as an introduction to the analysis of Learning Organization, an ideal
type of organization that focuses on the learning of each of its members and of the
whole system. The article then presents a diagnosis and elaboration of a Learning
Organization using the Dimensions of the Learning Organization Questionnaire
(DLOQ), an instrument developed by Watkins and Marsick (1998) aimed at
measuring the Learning Culture. This instrument can be applied in any other
approach of organizational change.
Organizational Learning / Learning Organization / ISO 9001 / TQM /
Appreciative Inquiry (AI) / Organizational Change

Persona 10, 2007, 29-47


Solf Zrate

IMPORTANCIA DEL APRENDIZAJE EN LAS Otro factor que ha permitido dar


ORGANIZACIONES ms importancia al aprendizaje en las
organizaciones ha sido la necesidad de
Actualmente, las organizaciones labo-
superar el entrenamiento como respon-
rales se enfrentan a la necesidad de una
sabilidad exclusiva del centro de capa-
adaptacin continua para estar acordes
citacin, por un enfoque de aprendiza-
con las exigencias de un contexto ms
je en todas las actividades que realiza
competitivo; para ello, necesitan reali-
el empleado, y especialmente en la eje-
zar modificaciones en sus estructuras
cucin de sus tareas (Poell, Van Dam,
organizacionales, tecnologa, forma de
& Van den Berg, 2004; Sonnetang,
administrar al personal, etctera (Yeo,
Niessen, & Ohly, 2004).
2005). Dicha adaptacin implica
aprendizaje, entendindose este como
un cambio relativamente perma- APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Y

nente en la conducta y en las capacida- ORGANIZACIONES QUE APRENDEN

des humanas producto de la experien- Es necesario diferenciar entre aprendi-


cia y la prctica (Landy, 2005, p. 293). zaje organizacional (organizational
Las organizaciones tienen que aprender learning) y organizaciones que apren-
a responder adecuadamente a las exi- den (learning organization). El primer
gencias de su medio, y deben hacerlo caso se refiere a las modificaciones que
ms rpido que sus competidores efecta la organizacin en su forma de
(Guns, 1996). realizar sus actividades a partir de sus
Si bien se puede ubicar el inicio del experiencias, mientras que la organi-
estudio de las organizaciones desde la zacin que aprende es un tipo ideal de
perspectiva del aprendizaje con el organizacin en la que el aprendizaje
aporte de March y Simon (1958) que ocupa un rol importante (Swieringa &
continu con el de Argyris y Schn Wierdsma, 1995). Argyris (2001), al
(1978), es a partir de la publicacin de analizar la bibliografa que presta aten-
La quinta disciplina de Peter Senge cin al aprendizaje en las organizacio-
(1992) que el inters sobre el tema se nes, distingue dos vertientes: a) sobre
increment exponencialmente en los la organizacin que aprende, que es
practicantes y tericos vinculados a las prescriptiva, ms orientada a la prc-
organizaciones laborales. Una expre- tica, y b) sobre el aprendizaje organi-
sin de este inters lo podemos verifi- zacional, ms descriptiva, producida
car en el buscador Google, donde por los acadmicos que indagan sobre
encontramos hasta la fecha de redac- cmo aprenden las personas y grupos
cin de este trabajo ms de novecien- en contextos organizacionales.
tas mil entradas registradas para Algunos autores consideran ambas
Learning Organization. denominaciones como sinnimos

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La organizacin que aprende y su aporte al proceso de cambio

(Watkins & Marsick, 1998; Chen, crear los resultados que desea, donde
2005), pero es necesario diferenciarlas, se cultivan nuevos y expansivos patro-
por la sencilla razn de que existe nes de pensamiento, donde la aspira-
aprendizaje organizacional en la me- cin colectiva queda en libertad, y don-
dida en que cualquier grupo o todo el de la gente continuamente aprende a
sistema introducen cambios relativa- aprender en conjunto (p. 11).
mente estables en la forma de efectuar Braham (1995) proporciona una
sus actividades, mientras que las orga- definicin ms corta: una organiza-
nizaciones que aprenden se caracteri- cin que aprende es aquella que priori-
zan por fomentar, como ventaja estrat- za el aprendizaje (p. 49).
gica, el aprendizaje de sus miembros y
Para Pedler, Burgoyne y Boydell
el sistema total. (Solf, 2003). De este
(1997) una organizacin que aprende
modo, la expresin desarrollo de una
es aquella que facilita el aprendiza-
organizacin que aprende implica un
je de todos sus miembros, y continua-
enfoque de cambio sistemtico e inten-
mente se transforma a s misma (p. 3).
cional orientado a conseguir que una
organizacin aprenda y continua- Otros especialistas han definido la
mente expanda su capacidad para crear organizacin que aprende desde el
el futuro (Senge, 1992, p. 24). punto de vista del conocimiento
(Fruint, 2000; Nonaka, 1999; Krogh,
El aprendizaje organizacional y las
Ichijo, & Nonaka, 2001; Yeung et al.,
organizaciones que aprenden, si bien se
2000; Choo, 1999). As, para Yeung et
refieren a dos entidades diferentes,
al. (2000) dichas organizaciones se
estn interrelacionadas, de manera que
caracterizan por tener la capacidad fun-
una organizacin que aprende canaliza
damental para generar y generali-
de manera intencional el aprendizaje
zar ideas con impacto (cambio) a travs
organizacional. Puede existir aprendi-
de varios lmites de la organizacin
zaje organizacional sin una organiza-
(aprendizaje) por medio de iniciativas
cin que aprende, pero no lo contrario.
y prcticas especficas de la adminis-
Los especialistas en el tema han tracin (capacidad) (p. 11). Chen
proporcionado diferentes definiciones (2005), quien usa como sinnimos
sobre la organizacin que aprende, aprendizaje organizacional y organi-
algunas de las cuales, las ms represen- zacin que aprende, afirma que:
tativas y que otorgan prioridad a la
El aprendizaje organizacional se refiere
conducta, presentamos a continuacin: a los procesos a travs del cual una
Senge, en su libro mencionado, afir- organizacin continuamente adquiere
nuevos ajustes y conocimientos a fin de
ma que las organizaciones que apren- adaptarse exitosamente a los cambios
den son aquellas donde la gente medioambientales internos y externos, y
expande continuamente su aptitud para para mantener un desarrollo y existen-
cia sostenible (p. 4).

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Solf Zrate

Al considerar el conocimiento nos cada uno de ellos ya no es til dicha


enfrentamos al problema de su defini- definicin. As, el aprendizaje indivi-
cin, lo cual es complicado y constitu- dual se produce a travs del cerebro de
ye uno de los objetivos principales de los sujetos, lo que no sucede en el
la epistemologa. En este trabajo asu- aprendizaje grupal u organizacional.
mimos la propuesta de Koulopoulos y Adems, el aprendizaje de muchos su-
Frappaolo (2000), para quienes el jetos no implica necesariamente un
conocimiento es la informacin til mejor desempeo de un grupo u orga-
para efectuar una accin, de manera nizacin. Esto nos indica que existen
que no tendra mayor relevancia el sim- diferencias entre el aprendizaje indivi-
ple conocer sin hacer. Otra dimensin dual y el organizacional, lo cual ha fo-
de anlisis es la relacin entre cono- mentado posiciones contradictorias en
cimiento y aprendizaje. El conocimien- su anlisis (Argyris, 2001).
to puede ser tanto consecuencia como Yeung et al. (2000) establecen un
causa del aprendizaje, de modo que un distingo entre aprendizaje individual y
resultado final de la reflexin sobre una aprendizaje organizacional de la
conducta exteriorizada podra ser el siguiente manera:
conocimiento, y a la vez un conoci- El aprendizaje personal ocurre cuando
miento es capaz de propiciar una nueva los miembros de la organizacin ad-
quieren conocimientos por medio de la
experiencia (Kolb, Rubin, & McIntyre, educacin, la experiencia o la experi-
1974; Bhatt, 2000). mentacin. Las organizaciones apren-
Para tener una mejor comprensin den cuando sus sistemas y su cultura
conservan estos conocimientos y los
del aprendizaje organizacional, se transfieren a partir de los individuos
indagar a continuacin acerca de las (p. 9).
diferencias y semejanzas con el apren-
dizaje individual. Desde una postura conductual,
Swieringa y Wierdsma (1995) afirman
que existe aprendizaje organizacional
APRENDIZAJE INDIVIDUAL Y
solo cuando un cambio en el com-
ORGANIZACIONAL
portamiento de un individuo tiene efec-
La definicin general de aprendizaje to en el de otros (p. 37). De este modo,
como el cambio de conducta a partir de el aprendizaje organizacional implica
la experiencia puede ser til para des- influencia de un sujeto en el accionar
cribir el aprendizaje en los mbitos de otro u otros, lo cual puede suceder
individual, grupal y organizacional. directa o indirectamente, a travs de la
Los tres mbitos son iguales desde esta cultura (valores predominantes) o de
perspectiva, pero cuando se indaga los reglamentos, disposiciones y nor-
sobre los procesos que intervienen en mas de trabajo.

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La organizacin que aprende y su aporte al proceso de cambio

Algunos autores, como Dixon sar que el concepto aprendizaje organi-


(1999) o Alcover y Gil (2002), identifi- zacional es solo una metfora (Gore y
can el aprendizaje grupal y organiza- Dunlap, 2006).
cional como la creacin colectiva de
conocimiento, pero consideramos que CALIDAD DEL APRENDIZAJE
es una definicin incompleta al no pre- ORGANIZACIONAL
cisar que el nuevo conocimiento origi-
na cambios relativamente estables. Adems de las diferencias entre el
aprendizaje individual y el organizacio-
Para resumir, podemos decir que
nal, segn Ben-Horin et al. (2004) este
existe aprendizaje organizacional cuan-
ltimo tambin se puede diferenciar de
do los aportes de los sujetos permiten
acuerdo con su calidad. Estos autores
un cambio que puede mantenerse en el
establecen un distingo entre aprendizaje
futuro sin la presencia de aquellos;
organizacional de alta y baja calidad.
cuando el aporte de los individuos est
asimilado en la organizacin, de mane- Sobre la base de una investigacin acer-
ra que las lecciones aprendidas ca de experiencias de aprendizaje exito-
son incorporadas por largo plazo en la sas y no exitosas en la fuerza area is-
cultura y modus operandi de la organi- rael, se indica que el aprendizaje orga-
zacin (Ben-Horin, Lipshitz, & nizacional de alta calidad es aquel que
Popper, 2004, p. 456). Otro aspecto bsicamente permite el logro de objeti-
que se debe resaltar es la naturaleza vos deseados y tiles para la organiza-
siempre social del aprendizaje orga- cin, y las conductas establecidas tienen
nizacional, al requerir por lo menos dos estabilidad en el tiempo; mientras que el
personas, lo cual no sucede en el apren- aprendizaje organizacional de baja cali-
dizaje individual. dad no posee estas caractersticas; se
puede aprender algo til pero su aplica-
Un tema vinculado con la relacin
entre el aprendizaje individual y el cin no tiene continuidad, o se aprenden
aprendizaje organizacional es la crtica conductas disfuncionales para la orga-
de antropomorfismo al atribuir a la nizacin, que perduran a lo largo del
organizacin una caracterstica propia tiempo.
de las personas: el aprender. Se afirma Ben-Horin et al. (2004), sobre la
que aprenden las personas, no las orga- base de su investigacin concluyeron
nizaciones (Argyris, 2001). Friedman que un aspecto importante para el
et al. (2005) recomiendan que para aprendizaje organizacional de alta cali-
superar esta crtica se consideren meca- dad fue la participacin y el compromi-
nismos organizacionales tangibles, so para el aprendizaje de parte de los
como la retroinformacin. Otros han involucrados. Esto se logr gracias a la
intentado superar el problema al preci- cultura de aprendizaje y a los lderes

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Solf Zrate

que apoyaron el aprendizaje y la segu- grafa identific doce dimensiones y


ridad psicolgica del personal. La cul- elabor su cuestionario con un total de
tura de aprendizaje promueve los 60 tems.
siguientes valores: proporcionar infor- El cuestionario elaborado por
macin vlida y verificable, realizar un Watkins y Marsick (1998) es
aprendizaje continuo, asumir la respon- Dimensions of the Learning
sabilidad de las acciones, estar dispues- Organization Questionnaire (DLOQ),
to a aceptar el escrutinio de los dems que adems de ser el ms completo
sobre el desempeo individual y estar segn Moilanen (2005), tambin ha
orientado a los objetivos sin interesar sido objeto de mayor investigacin y
los niveles o las personas involucradas. validacin. Por dichas razones presen-
tamos a continuacin ms detalles
DIAGNSTICO DE UNA ORGANIZACIN sobre este.
QUE APRENDE El DLOQ se elabor para medir la
cultura de aprendizaje de una organiza-
No es posible medir directamente el
cin que aprende. Est conformada por
constructo organizacin que aprende
siete dimensiones, adems de dos esca-
sino a travs de ciertos indicadores. Es
las para medir el desempeo financiero
algo parecido a lo que sucede con la
y el desempeo del conocimiento
medicin de la inteligencia, la motiva-
(Marsick & Watkins, 2003). Las siete
cin, etctera, para lo cual se recurre a dimensiones y sus definiciones son las
mediciones indirectas, como los cues- siguientes:
tionarios o pruebas psicolgicas.
Crear oportunidades de aprendiza-
En el mbito de la organizacin que je continuo. El trabajo est diseado
aprende se han elaborado muchas de modo que la gente pueda apren-
teoras pero pocos instrumentos para su der en el trabajo; se otorgan oportu-
medicin (Thomas & Allen, 2006). nidades para un continuo aprendiza-
Moilanen (2005) identifica ocho ins- je y crecimiento.
trumentos, y al analizarlos destaca el
Promover la indagacin y el dilo-
de Tannembaum (1997) y el de go. La gente adquiere habilidades
Watkins y Marsick (1998), al que con- de razonamiento productivo para
sidera probablemente el cuestiona- expresar sus puntos de vista, y escu-
rio ms completo (p. 73). Al cues- char e indagar los pensamientos de
tionario de Mayo y Lank (1994) lo con- los dems; la cultura apoya el cues-
sidera muy extenso (187 tems). A la tionamiento, el feedback y la expe-
lista de Moilanen habra que incluir el rimentacin.
elaborado por OBrien (1994), quien
Animar la colaboracin y aprendi-
basndose en un anlisis de la biblio-
zaje de equipo. El trabajo es disea-

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La organizacin que aprende y su aporte al proceso de cambio

do para usar grupos y as acceder a macin para ajustar sus prcticas


diferentes modos de pensamiento; laborales; la organizacin est vin-
se espera que en los grupos se culada con sus comunidades.
aprenda y trabaje conjuntamente. Proporcionar liderazgo estratgico
Crear sistemas para capturar y para el aprendizaje. Los lderes
compartir aprendizaje. Se crean sis- modelan y apoyan el aprendizaje; el
temas de alta y baja tecnologa para liderazgo usa estratgicamente el
compartir el aprendizaje e integrar- aprendizaje para obtener mejores
los al trabajo; se otorga acceso a los resultados.
sistemas; los sistemas se mantienen.
Las siete dimensiones incluyen un
Empoderar a la gente hacia una total de 43 tems, que abarca los nive-
visin colectiva. La gente es involu- les individual, grupal y organizacional
crada con el fin de que establezca, (Marsick & Watkins, 2003). Yang
se apropie e implemente una visin (2003) demostr que el DLOQ tiene
conjunta; la responsabilidad es dis- buena validez de prediccin, y los coefi-
tribuida lo ms cerca posible de los cientes alfa para la confiabilidad de las
niveles de decisin, de modo que la dimensiones tenan un rango de .80 a
gente est motivada para aprender .87. Adems, este autor obtuvo una ver-
lo que tiene que hacer. sin abreviada de 21 tems, y de estos
Conectar la organizacin con su identific siete para obtener un solo
medio ambiente. Se ayuda a las per- puntaje de cultura de aprendizaje. En la
sonas a percibir los efectos de su tabla 1 se incluyen los tems de la forma
trabajo en la empresa; la gente vigi- abreviada y los siete para un puntaje
la su medio ambiente y usa la infor- total (identificados con asterisco).

Tabla 1
tems de la forma abreviada del DLOQ

Aprendizaje continuo
En mi organizacin, la gente se ayuda mutuamente a aprender.
En mi organizacin, se le da tiempo a la gente para apoyar su aprendizaje.
(*) En mi organizacin, se recompensa a la gente por aprender.
Indagacin y dilogo
En mi organizacin, se da retroalimentacin mutua de manera abierta y honesta.
En mi organizacin, cada vez que alguien expresa sus opiniones tambin pregunta qu pien-
san los dems al respecto.
(*) En mi organizacin, la gente se esfuerza por establecer vnculos de confianza entre ellos.

Contina

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Continuacin

Colaboracin y trabajo de equipo


En mi organizacin, los grupos/equipos tienen la libertad de modificar sus metas cuando sea
necesario.
(*) En mi organizacin, los grupos/equipos reexaminan sus pensamientos como resultado de
discusiones de grupo o informacin recogida.
En mi organizacin, los grupos/equipos tienen confianza en que la organizacin actuar de
acuerdo con sus recomendaciones.

Sistema para capturar aprendizaje


Mi organizacin crea sistemas para medir la diferencia entre el rendimiento actual y el previsto.
(*) Mi organizacin pone su conocimiento y sabidura a disposicin de todos los empleados.
Mi organizacin mide los resultados del tiempo y recursos gastados en el entrenamiento.

Empoderar a la gente
(*) Mi organizacin reconoce a la gente que toma la iniciativa.
Mi organizacin da a la gente control sobre los recursos que necesitan para cumplir con su
trabajo.
Mi organizacin apoya a los empleados que toman riesgos calculados.

Conectar a la organizacin
Mi organizacin anima a la gente a pensar desde una perspectiva global.
(*) Mi organizacin trabaja conjuntamente con la comunidad exterior para resolver necesida-
des mutuas.
Mi organizacin alienta a la gente a que consiga respuestas a travs de toda la organizacin
para solucionar los problemas.

Liderazgo estratgico para el aprendizaje


En mi organizacin, los lderes aconsejan y entrenan a los que dirigen.
(*) En mi organizacin, los lderes buscan continuamente oportunidades de aprender.
En mi organizacin, los lderes se aseguran de que las acciones de la organizacin sean con-
sistentes con sus valores.

En la prctica se ha utilizado el (2003) demostr que la cultura de


DLOQ para diagnosticar el aprendizaje aprendizaje (DLOQ) era la dimensin
estratgico en una asociacin profesio- que ms se relacionaba (R2 = .32) con
nal (Milton, 2003). Sirvi para realizar la implementacin eficaz del ISO
el diagnstico de la cultura de aprendi- 9001. En la ciudad de Bogot,
zaje de una organizacin de servicio Hernndez (2003) efectu una investi-
australiano (Dymock, 2003). gacin en ocho empresas y encontr
McHargue (2003) lo utiliz para inda- que la cultura de aprendizaje influa en
gar la posibilidad de desarrollar una la transferencia del conocimiento tci-
organizacin que aprende en entidades to, y este a su vez tena una influencia
sin fines de lucro. En un sector pblico positiva en la mejora del rendimiento.
de Malasia la investigadora Sta. Mara Este autor efectu primero la traduc-

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La organizacin que aprende y su aporte al proceso de cambio

cin, la validacin y la adaptacin del como se evidencia en el Handbook of


DLOQ al espaol (Hernndez & Wat- Organizational Learning and
kins, 2003). Knowledge (Dierkes, Berthoin-Antal,
Una de las pocas investigaciones Chile, & Nonaka, 2001; citado en
que han indagado sobre la relacin Friedman, Lipshitz, & Popper, 2005)
entre la cultura de aprendizaje y el ren- que incluye captulos separados para
dimiento financiero de las empresas es cada una de las disciplinas que lo ana-
la realizada por Ellinger et al. (2003). liza: psicologa, sociologa, ciencia ad-
Ellos aplicaron el DLOQ a gerentes de ministrativa, economa, antropologa,
logstica de 208 empresas norte- ciencia poltica e historia. Con el
americanas, y los puntajes obtenidos DLOQ se lograra operar el constructo
los relacionaron con cuatro medidas organizacin que aprende, y de esta
objetivas de rendimiento financiero de manera avanzar ms en su estudio,
las empresas: valor de mercado aadi- como sucedi con la operacin de va-
do (MVA), retorno en equidad (ROE), riables que en una poca fueron muy
retorno en activos (ROA), y el q de controversiales, como es el caso de la
Tobin. El anlisis de los datos mostr variable inteligencia que se oper con
que ms del 10% de la varianza en los el uso de los tests de inteligencia. Ade-
cuatro indicadores del desempeo ms, el DLOQ puede ser til para diag-
financiero poda ser explicado por las nosticar la capacidad de cambio de una
dimensiones del DLOQ, que si se tiene organizacin, al existir una estrecha
en cuenta la multitud de factores relacin entre cambio y aprendizaje,
internos y externos que afectan el ren- punto que analizaremos ms adelante.
dimiento financiero de una empresa Recientemente, Small e Irvine
(), es muy significativo (Ellinger et (2006) desarrollaron una herramienta
al., 2003, p. 167). Esto demuestra de diagnstico de las organizaciones
cmo una variable blanda (cultura de que aprenden, elaborado a partir de un
aprendizaje) influye en una variable mtodo complejo de observacin y re-
ms objetiva. gistro de las conversaciones que
Como se puede constatar, el DLOQ efectan los sujetos. Este mtodo fue
ha demostrado ser til en diversos pa- elaborado a partir del trabajo realizado
ses y culturas. Esto es un avance por Pilkington (1999) en el rea educa-
importante en el rea de las organiza- tiva (citado en Small & Irving, 2006).
ciones que aprenden porque puede El inconveniente de dicha herramienta
ayudar a superar una etapa de confu- es que se requiere un entrenamiento
sin que se ha ido incrementando pro- intensivo antes de su utilizacin. Los
gresivamente, al haber sido objeto de autores en mencin han utilizado su
investigacin de diversas disciplinas, mtodo para indagar textos de especia-

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Solf Zrate

listas que tratan el tema, y han llegado intentos para desarrollar una organiza-
a la conclusin de que hay tres condi- cin desde la perspectiva del aprendi-
ciones bsicas para la existencia de una zaje, y se considera que es fundamental
organizacin que aprende: apren- la participacin de los trabajadores
dizaje continuo, desarrollo de la gente (Poell et al., 2004); los aprendizajes
y escuchar a los clientes. que se pueden lograr por imposicin
mayormente no perduran en el tiempo,
DESARROLLO DE UNA ORGANIZACIN constituyendo aprendizajes organiza-
QUE APRENDE cionales de baja calidad (Ben-Horin,
2004).
Sobre la base de lo expresado hasta
Se recomienda que se inicie el pro-
ahora, podemos sealar que el desarro-
ceso de cambio con un diagnstico,
llo de una organizacin que aprende
principalmente de la cultura de aprendi-
es un proceso de cambio sistemtico e
zaje imperante en la organizacin, y de
intencional para incrementar en la
manera participativa establecer objeti-
organizacin el aprendizaje organiza-
vos de mejora, planes de accin corres-
cional de alta calidad.
pondientes, y finalmente proceder con
Existen diversas propuestas sobre su implementacin (Drejer, 2000). Para
cmo lograr convertirse en una orga- el diagnstico es recomendable utilizar
nizacin que aprende. La primera sig- el DLOQ o el instrumento de
nificativa la podemos identificar con la Tannembaun (1997), por sus cualidades
contribucin de Peter Senge (1992, psicomtricas. Estos permitiran identi-
1995) que origin un gran entusiasmo ficar los niveles alcanzados en cada
entre los practicantes, y sirvi de est- dimensin de los instrumentos, y plani-
mulo para que otros elaboraran pro- ficar luego acciones concretas para
puestas prcticas para incrementar la superar los bajos niveles detectados.
capacidad de aprendizaje de la organi- Constituye un aporte interesante
zacin, como lo ejemplifica la obra de para el desarrollo del trabajo de Chen
Guns (1996) para desarrollar una orga- (2005), quien por un lado elabora un
nizacin de rpido aprendizaje, los 10 modelo sistmico de aprendizaje orga-
pasos sugeridos por Kline y Saunders nizacional, conformado por nueve sub-
(1993), o la perspectiva de Garvin sistemas: descubriendo, innovando,
(1993). Muchas de estas propuestas seleccionando, ejecutando, transfirien-
eran sugerencias aisladas y de aplica- do, reflexionando, adquiriendo conoci-
cin generalizada sin considerar las miento, contribuyendo con conoci-
peculiaridades de las organizaciones. miento, y construyendo una memoria
Actualmente se tiene una mayor organizacional. Por otro lado, identifi-
conciencia de la complejidad de los ca 35 herramientas y prcticas admi-

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La organizacin que aprende y su aporte al proceso de cambio

nistrativas, como: rotacin laboral, sis- precisaremos qu entendemos por cam-


tema de mentora, encuestas de satis- bio y su relacin con el aprendizaje.
faccin laboral, planeamiento de esce- Existe cambio cuando hay diferen-
narios, feedback de 360 grados, pensa- cias entre un antes y un despus; de
miento opuesto, etctera. Luego seala acuerdo con esto, podemos decir, por
el posible impacto de estos en cada ejemplo, que una persona ha cambiado
subsistema, de manera que facilite su porque ahora piensa de modo distinto
seleccin segn las necesidades de de lo que sostena hace un ao. Pero
intervencin de acuerdo con un este tipo de cambio, en el campo ni-
diagnstico previo. Proporciona tam- camente cognitivo, no es el que intere-
bin ejemplos de empresas que han sa ms, sino lo observado en la con-
aplicado las diversas herramientas. ducta. De este modo, habr cambio si
Otro aporte importante es el de ahora se hacen las cosas de manera
Yeung et al. (2000), quienes logran inte- diferente de como se haca en el pasa-
grar teora y propuestas prcticas para la do. Por otro lado, anteriormente se
accin, que incluyen una variedad de afirm que identificamos el aprendi-
medidas administrativas para incremen- zaje como el cambio de conducta rela-
tar la capacidad de aprendizaje organi- tivamente permanente. As, cambio y
aprendizaje estn muy vinculados, pero
zacional, que se basara en la generacin
a la vez tambin presentan diferencias.
y difusin de ideas con impacto,
entendindose esto ltimo como la Cambio y aprendizaje difieren por-
capacidad para agregar valor a los que en todo aprendizaje siempre hay
diversos intereses de la empresa (inver- cambio, mientras que en un cambio
sionistas, clientes y empleados) (p. 14). puede haber o no aprendizaje. Por
El modelo de estos autores incluye ejemplo, un futbolista en una oportu-
diversas secuencias que se inician con nidad puede efectuar una jugada simi-
un diagnstico de las capacidades e lar a la que hace el mejor jugador del
mundo, pero despus nunca ms la
incapacidades actuales de la organiza-
puede repetir; en este caso hubo cam-
cin para el aprendizaje, hasta la toma
bio pero no aprendizaje, porque falt la
de acciones concretas.
estabilidad de la conducta a lo largo del
tiempo.
LA ORGANIZACIN QUE APRENDE Y SU
Cambio y aprendizaje se influyen
RELACIN CON OTRAS METODOLOGAS
mutuamente. La necesidad de cambio
DE CAMBIO
puede ser un estmulo para propiciar
Antes de proceder con el anlisis de la diversos aprendizajes, que permitirn
relacin entre el aprendizaje organiza- hacer las cosas de manera diferente. De
cional y otras metodologas de cambio, igual manera, ciertos aprendizajes pue-

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Solf Zrate

den ser el origen de determinados cam- una prctica de la gestin de la organi-


bios (Bhatt, 2000). zacin, que tiene como principios rec-
Despus de haber hecho las preci- tores: la satisfaccin del cliente como
siones necesarias sobre los conceptos mxima prioridad, la mejora continua
de cambio y aprendizaje, estamos en de los procesos y actividades, el empo-
condiciones de afirmar que en todas las deramiento y compromiso de todo el
metodologas de cambio organizacional personal y, finalmente, basarse en
estas sern exitosas en la medida en que hechos (Sabolainen, 2000).
fomenten aprendizajes organizaciona- Las organizaciones que desean
les de alta calidad. La diferencia entre obtener la certificacin segn los
las metodologas consistir en el tipo de estndares de calidad ISO 9001 tienen
estrategia que utilicen: nfasis en el as- que realizar una serie de cambios en su
pecto tecnolgico, factor humano, forma de trabajo, y establecer registros
diseo estructural, etctera. A pesar de de sus principales actividades, de
estas diferencias, el enfoque de las manera que una auditora externa pueda
organizaciones que aprenden pueden realizar los seguimientos como base
facilitar la implementacin de las dis- para la certificacin, segn los parme-
tintas metodologas de cambio. A conti- tros establecidos por la International
nuacin se analizar, desde la perspec- Standards Organization (Hill, Hazlett,
tiva de la organizacin que aprende & Meegan, 2001).
algunas metodologas de cambio. La adhesin de la organizacin al
IS0 9001 puede ser una oportunidad
Estndar de calidad ISO 9001 y
para propiciar los aprendizajes, a partir
Administracin de la Calidad Total
de la indagacin de cmo se estn reali-
(TQM)
zando las actividades y qu se requiere
modificar para efectuar mejoras. Es una
Actualmente, la mayora de las organi- ocasin para que la organizacin realice
zaciones laborales otorga importancia una autoevaluacin e identifique sus
a la calidad como una estrategia com- fortalezas y debilidades, adems de per-
petitiva, siendo el ISO 9001 una de las mitir a las personas innovar. Marcus y
certificaciones internacionales de Naveh (2005) indican que a travs de
mayor popularidad, que sirve como los dilogos frecuentes y en la interac-
una garanta de que la organizacin di- cin entre lo explcito (nuevas reglas) y
sea y ejecuta sus procesos en funcin lo tcito (rutinas, modelos mentales ba-
de la satisfaccin de necesidades de sus sados en la prctica) se va creando un
clientes. La Administracin de la nuevo conocimiento, y hace posible
Calidad Total (Total Quality adquirir competencias difciles de imi-
Management, TQM) es una filosofa y tar. Pero todo esto hay que considerarlo

40
La organizacin que aprende y su aporte al proceso de cambio

como posibilidad, debido a que se especie de herramienta (Ben-Horn et


requieren condiciones bsicas para que al., 2005), cuyo aporte depender de
esto suceda. Se necesita un liderazgo cmo se utilice, segn las condiciones
visionario e inspirador, de manera que de la organizacin, tenindose en cuen-
gane los corazones y la mente de los ta que su implementacin requiere
miembros de la organizacin (Ben- tiempo y compromiso de todos los em-
Horin et al., 2004, p. 468) y se oriente a pleados, lo cual hace que sea un proce-
desarrollar una organizacin ms efi- so de cambio complejo. Tener en cuen-
ciente, que no se limite solo a conseguir ta esto nos ayudar a entender el resul-
la certificacin. Adems, se requiere una tado, mayormente negativo, que Mar-
cultura de aprendizaje, como lo cus y Naveh (2005) encontraron al
demostr la investigacin de Sta. Mara revisar las investigaciones que in-
(2003), realizada en un sector pblico dagaron sobre la utilidad del ISO 9000
de Malasia para la aplicacin del ISO para el rendimiento organizacional, a
9001. pesar de que en la prctica se ha veni-
La bsqueda de la certificacin IS0 do aplicando en ms de 100 pases.
9001 tiene un componente operacional, De lograrse buenos resultados con
vinculado a la realizacin de las activi- la aplicacin del ISO 9001 se tendra
dades laborales, y un componente de una base slida para la aplicacin de la
cultura organizacional conformado por TQM en la organizacin, que requiere
valores y creencias que influyen en la las mismas condiciones sealadas para
motivacin y el accionar de los sujetos el ISO 9001, pero con la diferencia de
(Savolainen, 2000). El enfoque de las que el liderazgo destaca por su capaci-
organizaciones que aprenden puede ser dad e inters por aprender y servir de
til al permitir centrarnos en la dimen- modelo a los dems (Hill et al., 2001).
sin difcil de identificar pero que tiene La dimensin liderazgo debe ser consi-
un impacto crucial: la cultura de apren- derada de manera amplia, incluyendo
dizaje. Si la cultura no apoya el apren- en ella a muchas personas, especial-
dizaje es probable que el sistema orga- mente aquellas que tengan una perso-
nizacional asimile el IS0 9001 de nalidad orientada hacia el aprendizaje
manera que se hagan cambios para no (Button & Mathieu, 1996), al ser ms
cambiar, es decir, adoptar formalismos receptivas con este cuando haya un
y acciones para contrarrestar la carga medio ambiente que lo estimule (Farr,
burocrtica que normalmente ocasiona Hofmann, & Ringenbach, 1993). Al
el IS0 9001. hacerse una seleccin para deter-
minadas tareas grupales, las personas
El IS0 9001 no es bueno o malo en
que posean dicha personalidad debern
s, hay que considerarlo como una
ser los primeras en ser consideradas.

41
Solf Zrate

Indagacin Apreciativa el diagnstico y la accin. El nfasis en


lo positivo incrementa las emociones
El psiclogo David Cooperrider desa-
favorables y la motivacin de los par-
rroll la metodologa de cambio deno-
ticipantes. Adems, al indagar sobre lo
minada Indagacin Apreciativa (IA),
positivo aumenta su presencia en el
que se caracteriza por estar centrada en
futuro, mientras que al considerar lo
el aprendizaje de las experiencias posi-
negativo este se incrementa ms.
tivas. Inicialmente, Cooperrider, cuan-
(Bushe & Coetzer, 1995).
do era estudiante de doctoral, en 1980,
observ en una clnica que el aprendi- Desde la perspectiva del aprendiza-
zaje de lo positivo permita obtener je organizacional la IA es un enfoque
mejores resultados en el cambio orga- que otorga una relevancia sustancial al
nizacional (Watkins & Mohr, 2001). aprendizaje, de manera que puede ser
Este descubrimiento lo motiv para clasificada como una modalidad
indagar ms y desarrollar una sustenta- especfica para conseguir el desarrollo
cin terica un tanto compleja, al recu- de una organizacin que aprende.
rrir a otras disciplinas, como la fsica En nuestro medio, la IA ha tenido
cuntica, la teora del caos, la socio- escasa presencia, a pesar de que no es
loga del conocimiento, e investigacio- una metodologa reciente, debido posi-
nes sobre el poder de la imagen blemente a que sus principios bsicos
(Cooperrider et al., 2003). van en contra de la forma habitual de
Desde un punto de vista operativo la hacer los diagnsticos organizaciona-
les, centrados desde un comienzo en
IA comprende bsicamente lo siguiente:
los problemas.
se renen todos los trabajadores y los
ejecutivos de la empresa y conforman
subgrupos en los que recuerdan los Medicin y mejora de la productivi-
acontecimientos ms positivos de su tra- dad Laboral: Metodologa ProMES
bajo (descubrimiento), luego imaginan Robert Pritchard (1990) ha desarrolla-
cmo podra ser su trabajo si dichos do una metodologa de mejora laboral
acontecimientos se presentaran de denominada Productivity Measurement
manera habitual (sueo), en tercer lugar and Enhancement System (ProMES).
se ponen de acuerdo sobre los cambios Landy (2005) la describe como una
para incrementar la frecuencia de lo metodologa exitosa para incrementar
positivo (diseo), y finalmente se deter- la motivacin laboral del personal.
mina cmo se ejecutarn en la prctica La ProMES se caracteriza por otor-
(entrega). gar participacin a los trabajadores,
Al proceder de la manera descrita se quienes junto con sus jefes y facilitado-
acelera el cambio al no estar separados res elaboran un sistema de medida

42
La organizacin que aprende y su aporte al proceso de cambio

sobre las contribuciones de su rea a la cambios por ejecutar, como resultado


empresa; luego se aplica dicha medida, del diagnstico, los trabajadores son
y los resultados son divulgados y sir- los principales responsables para lograr
ven de base para disear acciones de las metas sobre la base de nuevos
mejoras. Despus de obtenerse la esta- aprendizajes. De acuerdo con esto, po-
bilidad del sistema en la organizacin demos deducir la importancia que tiene
se implementa un programa de recom- la cultura, y en especial lo vinculado
pensas (Solf, 1997). con el aprendizaje. Para el xito del
En la actualidad dicha metodologa cambio tambin se requieren otras con-
es uno de los principales aportes de la diciones, como la continuidad de los
psicologa organizacional, y la evi- supervisores en la organizacin para no
dencia acumulativa muestra ganancias introducir interrupciones innecesarias,
significativas en la productividad des- as como un nivel adecuado de confian-
pus de la introduccin de la ProMES za entre jefe y subordinado (Pritchard,
(Landy & Conte, 2005, p. 375). Posee 1995).
bases tericas muy slidas, sustentadas
en la teora de las metas (Locke & REFERENCIAS
Latham, 1990), el efecto de la partici-
pacin, la influencia de la retroinfor- Alcover, C. M. & Gil. F. (2002). Crear
macin y de los reforzadores positivos conocimiento colectivamente: Apren-
(Pritchard, 1990; Poell, 2004). Ade- dizaje organizacional y grupal.
ms, se puede integrar con los aportes Revista de Psicologa del Trabajo
del Cuadro de Mando o Balanced y de las Organizaciones, 18
Scorecard (Kaplan & Norton, 1997), (2-3), 259-301.
que considera de manera especfica una Argyris, C. (2001). Sobre el aprendiza-
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con el aprendizaje y el crecimiento. xico: Oxford University Press.
La presencia del aprendizaje en la
Argyris, C. & Schn, D. A. (1978).
metodologa ProMES la podemos ubi-
Organizational learning: A theory
car en la influencia motivacional de la
of action perspective. Reading, Ma.:
cultura organizacional en el desempeo
Addison-Wesley.
de los trabajadores, quienes son los in-
formantes claves en la aplicacin del Ben-Horin, Y.; Lipshitz, R. & Popper,
sistema de medida, de manera que si no M. (2004). Discerning the Quality of
estn convencidos del mtodo pueden Organizational Learning. Manage-
otorgar informacin no vlida. De ment Learning, 35(4), 451-471.
igual manera, despus de acordar los

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