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COLECCIN COMUNICACIN Y

CRTICA CULTURAL

Periodistas y Magnates. Primer

Gestin Periodstica
Informe Sobre Estructura y
Concentracin de las Industrias
Culturales en Amrica Latina Es posible lograr que en la Redaccin de una empresa
Gestin periodstica
Guillermo Mastrini y Martn Becerra periodstica convivan los conceptos de calidad y creatividad con Herramientas para lograr un
los de eficiencia y productividad? Son aplicables en las
Carlos Jornet es licenciado en
Problemas de comunicacin y
Redacciones las herramientas tradicionales de gestin de periodismo efectivo y de calidad Ciencias de la Informacin y
empresas? De estos interrogantes parte el autor para analizar las
abogado por la Universidad
desarrollo particularidades del trabajo en un medio de comunicacin y
Nacional de Crdoba y magster en
Gustavo Aprea (comp.) proponer herramientas para que editores y periodistas mejoren su
Administracin de Empresas por
gestin.
el Instituto de Ciencias de la
Amores en Red. Relaciones Estamos convencidos sostiene Jornet de que la
Administracin de la Universidad
afectivas en la era de Internet independencia econmica de un medio es esencial para lograr
Catlica de Crdoba. Ejerce el
Diego Levis independencia editorial. Y que las redacciones tienen mucho para
periodismo desde 1977 y es
aportar en este camino . Y agrega: No se trata de convertir al
director periodstico del diario La
Identidades, sujetos y periodista en un burcrata ni olvidar que la principal misin de un
Voz del Interior, de Crdoba,
subjetividades (SEGUNDA EDICIN) editor es pensar el mejor producto para la sociedad a la que se
Argentina, desde junio de 1998.
Leonor Arfuch

Carlos Jornet
dirige. Se trata, s, de aprovechar las herramientas de gestin para
Entre 1990 y 1998 fue secretario
mejorar nuestro trabajo en las redacciones .
General de Redaccin del mismo
Diversidad cultural e El libro se dirige bsicamente a directores periodsticos,
peridico. Lider los equipos que
interculturalidad jefes de Redaccin, editores generales o de secciones,
concretaron los rediseos
Aldo Ameigeiras y Elisa Jure productores, jefes de servicios informativos y coordinadores de
integrales del diario en 1995 y
(comps.) noticias en medios grficos o audiovisuales. Pero tambin a
2000 y condujo asimismo el
La infancia en dictadura.
cronistas o redactores que deseen tener una visin ms amplia del
proceso editorial; a estudiantes de periodismo que se preparan
Carlos Jornet operativo de lanzamiento del sitio
en Internet lavoz.com.ar, en
Modernidad y conservadurismo en para el ejercicio profesional; a quienes se vinculan con las
1996. Tuvo activa participacin
el mundo de Billiken redacciones desde otras reas de los medios de comunicacin o
en la reingeniera de procesos
Paula Guitelman desde organizaciones civiles o gubernamentales.
Incluye clave para descargar herramientas de gestin del sitio realizada entre 1997 y 1999, que
Locos por la radio Una historia www.gestionperiodistica.com.ar implic la digitalizacin total de
socia de la radiofona en la la Redaccin. Es autor del Manual
Argentina, 1923-1947 de Estilo de La Voz del Interior ,
Andrea Matallana presentado en 1991, y coordin
su nueva versin, Manual de
Principios, Valores y Estilos . Es
Ttulos de prxima aparicin
miembro correspondiente de la
La opinin periodstica Academia Nacional de Periodismo
Luisa Santamara Surez, Mara Jos de Argentina.
Casals Carro

Los usos de las TIC. Una mirada


multidimensional
Ada Quintar, Toms Calello, Gustavo
Aprea (comps.)
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GESTIN PERIODSTICA

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Carlos Jornet

Gestin periodstica
Herramientas para lograr un periodismo
efectivo y de calidad

IMPORTANTE
Las herramientas de gestin mencionadas en este libro puede ser bajadas del
sitio en Internet www.gestionperiodistica.com.ar. Asimismo, all se incluye
material complementario, enlaces con otros sitios relacionados con el tema y un
espacio para intercambiar experiencias y debatir sobre la gestin de salas de
Redaccin.

Publicacin del
Instituto de Prensa de la SIP

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Clave de acceso XP32ZN24

Jornet, Carlos
Gestin periodstica : herramientas para lograr un
periodismo efectivo y de calidad - 1a ed. - Buenos Aires :
Prometeo Libros, 2006.
266 p. ; 21x15 cm.

ISBN 987-574-117-5

1. Periodismo-Gestin. I. Ttulo
CDD 070.44

Instituto de Prensa de la Sociedad Interamericana de


Prensa, 2006
Todos los derechos reservados
Instituto de Prensa de la Sociedad Interamericana de
Prensa
Presidente del directorio: Robert J. Caldwell
Presidente: Jaime Mantilla
Director: Ricardo Trotti
Jules Dubois Building
1801 S.W. 3rd Ave., Miami, FL. 33129 U.S.A.
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De esta edicin, Prometeo Libros, 2006


Av. Corrientes 1916 (C1045AAO), Buenos Aires
Tel.: (54-11) 4952-4486/8923 / Fax: (54-11) 4953-1165
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Diseo y Diagramacin: R&S

ISBN: 987-574-117-5
Hecho el depsito que marca la Ley 11.723
Prohibida su reproduccin total o parcial
Derechos reservados

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ndice

Prlogo ............................................................................................. 17

Introduccin ..................................................................................... 19

Captulo I. Eficacia y calidad en la gestin empresaria ......................... 25


1. De la visin estratgica a la gestin cotidiana ....................................... 25
1.1. Desarrollo de una visin estratgica .............................................. 26
1.1.1. Significado de visin y misin .................................................. 30
1.1.2. Oteando el horizonte .............................................................. 32
1.1.3. El desafo de la comunicacin ................................................. 34
1.2. Establecimiento de objetivos y alineacin de iniciativas estratgicas 35
1.3. Creacin de una estrategia ............................................................ 36
1.4. Puesta en prctica de la estrategia ................................................. 38
1.5. Evaluacin del desempeo, supervisin de nuevos desarrollos y
ajustes correctivos ............................................................................... 39
1.5.1. Mtodos de evaluacin y control ............................................. 40
1.5.2. La gestin por control de mando integral ................................ 42
2. La empresa que aprende ..................................................................... 45
2.1. Del control de calidad a la calidad total .......................................... 49

Captulo II. Las particularidades del trabajo periodstico ...................... 53


1. Un cctel multifactico ........................................................................ 53
2. Los valores periodsticos, esencia de un medio de comunicacin ......... 61
2.1. Principios periodsticos y necesidades comerciales, un conflicto
sin solucin? ........................................................................................ 62
2.2. Valores perennes y universales ...................................................... 64
3. Medios y comunidad: influencias mutuas ............................................. 65
3.1. Responsabilidad social de un medio de comunicacin .................... 66
3.2. Credibilidad y transparencia, dos reclamos crecientes ................... 70
3.3. Lectores, oyentes y televidentes, auditores cotidianos .................... 73
4. La sala de Redaccin, el reino del cambio permanente ......................... 75
5. Agregar valor, camino para superar la comoditizacin informativa ......... 79
6. Desafos de liderazgo en un equipo de creativos .................................. 80

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7. Calidad y trabajo contrarreloj: una aparente contradiccin .................. 81
8. Una gestin especfica para problemas especficos ............................... 83

Captulo III. La gestin de las salas de Redaccin en diarios de la


Argentina .......................................................................................... 87
1. Visin desde la prctica profesional ..................................................... 87
2. El primer diagnstico .......................................................................... 89
3. Adhesiones y reservas ......................................................................... 92
4. Las herramientas en la prctica ........................................................... 94
5. La tarea de planificacin ...................................................................... 96
5.1. Elaboracin y control del presupuesto ....................................... 96
5.2. Aprobacin de viajes y otros gastos ............................................ 96
5.3. Reuniones de planificacin laboral ............................................. 96
5.4. Negociacin de contratos .......................................................... 96
6. Vnculo con el pblico externo ............................................................ 97
6.1. Muestreos o encuestas de opinin ............................................. 97
6.2. Procedimientos para rectificar errores ....................................... 99
7. Vnculo con el pblico interno ............................................................. 98
8. Capacitacin y nuevas tecnologas ....................................................... 98

Captulo IV
IV.. La administracin de rrelaciones
elaciones ..................................... 101
1. Dos enfoques que confluyen ............................................................. 101
2. Relaciones con el personal ................................................................. 102
2.1. Individualismo y trabajo en equipo .............................................. 102
2.2. Estilos de liderazgo ...................................................................... 106
2.3. Motivacin y trabajo creativo ...................................................... 108
2.4. La comunicacin interna en un medio de comunicacin .............. 113
2.5. Evaluacin del desempeo .......................................................... 115
2.6. Capacitacin ............................................................................... 118
2.7. Normas de tica profesional ........................................................ 120
2.8. El marco normativo: leyes, estatutos y convenios ......................... 121
3. Relaciones con otras reas de la empresa ........................................... 124
3.1. Necesidad de una visin compartida ............................................ 125
3.2. Redaccin y Comercial: una relacin necesariamente conflictiva? 127
3.3. Redaccin y Administracin: socios en la bsqueda de la mejor
relacin costo-resultado .................................................................... 129
3.4. Redaccin y Recursos Humanos: imprescindible trabajo conjunto 130
3.5. Redaccin y Marketing: aliados para entender al pblico ............. 131

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3.5.1. De la intuicin a la lectura del mercado ................................. 132
3.5.2. El producto y los subproductos ............................................. 132
3.6. Redaccin y Produccin: eslabones de una cadena, con el
objetivo comn de elaborar un producto oportuno y de calidad ........ 133
3.7. Redaccin y Circulacin: la tensin por los horarios .................... 133
4. Relaciones con la comunidad ............................................................. 134
4.1. El dilogo con lectores, navegantes, oyentes y televidentes .......... 134
4.1.1. Espacios de participacin ...................................................... 134
4.1.2. Los bloggers ................................................................................. 137
4.2. Las relaciones con los sectores de poder y con las minoras ......... 137
4.3. Medios plurales en sociedades plurales ........................................ 140

Captulo V
V.. La administracin de rrecursos
ecursos ......................................... 143
1. Administracin del tiempo ................................................................. 143
1.1. Planificacin de tareas ................................................................. 146
1.2. La gestin de los contactos .......................................................... 149
1.3. Organizacin de reuniones ......................................................... 151
1.4. Administracin de faxes, e-mails, llamadas telefnicas y otras
fuentes de datos ................................................................................ 154
2. Administracin de recursos econmicos ............................................ 156
2.1. Presupuestacin y control presupuestario ................................... 157
2.2. Organizacin de viajes y coberturas periodsticas ........................ 163
2.3. Asignacin de pginas, mviles y otros recursos .......................... 164
2.4. Contratacin con proveedores de contenidos. Tercerizaciones .... 165
3. Administracin del factor humano ..................................................... 167
4. Administracin de recursos tecnolgicos ........................................... 169
4.1. La tecnologa: moda o herramienta para un mejor servicio? ....... 169
4.2. Qu debe saber de tecnologa un lder editorial ........................... 170
4.3. Cmo aprovechar al mximo los recursos disponibles ................. 171

Captulo VI. El control de la gestin ................................................. 173


1. La importancia de hacer un seguimiento de la gestin ........................ 173
2. La gestin de la calidad, un aspecto central ........................................ 175
2.1. Evolucin del concepto de calidad .............................................. 177
2.2. Cmo medir la percepcin del pblico ........................................ 179
2.2.1. Paneles y encuestas ............................................................... 181
2.2.2. Medicin de audiencias ......................................................... 184
2.2.3. Es posible medir la credibilidad y el pluralismo? ................... 184

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2.3. Medicin de errores y estrategias de correccin .......................... 186
2.3.1. Del diagnstico a un programa integral ................................. 188
2.4. Otros datos mensurables en una Redaccin ................................. 189
3. Importancia y caractersticas de un cuadro de mando ....................... 191
4. Desarrollo de cuadros de mando operativos ...................................... 194
4.1. Definicin de reas crticas .......................................................... 194
4.2. Definicin de indicadores ............................................................ 194
4.2.1. Para un cuadro de mando operativo general ......................... 194
4.2.2. Para un cuadro de mando operativo de una seccin .............. 196
5. Desarrollo de un cuadro de mando integral ....................................... 197
5.1. Definicin de las perspectivas ...................................................... 198
5.2. Metas e iniciativas estratgicas .................................................... 199
5.3. Indicadores estratgicos .............................................................. 200

Conclusiones ................................................................................... 205

Bibliografa ..................................................................................... 207

Material complementario ................................................................. 215


Romper el vidrio: periodismo en situaciones de alto impacto, por Julio
Perotti .................................................................................................. 217
Modelo de previsin informativa ........................................................... 150
Normas para programar el uso del tiempo, del Diari de Tarragona ........... 253
Declogo del periodista, por Toms Eloy Martnez ................................. 255
Declaracin de Chapultepec .................................................................. 256

Anexo 1. Cuadro de mando operativo general ................................... 260

Anexo 2. Cuadro de mando operativo de una seccin ........................ 261

Anexo 3. Cuadro de mando integral .................................................. 262


Visin y perspectivas ............................................................................. 262
Mapa estratgico ................................................................................... 263
CMI ...................................................................................................... 264
Grfico ilustrativo ................................................................................. 265

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Abreviaturas

ADEPA Asociacin de Entidades Periodsticas Argentinas.


API American Press Institute.
ANPA American Newspapers Publishers Association.
ASNE American Society of Newspapers Editors.
BSC Balanced Scorecard.
CG Control de Gestin.
CMI Cuadro de Mando Integral.
EJO European Journalism Observatory (Observatorio Europeo de Pe-
riodismo), sitio de la Facultad de Ciencias de la Comunicacin de
la Universidad de la Suiza Italiana.
HBR Harvard Business Review.
IFRA Originariamente, INCA-FIEJ Research Association, donde INCA eran
las siglas de International Newspaper Colour Association (Asocia-
cin Internacional de Diarios en Color) y FIEJ las de Fdration
Internationale des Editeurs de Journaux (Federacin Internacio-
nal de Editores de Diarios). Hoy, IFRA pas a ser el nombre no
traducido para designar a la asociacin que agrupa a editores de
prensa grfica y a empresas de servicio dedicadas a la industria
grfica.
MMC Media Management Center, Centro de Administracin de Medios
de Comunicacin dependiente de la Universidad de Northwes-
tern, Estados Unidos.
SIP Sociedad Interamericana de Prensa.
VAP Valor Agregado Periodstico, proyecto desarrollado por la Escuela
de Periodismo de la Pontificia Universidad Catlica de Chile.
WAN World Association of Newspapers (Asociacin Mundial de Peri-
dicos).

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A mi esposa Estela y a mi hijo Andrs, por todo el cario, el apoyo
y la comprensin que me brindan para mi desarrollo personal y
por alentarme a seguir recorriendo el camino del conocimiento.

A Simn, in memorian.

Al contador pblico Juan Armando, docente del Instituto de


Ciencias de la Administracin de la Universidad Catlica de
Crdoba, por haberme guiado con sus sugerencias y sus palabras
de estmulo.

A Julio Perotti, Juan Tillard, Daro DAtri y Gustavo Testa, por el


tiempo dedicado a leer los originales y por aportar sus consejos,
con experiencia y afecto.

A Osvaldo Salas, por ser un ejemplo desde lo profesional y lo


humano.

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Estimado lector:
Con la publicacin de Gestin Periodstica, de Carlos Jor-
net, el Instituto de Prensa de la SIP retoma esta vez con ms bros, su
lnea de publicacin de literatura sobre temas de periodismo. Como se
recordar, antes hemos publicado y promovido los siguientes ttulos:
Manual para periodistas, de Malcolm F. Mallete; Periodismo sobre catstrofes,
de Sibila Camps; Manual Diario en la Educacin; 50 ideas excelentes, de Ricar-
do Trotti y Michael P. Smith, y el ms reciente ttulo de 2006: Mapa de
riesgos para periodistas (colectivo de autores).
El libro que tiene ahora el lector en sus manos es resul-
tado de una prolija investigacin sobre una parte menos conocida del
periodismo: eficacia y calidad; gestin de Redaccin; administracin de
relaciones y de recursos; controles. Todos ellos hay que reconocerlo
temas ridos, tradicionalmente en la sombra, pero de una importancia
esencial en la cotidianidad de la produccin de un diario. Aunque en
Estados Unidos y Europa abunda la bibliografa sobre gestin y adminis-
tracin de empresas periodsticas, sta resulta escasa en espaol, y vir-
tualmente desconocida en Latinoamrica.
Jornet es un periodista argentino con 30 aos de expe-
riencia, de ellos ms de 26 en La Voz del Interior, donde se desempea
como director periodstico desde 1998. Originalmente, el contenido del
libro fue su tesis de maestra en Administracin de Empresas para el
Instituto de Ciencias de la Administracin de la Universidad Catlica de
Crdoba y recoge no slo las novedades de la teora sino la interpretacin
de sta, tamizada por la experiencia prctica del autor en su pas, pero
con valores que se aplican a todo el periodismo latinoamericano.
Damos, pues, la bienvenida a este nuevo ttulo en nues-
tra coleccin. Esperamos que sea til tanto en las redacciones como en
las escuelas de periodismo, y confiamos en que otros libros no se hagan
esperar.

Jaime Mantilla,
Presidente de Peridicos Hoy y Presidente del
Instituto de Prensa de la Sociedad Interamericana de Prensa

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Prlogo

Por Roberto Guareschi

El mundo de los medios de comunicacin vive un proceso de cambio


cuya magnitud y velocidad son nicas en la historia. En Internet se van
creando nuevas formas de hacer periodismo y nuevos modelos de nego-
cios que desafan a los medios tradicionales. Avanza la gratuidad: nuevos
medios ofrecen materiales de calidad no a cambio de dinero sino a cam-
bio de tiempo, el tiempo que el usuario est dispuesto a darle a la publi-
cidad. El usuario/lector/televidente abandona su pasividad y se convier-
te en un productor de contenidos que compite con los periodistas y con
los medios tradicionales. Y podramos continuar.
Mientras tanto, muchos medios tradicionales siguen debatiendo vie-
jos problemas y cometiendo viejos errores. La estrategia, la planificacin,
el control de gestin, el liderazgo, la nocin de valor y de valores se van
instalando de manera muy lenta en las redacciones, empujando con
dificultad a viejos prejuicios que se resisten a morir.
La creatividad puede ser gestionada, estimulada, hasta evaluada, si
una empresa periodstica tiene alineada su estrategia con sus valores y si
sus integrantes periodistas y no periodistas conocen esos valores y los
ven aplicados en la prctica cotidiana.
Carlos Jornet viene a llenar, con talento y claridad, un vaco flagrante
en la Argentina y en otros pases de la regin. Y llega a tiempo, cuando la
era dorada de los medios masivos de comunicacin ha comenzado a
declinar; est siendo remplazada por un ambiente donde los lectores/
consumidores sern mucho ms exigentes y ya no estarn dispuestos a
pagar por contenidos que no desean, slo porque a otros lectores del
mismo medio les resultan interesantes.
Este ambiente ya no permitir ms a los medios los mrgenes de error
errores periodsticos, errores de negocios, errores ticos que se les per-
mita en el pasado. Sencillamente porque la fidelidad se hace laxa y
porque la relacin entre el emisor y el receptor se torna horizontal y a
veces intercambiable.

17

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Prlogo
Carlos Jornet

En este ambiente, entonces, las herramientas que nos acerca el libro


de Jornet son ms tiles que nunca, porque las condiciones en que se
desarrolla el periodismo sern cada vez ms exigentes para las empresas y
para los periodistas.
Cada vez es ms necesario el trabajo en equipo en las redacciones, al
igual que en toda la empresa de prensa. Pero, cmo se llevar a cabo
cuando an hay muchas organizaciones donde la redaccin est separa-
da de los otros departamentos por un muro de mutua sospecha y hasta
de resentimiento?
Adems, cmo se har cuando muchos periodistas y no periodistas
no tienen la formacin necesaria para trabajar juntos, cada uno desde su
rea especfica y en un marco de respeto?
Si hubiera que elegir slo dos puntos crticos, mencionaramos la
gratuidad creciente y el hecho de que la publicidad migra hacia otros
soportes. La tendencia no es an dramtica; pero est all. Es un consue-
lo dudoso subestimar los porcentajes con que la publicidad crece en
internet diciendo que se calculan sobre una base muy pequea. Otro
consuelo engaoso es el hecho de que los medios tradicionales an tie-
nen la mayor influencia en la sociedad.
Ms que como consuelo, los medios tradicionales deberan tomar esto
ltimo como una oportunidad que no deben dejar pasar. Por eso el libro
de Jornet llega a tiempo. No habr manera de entregar al pblico infor-
macin cada vez ms significativa, til, capaz de transmitir y generar
experiencias y conocimiento informacin digna de ser pagada si no se
alinean todas las fortalezas de una empresa periodstica.
La talentosa exposicin de Jornet es una ayuda inestimable; nos per-
mite enfrentar creativamente los problemas de esta poca fascinante para
todos los que participamos en el mundo de los medios.

Roberto Guareschi dirige el curso de capacitacin para editores de la Fundacin


Carolina de Argentina. Dirigi la redaccin del diario Clarn, de Buenos Aires,
Argentina, entre 1990 y marzo de 2003.

18

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Introduccin

El presente trabajo aborda un tema que para muchos periodistas sue-


le ser tab o sonar a hereja: cmo lograr que en la Redaccin de un
medio de comunicacin convivan los conceptos de calidad y creatividad
con los de eficiencia y productividad. Estos ltimos suelen no ser acep-
tados como parmetros aplicables al trabajo periodstico: se afirma que
conspiran contra la libertad y cierta imprevisibilidad que caracterizan a
la tarea de los medios de prensa.
Por qu es importante congeniar estos conceptos? Porque la rentabi-
lidad, la salud financiera, la independencia econmica de un medio de
comunicacin son condiciones necesarias para la autonoma editorial,
para poder ejercer la libertad de prensa sin presiones de los distintos
factores de poder.
En este sentido, la sala de Redaccin es el corazn de un medio de
prensa, el ncleo del negocio. Y aunque la rentabilidad de la empresa
dependa de una buena administracin de todas sus reas, varias de las
decisiones que se adoptan en la Redaccin (por ejemplo, en un medio
grfico, el consumo de papel) tienen alto impacto sobre la compaa en
su conjunto.
Mucho se habla en los ltimos tiempos de los riesgos de la concentra-
cin en el sector de los medios de comunicacin. Y es cierto: la concen-
tracin entraa riesgos. Sobre todo, cuando es llevada al extremo. Nada
asegura, sin embargo, que ciertos medios alternativos no sean ms sesga-
dos, menos plurales y ms autoritarios que un medio de propiedad de
un gran grupo econmico.
Pero, para los fines de este trabajo, nos interesa alertar sobre los ries-
gos de que se multipliquen medios dbiles, frgiles, cualquiera sea su
tamao, y sometidos a las prebendas del poder poltico o econmico,
lo mismo da, que compra conciencias de periodistas y administradores
con un manejo discrecional de las pautas publicitarias, viajes y otros
beneficios.
En definitiva, estamos convencidos de que la independencia econ-
mica de un medio es esencial para lograr independencia editorial. Y que
las redacciones tienen mucho para aportar en este camino.

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Carlos Jornet

No se trata de convertir al periodista en un burcrata ni olvidar que la


principal misin de un editor es pensar el mejor producto para la socie-
dad a la que se dirige. Se trata, s, de aprovechar las herramientas de
gestin para mejorar nuestro trabajo cotidiano en las redacciones.
Jos Mara Batista Bacallado se pregunta: Las empresas informativas
en general son reacias a la innovacin en cuanto a sistemas de gestin se
refiere? Las empresas informativas estn bien gestionadas y aplican las
nuevas teoras de gestin empresarial?1
Nuestra hiptesis de partida es que la necesidad de hacer confluir los
criterios de eficiencia y calidad en el trabajo periodstico, extendida en
los Estados Unidos y, en menor medida, en pases europeos, enfrenta
resistencias en la prensa argentina y latinoamericana, en general, y tiene
escaso desarrollo y arraigo en los planes de estudio de las escuelas de
periodismo de la regin.
El primer aspecto la gestin de las salas de Redaccin en los diarios
de la Argentina es abordado en el captulo III; el segundo la formacin
de periodistas en el pas fue tema de una tesis de posgrado presentada
en el Instituto de Ciencias de la Administracin de la Universidad Cat-
lica de Crdoba,2 a la que nos remitimos.

1
Batista Baccallado, J. M., La empresa informativa, una asignatura pendiente: cmo
definir las estrategias de gestin de personal?, en Revista Latina de Comunicacin Social,
nm. 58, La Laguna (Tenerife), julio-diciembre de 2004. Versin digital en <http://
www.ull.es/publicaciones/latina/20045828bacallado.pdf_ > (consulta: febrero de 2006).
2
Jornet, Carlos, Herramientas de gestin para un periodismo efectivo y de calidad, tesis
final de la maestra en Direccin de Empresas, ICDA, Universidad Catlica de Crdoba,
2006. El trabajo analiza los planes de estudio vigentes en 20 universidades estatales y 16
casas de altos estudios e institutos privados de la Repblica Argentina. En el primer caso,
consideramos los planes de estudios que se imparten en facultades y escuelas dependien-
tes de las universidades nacionales de Buenos Aires, Crdoba, Cuyo, Entre Ros, Jujuy, La
Matanza, la Patagonia Austral (Ro Gallegos), de la Patagonia San Juan Bosco (Comodoro
Rivadavia), La Plata, La Rioja, Lomas de Zamora, Morn, Quilmes, Ro Cuarto, Rosario,
San Juan, San Luis, del Centro de la Provincia de Buenos Aires, del Comahue y del
Nordeste (Corrientes).
En la enseanza privada, comparamos los planes de estudio que se imparten en las
universidades Abierta Interamericana, Argentina de la Empresa, Argentina John F. Ken-
nedy, Austral, Catlica Argentina, Catlica de Salta, Catlica de Santa Fe, Catlica de
Santiago del Estero, de Belgrano, de Ciencias Empresariales y Sociales, de Palermo, del
Museo Social Argentino, del Salvador, FASTA (Mar del Plata), Santo Toms de Aquino
(Tucumn) y Colegio Universitario de Periodismo (Crdoba).
3
Ruiz Gonzlez, M., Direccin de la Empresa Informativa: Prensa-radio-televisin-cine,
Madrid, Editorial Thomson Paraninfo, 2001, p. 12.

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GESTIN PERIODSTICA

La difcil tarea de crear una empresa periodstica dice el espaol


Ruiz Gonzlez ha de llevarse a cabo bajo un doble planteamiento: ren-
tabilidad y servicio a la colectividad.3
El mismo autor sostiene que la empresa de prensa tiene una configu-
racin objetiva (administrativa, organizativa y de gestin) y una subjeti-
va, en la cual se destaca el periodista, el hacedor de la informacin, y que
nos presenta a la informacin como sujeto esencial del mantenimiento
de la empresa.4
Si esto es as, si ambas configuraciones se complementan, el periodis-
ta no debe estar ajeno a la problemtica de la gestin, no debe dejar el
tema slo en manos de los administradores, sino que debe involucrarse
para combinar calidad con eficiencia, credibilidad con rentabilidad.
La organizacin dice Peter Drucker es el proceso por el cual los
gerentes ordenan el caos, resuelven conflictos entre personas referentes a
trabajos y responsabilidades y establecen un ambiente satisfactorio para
el grupo de trabajo.5
Si coincidimos con esta afirmacin, no podemos menos que trabajar
para mejorar la organizacin de nuestras redacciones, porque en un
ambiente de alta incertidumbre como el que predomina en la prctica
del periodismo, el caos atenta contra la calidad del producto final.
Por ello, parafraseando a Winston Churchill, podramos decir que la
administracin de una Redaccin es un tema demasiado complejo como
para dejarlo slo en manos de administradores.
Con esa concepcin como gua, nuestro objetivo central ser sistema-
tizar herramientas e indicadores clave para que el lder de una sala de
Redaccin logre calidad y eficiencia en el trabajo de su equipo.
A quienes se dirige el libro? Bsicamente, a directores periodsticos,
jefes de Redaccin, editores generales o de secciones, productores, jefes
de servicios informativos y coordinadores de noticias en medios grficos
o audiovisuales. Pero tambin a cronistas, reporteros o redactores que
desean tener una visin ms amplia del proceso editorial; a estudiantes
de periodismo que se preparan para el ejercicio profesional; a quienes se
vinculan con las redacciones desde otras reas de los propios medios de
comunicacin o desde organizaciones civiles o gubernamentales.

4
Ibid., p. 13.
5
Drucker, P., La informacin que importa: los ejecutivos y los datos, en HBR, enero-
febrero 1995, reproducido en Gestin, enero-febrero 1996.

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Carlos Jornet

La obra est planteada desde el interior de una Redaccin, y por ello


tiene siempre presente la confluencia entre los principios empresarios y
los valores editoriales.
Para abordar el tema, partiremos de una serie de interrogantes que en
varias ocasiones hemos debatido con colegas y colaboradores: es posible
medir la productividad y la calidad del trabajo periodstico?; son apli-
cables en la Redaccin de un peridico, y de un medio de comunicacin
en general, las herramientas tradicionales de gestin de empresas?; qu
indicadores debe tener en cuenta quien gestiona una sala de Redaccin
para lograr elevados estndares de eficiencia y calidad?; un aumento de
la productividad, necesariamente se traduce en una prdida de creativi-
dad o de calidad?
Corresponde realizar aqu algunas aclaraciones conceptuales. Utiliza-
remos la expresin medios de prensa como sinnimo de medios de
comunicacin en general, si bien en su origen prensa equivale a me-
dios grficos.
Este ltimo concepto medios grficos lo emplearemos para referir-
nos a diarios, peridicos en general y revistas.
Asimismo, cuando aludamos a medios audiovisuales nos estaremos
refiriendo a radio y televisin. Evitaremos el empleo del concepto me-
dios digitales, ya que los avances tecnolgicos hacen que incluso los
medios grficos tengan procesos enteramente digitales hasta la ltima
etapa de elaboracin, cuando los contenidos son llevados de la computa-
dora al papel.
Otra precisin necesaria es sobre el vocablo editor, ya que mientras
para autores norteamericanos y europeos algunos de ellos citados en
este trabajo editor es sinnimo de propietario o gerente de la empresa
periodstica, en Argentina y otros pases hispanoamericanos suele utili-
zarse la misma palabra para identificar al jefe de una seccin de la Redac-
cin de un diario o a quien edita los contenidos de esa seccin o suple-
mento.
Nuestro enfoque se basa en la realidad de la prensa argentina, aunque
procuraremos hacerlo extensivo a otros pases. Haremos eje, en especial,
en el trabajo en la Redaccin de medios grficos (en especial, diarios) y
sitios web, con referencias, cuando las circunstancias lo aconsejen, a me-
dios audiovisuales.
Buscaremos ubicar el problema, y nuestro posterior anlisis, dentro
del conjunto de conocimientos existentes en materia de administracin
de empresas, de liderazgo y de organizacin de medios de comunica-
cin.

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GESTIN PERIODSTICA

Para ello, en el captulo I haremos un repaso del pensamiento de


especialistas en management, marketing, cambio y aprendizaje organiza-
cional, control de gestin, tcnicas de negociacin, estrategia y compor-
tamiento organizacional, entre otros aspectos. No profundizaremos sobre
estos temas, sino que intentaremos resumirlos si nos es posible, en for-
ma amena para que aquellos estudiantes y colegas no interiorizados
sobre elementos de gestin empresaria puedan abordar luego el resto del
trabajo con los conocimientos bsicos indispensables. Intentaremos, s,
dejar trazados caminos para que quienes deseen profundizar en un tema,
puedan hacerlo a partir de este mapa conceptual.
En el captulo II, abordaremos las particularidades del trabajo perio-
dstico y revisaremos el estado del arte sobre tcnicas de gestin aplica-
bles a esta tarea, mediante una recopilacin de bibliografa y sitios en
internet que lo abordan desde diversas pticas.
Con ese marco inicial, procuraremos luego plantear cmo se observa
el tema en la prensa de la Argentina. El anlisis se basar en entrevistas a
periodistas que desempean funciones de responsabilidad en las redac-
ciones de medios grficos de Buenos Aires y las principales ciudades de
provincias argentinas (captulo III). El relevamiento buscar recabar la
visin que estos actores tienen sobre la gestin en una sala de Redaccin
y sobre el modo de aplicar con esa finalidad distintas herramientas dis-
ponibles.
Sobre la base de esos relevamientos y opiniones y de la propia expe-
riencia de nuestro equipo de gestin periodstica, en los captulos IV a VI
intentaremos plantear mecanismos, adecuados a la realidad regional, que
pueden utilizarse a fin de medir y mejorar la productividad, incentivar
el trabajo con cnones de calidad, premiar a quienes logran resultados
excepcionales, introducir correctivos cuando se detectan desvos y pre-
ver gastos e inversiones, entre otras cuestiones.
Para esta edicin sumamos adems, dentro del material complemen-
tario, un valioso aporte del colega y amigo Julio Perotti, acerca de la
organizacin y planificacin de tareas para la cobertura de crisis.

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CAPTULO I

Eficacia y calidad en la gestin


empresaria

1. De la visin estratgica a la gestin cotidiana


Planeamiento, programacin, operacin y control. En estas cuatro
palabras, se encierra la clave de una gestin empresaria. O, lo que es lo
mismo, planificacin, organizacin, direccin y control.
Planificacin, a travs de la definicin de una visin estratgica, de una
misin para la compaa y de polticas, objetivos y metas.
Organizacin, que consiste en programar y coordinar la accin hacia
las metas y objetivos propuestos.
Direccin, equivalente a operacin, a accin directa segn los progra-
mas que se elaboraron.
Y control, que no es otra cosa que comparar los resultados con los
objetivos que nos hemos planteado.
S, la gestin de una empresa parece compleja, pero es sencilla, si
entendemos la lgica esencial que gua a todo emprendimiento humano.
Cuando ponemos en marcha un emprendimiento, cualquiera sea su
naturaleza, el primer paso consiste en definir qu queremos hacer, y para
qu ponemos en marcha el proyecto (visin y misin de la empresa).
A partir de esa dimensin estratgica, de largo plazo, deberemos plan-
tear polticas, objetivos, metas y planes de accin, con la correspondiente
asignacin de recursos (presupuesto y modelo de negocio)1 y ello guiar la

1
La estrategia est vinculada con las iniciativas competitivas de la empresa y con los
enfoques de negocios (sin considerar los resultados financieros y competitivos que la propia
estrategia genera), en tanto que el trmino modelo de negocio tiene que ver con la
cuestin de que los ingresos y costos que manan de la estrategia demuestren una viabilidad
en los negocios, Thompson, A. A. Jr. y A. J.Strickland III, Administracin estratgica. Textos
y casos, Ciudad de Mxico, McGraw-Hill/Interamericana Editores, 2004, p. 3.

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Carlos Jornet

gestin diaria de nuestra organizacin, cuyos resultados tendremos que cote-


jar de manera sistemtica con los objetivos que nos habamos planteado.
Por qu fracasan, entonces, tantos proyectos? Por qu la administra-
cin de empresas demanda tantas horas de anlisis, tantos seminarios,
tantas consultoras?
Aunque parezca paradjico, vamos a invertir ahora nuestra afirma-
cin anterior: la gestin empresaria parece una tarea sencilla, pero es
compleja. Porque el proceso involucra cientos de pequeas decisiones,
obliga a coordinar esfuerzos, a congeniar personalidades de los distintos
integrantes de la compaa, a procurar recursos y a administrarlos, a
lidiar con la competencia y con otros imponderables externos, a cautivar
y satisfacer a los clientes, a prever el futuro y a reaccionar con rapidez
cuando lo que avizoramos no se cumple
A los fines del presente trabajo, haremos un breve repaso por los
elementos clave a tener en cuenta cuando se quiere pasar de la visin
estratgica a la gestin cotidiana; es decir, cuando quien inicia una em-
presa quiere pasar del pensamiento a la accin.
Aclaremos, no obstante, que en materia de planeamiento debe hacer-
se una distincin entre: los planes estratgicos, de largo plazo y aplicables
en toda la organizacin; los planes directivos, que buscan optimizar un
rea de la organizacin y que pueden ser de corto, mediano o largo pla-
zo, y los planes operativos, de corto plazo, que definen acciones especficas
para llevar a la prctica en un perodo los objetivos y las polticas fijadas
en la planificacin estratgica, detallando el modo en que se lograrn los
objetivos generales.
Hecha esta precisin, avanzaremos ahora en el proceso desde una
ptica general, con algunas acotaciones respecto del mbito operativo, en
el que incursionaremos de manera ms decidida en los captulos IV a VI.

1.1. D esarrollo de una visin estratgica


Al comienzo de este captulo decamos que toda empresa se inicia
con la definicin de qu queremos hacer y para qu ponemos en marcha
el proyecto. Pero, en realidad, la visin estratgica es mucho ms que eso.
La estrategia de una compaa dicen Thompson y Strickland, auto-
res a los que seguiremos en este recorrido estratgico es el plan de
accin que tiene la administracin para posicionar a la empresa en la
arena de su mercado, conducir sus operaciones, competir con xito, atraer
y satisfacer a los clientes y lograr los objetivos de la organizacin.2

2
Ibid.

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GESTIN PERIODSTICA

Es decir, no slo debemos plantearnos qu queremos hacer, sino cmo


lograremos que nuestra idea sea mejor que la de nuestros competidores.
Porque, como bien seala Kenichi Ohmae, el nico propsito de la pla-
nificacin estratgica es permitir que la compaa obtenga, con la mayor
eficacia posible, una ventaja sostenible sobre sus competidores.3 En otras
palabras, el mismo autor seala que la estrategia corporativa implica el
intento de alterar las fuerzas de la empresa en relacin con las de sus
competidores de la forma ms eficaz.
Vemos ya aqu que el concepto de eficacia tiene un papel central en el
armado de una estrategia empresaria exitosa.
Antes de avanzar, conviene que repasemos el significado del trmino
eficacia y que lo distingamos de otros vocablos similares, muchas veces
utilizados en forma indistinta.
De hecho, el Diccionario de la Real Academia Espaola (RAE) casi no
hace distinciones entre los tres conceptos: para eficacia y efectividad da
la misma definicin (capacidad de lograr el efecto que se desea o se
espera), en tanto que define a eficiencia como la capacidad de dispo-
ner de alguien o de algo para conseguir un efecto determinado.
Pero en trminos de gestin empresaria, aunque tambin existe cierta
ambigedad en esta materia, la mayora de los autores realiza una distin-
cin que conviene sealar.
La eficacia suele ser utilizada para medir el grado en que se obtienen
o alcanzan los objetivos fijados por la organizacin. Segn este criterio,
una persona o empresa es eficaz cuando consigue los objetivos que in-
tenta.
Eficiencia, en tanto, es el logro de los objetivos pero con la menor
utilizacin posible de recursos.
En otras palabras, se asocia el concepto de eficiencia con el rendi-
miento de los recursos, por lo cual viene a ser un indicador que expresa
la relacin existente entre cantidad producida y recursos consumidos.4
Ahora bien, desde una adecuada concepcin empresaria, es impres-
cindible congeniar ambos conceptos. Porque una tarea puede desarro-

3
Ohmae, K., La mente del estratega. El triunfo de los japoneses en el mundo de los
negocios, Madrid, McGraw-Hill/Interamericana, 2001, p. 28.
4
A. Prez Alfaro en Control de gestin y tablero de comando. Del diagnstico a la accin. Su
aplicacin en la pyme, el negocio electrnico, el Estado y la educacin, Buenos Aires,
Ediciones Depalma, 2000, p. 25, alerta sobre la profunda liviandad con que se suelen
utilizar indistintamente los trminos eficiencia y eficacia y asimila la primera al logro de
mximos fines con mnimos recursos y la segunda con el cumplimiento de los objeti-
vos. Para obtener eficiencia, dice, importan entre otras cuestiones el nfasis en los

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Carlos Jornet

llarse de un modo muy eficiente, pero ser al mismo tiempo altamente


ineficaz.
Por ejemplo, cuando en procura de reducir costos, sacrificamos cali-
dad y nos alejamos del objetivo de la empresa de satisfacer las necesida-
des de los clientes en esta materia. Vemos, entonces, que eficiencia y
eficacia son trminos complementarios.
Surge as el concepto de efectividad, que incluye tanto aspectos inter-
nos como externos de la empresa y engloba lo ya mencionado para efica-
cia y eficiencia: ser efectivo es que el proceso alcance los objetivos pro-
puestos, con una utilizacin ptima de recursos.
El logro del impacto, desde esta ptica, estar dado por los atributos
que se asignen a los productos lanzados al mercado.
El siguiente grfico puede ayudarnos a comprender este concepto:

Eficiencia
Eficiencia
Cmo lo hago
Baja Alta
Alta
Hago bien
Zona de
lo adecuado
riesgo EFECTIVIDAD

Eficacia
Qu hago
Hago mal Zona de
lo inadecuado Riesgo

Baja

Con esta precisin terminolgica, volvamos ahora al planteo de Oh-


mae sobre la funcin central de la eficacia (o efectividad, segn lo que
acabamos de ver) en el armado de la estrategia de una compaa.
A este enfoque, debemos agregar la advertencia que realizan Thomp-
son y Strickland en el sentido de que la falta de una estrategia conscien-

medios, hacer las cosas correctamente, resolver los problemas, salvaguardar los recursos,
cumplir tareas y obligaciones, capacitar a los subordinados y conservar las mquinas.
Para ser eficaz, vale el nfasis en los resultados, hacer las cosas correctas, lograr objetivos,
utilizar ptimamente los recursos, obtener resultados, proporcionar eficacia a los subor-
dinados y tener mquinas disponibles.

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GESTIN PERIODSTICA

temente elaborada constituye un elemento infalible para la inercia orga-


nizacional.5
Y un elemento ms: si bien la estrategia es imprescindible al momento
de iniciar una empresa, el ejercicio estratgico no se agota all, sino que
debe ser realimentado en forma permanente, para que la compaa vaya
adecuando su modelo de negocios a la realidad del mercado.
De esta ltima cuestin, que muchos empresarios descuidan, surge
un aspecto crucial que nos proponemos analizar ms adelante: el con-
trol de gestin como elemento de diagnstico y correccin del rumbo
empresario.
No dudemos dice Alfredo Prez Alfaro en levantar una gran ban-
dera conceptual: primero el control de gestin. Para este autor, lo esen-
cial es primero conocer el estado de la organizacin: evaluar las propias
fuerzas, debilidades, oportunidades y problemas. Y recin entonces ele-
gir los nuevos caminos. En sntesis: primero el diagnstico. Despus la
terapia.6
El desarrollo de una visin estratgica es, en consecuencia, un aspec-
to central para posicionar a la empresa; sea en el inicio de sus activida-
des, sea cuando se ha lanzado ya a las aguas del mercado y est sometida
a los embates de la competencia, al torbellino de los cambios o a los
vientos cambiantes de las tendencias de consumo.
Pero forjar la visin de la compaa no ser suficiente si en ese proce-
so no realizamos un adecuado diagnstico del mercado en el largo plazo,
si no colocamos como eje de nuestras preocupaciones la necesidad de ser
eficaces en el logro de los objetivos planteados y si realizamos un diag-
nstico equivocado de nuestras fortalezas y debilidades.
Recurrir nuevamente a la metfora de la empresa como un barco que
navega en aguas procelosas, nos ayudar a comprender otra de las opor-
tunas advertencias que realizan Thompson y Strickland:
Las compaas cuyos administradores descuidan la tarea de pensar
estratgicamente respecto a la futura senda de negocios de la empresa, o que se
muestran indecisos a la hora de comprometer a la compaa en una direccin en
vez de otra, estn propensas a ir a la deriva sin ningn propsito que perseguir
y pierden cualquier derecho a ser lder en la industria.7

Pero, cmo se gesta una visin estratgica? Quin lo hace? Como


esbozamos en prrafos precedentes, la visin estratgica de una compa-

5
Thompson, A. A. Jr. y A. J. Strickland III, op. cit., p. 4.
6
Prez Alfaro, A., Op.cit., p. VIII.
7
Thompson, A. A. Jr. y A. J. Strickland III, op. cit., pp. 8 y 9.

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Carlos Jornet

a no es una etapa que, una vez concluida, ya no debe ser abordada. Es


un ejercicio permanente, aunque sin duda el paso inicial es el ms tras-
cendente, porque de l depende el posicionamiento que adopta la em-
presa en su nacimiento. sa ser la senda por la que transitar la compa-
a en sus comienzos y ser tambin la que marcar sus posibilidades de
xito, si bien nada impide replanteos posteriores.8
Cambios tecnolgicos, aparicin de competidores, modificaciones en
las tendencias de consumo, nuevas legislaciones para el sector donde la
empresa desarrolla sus actividades, apertura de mercados que antes le
estaban vedados o cierre de otros donde la compaa venda sus produc-
tos, son slo algunos ejemplos de hechos que impulsan replanteos estra-
tgicos profundos.
En cualquier etapa en que la empresa se encuentre, el papel exclu-
yente o principal en la definicin estratgica suele corresponderle al
mximo responsable propietario, director ejecutivo, gerente general,
pero las tendencias modernas en especial, en compaas medianas o
grandes, sobre todo cuando stas son diversificadas se orientan a pro-
mover el trabajo de equipos que involucran a gerentes de reas e, inclu-
so, a mandos intermedios.

1.1.1. Significado de visin y misin


La primera etapa para definir la estrategia es plantear la misin y la
visin de la empresa. Los autores no se ponen de acuerdo sobre el signi-
ficado de estos conceptos, al punto que algunos hablan de visin-misin
como dos caras de una misma moneda, sin precisar bien sus similitudes
y diferencias.

8
De hecho, la reingeniera de negocios significa volver a empezar, arrancando de cero,
como sostienen Hammer, M. y Champy, J., en Reingeniera, Colombia, Grupo Editorial
Norma, 1994, p. 2. Lo que significa es abandonar procedimientos establecidos hace
mucho tiempo y examinar otra vez desprevenidamente el trabajo que se requiere para
crear el producto o servicio de una compaa y entregarle algo de valor al cliente.
Significa plantearse este interrogante: Si yo fuera a crear hoy esta compaa, sabiendo lo
que hoy s y dado el actual estado de la tecnologa, cmo resultara? Redisear una
compaa significa echar a un lado sistemas viejos y empezar de nuevo. Implica volver a
empezar e inventar una manera mejor de hacer el trabajo, p. 33. En muchas ocasiones,
estos procesos slo implican cambios en el cmo hacer, sin modificar el qu hacer. No
obstante, hay ocasiones donde la reingeniera se traduce en un cambio tan profundo que
se modifica de raz el modelo de negocio e incluso la misin de la empresa.

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GESTIN PERIODSTICA

Thompson y Strickland, en cambio, consideran en conceptos a los


cuales adheriremos en este trabajo que es muy ntida la distincin
conceptual entre una visin estratgica y la declaracin de la misin. La
primera dicen describe la futura esfera de accin en los negocios de
una empresa (hacia dnde vamos), en tanto que la segunda seala su
actual esfera de accin en los negocios (quines somos y qu hacemos).9
Collins y Porras, en tanto, sealan que la visin es una gua que nos
dice qu preservar y qu cambiar y es el esquema conceptual que propor-
ciona claridad e intensidad al concepto vago y confuso de visin que
circula libremente en la actualidad.10
Con esta precisin conceptual, cabe preguntarnos si en todos los ca-
sos las definiciones de misin y visin son tan explcitas y univalentes
como parece surgir de los prrafos anteriores.
En realidad, la gran mayora de las compaas no expresa pblica-
mente su misin y visin, al menos en la etapa inicial de sus actividades.
Pero ello no quiere decir que no existan esas definiciones, porque todo
aquel que pone en marcha una empresa lo hace con un propsito para el
corto y mediano plazo. Y es claro que mientras ms explcitas y motiva-
doras sean las definiciones, ms sencillo ser guiar a la organizacin ha-
cia el logro de esos propsitos.

9
Thompson, A. A. Jr. y A. J. Strickland III, op. cit., p. 7. Los mismos autores agregan: En
caso de que la declaracin de la misin de una compaa no slo establezca una definicin
clara del negocio actual, sino que tambin indique hacia dnde se dirige la compaa y en
qu se convertir en los aos prximos, quiere decir que los conceptos de la misin de la
compaa (o declaracin de la misin) y la visin estratgica se han fusionado en uno
solo; en otras palabras, una visin estratgica y una misin del negocio orientadas hacia
el futuro equivalen esencialmente a lo mismo. En la prctica, sin embargo, debido a que
la gran mayora de los enunciados sobre la misin de una empresa dicen ms sobre lo que
es ahora nuestro negocio que lo que ser nuestro negocio ms adelante, la distincin
conceptual entre la misin de la compaa y su visin estratgica tiene una relevancia
prctica.
10
Collins, J. y J. I. Porras, Cmo establecer la visin de su compaa, en HBR, septiem-
bre-octubre 1996. Para estos autores, el esquema conceptual tiene dos componentes
principales: la filosofa central que podramos equiparar a la misin de Thompson y
Strickland y el futuro previsto. La primera se nutre de los principios esenciales y
objetos sociales de la organizacin. Es la columna que mantiene unida a la compaa a
medida que crece y cambia. Estos valores son los principios esenciales y permanentes de
una organizacin, los valores que mantendr aunque estos se convirtieran en una desven-
taja competitiva para los propsitos que constituyen la razn fundamental de ser de la
organizacin. El segundo componente del esquema conceptual es el futuro previsto.
Primero, la empresa debe identificar objetivos destacados a largo plazo; luego, debe
articular descripciones vvidas de lo que significar cumplirlos.

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Carlos Jornet

1.1.2. Oteando el horizonte


Esta primera etapa del camino estratgico se inicia con la declaracin
de la misin, ya que del modo en que nos planteamos nuestro presente
es decir, quines somos y qu hacemos depender la visin que tenga-
mos del futuro, hacia dnde vamos.
La definicin de nuestro negocio actual debe incluir al menos tres
elementos: 1) las necesidades del cliente, o qu es lo que se est tratando
de satisfacer; 2) los grupos de clientes o a quin se est tratando de satis-
facer, y 3) las actividades, las tecnologas y las capacidades de la empresa,
o cmo la compaa se ocupa de la creacin y suministro de valor a los
clientes, as como de la satisfaccin de sus necesidades.11
A partir de ese estado de situacin, de ese diagnstico de nuestro
negocio actual, podremos fijar la vista en el futuro y, si trabajamos en el
terreno de la planificacin estratgica, ver nuestra empresa hacia delante,
en un horizonte a tres o cinco aos, y ms tambin. Para ello, obviamen-
te, deberemos considerar las transformaciones que se avizoran en el mer-
cado (regulaciones, situacin econmica, tendencias de consumo), los
cambios tecnolgicos y los movimientos que podra realizar nuestra com-
petencia, as como nuestras propias fortalezas y debilidades.12
Un aspecto que es importante tener en cuenta, y sobre el que alerta
Drucker,13 es que si bien las compaas pueden generar algo de informa-
cin ellas mismas (por ejemplo, datos sobre sus clientes)
[...] la mayor parte de lo que las empresas necesitan saber sobre el entorno slo
es obtenible a travs de recursos forneos, a partir de toda clase de bancos de
datos y servicios de informacin, de publicaciones en distintos idiomas, de
cmaras de comercio, de publicaciones oficiales, de reportes del Banco Mundial
e informes cientficos y de estudios especializados.14

La bsqueda de informacin para investigar el futuro, el planteamiento


de escenarios de ocurrencia probable, los ejercicios de prospectiva son,
pues, esenciales para disear la estrategia pero tambin para hacer un

11
Abell, Derek F., Defining the Business: The Starting Point of Strategic Planning, citado por
Thompson, A. A. Jr. y A. J. Strickland III, op. cit., p. 36.
12
Collins, J. y J. I. Porras sealan que la filosofa central, el yin de nuestro esquema, define
lo que representamos y por qu existimos. Yin es invariable y complementa a yang, el
futuro previsto, que es a lo que aspiramos a convertirnos, lo que pretendemos lograr,
crear; algo que, para obtenerlo, requerir un cambio y progreso importante, op. cit.
13
Drucker, P., op. cit.
14
Ibid.

32

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GESTIN PERIODSTICA

seguimiento oportuno que nos permita introducir a tiempo los cambios


de rumbo que aconsejen las circunstancias.
Una organizacin sealan Hamel y Prahalad debe sentirse a dis-
gusto antes de que desaprenda. Una empresa que conduce mirando por
el espejo retrovisor, tarde o temprano chocar contra un muro de ladri-
llos. Y agregan:
La mejora manera de asegurarse de que los competidores ms imaginativos no
constituyan un riesgo es ser el primero en canibalizar los productos y servicios
propios y ser el primero en llegar al futuro, incluso cuando ese futuro mine los
antiguos xitos.15

La estrategia ms brillante sostiene por su parte Ohmae ser intil


si no considera las tendencias cambiantes del mercado. Por esta razn,
considera que la clave para vencer radica en el desarrollo de una estra-
tegia de mercado que nos proporcione un margen aunque sea peque-
o sobre la competencia, as como su puesta en accin en el momento
preciso.16
El estratega, o el grupo de estrategas, deber construir escenarios es-
tratgicos, identificando fuerzas en pugna y las relaciones causa-efecto
ms importantes.
Una estrategia dice Ohmae no es otra cosa que un plan de accin
para maximizar los puntos fuertes propios contra las fuerzas en pugna
dentro del mbito del negocio.17
Por cierto que el ejercicio estratgico ser ms complejo mientras ma-
yor sea la incertidumbre. Pero la solucin no pasa ni por desechar el
diseo de una estrategia ni por subestimar la incertidumbre.
Esto ltimo puede llevar a estrategias que ni defienden a las empre-
sas contra las amenazas, ni sacan ventaja de las oportunidades que los
mayores niveles de incertidumbre puedan presentar, advierten Court-
ney, Kirkland y Viguerie.18
Sealan tambin que suponer que el mundo es totalmente imprede-
cible puede llevar a los gerentes a abandonar su rigor analtico totalmente
en sus procesos de planificacin tradicionales y basar sus decisiones es-
tratgicas, principalmente, en sus instintos.

15
Hamel, G. y C. K. Prahalad, Compitiendo por el futuro. Estrategia crucial para crear los
mercados del maana, Barcelona, Ariel, 1995, p. 96.
16
Ohmae, K., op. cit., p. 57.
17
Ibid., p. 179.
18
Courtney, H., J. Kirkland y P. Viguerie, Strategy under Uncertainty, en HBR, noviem-
bre-diciembre 1997.

33

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Carlos Jornet

Ante estos riesgos, instan a dejar de lado el enfoque tradicional hacia


las estrategias y proponen nuevas herramientas para que los empresarios
piensen el futuro en contextos de alta incertidumbre, basados en tres
posturas que aqu slo mencionaremos: moldeando o creando el futuro,
adaptndose a ste o reservndose el derecho de jugar.19
Cualquiera sea el enfoque que adoptemos, una vez que definamos la
situacin actual de nuestra empresa y su proyeccin hacia el futuro ha-
bremos marcado el camino a seguir por la organizacin. Y sta ser la
visin estratgica de la compaa, la brjula que orientar su accionar en
los prximos aos.

1.1.3. E
Ell desafo de la comunicacin
Sin embargo, el desafo recin comienza: ese norte empresario, ese
rumbo en el que deber encolumnarse todo el personal de la compaa
slo ser efectivo cuando sea transmitido a toda la organizacin con un
lenguaje claro, motivador y convincente.20 Y sin importar quines son los
responsables de definir la visin estratgica, el esfuerzo de comunicacin
deber ser asumido por todos los mandos intermedios, para que el futu-
ro imaginado por la conduccin llegue hasta el ltimo de los empleados
de la compaa.
Un aspecto a considerar es que el planeamiento estratgico es el insu-
mo bsico para el planeamiento directivo y ste, a su vez, es el input para
el planeamiento operativo, lo que refuerza an ms la importancia de
una adecuada comunicacin de arriba hacia abajo.
No obstante, Thompson y Strickland coinciden en que la mayora de
las empresas fracasa al ejecutar la estrategia y que las principales barreras
para una efectiva implementacin son el escaso tiempo dedicado por los
ejecutivos a debatir sobre temas estratgicos y la falta de vinculacin de
los presupuestos con la estrategia.
Por otra parte, los empleados por lo general no comprenden la estra-
tegia, y este aspecto es an ms preocupante a medida que se baja en la
escala de una organizacin. La barrera de la gente es la ms significativa y,
mucho ms veces, tambin la ms descuidada por las empresas, ya que al
disear sus estrategias no contemplan un plan especfico de comunica-

19
Ibid.
20
Las visiones estratgicas deben transmitir un sentido ms grande del propsito, de tal
manera que los trabajadores piensen que estn erigiendo una catedral, y no slo colo-
cando piedras, dicen A. A. Thompson Jr. y A. J. Strickland III, op. cit., p. 41.

34

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GESTIN PERIODSTICA

cin para transmitir al personal la visin, la misin y los objetivos traza-


dos por la compaa.

1.2. Establecimiento de objetivos y alineacin de iniciativas


estratgicas
Con la visin estratgica definida y comunicada de modo adecuado,
podremos dedicarnos a la segunda tarea de una correcta estrategia em-
presaria: fijar objetivos para el logro de resultados determinados.
De tal modo, la senda planteada en la misin y visin del negocio se
traducir en indicadores de desempeo, que debern ser: concretos, es
decir, evitando incurrir en ambigedades o declaraciones genricas, de
difcil seguimiento; cuantificables o mensurables, aun cuando se trate de
objetivos vinculados con la calidad, ya que no se puede administrar lo
que no se puede medir; posibles y realizables en un tiempo determinado,
una fecha en la que debe concretarse el logro, que puede ser a corto o
largo plazo.
Como ya hemos sealado, el hecho de que los objetivos sean cuanti-
ficables no quiere decir que slo se vinculen con aspectos econmicos o
financieros o que se relacionen con la productividad. En realidad, co-
rresponde distinguir entre objetivos financieros (referidos a resultados mo-
netarios fijados atendiendo a las expectativas de los accionistas) y objeti-
vos estratgicos (aquellos que fortalecen la posicin general en los nego-
cios y la vitalidad competitiva de la empresa). Y aunque los primeros son
importantes, es evidente que sin una buena posicin para competir, la
rentabilidad de la empresa se erosionar con el tiempo.21
Tambin vale hacer la distincin entre los objetivos generales de la com-
paa, fijados por la direccin ejecutiva o la gerencia general y que defi-
nen las grandes lneas de accin a seguir por la compaa en el camino
para lograr el cumplimiento de la visin estratgica, y los objetivos de las
distintas reas operativas o de las unidades de negocios, cuando se trata de una
corporacin. stos, obviamente, deben contribuir al efectivo cumplimiento
de aqullos, puesto que se trata de un proceso encadenado, de arriba
hacia abajo.
Con la misma lgica, los objetivos por reas guiarn a los mandos
intermedios para definir metas de desempeo para cada departamento o

21
Cf. ibid., caps. 1 y 2. La ruta ms segura para un rendimiento futuro constante
trimestre tras trimestre y ao tras ao es perseguir acciones estratgicas que refuercen la
competitividad y la posicin dentro del negocio de la empresa, dicen los autores en la p. 45.

35

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Carlos Jornet

seccin, todos los cuales debern articularse de modo consistente. Pero


sobre esta cuestin volveremos en el punto 1.4.

1.3. Creacin de una estrategia


Una vez que definimos los objetivos y que, por ende, tenemos claro
qu queremos lograr, deberemos precisar cmo obtendremos esos resulta-
dos; es decir, formularemos la estrategia para lograrlos.
Para Kenneth Andrews,
[...] la estrategia corporativa es un patrn o modelo de decisiones que determina
y revela sus objetivos, propsitos o metas; asimismo, dicho patrn produce las
principales polticas y planes para lograr tales metas, define la esfera de negocios
a que aspira una compaa, establece la clase de organizacin econmica y
humana que es o pretende ser y tambin precisa la naturaleza de las
contribuciones, econmicas y no econmicas, que intenta aportar a sus
accionistas, empleados, clientes y las comunidades.22

Los objetivos explican Thompson y Strickland son los fines y la


estrategia es el medio para lograrlos. Agregan que los cmo de la estra-
tegia de una compaa son una mezcla de 1) acciones deliberadas e in-
tencionales, 2) reacciones que se requieran ante desarrollos imprevistos,
as como ante condiciones de mercado novedosas y presiones de compe-
titividad, y 3) el aprendizaje colectivo adquirido sobre la organizacin a
lo largo del tiempo, el cual comprende no slo los conocimientos obteni-
dos a partir de las experiencias de la empresa, sino, lo que es ms impor-
tante, debido a las actividades internas que ha aprendido a llevar a cabo
en forma satisfactoria y las capacidades de competitividad que ha desa-
rrollado.23
En definitiva, al momento de evaluar cmo llevar adelante la visin
estratgica, el administrador de una compaa repasa las fortalezas y de-
bilidades de la empresa y las oportunidades y amenazas que le plantea el
mercado. Por ello, suele decirse que la estrategia es en parte planeada y
en parte reactiva.
La esencia de la formulacin de la estrategia dice Michael Porter es
adecuarse o adaptarse a la competencia [...] la competencia intensa en
una industria no es coincidencia; tampoco mala suerte.24

22
Andrews, K., El concepto de estrategia corporativa, artculo publicado en HBR,
tomado de The Concept of Corporate Strategy, caps. 2 y 3.
23
Thompson, A. A. Jr. y A. J. Strickland III, op. cit., p. 11.
24
Porter, M., Cmo las fuerzas competitivas le dan forma a la estrategia, en HBR marzo-
abril 1979.

36

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GESTIN PERIODSTICA

Si lo asimilamos al terreno blico, un general podr tener claro el


objetivo militar y para ello habr definido una estrategia previa estudian-
do el terreno, las fuerzas de que dispone su batalln y la cantidad de
soldados y el grado de preparacin del ejrcito contrario. Pero a medida
que se desarrolla el combate, deber ir realizando cambios en la estrate-
gia, en funcin de los movimientos del enemigo.
En definitiva, la estrategia real de una compaa es algo que los ad-
ministradores deben modelar y remodelar a medida que los aconteci-
mientos ocurran fuera y dentro de la misma, y conforme los activos y
pasivos competitivos de la empresa evolucionen en formas que mejoren o
empeoren su competitividad.25
Podemos decir, entonces, que en toda estrategia empresaria habr ele-
mentos explcitos o fcilmente deducibles, como el servicio que se ofrece
a los clientes, la lnea de productos que se trabaja o la relacin que se
establece con los proveedores, pero tambin quedarn aspectos ocultos,
no revelados, sorpresivos, que la compaa podr poner en accin o no,
segn convenga a sus intereses y en funcin de cules sean las acciones
que despliegue la competencia.
No obstante, aplicando su esquema de las cinco fuerzas bsicas Porter
advierte que
[...] en la batalla por participar en el mercado, la competencia no slo es
manifestada por la contraparte. Por el contrario, la competencia en una industria
est enraizada en su economa fundamental y existen fuerzas competitivas que
van ms all de los combatientes establecidos en una industria particular. Clientes,
proveedores, participantes potenciales y productos sustitutos son todos ms o
menos prominentes o activos, dependiendo de la industria.26

El mismo autor agrega: La meta del estratega corporativo consiste en


encontrar una posicin en la industria donde su empresa pueda defen-
derse mejor contra esas fuerzas o pueda ejercer influencia en ellas para
que le sean favorables.
Una vez que el estratega corporativo ha evaluado las fuerzas que afec-
tan la competencia en su industria y sus causas fundamentales, podr
identificar los puntos fuertes de su empresa y sus debilidades. Desde el
punto de vista estratgico, los puntos fuertes y las debilidades cruciales
son las posiciones de la empresa frente a las causas fundamentales de
cada fuerza. En qu posicin queda ante los sustitutos? Contra los or-
genes de las barreras de competencia? Luego, el estratega puede discurrir

25
Thompson, A. A. Jr. y A. J. Strickland III, op. cit., p. 12.
26
Porter, M., op. cit.

37

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un plan de accin que tal vez incluya: 1) posicionamiento de la empresa,


de manera que sus capacidades permitan una mejor defensa contra la
fuerza competitiva; 2) influir en el equilibrio de las fuerzas a travs de
maniobras estratgicas, mejorando la posicin de la empresa, o ambos; y
3) anticiparse a los cambios en los factores fundamentales de las fuerzas
y responder ante ellos, con la esperanza de explotar el cambio utilizando
una estrategia adecuada para el nuevo equilibrio competitivo antes que
los competidores lo reconozcan, o ambos.27

1.4. Puesta en prctica de la estrategia


El paso siguiente es ejecutar la estrategia definida, del modo ms efi-
ciente posible. Hasta ahora, hemos planificado y hemos organizado o
programado en funcin de las metas y objetivos propuestos. Lleg la hora
de operar, de entrar en accin para cumplir los programas que hemos
elaborado.
La implantacin de la estrategia tiene que ver con el ejercicio admi-
nistrativo de llevar a cabo una estrategia recin elegida.
La ejecucin de la estrategia se refiere al ejercicio administrativo de
supervisar su logro actual, de hacer que funcione, de mejorar la compe-
tencia con que se est realizando y de mostrar un progreso mensurable
en la consecucin de los objetivos propuestos.28
Para ello, el administrador deber: construir una organizacin capaz
de llevar a cabo con xito la estrategia; asignar los recursos disponibles en
forma criteriosa en especial, para que las reas crticas, las que definen
el xito o fracaso de una estrategia, no se enfrenten a una escasez de
personal, de insumos o de fondos que complique su operatoria; fijar
polticas y procedimientos; generar un ambiente de trabajo adecuado;
motivar a los empleados para perseguir los objetivos y metas que se han
fijado; instituir programas y prcticas para un mejoramiento continuo, y
generar una poltica de recompensas y correctivos que consolide el logro
de resultados.
Es importante tener en cuenta que la ejecucin de la estrategia es un
proceso orientado a la accin y a propiciar que las cosas sucedan. Por
ello, son tareas clave las actividades de desarrollo de competencias y
habilidades, de preparacin de presupuestos, de creacin de polticas,
de motivacin, de creacin de una cultura y de liderazgo.29

27
Ibid.
28
Thompson, A. A. Jr. y A. J. Strickland III, op. cit., p. 19.
29
Ibid.

38

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Un aspecto significativo es que si en las etapas anteriores el peso de la


tarea estuvo centrado en los niveles superiores de la organizacin pro-
pietario, director ejecutivo, gerente general, gerentes de reas, segn el
tamao y la complejidad de la empresa, en la ejecucin de la estrategia
comienzan ya a tener ms participacin activa los administradores de
nivel operativo.

1.5. Evaluacin del desempeo, supervisin de nuevos


desarrollos y ajustes correctivos
Llegamos as a la ltima de las etapas que habamos planteado al co-
mienzo de este captulo: la del control, en la cual debemos comparar los
resultados obtenidos con los objetivos planteados. Aquellos pueden no
ser los esperados, por diversos factores internos: falencias de capacita-
cin; insuficiente asignacin de recursos; mal desempeo del personal;
errores organizativos. Pero tambin pueden existir nuevas circunstancias
externas que alteran el logro de nuestros resultados y que nos obligan a
revisar la estrategia.
El control de gestin dice Prez Alfaro es una herramienta invalo-
rable para la gestin organizacional. Su diagnstico y sus recomendacio-
nes constituyen los pasos previos ineludibles para facilitar a la direccin
superior el ejercicio de una de sus mximas atribuciones: la toma de
decisiones estratgicas.30
No obstante, como lo sealamos respecto del proceso de planeamien-
to, tambin en esta etapa debemos distinguir entre: el control de gestin
estratgico, que puede expresarse en un cuadro de mando integral o Ba-
lanced Scorecard, y el control de gestin operativo, realizado bsicamente a
travs del presupuesto, el control presupuestario y el cuadro de mando
operativo.
Este ciclo de evaluacin del desempeo y de introduccin de ajustes
es un proceso continuo, que nunca se detiene y que obliga a un perma-
nente seguimiento de la situacin interna de la compaa y del contexto
en que se desenvuelve.
Olvidar este concepto puede tener consecuencias irreversibles, en es-
pecial cuando nuestra actividad se desarrolla en un mercado altamente
competitivo o sometido a profundas transformaciones.
Hax y Majluf sealan que una vez que se define el programa estratgi-
co de la empresa y que ste es traducido en un conjunto de tareas inequ-

30
Prez Alfaro, A., op. cit., p. 3.

39

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Carlos Jornet

vocamente asignadas a cada una de las unidades de la organizacin y a


los directivos responsables de la empresa, el tercer tema que debe ser
resuelto
[...] est relacionado con el desarrollo de la mtrica necesaria para supervisar el
progreso de las respuestas dadas por la empresa a los desafos de las directrices
estratgicas. Debemos definir la base para la informacin y los sistemas de
control requeridos para supervisar el avance del programa estratgico. En este
punto tornamos explcito el vnculo entre la planificacin y el control. Si las
directrices estratgicas representan verdaderamente el programa estratgico de
la empresa, deberan convertirse en las bases para el desarrollo de los sistemas de
informacin ejecutiva de la empresa.31

Llegamos as a un aspecto crucial en la estrategia empresaria: los me-


canismos de comunicacin e informacin tanto internos como externos.

1.5.1. Mtodos de evaluacin y control


Como ya sealamos, son variados los mtodos de control de que dispo-
ne el directivo de una empresa para hacer el seguimiento de la gestin,
sea desde una ptica estratgica u operativa. Sin embargo, para todos
ellos es vital contar con sistemas que brinden informacin oportuna y
confiable.
En realidad, los sistemas modernos de control de gestin (CG) son
sistemas integrados de informacin y control, que parten de un modelo
normativo de cmo debe ser la gestin (sobre la base del planeamiento
estratgico y operativo), miden los resultados obtenidos, los analizan para
detectar eventuales desviaciones y proponen soluciones para corregir es-
tos desfases. Son, por tanto, controles activos, dinmicos y continuos.
Sin embargo, la herramienta ms sencilla y muchas veces efectiva para
realizar un CG es el presupuesto. ste es una expresin cuantitativa de un
plan de accin, y por esta razn debe surgir como resultado final de un
proceso de planeamiento en el cual participen todos los sectores que
llevan adelante la gestin operativa.
Para no entrar en detalles que escapan a los objetivos de este trabajo,
slo diremos que, por lo general, las empresas elaboran un presupuesto
integral en el que se integran: el presupuesto econmico, que a su vez suele
abarcar, segn el tipo de empresa, al presupuesto de ventas, al presu-
puesto de produccin (por unidades producidas, mano de obra, mate-

31
Hax, A. y N. Majluf, Estrategia para el liderazgo competitivo: de la visin a los resulta-
dos, Buenos Aires, Editorial Granica, 1999, p. 331.

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GESTIN PERIODSTICA

rias primas, etctera) o al de compra de mercaderas para reventa (si se


trata de una compaa sin produccin propia), al de costo de ventas y al
de gastos (administrativos y de comercializacin); el presupuesto financie-
ro; el presupuesto de inversiones; el balance general presupuestado: cuadro de
resultados y estado patrimonial que se prevn.
El control presupuestario es un grado de avance frente a la elaboracin
anual de un presupuesto. En este caso, la gestin se apoya en una com-
paracin peridica (habitualmente mensual) entre las proyecciones in-
cluidas en el presupuesto y los resultados reales que se obtuvieron. Este
anlisis permite realizar ajustes sobre los desvos ms significativos, con
lo cual se logra que el presupuesto no sea slo una herramienta formal,
alejada de la realidad operativa de la empresa.
Para el xito de este seguimiento, es imprescindible una relacin muy
estrecha entre las reas administrativas, comerciales, tcnicas, producti-
vas y de marketing, ya que todas son responsables del efectivo cumpli-
miento del plan anual.
Pero, aun con sus ventajas, esta herramienta sigue teniendo muchas
limitaciones, porque no posibilita el seguimiento de algunos valores in-
tangibles, como el clima interno, la calidad del producto y la satisfaccin
de los clientes.
La informacin que se requiere para evaluar la gestin no est nica-
mente referida a costos y dems factores econmicos, sino tambin al
valor que se aade para el cliente y otras cuestiones cualitativas. Porque
el CG no busca slo minimizar los costos, como proclamaba John Taylor
en el siglo XIX, sino que es un proceso mediante el cual la direccin de la
empresa asegura los recursos y su empleo eficaz y eficiente en el cumpli-
miento de los objetivos prefijados.32
Por ende, los datos que se incorporan en un informe de CG son tanto
cuantitativos como cualitativos.
Estos ltimos constituyen apreciaciones y juicios de valor que, en
primera instancia, no es posible expresar numricamente.
Pero para poder manipularlos mediante la informtica y tornarlos
comparables, ser necesario uniformarlos de una cierta manera que ad-
mita algn tipo de apreciacin numrica.33
El producto final de un sistema integrado de informacin orientado
al CG es un tablero de comando o cuadro de mando. ste es el encargado de

32
Prez Alfaro, A., op. cit., p. 25.
33
Ibid., pp. 28 y 29.

41

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Carlos Jornet

informar a la direccin superior, por medio de ratios,34 ndices35 y evalua-


ciones,36 la marcha de la gestin, el grado de cumplimiento de los objeti-
vos estratgicos, tcticos y operativos, y destaca inteligentemente cundo
el estado y evolucin de estos sensores constituyen una fuerza o una
debilidad. 37
Para ello, se recurre a seales de alerta cuando un valor se ubica,
segn sea el caso, por encima o por debajo del valor esperado.
El cuadro de mando es la exposicin dinmica del diagnstico de
una compaa, que incluye de manera ordenada, clasificada y evaluada
todos aquellos indicadores y sensores que de modo ms significativo y
relevante puedan contribuir al diagnstico integral de la gestin y al lo-
gro de los objetivos de la empresa.
Una vez ms, debemos precisar que el cuadro de mando puede ser
operativo, directivo o estratgico.
Operativo, cuando se refiere a un rea crtica o esencial. Rene indica-
dores operativos clave que deben ser monitoreados con mayor periodici-
dad (da, quincena, mes).
Directivo, cuando permite diagnosticar la situacin global de la empre-
sa. Integra los datos ms relevantes de los cuadros de mando operativos.
Estratgico, cuando al cuadro de mando directivo le agrega informa-
cin relevante del entorno y del sector, para diagnosticar el futuro de la
empresa y, eventualmente, introducir correcciones al plan estratgico.
Un cuarto nivel, que veremos a continuacin, es el cuadro de mando
integral (CMI).
ste consolida los tres tipos de tableros ya descriptos en una sola
herramienta tecnolgica que facilita a los niveles directivos el seguimien-
to de una concepcin estratgica.

1.5.2. La gestin por control de mando integral


Sealamos en puntos anteriores que el control de la evolucin de una
empresa no debe basarse nicamente en el seguimiento de la gestin

34
Coeficientes o relaciones entre dos trminos; por ejemplo, horas-hombre.
35
Valores que surgen de series de informacin. Por lo general, se asigna valor cien al dato
correspondiente a un perodo base y se refieren los restantes valores a esa base. Ejemplo:
ventas mensuales, base enero de 2006=100.
36
Valor que se asigna a un estado de tipo cualitativo, una vez que se le aplic algn
mtodo de calificacin para asignar puntaje al conjunto de las respuestas.
37
Prez Alfaro, A., op. cit., pp. 35-39.

42

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operativa, sino que es imprescindible controlar el desarrollo de las es-


tructuras de la compaa y, bsicamente, la capacidad de sta para adap-
tarse a las transformaciones que se producen en su entorno.
La elaboracin de cuadros de mando estratgicos o integrales, adaptados a
la realidad concreta de la empresa y al tipo de estrategia que sta desarro-
lla, constituye una herramienta valiosa a la hora de comunicar la visin y
misin, definir los objetivos estratgicos a largo plazo y comprobar si
stos son coronados con el xito.
Uno de los sistemas ms difundidos es el Balanced Scorecard (BSC) o
Tablero Integral de Comando,38 vinculado a la implementacin de un
proceso de administracin del desempeo.
Amrica Irazbal define a la administracin del desempeo como un
sistema de gestin que, partiendo de la administracin por objetivos,
intenta realizar un anlisis continuo del desempeo de la organizacin y
de sus miembros, de modo tal que la revisin y mejora posibiliten alcan-
zar la misin establecida.39
Agrega que
[...] la aplicacin de un sistema de administracin del desempeo tiene
consecuencias profundas en reingeniera, mejora continua, desarrollo, feedback
(retroalimentacin de datos), mejora generalizada de la organizacin y sus
procesos, clima organizacional, capacitacin y aprendizaje. Es as que la
administracin del desempeo se ha convertido en los ltimos aos en una
herramienta reconocida por las grandes organizaciones, que han comenzado a
apreciar el valor del aprendizaje organizacional, al reconocer que permite explotar
las ventajas competitivas existentes en el conocimiento y en las capacidades,
realizando un replanteo en forma sistemtica de las metas y las tcticas a aplicar,
a fin de detectar los sectores en los cuales se requiere de nuevas aptitudes. La
utilidad del sistema debe verse particularmente en la alineacin de la organizacin
en el cumplimiento de la estrategia.40

Vemos aqu que la estrategia y el CG comienzan a vincularse con el


concepto de empresa que aprende y con la calidad total, puntos que
abordaremos ms adelante. Es que el CMI, con su visin totalizadora, no
slo incluye indicadores de los resultados deseados sino tambin los pro-

38
El concepto fue propuesto por Robert S. Kaplan y David P. Norton, primero en sendos
artculos en HBR de enero/febrero de 1992 (The Balanced Scorecard-Measures that drive
performance) y de septiembre-octubre de 1993 (Putting the Balanced Scorecard to
work) y luego en el libro The Balanced Scorecard: Translating strategy into action (1996).
39
Irazbal, A. A., Tablero integral de comando. Desarrollo. Anlisis, Buenos Aires, Aplica-
cin Tributaria, 2001, p. 23.
40
Ibid.

43

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Carlos Jornet

cesos que impulsarn a stos hacia el futuro. De este modo, se convierte


en un proceso de mejora continua, con una calidad definida por el cliente.
Puede afirmarse, entonces, que el CMI brinda a los ejecutivos de una
compaa el conjunto de instrumentos necesarios para navegar hacia un
xito competitivo futuro.
Para ello, el CMI transforma la visin y la estrategia en objetivos e indi-
cadores organizados en cuatro perspectivas: finanzas, clientes, procesos
internos y formacin y crecimiento.
Finanzas, porque los indicadores financieros, vinculados a la rentabi-
lidad y a la creacin de valor para los accionistas, son tiles para analizar
las consecuencias econmicas de acciones ya realizadas.
Clientes, para evaluar cmo se crea valor hacia distintos segmentos del
mercado, por qu los clientes aceptan pagar por ello y cmo se satisface
la demanda.
Procesos internos, procurando que las tareas se realicen dentro de la
organizacin de la mejor manera y en tiempo y forma, para lo cual ser
preciso identificar los procesos crticos internos que tendrn mayor im-
pacto en la satisfaccin de los clientes (eficacia) y en el logro de los
objetivos financieros (eficiencia) de la organizacin.
Formacin y crecimiento, para disear la infraestructura que permita la
mejora y el crecimiento a largo plazo.
La ltima de las perspectivas mencionadas se basa en tres factores
principales: las personas, los sistemas y los procedimientos de la organi-
zacin.
En lo que hace al personal, puede incluir indicadores sobre satisfac-
cin, retencin, entrenamiento y habilidad; en materia de sistemas de
informacin, los indicadores permitirn, por ejemplo, el seguimiento de
la disponibilidad en tiempo real de informacin confiable y trascendente
sobre los clientes y los procesos internos, mientras que en los procedi-
mientos de la organizacin se vern aspectos como la coherencia de los
incentivos a empleados con los factores crticos de xito de la empresa y
las tasas de mejora esperadas.
De este modo el Balanced Scorecard posibilita buscar, como su nombre
lo indica, un balance o equilibrio entre los resultados financieros de la
empresa y los factores esenciales para el xito a mediano y largo plazo,
como son la relacin con los clientes, el desarrollo del personal y la
bsqueda de innovacin, calidad y productividad en nuestros procesos
internos.
Cmo se traduce esto en un CMI? La mayora de las empresas seleccio-
na entre 20 y 25 indicadores entre las cuatro perspectivas mencionadas,

44

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GESTIN PERIODSTICA

combinando aquellos que miden resultados o efectos obtenidos (indica-


dores-efecto) y los que describen lo que hacemos (indicadores-causa).
Por ejemplo, si el indicador-causa de satisfaccin del cliente es positivo,
es muy probable que tambin lo sea el indicador-efecto de ventas y tam-
bin el de rentabilidad. Y si as no ocurre, deberemos revisar otros indi-
cadores-causa para ver qu est ocurriendo.
La misma relacin causa-efecto deberemos establecer entre las distin-
tas perspectivas, lo que nos permitir construir un mapa estratgico en el
cual los activos intangibles se irn transformando en resultados tangibles
respecto del consumidor y de las finanzas de la compaa.
De esta forma, si colocamos el CMI como centro de la gestin y lo
utilizamos no slo como mecanismo de control sino bsicamente como
herramienta de comunicacin, movilizacin y aprendizaje, lograremos una
visin coherente, sistemtica e integrada de la estrategia de la empresa.
Kaplan y Norton afirman que
[...] el Cuadro de Mando Integral expande el conjunto de objetivos de las
unidades de negocio ms all de los indicadores financieros. Los ejecutivos de
una empresa pueden, ahora, medir la forma en que sus unidades de negocio
crean valor para sus clientes presentes y futuros, y la forma en que deben
potenciar las capacidades internas y las inversiones en personal, sistemas y
procedimientos que son necesarios para mejorar su actuacin futura. El CMI
captura las actividades crticas de creacin de valor, creadas por expertos y
motivados empleados de la organizacin. Mientras sigue reteniendo, por medio
de la perspectiva financiera, un inters en la actuacin a corto plazo, el CMI revela
claramente los inductores de valor para una actuacin financiera y competitiva
de categora superior a largo plazo.41

2. La empresa que aprende


La visin que nos aporta el CMI o BSC se conecta con los conceptos de
aprendizaje continuo, adaptacin al cambio y calidad total, que definen
buena parte de la competitividad empresaria en el mundo de hoy. Por-
que, como sostiene Fredy Kofman, los problemas de la empresa no per-
sisten porque los managers desconozcan la teora de la administracin
[...] sino porque esas herramientas por s solas no bastan para resolver
nada.42

41
Kaplan, R. S. y D. P. Norton, Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard),
Barcelona, Ediciones Gestin 2000, 2002, p. 21.
42
Kofman, F., Metamanagement: la nueva con-ciencia de los negocios, Buenos Aires, Edi-
ciones Granica, 2001, p. 38.

45

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Carlos Jornet

Es decir, todo lo que hemos visto hasta ahora no servir de nada si no


sabemos transmitir a nuestros colaboradores el concepto de trabajo en
equipo, de esfuerzo compartido, de preocupacin por la calidad y el
servicio. Planificar, organizar, dirigir y controlar de manera eficiente no
garantizan nada si slo apostamos a los xitos del pasado y no vemos la
necesidad de forjar una organizacin que est dispuesta a aceptar sus
errores y a aprender de ellos. Y, adems, en la que todos sus miembros
acepten gustosos debatir y compartir conocimientos.
Hamel y Prahalad sostienen que
[...] una empresa rezagada es aquella en la que los altos directivos no han
arrumbado suficientemente deprisa su capital intelectual que se deprecia y no
han invertido suficiente en crear nuevo capital intelectual. Una empresa rezagada
es aquella en la que los altos directivos creen que saben ms sobre el funcionamiento
de la industria de lo que saben realmente y la que lo que saben es obsoleto. El
xito reduce la variedad gentica.43

Surge as la necesidad de aprender a olvidar, aprender a desaprender,


tan importante para el cambio como el desarrollo de habilidades y de
nuevo capital intelectual.
Al definir el perfil de una organizacin de aprendizaje, Beckhard y
Pritchard sealan que un sistema valorativo que emana de la cima y que
es ampliamente compartido demuestra que aprender y hacer es una
mejor manera de vivir y trabajar que simplemente hacer.44 Entre las
caractersticas de estas compaas, mencionan: una idea clara de cmo
debe operar la organizacin; recompensas que estimulan al personal a
seguir estas normas; revisiones del desempeo y desarrollo profesional
que tienen en cuenta tanto lo que uno hace como lo que aprende; siste-
mas de realimentacin que garantizan informacin permanente no slo
acerca de lo que se ha hecho, sino tambin sobre qu se ha aprendido y
que afecte a la accin futura; sistemas de informacin diseados y mane-
jados para sustentar el equilibrio entre mejorar y hacer; programas de
capacitacin y educacin diseados para apoyar las estrategias de cambio
y los valores que busca la alta administracin; una estrategia de comuni-
cacin y un programa que mantienen el aprendizaje al frente en la con-
ciencia de todos; un proceso de planificacin estratgica que se tenga
como un proceso tanto de aprender como de hacer; objetivos estratgicos

43
Hamel, G. y C. K. Prahalad, op. cit., p. 83.
44
Beckhard, R. y W. Pritchard, Perfil de una organizacin de aprendizaje, en Changing
the essence: The Art of Creating and Leading Environmental Change in Organizations, San
Francisco, Jossey-Bass Inc., 1992.

46

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GESTIN PERIODSTICA

definidos en forma tal que incluyan el aprendizaje que es necesario para


lograrlos.
Por su parte, Joseph y Jimmie Boyet advierten que el conocimiento
organizacional es algo ms que la simple suma de lo que saben los indi-
viduos de la organizacin.45 Y aaden: El aprendizaje individual es una
condicin necesaria pero no suficiente para la inteligencia organizacio-
nal. El factor clave no es slo el qu y cmo aprende la mayora de los
individuos de una organizacin, sino el nivel de eficacia de la transmi-
sin de lo que saben al conjunto de la organizacin.
Para Kaplan y Norton
[...] un proceso de aprendizaje estratgico eficaz tiene tres ingredientes esenciales:
1) una estructura estratgica compartida que comunica la estrategia y permite
que cada participante vea la forma en que sus actividades contribuyen a la
consecucin de la estrategia general;
2) un proceso de feedback que recoge datos de la actuacin sobre la estrategia y
permite que se comprueben las hiptesis con respecto a las interrelaciones entre
objetivos e iniciativas estratgicas; y
3) un proceso de solucin de problemas de equipo que analiza y aprende de los
datos de la actuacin y luego adapta la estrategia a condiciones y temas
emergentes.46

En otras palabras, se requiere no slo un acervo de conocimiento de


cada individuo, sino un buen liderazgo y un aceitado trabajo de equipo
para que ese cmulo de informacin, de saber cmo hacer (know how), se
difunda por la organizacin.
Sin duda, la persona a la que ms se vincula con el aprendizaje orga-
nizacional ms bien, sobre la organizacin en aprendizaje continuo, la
organizacin inteligente es Peter Senge, luego de que en 1990 ste pu-
blicara su libro La quinta disciplina. En el prlogo a la segunda edicin en
Argentina, Ernesto Gore seala: En un contexto turbulento como el
actual nadie puede sentirse fuerte por lo que es. La nica fortaleza posi-
ble es la que proviene de ser capaz de responder, de poder dejar de ser lo
que se es para ser lo que sea necesario.
Senge refuerza, en su libro, los conceptos de liderazgo y de trabajo en
equipo, pero hace eje en la necesidad de una visin compartida como
camino hacia el crecimiento de la organizacin.

45
Boyet, J. y J., Lo mejor de los gurs, Barcelona, Gestin 2000, cap. 3: La organizacin
en aprendizaje continuo.
46
Kaplan, R. S. y D. P. Norton, op. cit., p. 266.

47

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Carlos Jornet

La visin compartida es vital para la organizacin inteligente porque brinda


concentracin y energas para el aprendizaje. Aunque el aprendizaje adaptativo
es posible sin una visin, el aprendizaje generativo acontece slo cuando la
gente se afana en lograr algo que le concierne profundamente. La idea de
aprendizaje generativo expandir la capacidad para crear resulta abstracta y
superficial a menos que la gente se entusiasme con una visin que quiera alcanzar
de veras.47

Adquiere entonces un renovado valor la claridad en la definicin de


objetivos por parte del lder de la organizacin, porque de ello depende-
r el impulso creativo de la empresa en su conjunto. Y por qu es im-
portante el proceso de aprendizaje en las organizaciones? Porque la acu-
mulacin de conocimiento, la innovacin y la predisposicin al cambio
en un mundo en constante transformacin, son factores clave de la com-
petitividad empresaria.
El cambio y la resistencia dice Dym Barry van juntos, como la
mano en el guante. Cada uno de ellos es natural, penetrante y universal.
La resistencia no es evitable ni mala. Es un hecho de la vida organizacio-
nal. Como tal, debe ser administrada, no evitada.48
Al igual que este autor, tambin Kotter,49 Schlesinger,50 Dalton51 y Co-
llerette y Delisle,52 entre otros, trabajaron las causas de la resistencia en el
seno de las organizaciones y distintos mtodos para superarla. En todas
ellas hay referencias al liderazgo, a la formacin de coaliciones conduc-
toras, a la necesidad de una visin clara, al desarrollo de habilidades. Y
surgen ya los conceptos centrales para la conduccin de personal en una
empresa: capacitacin, comunicacin, liderazgo, negociacin, participa-
cin, compromiso. Factores todos que tienen peso decisivo cuando se
trata de trabajar en la calidad.

47
Senge, P., La quinta disciplina. Cmo impulsar el aprendizaje en la organizacin inteli-
gente, Barcelona, Ediciones Juan Granica, 1998, p. 261.
48
Barry, Dym. Resistencia en las organizaciones. Cmo reconocerla, entenderla y res-
ponderle, en OD Practitioner. Development Network, vol. 31, nm. 1, 1999, pp. 6-18.
49
Kotter, John P., El lder del cambio, Ciudad de Mxico, McGraw Hill-Interamericana
Editores, 2000.
50
Kotter, J. P. y L. A. Schlesinger, Eleccin de estrategias de cambio, en HBR, marzo-
abril 1979.
51
Dalton, Gene, Influencia y cambio en las organizaciones, en Kolb, D. A., Psicologa de
las organizaciones: Problemas contemporneos, Editorial Prentice / Hall Internacional,
Madrid, 1982.
52
Collerette, P. y Delisle, G., La planificacin del cambio: estrategias de adaptacin para las
organizaciones, Trillas, 1988, cap. 5, El modelo del campo de fuerzas y el diagnstico.

48

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GESTIN PERIODSTICA

2.1. Del control de calidad a la calidad total


Ahora bien, de qu hablamos cuando hablamos de calidad? La Real
Academia Espaola la define como conjunto de cualidades que consti-
tuyen la manera de ser de una persona o cosa. No obstante, vulgarmente
se suele utilizar el trmino para aludir a la belleza, la bondad, el alto
precio, la frescura y, sobre todo, el lujo.53
En las primeras civilizaciones, el trmino era utilizado en relacin
con el arte y la artesana, y se lo relacionaba con el trabajo bien hecho.
Berlinches Cerezo seala que ya en el antiguo Egipto, en determinados
trabajos de construccin, apareca la figura de los supervisores, que sea-
laban desviaciones de los operarios, respondiendo a lo que hoy llamara-
mos inspecciones de calidad.54
A lo largo del siglo XX, el concepto sufri grandes mutaciones. Si-
guiendo el esquema expositivo de Berlinches Cerezo, pueden describirse
cuatro etapas en la evolucin de la gestin de calidad: inspeccin, con-
trol del proceso, control integral de la calidad y calidad total.
Inspeccin.. Nace como consecuencia de la divisin y especializacin
del trabajo: unas personas (operarios) realizaban operaciones elementa-
les de fabricacin, montaje o empaquetado; otras (supervisores) medan
o controlaban si lo ejecutado estaba de acuerdo con los planes o especi-
ficaciones. Calidad era sinnimo de ajuste a los requisitos del produc-
to, sin precisar si stos haban surgido como respuesta a una necesidad
de los clientes. Las piezas no conformes, eran apartadas, para reelabo-
rarlas o desecharlas. El criterio bsico era separar los productos buenos
de los defectuosos, despus de fabricados. Era el concepto tayloriano de
fabricar y despus controlar.
Control del proceso (1929, Shewhart y Deming). No se esperaba a fabri-
car productos defectuosos para luego controlarlos, sino que actuaba so-
bre el proceso de fabricacin, mediante tcnicas de muestreo estadstico,
y se intervena cuando se presentaban los primeros sntomas de defectos.
Para esta concepcin, era clave la uniformidad de los procesos de fabri-
cacin. La calidad pas a ser un concepto objetivo. Era un valor que
todos los trabajadores podan comprender y del que se podan responsa-
bilizar.55

53
Munro-Faure, L. y Munro-Faure, M., La calidad total en accin, Barcelona, Ediciones
Folio, 1994, p. 22.
54
Berlinches Cerezo, A., Calidad, Ciudad de Mxico, ParaninfoThompson Learning, p. 2.
55
Munro-Faure, L. y Munro-Faure, M., op. cit., p. 23.

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Carlos Jornet

Control integral de la calidad (dcada de 1960, Feigenbaum). Considera-


ba que la calidad del producto no dependa slo de la fabricacin, sino
tambin del proyecto, las compras y la asistencia al cliente. La calidad
segua siendo responsabilidad de un departamento especfico, pero de-
bido a que se consideraba que abarca a todas las reas de la empresa
relacionadas con el producto, se crearon comits de calidad con miem-
bros de distintas reas funcionales.
Calidad total. K. Ishikawa la define como filosofa, cultura, estrategia o
estilo de gerencia de una empresa, segn la cual todas las personas en la
misma estudian, practican, participan y fomentan la mejora continua de
la calidad. No slo considera la calidad del producto o servicio, sino la
de todas las actividades, de cualquier tipo, que se realizan en la empresa.
Paralelamente, la calidad no es slo responsabilidad del departamento
de control de calidad, sino de todas y cada una de las personas que
componen la empresa. La frase que resume la gestin de calidad total
(GCT o TQM, Total Quality Management) es: Hacer correctamente las cosas a
la primera, siempre. En otras palabras, ya no basta con confiar en la
deteccin y en la correccin de los errores. Estas dos operaciones son un
modo costoso de garantizar la calidad, y actualmente son superfluas en
gran medida.56 La otra clave, que constituye un cambio sobre el enfoque
tradicional, es que a la calidad, la definen los clientes.

Concluimos as este recorrido bsico por la historia de la calidad en


las organizaciones. Y tambin concluye aqu nuestro repaso por los con-
ceptos bsicos de gestin empresaria. Un repaso que slo pretende esta-
blecer una base de anlisis para el resto de nuestro trabajo.
A modo de resumen, podemos decir que el posicionamiento y la com-
petitividad de una empresa son fruto de una serie de decisiones que se
van encadenando: el establecimiento de una slida y coherente visin
estratgica, de largo plazo, que haga posible una ventaja sostenible sobre
los competidores y que sea transmitida en forma clara y precisa a toda la
organizacin; una programacin que se traduzca en metas y objetivos
concretos, mensurables, posibles y realizables, con responsabilidades asig-
nadas a los distintos integrantes de la empresa; una ejecucin eficiente
de los objetivos previstos; el seguimiento de los resultados logrados, me-
diante sistemas de informacin que permitan un diagnstico certero de
la evolucin de la empresa, no slo desde el punto de vista financiero,

56
Ibid., p. 26.

50

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GESTIN PERIODSTICA

sino tambin sobre la satisfaccin de los clientes, el modo en que se


desarrollan los procesos internos, el clima laboral y la capacitacin logra-
da por el personal.
Pero la consolidacin definitiva de todo lo planificado slo podr
lograrse si se instaura un ambiente de innovacin y de generacin de
conocimiento colectivo, apuntado a una mejora continua de la calidad.
Si esto se logra, la mejora de la productividad vendr por aadidu-
ra. Y la falsa dicotoma calidad versus productividad comenzar a des-
moronarse.
La productividad dice Berlinches Cerezo ya no se entiende desli-
gada de la calidad. Para explicarlo, recurre a la definicin bsica de
productividad como la relacin existente entre la produccin obtenida
(cantidad de productos) y los recursos empleados (cantidad de recur-
sos). Y agrega: Si a travs de un plan de calidad eliminamos despilfarros
(piezas de baja, rechazos, tiempo perdido, etc.), estamos disminuyendo
el valor de los recursos (denominador de la frmula de productividad)
necesarios para conseguir una misma cantidad de productos, aumentan-
do con ello nuestra productividad.57
Estas conclusiones sobre calidad y productividad surgen del entorno
industrial y de ese mismo mbito se extraen los principales ejemplos de
aplicacin. Son stos extrapolables al trabajo periodstico? En el prxi-
mo captulo, nos proponemos describir algunas caractersticas particula-
res de la tarea en una sala de Redaccin para, a partir de all, comenzar a
analizar si las herramientas de gestin hasta aqu descriptas son aplica-
bles en esta actividad de manera total o al menos parcial.

57
Berlinches Cerezo, A., op. cit., p. 7.

51

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CAPTULO II

Las particularidades del trabajo


periodstico

1. Un cctel multifactico
Un medio de comunicacin es una empresa y, como tal, pueden apli-
carse a l todos los principios de administracin que reseamos en el
captulo anterior. Pero la tarea que se desarrolla en la sala de Redaccin,
rea estratgica del negocio, tiene caractersticas particulares que convie-
ne considerar antes de seleccionar herramientas de gestin tiles para
trabajar en mejoras de la calidad, la eficiencia y la productividad.
Veamos estas particularidades de la actividad, comenzando por aque-
llas que hacen a la esencia de la prensa como producto cultural y pasan-
do luego a cuestiones operativas, pero no por ello menos trascendentes a
la hora de definir un modelo de gestin para una sala de Redaccin.
Para el final, dejaremos un anlisis ms detallado de algunos temas
que, a nuestro entender, tienen mayor impacto cuando se busca admi-
nistrar con eficiencia el ncleo central de un medio periodstico.
a) Los medios de difusin son empresas que, por lo general, tienen
objetivos comerciales, pero al mismo tiempo exhiben un carcter ideolgi-
co o de opinin. Csar Arese, a quien seguiremos para desarrollar el presen-
te tem y los puntos b, d, f y g, seala al respecto:
La expresin ideolgica del medio es la lnea editorial, diferencindose: a) las
empresas informativas independientes; b) los medios rgidos, confesionales,
polticos, sindicales, representativos de intereses; c) los medios que participan
de ambos rubros o que sustentan intereses o criterios ideolgicos encubiertos o
que respetan la tendencia de ideologas o grupos de poder.1

1
Arese, Csar, revista Proyeccin, publicacin del Crculo Sindical de la Prensa y la
Comunicacin de Crdoba, julio-agosto de 2005, pp. 17 y 18.

53

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Carlos Jornet

El mismo autor hace notar que las empresas aseguran que sus depen-
dientes respeten en general su orientacin2 y agrega que en algunos
casos, las posiciones del medio ponen en claro riesgo a los periodistas.
Con todo, sta no es una caracterstica exclusiva de la profesin. Los
medios de comunicacin la comparten, por ejemplo, con aquellos insti-
tutos de enseanza en los que no rige autonoma de ctedra o en los
cuales sta es limitada. No obstante, volveremos sobre este punto ms
adelante.
b) Por otra parte, es comn que exista un involucramiento ideolgico de
los propios periodistas. Arese afirma que los trabajadores de prensa actan
en una actividad que requiere un involucramiento o posicionamiento
intelectual o ideolgico en cuestiones como las vinculadas con poltica,
religin, nacionalidad o etnia, deporte, etctera. Sostiene al respecto que
el asumir de manera directa o indirecta posiciones de tal carcter impli-
ca un compromiso personal de grado superior en las reglas bsicas del
contrato de trabajo. En este punto, podemos equiparar la labor del pe-
riodista con la de los docentes, la del personal militar de carrera o la de
los sacerdotes, entre otros. En vinculacin con el mismo tema, Lavine y
Wackman afirman que muchos empleados de los medios de comunica-
cin se consideran a s mismos como miembros de una profesin, y no
tanto como trabajadores a sueldo,3 por lo cual si los principios empre-
sariales y profesionales colisionan, muy probablemente los miembros de
la plantilla se decantarn por la profesin antes que por la empresa.
c) Otra faceta a tener en cuenta es la especial relacin con el poder que
tienen los periodistas. Conviven con l y muchas veces se mimetizan o se
dejan atrapar en sus redes. Con la particularidad de que, salvo que se
trate de profesionales que conducen sus propios emprendimientos infor-
mativos o que lograron trascender en el mbito de los grandes medios de
comunicacin, la mayora de los periodistas vive una realidad de clase
media en Amrica Latina, incluso suelen estar encuadrados en la clase
media baja aunque tengan trato cotidiano y hasta coloquial con repre-
sentantes del establishment, del sector dominante de la sociedad: dirigen-

2
Sobre el mismo tema, Ruiz Gonzlez sostiene: Al directivo poco le importa la ideologa
de sus empleados, slo le importa mantener la global, la de la empresa. Es ms, ansa
poder contar con todo tipo de sentimientos ideolgicos en su Redaccin, pero que se
manifiesten al margen de la lnea editorial del peridico. Por ello, es absurdo pensar que
un peridico de una determinada tendencia slo admite a trabajadores comulgadores de
esa tendencia, op. cit., p. 62.
3
Gestin de Empresas Informativas, Madrid, Ediciones Rialp, 1992, p. 34.

54

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GESTIN PERIODSTICA

tes polticos, funcionarios, empresarios, cpulas sindicales, figuras del


espectculo y del deporte, etctera. Ello se traduce en riesgos tales como
presiones directas o indirectas, censura o autocensura y tentaciones eco-
nmicas que pueden derivar en episodios de corrupcin. Pero, adems,
esta cercana con el poder puede afectar la visin de la sociedad a tal
punto que sta quede convertida en lo que las fuentes del periodista
quieren que sea. El hombre de prensa suele no tener contacto directo
con la realidad sino a travs de voceros privilegiados vinculados a secto-
res con poder poltico o econmico. Es exclusiva del periodismo esta
relacin con el poder? No, porque tambin se da esta convivencia, por
ejemplo, en quienes trabajan como asistentes en oficinas parlamentarias,
en ministerios o en grandes corporaciones. Aunque s podramos decir
que es una relacin particular, porque tanto las fuentes polticas, em-
presarias, militares, sindicales, deportivas, etctera como los periodistas
que se nutren de ellas, disponen de cuotas de poder, en algunos casos de
raz institucional; en otros, simplemente fctica.
d) De todos modos, el periodismo tiene un alto poder de formacin
de la opinin pblica, de liderazgo social, y puede ser una eficaz herra-
mienta de control ciudadano. Arese destaca este rol social y democrtico del
periodista y seala que las libertades de expresin y de prensa, como ga-
rantas inherentes al funcionamiento mismo del sistema democrtico,
son patrimonios y objetos jurdicamente protegidos para todos los ciuda-
danos, pero quienes de modo normal, habitual y profesional ejercen
estas libertades son los periodistas profesionales. Este aparente privile-
gio, que en realidad entraa una exigencia de actuacin responsable, tal
vez pueda ser asimilado con la inmunidad de la que gozan los parlamen-
tarios por sus dichos en el recinto, aunque esta ltima es ms amplia y
abarcativa. En realidad, el periodista ejerce una funcin de contrapoder,
de balance social frente a los poderes tradicionales (no slo polticos,
sino tambin econmicos), definicin que preferimos frente a la habitual
calificacin que considera a la prensa como un cuarto poder, paralelo
o incluso por encima de los tres poderes que caracterizan a un sistema
democrtico (ejecutivo, legislativo y judicial). En un anlisis apresurado,
suele decirse que este rol social del periodista y de los medios, esta fun-
cin de contrapoder que cumplen en las sociedades democrticas, es la
caracterstica distintiva de la actividad. Pero si profundizamos el anlisis,
veremos que las nuevas tendencias sociales consagran una funcin simi-
lar para dirigentes y activistas de organizaciones no gubernamentales que
actan, por ejemplo, en el mbito de los derechos humanos o de la
defensa del medio ambiente y de los derechos del consumidor.

55

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Carlos Jornet

e) La caracterizacin de la prensa como contrapoder implica a la vez,


para los medios de comunicacin, una doble responsabilidad ante la sociedad,
una suerte de responsabilidad social empresaria agravada. Porque si bien
los medios de comunicacin son empresas, y en tal carcter les son apli-
cables las mismas pautas de responsabilidad social que a cualquier com-
paa, es innegable que se trata de empresas muy particulares. Una de
sus caractersticas es, como ya se ha dicho, el enorme poder que ostentan
en la sociedad moderna como formadores de la opinin pblica, en es-
pecial a partir del desarrollo de grandes conglomerados multimedia. Y
en este sentido, mientras ms grande sea el poder, mayor debe ser la
responsabilidad. Algo similar le ocurre a las empresas prestadoras de
servicios pblicos esenciales.
f) La labor periodstica de contenido ideolgico y alto contenido so-
cial se traduce en un riesgo profesional especfico. Por el enfoque de su
anlisis, Arese vincula este punto slo a los trabajadores de prensa, pero
entendemos que tambin debe extenderse a las empresas donde stos se
desempean, ya que sobran los ejemplos de medios de comunicacin
sometidos a presiones polticas, judiciales o econmicas o vctimas de
atentados, clausuras o incautaciones de bienes. Entre los riesgos propios
de la profesin, el autor citado menciona las presiones o atentados con-
tra la vida o la integridad fsica; altos niveles de estrs, como veremos en
los puntos h y j; persecuciones gubernamentales o judiciales por las opi-
niones vertidas o para revelar fuentes informativas,4 y querellas penales o
demandas civiles por opiniones o crticas, que pueden derivar en embar-
gos y hasta condenas por fuertes sumas de dinero. Para el socilogo Do-
minique Wolton, los periodistas son individuos sobre los cuales tal
como lo muestran los asesinatos, los encarcelamientos, las desaparicio-
nes son posibles todas las presiones polticas, militares, policiales y ju-
diciales.5 No obstante, mdicos, abogados, arquitectos y bioqumicos,
por citar slo algunos casos, tienen tambin sus propios riesgos profesio-
nales especficos.
g) En relacin con lo citado en el punto anterior, las legislaciones
nacionales e internacionales han ido consagrando en las ltimas dcadas
los derechos de periodistas y medios a preservar las fuentes informativas y el secreto
4
Un caso paradigmtico es el de la periodista Judith Miller, de The New York Times,
encarcelada en 2005 en los Estados Unidos por negarse a revelar la fuente que le propor-
cion datos para un informe sobre Valerie Plame, espa casada con un embajador norte-
americano que denunci la falsedad de las armas de destruccin masiva.
5
Wolton, D., entrevista publicada el 2 de agosto de 2005 en el diario Clarn, de la ciudad
de Buenos Aires.

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GESTIN PERIODSTICA

profesional y a tener acceso libre a toda fuente de informacin de inters pblico. El


secreto profesional es, sin embargo, una institucin que los periodistas
comparten con profesionales liberales, como abogados y mdicos, mien-
tras que el acceso a la informacin pblica es un derecho que se extiende
al conjunto de la sociedad, si bien en el caso de los trabajadores de
prensa tiene un beneficio concreto sobre el ejercicio de la actividad.
h) Ya en aspectos operativos, puede decirse que la labor periodstica
es altamente impredecible, en especial cuando nos referimos a prensa de
actualidad. Aunque se extremen los mecanismos para programar la acti-
vidad diaria, en un porcentaje significativo de las jornadas la realidad se
encarga de fijar una agenda distinta, que en muchas ocasiones obliga a
realizar profundos replanteos en la distribucin de los recursos y genera
tensiones.6 Sin embargo, podemos preguntarnos: es acaso ms imprede-
cible y estresante la tarea de una Redaccin que la de un hospital de
emergencias?
i) Las dificultades para predecir y programar la labor diaria se ven
acentuadas por el llamado bombardeo de informacin, por el cual las re-
dacciones reciben muchas ms noticias o datos con potencial noticioso
insumos, para decirlo en trminos comunes a otras actividades de los
que en definitiva son utilizados para elaborar los contenidos el produc-
to final que se presenta al mercado que luego son ofrecidos a los lectores
o audiencias.7 Antes que al resto de la sociedad, la polucin informati-
va afecta a los propios periodistas, que deben extremar sus esfuerzos
para que sus lectores o audiencias no vivan, como dicen los estadouni-
denses, overnewsed but underinformed; es decir, sobrenotificados pero
subinformados. En este sentido, tal vez habra que asimilar el trabajo en

6
Este aspecto es desarrollado con amplitud en el escrito de Julio Perotti, Romper el
vidrio: periodismo en situaciones de alto impacto, que se incluye en el material comple-
mentario de este libro.
7
W. Schramm, citado por M. Rodrigo Alsina en La construccin de la noticia, Barcelona,
Paids Comunicacin, 1989, p. 13), afirma que de 100.000 a 125.000 palabras que llegan
a la agencia noticiosa Associated Press, sta selecciona unas 57.000 palabras que se
distribuyen por Estados Unidos. La oficina de AP de Wisconsin selecciona de estas noticias
unas 13.352 palabras, aadiendo noticias locales; dicha oficina enva 19.423 palabras a
cuatro diarios representativos de Wisconsin, que seleccionan y utilizan 12.848 palabras.
Y Rodrigo Alsina plantea: cuntas palabras leen los lectores? Un interrogante similar se
formula Lpez, M., Cmo se fabrican las noticias. Fuentes, seleccin y planificacin. Barce-
lona, Ediciones Paids Ibrica, 1995, p. 45, luego de comentar que de los ms de mil
noticias y mensajes diversos que llegan cada da a una Redaccin, un diario tan slo puede
absorber entre 150 y 200, y menos an incluyen una emisora de radio o un canal de
televisin, salvo que emitan las 24 horas.

57

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Carlos Jornet

una Redaccin al que se realiza en una central de atencin telefnica (call


center) que debe depurar el cmulo de llamadas que recibe, para deter-
minar la real significacin del reclamo o las sugerencias planteados y, por
ende, la respuesta que hay que generar.
j) La necesidad de reacciones prcticamente instantneas, combinada
con la fragilidad de las fuentes informativas y las exigencias de veracidad
y equilibrio en las informaciones que se ofrecen, coloca a la profesin
ante el riesgo cotidiano de errores con consecuencias para terceros, lo que eleva
an ms los niveles de estrs. Manuel Lpez afirma que al ser la informa-
cin un material altamente inflamable, que puede afectar la honorabilidad
de las personas o la marcha de los asuntos de Estado, la decisin adopta-
da en cuestin de segundos pudo tener graves repercusiones.8 Y agrega:
Combinar la rapidez de reflejos con el rigor es la clave del xito en periodismo.
Es una noticia verdaderamente relevante para la colectividad o slo es una
ancdota o un cotilleo? Est suficientemente comprobada o es un mero rumor?
Est siendo el diario vctima de una intoxicacin interesada o se est frente a un
verdadero filn informativo? La hora del cierre se aproxima y las respuestas a
esas preguntas no pueden tardar demasiado.

Lo planteado por Lpez para la prensa escrita suele ser an ms acu-


ciante en el caso de los medios audiovisuales, donde las decisiones de-
ben ser tomadas en cuestin de minutos y a veces hasta de segundos,
mientras se est al aire. Pero convengamos que lo mismo le ocurre al
operario de la torre de control de un aeropuerto, con derivaciones que
sin duda pueden ser an ms trgicas.
k) El periodismo est sometido a una alta exposicin pblica. Esto hace
que los errores que se cometen, aun cuando no tengan consecuencias de
trascendencia como las comentadas en el punto anterior, queden al des-
cubierto para miles o millones de personas al instante (en el caso de los
medios audiovisuales y de los sitios de internet) o a las pocas horas (en
los medios grficos). Y los aciertos generan, a su vez, un riesgo de vede-
tismo y una sensacin de poder que en la mayora de los casos no se
corresponde con la realidad. Situaciones similares de exposicin intensa
a crticas y elogios viven los que se dedican al mundo del espectculo,
incluyendo en ste al deporte profesional.
l) La mayora de los medios de comunicacin elaboran productos alta-
mente perecederos, por lo cual pierden valor si no son producidos y distri-
buidos de modo puntual y eficaz.9 En otras industrias advierten Levine

8
Lpez, M., op. cit., pp. 13 y 14.
9
Cf. Levine y Wackman, op. cit., p. 32.

58

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GESTIN PERIODSTICA

y Wackman, cualquier cambio entre ciclos normalmente afecta al enva-


sado del producto, pero no a su contenido. En los medios de comunica-
cin se invierten los trminos: el envoltorio es el mismo, pero el conteni-
do del producto debe ser elaborado desde el inicio.10 Esto distingue al
periodismo de las tradicionales empresas industriales, donde la creativi-
dad se expresa en el momento del diseo del producto pero no en su
produccin. Sin embargo, la gran mayora de las empresas de servicios
comparten con el periodismo un desafo semejante.
m) Por la razn apuntada en el punto anterior, las salas de Redaccin
deben ser equipos de creativos. En realidad, la creatividad es una de las
caractersticas que definen a sus integrantes, llmense redactores, edito-
res, productores, reporteros grficos, diseadores o camargrafos. Y los
periodistas que no muestran cierta iniciativa para salir y encontrar noti-
cias nuevas muy pronto tienen que empezar a buscar otro empleo.11 El
gran desafo es lograr que los grupos funcionen como equipos, en los
cuales se combinen talentos y se eviten celos, vedetismo y exceso de com-
petencia. Para ello, el lder debe saber gestionar los trabajos y el tiempo,
otorgar flexibilidad en los horarios y valorar los aportes individuales en
cuanto contribuyan al resultado grupal. Desafos semejantes afrontan
agencias de publicidad, grupos de investigadores, empresas de desarro-
llo de software o estudios de arquitectos, para citar slo algunos casos.
n) En el periodismo no hay descansos. La actividad informativa de dia-
rios, noticieros radiales y televisivos, agencias de noticias y sitios de inter-
net se despliega prcticamente todos los das del ao, incluidos fines de
semana, y en feriados nacionales y festividades religiosas. Adems, las
jornadas laborales suelen extenderse durante las 24 horas del da o, al
menos, desde las primeras horas de la maana hasta avanzada la madru-
gada siguiente, por lo general fuera de una oficina y, por ende, fuera del
control directo del jefe. Ello se traduce en complicaciones para el arma-
do de los equipos de trabajo y obliga a disear turnos rotativos. Claro
que, en esto, la labor de los periodistas no se diferencia mucho de la que
cumplen policas, bomberos, mdicos o enfermeros.
o) Despus de varias dcadas en las que la actividad casi no experi-
mentaba cambios, desde fines del siglo XX el mundo de las comunicacio-
nes vive en una revolucin permanente caracterizada por una convergencia
de tecnologas, formatos y contenidos que obliga, a empresas y trabajado-
res del sector, a constantes adecuaciones. A las primeras, adems, la ace-

10
Ibid.
11
Ibid., p. 33.

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Carlos Jornet

leracin de los cambios las coloc ante la disyuntiva de realizar profun-


das reingenieras internas o sucumbir. Y, de hecho, centenares de empre-
sas familiares que gestionaban medios de prensa cerraron sus puertas o
transfirieron su capital a grandes grupos, surgidos de la nueva era de la
informacin. Este fenmeno de cambios constantes tal vez sea equipara-
ble al que viven desde la dcada de 1980 las empresas dedicadas a la
informtica o el procesamiento de datos.
Ahora bien, si ninguna de las caractersticas que acabamos de men-
cionar es exclusiva del periodismo, qu tiene de particular el trabajo
periodstico?
Justamente, que en l confluyan el carcter ideolgico que define a
los institutos de enseanza y un involucramiento personal en el mismo
sentido, similar al que practican docentes o sacerdotes; una especial rela-
cin con el poder como la que protagonizan asistentes de funcionarios,
legisladores o grandes empresarios; una funcin social de contrapoder,
parecida a que las nuevas tendencias sociales asignan a dirigentes de
organizaciones no gubernamentales (ONG); una responsabilidad social
agravada como la que se exige a empresas prestadoras de servicios esen-
ciales; un riesgo profesional especfico no muy distinto del que afrontan
mdicos, bioqumicos o arquitectos, y derecho a preservar sus fuentes
como el que tambin gozan abogados o sacerdotes y a tener libre acceso a
la informacin pblica como el que pueden reclamar todos los ciudada-
nos, con mayor o menor facilidad.
En la actividad periodstica tambin coexisten un perfil operativo al-
tamente impredecible y estresante, propio de un hospital de emergen-
cias; un bombardeo informativo como el que reciben las centrales de
atencin telefnica; el riesgo de errores con consecuencias para terceros
caracterstico de una torre de control areo; la alta exposicin pblica
similar a aquella a la que estn sometidas las figuras del espectculo; la
convivencia de creativos en un mismo equipo de trabajo, como en un
estudio de arquitectos; la tarea continua y sin descansos que define a
servidores pblicos como policas, bomberos y personal de salud, y cam-
bios permanentes como los que deben asumir empresas y trabajadores de
los sectores de informtica y procesamiento de datos.
Este cctel de caractersticas es, en definitiva, el que nos sirve para
caracterizar al trabajo periodstico.
Pero para acercarnos algo ms a la realidad de la labor de prensa,
avanzaremos ahora en el anlisis de temticas que engloban los aspectos
citados y que permitirn terminar de definir la esencia de la labor que se
realiza en las redacciones de los medios de prensa.

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GESTIN PERIODSTICA

2. Los valores periodsticos, esencia de un medio de


comunicacin
Volvamos ahora a lo que nos plantebamos cuando analizamos la pri-
mera de las caractersticas del trabajo periodstico: el perfil ideolgico o
de opinin, tambin llamado la lnea editorial de un medio de comuni-
cacin.
Michael P. Smith, director del Media Management Center (MMC), sos-
tiene que los valores de un peridico son como una cebolla con muchas
capas.12
Explica que esas capas son los valores periodsticos (qu constituye
una buena historia), sociales (impacto en la comunidad) y personales de
los empleados (creencias individuales). Pero agrega que cada peridico
es, tambin, una cebolla cultural, ya que los departamentos, las divisio-
nes y los pisos tienen cada cual su propia cultura que contribuye a la
cultura general de la organizacin.
El libro de Smith se titula Valores. Cultura. Contenido, en el entendi-
miento de que
[...] los valores forman el ncleo de cualquier peridico y le dan su alma y su
misin. La cultura interna de un peridico nace de los valores y acta como
conducto que permite que sus valores sean expresados en el contenido del
peridico, el mismo producto final. Antes de que se pueda producir un cambio
real, es necesario alinear los tres elementos.

Sostiene Smith que la filosofa bsica del MMC es que


[...] los peridicos deben ser estratgicos para poder tener xito. Un peridico
estratgico es aquel que se concentrar en las necesidades de su propio mercado
y construye sobre la base de sus propios valores y cultura para desarrollar metas,
planes y tcticas. Un peridico no puede copiar la estrategia de otro y lograr el
xito automticamente.

En este sentido, el trabajo de Smith conecta con lo que expusimos en


el captulo I (comprensin de los valores de la compaa, definicin de
una visin, declaracin de la misin de la empresa, desarrollo de tcticas
y estructuras de apoyo y establecimiento de mecanismos de medicin).
Pero aade que a estos elementos, constantes en la literatura gerencial,
hay que introducirle una leve desviacin, la cual gira alrededor de los

12
Smith, Michael, P., Valores. Cultura. Contenido. Tres claves para el periodismo en un
peridico estratgico, ttulo original: Values, Culture, Content, trad. Jairo Ral Botero,
edicin del MMC.

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Carlos Jornet

valores, porque los valores periodsticos diferencian a los peridicos de


otras empresas, y alrededor del contenido, porque el contenido es la
forma como la mayora de los consumidores llega a conocer los valores
del peridico.

2.1. Principios periodsticos y necesidades comerciales, un


conflicto sin solucin?
Cmo juegan aqu otros aspectos, como los contenidos comerciales
(avisos y promociones), las limitaciones productivas o la necesidad de
gestionar recursos escasos? Cmo se resuelven los conflictos entre los
valores periodsticos y las prioridades o posibilidades comerciales, tcni-
cas o financieras de la empresa?
Smith seala al respecto que al construir una nueva visin de la em-
presa, los gerentes editoriales y comerciales (por nuestra parte, agrega-
mos a los responsables de otras reas, como Impresin, Administracin,
Marketing o Circulacin cuando se trata de diarios, o Artstica, Tcnica y
Programacin cuando hablamos de radio y televisin) deben reconocer
que el pblico evala al medio de comunicacin como un producto in-
tegral, no como una serie de departamentos sin integracin.
Una mejor posicin precisa el autor es aquella que reconoce que
la satisfaccin del cliente no es el resultado de un solo departamento
sino de la marca. Y agrega: La marca es la totalidad de los factores, los
valores percibidos de la organizacin, la calidad del contenido del peri-
dico, la experiencia que tenga el cliente o lector con el peridico y la
percepcin de valor.
Slo aadiremos que, a nuestro entender, lo mismo es aplicable a
canales de televisin, radios, revistas o sitios de internet, en cuanto tie-
nen de medios informativos; es decir, no en su funcin de entreteni-
miento, que en algunos casos suele equiparar y hasta opacar a la misin
informativa.
Sohn, Ogan y Polich avanzan en la misma lnea al considerar que un
modelo de gestin ideal integra los objetivos del periodismo total en la
toma de decisiones del total de los departamentos.13
Smith alude a la necesidad de lograr un contrato de valores, a fin de
crear un marco para las conversaciones sobre los valores en el trabajo,
cultivarlos y festejarlos. Para el autor, los principios ms importantes del
contrato de valores son: los periodistas tienen la obligacin de compren-

13
Sohn, A., C. Ogan y J. Polich, La direccin de la empresa periodstica, Barcelona,
Paids, 1988, p. 15.

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GESTIN PERIODSTICA

der el clima comercial de los peridicos de hoy; la parte comercial debe


comprender los valores periodsticos y la forma como estos contribuyen a
la identidad de marca; ambos sectores deben definir y medir la calidad
con base en la forma como el cliente percibe el valor del producto; la
direccin estratgica se debe basar en los valores fundamentales y las
fortalezas competitivas del peridico; cada empleado debe asumir la res-
ponsabilidad del xito del peridico.
De este planteo, surge que si en toda empresa es fundamental lograr
una visin integral de los procesos y un dilogo entre las distintas reas,
ms an lo es en un medio de comunicacin, que por su naturaleza vive
y se nutre de un vnculo estrecho con la sociedad.
Sin embargo, la necesidad de preservar el trabajo periodstico de pre-
siones econmicas o polticas muchas veces lleva a que las redacciones se
aslen, tanto de la propia comunidad como de otras reas de la empresa
que tambin se relacionan con el mercado, como Comercial, Marketing y
Circulacin (en diarios) o Programacin (radios y televisin).
Al decir de Jack Fuller, la independencia editorial respecto a la in-
tromisin de la parte comercial es un credo por el cual luchar,14 ya que
nada erosiona ms la confianza que la sospecha de venalidad. Pero el
mismo autor advierte:
Ya sea porque la independencia requiere fortaleza financiera o porque el xito
comercial es una de las medidas de si un peridico est transmitiendo su mensaje,
la cuestin no es si un peridico debe servir a los intereses del pblico o a los
intereses financieros de sus dueos. La cuestin es cmo alinear los dos de la
mejor forma.15

El temor a que enfoques externos terminen contaminando la lnea


editorial o condicionando los mensajes genera un autismo periodstico
autorreferencial, que en muchas ocasiones renuncia a considerar las ne-
cesidades y expectativas de lectores, oyentes o televidentes para ofrecer
en cambio contenidos a la medida de los propios periodistas.16

14
Fuller, J., Valores periodsticos. Ideas para la era de la informacin, Miami, Sociedad
Interamericana de Prensa, Coleccin Chapultepec, 2001, p. 171.
15
Ibid., p. 170.
16
Rodrigo Alsina, M., op. cit., p. 120, cita a Tuchmann, quien afirma que el sistema de los
mass media se autorrealimenta: Los distintos medios se proporcionan informacin entre
s. Pero adems [...] se cita a los otros medios de comunicacin de masas como fuente de
informacin de forma reiterativa. En esa lnea, Rodrigo Alsina, p. 124, sostiene que el
pblico crea su propio temario de los asuntos que considera importantes a partir, en gran
medida, del temario que los medios le han transmitido.

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2.2. Valor
Valores per
alores ennes y universales
perennes
Pero, a qu nos referimos cuando hablamos de valores periodsticos?
La investigacin del MMC indica que estos valores son perennes17 y tam-
bin son, en su mayora, universales.18 En este sentido, el trabajo da un
listado que surge de entrevistas a directores de diarios de los Estados
Unidos y que reproducimos a continuacin.
Equidad y equilibrio. Los valores que incluyen muchos aspectos de un
tema, muchas voces y el sentido de que ninguno de los bandos domina el
asunto y no se seala a nadie.
Criterio editorial. Un valor que requiere pericia y comprensin as como
equidad y equilibrio para presentar la informacin.
Integridad. Un valor que hace nfasis en que el contenido sea fiable,
exacto y fidedigno.
Diversidad. Un valor cuyo mandato es incluir a todas las voces.
Liderazgo y participacin en la comunidad. Un valor que asegura que los
peridicos desempean un papel clave para enmarcar problemas comu-
nitarios importantes, comprometer a las personas en dichos problemas y
conectar los ciudadanos con los problemas.
Por su parte, Bill Kovach y Tom Rosenstiel, periodistas y expertos en
comunicacin, han elaborado un listado con nueve principios bsicos
de la profesin,19 sobre la base de dilogos con periodistas, empresarios,
anunciantes y ciudadanos. Esos principios son: 1) la primera obligacin
del periodismo es la verdad; 2) su primera lealtad es hacia los ciudada-
nos; 3) su esencia es la disciplina de la verificacin; 4) sus profesionales
deben ser independientes de los hechos y personas sobre las que infor-
man; 5) debe servir como un vigilante independiente del poder; 6) debe
otorgar tribuna a las crticas pblicas y al compromiso; 7) ha de esforzar-

17
En un discurso que pronunciamos en noviembre de 2002 al lanzarse en Crdoba la
convocatoria para la firma del Pacto Global en la Argentina, sostuvimos que si bien la
prensa tiene valores bsicos, inmutables y vlidos para todas las pocas y todas las
realidades, afronta tambin responsabilidades que adquieren mayor peso segn sea el
momento en que vive una sociedad.
18
En el artculo Medios y poltica, publicado por el diario Clarn el 2 de agosto de 2005,
Dominique Wolton advierte, no obstante, que con la globalizacin de la informacin
desaparece una visin un poco ingenua de la libertad de prensa idntica de un extremo al
otro del planeta, ya que hay que considerar las diferencias de culturas y las desigualdades
globales.
19
Citado por Juan Luis Cebrin en El oficio del periodista, artculo publicado en la
revista editada en el 40 aniversario de la Asociacin de Entidades Periodsticas Argenti-
nas (ADEPA), en julio de 2003.

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GESTIN PERIODSTICA

se en hacer de lo importante algo interesante y oportuno; 8) debe seguir


las noticias de forma a la vez exhaustiva y proporcionada, y 9) sus profe-
sionales deben tener derecho a ejercer lo que les dicta su conciencia.
Si repasamos las declaraciones de principios de diarios y otros me-
dios de comunicacin20 o los cdigos de tica profesionales vigentes en
distintos pases,21 veremos que valores similares son enarbolados como
criterios rectores del trabajo periodstico, aunque se utilicen otros con-
ceptos, como pluralismo, objetividad, independencia, vocacin de servi-
cio, justicia.

3. Medios y comunidad: influencias mutuas


El liderazgo comunitario al que aludamos se vincula de modo estre-
cho con la relacin que el medio logra establecer con la sociedad en la
cual desarrolla su actividad. Desde el surgimiento de los primeros me-
dios masivos de comunicacin, ste es un factor clave para definir el
xito y la permanencia de un proyecto periodstico.
En este sentido, puede afirmarse que un medio de prensa slo sobre-
vive y se prolonga en el tiempo cuando interpreta a la comunidad en la
que nace y se consolida, cuando refleja sus necesidades, cuando se alegra
por sus triunfos y se conduele de sus desgracias. Y, fundamentalmente,
cuando acompaa a esa comunidad en la bsqueda del progreso.
Sin embargo, escuchar a la gente, reflejar su sentir, no significa hacer
seguidismo de la opinin pblica.
Wolton advierte que los periodistas son intermediarios indispensa-
bles entre el poder y la opinin pblica y que, por ello, ocupan un lugar
delicado:
Tienen que mantener relaciones con el pblico, escucharlo, pero no hacer
clientelismo periodstico. Deben mantener distancias y prudentes cercanas a la
vez, tanto respecto de la gente, como de los polticos. De lo contrario puede
acontecer una tragedia demaggica. Ocurre cuando los periodistas enuncian lo
que las audiencias quieren or, soslayando la informacin real. Y ocurre otro
drama cuando se convierten en voceros de los polticos.22

20
Algunos ejemplos en lengua hispana pueden encontrarse en Manual de estilo de Clarn,
pp. 18 y 19, en Manual de estilo y tica periodstica de La Nacin, pp. 45-71, en Manual
de principios, valores y estilos de La Voz del Interior, pp. 19 a 21 y 31 a 37 y en el Libro de
estilo de El Pas, pp. 15-21.
21
Un anlisis de numerosos cdigos puede verse en Herrn, M. T. y Restrepo, J. D., tica
para periodistas, Bogot, Tercer Mundo Editores, 1991.
22
Wolton, D., entrevista citada.

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Carlos Jornet

Con esta advertencia como lmite, y ante la progresiva inclinacin de


los medios audiovisuales en especial, la televisin hacia el entreteni-
miento y el espectculo, la prensa escrita profundiz en las ltimas dca-
das su vnculo con la sociedad, a travs de acciones que la convierten en
agente del cambio: trazar escenarios y anticipar tendencias; investigar en
profundidad; poner a las autoridades y a la gente a buscar soluciones;
promover debates a fondo.
En definitiva, la prensa acta en muchos casos como gestora ante los
poderes pblicos en procura de soluciones para la comunidad en la que
se desenvuelve, aunque atrevindose tambin a decir cosas que no son
del gusto de la gente. Para Wolton, los periodistas deben transitar en
una cuerda floja y, sin caerse, caminar por all, a mitad de camino entre
las lites y el pueblo. Su lema tendra que ser: ni elitistas ni populistas.
No obstante, no todas son rosas en la relacin entre la prensa y la
comunidad. La enorme influencia que los medios tienen sobre la socie-
dad, en especial a partir de la formacin de grandes conglomerados
multimedia, genera tambin reacciones negativas, crecientes exigencias
de transparencia en su accionar y desarrollo de mecanismos de autocon-
trol o de control social que acoten ese impacto,23 aunque sin limitar las
libertades de prensa y de expresin.
Estas tendencias se vinculan con algunas particularidades del trabajo
periodstico, como las que vimos en los tems a) a g) y tambin con las
planteadas en los puntos j) y k), y por esa razn deben ser tomadas muy
en cuenta a la hora de gestionar una sala de Redaccin y definir estrate-
gias para fortalecer el vnculo entre sta y la comunidad.

3.1. Responsabilidad social de un medio de comunicacin


Como planteamos en la primera parte de este captulo, los medios de
comunicacin tienen una doble responsabilidad social, que se deriva,
precisamente, de su capacidad de impacto sobre la comunidad.
La sociedad reclama a la prensa algo ms que responsabilidad social.
Demanda que los medios sean empresas ciudadanas, que asuman un
compromiso con el desarrollo cvico. En esa lnea, Juan Luis Cebrin,
miembro fundador del peridico El Pas, de Madrid, record una frase
del Ben Bradlee, en el sentido de que un diario es una empresa mercan-
til, y como tal se debe a sus clientes, pero es tambin un rgano de

23
Biagi, Shirley, Impacto de los medios, 4 ed., Ciudad de Mxico, International Thomson
Editores, 2003, p. 282.

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GESTIN PERIODSTICA

opinin pblica, por lo que su obligacin es servir, antes que nada, a los
ciudadanos.
En la misma lnea, Lavine y Wackman sealan que de los medios de
comunicacin se espera que desempeen su papel de vigas pblicos24 y
destacan que un ejecutivo eficaz debe tener en cuenta la importancia de
que la empresa cumpla con sus responsabilidades sociales. Una filosofa
de la gestin empresarial a largo plazo afirman puede y debe incluir
elementos, tanto de una perspectiva financiera solvente como de un com-
promiso profundo y continuo con las responsabilidades sociales de los
medios de comunicacin.25
Por ello, stos piden a los medios de comunicacin que el producto
que elaboran (diario, informativo radial o televisivo, sitio de internet,
revista) est regido por un sentido tico. Que no engaen a la sociedad,
que no utilicen los medios para realizar campaas que distorsionan la
realidad, que no oculten lo que ocurre, por duro que pueda parecer,
pero que al mismo tiempo generen esperanza, destaquen los gestos de
solidaridad, propongan soluciones.
La sociedad exige a los medios periodsticos veracidad, independen-
cia, libre expresin de las ideas, pluralismo... Estos principios esencia-
les, que por lo general son identificados como intrnsecos de una prensa
responsable y comprometida con la democracia, constituyen elementos
distintivos de la responsabilidad social de los medios de comunicacin y
llevan a que sta se traduzca da a da, minuto a minuto, segundo a
segundo, a travs de los contenidos que elaboran y ofrecen a la audiencia
o a los lectores.
Los stakeholders26 externos de los medios de comunicacin estn re-
presentados, claramente, por la sociedad en su conjunto. Y no por una
24
Lavine y Wackman, op. cit., p. 73.
25
Ibid., p. 396.
26
El concepto, que apareci por primera vez en un memorando interno del Stanford
Research Institute, define a todas las personas o grupos de personas cuyos intereses estn
en juego en la gestin de una empresa y son afectados por sus decisiones. Implica un
juego fontico con stockholders o shareholders (accionistas) y representa un intento de
ampliar la visin de los grupos a los cuales les interesa el xito econmico y social de una
empresa. En este sentido, la presentacin de la edicin 2000 de los Indicadores Ethos,
elaborados por el instituto brasileo del mismo nombre, expresa: La gestin empresaria
que tiene como referencia apenas los intereses de los accionistas (shareholders) se revela
insuficiente en el nuevo contexto que, actualmente, requiere una gestin guiada por los
intereses y las contribuciones de un conjunto ms amplio de partes interesadas (stakehol-
ders). La bsqueda de excelencia por parte de las empresas tiene ahora como objetivos la
calidad de las relaciones y la sustentabilidad econmica, social y ambiental.

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simple decisin de ser generosos y amplios en la definicin de los pbli-


cos en los que impactan las decisiones de la empresa sino porque, por
definicin, los medios de comunicacin masiva llegan a toda la sociedad
y, con los productos que elaboran, pueden cambiar en un instante la vida
de centenares de miles de personas. Para bien... o para mal.
Pinsese, al respecto, en el impacto que tuvo la emisin radial de la
obra La guerra de los mundos, de H. G. Wells, montada por Orson Welles
en la dcada de 1930. Escenas de pnico, suicidios, movilizaciones en
masa, fueron la respuesta ante el convencimiento de que el mundo pade-
ca una invasin extraterrestre. Evidentemente, aquella accin comuni-
cacional no tuvo en cuenta el tremendo poder de persuasin e influencia
de los medios.
Esto obliga a las empresas que desarrollan sus actividades en este sec-
tor a redoblar sus esfuerzos de responsabilidad social.
Al resumir los argumentos favorables y desfavorables de la responsa-
bilidad social empresaria (RSE), Joseph Lozano advierte, precisamente,
que la sociedad cada vez es ms consciente del poder que tienen las
empresas y cada vez est menos dispuesta a aceptar a los grupos o las
instituciones que no hacen uso de su poder responsablemente.27 Y Oded
Grajew, director ejecutivo del Instituto Ethos de Empresas y Responsabi-
lidad Social, agrega que mientras ms grande sea el poder, mayor debe
ser la responsabilidad.28
Diversas acciones que muchos medios de comunicacin vienen des-
plegando en la Argentina y en el mundo sugieren que quiz, ms que
hablar de responsabilidad social de los medios, haya que incursionar en
el concepto de responsividad social, entendido ste como el desarrollo de
procesos organizativos de toma de decisiones por medio de los cuales, de
acuerdo con las limitaciones de informacin incompleta e imperfecta, quie-
nes toman las decisiones colectivamente anticipan, responden y gestionan
todas las ramificaciones de las polticas y prcticas organizativas.29
El objetivo fundamental es el desarrollo de procesos que permitan
determinar y evaluar la capacidad de la compaa para anticipar, respon-
der y gestionar las cuestiones y problemas que surjan ante las diversas
exigencias y expectativas de los stakeholders internos y externos.

27
Lozano, J. M., tica y empresa, Madrid, Trotta, 1999, p. 101.
28
Grajew, O., Diario Valor Econmico, San Pablo y Ro de Janeiro, artculo publicado el 3
de septiembre de 2002.
29
Lozano, J., op. cit., p. 107.

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GESTIN PERIODSTICA

Para Sethi, la cuestin, en trminos de responsividad social, no es


cmo las empresas tendran que responder a las presiones sociales, sino
cul tendra que ser su papel en un sistema social dinmico.30
El mismo autor traza una sntesis del proceso evolutivo que llev de la
obligacin social a la responsabilidad social, y de sta a la responsividad
social. All pueden verse las conductas esenciales de los medios de co-
municacin que actan con conciencia ciudadana frente a sus pblicos
externos: buscan legitimidad desde la perspectiva del sistema social; ex-
hiben criterios ticos ms all de los que prevalecen de hecho; tienen
voluntad de ir hacia los no afectados directamente por su accionar; su
estrategia es de adaptacin proactiva; dialogan con los grupos externos;
en relacin con los gobiernos, tienen una relacin abierta y crtica, si es
necesario; promueven la honestidad pblica, as como con grupos de
todo tipo cuando creen que lo necesitan.
En esta misma lnea, y alejndonos de los extremos del desinters
social y de la sobrevaloracin, reiteramos que, a nuestro entender, el
periodismo es un mecanismo de control social del poder, un contrapo-
der que debe contribuir a develar todos aquellos hechos que afectan a la
sociedad.
Sin embargo, hay un riesgo de esta posicin llevada al extremo: caer
en el sensacionalismo, en la bsqueda permanente de escndalo, en que
se le otorgue ms atencin a lo superficial y sensacional que a lo realmen-
te significativo.
As, en momentos de crisis como los que vive la Argentina desde fines
de 2001, las opiniones de quienes aluden a la responsabilidad social de
los medios se dividen entre la de quienes piden cautela, moderacin,
no exacerbar los nimos ya demasiado caldeados y la de quienes recla-
man a los periodistas que muestren con crudeza lo que ocurre en el
pas, para sacudir a los poderosos. Como deca Jos Mart: el periodista
debe decir lo que a todos conviene y no dejar de decir lo que a alguien
puede convenir. O, como reza el dicho: debe reconfortar a los afligidos
y afligir a los confortables.
En otras palabras, en momentos de descreimiento popular generali-
zado sobre las instituciones, hay voces que rescatan el papel de la prensa
y tambin las hay que cuestionan su pasividad, su complicidad o, por el
contrario, su negligencia y su petardismo.
Cul es, entonces, la responsabilidad social del periodismo, la de los
medios de comunicacin? Entendemos que no existe una responsabili-

30
Citado en ibid., p. 106.

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dad social nica, invariable, vlida para todas las pocas y todas las realida-
des.
Hay, s, responsabilidades bsicas, permanentes, inmutables y otras
que adquieren mayor peso segn sea el momento en que vive una
sociedad.
Pero en los ltimos aos, en la Argentina y en muchos otros pases
castigados por la corrupcin se asigna otra misin a la prensa: investigar
hechos irregulares, desenmascarar a los corruptos, ser el dedo acusador
de que hablaba Vctor Hugo en el siglo XIX, ejercer a pleno su papel de
cuarto poder o, ms bien, reemplazar a uno de los poderes, el Judicial,
para controlar a los otros dos.
En circunstancias como las descriptas, la gente demanda a los perio-
distas y, por extensin, a las empresas de comunicacin que cum-
plan su misin de ser un contrapoder para intentar frenar el deterioro
de las instituciones, pero tambin reclama que mantengan viva la espe-
ranza, que aviven la memoria de los jvenes, que no alienten los des-
acuerdos, que por sobre el inters de vender no olviden que se viven
pocas de crisis.
En otras palabras, la gente demanda noticias positivas, no slo bad
news. Y aqu llegamos nuevamente al punto que mencionbamos prra-
fos antes: hay responsabilidades sociales que el periodismo y las empre-
sas de comunicacin deben ir jerarquizando en funcin de la poca en
que se vive.
Hoy vivimos una de las pocas ms individualistas y discriminatorias
de la historia y en ella adquiere valor un mensaje periodstico que fo-
mente la cooperacin y la solidaridad y que no aliente la violencia con
mensajes errneos, con imgenes innecesariamente sangrientas, con in-
formaciones totalmente desesperanzadoras.

3.2. Credibilidad y transparencia, dos reclamos crecientes


Los valores planteados en los prrafos precedentes no pueden ocultar
que, si bien se es el ideal, el mensaje que se suele transmitir desde los
medios de comunicacin es muy distinto: sensacionalismo, exitismo,
exhibicin de riqueza y opulencia, escaso debate de ideas, falta de auto-
crtica en el mensaje de ciertos comunicadores, todo ello impulsado por
la necesidad de obtener rating o ventas, en un mercado crecientemente
competitivo.
No es extrao, por ello, que la credibilidad de la prensa en general se
est deteriorando en la mayora de los pases. En la Argentina, la con-

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GESTIN PERIODSTICA

fianza en el discurso de los medios de comunicacin sigue siendo eleva-


da,31 pero comienza ya a insinuarse una cada.
En los Estados Unidos, en cambio, los ocultamientos informativos en
las dos guerras de Irak (1992 y 2004-2005), as como los mltiples casos
de plagio y fraude descubiertos en los diarios ms serios e importantes32
representaron fuertes golpes a la credibilidad de la prensa, que debi
revisar todos sus procesos de trabajo y sus controles internos para inten-
tar recuperar prestigio y, a la vez, su autonoma frente al poder poltico y
a la justicia.
Queda clara as la importancia de que las empresas periodsticas imple-
menten adecuados mecanismos de seleccin de personal y de control del
trabajo profesional, ya que una accin desleal o sencillamente corrupta
por parte de un empleado puede daar de manera grave la credibilidad
del medio en el que trabaja y, en algunos casos, la de la prensa en general.
Del mismo modo, la prdida de credibilidad de un medio por ma-
los manejos empresarios o acuerdos espurios con sectores de poder
puede daar el prestigio de sus periodistas; en especial de los ms
directamente involucrados en la cobertura de informaciones vincula-
das con esos sectores.
El deterioro de la confianza del pblico en la prensa no afecta slo a
los periodistas y a los medios, sino que representa una luz de alarma para
la vigencia del sistema democrtico y republicano. Porque en algunos
pases, ya no existe una defensa slida en favor de la libertad de prensa.
As lo muestra una investigacin titulada Encuesta de cultura consti-
tucional. Argentina: una sociedad anmica,33 segn la cual 53% de la

31
Segn un estudio realizado por Gallup Argentina en mayo de 2002, el ranking nacional
de confianza en las instituciones era encabezado por la Iglesia, con 57%, seguida por los
noticieros de televisin (53%), la prensa (48%), las Fuerzas Armadas (34%), la Polica
(30%), las empresas privadas (24%), la Justicia (19%), los sindicatos (10%), los bancos
(8%), los partidos polticos (8%) y el Congreso (7%). En tanto, un sondeo realizado
entre el 15 y el 29 de marzo de 2004 por la consultora Jorge Giacobbe y Asociados seala
que entre las 100 personas ms confiables de la Argentina, 22 son periodistas, 13 artistas,
11 deportistas, 10 funcionarios pblicos, ocho escritores y cuatro legisladores nacionales.
32
Los casos de mayor impacto sobre la credibilidad de los medios fueron los de los
periodistas Jayson Blair, de The New York Times, quien invent una entrevista a una
familia en Texas sin dejar Nueva York, y Janet Cook, de The Washington Post, quien
fragu un conmovedor reportaje acerca de un nio que se inyectaba herona con la
complacencia de su madre, el que le vali incluso un premio Pulitzer.
33
Proyecto conjunto de la Asociacin Argentina de Derecho Constitucional e IDEA Inter-
nacional, publicado por el Instituto de Investigaciones Jurdicas de la Universidad Nacio-

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Carlos Jornet

poblacin se opone a que el gobierno controle a la prensa, pero hay un


altsimo 40% a favor de que se implementen medidas restrictivas que
impidan excesos.
Este dato es clave si se tiene en cuenta, como dijo Wolton, que las
opiniones pblicas son en definitiva la principal fuente de legitimidad
de los periodistas.34
Sostuvo el socilogo francs: La mayor fuerza de los periodistas para
resistir todas las presiones es la confianza de los pblicos. Y los pblicos
cada vez se dejan engaar menos en cuanto a la complejidad de las con-
diciones de la libertad de informacin.
Un elemento que cabe agregar a este anlisis es que en la mayora de
los pases existen restricciones para legislar normas de regulacin de la
prensa. Es que abrir la posibilidad de limitar la libertad de prensa suele
ser el primer paso para instaurar regmenes autoritarios.
Por ello es que, frente a los reclamos de transparencia, los medios de
comunicacin de todo el mundo han venido desarrollando en el ltimo
siglo elementos de regulacin interna especficos pero que, en esencia,
no difieren de los que Adela Cortina35 cita como tendencia de las empre-
sas socialmente responsables. Estos son: cdigos de conducta, cdigos
profesionales y ombudsman de los lectores u oyentes.
Cdigos de conducta: de simples cdigos de tica para el personal perio-
dstico a completos manuales de conducta corporativa que trasparentan
las relaciones que la empresa establece con los distintos factores de po-
der; en especial, con los gobiernos y los grandes grupos econmicos.
Cdigos profesionales: en algunas naciones, los cdigos de tica son
establecidos por colegios profesionales que agrupan a los periodistas en
actividad. Este aspecto genera polmicas, ya que la matriculacin de los
periodistas, y por ende su colegiacin, no es aceptada por los propios
profesionales y de hecho no rige en diversos pases; Argentina entre ellos.
Ombudsman de los lectores u oyentes: es una figura poco habitual en
Amrica, pero muy extendida en los pases europeos. Ms comn en la
prensa grfica, recibe los reclamos de los lectores y procura una respuesta
que tenga en cuenta sus derechos como consumidor y ciudadano.

nal Autnoma de Mxico y dirigido por Antonio Maria Hernndez, Manuel Mora y
Araujo y Daniel Zovatto. Versin digital en <http://www.bibliojuridica.org/libros/
libro.htm?l=1647> (consulta: febrero de 2006).
34
Wolton, D., entrevista publicada el 10 de julio de 2005 en el suplemento Zona del
diario Clarn, de Buenos Aires.
35
Citada por Lozano, J. M., op. cit., p. 118.

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GESTIN PERIODSTICA

La medida ms importante a adoptar parece ser, sin embargo, una


permanente y profunda autocrtica en el seno de las redacciones: Los
periodistas dice Wolton en el artculo citado no siempre tienen razn
por ser periodistas. [...] Los periodistas no siempre son los caballeros
blancos de la libertad, el derecho y la informacin.
Por otra parte, casi todos los cdigos de tica de diarios y agencias
noticiosas36 reafirman el principio de que el ciudadano puede exigir que
las noticias sean veraces, as como que las opiniones sean honestas y
libres de presiones pblicas o privadas. Este aspecto se vincula con uno
de los derechos fundamentales del hombre: el derecho del pueblo a reci-
bir informacin.
En este sentido, el cdigo de la Organizacin de las Naciones Unidas
para la Educacin, la Ciencia y la Cultura (Unesco) sostiene que en el
periodismo, la informacin se comprende como un bien social y no como
un simple producto.
En otras palabras, si la comunidad tiene derecho a estar informada de
manera veraz, suficiente y oportuna, los periodistas y los medios de
comunicacin estn obligados a informarla en esos trminos.

3.3. Lectores, oyentes y televidentes, auditores cotidianos


En la misma lnea de lo comentado en prrafos precedentes, se afirma
que el verdadero dueo de un diario es el lector que lo compra cada da.
Por ello, la voz y el voto de los lectores han ido ganando presencia en los
peridicos y lo mismo ocurre con oyentes y televidentes en los medios
audiovisuales.
Paneles de lectores que son consultados da tras da para que opinen
sobre los contenidos que les son ofrecidos por los diarios; consejos de
lectores integrados con personas que representan a diversos sectores de la
comunidad, que se renen una vez por mes, para que contribuyan a
mejorar el contenido editorial, aporten sugerencias y garanticen plurali-
dad; apertura de los micrfonos para inquietudes de los oyentes; tele-
encuestas al instante; paneles de debate abiertos al pblico, son slo
algunas de las formas de participacin que, avances tecnolgicos me-
diante, incorporaron los medios en las ltimas dos dcadas.

36
Ver AA. VV., La libertad de prensa y la ley. Normas legales que afectan al periodismo en las
Amricas, Miami, Sociedad Interamericana de Prensa, 1999. Puede profundizarse el tema en
Mac Hale, T. P., Libertad de expresin, tica periodstica y desinformacin, Santiago, Centro de
Estudios de la Prensa de la Pontificia Universidad Catlica de Chile, 1988; en AA. VV., Periodis-
mo y tica, Buenos Aires, Espasa, 1997, y en Herrn, M. T. y J. D. Restrepo, op. cit.

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Carlos Jornet

Otra experiencia interesante es la del periodismo cvico, que comen-


z a desarrollarse en Estados Unidos a partir del decenio de 1970 y que
en la Argentina se consolid con la restauracin de la democracia, en
1983. Bsicamente, consiste en dar un giro de 180 grados a la metodologa
habitual de trabajo periodstico y procurar que la agenda de los medios de
comunicacin sea fijada por los ciudadanos y no por los factores de poder.
En la cobertura de campaas electorales, ello se traduce en el desarro-
llo de procedimientos para detectar las inquietudes ciudadanas, a fin de
trasladar luego stas a los candidatos para que les den respuestas.
Este cambio es significativo ya que, como dijimos antes, los medios
construyen la agenda pblica, en muchos casos basados en la agenda que
imponen las fuentes de informacin. Biagi afirma que juntos, los me-
dios representan el consenso; los periodistas reflejan el clima de opinin
predominante.37 Y agrega:
A medida que este consenso se impone, las personas con puntos de vista
divergentes, dice Noelle-Neumann, pueden sentirse atemorizadas de expresar
su desacuerdo en relacin con el punto de vista prevaleciente. De esta manera,
debido a una espiral de silencio, los medios ganan mucha ms influencia porque
los que no comparten este consenso tienden a callarse.

Jay Rosen, uno de los inspiradores de la corriente del periodismo


cvico, o Public Journalism, sostuvo que el periodismo, en su mejor expre-
sin, se dirige al individuo en su condicin de ciudadano responsable,
no de consumidor ocioso, de espectador en bsqueda de emociones o de
vctima inocente. Porque, como bien sealan el mismo Rosen y Davis
Merritt, el periodismo no podr llevar a cabo sus responsabilidades p-
blicas si a los lectores no les interesa ser, antes que nada, ciudadanos.38
En la prensa grfica, ello se deriva de que quien se informa leyendo,
lo hace con una actitud activa y abierta a la participacin. En los medios
audiovisuales, de las facilidades que stos brindan para una comunica-
cin bi-direccional, aunque muchas veces se utiliza la tecnologa slo
para dar una falsa imagen de participacin y no para promover la con-
ciencia ciudadana de las audiencias.
Pero sin duda que la mayor revolucin en esta democratizacin del
mundo de las comunicaciones la est produciendo el fenmeno de los
blogs, o bloggism.

37
Biagi, S., op. cit., p. 282.
38
Citados por lvarez Teijeiro, Carlos, Fundamentos tericos del Public Journalism. Expo-
sicin y crtica, Buenos Aires, Facultad de Ciencias de la Informacin de la Universidad
Austral, Coleccin Cuadernos Australes de Comunicacin, 1999, p. 25.

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GESTIN PERIODSTICA

Un blog, weblog o bitcora es una direccin de internet en la que el


autor (el blogger) escribe, en forma de diario, acerca de los temas que le
llaman la atencin, con enlaces a otros sitios en internet que considera
interesantes. Algo as como un medio de comunicacin unipersonal.
En su forma ms tpica, un blog es una mixtura entre cruce entre
diario ntimo, columna de opinin y revista de prensa.
La expansin del nuevo formato informativo ha sido tan espectacular
en los ltimos tiempos en especial entre los jvenes que ya son nume-
rosos los medios de comunicacin tradicionales que incorporan blogs en
sus sitios web, administrados por sus editores o directamente creados en
forma personal por periodistas o lectores.
Los periodistas reconocen as, muy a su pesar, que el pblico tiene
para decirles cosas que ellos no saben. Y, como es obvio, en la medida
en que el comn de los ciudadanos participa de la utilizacin activa de
un medio masivo de comunicacin, crece la presin sobre la prensa con-
vencional, como seal Jos Claudio Escribano.39
Ante la pregunta Puede ser periodista cualquiera?, con que se abri
un foro sobre el tema en el Foro Mundial de Editores realizado en Sel,
Corea, Escribano respondi:
S, periodista puede ser cualquiera, pero a condicin de que esto sea entendido
como afirmacin de que todos nacemos con el derecho a la libertad de expresin
y de que haya lugar para preguntar si cualquiera puede ser odontlogo y sentirse
facultado a extraer las muelas del prjimo.

Pero sea cual fuere la respuesta que demos a aquella pregunta, nadie
duda hoy de que el trabajo periodstico ha ingresado en una nueva espi-
ral de cambios, empujado por las tecnologas, los cambios polticos y las
demandas ciudadanas de mayor participacin.

4. La sala de Redaccin, el reino del cambio permanente


En realidad, la veloz e increble expansin de las nuevas tecnologas
de comunicacin se inici a partir de la dcada de 1980, y con mayor
nfasis en la de 1990.
Las conexiones satelitales, que antes se utilizaban slo para aconteci-
mientos de gran trascendencia, se hicieron cotidianas y hoy es tan co-
mn mirar un informativo local como uno producido en Atlanta, en
Roma o en Tel Aviv.

39
Escribano, J. C., artculo publicado en el diario La Nacin, de Buenos Aires, el 31 de
mayo de 2005.

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Carlos Jornet

La telefona celular o satelital lleg a todos los rincones de la Tierra.


Las radios se multiplicaron como hongos.
Y, como ya dijimos, el fenmeno ms impactante y del cual todava
no alcanzamos a tomar real dimensin, es el producido por internet. La
red mundial se ha convertido en el medio de comunicacin de ms rpi-
do crecimiento en toda la historia.
Si veinte aos atrs alguien hubiera vaticinado que una radio de am-
plitud modulada se escuchara en todo el planeta con la misma nitidez e
instantaneidad que si fuera una emisora local, que lo mismo ocurrira
con los canales de televisin y que un diario podra ser ledo el mismo
da de su edicin en Buenos Aires, en Sidney, en Mosc o en Karachi,
seguramente lo hubisemos tildado de desequilibrado.
Ni los propios periodistas, que seguimos con atencin las nuevas po-
sibilidades de negocios que se van generando a partir de los avances tecno-
lgicos, nos hubiramos atrevido a avalar una prediccin semejante.
Sin embargo, hoy es una realidad a la cual tambin acceden medios
de comunicacin muy pequeos, e incluso simples particulares o mi-
croemprendimientos que buscan su lugar en el mundo... y que en mu-
chos casos lo consiguen, con fabulosas ganancias.
En la actualidad, 40 por ciento de la poblacin de los Estados Unidos
utiliza internet de modo habitual, y en todo el mundo los usuarios supe-
ran ya los 250 millones. Pero hay otro dato todava ms increble: en
1990, eran slo 10 los sitios noticiosos en internet; al promediar la dca-
da, la cifra trepaba a tres mil y hoy no existe en el mundo diario o revista
que se precie de tal que no tenga una edicin on line. Adems, se estima
que son ms de 12 mil las publicaciones que slo tienen formato virtual.
Es decir, que slo existen en el mundo de internet.
La revolucin que provoca este fenmeno es doble: por un lado, por-
que la informacin pas a ser un bien de libre circulacin que atraviesa
fronteras de un extremo al otro del planeta en cuestin de segundos,
prcticamente sin controles; pero adems, porque internet se caracteriza
por su altsima interactividad, que otorga a los usuarios un papel mucho
ms activo que el que le concedan hasta ahora todos los dems medios
de comunicacin. Valen aqu los comentarios formulados anteriormente
sobre el fenmeno de los blogs.
Estos avances tecnolgicos, unidos al fenmeno de la globalizacin,
generan una saturacin informativa, un bombardeo de noticias e imge-
nes desde todos los puntos del planeta.
Los medios de comunicacin, que hasta la dcada de 1980 eran loca-
les, regionales o, a lo sumo, nacionales, se transnacionalizan, se integran,
se convierten en planetarios.
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GESTIN PERIODSTICA

Las megafusiones entre medios de comunicacin, y en especial entre


empresas de cable y de entretenimiento, compaas telefnicas y portales
de internet, son casi cotidianas y expanden una cultura uniforme por los
cinco continentes.
Pero si sta es la realidad que se ve desde afuera de las redacciones,
mucho mayor es el frenes que se vive al interior de los medios de comu-
nicacin.
Las nuevas tecnologas, la saturacin informativa y la cultura audiovi-
sual implican cambios profundos en el trabajo periodstico,40 e incluso
no faltan voces que presagian el fin de los diarios y los libros como hoy se
los conoce; es decir, sobre soporte papel.
Ms probable es, al menos en el corto y mediano plazo, que se pro-
duzca un reposicionamiento de los distintos medios, donde cada uno
vaya buscando sus ventajas competitivas.
As pas con el teatro cuando surgi el cine, y con el propio cine
cuando naci la televisin, e incluso con la televisin abierta cuando
irrumpi la televisin por cable.
No obstante, en esta sociedad cada vez ms plural y cambiante, el
desafo que afrontan las redacciones es cmo incorporar los nuevos enfo-
ques, las nuevas posibilidades tecnolgicas, preservando a la vez los valo-
res esenciales de la profesin. No se trata de ceder valores periodsticos,
sino de enriquecerlos con la mente abierta a nuevas tendencias y nuevos
colectivos sociales.
En este camino de transformaciones, el trabajo antes citado de Mi-
chael Smith para el Media Management Center destaca que los peridicos
en un concepto que, con matices, puede hacerse extensivo a otros medios
de comunicacin existen en las almas y corazones de sus empleados, ya
que son instituciones humanas y no solamente edificios o papel y tinta,
por lo cual todo proceso de cambio debe prestar especial atencin a seis
componentes de su cultura, que presentamos a continuacin.

40
En el Tercer Congreso Iberoamericano de Periodismo Digital realizado en Santiago de
Chile el 14 y 15 de noviembre de 2005, el francs Jean-Francois Fogel, asesor de Le
Monde Interactif, plante que el editor-jefe de un sitio on line es distinto de los que
trabajan en otros medios por varias razones: su medio vive un cierre permanente, trabaja
en una empresa de tecnologa, maneja distintos formatos (textos, videos, sonidos, etc-
tera) y descubre gran parte del contenido despus de su publicacin (por los enlaces hacia
otras pginas editadas por terceros). Adems, rene en su persona al menos cinco perfiles:
es responsable de un producto, jefe de un equipo periodstico, auditor y editor de su
audiencia, jefe de proyectos y periodista preocupado incluso ms por el trfico que por el
contenido.

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Carlos Jornet

La historia del peridico, estrechamente ligada a la de la comunidad en la


que acta.
El entorno comercial, es decir, si la empresa tiene solidez financiera y
capacidad de reinversin y si, ante una eventual prdida de rentabili-
dad, hay planes de contingencia para frenar los costos o generar ingresos.
Este aspecto es esencial para la supervivencia de toda empresa. Pero re-
cordemos lo que afirmamos en la introduccin de este trabajo: en un
medio de comunicacin, la rentabilidad, la salud financiera, la indepen-
dencia econmica son condiciones necesarias para lograr una autonoma
editorial sustentable y, por ende, para poder ejercer la libertad de prensa
sin presiones de los factores de poder.
Las normas y valores internos, reflejados en los estndares aceptados de
comportamiento, en la apertura para exponer ideas innovadoras, en la
actitud de servicio hacia la comunidad, en la aceptacin de las diferencias.
Los hroes y villanos, es decir, quines son las personas con respecto a
las cuales el personal cuenta historias; que son, en definitiva, los com-
portamientos honrados o deplorados por la cultura interna del medio de
comunicacin.
Los ritos y rituales, los hechos que se celebran en la organizacin, los
aspectos que emocionan. Son valoradas las primicias? Se rinde home-
naje al personal por su antigedad en el servicio o por sus logros?
Las comunicaciones culturales, el modo en que la gente se entera de lo
que ocurre en la empresa. Se comunica la cultura en todo lo que se hace
y se dice, pero tambin en lo que no se hace y no se dice. Nuevamente
aqu, el hecho de que hablemos de medios de comunicacin refuerza la
importancia de este aspecto, porque su personal est habituado a una
fluidez informativa que es demandada tambin hacia el interior de la
organizacin.
Por cierto que el cambio no es exclusivo de la actividad periodstica.
Pero su dinmica en el mundo de las comunicaciones es tal que sacude
los cimientos de la profesin y obliga a adecuar de manera constante las
tcnicas de gestin.
En los diarios, por ejemplo, desde el siglo XIX hasta la dcada de 1970,
los mayores cambios que se haban producido eran la incorporacin de
mquinas de escribir, el perfeccionamiento de las cmaras fotogrficas y
las llegadas de los teletipos y telefotos, con un proceso de recepcin lento
y engorroso.
La aceleracin que se produjo en las tres dcadas siguientes fue verti-
ginosa: digitalizacin de todos los procesos; desaparicin de los talleres
grficos, al asumir las redacciones las tareas de armado de pginas me-

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GESTIN PERIODSTICA

diante el uso de software de autoedicin; multiplicacin de las vas de


ingreso de informacin (fax, correo electrnico, telfonos mviles, sitios
web); multiplicacin de los canales para ofrecer informacin (internet,
mensajes de texto, RSS-XML, WAP); generacin de enormes bases de datos
de acceso instantneo; posibilidad de teletrabajo Y siguen los cambios.

5. Agregar valor, camino para superar la comoditizacin


informativa
La multiplicacin de canales o vas para transmitir noticias; la posibi-
lidad de acceder hoy a diarios, radios o canales de televisin producidos
en el otro extremo del planeta; la facilidad tecnolgica para acceder a
bases de datos y para generar medios alternativos produce, adems del ya
mencionado bombardeo comunicacional, una comoditizacin crecien-
te de la informacin.
Los datos circulan hoy con una velocidad asombrosa y son reproduci-
dos al instante en mltiples formatos, lo cual genera la sensacin de que
recibimos mucha informacin pero que no estamos informados (over-
newsed but underinformed o sobrenotificados pero subinformados).
Para los medios, este fenmeno se traduce en la necesidad de incor-
porar valor que diferencie los contenidos propios de los que genera la
competencia, ya que como vimos, el sistema se autorrealimenta y los dis-
tintos medios se brindan informacin entre s. Para Rodrigo Alsina, un
tema repetido por distintos medios entra en el crculo de atencin pbli-
ca por el efecto de adicin o de eco.41 Ello obliga a trabajar con una
agenda propia, no contaminada por la influencia de las fuentes informa-
tivas42 y de las grandes cadenas de noticias. Tener buenas fuentes infor-
mativas a nuestro alcance significa ser menos dependientes de ciertas
partes interesadas, dice Lpez.43 Y ms adelante agrega:
Por lo general, los medios de comunicacin han sido creados para generar una
imagen de la sociedad que es la que interesa al poder; de ah que no deba

41
Rodrigo Alsina, M., op. cit., p. 136.
42
El poder quiere propaganda, no quiere periodismo, dijo Ricardo Kirschbaum, editor
general del diario argentino Clarn, en el seminario Internacional Desafos del periodis-
mo real: Los diarios en la encrucijada del siglo XXI, que se realiz en Buenos Aires los das
6 y 7 de julio de 2005. Y advirti: Cuando una sociedad tiene un discurso dominante y,
sobre todo, enfervorizado, los medios tienen miedo de tomar un riesgo que signifique
una disidencia central con ese pensamiento momentneo.
43
Lpez, M., op. cit., p. 32.

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Carlos Jornet

sorprendernos el hecho de que la agenda temtica sea el filtro definitivo que


emplean estos medios para cumplir con el objetivo sealado.44

En los captulos IV a VI intentaremos plantear diversas herramientas


para superar la comoditizacin informativa y agregar valor a los medios
de comunicacin en una sociedad hiperanoticiada pero subinformada.

6. Desafos de liderazgo en un equipo de creativos


Otra de las caractersticas que identificamos como propias de una sala
de Redaccin, aunque no exclusiva, es que en ella conviven creativos.
Redactores, reporteros grficos, camargrafos, infografistas, diseadores,
ilustradores, son todos creativos por definicin y, como cualquier traba-
jador intelectual, tienen una escala de prioridades en la cual la autorrea-
lizacin est en la cspide. No hay nada que ms motive a un periodista
que sentirse realizado en y con su trabajo, seala Ruiz Gonzlez.45
El autor, siguiendo los consejos de Maslow sobre la jerarqua de las
necesidades en la motivacin, considera que la escala de prioridades
contina con: autoestima (confianza en uno mismo basada en el respeto
que siente por l o que demuestran que sienten por l); pertenencia
(deseo de sentirse cmodo en un grupo de trabajo); seguridad (sentirse
seguro en el trabajo); fisiolgicas (preocupacin por su situacin econ-
mica).
Los componentes de esta pirmide contina son aplicables a los
trabajadores de las empresas informativas tal cual y en el orden de mayor
a menor que se han planteado. Y agrega:
No es que el periodista no desee o no se preocupe por su cartera o ingresos
econmicos, pero en el momento de presentar su trabajo necesita sentirse
protegido en su estima ms que en su economa. En el momento que la ilusin
por la autorrealizacin, la pertenencia, el elogio, se encuentran en vas de
desaparicin, es entonces cuando la ltima veta de la pirmide toma prioridad.

Si ste es el perfil de los integrantes de una Redaccin, quien gestione


este mbito de trabajo deber estar dotado de las caractersticas de lide-
razgo ms adecuadas y, adems, tendr que adoptar decisiones que con-
tribuyan a generar un entorno creativo.
La creatividad necesita ser acompaada con condiciones de contexto
que permitan que crezca y se desarrolle.

44
Ibid., p. 112.
45
Ruiz Gonzlez, M., op. cit., p. 69.

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GESTIN PERIODSTICA

Ello implica no slo un clima propicio para producir ideas, sino


tambin un mtodo para llevarlas a la prctica.
En el captulo IV plantearemos algunas recomendaciones para admi-
nistrar las relaciones con el personal en una sala de Redaccin.

7. Calidad y trabajo contrarreloj: una aparente


contradiccin
En el comienzo de este captulo en el punto n de las caractersticas
del trabajo periodstico planteamos que en las salas de Redaccin no
hay descansos, ya que la actividad informativa de diarios, noticieros ra-
diales y televisivos, agencias de noticias y sitios de internet se despliega
prcticamente todos los das del ao, incluidos fines de semana, feriados
nacionales y festividades religiosas.
Tambin hacamos notar que las jornadas de trabajo por lo general se
extienden a lo largo de todo el da.
La actividad a tiempo completo no es slo de los medios de comunica-
cin como empresas organizadas, sino de los propios periodistas. Como
bien lo seal Toms Eloy Martnez, la tarea de un trabajador de prensa
muchas veces no admite relevos. En una conferencia que pronunci ante la
asamblea de la Sociedad Interamericana de Prensa el 26 de octubre de 1997
en Guadalajara, Mxico, el escritor y periodista nacido en Tucumn, dijo:
El compromiso con la palabra es a tiempo completo, a vida completa. Puede
que un periodista convencional no lo piense as. Pero un periodista de raza no
tiene otra salida que pensar as. El periodismo no es una camisa que uno se pone
encima a la hora de ir al trabajo. Es algo que duerme con nosotros, que respira
y ama con nuestras mismas vsceras y nuestros mismos sentimientos.46

Pero adems de ser una actividad sin descansos, el periodismo es una


tarea que se realiza apremiada por el tiempo. Y ello obliga a un esfuerzo
de gestin importante, y muchas veces condiciona o altera los planes de
calidad. Nieto e Iglesias sostienen que el factor tiempo incide de manera
fundamental en la empresa periodstica: afecta al trabajo de las personas
y a su remuneracin; a los contenidos del producto informativo, a la
difusin de mensajes y a sus destinatarios.47
Cronistas de radio y televisin salen al aire en directo sin red,
como suele afirmarse y tambin las imgenes captadas por las cmaras
de televisin suelen ser emitidas sin edicin previa; en ocasiones porque

46
Martnez, T. E., Periodismo y narracin: desafos para el siglo XXI.
47
Nieto, A. y F. Iglesias, Empresa informativa, Barcelona, Editorial Ariel, 1993, p. 100.

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Carlos Jornet

se transmite en directo y en otras oportunidades porque la premura in-


formativa no da tiempo para revisar el material llegado en bruto a la
Redaccin.
En el caso de la prensa grfica, se dice que un diario es como un libro
cuya elaboracin comienza y termina en menos de 24 horas. Y parte de
razn hay, porque la cantidad de texto incluida en un peridico por lo
general excede la de un libro de paginado medio. Pero, adems, sucesos
polticos, graves accidentes o tragedias naturales ocurridos al filo de la
hora de cierre obligan a replantear las ediciones y en algunos casos a
convocar de urgencia al personal que ya concluy su jornada de labor.
Al respecto, Nieto e Iglesias sealan:
La informacin se produce en un tiempo determinado, que puede ser cualquier
tiempo. La incertidumbre suele acompaar al tiempo de la informacin; en
consecuencia, el trabajo de la Redaccin deber adaptarse a esa peculiar
circunstancia. De aqu que la jornada del personal de Redaccin se concreta en
una tarea, entendida como el trabajo o conjunto de trabajos que puede realizar
normalmente en las seis horas diarias.48 Se aplica una regla para sealar el final
de la jornada laboral: una vez realizada la tarea, est cumplida la jornada.49

Adems, la globalizacin informativa ha hecho que espectculos de-


portivos y culturales, cuya realizacin antes era coordinada para concluir
antes del cierre de los grandes rotativos, hoy se suceden en uno y otro
pas hasta altas horas de la madrugada.
El Mundial de Ftbol de Corea-Japn 2002 fue un ejemplo palmario
de lo que comentamos: en Sudamrica, donde ese deporte es pasin,
varios diarios matutinos lanzaron ediciones especiales a medioda du-
rante todo el torneo, para acercar a sus lectores lo ocurrido en el atarde-
cer del Lejano Oriente. Y algo similar ocurri con los Juegos Olmpicos
de Sidney 2000.
Nieto e Iglesias tambin advierten sobre este punto:
El esfuerzo por acortar tiempo en la elaboracin del producto es otra peculiaridad
del trabajo en la empresa periodstica. En la prctica, ese esfuerzo se refleja en el
llamado beneficio de turno de cierre, que recompensa la terminacin del peridico
en la parte que corresponde a las diferentes secciones o departamentos antes
del tiempo previsto en la jornada laboral. [...] El afn de cerrar antes persigue la
posibilidad de llegar a los lectores primero que la competencia; es adelantar la
oferta. En este sentido, ganar tiempo puede ser ganar calidad.50

48
Extensin de la jornada laboral en Espaa y tambin en la Argentina, segn los estatu-
tos profesionales vigentes en cada pas.
49
Nieto, A. y F. Iglesias, op. cit., p. 101.
50
Nieto, A. y F. Iglesias, op. cit., p. 101.

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GESTIN PERIODSTICA

Pero adems, los diarios, que antes afrontaban un cierre de edicin


cada 24 horas, hoy se ven urgidos a competir tambin on line, ya que la
mayora de las empresas de prensa grfica se definen hoy como usinas
de contenidos que llegan al pblico a travs de mltiples canales.
Implica esto que el periodismo debe resignarse a ceder calidad para
cumplir con los cada vez ms exigentes horarios de entrega del material?
Este punto lo veremos en detalle en el captulo V. Pero nos adelantamos
a decir que no. Porque la misma tecnologa que acelera los ritmos de
trabajo y genera esta sensacin de frenes constante es la que brinda solu-
ciones para velar por la calidad y, en el caso de diarios y revistas, para
diferir los horarios de cierre sin atrasar los horarios de impresin.
Tareas que antes demandaban horas, hoy se realizan en minutos y en
algunas ocasiones incluso sin que lo advirtamos.
Claro que la tecnologa no es todo. La dinmica propia de la prensa es
la que ha obligado siempre a emplear tcnicas de gestin que acompaen
esta perentoriedad del trabajo periodstico. A su vez, la aceleracin de
los ritmos impone adecuar esas tcnicas para generar nuevas respuestas
que permitan mantener e inclusive mejorar los estndares de calidad.

8. Una gestin especfica para problemas especficos


Hemos visto a lo largo de este captulo que las caractersticas de las
empresas periodsticas son en parte similares a las de cualquier otro tipo
de empresas, en parte diferenciales aunque no exclusivas de la actividad
y, en algunos casos, claramente especficas de la tarea de prensa.
De ello se desprende que la gestin a aplicar en este tipo de compa-
as debe abrevar en las tcnicas tradicionales del management empresa-
rio, pero adecuando esos principios generales a las particularidades de la
labor de prensa.
Ahora bien: si lo que caracteriza a una empresa de prensa son preci-
samente las particularidades del trabajo periodstico, podemos pensar
que los periodistas se desentiendan de las herramientas de gestin y de-
jen esa tarea slo en manos de administradores? Entendemos que no.
Que los periodistas tenemos el derecho y la obligacin de formarnos en
conceptos de administracin empresaria e involucrarnos de manera de-
cidida en la conduccin de los medios de comunicacin.
Podremos as aportar nuestra visin profesional al objetivo de lograr
empresas que brinden informacin de calidad, recabada con tica y que
obtengan al mismo tiempo beneficios, como peda Richard Johnson, pre-
sidente en jefe de la American Newspaper Publishers Association (Aso-

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Carlos Jornet

ciacin de Editores de Peridicos de los Estados Unidos). Agregamos,


por nuestra parte, que ste ser el mejor modo de apostar al crecimiento
profesional y personal de los propios periodistas.
Ocurre que la gestin de una Redaccin suele ser confundida con
administracin econmica como sinnimo de retacear recursos a la labor
profesional, lo que lleva a rechazar el concepto y descalificarlo.
Gestin de una Redaccin es, a nuestro entender, administracin
econmica en busca de rentabilidad, base de un periodismo slido e
independiente, pero tambin es organizacin para facilitar y mejorar el
trabajo profesional.
Ruiz Gonzlez sostiene que la profesin de periodista es muy procli-
ve al intrusismo en todos los niveles y se pronuncia por convertir en
gestores a quienes, de verdad, entienden a la empresa informativa, que
son los periodistas. Desde las aulas agrega hay que implicar en este
menester a los futuros profesionales del sector.51
Sohn, Ogan y Polish, por su parte, sealan que si bien es posible
administrar peridicos sin dirigirlos y dirigirlos sin participar en su ges-
tin,52 cada vez ms los propietarios de medios de comunicacin quie-
ren personas que posean una base de relaciones con el personal, merca-
do, contabilidad, asuntos financieros y administracin general.
Mencionan al respecto 14 cualidades que Doug Harris, vicepresiden-
te de personal de la Knight Ridder Inc., defini como patrimonio de los
gerentes eficientes. Las enlistamos a continuacin.
Capacidad de comunicacin, tanto oral como escrita.
Creatividad, para encontrar soluciones ingeniosas a las situaciones pro-
blemticas del negocio.
Decisin a la hora de emitir juicios.
Delegacin y control, referida a los procesos de la gestin.
Energa capaz de lograr un alto nivel de actividad.
Flexibilidad para modificar la propia conducta y enfoque de los proble-
mas de la gestin.
Impacto, en el sentido de saber dar primero una buena impresin y
exigir despus atencin y respeto.
Direccin, en cuanto a saber aplicar estilos de gestin adecuados a las
diferentes situaciones.
Motivacin personal al afrontar las tareas de gestin; planificacin y
organizacin eficientes de s mismo y de los dems.

51
Ruiz Gonzlez M., op. cit., p. 18.
52
Sohn, A., C. Ogan y J. Polish, op. cit., pp. 13 y 21.

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GESTIN PERIODSTICA

Solucin y criterio para los problemas a fin de analizar las dificultades y


extraer luego las conclusiones lgicas.
Sensibilidad para reaccionar ante los dems y para escucharlos.
Tolerancia a la tensin ante las presiones y la oposicin.
Tenacidad para seguir adelante hasta zanjar un asunto.
Utilizando lineamientos de gestin podremos mejorar nuestros meca-
nismos de acceso a la informacin, reducir o limitar la cantidad de erro-
res, evitar intoxicaciones fruto de un manejo errneo de fuentes, inten-
sificar el pluralismo.
Podremos, en definitiva, asignar los recursos de modo ms provecho-
so para aumentar la cantidad y calidad de la informacin que brindamos
a la sociedad.53
En el prximo captulo veremos cul es la visin de periodistas argen-
tinos con responsabilidades de conduccin acerca del involucramiento
en la gestin de las empresas en que se desempean y los vnculos con
otras reas operativas.

53
Lpez, M., en op. cit., destaca en p. 33 que la credibilidad de un medio est en relacin
directa con la cantidad, calidad y diversidad de las informaciones y de las fuentes que
cita, y en la p. 48 advierte que una de las claves del proceso de edicin periodstica es la
jerarquizacin informativa, que consiste en ordenar, priorizar, destacar algo sobre la
masa y relativizar otros temas. Agrega: [...] jerarquizar determina que algunas informa-
ciones sern ms elaboradas que otras, por lo que se pondrn a trabajar ms periodistas,
vaciando de recursos el tratamiento de otros conflictos.

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CAPTULO III

La gestin de las salas de


Redaccin en diarios de la
Argentina

1. Visin desde la prctica profesional


En los captulos anteriores planteamos la problemtica de la gestin
empresaria en general y, en trminos ms especficos, en las redacciones
de los medios de comunicacin. Nos proponemos ahora analizar cmo
se observa esta cuestin desde la prctica profesional. Para ello, entrevis-
tamos a un grupo de periodistas que desempean tareas de conduccin
en medios de comunicacin argentinos.
El relevamiento incluy a directivos editoriales de los dos diarios
nacionales de mayor circulacin (Clarn y La Nacin); un diario econmi-
co de la ciudad de Buenos Aires (El Cronista); el principal diario gratuito
de la Argentina (La Razn, tambin del Grupo Clarn) y los diarios de
mayor penetracin en las ciudades ms importantes de las distintas re-
giones del pas: La Voz del Interior y Da a Da, de la ciudad de Crdoba; La
Capital, de Rosario; Los Andes, de Mendoza; La Gaceta, de Tucumn; Ro
Negro, de General Roca; La Nueva Provincia, de Baha Blanca; El Litoral, de
Santa Fe y El Diario, de Paran, Entre Ros.1

1
Participaron del relevamiento Ricardo Kirschbaum, editor general de Clarn; Carlos
Reymundo Roberts, secretario de Redaccin de La Nacin; Mara Snchez Laso, directora
de El Cronista Comercial; Luis Vinker, director de La Razn; Julio Perotti, coordinador de
Noticias de La Voz del Interior; Adrin Bassola, jefe de Redaccin de Da a Da; Jorge
Levit, secretario de Redaccin de La Capital; Ral Pedone, prosecretario de Redaccin de
Los Andes; Federico van Mameren, secretario de Redaccin de La Gaceta; talo Pisani,
editor General de Ro Negro; David Roldn, jefe de Redaccin de La Nueva Provincia;
Mara Teresa Pandolfo, secretaria de Redaccin de El Litoral, y Sebastin Etchevehere,
secretario de Redaccin de El Diario.

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Carlos Jornet

Confluye as la visin de: profesionales que se desempean en las dos


empresas promotoras de las maestras de Periodismo de las universidades
Torcuato Di Tella y de San Andrs; jefes de Redaccin de diarios que
integran otros grupos multimedia sin participacin en maestras de Pe-
riodismo, como La Capital, de Rosario, propiedad del Grupo Uno Multi-
medios S.A.; responsables editoriales de medios vinculados a grupos in-
ternacionales: en el capital accionario de La Voz del Interior, Da a Da y Los
Andes participan Grupo Clarn S.A., La Nacin y Grupo Vocento, de Es-
paa, adems de accionistas locales, y El Cronista perteneca, al momento
de realizarse el relevamiento, al Grupo Recoletos de Comunicacin S.A.,2
de origen espaol pero con participacin mayoritaria de Pearson Over-
seas Holdings Ltd., compaa multinacional de origen britnico; repre-
sentantes periodsticos de diarios que son propiedad de empresas fami-
liares, como La Gaceta, Ro Negro, La Nueva Provincia, El Litoral y El Diario.
El promedio de edad de los entrevistados era de 45 aos y medio y
sobre 13 personas (11 hombres y dos mujeres), ocho completaron estu-
dios terciarios o universitarios en periodismo o comunicacin social (tres
de ellos cursaron, adems, maestras en universidades extranjeras) y uno
se gradu en abogaca. Otros tres no concluyeron su paso por facultades
universitarias, uno en medicina, otro en comunicacin social y otro en
ingeniera. Y el restante no hizo estudios superiores aunque s cursos de
especializacin.
Pero un detalle revelador es que al asignar peso relativo a distintos
factores que contribuyeron a desarrollar sus capacidades de liderazgo, 12
de los consultados asignaron mayor peso a la experiencia que a los estu-
dios cursados y el restante puso a stos al mismo nivel que aquellos. La
mayora (11 respuestas) ubic a los estudios en tercer lugar, despus de
la experiencia y la personalidad.
Las entrevistas estuvieron centradas slo en diarios, para hacer com-
parables las respuestas. Pero, adems, porque las redacciones de la pren-
sa escrita tienen, por lo general, ms personal que las de los medios
audiovisuales y estn ms enfocadas a elaborar un producto netamente
periodstico, de mayor complejidad y profundidad, donde a la produc-
cin de noticias se agregan con frecuencia anlisis, notas de investiga-
cin, columnas de opinin y suplementos especiales.
En cambio, la televisin en especial en los ltimos aos, y con ex-
cepcin de los canales de noticias combina noticias con entretenimien-

2
El 25 de setiembre de 2006, la empresa editora fue adquirida por el empresario y
diputado nacional Francisco de Narvez.

88

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GESTIN PERIODSTICA

to, msica y servicios, inclusive dentro de los propios espacios informa-


tivos. Frente a la multiplicidad de noticias y a la variedad de contenidos
que caracteriza a la prensa grfica, es comn que los canales de televisin
tengan dos o tres noticiarios por da, de 30 minutos a una hora cada uno,
con un promedio individual de 15 a 20 noticias, las que suelen reiterarse
en las distintas emisiones.
La labor periodstica en radio, en tanto, tiene caractersticas particu-
lares, como la instantaneidad, la permanente carrera contrarreloj y el
vnculo directo con la audiencia a travs de los mviles y llamados telef-
nicos, por lo cual las rutinas de su produccin informativa son muy
diferentes de las del periodismo escrito e, inclusive, del televisivo.3
Cada emisora suele tener informativos breves cada 30 o 60 minutos,
con no ms de cinco noticias en cada bloque, y tres a cuatro panoramas
por da, de aproximadamente una hora de duracin, a lo que se agregan
contenidos noticiosos en la mayora de los programas. La propia dinmi-
ca del medio obliga a que las noticias sean cortas y sin la profundidad
que caracteriza, en general, a las informaciones difundidas por la prensa
grfica.
Pero en materia de administracin de recursos, liderazgo, desafos
planteados por el bombardeo informativo, necesidad de adaptacin a
cambios repentinos y vnculo con la sociedad, no advertimos diferencias
sustanciales con el trabajo en la redaccin de un medio grfico.

2. El primer diagnstico
La primera pregunta del cuestionario buscaba indagar si, a juicio de
los responsables editoriales, es posible medir la productividad y la cali-
dad del trabajo periodstico. Nueve de los 13 consultados respondieron
que s; uno opin que no, mientras que tres aceptaron esa posibilidad,
aunque con reservas.

3
Cf. Lpez, M., op. cit., p. 26. Cada medio tiene, a su vez, estructuras diferenciadas con
funciones especficas, como el productor de noticias en radio, el realizador en televisin
y el webmanager en Internet.

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Carlos Jornet

Es posible medir la
productividad y calidad del
trabajo periodstico?

Con
reservas S
23,1% 69,2%
No
7,7%

Uno de quienes integran este ltimo grupo dijo que es factible medir
la productividad slo en algunos tems; otro considera vlido medir y
comparar nicamente horarios de cierre de las ediciones, y un tercero
afirm que es posible medir calidad, pero no productividad.
En tanto, cuando se consult si la aplicacin de indicadores de pro-
ductividad en una redaccin necesariamente se traduce en una prdida
de creatividad o de calidad, las respuestas se dividieron del siguiente
modo: dos respondieron que s; cinco que no; seis se inclinaron por la
opcin no siempre.

Medir productividad se traduce


en prdida de creatividad o
calidad?

S
No
15,4%
siempre
46,2%
No
38,5%

En estas dos primeras preguntas, las respuestas parecen no ajustarse a


un patrn vinculado con el tamao de la empresa o la integracin del
capital. Inclusive entre empresas de un mismo grupo econmico, como
La Voz del Interior, Da a Da y Los Andes, o Clarn y La Razn, se notaron
diferencias de criterio.

90

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GESTIN PERIODSTICA

En todo caso, queda claro que existen temores a aplicar indicadores


de productividad, ante las dudas que se plantean sobre el impacto que
ello puede tener en la calidad y la creatividad periodsticas.
Ello explica que slo el 38,5% de los entrevistados (cinco editores)
haya afirmado que en las redacciones donde se desempean se toman en
cuenta indicadores para medir estndares de eficiencia y calidad. Es el
caso de los diarios Clarn, La Razn, La Voz del Interior, El Cronista y Ro Negro.

Se utilizan en su Redaccin
indicadores de eficiencia y
calidad?
S
38,5%
No
61,5%

Nuevamente aqu parece no surgir con claridad un patrn para las


respuestas, aunque se advierte una tendencia a aplicar tales indicadores
en diarios de mayor envergadura o pertenecientes a grandes grupos econ-
micos, mientras que esa alternativa es ms resistida en empresas familiares.
En el primer grupo, no obstante, hay varias excepciones, como La
Nacin (diario que, sin embargo, realiza un seguimiento de productivi-
dad desde una secretara administrativa), Da a Da (tal vez no desarroll
todava una metodologa al respecto debido a su corta trayectoria: fue
fundado el 3 de mayo de 2004), Los Andes y La Capital.
Entre los diarios de propiedad de empresas familiares, la excepcin
es Ro Negro y la explicacin quiz haya que buscarla en que, no obstante
su origen, avanza hacia su conformacin como un grupo con intereses en
otras provincias.
En el bloque de empresas que s emplean indicadores para medir
estndares de eficiencia y calidad, stos fueron definidos, en todos los
casos, por las propias redacciones, en cualquiera de sus instancias, aun-
que en Ro Negro tambin participaron otras reas de la compaa.
El detalle realizado por los responsables editoriales muestra algunas
coincidencias y un incipiente grado de desarrollo de las tcnicas de
gestin.
En el caso de Clarn, Ricardo Kirschbaum mencion entre las herra-
mientas utilizadas el control presupuestario; el seguimiento de los hora-

91

JornetCuarta.pmd 91 27/11/2006, 16:53


Carlos Jornet

rios de cierre; la aplicacin de la llamada tabla de blanco, que permite


definir la cantidad de pginas de cada edicin en funcin de la publici-
dad vendida;4 la autocrtica diaria comparativa con la competencia y sen-
dos indicadores: uno para medir la productividad sobre la base de la
cantidad de notas por redactor y otro para estimar la creatividad de cada
periodista.
Por su parte, Luis Vinker coment que en La Razn emplean ndices
para medir la calidad, la versatilidad, la ejecutividad y la dedicacin de
cada empleado, as como el espritu de equipo que estos demuestran.
Mara Snchez Laso, de El Cronista, hizo mencin a un ndice de
notas por redactor, al seguimiento de los horarios de cierre y a la evalua-
cin de desempeo.
Julio Perotti, de La Voz del Interior, incluy en su listado a la tabla de
blanco; la autocrtica realizada por los editores; el seguimiento de los
horarios de cierre y de filmacin de pginas; la evaluacin diaria del panel
de lectores; la evaluacin de desempeo y el control presupuestario.
talo Pisani, de Ro Negro, aludi a la elaboracin de la pauta diaria
con una autocrtica comparativa con la competencia y al seguimiento de
los horarios de cierre.

3. Adhesiones y reservas
A la hora de evaluar las posibilidades concretas de aplicar en la re-
daccin de un medio de prensa distintas herramientas y conceptos tradi-
cionales de gestin de empresas, las opiniones tambin se mostraron di-
vididas, si bien se observaron marcadas coincidencias en algunos casos.
As, para 11 de los 13 entrevistados (84,6%) son totalmente aplicables
el control de gestin administrativa y el control de calidad, mientras que
10 de los 13 (76,9%) no ven objeciones para aplicar tcnicas presupues-
tarias y de responsabilidad social empresaria (RSE). El nivel de coinci-
dencias cae al 69,2% (9 sobre 13 respuestas) cuando se consulta sobre
trabajo en equipo, planeamiento estratgico y evaluacin de desempeo,
en tanto que las tercerizaciones apenas captaron la adhesin sin reservas
de cinco entrevistados, 38,5% del total.
Otro siete entrevistados aplicaran en forma condicionada la contrata-
cin externa de trabajos mientras que cuatro editores ven aplicables con

4
Se denomina tabla de blanco porque mantiene una proporcin entre el espacio ocupa-
do por avisos publicitarios y la superficie asignada a contenidos periodsticos, tambin
llamada blanco editorial.

92

JornetCuarta.pmd 92 27/11/2006, 16:53


GESTIN PERIODSTICA

reservas los conceptos de evaluacin de desempeo y de planeamiento


estratgico, tres los de trabajo en equipo y RSE y dos los de presupuesto,
control de gestin y control de calidad.
Finalmente, el presupuesto, el trabajo en equipo y las tercerizaciones
obtuvieron una mencin cada uno como conceptos no aplicables en una
redaccin.
Vinker, para quien las tercerizaciones son aplicables con reservas,
coment que las prestaciones que se obtienen no estn al ciento por
ciento de las que se obtienen cuando se trabaja con equipos propios.
Jorge Levit coincidi con esta observacin, aunque hizo la salvedad
de que tal vez s es posible tercerizar otros productos no estrictamente
periodsticos, como revistas infantiles, mapas didcticos o suplementos
de juegos y entretenimientos.
Tambin Roldn se inclin por avanzar con las tercerizaciones slo
en algunas reas.
Pisani, a su vez, advirti que con determinadas tercerizaciones se
puede poner en riesgo la lnea editorial y la uniformidad de la calidad de
edicin, salvo que se establezcan criterios claros y se haga un control de
contenidos pre-impresin.
En cuanto a la utilizacin de tcnicas presupuestarias y de planifica-
cin a mediano y largo plazos, Etchevehere coment que la crisis econ-
mica de 2002 llev a El Diario del cual su familia es propietaria a dejar
de lado la aplicacin de un presupuesto ordenado y optar por estable-
cer en cada circunstancia la necesidad real de una erogacin para cubrir
una demanda periodstica. Del mismo modo, asegur que la inestabili-
dad afect tambin la aplicacin del planeamiento estratgico.
Roldn, a su vez, dijo que si bien se puede planear, es alto el grado
de contingencia y Levit consider que el presupuesto debe ser una he-
rramienta muy flexible, ya que en su opinin es imposible saber con
anticipacin qu acontecimientos demandarn mayores gastos de cober-
tura. Como ejemplo, indic: No puedo prever si necesitar enviar pe-
riodistas al exterior o a otras regiones del pas, salvo en las coberturas
factibles de ser planeadas, como un campeonato mundial de ftbol.
Para Pedone, en tanto, algunas herramientas tradicionales de gestin
de empresas no son aplicables linealmente a las redacciones por las par-
ticularidades de la labor periodstica, entre las cuales mencion la im-
previsibilidad y la intangibilidad.
Sobre este punto, Vinker opin que en un diario, hay que estar aten-
tos a las variables, los imprevistos y a una realidad tan cambiante que
obliga a modificar numerosas pautas y conceptos. En otras palabras,

93

JornetCuarta.pmd 93 27/11/2006, 16:53


Carlos Jornet

sostuvo que en materia de planificacin, no se puede ser rgido en la


aplicacin de todos los supuestos.
La medicin de la calidad y la evaluacin del desempeo son otros de
los puntos polmicos. Para van Mameren, el trabajo del periodista es muy
difcil de mensurar y por lo tanto de actuar en consecuencia. Y agreg:
Son muy dismiles los componentes que hacen al trabajo de un periodista: la
cultura, la predisposicin al trabajo, la calidad de su produccin o el tiempo que
dedica a cumplir con el diario son temas vitales para mejorar el funcionamiento
de la redaccin, y en todos ellos no hay una vara que determine un sistema
uniforme de calificacin. Es necesario encontrar uno, de manera que todos se
ajusten a reglas fijas que no dependan de impresiones subjetivas que pueden
cambiar de acuerdo al humor o al criterio de los distintos jefes. Por todo esto,
considero que la evaluacin de desempeo es aplicable con reservas, ya que la
calificacin es un problema an sin resolucin pero tambin una necesidad
dentro de la empresa periodstica.

A su vez, Snchez Laso afirm que siempre existirn periodistas que


no puedan responder en forma positiva a determinadas tareas, sin por
ello dejar de tener gran valor de calidad o realizar un aporte importante
al conjunto.
Otra observacin fue aportada por Roldn, quien advirti que si la
evaluacin de desempeo no es bien entendida, puede generar an ms
estrs que el ya habitual en la profesin.
Por su parte, Bassola consider que existen muchos tems que se pue-
den mensurar como errores y calidad de impresin, por ejemplo pero
sostuvo que es complicado mensurar la calidad del trabajo periodsti-
co. Y aadi: La calidad de un periodista escapa por varios costados a
la posibilidad de mensurar su desempeo.
Respecto del trabajo en equipo, Bassola dijo que la tarea periodstica
tiene un valor agregado en la calidad de cada uno de los periodistas que
integran un grupo de trabajo y, por ende, es muy difcil obtener indica-
dores para medir con exactitud el desempeo del equipo en s.
En tanto, Roldn opin que el individualismo ha dado buenos re-
sultados, por lo cual formul reservas sobre el trabajo en equipo en las
redacciones.

4. Las herramientas en la prctica


Otra de las preguntas consultaba a cada editor si en su empresa en
particular se aplicaban dentro de la Redaccin las herramientas y con-
ceptos mencionados, en forma total o parcial.

94

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GESTIN PERIODSTICA

El presupuesto y el trabajo en equipo obtuvieron la mayor cantidad


de menciones como aplicaciones sin condicionamientos (ocho respues-
tas), seguidos de los controles de gestin y de calidad (siete respuestas),
planeamiento estratgico y responsabilidad social empresaria (seis res-
puestas) y las tercerizaciones y la evaluacin de desempeo (cinco men-
ciones sobre 13 entrevistados).

Redacciones que aplican sin


reservas las herramientas
Eval. Presu-
Terceriza- desempeo puesto
ciones 5 8 C. de
5 gestin
7
RSE
6 Plan. C. de
estratgico Equipos calidad
6 8 7

El listado de las herramientas que estn siendo aplicadas en forma


parcial es encabezado por la evaluacin de desempeo (siete respuestas),
seguida por el control de calidad y el planeamiento estratgico (seis men-
ciones), las tercerizaciones (cinco) la responsabilidad social empresaria y
el trabajo en equipo (cuatro), el presupuesto (tres) y el control de gestin
(una respuesta).
Por ltimo, entre las herramientas o conceptos no utilizados se desta-
can el control de gestin (cinco menciones), la RSE y las tercerizaciones
(tres), el presupuesto (dos), el trabajo en equipo, el planeamiento estra-
tgico y la evaluacin de desempeo, con una respuesta cada uno.

Redacciones que no aplican


determinadas herramientas
Eval. Presu-
Terceriza- desempeo puesto
ciones 1 2
3 C. de
RSE gestin
3 Plan. 5
estratgico Equipos
1 1

En cambio, el control de calidad es aplicado en todas las redacciones


incluidas en el estudio, sea en forma total o parcial.
95

JornetCuarta.pmd 95 27/11/2006, 16:53


Carlos Jornet

5. La tarea de planificacin
Una parte significativa de la encuesta estuvo dedicada a analizar la
labor desplegada por la Redaccin, en sus distintas instancias, en la elabo-
racin del presupuesto anual, el seguimiento de la gestin administrativa,
la negociacin de contratos y la planificacin del trabajo periodstico.

5.1. Elaboracin y control del presupuesto


En slo una de 13 empresas incluidas en el estudio, el presupuesto
de la Redaccin es elaborado por los jefes o editores de seccin, mientras
que en siete de los casos bajo anlisis participa la Direccin Periodstica,
con apoyo de la Administracin. En otros cinco medios de prensa, el
clculo de gastos y recursos de la Redaccin es elaborado por la Adminis-
tracin.
Adems, en ocho de las empresas, los jefes de seccin o editores par-
ticipan del seguimiento de los gastos realizados, pero la periodicidad de
las reuniones para evaluar la gestin administrativa de la Redaccin es
semanal en dos de los diarios y mensual en cuatro, mientras que en otros
tres casos stas son espordicas.

5.2. Aprobacin de viajes y otros gastos


La realizacin de viajes y coberturas periodsticas es aprobada por la
propia Redaccin, sobre la base del presupuesto aprobado, en cinco de
las empresas bajo anlisis, en tanto que en tres lo hace la Gerencia Gene-
ral, el Directorio o la Gerencia Administrativa y en otras cuatro la apro-
bacin queda a cargo de una instancia superior slo cuando se trata de
gastos extraordinarios (viajes al exterior, por ejemplo).

5.3. Reuniones de planificacin laboral


Todas las redacciones tienen reuniones diarias para pautar el trabajo
periodstico, en las que participan secretarios de redaccin, editores y
jefes y, en algunos casos, tambin el director periodstico. Reuniones se-
manales se concretan adems en cuatro de las redacciones y una mantie-
ne, asimismo, una reunin mensual, en la que se debaten los ejes edito-
riales a desarrollar en el mes siguiente.

5.4. Negociacin de contratos


La negociacin de contratos con proveedores de contenidos es realiza-
da slo por la Redaccin en una de las empresas, por el director periods-
96

JornetCuarta.pmd 96 27/11/2006, 16:53


GESTIN PERIODSTICA

tico en otra de ellas, en otro caso por la Administracin sin participacin


de la Redaccin, y en los 10 casos restantes por la Administracin y la
Redaccin en conjunto o asumiendo cada rea una parte de las tratativas.

6. Vnculo con el pblico externo


6.1. Muestreos o encuestas de opinin
Otro de los aspectos consultados fue el modo de vinculacin con los
lectores y, especficamente, si se realizan muestreos o encuestas para es-
cuchar su opinin de modo sistemtico.
Seis de los diarios analizados realizan estos relevamientos de modo
espordico, dos una vez por ao y tres ms de una vez por ao. Otros dos
diarios (La Voz del Interior, de Crdoba, y El Diario, de Paran) recaban la
opinin del pblico a travs de un panel diario de lectores, adems de
realizar peridicamente encuestas de mercado ms generales.

6.2. Procedimientos para rectificar errores


La mayora de las redacciones (nueve de las 13, 69,2%) tiene estable-
cidos procedimientos para canalizar los pedidos de rectificaciones por
errores cometidos en los contenidos periodsticos. Pero casi todos los
entrevistados (11) reconocieron que slo enmiendan los errores ms evi-
dentes o aquellos que hayan generado reclamos.
La explicacin tal vez haya que buscarla en la actitud que asumen los
redactores frente a la necesidad de rectificar un dato equivocado. Mien-
tras cinco aseguran que la reaccin es buena y otros tantos la consideran
normal aunque no exenta de oposiciones, tres reconocen que hay resis-
tencias. Uno de los entrevistados asegur que, segn su experiencia, las
redacciones son reactivas a corregir errores. Se requiere siempre un im-
pulso jerrquico para que los asuman y para que los publiquen, dijo.
Slo dos de los consultados (Kirschbaum y Bassola) dijeron que se
intenta aclarar hasta los deslices ms insignificantes. El editor de Clarn
precis que en ese diario se publica una fe de erratas y, adems, un editor
a cargo dialoga con los lectores que expresan su reclamo. Adems, si
corresponde, el editor general realiza la aclaracin en su columna de
pgina 2.
Tambin Da a Da suele hacer las aclaraciones en una seccin Del
editor al lector, mientras que La Voz del Interior tiene una seccin semanal
llamada Lnea Abierta, donde editores de distintas secciones, el coordi-
nador de Noticias o el director periodstico abordan reclamos formula-

97

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Carlos Jornet

dos por uno o ms lectores y que se supone son compartidos por un


nmero importante de estos.
Ms all de estos espacios jerarquizados, por lo general el lugar elegi-
do para publicar las aclaraciones es la propia seccin donde se cometi
la falta (nueve menciones), aunque tambin suele utilizarse la seccin
Opinin u otro mbito fijo.

7. Vnculo con el pblico interno


El relevamiento tambin abarc la relacin que se plantea entre las
redacciones y las otras reas de las empresas periodsticas.
Segn lo que expresaron los entrevistados, los vnculos ms comple-
jos se plantean con Circulacin: dos los calificaron como tensos, seis
como normales y slo cinco como cordiales. Quiz influya en esta consi-
deracin las presiones que suelen ejercerse sobre la Redaccin para que
cumpla los horarios de cierre, ya que de estos depende, en buena medi-
da, la llegada oportuna del diario a los puntos de venta.
Otros de los consultados calificaron como tensa la relacin con Publi-
cidad, con Administracin y con la Gerencia General (una mencin en
cada caso). Asimismo, parecen plantearse ciertas fricciones con Produc-
cin o Impresin, aunque sin llegar a un clima de tensin: cinco entre-
vistados dijeron que la vinculacin es cordial y ocho la designaron como
normal.

8. Capacitacin y nuevas tecnologas


El cuestionario interrogaba, finalmente, sobre el grado de capacita-
cin que recibe el personal de Redaccin. Nueve de los entrevistados
(69,2%) dijeron que sta es espordica y cuatro la definieron como per-
manente.
En siete de las empresas, los planes son propuestos por iniciativa
exclusiva de la Redaccin, mientras que en el resto de los casos tambin
participan otras reas, como Recursos Humanos o la Administracin.
Un apartado especial se asign al vnculo entre los responsables
editoriales y las nuevas tecnologas, tales como computadoras, internet,
ordenadores de mano y porttiles (palmbooks y notebooks) y cmaras
digitales.
Diez de los entrevistados dijeron que les interesan y tratan de mante-
nerse actualizados, uno reconoci que pese a interesarle el tema no est

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GESTIN PERIODSTICA

actualizado, otro afirm que no es un fantico de ellas y el restante


admiti que las utiliza slo por obligacin.
No es posible extrapolar los resultados obtenidos en las entrevistas
que realizamos al conjunto de la profesin, ya que ello exigira la aplica-
cin de tcnicas estadsticas ms depuradas y el diseo de una muestra
suficientemente representativa de los distintos medios de comunicacin
y regiones del pas.
Pero aun con las limitaciones apuntadas, entendemos que los resulta-
dos obtenidos refuerzan la hiptesis que planteamos en el inicio de este
trabajo con respecto a la insuficiente aplicacin de herramientas de ges-
tin por parte de las redacciones de medios de comunicacin en la Ar-
gentina.
En los dos prximos captulos intentaremos recopilar algunos instru-
mentos que pueden ser utilizados por los propios responsables editoria-
les para administrar las relaciones internas y externas (captulo IV) y los
recursos econmicos, humanos y tecnolgicos (captulo V).

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CAPTULO IV

La administracin de relaciones

1. Dos enfoques que confluyen


Hemos visto en el captulo II que el trabajo periodstico tiene particu-
laridades muy especiales, que exigen adecuar las herramientas de ges-
tin habituales en el mundo empresario.
Por un lado, el carcter altamente impredecible de las noticias, la
incertidumbre que caracteriza a la agenda informativa, la necesidad de
responder de manera casi instantnea y acortar al mximo los tiempos de
los procesos, sin afectar por ello la calidad, en un marco de alta exposi-
cin pblica y evitando causar daos a terceros, representan desafos
que por lo general no deben enfrentar empresas de otros sectores.
Pero hay aspectos aun ms relevantes: la funcin social que cumplen
los medios de comunicacin; el liderazgo que ejercen sobre la opinin
pblica; su importancia para el ejercicio pleno de la libertad de expre-
sin y para la vigencia de la democracia.
Estos elementos llevan a los medios de prensa a establecer un relacio-
namiento estrecho con la sociedad, en un contexto de influencias mu-
tuas, lo que obliga a periodistas y empresas de comunicacin a esforzarse
por demostrar transparencia y reforzar su credibilidad.
Todo ello en un contexto que debe garantizar rentabilidad para la
empresa, como base esencial de la independencia del medio.
Al respecto, Burl Osborne, editor jubilado del diario The Dallas Mor-
ning News, ha dicho que los peridicos son como una banqueta sosteni-
da por tres patas: calidad, servicio a la comunidad y ganancias.1
Por esta razn, entendemos que el diseo de un modelo de gestin
para las salas de Redaccin debe ser abordado desde dos enfoques, apa-

1
Coffey, S. III, Best practices: The art of leadership in news organizations. Insights from the
careers of 20 news executives, Arlington, Virginia, The Freedom Forum, 2002, p. 95.

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rentemente contrapuestos pero que, cuando se los logra hacer confluir,
contribuyen ambos a la independencia y la fortaleza de un medio de
comunicacin: la administracin de recursos y la administracin de rela-
ciones. Y enmarcado todo en un programa de gestin de la calidad que
abarque conceptos relacionados con los contenidos, con los procesos y
con los vnculos con la comunidad.
Comenzaremos por la administracin de relaciones, en el entendi-
miento de que la gestin de los responsables de una sala de Redaccin
ser evaluada bsicamente por la calidad y efectividad de los contenidos
editoriales.
stos, a su vez, dependen en buena medida del involucramiento del
personal con los valores y principios sustentados en la lnea editorial, de
los vnculos que logren establecerse con la comunidad y del desarrollo
de un clima interno propicio a la creatividad, el trabajo en equipo, la
capacitacin permanente y la vocacin de servicio.

2. Relaciones con el personal


El primero y seguramente ms complejo de los desafos de gestin
que afronta el lder de una sala de Redaccin es la administracin de las
relaciones con el personal.
Al momento de estructurar el temario de este trabajo, dudamos de
ubicar este aspecto dentro del presente captulo o en el siguiente, asigna-
do a la administracin de recursos. Porque el enfoque tradicional consi-
dera al personal como un recurso (recurso humano), como un capital
(capital humano) o como un factor (factor humano), del que se dispone
y al cual hay que utilizar en forma racional y eficiente.
Ms all de los debates sobre la denominacin, optamos por desarro-
llar en el presente captulo los aspectos vinculados con el liderazgo, la
capacitacin, el trabajo en equipo, la motivacin, la tica profesional y la
evaluacin del desempeo. Porque la calidad editorial comienza a forjar-
se en el interior de las redacciones, a partir del desarrollo de un ambien-
te de creatividad, de camaradera y de servicio a la comunidad.
No obstante, en el captulo V haremos una referencia breve a la admi-
nistracin del factor humano, ya no desde el punto de vista de las rela-
ciones humanas sino de la gestin operativa.

2.1. Individualismo y trabajo en equipo


La imagen tradicional de un periodista es la de un profesional que
trabaja en forma individual, que rechaza el trabajo en equipo o que, al

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menos, no lo ve como algo natural y productivo, sino como una imposi-
cin que coarta su libertad y su creatividad.
En el captulo II decamos, precisamente, que una de las caractersti-
cas de las salas de Redaccin es que en ellas conviven creativos, muchas
veces trabajando en forma aislada y en ocasiones integrados a grupos, por
razones de afinidad o de organizacin.
Pero apuntbamos que el gran desafo es lograr que los grupos funcio-
nen como equipos, en los cuales se combinen talentos y se eviten celos,
vedetismo y exceso de competencia.
Afirmamos que para ello, el lder debe gestionar los trabajos y el tiem-
po y valorar los aportes individuales en cuanto contribuyan al resultado
grupal.
Antes de avanzar, conviene marcar las diferencias entre una y otra
metodologa laboral.2
En un grupo de trabajo:
hay un lder fuerte, que define el objetivo;
la responsabilidad es individual;
los objetivos son impuestos fuera del grupo;
el producto del trabajo tambin es individual;
la eficiencia es el objetivo de las reuniones;
la efectividad se mide de manera indirecta;
el mtodo es discutir, decidir y delegar o ejecutar en forma indivi-
dual.
En un equipo de trabajo:
el liderazgo es compartido;
la responsabilidad es individual y solidaria;
el equipo define el objetivo que se propone lograr;
el producto del trabajo es colectivo;
se alienta la discusin abierta y la resolucin activa de problemas;
la efectividad se mide a travs de los resultados de equipo;
se discute, se decide y se trabaja en conjunto.
Quienes rechazan la posibilidad de formar equipos de trabajo en el
mbito periodstico sealan que por las caractersticas de la actividad, y
en especial por la necesidad de tomar decisiones con agilidad y mante-
ner coherencia editorial, se impone un estilo de liderazgo fuerte, resolu-
tivo, mxime en aquellos medios que trabajan contrarreloj, con la pre-
sin del horario de cierre o de la salida al aire.

2
Tomadas de Harvard Management Update, edicin del 31 de marzo de 2001. Versin
digital en <http://microdek.com/carta310301.htm> (consulta: febrero de 2006).

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Se afirma tambin que si bien un tema puede ser abordado por varios
redactores, desde distintos enfoques, cada artculo que se publica o cada
nota que se difunde es fruto de un trabajo individual.
El periodista y escritor argentino Toms Eloy Martnez, en un declo-
go que esboz aos atrs y que luego record en un artculo publicado en
el diario La Nacin, de Buenos Aires,3 seala como punto 4 que hay que
trabajar en equipo. Una Redaccin precisa es un laboratorio en el que
todos deben compartir sus hallazgos y sus fracasos.
Esta premisa, vlida en cualquier peridico, revista o estacin de ra-
dio o televisin, se valoriza aun ms en las nuevas empresas de comuni-
cacin caracterizadas por la convergencia de distintas plataformas y for-
matos informativos. En ellas, es fundamental la colaboracin y la predis-
posicin para compartir el conocimiento, ya que la tendencia es a inte-
grar textos, imgenes y sonidos originados por profesionales que, si bien
en muchos casos son polifuncionales, raramente dominarn todos los
lenguajes con la misma destreza.4

3
Martnez, T. E., Los titulares de maana, en La Nacin, Buenos Aires, 10 de septiembre de
2005, p. 33, primera seccin. Vase el declogo en el material complementario de este libro.
4
Cf. Caminos para Crecer, una sntesis de presentaciones y comentarios de los talleres
organizados conjuntamente por la Asociacin Mundial de Peridicos e IFRA en el Foro
Mundial 1999 de Innovacin periodstica (versin digital en <http://www.wan-press.org/
IMG/pdf/doc-368.pdf>, consulta: febrero de 2006). All se reproduce la exposicin de
Horst Pirker, director general de una empresa austriaca de medios informativos de tama-
o mediano, quien destac que se inaugura para los peridicos un nuevo mundo, en el
que la palabra clave es convergencia. Para ilustrarlo, empez su presentacin diciendo: A
las 5 de la madrugada, digamos, algn da del ao 2010, extiendo la mano para alcanzar
el diario, que en lugar de en la puerta de casa, se encuentra en mi mesa de luz. Se parece
a lo que hoy llamamos una agenda electrnica, pero es mucho ms agradable de aspecto
y capaz de hacer muchas ms cosas. Uno de mis vecinos dice que mi diario es ms bien
un telfono, porque uno puede trabajar en lnea con l. Otro opina que se asemeja ms a
un calendario, mientras que hay quienes le ven ms parecido a una televisin, por las
imgenes mviles y el sonido. Se puede incorporar contenidos sin necesidad de un
teclado, porque me entiende cuando hablo. Algunos lo llaman tambin centro comercial.
Mi peridico est adaptado, claro est, a mis necesidades. La informacin local es funda-
mental y se actualiza 24 horas al da. Soy un gran aficionado del ftbol, por lo que hay
muchas noticias deportivas. Tambin me interesan los valores burstiles, particularmen-
te los de compaas donde tengo acciones. Hay algunas personas, especialmente de
tercera edad o educacin ms baja, que se mantienen completamente fieles a la prensa
impresa. Vaya a saber porqu: es tan poco lo que puede uno hacer con ella. Esta descrip-
cin corresponde sin duda a algo muy diferente de lo que hoy conocemos. Lo que cuenta
en este juego es el contenido, el material y el software, y las redes. Slo quienes controlen
estos factores pueden participar en l.

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Sin embargo, conviene tomar en cuenta la advertencia formulada aos
atrs por Steve Buttry, director de Programas Especiales del Instituto Nor-
teamericano de Prensa (American Press Institute, API): La naturaleza del
trabajo en una sala de Redaccin requiere que la gente sea competitiva y
la competencia contina incluso cuando se trata de los propios colegas.5
Para Buttry, en un medio de comunicacin todos estn compitiendo
por espacio, por la portada, por ms pginas, por proyectos glamorosos,
por premios, por mejoras de trabajo, por promociones. Y sugiri:
Como jefe, usted necesita observar cundo la competencia produce territorialidad
en detrimento del diario o del personal. Preocpese si hay un reportero muy
ocupado que est acaparando ideas que otro reportero podra desarrollar con
ms tiempo. Piense en la posibilidad de juntar a dos reporteros muy competitivos
en un solo proyecto, una serie de artculos, con el objetivo de que puedan
desarrollar algn tipo de camaradera.

De todos modos, no todas las personas se adaptan a trabajar en equi-


po y el consejo ms sano es separar del grupo a los miembros difciles, a
los que no se integran pese a las oportunidades dadas, a los que todo lo
cuestionan.
El trabajo en equipo debe ser un objetivo a lograr; no una imposi-
cin. Debe ser una filosofa de trabajo, un modo de encarar las relaciones
internas en la Redaccin. Y en un medio de prensa, esta filosofa debe
convivir con una slida capacidad de decisin por parte del lder, en
especial cuando se acerca el crtico momento del cierre de una edicin o
de la salida al aire en un medio audiovisual.
De todos modos, siempre habr tareas de carcter estrictamente indi-
vidual, artculos o informes concebidos y elaborados por un redactor en
soledad; ilustraciones plasmadas por un dibujante o infografista sin aportes
externos; imgenes captadas por un reportero grfico y que fueron fruto
de un momento de inspiracin personal.
Pero cada una de esas actividades se enriquecer y revalorizar si, al
momento de concretarlas, cada uno de esos integrantes de la Redaccin
se piensa a s mismo como miembro de un equipo que debe trabajar para
ofrecer el mejor producto a la sociedad.
Un ltimo aspecto que nos interesa destacar es que, como ya hemos
dicho, en los equipos creativos pueden surgir celos o disputas de poder.

5
Buttry, S., Administracin de la Sala de Redaccin, artculo publicado por el API en
2003 y traducido al castellano por Laura Soto-Barra, subjefa de Redaccin del peridico
The Post-Standard, de Syracuse, Estados Unidos. Versin digital en <http://www.notrain-
nogain.org/Train/Foreign/AnimSPAN.doc> (consulta: febrero de 2006).

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Por ello, es importante que los mritos y los fracasos de las ideas no sean
asumidos por una sola persona, sino por todo el equipo.
De tal manera, se eliminan los temores a proponer cambios ante el
riesgo de fracasar y se evita que una o ms personas busquen imponer sus
ideas por sobre el resto.

2.2. Estilos de liderazgo


Con el doble objetivo de valorar las individualidades pero alentar la
formacin de equipos de trabajo y, sobre todo, propiciar la visin del
grupo como un equipo que ser evaluado como tal, los responsables de
conducir una sala de Redaccin deben estar dotados de caractersticas de
liderazgo particulares, que adems alienten el desarrollo de un ambiente
creativo.
Debemos distinguir, en primer lugar, entre: lderes formales, que surgen
de los escalones jerrquicos de la organizacin, y lderes informales, aquellos
que emergen sobre la base de su credibilidad personal y de sus habilidades
y conocimientos, condiciones que le asignan influencia sobre el grupo.
Ruiz Gonzlez caracteriza al lder ideal para una empresa informati-
va, pero antes repasa los sistemas tradicionales de direccin de liderazgo:
autoritario, normativo, consultor y participativo. Si bien opina que el
lder de la empresa informativa actual se ubicara en la transicin del
normativo al consultor, nos interesa ms el anlisis que realiza6 citando a
Douglas McGregor y su libro El lado humano de la organizacin.7
All, ste define dos estilos de ambientes laborales: el estilo X (autorita-
rio, que admite la presencia de un trabajador vago al que hay que motivar
a travs de la coaccin y el estmulo econmico) y el estilo Y (donde el
individuo se responsabiliza de su esfuerzo y comprende y asimila los
objetivos de la organizacin, que hace suyos).
De Japn lleg luego el estilo Z (compromiso de empleo para toda la
vida, responsabilidad colectiva, control formal e implcito).
A juicio de Ruiz Gonzlez, el modelo ms razonable para aplicar en
una empresa informativa de prensa y audiovisual es el Y, porque los
periodistas son personas maduras, inteligentes [...], dueos de sus pro-
pias investigaciones y publicaciones. Un lder de una empresa infor-
mativa agrega no puede apropiarse del trabajo de sus periodistas, no

6
Ruiz Gonzlez, M., op. cit., p. 79.
7
The Human Side of Enterprise, McGraw Hill, 1960, reimpreso en 2006 por la misma
editorial.

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debe anular la posible brillantez de ese trabajo, porque est cometiendo
un error de magnitud. Y precisa:
El orgullo de una primicia, el gozo por recibir una llamada solicitando ms
ejemplares porque se han agotado en un determinado punto de venta, son
irremplazables con dinero. El periodista no espera que le dirijan; al contrario, su
deseo de epatar a sus superiores le conduce a la bsqueda de informaciones, no
necesita supervisores que corrijan sus errores, aunque una de las labores del
redactor-jefe es precisamente sta, pero le disgusta que le tiren una noticia, que
tenga que rehacerla. El periodista necesita que le dejen en libertad, que le
estimulen y comprendan su trabajo. Utilizar medidas coercitivas en las empresas
informativas conduce a una merma de la calidad de sus servicios, de la informacin
que se plasma en sus pginas.8

Pero pese a este encuadramiento dentro del estilo Y, Ruiz Gonzlez


advierte que dado su especificidad, la empresa informativa podra inven-
tar un cuarto modelo, al cual cabra denominar L. Las razones?
El periodista es un trabajador vocacional, que puede dar la vida por
el servicio a la sociedad.
Es absurdo que penda sobre ellos la intransigencia de lderes autori-
tarios.
Necesitan ser respetados, reconocidos y bien pagados.
El periodismo es una profesin que ansa la libertad, porque vive de
ella.
Necesita regmenes que admitan en su funcionamiento la libertad de
culto y de pensamiento para realizarse.
Deben aplicarse medidas de rendimiento bajo criterios cualitativos y
no cuantitativos.
Ahora bien, aunque es innegable que la labor del periodista requiere
de un marco de libertad y autonoma, existe tambin un proceso de toma
de decisiones en el que aparece la figura clave del gatekeeper o guardaba-
rreras.
Este concepto desarrollado por McCombs, Tuchmann y McQuail,
entre otros es analizado en detalle por Lpez y Rodrigo Alsina.
El primero los denomina tambin periodistas-decididores o periodis-
tas-jueces (editores, coordinadores de rea, jefes, directores, subdirecto-
res) y explica que su labor es activa, muy activa y trata de convertir el
ruido que producen decenas de periodistas en meloda, gracias al pro-
ceso de toma de decisiones.9

8
Ruiz Gonzlez, M., op. cit., p. 80.
9
Lpez, M., op. cit., pp. 15 y siguientes.

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En todo caso agrega de lo que se trata a travs del proceso de toma
de decisiones es de poner un orden en el concierto de noticias.
Lpez asemeja la produccin del temario periodstico por los gatekee-
pers con la tarea de un director de orquesta.
Por su parte, Rodrigo Alsina cita a David White, quien afirma que la
comunicacin de noticias es, en realidad, subjetiva, y depende de las
propias experiencias, actitudes y expectativas del gatekeeper.10
Un aspecto a considerar es que el guardabarrera es, como explica
Lpez, el origen de la produccin de la noticia, porque de su capacidad
de toma de decisiones dependern las rutinas y el envo de profesionales
a escenarios y mbitos.11 Ms tarde aade proceder a seleccionar, in-
cluir, excluir y jerarquizar las informaciones obtenidas por su plantilla.
No obstante, el mismo autor hace notar que el gatekeeper tiene ms
funciones:
No slo ejercer su influencia decisoria sobre el producto del da sino que sus
rdenes irn ms all, proponiendo qu temas han de ser tratados a lo largo de
una secuencia temporal ms o menos larga. Es decir: en sus manos est el
popularizar o demonizar a algn personaje o institucin a travs de su
mantenimiento en la agenda a lo largo de varios das o semanas.12

2.3. Motivacin y trabajo creativo


Libertad y autonoma, combinada con estructuras claras para la toma
de decisiones; individualidades que aportan a un equipo; debate de ideas,
enmarcado en una lnea editorial sustentada en una escala de valores y
en la cultura del medio. En este mbito dual, bifronte, los lderes de una
sala de Redaccin deben contribuir a generar un entorno creativo. Y ello
implica no slo un clima propicio para producir ideas, sino tambin un
mtodo para contrastarlas y llevarlas a la prctica.
Con el mismo objetivo de alentar el desarrollo de la creatividad, em-
presas que requieren alta capacidad de innovacin apelan a distintas
herramientas, como la formacin de focos creativos interdisciplinarios
que aportan a un banco de ideas en el cual, incluso, puede existir una
reserva de propuestas que hoy son inviables pero que tienen potencial
hacia el futuro; mecanismos para gestionar las propuestas; reuniones

10
Rodrigo Alsina, M., op. cit., p. 151.
11
Lpez, M., op. cit., p. 51.
12
Ibid.,, p. 52.

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peridicas de evaluacin y un ambiente de comunicacin fluida y sin
barreras jerrquicas para hacer posible el enriquecimiento de las distin-
tas sugerencias.
ste es el modelo de ambiente que debe propiciarse en las reuniones
diarias y semanales de pauta periodstica y, por cierto, en todo encuentro
en el que los integrantes de una Redaccin debatan proyectos editoriales
de aplicacin inmediata o potencial.
Adquiere as importancia el modo de organizar reuniones que facili-
ten el aporte de ideas y que, adems, sean eficaces y conducentes al logro
de los objetivos, aspecto sobre el cual volveremos en el captulo siguiente.
Habr que tomar en cuenta que, a diferencia de lo que ocurre en
empresas con desarrollos a mediano o largo plazo (un estudio de arqui-
tectura o una desarrolladora de software, por ejemplo), en un medio de
comunicacin debe combinarse la libertad para proponer ideas con la
celeridad en la toma de decisiones y el cumplimiento de plazos de pro-
duccin muy estrictos.
La generacin de un entorno creativo tambin requiere motivar al
personal, lo que implica resaltar los logros y comprender y acompaar a
quien enfrenta momentos difciles.
Buttry opina que la misin que tradicionalmente es asignada a los
supervisores prender un fuego interior en los empleados no es nece-
saria en el periodismo.13 Los periodistas sostiene traen el fuego encen-
dido. Llegan a trabajar motivados y entusiasmados con el proceso creati-
vo que es el periodismo. El trabajo del editor no es encender el fuego,
sino mantenerlo en llamas.
Seala al respecto el autor:
Una de las tareas ms importantes de un editor es inspirar a los periodistas. Su
xito como jefe depende del trabajo de sus reporteros. Los periodistas son a
menudo reflejo de un editor entusiasta o de un lder desanimado y letrgico.
Piense qu actitud motiva y cul apaga la creatividad. Observe sus propias
acciones, sus decisiones, y cules manifestaciones son las que inspiran esfuerzo o
animan el cinismo. Pregntese asimismo si sus palabras y hechos contribuyen a
un trabajo provechoso y valioso o a un trabajo frustrante. A veces, usted tiene
que comunicar malas noticias; otras tiene que hacer cumplir el cierre, ejecutar
restricciones de presupuesto y espacio. En ocasiones, tiene que criticar un artculo
que al reportero le encanta. A veces tiene que enfrentar verdades amargas
provenientes de la empresa; en ocasiones tiene que corregir el mal rendimiento
de un editor o tomar decisiones que son muy difciles de presentar y defender.
Usted debera hacer todo esto con la verdad, siendo franco, sincero y abierto con

13
Buttry, S., op. cit.

109

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su personal y consigo mismo. Pero todo esto tiene que ser una pequea parte del
trabajo de comunicarse con sus colegas y reporteros. Trabajar en un diario
debera ser una alegra, una diversin, y usted hace una tremenda contribucin
en el grado de satisfaccin que sienten sus reporteros.14

No obstante, hasta las personas ms entusiastas tienen das menos


favorables y, por otra parte, necesitan palabras de aliento e indicaciones
de que van por el buen camino. Afirma Buttry:
Todos los jefes deberan usar el elogio a diario. Esto es tan importante como la
hora de cierre o la reunin diaria. Aun cuando usted haya tenido un mal da en
la oficina, debe reconocer el buen trabajo que hace su gente. El elogio debe ser
especfico, puntual, en el momento, y dicho en persona. Buen titular, o buen
articulo no sirve. Explique al reportero que le gust el uso de los verbos y que
est impresionado por la cantidad de informacin que puso en el prrafo inicial.
Dgale al fotgrafo que la luz que uso en el background estuvo perfecta. Dgale al
reportero que le agrad mucho el uso del dilogo en el clmax de la noticia.
Haga de su elogio una cuestin sistemtica. Cada da elogie por lo menos a una
persona que trabaje directamente con usted. A una que no trabaje con usted
directamente. Y, finalmente, elogie a una persona que no trabaje para usted. Por
supuesto que usted tiene que criticar malos resultados, pero no mezcle las dos
cosas: La verdad me gust mucho el diseo de la pgina, pero Eso no cuenta
como elogio.15

El autor incluye en su artculo otras recomendaciones que slo men-


cionaremos pero que conviene profundizar a la hora de mantener encen-
dida la llama del entusiasmo en el personal de un medio de comunica-
cin: tome los errores y los logros como desafos; identifique objetivos
alcanzables y plantelos a los reporteros; demuestre su entusiasmo y su
energa; sea consistente y honesto; respete al reportero y a su trabajo;
valore las ideas de su personal; comunquese directamente, cara a cara,
en persona; use su sentido del humor; evite el sarcasmo; pida disculpas;
respete la vida privada de su personal y la suya propia; ponga al mal
tiempo buena cara; fomente el trabajo en equipo; piense en la gente, no
en una lnea de montaje; entrene a sus editores; escuche sus quejas y sus
reclamos; apoye todos los esfuerzos para entrenar; comparta historias;
celebre los xitos de su personal.
En esta lista de consejos se resume buena parte de las claves para
mantener en alto el espritu de una Redaccin.
Pero tal vez la mejor sntesis la aport Marck Whitaker, de la revista
Newsweek. En un libro que la organizacin Freedom Forum public con

14
Ibid.
15
Id.

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opiniones de los principales editores de medios grficos de los Estados
Unidos, sostuvo que los periodistas son como todos: quieren sentir que
lo que realizan hace una diferencia. Si puedes realmente ayudar a garan-
tizar que sus historias trasciendan y consigan la atencin que merecen,
eso ser un gran factor motivador.16
Un concepto similar dio Steve Isenberg, ex presidente interino de la
Universidad de Adelphi, quien fue editor de New York Newsday y vicepre-
sidente ejecutivo de Los Angeles Times: En el corazn de cada persona
hay una inseguridad. En el corazn de cada persona est la necesidad de
reconocimiento.17
Esa palabra, reconocimiento, es el motor que pone en marcha a una
Redaccin.
Por ello, otro aspecto que contribuye a motivar a un equipo de perio-
distas es la participacin en concursos que premien la calidad del trabajo
editorial.
Certmenes como los que organizan la Sociedad Interamericana de
Prensa (SIP), la Sociedad de Diseo de Noticias (Society of News Design,
SND), la Fundacin Nuevo Periodismo Iberoamericano u organizaciones
nacionales como la Asociacin de Entidades Periodsticas Argentinas (ADE-
PA) o la Asociacin de Periodistas de Televisin y Radiofona (APTRA) re-
fuerzan la autoestima de redactores, reporteros grficos, sonidistas, dise-
adores, ilustradores, infografistas, webmanagers, productores radiales,
televisivos y multimedia, escengrafos y, en general, de las redacciones en
su conjunto, que suelen tomar cada distincin como un logro colectivo.
Es conveniente, por lo tanto, que aun cuando se trate de presentacio-
nes individuales, las empresas definan una poltica de aliento y acompa-
amiento para el personal que demuestre inters por enviar trabajos a
estos certmenes; por ejemplo, afrontando costos y apoyo logstico en el
armado de las carpetas con los materiales requeridos.
La misma actitud de respaldo ser necesaria, dentro de las posibilida-
des y sin afectar el normal funcionamiento de la Redaccin, para aque-
llos periodistas que aspiren a becas de capacitacin en reas vinculadas
de modo directo o indirecto con la actividad.
La predisposicin para atender e intentar solucionar situaciones per-
sonales o familiares contribuir, asimismo, a motivar al personal y favore-
cer el desarrollo de un adecuado ambiente de trabajo, base indispensa-
ble para desarrollar contenidos de calidad.

16
Coffey, S. III, op. cit., p. 4.
17
Ibid.

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No obstante, nada impedir que por decisiones empresarias por ejem-
plo, la aplicacin de polticas de ajuste impuestas por crisis de la propia
organizacin o de carcter macroeconmico, por demandas salariales
insatisfechas o por el surgimiento de lo que David Sirota califica como
personas problemticas, a las que define como alrgicas al trabajo, se
pase de la luna de miel a una profunda decepcin.18
El lder de la Redaccin debe jugar all un papel central en la recons-
truccin del clima interno. Con decisin y con energa. Es lo que Buttry
identifica bajo el ttulo al mal tiempo, buena cara:
Nuestras salas de Redaccin sufren con cada reorganizacin, con las reducciones
de personal [...] Los jefes tienen que seguir dirigiendo y manejando a un personal
malhumorado y grun. Reconozca las dificultades. Indudablemente todo esto
hace que la moral caiga, no slo a su personal sino a los jefes tambin.
Compadzcase de ellos, sobre todo con los que estn pasndola mal. Luego
recurra a su sentido de profesionalismo. Si hay alguien que est diciendo en
pblico que est buscando otro trabajo, pregntele: Vas a necesitar un buen
currculum, entonces; qu tal si te dedicas a este proyecto? Quiz hay otro que
se est quejando de la ltima mala noticia de la empresa. Pregntele si quiere
asumir un nuevo proyecto que lo va a hacer viajar fuera de la ciudad. Y cuando las
cosas no estn bien, no critique, a no ser que sea un asunto que afecte los estndares
del diario. En estos momentos, recurra al elogio, las gracias y los por favores.19

Quien lidera un equipo es, en definitiva, responsable de mantener la


moral del grupo. Cuando cunda el desnimo, l debe intentar recuperar
el entusiasmo.
Debe ser, adems, polea de transmisin del sentimiento de la gente,
as como de las razones que llevan a la empresa a tomar determinadas
decisiones. Y para esto, tendr que esforzarse por comprender. Por com-
prender qu motiva el desnimo y por comprender cules son los moti-
vos para disponer una reestructuracin de personal o para suspender
una cobertura por recorte de gastos.
En un caso y en otro, ser til plantear instancias de dilogo que
permitan al lder que haga or su palabra.
A la empresa, porque es quien est ms en contacto con el personal y
conoce mejor que nadie sus expectativas y sus sentimientos.
A los empleados, porque desde su posicin de lder dispone de infor-
macin y de una visin general del negocio que puede servir para, aun
en el reclamo, buscar alternativas de solucin.
18
Sirota, D., The entusiastic employee: how companies profit by giving workers what they
want, Wharton School Publishing, 2005; sntesis elaborada por Leader Summaries, p. 1.
19
Buttry, S., op. cit.

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2.4. La comunicacin interna en un medio de comunicacin
En no pocas ocasiones, el deterioro del clima interno ser fruto de
falencias en el dilogo. Porque, aunque suene paradjico, la incomuni-
cacin es uno de los problemas ms frecuentes en las empresas de comu-
nicacin y en ellas suele extenderse el mecanismo del rumor.
Por qu, con frecuencia, las compaas de comunicaciones son tan
pobres en esta vital destreza?, se pregunta Shelby Coffey III en el captu-
lo referido al tema del libro de entrevistas con editores de prensa.20
La respuesta tal vez haya que buscarla en la propia dinmica de las
redacciones, en el ritmo infernal que suele ser impuesto por la realidad,
en las dificultades para acordar encuentros de todos los integrantes de
un equipo (por las disparidades de francos y horarios) y, por qu no, en
cierta tendencia de los periodistas a manejarnos con sobreentendidos y
mensajes escritos en vez de recurrir al dilogo personal. El correo elec-
trnico, los telfonos mviles y la mensajera electrnica no hicieron ms
que profundizar esta conducta.
La advertencia de Jack Fuller, presidente de Tribune Publishing Co. y
ex director del diario Chicago Tribune, va directo al asunto: Si es impor-
tante, un memo no lo dir. La gente recibe muchos de ellos y nadie va a
leerlo tan cuidadosamente como quisieras. Por ello, afirma: Me gusta
tener reuniones relativamente pequeas, con 15 o 20 personas. [...] He
encontrado que este sistema es oneroso pero esencial.21
En la misma lnea, Nancy Maynard, presidenta de Maynard Partners
Inc., recomienda hablar a cada persona de manera individual, en forma
sistemtica;22 Steve Isenberg alerta que es un signo de peligro para una
organizacin que el lder elija comunicarse slo de manera infrecuente23
y Karen Jurgensen, editora de USA Today, enfatiza: Comuncate con tu
personal. Usa grandes reuniones, cartas directas, telecomunicaciones,
todo. Explica que, en su empresa, todas las maanas se distribuye un
correo electrnico que rescata las notas positivas del diario del da.24
Pero ms all de las dificultades de comunicacin que suele caracteri-
zar a las redacciones, Tom Johnson, ex presidente y gerente general del
Grupo de Noticias CNN y ex editor y gerente general de Los Angeles Times,

20
Coffey, S. III, op. cit., p. 7.
21
Fuller, J., op. cit., p. 8.
22
Ibid., p. 9.
23
Ibid.
24
Ibid.

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plantea un problema adicional que se vincula con la dificultad que sue-
len enfrentar los editores, en especial cuando ascendieron dentro de la
propia Redaccin, para comunicar situaciones desagradables a sus cola-
boradores.
S veraz con tu personal. S veraz con tu pblico. [...] Vivimos en
un mundo tan revolucionado que no le decimos a nuestro personal, no
le decimos a nuestro pblico, cul es en realidad la situacin.25
Ocultar informacin, postergar un dilogo para no dar una mala no-
ticia, desechar un artculo sin darle las razones a su autor, suelen ser
expresiones de liderazgos dbiles, en los que pesa ms el temor a una
reaccin adversa momentnea que la consolidacin de una relacin fran-
ca en el mediano y largo plazo.
Un lema que siempre reiteraba un colega plantea el tema con la cru-
deza de la sabidura popular: Es preferible ponerse colorado hoy y no
verde maana. En otras palabras, los problemas no resueltos, los con-
flictos que eludimos, tarde o temprano nos estallarn en la cara. Por
cierto que enfrentar los conflictos no debe traducirse por tomar decisio-
nes antes de tiempo, apresuradas y sin valorar todas las implicancias.
La situacin descripta no es exclusiva de las compaas periodsticas,
pero en ellas y en especial en las redacciones la falta de dilogo o de
veracidad deteriora ms el clima que en otras empresas. Porque los perio-
distas son crticos por naturaleza y suelen percibir cualquier intento de
ocultamiento o distorsin informativa.
Arthur Sulzberger Jr., presidente de The New York Times Co. y editor
del diario del mismo nombre, cuenta que recorre las plantas de la Redac-
cin de da y de noche y responde preguntas por correo electrnico. Y
agrega: Los periodistas siempre te dirn lo que piensan. Son indagado-
res profesionales.26
La necesidad de ser claros, sinceros y transparentes se acenta an
ms en perodos de fuertes cambios, de innovaciones profundas, en las
que el temor a lo desconocido, la incertidumbre y la ansiedad dominan
a las redacciones.
Cuando se planifica el rediseo grfico integral de un diario, suelen
dedicarse largas horas a analizar el impacto que tendrn los cambios
sobre los lectores. Y est bien que as sea. Pero, por lo general, los cam-
bios son aceptados de manera ms rpida por el pblico que por los
propios periodistas, atados a una rutina laboral.

25
Ibid., p. 8. Vase el comentario de Buttry citado antes.
26
Ibid., pp. 8 y 9.

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En esas circunstancias, debatir a fondo las reformas en reuniones in-
dividuales y grupales, escuchar las dudas y sugerencias, fijar con clari-
dad los motivos y los objetivos de la transformacin, planificar de modo
detallado los pasos a seguir y designar lderes de los principales subpro-
cesos, son algunas de las herramientas tiles para el xito del proyecto.
Lo que no debera ocurrir es que se llegue al momento de implemen-
tacin del cambio con parte del personal involucrado sumido en las
dudas y en las contradicciones.

2.5. Evaluacin del desempeo


Los programas de evaluacin, administracin o gestin del desempe-
o son una de las herramientas ms tiles para cultivar el dilogo con el
personal, conocer sus expectativas y promover cambios de actitudes.
En realidad, los tres conceptos mencionados no son sinnimos: la
evaluacin formal del desempeo es slo una de las etapas de un proceso
de gestin integral del desempeo, entendido como el conjunto de acti-
vidades para establecer un conocimiento compartido acerca de lo que se
debe conseguir (y de cmo se va a conseguir) junto con una direccin
del personal que incremente las posibilidades de que se pueda conse-
guir, segn la definicin de Hartle.27
El autor considera que la gestin del desempeo considerada como
proceso es un ciclo integrado de planificacin del desempeo (defini-
cin de las responsabilidades del puesto, establecimiento de las expecta-
tivas de desempeo, determinacin al inicio del perodo de los objetivos
y metas), junto con asesoramiento sobre el desempeo (supervisin y
control, asesoramiento mediante informacin sobre el desempeo, desa-
rrollo personal) y una revisin del desempeo (evaluacin formal del
desempeo al final del perodo).28
Por lo general, para esta ltima etapa se apela a metodologas de ca-
rcter general, sin tomar en cuenta las particularidades que hemos sea-
lado como caractersticas del trabajo periodstico.
En procura de corregir este enfoque, aos atrs aplicamos en la Re-
daccin a nuestro cargo un mtodo de evaluacin especfico.29

27
Hartle, Frank. J., en el cap. 5 Gestin de la apreciacin del desempeo, del libro de
Mitrani, A., M. M.Dalziel e I. Surez de Puga, Las competencias: clave para una gestin
integrada de los recursos humanos, Bilbao, Editorial Deusto, 1992, p. 108.
28
Ibid., p. 108.
29
El trabajo de Hartle que citamos en este apartado considera importante disear un
proceso adaptado a las distintas funciones y puestos de trabajo, ya que algunos se miden

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Tomando como base material utilizado en otros medios de comunica-
cin y nuestra propia experiencia de gestin, agrupamos las tareas y res-
ponsabilidades del periodista bajo cuatro grandes ttulos: precisin, ha-
bilidades periodsticas, redaccin e integracin al equipo de trabajo.
La evaluacin se enmarcaba en un plan denominado Desarrollo de la
Calidad de Redaccin (DCR), en el que se asignaba importancia a una
autoevaluacin del propio periodista, que luego poda ser contrastada
con la evaluacin que haca el editor de cada seccin.
La idea era hacerle saber a cada profesional de la Redaccin cul era
su nivel, a juicio de los editores y acorde a los objetivos estratgicos defi-
nidos por la empresa, para ayudarlo a superar cualquier falla en su traba-
jo, asistirlo en el planteamiento de metas y colaborar para el desarrollo
de las competencias requeridas.
El plan DCR fue luego reemplazado por una evaluacin de desempeo
comn a todas las reas de la empresa, aunque preservando un enfoque
particularizado sobre la actividad periodstica.
El programa desarrollado para un diario pero aplicable con ligeros
ajustes en otros medios parta de la hiptesis de que hacer las cosas bien
desde el principio reduce la necesidad de revisiones posteriores y, por
ende, mejora el proceso y reduce los costos.
En la nota de presentacin del formulario, se consignaba que nadie
puede producir el diario solo y que para alcanzar las metas personales,
previamente hay que aceptar que el xito individual est directamente
vinculado al xito del equipo en el que nos insertamos y que la mejor
medida del xito es con qu grado de eficiencia satisfacemos o excede-
mos las exigencias de nuestros lectores.
Al definir cada funcin de la tarea del periodista y al establecer nive-
les para esas funciones (sobresaliente, muy bueno, aceptable, necesita
mejorar, inaceptable, o bien no califica, si el cargo no incluye las funcio-
nes establecidas), un plan como el DCR permite que los periodistas sepan
qu se espera de ellos y qu parmetros utilizan los editores para evaluar
su desempeo.
Adems, un captulo de desarrollo del desempeo hace posible que
el editor o responsable de la seccin indique reas especficas que nece-
sitan ser mejoradas o donde es posible o necesario un mayor desarrollo
de habilidades por parte del empleado, a fin de cerrar eventuales brechas

ms fcilmente por sus resultados; otros se valorarn por la adquisicin o demostracin


de conductas o competencias; otros, mediante una combinacin de resultados y compe-
tencias. A nuestro entender, ste ltimo es el caso de la labor en una sala de Redaccin.

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entre las competencias logradas y las que son requeridas por la empresa
para cumplir con sus objetivos estratgicos.
Este ltimo aspecto transforma a la herramienta en un elemento din-
mico, ya que las habilidades o actitudes que son medidas generan una
mejora del desempeo que se constituye en un nuevo estndar para el
futuro.
A cada mejora se le da una prioridad, para indicar su importancia y
urgencia.
Las mejoras identificadas como prioridad A son consideradas esen-
ciales para cumplir con los niveles aceptables mnimos. Se requiere una
atencin seria e inmediata.
Las identificadas como prioridad B son aquellas que contribuirn
a elevar el desempeo de un nivel aceptable a uno sobresaliente o muy
bueno.
Las calificadas como prioridad C son las tendientes a mejorar un ya
excelente desempeo y las prioridades D pueden ayudar al empleado a
calificar para asumir responsabilidades ms importantes y para obtener
nuevas oportunidades.
La evaluacin concluye con un anlisis de las intenciones e ideas del
periodista respecto de su carrera: qu le gustara hacer en los prximos
dos o tres aos y cules son sus ambiciones para un futuro.
El propsito es que el editor ayude al empleado a evaluar su capaci-
dad y discutir con l las formas que le permitirn aspirar a otras respon-
sabilidades.
Programas de estas caractersticas constituyen una oportunidad para
que el empleado identifique sus puntos fuertes y dbiles y mejore su
rendimiento profesional mediante el desarrollo de estrategias y planes de
capacitacin para su crecimiento laboral.
Son, asimismo, ocasin para que el empleado plantee sus objetivos
profesionales y trabaje con su supervisor sobre cmo la empresa puede
ayudarlo a cumplir esas metas.
Tambin permiten que el supervisor mejore su rendimiento, al apren-
der cmo puede ayudar al empleado a realizar mejor su labor.
Un aspecto a destacar es, justamente, que la evaluacin del desempe-
o abarca a todos los niveles de la empresa y que los supervisores reciben
una doble medicin de su desempeo: la que realiza el personal que
tienen a cargo, al sealarle cmo se han sentido acompaados en su tarea
y en su crecimiento profesional, y la que efectan sus superiores, anali-
zando las habilidades demostradas para conducir el equipo de trabajo.
Por ltimo aunque el orden de enumeracin no indica jerarqua
un programa de evaluacin del desempeo posibilita que el empleado y

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su supervisor determinen cmo pueden ayudar a la empresa a servir
mejor a sus clientes, entendiendo por tal no slo a los lectores, oyentes o
televidentes sino a todo el que recibe el resultado del trabajo del emplea-
do, de la misma manera que cada empleado es a su vez cliente de otro
empleado.

2.6. Capacitacin
Vinculadas de modo directo con la gestin del desempeo, se en-
cuentran las polticas de capacitacin. stas son imprescindibles en las
empresas periodsticas, porque la aceleracin de los cambios tecnolgi-
cos, la demora que se advierte en la adecuacin de la currcula universi-
taria, las nuevas exigencias de calidad y el surgimiento constante de nue-
vos formatos para la comunicacin que se acentan con la formacin de
grupos multimedia llevan a que la mayora de los periodistas, al menos
en Latinoamrica, terminen su capacitacin en las propias redacciones.
En un panel organizado por la Asociacin de Entidades Periodsticas
Argentinas (ADEPA), el sub-editor general del diario Clarn, Ricardo Roa,
sostuvo que los medios no estn preparados para ensear sino para pro-
ducir, pero sin embargo tienen para el oficio periodstico el concepto de
escuela. Las redacciones tienen un enorme potencial pedaggico, han
sido y son una escuela30, resalt.
Agreg que en esos mbitos se trabaja en equipo y se aprende a palpar
los intereses de la sociedad. Al analizar la evolucin experimentada por
la prensa en la ltima dcada del siglo XX, Roa dijo que los diarios son
hoy extremadamente ms complejos. Hemos dejado de ser diarios de
noticias precis para convertirnos en diarios de notas, donde explica-
mos, analizamos, opinamos.
Aunque aclar que en la Argentina no se requiere tener estudios ni
colegiarse para ejercer la profesin, Roa dijo que ya no se puede hacer
periodismo a la manera de antes. Cada vez ms, el periodismo necesita
una apoyatura acadmica y terica que permita comprender lo que est
ocurriendo, asegur. No obstante, consider saludable la convivencia
de periodistas experimentados y de egresados de las escuelas.
Slo con la capacitacin continua de los periodistas concluy Roa
se consigue calidad.

30
Roa, Ricardo, disertacin durante la 43 Asamblea General Ordinaria de la Asociacin
de Entidades Periodsticas Argentinas (ADEPA) realizada el 1 de octubre de 2005 en la
ciudad de Mar del Plata, con motivo del 100 aniversario del diario La Capital.

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A diferencia de lo que ocurra hasta hace pocos aos, la necesidad de
contar con formacin acadmica para desempearse en un medio de
comunicacin es reconocida hoy de manera mayoritaria por los propios
periodistas.
As se desprende de una encuesta realizada entre junio y noviembre
de 2005 por la consultora Giacobbe & Asociados para el Foro de Perio-
dismo Argentino (FOPEA).31
Sobre un total de 282 respuestas efectivas, 90,1% de los periodistas
argentinos consultados (de Capital Federal y 17 provincias) consider
que para ejercer hoy la actividad es imprescindible tener formacin aca-
dmica. Slo 7,8% respondi que no y 2,1% prefiri no contestar.
Consultados si conforme a lo que conocen, la capacitacin que reci-
ben los estudiantes de periodismo es la adecuada para el ejercicio de la
profesin, 50,7% respondi parcialmente s, 42,9% no, 5% s y 1,4%
no contest.
Respecto de si en lo personal necesitan mayor capacitacin para des-
empear la tarea, 89% dijo s, 8,9% no y 2,1% opt por no respon-
der.
Adems, 75,2% calific el nivel profesional en la actividad con entre
4 y 6 puntos. Nadie lo ubic en los niveles superiores (9 y 10); 13,5%
opin que est entre 7 y 8, mientras 9,9% sostuvo que puede ser califica-
do con entre 1 y 3 puntos.
En este marco, del cual surge la necesidad empresaria de formar de
modo permanente al personal y la demanda surgida de los propios pe-
riodistas para acceder a cursos que les permitan completar su perfil pro-
fesional, los medios de comunicacin deben estructurar planes de capa-
citacin que combinen una base terica, imprescindible, con un fuerte
contenido prctico.
Una de las alternativas es forjar alianzas con universidades e institu-
tos terciarios, con organizaciones gremiales y con compaas proveedoras
del sector.
Pero una vez definidas las brechas de capacitacin que deben ser cu-
biertas, tambin podrn ser aprovechados cursos, conferencias o semina-
rios que realicen otras entidades; charlas con profesionales que visiten la
empresa o contactos con otros medios de prensa para realizar benchmark.

31
<http://www.fopea.org/contenido/inicio/dependencia_falta_de_tica_y_pobreza_
profesional>. El informe completo puede ser bajado desde la pgina <http://www.fopea.org/
objetos_relacionados/informe_completo> (consulta: febrero de 2006).

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Lo importante es que tanto la compaa como el empleado tengan en
claro el programa a desarrollar en el perodo, para que cada actividad
que se realice curso, visita o posgrado contribuya al resultado que se
espera lograr.

2.7. Normas de tica profesional


U no de los aspectos sobre los que convendr profundizar al momento
de disear un plan de capacitacin interna es en la formacin en valores.
No porque el personal carezca de ellos, sino porque hay una serie de
normas ticas que es vital que quien ingresa a trabajar en un medio de
comunicacin tenga claras desde el primer da.
Qu conductas sern aceptadas en el camino para conseguir una
primicia periodstica? Cmo plantea la empresa la relacin de la propia
organizacin y de cada uno de sus empleados con la sociedad en su
conjunto y con los factores de poder?32 Qu exigencias de pluralismo,
verificacin de fuentes y transparencia rigen para la labor informativa?
Cules son las conductas personales que son requisitos bsicos de em-
pleabilidad?
Estos y otros interrogantes deben ser esclarecidos al personal de una Re-
daccin, en lo posible por escrito, a travs de un cdigo de tica que, adems
de ciertas normas de conducta personal y colectiva honestidad, respeto y
tolerancia, en primer lugar, recoja los valores perdurables del periodismo,
los valores corporativos de la empresa por lo general, enraizados en su
propia historia y en el pensamiento de sus fundadores y tambin los valores
esenciales de la comunidad donde sta desarrolla su actividad.
Para Norman Pearlstine, editor jefe de Time Inc. y ex editor ejecutivo
y gerente editor de The Wall Street Journal, todo comienza con un compro-
miso de absoluta honestidad e integridad cuando se trata de fuentes,
lectores y otros componentes. Cualquiera que inventa una cita o falsifica
informacin opina, debera ser despedido; no hay otra alternativa.33
En el libro Valores. Cultura. Contenido, el Media Management Center
subraya: Los valores forman el ncleo de cualquier peridico y le dan su
alma y su misin. La cultura interna de un peridico nace de los valores
y acta como conducto que permite que sus valores sean expresados en
el contenido del peridico, el mismo producto final.34

32
Sobre este punto, volveremos en el tem 4.2.
33
Coffey, S. IIII, op. cit., p. 36.
34
Smith, M. P., op. cit., p. 3.

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El trabajo reconoce que la necesidad de clarificar los valores de la
compaa es una constante en toda la literatura gerencial, pero advierte
que los valores periodsticos diferencian a los peridicos de otras empre-
sas. Y aunque los valores no siempre se identifican con principios ticos
por ejemplo, la informalidad puede ser uno de los valores que hacen a
la cultura interna de una organizacin, en el caso del periodismo existe
una estrecha relacin entre ambos conceptos.
sta es la razn por la cual, a nuestro entender, existe una responsa-
bilidad social especfica de los medios de comunicacin, como ya seala-
mos en el captulo II.
El trabajo mencionado del MMC releva los valores que los directores de
medios de prensa norteamericanos identifican como esenciales del pe-
riodismo,35 y que tambin hemos enumerado en el captulo II. Sinttica-
mente, recordemos que son equidad y equilibrio,36 criterio editorial, integridad,
diversidad y liderazgo y participacin en la comunidad.
El gran desafo que afrontan las redacciones es cmo trasladar estos
valores a nuevos formatos, como internet, y cmo preservarlos en un
mercado crecientemente marcado por la competencia y por las influen-
cias del mundo del entretenimiento y el marketing.

2.8. El marco normativo: leyes, estatutos y convenios


Los cambios acelerados que viven los medios de comunicacin tam-
bin se traducen en desajustes permanentes entre la realidad y el marco
normativo que regula la actividad.
En el caso de la Argentina, el Estatuto del Periodista Profesional, ley
nacional 12.908, fue sancionado en 1946 y desde entonces permanece
sin cambios, pese a las profundas transformaciones operadas en el mun-
do de las comunicaciones. Sesenta aos atrs, los diarios eran impresos
en caliente, con pginas armadas con lneas de plomo que salan de
mquinas linotipo o que eran montadas letra por letra por los tipgrafos.
El trabajo en las redacciones de diarios y revistas se limitaba a recoger
las informaciones, redactarlas en cuartillas de papel utilizando lapiceras

35
Ibid., p. 8.
36
Este aspecto es quiz el ms polmico, ya que la labor periodstica no es asptica sino
comprometida; y especficamente en los Estados Unidos, los diarios ms influyentes no
ocultan su favoritismo por determinadas posiciones polticas. Pero ello no impide que en
el desarrollo informativo de un tema se procure reflejar siempre las posiciones de las
distintas partes involucradas, aunque luego la opinin del medio se incline a favor de un
sector.

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a pluma o mquinas de escribir y pasarlas al taller de composicin, que
luego montaba las pginas con un diseo muy elemental segn los cno-
nes actuales. Los fotgrafos, en tanto, revelaban en precarios laboratorios
las imgenes que captaban y las pasaban tambin al taller para que fueran
transformadas en clichs metlicos que tambin eran montados en las
pginas.
Por aquella misma poca, haba en el pas slo unas pocas radioemi-
soras de amplitud modulada (en onda larga y en onda corta) y la televi-
sin an no haba iniciado sus transmisiones, aunque haca 12 aos que
V. K. Zworykin haba abierto el camino a los modernos sistemas de tele-
visin con la invencin del iconoscopio.
Mucho ms lejano estaba el desarrollo de internet, que comenzara a
gestarse en la dcada de 1960, con el proyecto militar Arpanet, pero que
slo a fines de la dcada de 1980 adoptara las caractersticas actuales. En
la Argentina, se instalara con fuerza desde mediados de la dcada de
1990.
Tambin hacia fines del siglo XX, el periodismo aceleraba la velocidad
de sus mutaciones con el avance de las tecnologas digitales, que transfor-
maron de modo integral los procesos de trabajo en diarios y revistas,
por ejemplo, los talleres grficos virtualmente desaparecieron o queda-
ron limitados a las reas de pre-prensa e impresin, mientras que la
radio se multiplic en centenares de emisoras de frecuencia modulada,
la televisin trascendi fronteras y se globaliz y surgieron empresas
multimediales, con una fuerte convergencia de distintos formatos infor-
mativos, las formas de organizacin de estructuras piramidales se pas
a una horizontalizacin creciente, facilitada por sistemas editoriales que
integraron funciones y los modos de transmisin en dos vas: de la
informacin hacia los medios de comunicacin y de los contenidos por
estos generados hacia el pblico.
Desarrollos ms recientes como los telfonos celulares, las computa-
doras de mano, la tecnologa Wi-Fi, los podcats o mini-reproductores
porttiles de audio y video aceleran y facilitan el trfico de la informa-
cin y generan nuevas posibilidades de difusin informativa.
La adecuacin del Estatuto del Periodista a estos cambios fue parcial-
mente posible durante algn tiempo porque la ley marco iba siendo adap-
tada mediante convenios colectivos de trabajo surgidos de discusiones
paritarias en las que participaban representantes de empresas y gremios
de la actividad.
Sin embargo, en la mayora de las provincias argentinas ese proceso
de adecuacin de las condiciones laborales aunque condicionada por

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lo contemplado en el estatuto se interrumpi en 1976, cuando se inici
la ms sangrienta dictadura militar que haya conocido el pas.
El retorno a la democracia, en 1983, no se tradujo en una reapertura
inmediata de las negociaciones paritarias, y cuando stas finalmente se
iniciaron, en muchos casos slo lo fueron para actualizar salarios. Ello
explica que hoy, 30 aos despus del ltimo convenio colectivo, rijan en
buena parte del territorio nacional las condiciones acordadas o laudadas
por el Ministerio de Trabajo en 1975/1976, totalmente inadecuadas para
abarcar las nuevas funciones y actividades del trabajo periodstico. Otra
herencia de la dictadura militar es la Ley de Radiodifusin nmero 22.285,
sancionada el 15 de septiembre de 1980 y an vigente.
Pese a esta discordancia entre el marco normativo y la realidad, es
conveniente que el lder de una sala de Redaccin conozca a fondo la
legislacin que rige la actividad, para velar por su cumplimiento en todo
lo que sea factible y para proponer las reformas que sean necesarias cuan-
do las circunstancias permitan rediscutir los convenios o la legislacin
de fondo.
Igualmente, quien tiene responsabilidades editoriales en un medio
de comunicacin debe conocer en profundidad otras normas o docu-
mentos que hacen al desempeo de la profesin, como son las constitu-
ciones del Estado nacional37 y de las provincias o municipios donde el
medio desarrolla su labor; leyes especficas que regulen al sector (por
ejemplo, en el caso de radios y canales de televisin de la Argentina, la
mencionada Ley Nacional de Radiodifusin); convenios internacionales,
como la Declaracin Universal de los Derechos del Hombre38 y la Con-
vencin Americana sobre Derechos Humanos o Pacto de San Jos de Costa
Rica;39 leyes de acceso a la informacin40 y documentos como la Declara-
cin de Chapultepec, adoptada por la Conferencia Hemisfrica sobre
Libertad de Expresin celebrada en la ciudad de Mxico el 11 de marzo
de 1994.

37
En la Constitucin Argentina, interesan en especial los artculos 14 (libertad de expre-
sin), 32 (reserva de la jurisdiccin provincial para la legislacin de prensa), 41 (informa-
cin ambiental), 42 (informacin sobre consumo) y 43 (acceso a la informacin y secreto
de las fuentes periodsticas).
38
Artculos 18 (libertad de pensamiento, de conciencia y de religin) y 19 (libertades de
opinin y de expresin).
39
Artculos 12 (libertades de conciencia y de religin), 13 (libertades de pensamiento y
de expresin) y 14 (derecho de rectificacin o de respuesta).
40
En Argentina, la ley N 25.831, Rgimen de Libre Acceso a la Informacin Pblica
Ambiental, sancionada el 26 de noviembre de 2003.

123

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3. Relaciones con otras reas de la empresa
Hemos visto que el primer desafo que afronta el lder de una sala de
Redaccin es administrar las relaciones con el personal del rea. Asimis-
mo, una de las funciones que debe desempear como tarea prioritaria es
el desarrollo de vnculos internos con otros sectores de la empresa. Parte
del xito en la insercin social del medio de prensa y en el logro de
solidez econmica depender de la fluidez de estos relacionamientos
entre el rea periodstica y otros departamentos de la propia empresa.

3. 1. Necesidad de una visin compartida


El primer paso para construir relaciones con otras reas es lograr una
visin compartida del negocio, tener todos un objetivo comn, tomar
conciencia de que el adversario est fuera de la empresa y no puertas
adentro. En un peridico, por ejemplo, cada vez es ms evidente que los
ndices de lectora dependen de acciones conjuntas entre el rea edito-
rial, circulacin, publicidad, produccin y marketing o mercadeo.
No obstante, siguen existiendo historias de enfrentamientos entre las
redacciones y las reas comerciales, o entre aquellas y los responsables de
produccin o de circulacin, o entre los administradores y los periodis-
tas, verdaderos clsicos de los medios de comunicacin.
Una visin compartida dice Peter Senge modifica la relacin de la
gente con la compaa. Ya no es la compaa de ellos sino la nuestra.
Y agrega: Una visin compartida es el primer paso para permitir que
gente que se profesaba mutua desconfianza comience a trabajar en con-
junto.41
La responsabilidad de construir la visin de la empresa42 es, en pri-
mer lugar, del mximo directivo de la compaa. Pero en un medio de
prensa, el lder de la sala de Redaccin puede aportar, y mucho, al pro-
ceso de establecer la visin empresaria, porque el rea periodstica es el
centro del negocio, el core business de la organizacin.
Goffee y Jones plantean que toda empresa debe ser entendida como
una comunidad y afirman que las compaas se basan en modelos de
interaccin social que las mantienen a travs del tiempo o las destruyen.

41
Senge, P., La quinta disciplina, Barcelona, Ediciones Granica, 1995, pp. 263 y 264.
42
Este aspecto fue desarrollado en el captulo I. Para ahondar en el tema, puede leerse el
trabajo clsico Construir la visin de su empresa, de James C. Collins y Jerry I. Porras,
en AA. VV., Gestin del cambio, Ediciones Deusto, HBR, p. 31.

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Se levantan sobre intereses compartidos y obligaciones mutuas, y prospe-
ran con la colaboracin y la amistad.43
Colaboracin y amistad; amistad y colaboracin. En esas dos pala-
bras, que los autores utilizan para explicar los distintos modelos de cul-
tura empresaria, parece basarse el diseo de un esquema de relaciones
eficaz en todo tipo de empresas. Pero hay matices que conviene tomar en
cuenta.
Goffee y Jones plantean que como toda comunidad, el modelo de
relaciones en una empresa puede ser clasificado segn dos dimensiones:
sociabilidad (o grado de amistad sincera existente entre los miembros de
la comunidad) y solidaridad (capacidad de la comunidad para perseguir
objetivos compartidos con rapidez y eficacia, independientemente de los
lazos de tipo personal).
De estas dos categoras, surgen cuatro tipos de culturas: fragmentada,
conectada, mercenaria y comunal.

Alta

Conectada Comunal
Sociabilidad

Fragmentada Mercenaria

Baja
Baja Solidaridad Alta

A nuestro entender, la expresin mercenaria no es la ms adecuada


para expresar el modelo de baja sociabilidad y alta solidaridad, ya que
parece plantearse una contradiccin entre este ltimo trmino y una ac-
titud mercenaria. Quiz eficientista responda mejor a lo que los autores
proponen como clasificacin.

43
Goffee, R. y G. Jones, Qu mantiene unida a la empresa moderna?, en AA.VV., Dirigir
personas en la empresa, Ediciones Deusto, HBR, p. 3.

125

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Por otra parte, si bien podra pensarse que el esquema ideal es el que
surge del cuadrante superior derecho (modelo comunal), Goffee y Jones
aclaran que ninguna de estas culturas es la mejor, sino que cada una es la
apropiada para un determinado entorno empresarial.
Precisan asimismo que la alta sociabilidad es beneficiosa para la creati-
vidad, porque fomenta el trabajo en equipo y posibilita expresar y acep-
tar formas de pensar sin encasillamiento, pero puede llevar a tolerar el
bajo rendimiento y suelen llegar a caracterizarse por una exagerada pre-
ocupacin por lograr consenso, con lo cual se aplica a los problemas el
mejor compromiso, no la mejor solucin.
En tanto, entornos de alta solidaridad son buenos porque producen
un buen grado de enfoque estratgico, reacciones rpidas a la amenaza
de competidores e intolerancia ante el bajo rendimiento, pero si la estra-
tegia que se sigue no es la apropiada, puede equivaler al suicidio empre-
sarial.
No nos interesa aqu entrar al detalle de lo que afirman los autores
sino dejar esbozado lo que entendemos es el modelo que suele regir las
relaciones entre las redacciones y otras reas de las empresas de comuni-
cacin. Por lo general, stas se mueven en entornos de baja solidaridad,
con variantes en los niveles de sociabilidad que nos llevan a clasificar
estos vnculos entre los propios de empresas fragmentadas y los que defi-
nen a una compaa conectada.
En los diarios, por ejemplo, suelen darse vnculos aceptables entre las
reas periodsticas y de impresin, con menores relaciones entre las re-
dacciones y las reas comerciales.
Los planes de reestructuracin empresaria puestos en marcha en los
medios de prensa cuando se inici la transicin de empresas netamente
familiares a compaas con accionistas corporativos y gestiones profesio-
nales, llevaron a la mayora de estas empresas a un cambio de modelo,
ms cercano al que Goffee y Jones definen como mercenario, centrado en
el logro de objetivos y con alta intolerancia al bajo rendimiento, pocos
cuchicheos por los pasillos y muchos informes con datos reales.
Este esquema funciona con eficacia cuando el cambio es rpido y
extenso. Pero, aun cuando sea inevitable pasar por esta fase en toda trans-
formacin empresaria, porque un proceso como stos requiere un enfo-
que centrado, con sentido de urgencia y ejecutividad, entendemos que
las caractersticas de las empresas de prensa hacen que se adapten mejor
a modelos comunales, o que al menos ste sea el ideal a perseguir.
Goffee y Jones explican que estos entornos parecen funcionar mejor
en organizaciones religiosas, cvicas y polticas y se dan bsicamente en

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empresas cuyos empleados poseen una elevada conciencia de la identi-
dad de la empresa y que asignan valor a la imparcialidad y la justicia, lo
que segn hemos visto suele ser caracterstico de los medios de prensa.
Adems, los autores puntualizan que las situaciones en que la cultura
comunal funciona mejor se dan cuando la innovacin exige un trabajo de
equipo complicado y amplio, con participacin de miembros de varias
unidades y lugares, cuando existen sinergias reales en las sub-unidades
empresariales y cuando el entorno de la empresa es dinmico y complejo.
Si el modelo a seguir es el que rene alta sociabilidad y alta solidari-
dad, conviene tomar en cuenta las recomendaciones para elevar ambas
caractersticas. En el primer caso, por ejemplo luego de un proceso de
transformacin que redujo los niveles de sociabilidad, fomentar la acti-
tud de compartir ideas, intereses y emociones; incrementar la interac-
cin social entre los empleados organizando para ello reuniones infor-
males dentro o fuera de la empresa; reducir los formalismos; limitar las
diferencias jerrquicas y dar ejemplos de cordialidad y amabilidad.
Para aumentar la solidaridad, en etapas que requieren hacer foco en
objetivos estratgicos; hacer que los empleados adquieran conciencia de
los competidores mediante informes, boletines, videos, memorandos o
correos electrnicos; fomentar el compromiso con los objetivos compar-
tidos de la empresa y crear una sensacin de urgencia, estimular el deseo
de triunfar.
Desde la Redaccin, por ejemplo, gestando reuniones formales e in-
formales con gente de los equipos de ventas y con reas administrativas,
para abatir las barreras que suelen levantarse de manera artificial entre las
reas, por desconocimiento que lleva a actitudes prejuiciosas.

3.2. Redaccin y Comercial: una relacin necesariamente


conflictiva?
Las relaciones ms tensas, ms difciles en una empresa periodstica
suelen plantearse entre la Redaccin y el departamento comercial. Am-
bas reas son las que llevan adelante la vinculacin directa entre el medio
de prensa y la comunidad. La primera, a travs de la generacin de con-
tenidos, la defensa de los valores editoriales y la construccin de canales
de dilogo con distintos sectores sociales. La segunda, procurando el
respaldo de los anunciantes a la oferta periodstica realizada y buscando
garantizar a stos la mejor relacin inversin-beneficio.
Planteadas en estos trminos, las relaciones entre las redacciones y los
equipos de ventas no deberan ser conflictivas. Pero... Las presiones de

127

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los anunciantes, muchas veces planteadas a las redacciones por los equi-
pos de ventas; la competencia por los espacios (centmetros o mdulos
en prensa grfica; segundos en radio o televisin y presencia de banners o
pop-ups en internet) y el lenguaje (texto, imgenes, sonidos) utilizado en
los anuncios son las principales causas de roces entre las reas periods-
ticas y comerciales, aunque no las nicas.
Tambin suelen generar malestar la decisin de ingresar o levantar
una pauta a ltimo momento, cuando la edicin ya est avanzada, la falta
de respuesta editorial a un pedido razonable de un anunciante, el pre-
sunto involucramiento escaso de los vendedores para acompaar desde
lo publicitario una propuesta de la Redaccin, entre otras cuestiones.
Norman Pearlstine, editor jefe de Time Inc. y ex editor ejecutivo y
gerente editor de The Wall Street Journal, afirma que la independencia
editorial es esencial para el trabajo de los periodistas y que la presin
comercial no puede influir en lo que stos hacen o dejan de hacer, pero
al mismo tiempo reconoce que las publicaciones sin ganancias rara vez
producen gran periodismo por lo cual los mejores editores (como sinni-
mo de propietarios de diarios) comprenden la misin del periodista y los
mejores directores de peridicos ven a sus editores como compaeros.44
En todos los casos, la solucin tiene como condicin esencial la exis-
tencia de una visin compartida, responsabilidad que si bien debe ser
asumida por la mxima autoridad de la empresa, reconoce en el lder de
la Redaccin a uno de sus protagonistas centrales.
Lavine y Wackman reconocen y apoyan la importancia de mantener
una adecuada separacin entre los departamentos de informacin y de
ventas.45 Pero advierten que no es lgico que los trabajadores de un rea
ignoren el trabajo de sus colegas en otros departamentos. Y enfatizan:
Comprender qu hacen los dems no significa que un periodista deba
ceder a la presin de un anunciante; simplemente significa esto: com-
prender, no usurpar.
El consenso en el modelo de empresa que se quiere llevar adelante
permitir a cada una de las partes de esta relacin colocarse en el lugar
de la otra; por ende, el dilogo se ver favorecido.
Sin esa visin compartida, prevalecern los prejuicios, las antino-
mias, los rencores infundados. Y, por lo general, las primeras vctimas
sern los lectores y anunciantes.

44
Coffey, S. IIII, op. cit., p. 31.
45
Lavine, J. M. y D. B. Wackman, Gestin de empresas informativas, Madrid, Ediciones
Rialp, 1982, p. 18.

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3.3. Redaccin y Administracin: socios en la bsqueda de la
mejor relacin costo-resultado
No menos frecuentes son los roces entre las redacciones y los equipos
de administracin, encargados de hacer un seguimiento de los gastos
realizados por todas las reas de la empresa, liberar pagos y, en muchos
casos, autorizar contrataciones, viajes o inversiones.
Desde las reas periodsticas, suele atribuirse a las administraciones
una visin estrictamente numrica, economicista, que no considera las
particularidades de la generacin de contenidos. Y, por el contrario, los
administradores atribuyen a los periodistas cierta tendencia al desorden,
a desestimar las normas contables y de organizacin.
Una y otra parte quiz tengan parte de razn y por ello es vital que,
como sostuvimos en la introduccin a este trabajo, los responsables de la
Redaccin participen de la gestin, no para hacer las tareas que corres-
ponden a la administracin dentro de un sano principio de divisin de
tareas, sino para aportar la necesaria visin editorial a las tareas de presu-
puestacin y control de gastos.
Los valores y visiones tienen sus lugares en organizaciones de prensa,
del mismo modo que lo tienen los objetivos, planes, medidas y resulta-
dos a corto plazo, sostiene Shelby Coffey III en la introduccin del cap-
tulo sobre gestin del libro Las mejores prcticas...46
Algunos de los entrevistados en el libro referido, como Jay Harris, de
la Escuela de Licenciatura en Periodismo de Berkeley, ex presidente y
editor del San Jose Mercury News y ex editor ejecutivo del Philadelphia Daily
News, advierten que si los periodistas siguen el camino de satisfacer slo
a los inversores, harn esto hasta el da que tengan tan destripadas a las
empresas que ya no sern ms rentables. Y luego los inversores se retira-
rn agrega y quedaremos con la cscara con la que empezamos.47
Para comprender este enfoque, hay que considerar el marco en que se
expanden hoy los grupos de prensa en los Estados Unidos y la Unin
Europea, basados en la incorporacin de grandes grupos financieros a la
propiedad de los medios de comunicacin.
Pero la tendencia, aunque no generalizada, se est extendiendo ya a
Latinoamrica y otras regiones, por lo cual conviene leer con atencin
estos consejos.

46
Coffey, S. IIII, op. cit., p. 24.
47
Ibid., p. 31.

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En la misma lnea de lo comentado por Harris, Jack Fuller, presidente
de Tribune Publishing Co., se pregunta cmo se enfrenta la demanda de
mantener la calidad de las noticias bajo presin de los presupuestos. El
conseguir y gastar dinero son temas constantes dentro de las organizacio-
nes de prensa, nunca antes como ahora, con la feroz presin de Wall
Street, se lamenta. Y agrega: Publicar y transmitir son negocios, pero el
periodismo no lo es. No obstante, el mismo Fuller sostiene que simple-
mente peleando (por presupuestos editoriales) y perdiendo parte de es-
tos una y otra vez no habr solucin, sino encontrando formas nuevas
e innovadoras de hacer las cosas mejor y ms baratas.48
En definitiva, una buena gestin es el camino para procurar un pe-
riodismo de calidad.
Una opcin similar propone Karen Jurgensen, editora de USA Today,
quien exhorta a su gente a entender que un dlar que ahorramos en
alguna forma, no haciendo el capricho de la comida costosa, es un dlar
que podemos gastar en telfonos para reporteros en Afganistn.49
La mejor sntesis tal vez la aporta Arthur Sulzberger Jr., presidente de
The New York Times Co. y editor del diario The New York Times: La
ganancia importa. La excelencia (tambin) importa. El balance est en
encontrar un planeamiento global, que comprometa a periodistas y res-
ponsables del negocio en una visin de lo que deben ser y luego pelear
por esa visin, reconociendo que habr buenos aos y malos aos. Bien-
venidos a la madurez.50

3.4. Redaccin y Recursos Humanos: imprescindible trabajo


conjunto
Sea como parte de las reas de administracin o como departamento
independiente, las oficinas de recursos humanos, de personal o de rela-
ciones internas llevan adelante liquidaciones de haberes, planes de capa-
citacin, polticas de incorporacin, induccin y desvinculacin y pro-
gramas de administracin del desempeo, entre otras tareas. Como tales,
son colaboradoras esenciales del trabajo periodstico, aunque ello no ga-
rantiza unidad de criterios entre uno y otro departamento.
Quien conduce una Redaccin deber procurar mantener una rela-
cin cordial y fluida con los equipos de recursos humanos, acordando

48
Ibid., p. 32.
49
Ibid., p. 33.
50
Loc. cit.

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pautas para seleccin e incorporacin de personal, coordinando los me-
canismos de evaluacin de desempeo para que se adecuen a las necesi-
dades del trabajo periodstico, estableciendo mecanismos correctivos acor-
des tambin a la tarea, participando de manera activa en el diseo de
programas de capacitacin y aportando su visin cuando se pongan en
marcha planes de reestructuracin que impacten sobre la estructura de
personal.
Pero, adems, es conveniente que el lder de una sala de Redaccin se
forme en tcnicas de comunicaciones interpersonales, conduccin de
equipos y negociaciones, ya que todas ellas sern necesarias para manejar
un entorno en permanente cambio.

3.5. Redaccin y Marketing: aliados para entender al pblico


Inexistente hasta hace unos aos, el rea de Marketing o mercadeo de
las empresas periodsticas tiene hoy una presencia creciente.
En realidad, el hecho de que en el pasado no existieran reas espec-
ficas de marketing en los medios de prensa no significa que stos no
hayan buscado mejorar su posicionamiento en el mercado. Las funciones
eran desarrolladas, de modo menos formal y profesional, por las propias
redacciones y por las reas comerciales.
Del mismo modo, la decisin adoptada por la mayora de las empre-
sas de avanzar en el terreno del marketing no implica que hayan desarro-
llado estructuras internas. En muchos casos tercerizan estas tareas en
consultoras o profesionales del rea, para tareas especficas o para un
asesoramiento continuo.
En uno u otro modelo, es fundamental que el lder de una sala de
Redaccin no se desentienda de las actividades de promocin del pro-
ducto periodstico y de la formulacin de estrategias de anlisis del mer-
cado. En el primer caso, su voz deber hacerse escuchar cuando existen
riesgos de que una promocin impulsada por marketing o mercadeo,
seguramente con la mejor intencin de impulsar ventas, entre en con-
tradiccin con principios editoriales esenciales. Pinsese, por ejemplo,
en una accin acordada por marketing con una tabacalera, simultnea
con una campaa periodstica en contra del hbito de fumar.
El lanzamiento de un nuevo producto, el rediseo del actual, el an-
lisis de la competencia, la necesidad de mantener ventajas competitivas y
de innovar en forma constante, colocarn al responsable de una Redac-
cin ante la exigencia de hablar en el mismo lenguaje con la gente de
marketing o mercadeo.

131

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3.5.1. De la intuicin a la lectura del mercado
La profesionalizacin de las reas de marketing motiv tambin cam-
bios en el modo en que las empresas periodsticas leen las seales del
mercado. De la intuicin del dueo, de los periodistas y los vendedores
de publicidad, se pas a herramientas como los grupos foco, los anlisis
de audiencia, las encuestas en profundidad y los llamados paneles de
lectores.
Estos ltimos son tiles para que los diarios hagan un seguimiento
permanente del mercado y pueden ser asimilados a las mediciones de
rating que realizan radios y cadenas de televisin, tal vez con menor pro-
fundidad pero con mayor riqueza de datos.
A travs de reuniones diarias o semanales con grupos de suscriptores
o de llamados telefnicos todos los das a una base de lectores previa-
mente seleccionada, es posible evaluar el impacto de noticias, fotografas,
servicios y calidad de impresin sobre los compradores del peridico y
captar tambin sus inquietudes de desarrollo informativo.
Nuestra experiencia en esta materia sobre la cual avanzaremos en el
captulo VI lleva ya siete aos de desarrollo y est estructurada sobre
una base que flucta entre 30 y 60 consultas diarias sobre un rea en la
que se distribuyen entre 35 mil y 50 mil compradores de diarios, segn el
da de la semana de que se trate.
El tamao limitado de la muestra no permite hacer proyecciones cient-
ficas de los resultados, pero el informe diario del panel de lectores es una
valiosa herramienta que sirve de input a la Redaccin para realizar la
autocrtica de su labor y planificar las tareas.

3.5.2. El producto y los subproductos


La incorporacin de las reas de marketing tambin transform el
producto que las empresas de comunicacin ofrecen al pblico.
En el caso de los diarios, a partir de fines de la dcada de 1980 las
promociones se sumaron a la propuesta editorial, primero en forma tmi-
da y luego como una verdadera avalancha, que en muchos casos lleg a
saturar el mercado y a desnaturalizar el vnculo entre las empresas y los
lectores, ya que estos en ocasiones terminan comprando el peridico
para llevarse un obsequio y no para informarse sobre la realidad.
Algo similar ocurre con los concursos que organizan estaciones de
radio y de televisin para retener o captar audiencias.
Ante esta realidad, es conveniente que el lder de una sala de Redac-
cin tenga a mano alternativas que potencien el producto editorial, aun

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recurriendo a promociones. Por ejemplo, planteando coleccionables acor-
des con los valores sustentados por el medio, frente a otras propuestas
que quiz prometan mayores aumentos de venta o de audiencia, pero a
costa de minar la credibilidad o la imagen del producto.

3.6. Redaccin y Produccin: eslabones de una cadena, con el


objetivo comn de elaborar un producto oportuno y de calidad
Los vnculos entre las redacciones y las reas tcnicas o de produc-
cin son claves para llegar al mercado en tiempo y forma.
En los medios grficos, porque es necesario lograr consensos sobre
aspectos tales como la calidad en el tratamiento de imgenes, la cadencia
de entrega de pginas, los horarios de cierre de cada edicin o suple-
mento, la posibilidad de realizar alcances o reapertura de ediciones
cuando un acontecimiento lo exige, las distintas posibilidades de distri-
bucin de pginas color y blanco y negro, etctera.
En radio y televisin, porque la tarea de puesta en el aire de un pro-
grama es una labor de estrecha colaboracin entre las producciones pe-
riodsticas y los equipos tcnicos, sin margen para el error cuando las
transmisiones son en directo.
En internet, porque los avances tecnolgicos son tan acelerados que el
trabajo codo a codo entre reas tcnicas y editoriales debe ser permanente.

3.7. Redaccin y Circulacin: la tensin por los horarios


En los medios grficos, se agrega otro tema de friccin: el que suelen
protagonizar la Redaccin y el departamento de Circulacin.51 Porque
mientras ste ltimo reclama un estricto cumplimiento de los horarios de
cierre de cada edicin, el rea periodstica suele dar prioridad a la inclu-
sin de noticias de ltimo momento, que obligan a demorar la entrega de
las pginas a impresin y, por ende, a postergar el envo de los ejemplares
al mercado.
Un seguimiento diario de las cifras de ventas en especial cuando el
peridico se comercializa en quioscos o al voceo, dilogos permanentes
para reforzar envos a las zonas donde puede crecer la demanda y una
reunin semanal o mensual del equipo de Circulacin con los editores
de la sala de Redaccin permitirn a stos ver el impacto de las acciones
periodsticas sobre la difusin del medio.

51
Esta relacin suele ser considerada la ms conflictiva en un medio grfico, como vimos
en el cap. III.

133

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Existen softwares que facilitan predecir cifras de ventas en funcin de
factores tales como las condiciones climticas, si se trata de un da labo-
rable o feriado o si se produjo algn acontecimiento poltico o algn
espectculo de convocatoria masiva (deportivo, musical, social).
Pero aun si no se dispone de este tipo de herramientas, el dilogo
entre la Redaccin y Circulacin permitir ir ajustando la sintona para
adecuar el producto a la demanda de los lectores y procurar as una
mejora en las cifras de ventas.

4. Relaciones con la comunidad


Si, como decamos en el captulo II, uno de los factores clave para
definir el posicionamiento y la permanencia de un proyecto periodstico
es el liderazgo social que ste ejerce, la administracin de las relaciones
con los distintos sectores de la sociedad es otro de los elementos centrales
para la gestin de una Redaccin.

4.1. El dilogo con lectores, navegantes, oyentes y televidentes


Antes que nada, los medios de prensa deben garantizarse un vnculo
estrecho con los sectores sociales; en especial, con aquellos de quienes se
nutren de informacin y a los cuales dirigen sus mensajes.
La construccin de este entramado de relaciones es realizado por di-
ferentes estamentos de la compaa: el dueo o principal accionista en
las empresas familiares; el presidente del directorio, cuando se trata de
sociedades annimas; y, de acuerdo con el organigrama que se establezca,
el gerente o director general; el responsable de relaciones institucionales;
el gerente comercial; el encargado de marketing o mercadeo, etctera.
Pero son sin duda el director periodstico, los editores y la Redaccin
en su conjunto las principales caras visibles del dilogo cotidiano con las
instituciones pblicas y privadas y con la ciudadana en general.

4.1.1. Espacios de participacin


Una de las evoluciones ms significativas que vivieron los medios de
prensa a lo largo del siglo XX fue la progresiva incorporacin de espacios
de participacin ciudadana en la elaboracin de sus contenidos.
El cambio estuvo motivado por la democratizacin que se produjo en
toda la sociedad, pero tambin por la aparicin de nuevas tecnologas
que facilitan la conexin directa entre el pblico y las redacciones.

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La mejora en los servicios telefnicos fijos y el surgimiento de la tele-
fona mvil, as como la generalizacin de los programas en vivo, lleva-
ron a las emisoras de radio y a los canales de televisin a dar mayor
presencia a los oyentes y televidentes en sus programaciones, abriendo
los micrfonos a la opinin de los ciudadanos.
Recientes experiencias intentan que los televidentes opinen al instan-
te sobre los contenidos de los programas que emiten los canales e incluso
puedan modificar su contenido votando por distintas alternativas de con-
tinuidad de la trama imaginada por el guionista. O participar de debates
polticos con voz y voto.
Los aparatos de fax y otros sistemas de comunicacin tambin incre-
mentaron la comunicacin entre la prensa grfica y sus lectores. Hasta
hace unos aos, stos prcticamente tenan limitada su participacin al
envo de mensajes por correo postal.
Pero la mayor revolucin hasta ahora la plantea internet, al hacer
posible una vinculacin interactiva permanente e instantnea, cualquie-
ra sea el lugar donde est ubicado el usuario o navegante.
Norman Pearlstine, jefe editor de Time Inc., sostuvo que internet
cambiar profundamente la forma de recolectar la informacin y las ma-
neras de diseminarla.52
Sin embargo, para los diarios, el ingreso en la red de redes tuvo un
significado aun ms profundo: la ruptura definitiva del ciclo de 24 horas
para la generacin de noticias.
El ciclo de las noticias dijo Tim McGuire, editor y vicepresidente
senior del Star Tribune en Minneapolis es nuestra creacin artificial. So-
mos los nicos que creemos en un ciclo de peridico de 24 horas. Es
nuestro pequeo cuento de hadas.53 Y agreg:
El ciclo de las noticias es ahora inmediato. Est en media hora o menos. El
mundo se est moviendo y rompiendo alrededor de nosotros. El mundo
conectado y el mundo de la televisin estn de verdad cambiando la forma en
que vemos los ciclos de noticias. Lo que necesitamos hacer es no considerarlos
el enemigo, sino nuestros aliados. Debemos usar cualquier medio de difusin
del que podamos sacar ventaja para recolectar noticias.

Internet representa adems la posibilidad ms concreta de fusionar


formatos y lenguajes periodsticos, al incluir textos, fotos, grficos con
movimiento, audio y video. Asimismo, incorpora el concepto de hiper-

52
Coffey, S. III, op. cit., p. 101.
53
Ibid., p. 104.

135

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texto,54 que posibilita ir navegando de un tema a otro, con el simple clic
del mouse, lo que ampla la experiencia de lectura y conecta a distintas
fuentes muchas veces sin relacin alguna entre ellas en la difusin de
un mismo contenido.
Todas estas innovaciones dieron paso al surgimiento de lo que se
conoce como el periodista digital o el periodista electrnico. A nues-
tro entender, la definicin es errnea, porque todos los medios avanzan
hacia lo digital.
Con esta aclaracin, citemos a Amaia Arribas Urrutia, quien seala
que en el periodismo electrnico, el emisor, el receptor, el medio, hasta
el lenguaje de comunicacin y el lenguaje informativo se modifican con
respecto a los dems medios. Y contina:
Ahora, cada una de estas realidades alcanza una nueva funcin. As, el emisor de
la prensa on line (el periodista), que proviene normalmente de redacciones de
peridicos en papel, necesita una nueva preparacin, puede debe poseer
conocimiento mnimos en informtica para la edicin on line. Se trata de un
periodista con formacin periodstica y audiovisual, que asume una nueva
responsabilidad para con el receptor, ya que debe estar dispuesto a atender las
demandas de informacin personalizada. Mientras, el receptor se convierte por
primera vez en un elemento activo del proceso de comunicacin, al dotarle de
mayor libertad para elegir los contenidos. Incluso, se puede afirmar que el poder
del receptor aumentar, ya que con su participacin puede intervenir en los
contenidos informativos, en el sentido de actuar como testigo o fuente del
periodista, facilitando datos que completan la informacin recogida por l.55

Jay Harris, ex presidente y editor del San Jose Mercury News y ex editor
ejecutivo del Philadelphia Daily News, hace notar, no obstante, la creciente
dificultad de quienes utilizan internet para distinguir entre fuentes con-
fiables y veraces y quien slo intenta difundir rumores.56

54
El concepto de hipertexto fue acuado por Ted Nelson en 1965 y se basa en la idea
general de unos elementos de texto especiales dentro de un documento, que permiten, al
ser activados, enlazar con otra parte del documento o con otro documento diferente.
Este sistema de relacin entre documentos o partes de ellos fue la extensin a internet de
los siempre usados ndices o relaciones bibliogrficas, pero que ahora permiten acceder
de forma inmediata a la seccin o documento referenciado (tomado de <http://
www.htmlweb.net/manual/basico/internet_1.html>, consulta: febrero de 2006).
55
Arribas Urrutia, A., Empresa informativa y periodismo digital, en el sitio digital
<comunicar.info> (<http://www.comunicar.info/../Nota.asp?1,7,2831>, consulta: febrero
de 2006).
56
Coffey, S. III, op. cit., p. 102.

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4.1.2. Los bloggers
En el proceso comentado en el punto anterior, hay un nuevo fenme-
no que marca un punto de quiebre, una revolucin en el modo de
hacer periodismo: los weblogs o blogs.
Hasta la irrupcin de internet, el periodismo era bsicamente un pro-
ceso en un solo sentido: alguien recolectaba informacin y la comparta
con su pblico. El desarrollo de la red global comenzar a cambiar ese
concepto, al posibilitar a cualquier persona subir contenidos a la web y
conectarlos a otros generadores de informacin, mediante links o enlaces.
Como sealamos en el captulo II, los weblogs o bitcoras personales
en internet son espacios administrados por un blogger, que propone te-
mas de debate a una comunidad que no tiene fronteras ni ms lmites
que el de la imaginacin.
Un estudio elaborado por el Proyecto para la Excelencia en Periodis-
mo, centro afiliado a la prestigiosa Universidad de Periodismo de Co-
lumbia, destaca el empuje del periodismo de aseveracin, que ofrece
informacin sin grandes esfuerzos para comprobar su veracidad.
La blogosfera nombre que reciben los diarios personales en internet
amplifica esta cultura de la aseveracin, al apostar por publicar lo que
sea, sobre todo si se trata de opiniones, segn el informe. La investiga-
cin y verificacin se produce en una segunda fase, cuando empieza a
producirse la respuesta de otros blogs y se descubre entonces si la infor-
macin era verdadera o falsa.
El documento destaca cmo los blogs ayudaron a destapar el error
cometido por la cadena televisiva CBS en un reportaje sobre el presiden-
te George W. Bush y, tambin, cmo alimentaron falsas teoras conspira-
tivas segn las cuales los republicanos habran robado las elecciones en
el estado clave de Ohio.57
Aun con las prevenciones descriptas por su baja fiabilidad, los blogs
estn generando mltiples desafos a los medios tradicionales, que en
muchos casos incorporaron blogs propios en sus sitios web, modificando
as, en forma sustancial, sus mecanismos tradicionales de recoleccin de
noticias y de contrastacin de fuentes.

4.2. Las relaciones con los sectores de poder y con las minoras
La relacin con los sectores de poder o con los restantes factores de
poder, si entendemos a la prensa como parte de lo que los ingleses deno-

57
El periodismo tradicional pierde terreno frente a los blogs en Estados Unidos,
informacin de Teresa Bouza difundida por la agencia de noticias espaola EFE.

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minan establishment merece un captulo especial en el anlisis de los
vnculos entre los medios de comunicacin y la sociedad.
Por un lado, los medios de comunicacin son, como su nombre lo
indica, mediadores entre el poder poltico y econmico y la sociedad.
Las nuevas tecnologas de informacin y comunicacin han ampliado
enormemente la influencia de los medios masivos de difusin, lo cual
genera una formidable penetracin y presencia de stos en la sociedad.
Puede decirse que lo que piensan, saben y sienten los hombres y mujeres
est condicionado por los medios. La experiencia humana ha pasado a
ser, en cierta forma, una vivencia desde lo meditico.
El catedrtico chileno A. Hugo Osorio Melndez, lo ha dicho con
precisin:
Ya no son los gobernantes ni los polticos los que dialogan constantemente con
la opinin pblica, ni es la soberana popular, la sociedad, la que dialoga
directamente con polticos y gobierno. El dilogo entre individuos y sociedad,
sociedad y polticos, polticos y gobierno, se realiza, en buena medida, a travs
de los medios.58

La funcin de la prensa, y en especial de la prensa grfica, es vital en


ese debate. Por un lado, exponiendo las posiciones de los distintos acto-
res sociales; por el otro, contribuyendo a la formacin de estados de
opinin mediante la inclusin de comentarios y contextualizaciones que
enriquezcan el campo de anlisis y faciliten la interpretacin de la reali-
dad, pese a la saturacin informativa a que se ve sometida la ciudadana.
Ignacio Ramonet, director del diario Le Monde Diplomatique, sostuvo
que
la censura no funciona hoy suprimiendo, amputando, prohibiendo, cortando.
Funciona al contrario: funciona con demasa, por acumulacin, por asfixia. Y
agreg: Cmo ocultan hoy la informacin? Por un gran aporte de sta: la
informacin se oculta porque hay demasiada para consumir y, por tanto, no se
percibe la que falta.59

En parte por este papel esencial en la construccin del discurso social


y quiz tambin por la maraa de intereses que suelen plantearse en los
grandes grupos mediticos, la sociedad identifica a la prensa como uno
de los principales factores de poder.

58
Osorio Melndez, A. H., Medios de comunicacin y conflicto social, en AA.VV., Contri-
buciones, ao XIX, nm. 2, Comunicacin y confianza: El dilogo roto entre gobernantes
y gobernados, Buenos Aires, Fundacin Konrad-Adenauer, 2002, p. 23.
59
Ramonet, I., La tirana de la comunicacin, 3 ed., Madrid, Editorial Debate, 1998, p. 40.

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Una encuesta realizada en el marco del informe La democracia en
Amrica Latina, del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo
(PNUD),60 seala: para el 79,7% de los encuestados, los grupos econmicos
o financieros son los que ejercen el poder; para el 65,2%, son los medios
de comunicacin; para el 36,4%, el Poder Ejecutivo; para el 29,9%, los
partidos polticos; para el 21,4%, las Fuerzas Armadas.

Quin ejerce el poder?


79,7
Grupos econmicos o financieros
Los medios de comunicacin 65,2
El Poder Ejecutivo 36,4
Los partidos polticos 29,9
Las Fuerzas Armadas 21,4
0 20 40 60 80

Esto explica que las relaciones entre los gobiernos y los medios de
prensa sean crecientemente complejas, difciles y por momentos suma-
mente tensas. Porque el poder poltico fue cediendo espacios y muchas
veces resignando funciones que les son propias y ve en los medios una
amenaza antes que un canal de comunicacin con la sociedad.
Pero en realidad, los vnculos entre gobierno y prensa nunca fueron
fciles. Tampoco tienen por qu serlo. En especial si quien ejerce el go-
bierno lo hace con autoridad y si el periodismo es asumido desde una
actitud de independencia frente al poder poltico.
En ese marco, son lgicas las discrepancias, las diferencias de enfo-
que. Porque una de las partes de esta relacin (el gobierno) ejerce el
poder poltico y la otra (el medio de comunicacin) acta como contra-
poder, con la misin de evaluar y controlar a aqul, en representacin de
un sector de la opinin pblica: el que expresan sus lectores, oyentes o
televidentes.
Ello no significa concebir a la prensa como arma para ejercer un po-
der paralelo a los que establece la Constitucin, sino como una herra-

60
El informe puede ser bajado de <http://democracia.undp.org/Default.Asp> (consulta:
febrero de 2006).

139

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mienta para facilitar la expresin de la gente, canalizar sus reclamos y
promover el pluralismo en la sociedad. Y mientras ms hegemnico y
concentrado sea el poder, ms importancia adquiere la existencia de un
periodismo independiente.
No obstante, la complejidad de las relaciones entre periodismo y po-
der no tiene por qu traducirse en tensiones permanentes. Desde los
medios de prensa debe plantearse un dilogo maduro con el poder, esta-
bleciendo reglas mnimas que combinen la necesaria difusin de los ac-
tos de gobierno con un reflejo equilibrado de la opinin de todos los
sectores de la sociedad, en un marco de pluralismo, objetividad y res-
ponsabilidad informativa.
Es funcin de los medios alentar un debate del cual surjan propues-
tas superadoras, a las que pueden aportar el gobierno, pero tambin la
oposicin, las entidades intermedias y los ciudadanos en general.
En otras palabras, es posible, y necesario, un dilogo franco entre el
gobierno y los distintos sectores de la sociedad y, por ende, entre el go-
bierno y la prensa independiente. Pero desde el respeto, sin procurar
silencios ni prebendas, sin complicidades, sin cercanas innecesarias.
Porque las relaciones con las fuentes deben intentar ser cordiales, pero
no prestarse a confusiones.
Asimismo, es conveniente que los medios estn atentos a cualquier
signo de intolerancia que se traduzca en actos intimidatorios, restriccio-
nes para acceder a las fuentes de informacin, discriminacin, censura
lisa y llana o, inclusive, violencia directa contra empresas de comunica-
cin o periodistas.
La defensa de la libertad de expresin suele ser asumida como una
actitud corporativa para preservar un privilegio de la actividad, cuando
debe ser, en realidad, un compromiso a favor de la participacin ciuda-
dana. Porque quien limita la libertad de prensa no viola slo un derecho
individual el del periodista o medio de comunicacin afectado, sino
que al mismo tiempo va generando una sociedad y un pueblo sin liber-
tad. Y esto, en definitiva, conspira contra la democracia.

4.3. Medios plurales en sociedades plurales


La contracara de la libertad de prensa es la exigencia de responsabili-
dad en el modo en que sta es ejercida. No slo informando con inde-
pendencia, equilibrio y transparencia, sino tambin enmendando los
errores que pudieran haberse cometido y procurando un enfoque plura-

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lista, que d cabida a las minoras, a los que no tienen poder, a los ciuda-
danos de a pie.61
Los medios deben trabajar de manera activa por la vigencia plena del
derecho de acceso a la informacin muchas veces vistos como herra-
mientas tiles slo para organizaciones sociales y ciudadanos comunes
y alentar la generacin de espacios de participacin directa.
Laura Neuman, del Centro Carter de los Estados Unidos, dijo que el
acceso a la informacin es un derecho humano fundamental, porque
sirve para ejercer otros derechos humanos. El derecho a saber es el dere-
cho a vivir, y no es un beneficio para las lites, que ya tienen acceso
privilegiado a la informacin, sino para las clases menos pudientes.62
Quien accede a la funcin pblica debe estar dispuesto a garantizar la
libre expresin aunque le duela; aunque sienta que una crtica es injus-
ta; aunque no haya recibido el elogio que estimaba merecer. Porque en la
base de este derecho esencial est la tolerancia, el respeto por el otro, la
libertad de pensamiento. Y los medios, que por lo general tienen un
acceso privilegiado a la informacin pblica, deben trabajar igualmente
por el libre acceso a la informacin porque de tal modo contribuyen a
transparentar a la sociedad y a formar ciudadanos responsables.
Una ciudadana informada puede participar en forma plena en la
vida pblica y exigir responsabilidad de los funcionarios.

61
Bob Steele define los siguientes principios rectores:
1. Busca la verdad y cuntala tan clara como sea posible; 2. Infrmate continuamente
para que, a la vez, puedas informar, involucrar y educar al pblico en una forma clara y
precisa sobre cuestiones trascendentes; 3. S honesto, correcto y valiente para buscar,
escribir e interpretar informacin precisa; 4. Da voz a los que no tienen voz;
5. Ejerce el poder con responsabilidad; 6. Acta con independencia; 7. Defiende con vigor
la administracin esencial del papel que una prensa libre debe jugar en una sociedad
abierta; 8. Busca y promueve puntos de vista contrapuestos, sin que te veas influenciado
por quienes usan su poder o posicin contra el inters pblico;
9. Mantente libre de asociaciones y actividades que comprometan tu integridad o daen
tu credibilidad; 10. Recuerda que buenas decisiones ticas requieren responsabilidad
individual acompaada de esfuerzos de equipo; 11. Minimiza los perjuicios que puedas
causar; 12. Compadcete por todos aquellos afectados por tus acciones;
13. Rodate de fuentes, personas y colegas cuyos principios humanos merezcan respeto,
no slo como medio para conseguir tus fines periodsticos; 14. Reconoce que la bsqueda
y la Redaccin de informacin pueden causar daos o malestar, pero balancea estos
efectos negativos buscando alternativas que maximicen el objetivo de alcanzar la verdad.
62
Incluida en Cuestiones mundiales, peridico electrnico del Departamento de Estado
de Estados Unidos.

141

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Carlos Jornet

La esencia de la democracia escribi Danilo Arbilla, ex presidente


de la Sociedad Interamericana de Prensa presupone que no hay dueos
de la verdad, no hay un Gran Hermano, y que la forma de avanzar hacia
la verdad es a travs del debate, de la libre confrontacin de ideas, del
acceso a la ms amplia informacin.63
Ahora bien, se requieren herramientas para hacer un seguimiento de
las relaciones con el poder y con otros sectores sociales, para verificar el
grado de pluralismo del medio, las acciones ciudadanas que ste des-
pliega? No necesariamente. Pero pueden desarrollarse algunas.
Por ejemplo, la conduccin de una sala de Redaccin puede disear
un mapa de relaciones pblicas que mantienen distintos miembros del
medio de prensa y definir estrategias para reforzar aspectos dbiles de esa
red de contactos.
Asimismo, es conveniente llevar un relevamiento de las personas que
se expresan en el peridico, radio o canal de televisin. Quines son los
invitados a los programas? Quines escriben en nuestras pginas de
Opinin? Cuntos de ellos son mujeres y cuntos jvenes? Es coheren-
te esa participacin con nuestro objetivo de, por ejemplo, captar lecto-
res, oyentes o televidentes de 18 a 35 aos? Si queremos avanzar hacia
una nueva zona geogrfica, estamos dando espacio a la opinin de los
habitantes de esa regin?
Para realizar este seguimiento, no es necesario un avanzado programa
de computacin ni afectar ingentes recursos. Bastar con llevar una pla-
nilla con datos esenciales, que habr que actualizar diariamente.

63
Citado por Jornet, C., en Crdoba no es Chapultepec, artculo publicado el 3 de
mayo de 2004 en el diario La Voz del Interior, de Crdoba, Argentina.

142

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CAPTULO V

La administracin de recursos

1. Administracin del tiempo


El tiempo es, por lo general, el recurso ms escaso en una Redaccin.
Y es, adems, un recurso irrecuperable. De su correcta administracin
depende la calidad de vida de los periodistas, la calidad del producto
que recibe el lector, radioescucha o televidente y tambin la penetracin
que el medio logra en el mercado.
En el primer caso, porque todo lo que reporteros y editores hagan
para organizar su trabajo les permitir reducir sus niveles de estrs, causa
de la mayor cantidad de enfermedades profesionales1 y disponer de ms
tiempo libre para dedicarlo a su familia, a sus hobbies personales o a
capacitarse.
La reduccin de las tensiones en el interior de una Redaccin se refle-
jar, sin duda, en la calidad del producto ofrecido al pblico y ello
repercutir, en el mediano o largo plazo, en mayores ndices de inser-
cin en el mercado. Pero adems, este ltimo efecto puede ser inmediato
si, ante un acontecimiento excepcional, el diario, la revista, la emisora de
radio, el sitio de internet o el canal de televisin demuestran una capaci-
dad de reaccin similar o superior a la exhibida por la competencia.
En los medios audiovisuales, la comparacin es instantnea y el zap-
ping sella la suerte de quienes no estuvieron a la altura de las circunstan-
cias. Y un peridico que llega a los quioscos una hora despus que su

1
Al borde del colapso, artculo publicado en el sitio web Periodismo social (<http://
www.periodismosocial.org.ar/notacompleta.cfm?id=1548>, consulta: febrero de 2006),
en el que se resume una encuesta realizada por el Departamento de Salud Laboral de la
Obra Social de la Unin de Trabajadores de Prensa de Buenos Aires (OSTPBA), entre abril y
agosto de 2004.

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Carlos Jornet

competidor directo puede resignar buena parte de las ventas adicionales


que se derivan del aumento de la tensin de compra cuando un hecho
extraordinario sacude a la opinin pblica.
Sin embargo, pocas veces se da a la administracin del tiempo la
importancia que sta tiene. Y hasta suele descalificarse al periodista or-
denado, en el convencimiento errneo, como veremos de que la pla-
nificacin y el orden son enemigos de la creatividad.
Por el contrario, los responsables de una sala de Redaccin deben
promover tcnicas para una adecuada administracin del tiempo por
parte de redactores y editores.
Sin duda que todo proceso creativo requiere dejar fluir las ideas sin
presiones temporales extremas.
Hay que defender ante los editores el tiempo que cada quien necesita
para escribir un buen texto y el espacio que necesita dentro de la publi-
cacin, sostuvo Toms Eloy Martnez en el declogo al que aludimos en
el captulo anterior.
Pero un producto temporal como es un medio de comunicacin debe
necesariamente combinar el espacio creativo con la sistematizacin de los
procesos, para evitar cuellos de botella que afecten el despliegue y la
profundidad de la informacin que se ofrece al pblico.

1.1. Planificacin de tareas


En el Manual del periodista elaborado por Malcolm F. Mallete,2 se seala
la eterna paradoja que enfrentan algunas salas de Redaccin: Todos
estn tan ocupados que no queda tiempo para planificar y organizarse. Y
como no hay organizacin, todos estn condenados a nunca terminar de
trabajar. Por ello, se advierte que la regla debe ser: primero organizarse
y luego ponerse a trabajar.
Ricardo Roa, prosecretario general de Redaccin del diario argentino
Clarn, de la ciudad de Buenos Aires, sostuvo que sin planificacin, un
diario no responde con reflejos ante las emergencias informativas.3
Aos atrs visit la Redaccin del Diari de Tarragona, un peridico de
la regin de Catalua que asignaba gran importancia a que su personal
adquiriera hbitos eficaces de organizacin. En un lugar destacado de
la pequea sala de Redaccin, un cartel consignaba algunas recomenda-

2
Mallete, M. F., Manual del periodista, edicin del Instituto de Prensa dependiente de la
Sociedad Interamericana de Prensa (SIP) y el Comit Mundial para la Libertad de Prensa.
3
Roa, R., disertacin citada.

144

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GESTIN PERIODSTICA

ciones para programar las tareas4, la primera de las cuales consignaba:


Tenga siempre preparado su programa antes de iniciar su jornada. La
forma ms cmoda de hacerlo es dedicar a esta actividad los ltimos
minutos de la jornada precedente. Y aada: Lo importante es iniciar el
quehacer diario con actividades elegidas de modo deliberado y no reac-
cionando meramente a lo que se nos va presentando.
Este lema parece ser vlido para la rutina diaria, pero no cuando el
trabajo periodstico se ve sacudido por una noticia de alto impacto, ines-
perada, totalmente excepcional, sea sta una catstrofe natural, un acci-
dente trgico, un gran acontecimiento poltico o social o la muerte de un
personaje.
Sin embargo, es en esas ocasiones cuando la capacidad de organiza-
cin marca las mayores diferencias.
Julio Perotti, coordinador de Noticias de La Voz del Interior, de Crdo-
ba, Argentina, plantea el tema en un escrito titulado Romper el vidrio:
periodismo en situaciones de alto impacto. All transcribe su experien-
cia en diversas ocasiones periodsticas extraordinarias que le toc prota-
gonizar, sea como redactor o como responsable operativo de la edicin.
(Con su autorizacin, incluimos ese escrito en el material complementa-
rio de esta edicin.)
Sostiene el Manual del periodista que para las circunstancias excepcio-
nales, una sala de Redaccin bien manejada crea planes de contingencia
por adelantado y los da a conocer a todo el equipo de noticias.
En realidad, la obra sugiere disponer de varios planes de contingen-
cia, cada uno en previsin de un tipo distinto de catstrofe o aconteci-
miento excepcional.5
En algunas circunstancias es incluso conveniente disponer de planes
alternativos para un mismo acontecimiento, segn el modo en que se
desencadenen los hechos, la hora en que stos se producen o las deriva-
ciones que surjan.
Un caso sintomtico de lo que planteamos se pudo observar en las
previsiones que debieron adoptar agencias de noticias y medios de co-

4
Normas para programar el tiempo en el Diari de Tarragona, tomadas de un afiche
exhibido en las paredes de la sala de Redaccin del peridico, en 1998. En el material
complementario, se reproduce el contenido del afiche.
5
A este respecto, es un buen ejemplo de planificacin el despacho enviado el 18 de
octubre de 2005 por la agencia espaola Colpisa a sus abonados ante el prximo o
inminente nacimiento del primognito de los prncipes de Asturias; se reproduce nte-
gramente en el material complementario, porque muestra el grado de detalle al que se
puede llegar en una previsin.

145

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Carlos Jornet

municacin de todo el mundo durante la larga agona del papa Juan


Pablo II, con opciones que contemplaban diferentes hiptesis: que el
pontfice muriera en horas de la noche; que el deceso se produjera un
fin de semana; que el padecimiento del enfermo se prolongara en el
tiempo, como finalmente sucedi.
Por ejemplo, para un diario matutino no daba igual que la muerte de
Juan Pablo II fuera anunciada a las 8 de la noche, a la madrugada o por
la maana, o en las primeras horas de la tarde.
En el primer caso, si se dispona de un buen material preparado con
antelacin, slo sera necesario producir algunos cambios en la distribu-
cin de pginas de la edicin ya en marcha, eventualmente levantar o
mover publicidades para facilitar el despliegue del material, coordinar
con el rea de circulacin un aumento de la tirada y acordar horarios de
cierre con el rea de impresin.
Si, en cambio, la muerte se desencadenaba a la madrugada o por la
maana, cuando la edicin estaba ya en la calle, el impacto de la noticia
y la disponibilidad horaria justificaban planificar una edicin extra, que
llegara a los puestos de venta al medioda o poco ms tarde, cuando se
produce un pico de circulacin de gente en las ciudades.
Pero si el fallecimiento del Papa era anunciado despus del medio-
da, el tiempo comenzaba a jugar en contra de una edicin extra y entra-
ba a tallar nuevamente una ampliacin de la edicin habitual del peri-
dico.
En la planificacin de una edicin extraordinaria haba que conside-
rar, asimismo, que el deceso poda producirse durante un fin de semana,
cuando disminuye en forma considerable la afluencia de pblico al cen-
tro de las ciudades.
Finalmente, luego de ms de 20 das de agona, Juan Pablo II falleci
un sbado (2 de abril de 2005) a las 16:37 (hora argentina), por lo cual la
gran mayora de los diarios latinoamericanos suspendi los planes de
lanzar ediciones extraordinarias ese mismo da y, en cambio, lanz su-
plementos especiales junto con sus ediciones dominicales, sobre la vida
del Pontfice y la consternacin mundial por su muerte.
En definitiva, un plan de contingencia periodstica sigue un procedi-
miento similar al de una planificacin estratgica: se elaboran escenarios,
se asigna a cada uno una estimacin de probabilidades de ocurrencia y se
disean estrategias para afrontar cada evento.
Las planificaciones deben contemplar la participacin que corresponde
a cada uno de los sectores involucrados, los nombres de los responsables
y el modo de ubicarlos fuera de los horarios habituales de trabajo.

146

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GESTIN PERIODSTICA

En el caso de un diario, si la noticia es de gran impacto, habr que


convocar no slo al personal de la seccin que por rutina debera cubrir
la informacin (por ejemplo, el departamento de Sucesos o Policiales,
para el caso de un accidente carretero) sino a periodistas de otras seccio-
nes, a fin de reforzar la cobertura y procurar enfoques novedosos. No hay
que olvidar, adems, que si el hecho tiene real trascendencia, la informa-
cin no se agotar en una edicin, sino que tendr continuidad en das
posteriores, aspecto que habr que considerar al asignar el personal.
Cuando el hecho es de real magnitud, ser necesario ubicar al direc-
tor del peridico, a infografistas y fotgrafos y a los responsables de las
reas de Circulacin (para replantear la tirada), Logstica o Distribucin
(en caso de que haya que reforzar los transportes o mover los horarios de
salida), Comercial (por si es necesario producir cambios en la publici-
dad pautada), Marketing (para comunicar al pblico el contenido de la
edicin que ofrecer el diario a sus lectores) e Impresin (a fin de coordi-
nar aspectos tcnicos y horarios de cierre).
En radios y canales de televisin, habr que asegurarse el contacto
con los responsables de Programacin y de Tcnica, en especial si se
estima conveniente cancelar o postergar programas para dar lugar a la
cobertura informativa, y ms aun si hay que prolongar las emisiones lue-
go del horario habitual de finalizacin.
Pero, como decamos, si bien la organizacin es imprescindible en
circunstancias extraordinarias, sta debe comenzar por la rutina diaria.
Al respecto, el Manual del periodista sugiere un mecanismo sencillo y al
alcance de cualquier Redaccin, aun de la que dispone de escasos recur-
sos. Plantea que todos los departamentos o secciones de una Redaccin
mantengan un archivo de asuntos futuros.
En una gaveta coloque una carpeta para cada da del mes actual, otra para cada
mes entrante, otra para el ao prximo y otras para todos los aos subsiguientes.
En esas carpetas archive los recortes, memorandos, notas, todo aquello que le
ayude en su carcter de editor de la seccin urbana a no pasar por alto una
oportunidad de cobertura u olvidar una idea. Si en julio se le ocurre una buena
idea para fin de ao, escriba una nota y pngala en la carpeta de diciembre.
Coloque cada nota de modo que salga a la luz faltando pocos das para su
aplicacin. A fin de mes coloque las notas de la carpeta del mes entrante en las
carpetas de los correspondientes das del nuevo mes. Diariamente estudie cada
artculo publicado en su peridico y tambin en la competencia para su posible
seguimiento una semana, un mes, incluso un ao despus.6

6
Mallete, M. F., Manual del Periodista, edicin del Instituto de Prensa dependiente de la Sociedad
Interamericana de Prensa (SIP) y el Comit Mundial para la Libertad de Prensa, p. 45.

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Carlos Jornet

La sencillez del procedimiento no afecta su grado de eficacia, si los


responsables de alimentar este archivo de asuntos futuros son cons-
cientes de su importancia para agregar valor al trabajo cotidiano.
Los medios de comunicacin mejor organizados marcan ventajas frente
a la competencia no slo cuando se produce un gran acontecimiento que
permite poner a prueba los planes de contingencia y la eficiencia para
asignar los recursos, sino tambin cuando han tomado las previsiones
para tener un periodista el da D, a la hora H en el lugar L, que es
donde va a surgir la noticia,7 y cuando preparan de manera sistemtica
pautas para establecer una agenda propia en aquellas jornadas en las que
no se producen grandes hechos noticiosos y hay que exprimir las pie-
dras para lograr un titular que genere tensin informativa.
Rescatar del olvido una tragedia ocurrida un ao antes (por ejemplo,
la explosin de una destilera) y contar qu fue de las vctimas de aquel
episodio y de sus familiares, qu ayuda recibieron del Estado o de la
empresa involucrada y qu ocurri con los responsables; anticipar las
claves de una reforma tributaria que fue anunciada seis meses atrs pero
que entrar efectivamente en vigencia la semana prxima; mostrar si hubo
avances en un plan sanitario lanzado por el gobierno, luego de transcu-
rrido un mes desde su puesta en marcha stas son algunas de las ideas
que pueden surgir del archivo de asuntos futuros si lo hemos diseado y
mantenido con criterio periodstico.
La tecnologa facilita an ms las cosas, ya que un esquema similar
puede aplicarse utilizando planillas electrnicas de clculo (Excel o si-
milares). En stas conviene generar un archivo por cada mes del ao y,
dentro de ste, una hoja por cada da, para cargar en ellas los temas a
desarrollar o las coberturas a realizar, con espacios para consignar hora,
lugar y otras observaciones que se consideren necesarias (por ejemplo,
periodista y reportero grfico asignados, movilidad que se emplear, et-
ctera).
Si la planilla electrnica es archivada en un servidor o computadora
de acceso colectivo, la actualizacin de la informacin puede ser realiza-
da por cualquiera de los integrantes de una seccin o por la Redaccin
en su conjunto, si el tamao de sta lo hace aconsejable.
Sin embargo, Lpez hace notar que la agenda personal debe tener
una cierta privacidad,8 porque no deja de ser un dietario en el que se

7
Lpez, M., op. cit., p. 85.
8
Lpez, M., op. cit., p. 116.

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GESTIN PERIODSTICA

apuntan posibilidades y pistas sin ms valor que el de que algn da


puedan convertirse en hechos noticiables.
Pero aun con esta aclaracin, el mismo autor sostiene que la agenda
temtica, o compendio de temas a ofrecer al pblico de la industria de la
comunicacin, se establece en funcin de las agendas particulares de los
reporteros-estrella, de los redactores convencionales y la agenda global
del medio.9
En realidad, la agenda de un medio de comunicacin surge de un
proceso de acumulacin al que aportan las agendas particulares de sus
periodistas, las que a su vez se enmarcan en los valores que surgen de la
lnea editorial del medio. Por ello seala Lpez la agenda particular y
la agenda del medio acaban coincidiendo, aunque siempre podamos
destacar el toque personal del periodista a ttulo individual.10
El medio deber entonces preservar el espacio de intimidad de las
agendas individuales de sus periodistas, pero la riqueza de contenidos
que ofrezca estar en directa proporcin al grado de interrelacin que
logre fomentar entre las agendas de su personal.
Para Lpez, la agenda personal nutrir la agenda del medio de co-
municacin correspondiente a travs de la supraagenda departamental o
de rea y, finalmente, la del propio peridico, emisora de radio o de
televisin.11

1.2. La gestin de los contactos


Adems de su agenda de temas y de su buen nombre, el gran capi-
tal de un periodista es su agenda de contactos, a la que llamaremos di-
rectorio de contactos para evitar confusiones con los aspectos tratados
en el punto anterior.
El armado de esta red de relaciones es clave a la hora de procurar
fuentes informativas que den solidez a una investigacin o que permitan
complementar una informacin. Y si bien el tema no est estrechamente
vinculado con la administracin del tiempo, lo incluimos en este tem
por entender que un directorio de contactos actualizado contribuye a
agilizar la tarea periodstica y a mejorar la calidad de los contenidos
por disponer de diversidad de fuentes, en especial cuando se trabaja
contrarreloj.

9
Ibid., p. 114.
10
Ibid., p. 115.
11
Ibid., p. 116.

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Carlos Jornet

Buena parte del prestigio profesional de los productores de radio y


televisin, de los editores de la prensa grfica y de los columnistas de
todos los medios de comunicacin se asienta sobre el manejo de un sli-
do directorio de contactos.
Los datos incluidos deben ser precisos y estar sometidos a una perma-
nente actualizacin. Un telfono que ya no responde, un domicilio err-
neo, un cargo equivocado, pueden hacer fracasar un artculo o quitarle
profundidad, riqueza de enfoques o, lo que es peor an, credibilidad.
Nuevamente aqu, la tecnologa acude en ayuda de los periodistas, al
permitirles hoy gestionar sus contactos con mucha mayor agilidad que la
que brindaban los tradicionales directorios impresos (las agendas, en la
jerga profesional), que al poco tiempo de uso quedaban llenos de en-
miendas y obligaban a una engorrosa tarea de reescritura, depuracin y
reordenamiento.
Los directorios electrnicos posibilitan, de manera muy sencilla, or-
denar las entradas por apellido, por nombre y, en algunos casos, por
empresa o rubro.
Asimismo, incluyen campos adicionales para consignar el nombre del
asistente o secretaria, el del o la cnyuge, fecha de nacimiento, cargo,
profesin, direccin, correo electrnico, pgina web personal o de la
empresa o institucin en la que se desempea, telfonos fijos y mviles,
cdigo postal y otros tems que se desee personalizar.
Cada uno de estos campos se convertir luego en un posible criterio
de bsqueda y ordenamiento.
Con estas facilidades, nada impide enriquecer al mximo el directo-
rio telefnico. Por ejemplo, estableciendo relaciones formales o informa-
les entre los distintos contactos (lazos de familiaridad, societarios, por
aficiones, estudios o trabajo, por ejemplo).12
Aos atrs, un colega centroamericano nos contaba que todos los das
lea con detenimiento los avisos fnebres que se publicaban en el diario
de la ciudad donde resida, porque all encontraba pistas para establecer
el entramado de relaciones sociales de su comunidad. Y les aseguro que
ms de una vez he aprovechado esta base de datos para resolver cobertu-
ras que de otro modo me hubiera sido imposible concretar, aseguraba.
Cabe aqu reiterar lo dicho con respecto al carcter ntimo, personal-
simo de los directorios de contactos, aunque no es infrecuente que un
periodista facilite datos de una fuente a un colega, si se establece un

12
Lpez, M., sugiere confeccionar un Archivo Bsico de Fuentes (ABF) en el que, de
forma sistemtica y organizada, se reflejen todas y cada una de las personas e institucio-
nes que tienen algo que decir en nuestro mbito de actuacin, op. cit., p. 41.

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GESTIN PERIODSTICA

marco de reciprocidad y, en especial, si se logran desarrollar equipos de


trabajo dentro de una Redaccin, que se asuman como tales y no como
una suma de individualidades.
Respetando la intimidad y el vnculo personal que los redactores sue-
len establecer con algunas de sus fuentes, los responsables de una Redac-
cin deben procurar que se socialicen los directorios de contactos o
que, al menos, exista un directorio pblico en el que confluyan datos
aportados por las distintas secciones. La inexistencia de una poltica en
este sentido provoca, en no pocas ocasiones, que sea imposible ubicar a
un contacto porque el redactor que habitualmente cubre esa rea infor-
mativa est ausente de la Redaccin.

1.3. Organizacin de reuniones


En la carrera contra el reloj, las reuniones suelen ser vistas en las
redacciones como una garanta de prdida de tiempo. Y mucho hay de
eso. Porque es habitual que se convoque a una reunin sin nada que
justifique un encuentro o sin definir una agenda previa que permita a los
convocados asistir con la informacin necesaria y con criterios ya forma-
dos sobre el tema a tratar.
Sin un plan organizado, una reunin puede convertirse en una pr-
dida de tiempo donde un grupo se limita a discutir, advierten Chang y
Kehoe.13
Para qu trabajar, si podemos reunirnos, deca un colega con irona.
Pero las reuniones son necesarias; ms an, son imprescindibles. No
prever reuniones peridicas de carcter formal muchas veces se traduce
en multitud de reuniones informales que terminan demandando ms
tiempo y son menos provechosas, porque los participantes no se prepa-
raron para un debate enriquecedor.
Los autores citados sealan que las reuniones productivas crean una
identidad para el equipo de trabajo, ofrecen un mbito donde se pueden
comentar los progresos del grupo, brindan una oportunidad para gene-
rar soluciones creativas, fomentan el compromiso con las decisiones, alien-
tan un espritu de colaboracin y fijan un rumbo.14
Otra posibilidad es que, ante la ausencia de encuentros formales, no
se produzcan tampoco reuniones informales y ello d lugar a problemas
de comunicacin, malestares o rumores.

13
Chang, R. Y. y K. R. Kehoe, Reuniones eficaces. Gua prctica para lograr reuniones ms
breves y productivas, Buenos Aires, Ediciones Granica - Tec Consultores, 1996, p. 1.
14
Ibid., p. 2.

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Carlos Jornet

En un diario, una radio o la Redaccin de un informativo televisivo,


se requiere concretar al menos la siguiente rutina de encuentros: 1) una
reunin diaria de autocrtica de lo realizado y de pauta del trabajo coti-
diano; 2) una reunin semanal para definir enfoques de coberturas e
informes especiales; 3) otra mensual para realizar un balance respecto de
la competencia y un seguimiento de la gestin general del equipo, tanto
desde lo periodstico como desde los aspectos econmicos. En esta lti-
ma ocasin, ser conveniente que el lder de la Redaccin aporte noveda-
des generales sobre la empresa y cifras sobre la evolucin del negocio:
tiradas promedios propias y de la competencia, si se trata de un peridi-
co; niveles de audiencia comparados, si nos referimos a radios o canales
de televisin. Y, en todos los casos, estados de ejecucin presupuestaria,
con recomendaciones de accin si se estn produciendo desbordes en
algunos tems, como veremos en el captulo VI, punto 2.1; 4) un encuen-
tro de planeamiento anual, con participacin de todos los editores, para
definir objetivos periodsticos y de funcionamiento del equipo de trabajo
para el prximo perodo.
Salvo en los encuentros informales, que son frecuentes en la rutina de
trabajo diario en una Redaccin, las reuniones deben tener una metodo-
loga previamente acordada y conocida por todos los participantes, sin
perjuicio de que en ellas se abra un espacio para el debate libre de pro-
puestas. Porque incluso en este torbellino de ideas (o brainstorming), es
importante que quienes participan conozcan cules son las reglas, a fin
de que el disenso sea creativo y no confrontativo.
Las claves para organizar reuniones eficaces son conocidas y reitera-
das en todos los cursos y libros que se ocupan del tema, pero vale la pena
recordar al menos los aspectos ms importantes, de carcter general, para
pasar luego a algunas recomendaciones referidas a las reuniones en una
Redaccin.
Antes de programar una reunin, analizar si el tema puede ser re-
suelto por otra va: consultas individuales, intercambio de correos elec-
trnicos, conferencias telefnicas, chat u otra metodologa. De todos mo-
dos, hay que tomar en cuenta que el dilogo entre todos los interesados
en un tema puede enriquecer el anlisis.
Si es necesario un encuentro cara a cara, definir quines deben
participar. El criterio debe ser amplio, pero no excesivo. En otras pala-
bras, que asistan todos los que tienen algo para aportar, pero que la re-
unin no se torne inmanejable.
Junto con la convocatoria, enviar con suficiente anticipacin el te-
mario tentativo a debatir y la documentacin respectiva; por ejemplo, el
proyecto de distribucin de pginas para una edicin especial.

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GESTIN PERIODSTICA

Comunicar no slo la hora de inicio y el lugar del encuentro, sino


tambin el tiempo que se establece para cada tema a tratar y la hora
estimada de finalizacin
Recordar a todos los convocados que agenden el compromiso y so-
licitarles puntualidad.
Prever con qu materiales ser necesario contar: proyector, pizarra,
marcadores, rotafolio, fotocopias, etctera.
Si la reunin ser prolongada, prever tambin algn refrigerio.
Antes de comenzar, pedir que sean apagados o silenciados los tel-
fonos mviles y evitar toda interrupcin que no sea imprescindible.
Definir asimismo: quin ser moderador (en lo posible, un asistente
que no sea el lder del grupo, ya que ste fija los objetivos y planes), cuya
misin ser alentar la participacin de todos y administrar el trabajo
conjunto, advirtiendo cuando el debate se aleja del objetivo fijado o
cuando una intervencin de prolonga en exceso; quin elaborar el acta
de lo debatido (es conveniente contar con un modelo estndar de minu-
ta, conocidos por todos los miembros de la organizacin), la que tendr
que consignar los acuerdos logrados, los temas irresueltos y los responsa-
bles del seguimiento en cada caso.
Antes de dar por concluido el encuentro, hacer un repaso de lo
acordado y de las responsabilidades asignadas, para evitar ambigedades.
Luego de la reunin, distribuir lo antes posible el acta y la docu-
mentacin adicional que se hubiera producido o que no hubiere podido
ser entregada antes del encuentro. Es conveniente que el responsable del
equipo guarde copia impresa o digital de todas las actas.
Estas reglas generales para la organizacin de reuniones son plena-
mente aplicables a los debates internos que se produzcan en la sala de
Redaccin.
As, por ejemplo, la reunin diaria de pauta (o la semanal, en caso de
una revista o un programa radial o televisivo con esa periodicidad) pue-
de ajustarse a las siguientes reglas:
Tiempo asignado: una hora, de 12 a 13.
Participantes: los editores o co-editores de cada seccin (jefes o sub-
jefes, segn la denominacin interna). En un medio grfico, debern
sumarse, asimismo, los responsables de Fotografa y de Diseo (o Diagra-
macin). En una radio y en un canal de televisin, el sonidista y el
productor.
Liderazgo: a cargo de la mxima autoridad presente; en un diario o
revista, el director periodstico o el editor jefe; en radio y televisin, el
director o jefe del servicio informativo.

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Carlos Jornet

Moderacin: puede ser realizada en forma rotativa por distintos edi-


tores, a fin de promover que todos se compenetren de la necesidad de
ordenar los debates.
Metodologa: la reunin puede comenzar con una autocrtica de la
labor realizada el da previo, analizando el trabajo de la competencia y el
impacto logrado por nuestra oferta periodstica. En caso de haberse de-
tectado errores informativos, se acordar el modo de realizar las aclara-
ciones correspondientes. Luego, cada responsable dispondr de un tiempo
asignado (por ejemplo, cinco minutos), para plantear los temas centrales
a desarrollar en la jornada (las apuestas editoriales del da), con una
breve descripcin del enfoque que se realizar.
Acta: al trmino del encuentro, uno de los participantes (puede ser
el editor jefe o quien ste designe) elaborar un documento con los pun-
tos acordados, que bsicamente reflejarn la pauta periodstica del da,
con indicacin de los responsables de cada tema.
La reunin semanal en un diario avanzar en el planteo de informes
y coberturas especiales, mientras que para el encuentro mensual pueden
prepararse y distribuirse previamente informes de gestin en los cuales se
detalle la evolucin del negocio (venta de ejemplares, nuevos suplemen-
tos, anlisis de la competencia) y la marcha de la ejecucin presupuesta-
ria (aspecto que veremos ms adelante), adems de debatir las apuestas
editoriales del prximo perodo.

1.4. Administracin de faxes, e-mails


e-mails,, llamadas telefnicas y otras
fuentes de datos
Al igual que las reuniones improductivas, el aspecto que ahora abor-
daremos absorbe tiempo y energas de los periodistas, en un fenmeno
que, lejos de aminorar, tiende a agravarse con los avances tecnolgicos.
Hasta hace tres o cuatro dcadas, los mayores factores de distraccin
en el trabajo en una sala de Redaccin eran el campanilleo de las mqui-
nas teletipos y tlex, que alertaban sobre la recepcin de alguna noticia
de importancia, el sonar de los telfonos y las noticias que transmitan las
radios (en ese entonces, era comn que en una ciudad hubiera un n-
mero reducido de emisoras de AM) y los canales de televisin por aire
(con dos o tres informativos centrales a lo largo de la jornada).
Desde entonces, hicieron su aparicin los equipos de fax, los canales
de televisin por cable con 24 horas diarias de transmisin, los telfonos
celulares y, a partir del surgimiento de internet, sitios web que se actua-
lizan en forma constante, correos electrnicos que inundan las casillas

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GESTIN PERIODSTICA

personales con datos ciertos pero tambin con mucha basura, progra-
mas de mensajera instantnea, mensajes de texto y otras innovaciones
pensadas, supuestamente, para facilitar la comunicacin.
Lo cierto es que cada puesto de trabajo vive hoy bombardeado por
estmulos informativos que se multiplican y llegan a agobiar a redactores,
editores y ejecutivos de empresas informativas.
El panorama descripto es comn a directivos y empleados de otros
sectores de la economa,15 pero tiene particular intensidad en la actividad
periodstica, por la sobrecarga de informacin a la que est sometida.
Esta verdadera avalancha de datos es a menudo considerada como
una de las principales causas de la prdida de tiempo en la jornada
diaria, en especial porque genera constantes interrupciones que impiden
lograr concentracin.
El adecuado manejo de estos elementos que distraen pasa a ser enton-
ces pieza central de la administracin del tiempo. Para ello, habr que
identificar los factores que producen las principales interrupciones y
adoptar para cada uno de ellos medidas que tiendan a neutralizarlos o
disminuir su impacto. Y en esto, nuevamente, los responsables de la sala
de Redaccin deben incentivar a redactores y editores para que apliquen
los mtodos de trabajo ms convenientes, porque de lo contrario los re-
sultados negativos afectarn a todo el equipo.
Por ejemplo, mantener el lugar de tareas ordenado, evitando la acu-
mulacin de faxes y otros papeles que en muchos casos son ya innecesa-
rios o pueden ser derivados, pero que optamos por dejarlos acumular
porque no tenemos tiempo de clasificarlos. En realidad, una superficie
de trabajo cubierta de papeles innecesarios nos generar un efecto de
zapping en nuestras tareas, con prdidas de tiempo, distracciones fre-
cuentes y documentos que se traspapelan.
Por otra parte, si en algn momento del da es imprescindible con-
centrar todas las energas en una actividad muy demandante (por ejem-
plo, el cierre de la edicin) habr que filtrar la recepcin de llamadas, si
es posible a travs de un asistente o telefonista que tome los mensajes o
bien solicitando a quien llama que nos deje su nmero para luego res-
ponderle.
Se puede ser al mismo tiempo corts y riguroso con el uso de nuestro
tiempo. Debemos aprender a decir no (sin caer en el aislamiento), en
15
De hecho, varias de las recomendaciones que se indican en las pginas siguientes son
adaptadas de un curso para ejecutivos de empresas dictado en 1999 por Gustavo Lpez
Espinosa, para el Centro de Desarrollo Gerencial de la consultora Arthur Andersen, en la
ciudad de Crdoba, Argentina.

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Carlos Jornet

especial cuando se trata de las dos horas diarias que constituyen el n-


cleo duro de nuestra actividad, aquellas tareas de alto impacto en los
resultados, por las que seremos prioritariamente evaluados. En estas cir-
cunstancias, debemos procurar por todos los medios comenzar y termi-
nar la labor encarada, sin interrupciones que pueden ser evitadas.
Ganaremos productividad si concentramos la realizacin de llamadas
telefnicas (o al menos, de las que pueden ser postergadas) en un mo-
mento de la jornada ms relajado, en el cual podemos dedicar nuestras
energas y nuestra atencin a esa tarea.
Para agilizar nuestras respuestas, ser muy til elaborar un ordena-
dor de llamadas, escribiendo el tema u objetivo que deseamos abordar
en cada conversacin y evitando las distracciones.
Una estrategia similar podemos adoptar respecto de los e-mails, ade-
ms de utilizar al mximo las posibilidades que brindan hoy los progra-
mas de computacin, tales como el bloqueo y eliminacin de correo spam
y la derivacin de mensajes a casillas preestablecidas.

2. Administracin de recursos econmicos


En el captulo anterior planteamos que suelen ser frecuentes los roces
entre las redacciones y los equipos de administracin y que, mientras
aqullas suelen atribuirle a stos una visin estrictamente numrica, eco-
nomicista, que no considera las particularidades de la generacin de
contenidos, los administradores por lo general atribuyen a los periodis-
tas cierta tendencia al desorden, a desestimar las normas contables y de
organizacin.
Aun a riesgo de pecar de reiterativos, vamos a insistir en que los res-
ponsables de la Redaccin deben colaborar con los administradores en la
gestin de los recursos econmicos. Porque ser ms sencillo transitar
el camino de un periodismo eficaz y de calidad si la visin editorial
est presente al momento de elaborar el presupuesto y realizar el con-
trol de gastos.
Nadie mejor que un periodista, imbuido de conceptos empresarios,
para definir o al menos para aportar su opinin fundada, sobre la conve-
niencia de contratar un servicio noticioso o prescindir de l; contar con
un enviado especial para la cobertura de un acontecimiento fuera de la
ciudad o de resolver el tema por otros medios; si un viaje se realizar en
avin o por tierra, con vehculo propio o alquilado; cunto aumentar el
paginado ante un acontecimiento excepcional, si se trata de un medio de

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GESTIN PERIODSTICA

prensa, o por cunto tiempo se contrata un enlace satelital, en el caso de


un canal de televisin...
En un medio de prensa de cierta envergadura, es probable que mu-
chas de estas tareas estn a cargo de personal especializado, pero en me-
dios ms pequeos la decisin deber ser tomada en muchos casos por el
periodista o el editor, sin apoyo logstico alguno a la hora de evaluar
alternativas.
Para ello, es necesario que el lder de una sala de Redaccin, y los
responsables de las distintas secciones o suplementos, manejen concep-
tos de rentabilidad y productividad, que conozcan la incidencia de dis-
tintos tems en la estructura de costos e ingresos (no slo de los de la
propia empresa sino de proveedores con los cuales eventualmente tendr
que negociar) y que sepan cmo se elabora un presupuesto y cmo se
controla su ejecucin.
Sergio Godoy, profesor de la Universidad Catlica de Chile, seala:
El periodista es un fabricante de noticias. Un buen periodista es quien
fabrica noticias y les agrega calidad informativa, fuentes adecuadas, con-
textualizacin y asocia elementos noticiosos. Pero llega un minuto en
que para algunos periodistas ya no basta con ser buenos fabricantes, y es
cuando les toca hacerse cargo de todo el proceso de produccin.16
El docente agrega que las tribus (o funciones) que antes estaban
claramente separadas, hoy se complementan y en muchos casos se fusio-
nan. Hay que expandir conocimientos a reas en que de hecho estn
trabajando periodistas administrando [...], que son decisiones de tipo de
gestin, afirma.17
Para Godoy, se trata de preparar a los periodistas para que ante las
tribus de ingenieros y abogados y de contadores, agregamos por nues-
tra parte, puedan hablar el mismo lenguaje.

2.1. Presupuestacin y control presupuestario


Habituales en la gran mayora de las empresas, las tcnicas de presu-
puestacin suelen ser vistas con recelo en las redacciones. La alta incerti-
dumbre que caracteriza a la actividad periodstica (de este tema nos ocu-
pamos en el cap. II) lleva a muchos colegas a concluir que es imposible
presupuestar, lo que es lo mismo que afirmar que es imposible planificar
para el mediano plazo.

16
Godoy, S., La tribu de los periodistas con decisin, en <http://www.puc.cl/fcom/
magister/perfiles/sergiogodoy.htm>.
17
Ibid.

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Carlos Jornet

Incluso existen numerosos medios de prensa en especial, de peque-


a o mediana dimensin que no elaboran presupuestos anuales, sino
que las decisiones sobre la realizacin de gastos las va adoptando el due-
o, el directorio o consejo de administracin, el gerente general o el res-
ponsable administrativo en funcin de cmo evoluciona la caja diaria.
Esto refleja una debilidad estructural de la empresa, ya que al no
contar sta con una visin tctica de mediano plazo, no puede ejecutar
una poltica de anticipacin, sino que su rumbo va siendo guiado por los
acontecimientos.
Pero, adems, la ausencia de presupuesto resta autonoma y capaci-
dad de planificacin a las redacciones, que quedan as sometidas a deci-
siones de ltimo momento, muchas veces carentes de criterio editorial y
ms bien guiadas por el humor econmico que se vive coyunturalmen-
te en la empresa. De all la importancia de que los lderes de una Redac-
cin participen en la construccin del presupuesto anual.
Presupuestar no quita libertad para la tarea periodstica, sino que
incrementa la autonoma editorial. Y si bien es cierto que ello es as
dentro de un marco predefinido, con lmites que suelen ser estrictos, el
desafo es aportar la mayor cantidad de elementos para el anlisis pre-
presupuestario, a fin de que los recursos sean los adecuados a la realidad
que se estima para el ejercicio.
Podramos asimilar a estos fines los conceptos de Courtney, Kirkland
y Viguerie ya expresados en el captulo I cuando se preguntan qu
constituye una buena estrategia en ambientes de negocios sumamente
inciertos.18 Incluso los ambientes de negocios ms inciertos sealan
contienen mucha informacin estratgicamente relevante. Puntualizan
al respecto que hay una serie de factores que son desconocidos por el
momento, pero que de hecho son conocibles, es decir que podran cono-
cerse si se realiza el anlisis correcto. Y agregan: La incertidumbre que
permanece despus de haber realizado el mejor anlisis posible es lo que
denominamos incertidumbre residual. Pero incluso en este caso, los
autores citados afirman que a menudo, se puede conocer bastante in-
cluso sobre esas incertidumbres residuales.
Agreguemos que en el momento de ejecucin de un presupuesto, la
opcin de reclamar recursos adicionales frente a una situacin excepcio-
nal, o si los ingresos son superiores a los estimados, siempre estar pre-
sente. Pero a nuestro entender, es mejor acotar la batalla por los recur-

18
Courtney, H., J. Kirkland y P. Viguerie, Strategy under Uncertainty, en HBR, noviem-
bre-diciembre 1997.

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GESTIN PERIODSTICA

sos al momento del debate de un presupuesto anual que ante cada nece-
sidad concreta.
No obstante, no es sta una visin generalizada, como vimos en el
captulo III, al detallar las opiniones vertidas por 13 responsables edito-
riales de diarios argentinos consultados para este trabajo.
Cabe reiterar la posicin de uno de los entrevistados, quien explic
que la ltima crisis econmica llev a su empresa a dejar de lado la
aplicacin de un presupuesto ordenado, teniendo que establecer en
cada circunstancia la necesidad real de una erogacin para cubrir una
demanda periodstica.
Este cuestionamiento es por cierto razonable, mxime en un pas con
el grado de inestabilidad que caracteriz a la Argentina de los ltimos 50
aos. De hecho, durante los perodos de alta inflacin y fuertes desequi-
librios cambiarios, la mayora de las empresas argentinas dej de lado los
presupuestos y empez a gestionar el da a da, procurando sobrevivir en
un mar de incertidumbres.
Pero ms all de la excepcionalidad que representan una hiperinfla-
cin como la de 1989-1990 o un derrumbe econmico como el produci-
do en el pas en 2001-2002 etapas en las que todas las previsiones em-
presarias se vieron desbordadas y hubo que echar mano a planes de emer-
gencia de muy corto plazo, con un monitoreo diario de los cambios en el
entorno, el presupuesto sigue siendo una herramienta de gran validez
para coordinar los recursos y los gastos de una empresa y, ms aun, para
definir un plan de accin y poder luego controlar su ejecucin.
En palabras de Ghiglione, Di Lorenzo y Mayansky, este plan de accin
nos permitir anticiparnos a los acontecimientos y saber cmo nos convie-
ne comportarnos, en cada caso, a efectos de favorecer nuestros fines.19
Los mismos autores advierten que como todos los hechos y comporta-
mientos que devienen de la gestin presupuestaria se refieren al futuro,
ste debe ser construido sobre ciertas bases segn el criterio del operador.
Y el resultado estar condicionado a la cantidad, calidad y variedad de
elementos que se aporten al anlisis, todos los cuales debern de una u
otra forma ser expresados en trminos cuantitativos.20
La riqueza del anlisis es, pues, un elemento central para una presu-
puestacin exitosa o, al menos, con mayores posibilidades de predecir el
futuro.

19
Ghiglione, L., R. Di Lorenzo y F. Mayansky, Planeamiento y control de gestin, Buenos
Aires, Ediciones Macchi, p. 37.
20
Ibid., pp. 36 y 37.

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Carlos Jornet

Por ello, es fundamental comenzar el proceso de elaboracin del presu-


puesto con un anlisis estratgico que, basado en los valores y la visin de
la organizacin y en sus fortalezas y debilidades, analice el entorno (el
contexto poltico, econmico, sociocultural y tecnolgico; la situacin del
sector y el marco de competencia) y nos permita planificar escenarios.
Los pasos para el desarrollo de una estrategia fueron descriptos en el
captulo I de este trabajo, por lo que no avanzaremos aqu en esos con-
ceptos. Nos interesa, s, insistir en que, al ser el sistema presupuestario
un mtodo sistemtico y formalizado de planificacin y control tendien-
te a establecer un programa racional de accin para la totalidad de la
empresa, no debe ser algo aislado, elaborado por una persona o sector,
sino que debe ser el resultado de un proceso integral de planeamiento en
el que se involucren los responsables de las distintas reas y secciones. Si
ello es as, podemos pensar que la Redaccin no participe en la formu-
lacin presupuestaria de una empresa periodstica?
No obstante, cabe recordar que de los 13 jefes de Redaccin consulta-
dos para este trabajo, cinco admitieron que en sus empresas el presu-
puesto es elaborado slo por la Administracin; seis dijeron que lo for-
mula la Administracin en conjunto con la Direccin Periodstica; uno
asegur que lo prepara el director editorial, y slo uno sostuvo que los
jefes de seccin de la Redaccin tienen activa participacin en el clculo
de recursos y gastos para el ao.
Sin embargo, surge tambin del relevamiento que en ocho de los dia-
rios incluidos en el estudio los jefes de seccin o editores de la Redac-
cin participan del control de la ejecucin presupuestaria, de lo que
parece surgir que deben verificar el cumplimiento de objetivos en cuya
formulacin no tuvieron participacin. En dos de los casos, esta tarea
sigue siendo responsabilidad exclusiva de la Administracin, mientras
que en las restantes interviene la Direccin Periodstica.
Ahora bien, en qu consiste el control presupuestario? Bsicamente
es una comparacin entre las proyecciones y los resultados reales obteni-
dos en la gestin de la empresa. En otras palabras, es una contrastacin
entre lo planeado, representado por el presupuesto integral, y lo realiza-
do, que surge de la recopilacin de datos de las transacciones reales.
En trminos ms generales, Fayol sostuvo que controlar es vigilar para
que todo suceda de acuerdo a las reglas establecidas y las rdenes dadas.21
En el control presupuestario, se verifican los desvos producidos en-
tre el presupuesto y los comportamientos reales de las distintas variables,

21
Fayol, H., Administracin industrial y general, Buenos Aires, El Ateneo, 1994, p. 10.

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GESTIN PERIODSTICA

para analizar luego las causas de estas variaciones con los responsables de
las distintas actividades, a fin de introducir medidas correctivas.
Adems, el control presupuestario entrega como mnimo al control
de gestin indicadores de cumplimiento de los diversos presupuestos
proyectados. Porque el control de gestin no se ocupa de presupuestar,
sino que pondera la calidad de la tarea presupuestaria.22
En realidad, a poco que avanzamos en el anlisis del tema vemos que
la expresin control no es la ms adecuada, ya que el objetivo ltimo
no es controlar sino solucionar los problemas que surgen de los desvos y,
en definitiva, aprender y perfeccionar los mecanismos de evaluacin del
entorno.
De este modo, el presupuesto no es slo una foto del futuro tomada a
fines del perodo anterior, sino un mecanismo dinmico para ir corri-
giendo el rumbo previsto segn los cambios que se van produciendo en
el entorno.
No es propsito de este trabajo analizar en profundidad los sistemas
de control presupuestario, sino dejar planteado el tema para ver el grado
de aplicacin que tienen el presupuesto y el control de su ejecucin
dentro de una Redaccin. Y ello pese a que el plan de cuentas que se
utiliza para ambas tareas es definido por instancias administrativas de la
empresa sin incluir los costos de personal efectivo, ya que estos suelen
ser incorporados en el presupuesto del rea de Recursos Humanos.
Retomemos entonces el tema de la elevada incertidumbre que caracte-
riza a la actividad periodstica y las dificultades que ello plantea a la tarea
presupuestaria.
Este inconveniente es real, pero no excluye la posibilidad de presu-
puestar, sino que obliga a intensificar el anlisis previo y a perfeccionar
los mecanismos de control, para detectar rpidamente los desvos y re-
orientar partidas o recortar gastos innecesarios cuando un hecho excep-
cional nos lleva a incurrir en costos igualmente extraordinarios.
Valen, no obstante, dos aclaraciones previas: la primera es que el ob-
jetivo de un presupuesto no es ser preciso, acertar en el pronstico
aunque siempre ser mejor si lo hacemos, sino servir de gua para la
gestin; la segunda es que, aun en un contexto de alta incertidumbre, no
todo es incierto.
Si consultamos a los editores qu hechos estiman cubrir en el prxi-
mo ao, buena parte de la planificacin periodstica estar sujeta a fuer-

22
Prez Alfaro, A., op. cit., p. 185.

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Carlos Jornet

tes contingencias, pero muchos acontecimientos son previsibles con ma-


yor o menor certeza.
Por ejemplo, Poltica no puede anticipar la ocurrencia de una revolu-
cin o de una guerra o la muerte sbita de un dirigente, pero s qu
elecciones deben realizarse en los prximos meses y qu despliegue con-
vendra darle en nuestro medio de comunicacin.
La obtencin de un ttulo nacional o internacional por parte de un
equipo local difcilmente surgir de la planificacin anual que efecte el
equipo de Deportes, pero s la realizacin de un campeonato mundial, la
cantidad de partidos de un torneo de ftbol que habr que cubrir con
equipos propios, cuntos de stos se jugarn en la ciudad donde est
instalada la sede de nuestro medio de prensa y cuntos en otras ubicacio-
nes, y una estimacin bastante aproximada de las pginas u horas de
programacin que destinaremos al tema en cada da de la semana.
Mientras ms pormenorizado y participativo sea el anlisis previo,
ms cercanas a la realidad sern las estimaciones presupuestarias. Por
ejemplo, la decisin de contar con un enviado especial para cubrir la
realizacin de un campeonato mundial en Europa, de 30 das de dura-
cin, puede arrojarnos una cifra global. Pero sta ser ms precisa si
adems de los costos de pasaje y estada tenemos precisiones sobre la
cantidad de viajes de cabotaje para trasladar al enviado de una sede a
otra; sobre los lugares alternativos de alojamiento del seleccionado de
nuestro pas segn los resultados que obtenga en la primera ronda; los
precios aproximados para alquilar equipos de comunicaciones; los cos-
tos de un servicio alternativo de fotografas; las posibilidades de hacer
sinergia con otros medios de comunicacin, etctera.
En secciones como Sucesos o Policiales, la incertidumbre es mayor,
porque nadie puede prever un incendio forestal, la cantidad de homici-
dios o accidentes de trnsito que deberemos cubrir o la ocurrencia de
una tragedia sin precedentes, como el tsunami que devast el sudeste
asitico en diciembre de 2004. Pero, aun en estos casos, hay margen para
realizar previsiones. Por ejemplo, en los dos primeros casos, llevando un
registro del promedio de incendios o accidentes que se registra en nues-
tra rea de cobertura y de los costos que ellos nos generan. Y un buen
presupuesto contendr siempre reservas para atender emergencias.
Y si el hecho es tan excepcional que escapa a toda previsin, nuestro
criterio periodstico, nuestra responsabilidad social y los movimientos de
la competencia nos llevarn a tomar igualmente la decisin de realizar
una cobertura no presupuestada, a sabiendas de que ello se reflejar en
un desvo que deberemos justificar y, de ser posible, corregir en el futuro;

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GESTIN PERIODSTICA

por ejemplo, reasignando partidas o, como ya planteamos, produciendo


recortes en otros gastos no imprescindibles.
Para ello, justamente, nos servir el control presupuestario: para ir
produciendo los ajustes a medida que se producen los desvos, sin espe-
rar a que al cabo de un ejercicio nos encontremos con que gastamos muy
por encima de lo que los ingresos nos permitan.
Por otra parte, no todos los gastos que realiza una Redaccin se vincu-
lan de manera directa con la cobertura de hechos periodsticos. Incor-
poraremos personal contratado para cubrir la licencia de una redactora
que est embarazada o del fotgrafo que solicit un permiso especial para
hacer el ao prximo un viaje por motivos familiares? Tenemos previsto
enviar a miembros de nuestro equipo a seminarios o congresos? Qu
partidas asignaremos para compra de diarios y libros o abonos a servicios
noticiosos? Qu monto destinamos anualmente para agasajos o reunio-
nes con referentes de la comunidad?
Como puede verse, la respuesta a todas estas preguntas requiere una
activa participacin de editores y jefes de Redaccin en la elaboracin
del presupuesto, aunque la decisin final sobre la asignacin de las par-
tidas siempre quedar en manos de otras instancias de la empresa.

2.2. Organizacin de viajes y coberturas periodsticas


Uno de los rubros en los cuales la planificacin tendr mayores bene-
ficios es en la realizacin de viajes y grandes coberturas periodsticas.
Por un lado, porque habitualmente pueden lograrse importantes des-
cuentos cuando se adquieren pasajes y estadas o se concretan inscrip-
ciones en congresos con meses o semanas de antelacin.
Adems, cuando se anticipa la organizacin de un viaje, la inscrip-
cin para un seminario o la compra de entradas para un espectculo, por
lo general se logran beneficios no econmicos, como la obtencin de
mejores ubicaciones y la recepcin con tiempo del material necesario, y
se evitan potenciales sorpresas de ltimo momento, como encontrarnos
con que no podremos enviar un periodista a un torneo deportivo porque
los pasajes o las reservas hoteleras estn agotados o venci el plazo de
acreditaciones.
En empresas pequeas, los trmites para concretar un viaje o una
inscripcin suelen estar a cargo del propio periodista, quien de modo
personal o a travs de su jefe deber gestionar la autorizacin necesaria
con suficiente antelacin, previendo eventuales demoras en la toma de
decisin.

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Carlos Jornet

En caso de que la empresa disponga de un rea especfica para orga-


nizar traslados y estadas dentro del rea de Administracin o a travs
de un asistente interno en la propia Redaccin, es fundamental que,
aun cuando el gasto est presupuestado, el responsable de la seccin
transmita con tiempo las precisiones del requerimiento, para no sobre-
cargar al encargado de la logstica.
Al formalizar el pedido, deber plantear fechas y horarios tentativos
de salida y regreso, con eventuales alternativas; sugerencias de empresas
de transporte y hoteles, si cuenta con informacin al respecto; monto
estimado de viticos y otros datos que considere imprescindibles para
facilitar la organizacin del viaje.

2.3. Asignacin de pginas, mviles y otros recursos


Aunque parezca obvio, utilizar recursos econmicos de la empresa no
es slo invertir o gastar dinero contante y sonante, sino tambin emplear
insumos y servicios que generan costos para sta. Sin embargo, esto no
siempre es tenido en cuenta y los responsables de la Redaccin de un
medio grfico o del servicio informativo de una radio o un canal de
televisin suelen adoptar decisiones con impacto econmico sin hacer
una mnima evaluacin costo-beneficio.
En un diario o una revista, por ejemplo, la cantidad de pginas tiene
una gran incidencia en los costos industriales, ya que de ella se derivan
el consumo de papel, chapas, pelculas y tintas, entre otros rubros. Por
esta razn, las redacciones suelen estar condicionadas para incrementar
el paginado de una edicin, sea porque esa responsabilidad recae en otra
rea (Gerencia General, Comercial, Administracin) o porque existe un
tope predefinido (como en los diarios gratuitos de 32 pginas fijas por
edicin).
Sin embargo, que no pueda aumentarse el paginado no significa que
no pueda realizarse una mala utilizacin del recurso papel. Adquiere as
valor la habilidad para compaginar la edicin; es decir, para distribuir
las pginas disponibles a fin de dar mayor despliegue a los contenidos
ms valorados por los lectores. Es decir, jerarquizando los contenidos de
mayor impacto en nuestro pblico objetivo.
En otras ocasiones, no obstante, cuando existe margen para que la
Redaccin disponga un aumento de pginas, esta decisin debe ser ade-
cuadamente sopesada, ya que dos o cuatro pginas ms en una edicin
o un pliego adicional en una revista pueden sonar a nimiedad, pero no
lo son cuando se multiplican por miles de ejemplares, y menos aun si
ello se reitera a lo largo del mes.
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GESTIN PERIODSTICA

El mtodo ms racional es, nuevamente, contar con un presupuesto o


tabla de blanco, que fije los lmites dentro de los cuales la Redaccin
puede moverse para intentar dar respuesta a las necesidades informativas
de los lectores, atendiendo tambin la demanda de los anunciantes.23
Una tabla de blanco consiste en definir un porcentaje de blanco
periodstico, es decir de rea disponible para que la Redaccin incluya
contenidos editoriales.24 En otras palabras, si la tabla de blanco es de
60% de contenidos periodsticos y 40% de anuncios publicitarios, cuan-
do la contratacin de avisos para una edicin totalice 40 pginas la Re-
daccin podr sumar hasta 60 pginas ms, con lo cual los lectores reci-
birn una edicin de 100 pginas, adecuadamente equilibradas entre
publicidad y artculos editoriales.
La ventaja de un presupuesto as planteado es que la conduccin pe-
riodstica puede acordar tambin el perodo en que se consolidarn los
datos, lo que le permitir asignar mayor paginado los das en que los acon-
tecimientos lo requieran y recuperar papel en das de menor dinmica
informativa, respetando ciertas bandas de proporcionalidad, para que el
producto no quede sobrecargado de anuncios publicitarios (por ejemplo,
que en ningn caso los anuncios excedan el 50% del paginado total).
El caso expuesto puede ser asimilado al de la contratacin de servi-
cios onerosos para un canal de televisin y estaciones de radio, como
conexiones satelitales o el envo de equipos mviles para transmitir en
directo.
Nuevamente aqu, el sentido comn indica la conveniencia de contar
con un presupuesto que contemple las necesidades habituales, asignando
autonoma a los responsables del servicio informativo para que adminis-
tren esa facultad en funcin de una adecuada ecuacin costo-beneficio.
En ocasiones, ser necesario sobreinvertir en conexiones o mviles
para sostener una ventaja competitiva, mientras que en otras circunstan-
cias se podr recurrir a soluciones alternativas, como transmisiones en
diferido o acuerdos con radios o canales colegas para compartir material.

2.4. Contratacin con proveedores de contenidos.


Ter cerizaciones
ercerizaciones
Impensadas hasta hace unos aos en la prensa grfica, pero habitua-
les desde hace bastante tiempo en los medios audiovisuales a partir del
23
Lpez, M., explica el modo de uso de la tabla de blanco en diarios europeos, op. cit., pp.
125 y ss., y en el cap. 9.
24
Cf. cap. III, n. 4 de esta edicin.

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Carlos Jornet

surgimiento de productoras independientes, las tercerizaciones de pro-


ductos periodsticos se extendieron durante la dcada de 1990 como una
de las alternativas que permitieron reducir costos, incorporar contenidos
no tradicionales para los cuales las redacciones no estaban preparadas y
forzar cambios culturales en empresas de vasta trayectoria pero que esta-
ban perdiendo dinamismo ante los acelerados cambios sociales y tecno-
lgicos.
Sin embargo, la tendencia no est exenta de polmicas. Como vimos
en el captulo III, entre los responsables editoriales de diarios argentinos
las opiniones estn divididas, aunque todos parecen coincidir en que en
ningn caso puede tercerizarse la elaboracin de los contenidos duros,
los que hacen al core business.
En un diario, por ejemplo, las secciones de Poltica, Economa y
Opinin entraran claramente en esa categora, pero los lmites son me-
nos claros en otras temticas, como Salud, ciertos deportes o Espectcu-
los. Las columnas sindicadas y el material provisto por agencias noticio-
sas, que la gran mayora de los diarios y revistas incorpora a sus edicio-
nes, inclusive en las pginas de Opinin, suelen no ser consideradas
contenidos tercerizados porque el material es procesado y puesto en p-
gina por personal propio, siguiendo la lnea editorial del medio.
Estas prevenciones son razonables, ya que la tercerizacin o outsour-
cing es definida como el proceso por el cual una empresa identifica una
porcin de su proceso de negocio que podra ser desempeada de mane-
ra ms eficiente y/o ms efectiva por otra compaa, a la cual contrata
para que desarrolle esa actividad. De tal modo, el contratante busca libe-
rar recursos para hacer foco en las tareas que hacen a la esencia de su
negocio.
Las discrepancias surgen, entonces, a la hora de definir si determina-
dos contenidos quedan excluidos de la esencia del negocio periodstico
o, al menos, pueden ser elaborados externamente sin afectar la credibili-
dad del medio que los incorpora.
Ahora bien, si se decide avanzar en la tercerizacin de ciertos conte-
nidos, el primer paso ser tener en claro el perfil del producto o seccin
que se desea incorporar, el grado de tercerizacin (slo los contenidos, el
producto listo para entrar en prensa o directamente ya impreso), los
estndares de calidad periodstica y grfica requeridos, los estilos que
debern ser respetados en textos, fotos, ilustraciones, diseo y anuncios
publicitarios, los mecanismos internos de control que se implementarn
y el costo que se est dispuesto a pagar (que, en principio, no debera ser
superior a la suma de los costos internos explcitos e implcitos).

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GESTIN PERIODSTICA

Slo cuando estos aspectos quedan definidos, puede iniciarse la ne-


gociacin con uno o ms proveedores externos.
Todas las prevenciones planteadas para tercerizar contenidos en me-
dios grficos se desmoronan cuando se ingresa al mundo de internet.
En las pginas web, la produccin colectiva de notas y fotografas esta
nsita en las caractersticas del medio, y los medios grficos eran hasta
hace poco en la mayora de los casos lo siguen siendo el ltimo bastin
en defensa del control editorial de los contenidos. Pero ello comenz a
cambiar de manera acelerada.
Las ediciones web de los diarios ya buscan diferenciarse de las edicio-
nes en papel y en aquellas se da creciente participacin a textos y fotos
generados por los propios usuarios o lectores, sea bajo el formato de
blogs con o sin control previo o mediante la edicin de los artculos por
parte de un periodista.
El caso ms extremo es el de OhMyNews (<www.ohmynews.com>), un
medio de Corea del Sur que naci como rechazo a los medios tradiciona-
les y que pretende pasar del periodismo-como-lectura al periodismo-
como-conversacin, promoviendo que cada ciudadano sea un reportero.
El sitio fue fundado por el empresario Oh Yeon Ho, con la idea de
cambiar el periodismo de un modelo de distribucin de pocos-a-mu-
chos a un modelo de muchos-a-muchos.
En una nota publicada por la revista Hora de Cierre,25 se asegura que
OhMyNews es hoy una poderosa compaa de medios, con 14 millones
de lectores, 2,2 millones de dlares de ganancias al mes procedentes de
la publicidad y 35.000 reporteros ciudadanos a los que se paga hasta 20
dlares, segn el xito de su nota.
El informe sostiene que, en promedio, cerca del 80 por ciento de las
historias de OhMyNews son redactadas por ciudadanos y el resto es ela-
borado por 35 periodistas contratados entre quienes colaboraban espon-
tneamente.

3. Administracin del factor humano


En el captulo IV,26 analizamos de modo extenso el estratgico tema de
las relaciones humanas dentro de los equipos periodsticos. Por tal moti-

25
Smith, M. P., Con alma de papel. El crculo mgico: del impreso, a la web, al impreso,
en revista Hora de Cierre, editada por el Instituto de Prensa de la SIP. Versin digital en
<http://www.horadecierre.net/Espanol/archives/art32.htm>.
26
Vase puntos 2. Relaciones con el personal, y 3.4. Redaccin y Recursos Humanos:
imprescindible trabajo conjunto.

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Carlos Jornet

vo, haremos aqu slo una breve referencia a la gestin del factor humano
desde el punto de vista operativo.
En la mayora de las empresas este aspecto es responsabilidad de un
rea de recursos humanos u oficina de personal, que toma a su cargo la
definicin y ejecucin de las polticas de seleccin, induccin, promo-
cin y desvinculacin de personal; liquidacin de sueldos; control de
ausentismo y licencias anuales y especiales, entre otros aspectos. En me-
dios de menos envergadura, estas tareas son por lo general contratadas a
un estudio contable.
En uno u otro caso, es conveniente que los responsables de la Redac-
cin no se desentiendan de cuestiones como las mencionadas, que pue-
den parecer burocrticas pero que suelen derivar en conflictos que afec-
tan el clima interno.
Pero, adems, el hecho de que las redacciones elaboren productos cul-
turales o intelectuales orientados al conjunto de la sociedad obliga a una
activa participacin de sus responsables en la gestin de las personas.
En especial, editores y jefes de seccin deben colaborar en los proce-
sos de seleccin de personal para la Redaccin, al menos desde los si-
guientes enfoques: aportando a la definicin de las competencias necesa-
rias y de los valores personales que se consideran imprescindibles para
integrar el equipo de trabajo; entrevistando a los potenciales candidatos
para dar una visin profesional sobre las condiciones que estos renen
para desempear el puesto.
Asimismo, su voz debe ser escuchada cuando se consideran promo-
ciones, sanciones o desvinculaciones de personal del rea periodstica y
cuando se definen los sistemas para cubrir licencias prolongadas (vaca-
ciones o licencias especiales). Porque todas estas decisiones impactarn
de lleno en el desempeo del equipo humano.

4. Administracin de recursos tecnolgicos


Del mismo modo que el tiempo es un bien crecientemente escaso en
las redacciones de medios de comunicacin, la tecnologa es un recurso
cada vez ms presente en ellas. Los primeros 70 aos del siglo XX pasaron
casi sin cambios en el trabajo periodstico: apenas si se destacan la incor-
poracin y el desarrollo de cmaras fotogrficas, mquinas de escribir,
grabadores de voz y teletipos.
Pero a partir de la dcada de 1980, con el surgimiento de las primeras
computadoras personales (PC, por sus siglas en ingls), la renovacin fue
vertiginosa y todos los procesos se digitalizaron.

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GESTIN PERIODSTICA

En un inicio, las PC ingresaron a los medios de prensa para ser afecta-


das slo a tareas administrativas y, en una segunda etapa, incorporarse a
las reas tcnicas o de produccin. Estaban, por ende, lejos de las redac-
ciones. Hoy, en cambio, estn instaladas en el corazn de stas, transfor-
mando de raz los mtodos de produccin y edicin de contenidos.
Por ello, es absurdo que los responsables de la Redaccin se desen-
tiendan del tema tecnolgico y lo consideren mbito exclusivo de los
ingenieros, tcnicos o gerentes de sistemas. stos deben dar respuestas
tcnicas para el buen funcionamiento de los equipos digitales. Pero los
periodistas, como usuarios privilegiados, tienen la obligacin de manejar
conceptos bsicos que les permitan entender la lgica de su aplicacin y,
eventualmente, participar de la seleccin de nuevos equipos aportando
la imprescindible visin editorial.
Los mejores sistemas pueden terminar en rotundos fracasos de imple-
mentacin por no adecuarse a los mtodos de trabajo internos.
Es cierto que la tecnologa va moldeando nuevas formas de desarro-
llar las tareas, pero muchas veces es preferible resignar una funcionali-
dad muy valorada por los ingenieros aunque totalmente innecesaria para
la Redaccin y que obliga a cambiar de raz, y sin sentido alguno, el
modo en que se desenvuelven las actividades.

4.1. La tecnologa: moda o herramienta para un mejor servicio?


Las objeciones que suelen escucharse en las redacciones a la incorpo-
racin de tecnologas intentan minimizar el aporte de stas al mejora-
miento de la calidad periodstica, la creatividad y la riqueza expresiva de
los medios de comunicacin.
Un dato significativo es que de los 13 responsables editoriales de dia-
rios argentinos consultados para este trabajo, uno declar usar la tecno-
loga slo por obligacin, otro asegur que le interesa el tema pero no
est actualizado y un tercero dijo que aunque no puede afirmar que la
utiliza por obligacin, tampoco se considera un fantico de la informtica.
Si bien hay parte de razn en las observaciones que se realizan a la incor-
poracin de equipamientos de avanzada porque calidad, creatividad y ri-
queza expresiva nacen bsicamente de la profesionalidad del equipo huma-
no, un buen sistema tecnolgico contribuir a potenciar esas caractersticas
que distinguen a un medio de excelencia, facilitar el vnculo con la comu-
nidad, mejorar los tiempos de produccin y liberar recursos antes asigna-
dos a tareas repetitivas y que no agregaban valor al producto.
As entendida, y sin desconocer los grandes errores cometidos por
muchas empresas a la hora de incorporar sistemas editoriales, la tecnolo-

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Carlos Jornet

ga est lejos de ser una moda o un mecanismo para eliminar puestos de


trabajo y se convierte en una herramienta imprescindible para reforzar la
tradicional funcin de servicio de los medios de comunicacin, suman-
do interactividad y permitiendo llegar con los mensajes a territorios antes
impensados.
El impacto de las transformaciones tecnolgicas parece afectar hoy ms
a las grandes empresas y en especial a las de los pases desarrollados, que a
los medios de prensa locales, con mercados cautivos. Pero la difusin de
tecnologas ms sencillas y de menor costo acelera, profundiza y extiende
el cambio, ms all de la voluntad y el deseo de muchos periodistas.
Alberto Ibargren, editor del diario The Miami Herald, afirma que las
salas de prensa son extremadamente conservadoras acerca del cambio.27
Pero Tim McGuire, editor y vicepresidente senior del Star Tribune, de Min-
neapolis, advierte que el problema de los peridicos es que el mundo
est cambiando ms rpido que el sector. Mientras ese sea el caso
sostiene, vamos a tener momentos difciles. Y agrega: Recuerdo una
persona que dijo no debemos cambiar por cambiar. Yo tomo la visin
opuesta. Sent que debamos cambiar por cambiar porque debamos con-
vencernos de que podamos cambiar.28

4.2. Qu debe saber de tecnologa un lder editorial


Citamos antes a Sergio Godoy y su afirmacin de que los periodistas
deben estar capacitados para hablar el mismo lenguaje ante las tribus
de ingenieros y abogados. Y ello es especialmente vlido cuando habla-
mos del conocimiento que debe tener el lder de una sala de Redaccin
sobre los recursos tecnolgicos a disposicin de su equipo de trabajo,
sobre los nuevos sistemas que se lanzan al mercado y sobre la capacidad
de stos para ser motores del cambio. Sea cuando son integrados a la gene-
racin de contenidos, sea cuando se los utiliza como auxiliares de la ges-
tin editorial o cuando se los emplea para agilizar la toma de decisiones.
Quien gerencia una Redaccin no tiene la obligacin de ser un exper-
to en tecnologa para ello estn los gerentes de sistemas o los asesores
externos especializados, pero debe integrar a sta como un elemento
ms de la estrategia de negocio.
En un diario, ello abarca no slo a los sistemas editoriales sino a otras
tecnologas vinculadas, como las de pre-prensa y, en menor medida, las
de impresin.
27
Coffey, S. III, op. cit., p. 72.
28
Ibid., p. 71.

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GESTIN PERIODSTICA

En una radio o un canal de televisin, a los equipos de transmisin,


a los de captacin y compresin digital de audio y video, a los de genera-
cin de efectos especiales.
En internet, a nuevas aplicaciones que surgen casi a diario y que faci-
litan la convergencia de formatos y lenguajes periodsticos, promueven la
participacin de los navegantes en la construccin del mensaje y facilitan
las transacciones a travs de la red.
Si todas estas innovaciones son bien seleccionadas y mejor imple-
mentadas, aportarn a un producto de calidad, ms cercano a las necesi-
dades de lectores, oyentes, televidentes, navegantes y anunciantes.
Esto no implica desenfocar a los periodistas, sino integrarlos a una
visin integral del negocio, en el que ya no caben concepciones aisladas
y reas trabajando sin comunicacin entre s.

4.3. Cmo aprovechar al mximo los recursos disponibles


Pero, como acabamos de sugerir, con la seleccin e incorporacin de
tecnologas no concluye el desafo del lder de una sala de Redaccin. En
realidad, all comienza el reto ms importante. Porque cuando finaliza la
implantacin de un nuevo sistema editorial, de un equipamiento digital
para el rea de Fotografa o de una nueva consola de efectos especiales en
una estacin de radio o de televisin, se inicia la etapa clave desde el
punto de vista editorial: la revisin de los procesos para ver si requieren
adecuacin, la capacitacin del personal y la puesta en marcha de estra-
tegias para reducir la resistencia al cambio.
En rigor, la resistencia suele ser consecuencia de falencias en la capa-
citacin y en los mecanismos de comunicacin interna. Y la falta de
adaptacin de los procesos en muchos casos refleja el escaso involucra-
miento del lder del rea o sector con el cambio tecnolgico.
Por ello, al momento de resolver una inversin en tecnologa es im-
portante entender que sta no se agota con la compra o instalacin de los
equipos sino que se prolonga en un proceso dinmico, que afecta a las
personas, por lo cual debe ir acompaada por una estrategia de desarro-
llo de nuevas competencias y de asimilacin de los cambios.
En un seminario organizado por la Sociedad Interamericana de Pren-
sa (SIP),29 la periodista argentina Liza Gross, de The Miami Herald, compar
esta actitud de incorporar tecnologa pero no modificar los procesos con

29
La sala de Redaccin del futuro, seminario para altos ejecutivos de medios, organiza-
do por el Instituto de Prensa de la SIP entre el 5 y el 9 de diciembre de 2005 en Miami.

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Carlos Jornet

la de comprar un Mercedes Benz pero trasladarnos en l tirados por el


caballo que antes atbamos al carro.
Una frase de Dick Wald, profesor de periodismo en la Escuela de
Licenciatura de Periodismo de la Universidad de Columbia, Estados
Unidos, ex vicepresidente senior de ABC Noticias y presidente de NBC
Noticias, resume el desafo que afronta el lder de una sala de Redaccin
de aprovechar al mximo los recursos disponibles: La tecnologa se in-
venta; una persona inteligente averigua cmo poner las noticias en ella.30
El objetivo ltimo debe ser incorporar la mayor cantidad de funcio-
nalidades de las nuevas tecnologas en el menor tiempo posible. Porque
la velocidad del cambio no da mrgenes para que se desaprovechen equi-
pamientos por un lento proceso de adaptacin interna.

30
Coffey, S. III, op. cit., p. 102.

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CAPTULO VI

El control de la gestin

1. La importancia de hacer un seguimiento de la gestin


Comenzamos aqu el recorrido final de nuestro camino. Desde nues-
tro andar inicial, hicimos un repaso de los conceptos tradicionales de la
administracin de empresas, para adentrarnos luego en las particularida-
des que distinguen al trabajo periodstico. Esto nos llev a concluir que
la labor en una sala de Redaccin requiere adaptar algunas de aquellas
herramientas e, incluso, disear nuevos formatos que se adapten a las
caractersticas diferenciales descriptas en el captulo II.
Ms adelante, un relevamiento nos mostr que no existe una visin
compartida sobre las ventajas de que los propios responsables editoriales
utilicen, de manera sistemtica, tcnicas de administracin para mejorar
la eficiencia, la productividad y la calidad del trabajo periodstico.
Las herramientas que se aplican no estn difundidas y muchas veces
son fruto de desarrollos internos que desconocen experiencias similares
aplicadas en otros medios de prensa.
Por ello, en los captulos IV y V recopilamos diversas tcnicas de ges-
tin que pueden contribuir a una mejor administracin de los recursos y
de las relaciones internas y externas.
Pero, como veamos en el captulo inicial, la gestin organizacional es
un proceso en el que pueden distinguirse varias fases: el planeamiento, la
programacin u organizacin, la operacin o direccin y, finalmente, el
control, que consiste en comparar los resultados obtenidos con los obje-
tivos que nos habamos propuesto.
Nuevamente aqu, los periodistas debemos hacer un esfuerzo para
despojarnos de prejuicios a la hora de analizar los conceptos. Palabras
como administracin y gestin suenan a criterios estrictamente eco-
nmicos, de valor relativo para ser aplicados a un trabajo intelectual y de

173

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Carlos Jornet

orientacin social. Aun ms, el vocablo control tiene connotaciones


marcadamente negativas en una actividad que pregona la libertad.
A ello aluden Lavine y Wackman al sealar:
A pesar de que la palabra control evoca connotaciones desagradables en particular
la de amenazar la libertad y la autonoma del personal, se trata de un instrumento
til de gestin empresarial, y no tiene por qu ser necesariamente negativo. El
control es necesario si empleados y empresarios quieren saber si lo que tiene
lugar se ajusta a lo que se haba previsto. A menos que se establezcan sistemas de
control para inspeccionar la actividad de la organizacin, en una empresa
informativa nadie sabe realmente si est avanzando en la direccin que sus
ejecutivos se haban propuesto.1

Como hemos venido planteando, estamos convencidos de que los


periodistas debemos estar involucrados activamente en tareas de admi-
nistracin que apunten no slo a la rentabilidad econmica requisito
indispensable para la independencia editorial, sino tambin al mejora-
miento de la calidad editorial y de la eficiencia del medio como herra-
mienta de comunicacin y servicio a la comunidad.
En realidad, todos hacemos administracin y gestin, aunque sea de
manera intuitiva, y controlamos que estamos siguiendo el rumbo elegido,
aunque no lo traduzcamos en indicadores y mecanismos orgnicos.
El control de gestin, como herramienta directiva, slo busca sistema-
tizar estos datos para ordenar el aparente caos y definir cursos de accin
en funcin de los puntos fuertes y dbiles que se descubren.
En este sentido, si nos despojamos de preconceptos, el control de
gestin es un instrumento de realimentacin, un mtodo para verificar
que estamos cumpliendo lo que nos propusimos, sea esto una meta eco-
nmica (dedicar el 5% del presupuesto a coberturas fuera de nuestra
regin), un objetivo periodstico (profundizar el pluralismo) o la bs-
queda de un mayor relacionamiento con la comunidad (mantener una
reunin semanal con representantes de entidades intermedias).
Por cierto que no es lo mismo medir una cantidad, un nmero, que
una cualidad, un valor. Pero no es imposible traducir los datos cualita-
tivos a cuantitativos.
El control de gestin aplicado en una Redaccin ser entonces, no un
mecanismo de censura que coarta la libertad de expresin y la autonoma
editorial sino, al decir de Federico Kralj,2 un control en este caso, un

1
Lavine y Wackman, op. cit., p. 173.
2
Citado por Prez Alfaro, A., op. cit., p. 14.

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GESTIN PERIODSTICA

autocontrol que habla de nuestra gestin y que nos permite hacer un


seguimiento de nuestras fortalezas y debilidades.
Ser, en definitiva, una herramienta valiosa para mejorar nuestro tra-
bajo y cumplir con las metas que nos propusimos.
Sin control de gestin, de poco valdr que hayamos planificado y
programado nuestra labor y que nos hayamos esmerado en la actividad
operativa. Porque no sabremos cun cerca estamos de cumplir los objeti-
vos. Y, por ende, no tendremos un diagnstico que nos permita tomar
decisiones acertadas hacia el futuro.

2. La gestin de la calidad, un aspecto central


A la hora de medir los resultados de la gestin en las salas de Redac-
cin, la primera tendencia en muchos medios de prensa pioneros en esta
materia fue contabilizar cantidades de textos o imgenes, lo que llev, al
decir de Michael Smith, a discusiones improductivas sobre el nmero
de historias y fotografas.3
Por su parte, Jay Spach se pregunta:
Es un periodista que tuvo 14 encabezados en el peridico ms productivo que
otro que tuvo siete? Cmo se puede comparar un editor que produjo tres
artculos la noche anterior con otro que produjo 12 artculos? Tuvieron los
artculos la misma complejidad? Cmo se puede estar seguro que cada fotgrafo
est haciendo realmente la tarea que le corresponde? Cunto tiempo lleva
redactar un artculo? Y editarlo? Y producir grficos para ese artculo? Y
completar una sesin fotogrfica? Y disear una pgina?4

Y agrega:
La respuesta siempre es la siguiente: Depende. Depende del tipo de artculo
que sea. Depende del tema que se trate. Depende de la disponibilidad de las
fuentes. Depende de qu tan intensa sea la jornada de noticias. Depende del
lugar donde se desarrolle la tarea fotogrfica. Depende del periodista. Depende
del director. Depende de qu tan complejo sea el trabajo de redaccin de un
artculo. Depende de qu tan complejos sean los grficos. Y por ltimo depende
de la calidad que se est buscando.

3
Smith, M., Gestin para la excelencia. Herramientas de medicin para un periodismo
de alta calidad. Una gua de recursos para los directores, artculo editado por el MMC de
la Universidad de Northwestern.
4
Spach, J., Medicin de la productividad, en <http://www.learnatthomson.com/
News_Sept2002/September2001/sept022001.html> (consulta: febrero de 2006).

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Carlos Jornet

Para este autor, las medidas de productividad deberan usarse prin-


cipalmente como indicadores de progreso o deterioro de la eficacia de la
direccin. Y opina que al igual que todas las medidas, las de la produc-
tividad son muy efectivas cuando se utilizan para realizar seguimiento y
anlisis de tendencias.5
Spach propone varias medidas de los factores de produccin sobre la
base de computar los centmetros de texto, las fotografas y los elementos
de los grficos. Y para enfrentar las crticas de quienes cuestionan las
medidas por atentar contra la calidad, puntualiza: Debido a que el se-
guimiento de la productividad mide solamente los artculos o las fotogra-
fas o los grficos que aparecen en el peridico, se puede suponer que
estos elementos cumplieron con las normas de calidad establecidas.6
El autor abunda sobre el tema:
Por supuesto que redactar es un arte. Pero dirigir a los redactores es una
ciencia. Ninguna de estas medidas pretende atribuirle algn nivel de calidad
particular a los centmetros producidos. Una vez ms, se supone, ya que
solamente se cuentan los artculos que aparecieron en el peridico, que se
trata de artculos de calidad.7

Smith, en cambio en posicin que compartimos considera que se


requieren otros abordajes ms valiosos para medir el desempeo de la
sala de Redaccin y lograr la excelencia. Y contina:
Los directores siempre se estn preguntando qu tan bien estamos atendiendo a
nuestros lectores, cmo podemos mejorar. Y a medida que los peridicos luchan
por atraer y conservar a los lectores, los editores (en nuestra terminologa, los
propietarios o gerentes de la empresa) piden ms a los directores que cuantifiquen
la contribucin que hace la sala de Redaccin a las actividades dirigidas a los
lectores.8

Vemos as el papel fundamental que cumple la gestin de la calidad


en el desempeo de una sala de Redaccin. Por la misma razn, es pri-
mordial aplicar herramientas que nos permitan medir la excelencia. Ello
nos lleva a afirmar que las mediciones de la calidad y de la percepcin
del pblico sobre el trabajo realizado por las redacciones son aspectos
centrales para controlar la gestin de un rea editorial.

5
Ibid.
6
Ibid.
7
Ibid.
8
Smith, M., artculo citado.

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GESTIN PERIODSTICA

2.1. Evolucin del concepto de calidad


Como sealamos en el captulo I, la definicin de calidad ha venido
mutando en forma acelerada en los ltimos 80 aos, y en especial a partir
de 1960. Los avances se produjeron bsicamente en procesos industria-
les, por lo cual cierta terminologa puede sonar extraa para los fines que
la analizamos.
Recordemos tambin que para Lesley y Malcolm Munro-Faure,9 la
filosofa bsica de la calidad total se expresa en la frase Hacer correcta-
mente las cosas correctas, a la primera. Qu significa ese aparente jue-
go de palabras? Que es necesario hacer las cosas correctas (slo aquellas
que contribuyen a que la empresa satisfaga los requisitos de sus clientes),
hacer correctamente las cosas (de modo que el producto se ajuste a los
requisitos del cliente) y hacer correctamente las cosas, a la primera, siem-
pre (para no desperdiciar ms dinero en comprobar los productos y des-
echarlos o corregir los errores).10
Para ello, agrega Berlinches Cerezo, el factor humano es fundamental.
Slo con personas que tengan los conocimientos precisos para la fun-
cin que realizan (formacin), que dispongan de medios apropiados para
ejecutar su trabajo (instalaciones y mquinas adecuadas) y que quieran
hacerlo (motivacin) ser posible obtener resultados con calidad.11
Los actuales sistemas de gestin de la calidad no eliminan las etapas
anteriores del concepto (inspeccin y control estadstico del proceso)
sino que las integran en una metodologa de accin que se soporta en
cinco principios: 1) la calidad es definida por los clientes sean stos inter-
nos o externos, segn cul sea la etapa de produccin que se analice y
est centrada en sus necesidades. Slo existe un punto central clave
para la empresa en el mundo de hoy: el cliente, dicen Lesley y Malcolm
Munro-Faure;12 2) la calidad exige un compromiso total de la organizacin
en su conjunto, con activo liderazgo de la direccin; 3) la calidad debe
ser mensurable, a partir de la definicin de estndares aceptables, cuyo
cumplimiento deber ser verificado; 4) la calidad debe recibir apoyo siste-
mtico, con planes de capacitacin permanentes y actos formales de reco-
nocimiento a quienes logran resultados superadores; 5) la calidad no
tiene fin, sino que debe tender a la mejora continua.

9
Munro-Faure, L. y M., op. cit., p. 26.
10
Ibid, p. 9.
11
Ibid.
12
Munro-Faure, L. y M., op. cit., p. 17.

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Carlos Jornet

Son aplicables los conceptos mencionados al trabajo periodstico? Como


decamos, algunos de los trminos utilizados pueden sonar extraos, ya
que los principales hitos en la materia provienen del sector industrial. Sin
embargo, a poco que avancemos en el anlisis veremos que, con ligeras
adaptaciones, las redacciones pueden sacar provecho de lo descripto.
Hasta hace no muchos aos, la tarea editorial se guiaba por la concep-
cin tradicional de la calidad: los redactores hacan su labor y los correc-
tores (de ortografa o de estilo) o los editores o jefes de seccin controla-
ban si los textos no tenan errores.
La incorporacin de la informtica en las salas de Redaccin, con la
posibilidad de aplicar correcciones automticas a las notas, llev a mu-
chas empresas a eliminar las reas de correccin en forma total o parcial,
pero no impuls un cambio en los procesos ni en la actitud frente a la
calidad, que segua siendo definida por los propios periodistas.
La libertad requerida por el trabajo creativo y las urgencias tpicas de
la tarea informativa hicieron que no se avanzara en tcnicas de control
estadstico del proceso, si bien algunas empresas aplicaron algunas he-
rramientas de esa naturaleza en otras actividades, como el procesamiento
de fotografas, imgenes y sonidos, el diseo de pginas y etapas tcnicas
de la produccin radial o televisiva.
Pero a partir de la dcada de 1990, la necesidad de reducir costos, los
avances tecnolgicos, la creciente actitud crtica del pblico frente a la
prensa y la incipiente convergencia de medios forzaron un salto cualita-
tivo en numerosas empresas, que se tradujo en la adopcin de estnda-
res, en la implantacin de planes de capacitacin permanentes y en una
visin atenta a las demandas de lectores, oyentes y televidentes.
Al hablar sobre calidad en un panel organizado por la Asociacin de
Entidades Periodsticas Argentinas (ADEPA), Ricardo Roa dijo que son atri-
butos de sta en los medios de prensa la precisin, la presencia, la clari-
dad, los servicios, la proximidad con el lector y la planificacin.13
Los avances logrados hasta ac quiz no permitan hablar an de cali-
dad total en el mbito editorial14 aunque seguramente hay ejemplos de
que se trabaja en esa direccin, pero comienza a extenderse la idea de

13
Roa, R., disertacin citada.
14
En Chile, se desarrollan distintos procedimientos acadmicos para evaluar la calidad de
los contenidos transmitidos por los medios de prensa. Silvia R. Pellegrini, en Medicin
de la calidad de la prensa en Chile (<http://docencia.fcom.puc.cl/plo5604-1/VAP/
CI99SPmedicion.pdf>), seala que medir calidad informativa es medir la coherencia
entre los requerimientos del pblico y la oferta de los medios. Y en su ensayo analiza las
notas de 14 medios de comunicacin durante un mes de 1998, desde el punto de vista del

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GESTIN PERIODSTICA

que la excelencia en el rea periodstica exige una mirada distinta de los


procesos y, sobre todo, ms atencin a la percepcin del pblico sobre el
resultado de nuestra labor. Este enfoque da lugar a diversas experiencias
que nos proponemos comentar y recopilar.

2.2. Cmo medir la percepcin del pblico


Pese a ser instrumentos de comunicacin, durante dcadas los me-
dios de prensa en general plantearon escasos espacios de participacin
para el pblico. La expresin es noticia lo que el periodista dice que es
noticia resume esa actitud, en la cual diversos autores sealan un tras-
fondo ideolgico y una intencin de mantener el statu quo.
Mucho se ha dicho y escrito sobre el modo en que los medios de comu-
nicacin construyen la realidad, al definir una agenda temtica acorde con
sus creencias o ideologas o con los intereses del poder estatuido, del esta-
blishment, sin tomar en cuenta las necesidades reales de la ciudadana.15
Foucault seala que cada sociedad tiene su rgimen de verdad, su
poltica general de la verdad: es decir, los tipos de discurso que acoge y
hace funcionar como verdaderos o falsos, el modo como se sancionan
unos y otros; las tcnicas y procedimientos que estn valorados para la
obtencin de la verdad; el estatuto de quienes estn a cargo de decir lo
que funciona como verdadero.16

periodista, el carcter propiamente noticioso del hecho, el medio y el pblico. Pellegrini


es profesora en la Escuela de Periodismo de la Pontificia Universidad Catlica de Chile,
que desarrolla desde hace un tiempo el proyecto VAP (Valor Agregado Periodstico), en
procura de definir indicadores para la calidad editorial. El VAP se entiende como la capaci-
dad que tiene el periodista de entregar y sobre todo de procesar informacin, seleccio-
nando y dando prioridad a lo que es noticia, las fuentes involucradas en el hecho y
otorgndole a cada uno el espacio que le corresponde. Ms detalles en: <http://
docencia.fcom.puc.cl/plo5604-1/VAP/funda.htm>. El tema tambin puede ser ampliado
en De la Torre, L. y M. T. Tramo, La noticia en el espejo. Medicin de la calidad
periodstica: la informacin y su pblico, Buenos Aires, Educa, Editorial de la Universidad
Catlica Argentina, 2004.
15
Puede profundizarse al respecto en Lpez, M., Cmo se fabrican las noticias; en Rodrigo
Alsina, M., La construccin de la noticia; en Atwood, L. E., A. B. Sohn y H. Sohn,Daily
newspaper contributions to community discussion, en Journal Quarterly, vol. 55, nm.
3, 1978; Funkhouser, G. R., The issues of the sixties: an exploraty study in the dynamics
of public opinion, en Public Opinion Quarterly, nm. 37, 1973, y Winter, J. P., Contin-
gent conditions in the agenda-setting process, en Mass Comunication Review Yearbook,
Londres, 1982, entre otros.
16
Foucault, M., Un dilogo sobre el poder y otras conversaciones, Madrid, Alianza Edito-
rial, 1981, p. 143.

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Carlos Jornet

En la historia de la gran mayora de los medios de prensa puede verse


esta intencin de expresar determinados intereses, de influir sobre la so-
ciedad, de formar opinin pblica. Pero ello no necesariamente es cuestio-
nable; no, al menos, si en ese proceso no se deforma la realidad, no se la
manipula, sino que se expresa el pensamiento de un sector, la cosmovisin
de una franja de la sociedad, para contribuir al debate de ideas.
Adems, como bien seala Miquel Rodrigo Alsina, hay que tener en
cuenta que no nos encontramos ante un proceso unilateral, sino que se
produce un reconocimiento de esta funcin por el receptor del discur-
so,17 que adhiere a ciertos principios editoriales y establece un vnculo
de adhesin con el medio y los mensajes que ste transmite.
El mismo autor sostiene que en la adquisicin de la informacin se
debe producir una relacin fiduciaria por la cual el usuario cree que los
mass media venden una informacin fiable.
Pero aun cuando este contrato de credibilidad se mantenga, diversos
factores hacen que lectores, oyentes, televidentes y usuarios de internet
demanden hoy ms que nunca que se les escuche y que se les d partici-
pacin en la construccin de la agenda temtica de los medios: la demo-
cratizacin creciente de las sociedades, las nuevas tendencias de interac-
cin en especial entre los jvenes, cierto rechazo a todo lo que se
identifique con el poder y las facilidades tecnolgicas para establecer
comunicaciones instantneas bidireccionales, por citar los de mayor peso.
En otras palabras, de la convergencia entre el temario de los medios
(Media Agenda) y el temario del pblico (Public Agenda), se avanza hacia la
intervencin directa del pblico en la definicin del temario de los me-
dios, aun cuando siga existiendo en especial en los medios tradicionales
el filtro del editor al momento de seleccionar y presentar los contenidos.
El fenmeno descripto ratifica la funcin central que la nueva visin de
la calidad asigna al cliente como eje de la estrategia de negocios. Con el
agregado de que, como ya hemos visto, en un medio de comunicacin el
vnculo con la comunidad es parte esencial de su responsabilidad social.
Otro dato a tener en cuenta es que los productos editoriales se renue-
van al instante, como en internet o en los medios audiovisuales; cada 24
horas, como en el caso de un diario, o con una periodicidad algo mayor,
como en las revistas, pero en todo caso con una frecuencia muy superior
a la de la mayora de los productos e, incluso, de muchos servicios que
tienen mayor estandarizacin.
Frente a este escenario, de qu herramientas disponen los medios
para medir las percepciones del pblico, recoger sus opiniones y escu-

17
Rodrigo Alsina, M., op. cit., p. 70.

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GESTIN PERIODSTICA

char sus quejas y sugerencias? Hasta hace unos aos, slo de las cartas y
llamados telefnicos, pero la situacin ha cambiado de manera significa-
tiva en los ltimos aos, con el surgimiento de numerosos mtodos de
relevamiento de datos cada vez ms certeros e instantneos.
El riesgo es que, con el argumento de fomentar la participacin y
escuchar al mercado, los medios dejen de lado sus principios editoria-
les y su responsabilidad cvica haciendo seguidismo de encuestas y otros
mecanismos de relevamiento de la opinin popular.
No obstante, ello no invalida a las herramientas de medicin, sino
que obliga a definir un mecanismo eficiente de anlisis de los resultados
obtenidos. Porque, vale recordarlo, nunca una medicin debe ser consi-
derada en forma aislada, sino como input de un sistema que tiende al
logro de un objetivo; en este caso, la excelencia editorial.
El Centro de Administracin de Medios (Media Management Center,
MMC) dependiente de la Universidad de Northwestern, Estados Unidos,
desarroll un Inventario de Excelencia Editorial sobre la base de 14 ca-
ractersticas de calidad identificadas como universales,18 aunque con la
aclaracin de que cada medio de prensa podr agregar caractersticas
locales que pueden contribuir al xito.
El inventario describe para cada caracterstica tres niveles posibles en
los que la Redaccin puede ser encuadrada (A, B o C), a fin de que los
redactores, los editores y eventualmente los lectores determinen una ca-
lificacin. A partir de los resultados que se obtengan, es posible plantear
un plan de accin realista para ir apuntalando la excelencia editorial.

2.2.1. Paneles y encuestas


La experiencia recogida en diversos diarios latinoamericanos con los
llamados paneles de lectores es positiva en este sentido. Porque acerca a
editores y redactores el sentir de la opinin pblica, con datos que, aun-

18
stas son precisin, fuentes, conocimiento de los lectores, enfoque en la comunidad,
idoneidad tcnica/conocimiento, gestin del desempeo, seleccin de personal, capacita-
cin, integracin de la informacin (o sinergia informativa), innovacin, oportunidad,
planeamiento y conocimiento estratgicos, gestin de la calidad y desarrollo del equipo
de trabajo (plan de carrera). En algunas versiones, se incluye una 15 caracterstica,
aplicable a empresas multimedia o con socios estratgicos en otras reas del negocio
editorial: la convergencia. Una sntesis puede ser consultada en el libro en ingls Mana-
ging for Excelence. Measurement Tools for Quality Journalism, que puede ser bajado en
formato electrnico sin costo de <http://www.mediamanagementcenter.org/publicatio-
ns/excellence.asp>.

181

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Carlos Jornet

que no siempre son extrapolables a la poblacin en su conjunto, enri-


quecen el debate en el seno de las redacciones.
El primer ensayo lo implement en 1996 el diario brasileo O Globo,
de Ro de Janeiro.19 Cada seis meses registra a cinco mil lectores y forma
grupos de mil para cada da de la semana. De ese total, el equipo del
panel llama a una muestra de 200, que representa estadsticamente al
universo de lectores de O Globo. A los lectores se les hacen 18 preguntas
sobre el peridico de cada da: ocho de carcter general y otras 10 sobre
asuntos relacionados con las secciones y suplementos.
La informacin recogida es sistematizada y puesta a disposicin de
editores y redactores despus del medioda, con tiempo suficiente para
influir en la diagramacin y el contenido de la siguiente edicin.
De todos modos, Merval Pereira, director administrativo de O Globo,
aclara: El panel de lectores no cambia nuestra lnea editorial. Somos un
peridico con obligaciones serias con los intereses de nuestro pas. No
vamos a halagar a nuestros lectores a cualquier costo.20
En ese sentido, asegura que el diario nunca sacar en primera plana
los problemas maritales de dos actores ni dejar de tocar temas trascen-
dentes para el pas aunque el pblico rechace la poltica y la economa.
Eso es exactamente lo que el panel nos permite hacer: mantener nuestra
lnea editorial a la vez que ofrecemos una mezcla ms amplia de temas
para la primera pgina, lo cual significa una lectura ms interesante,
apunta Pereira.21
En Argentina, el diario La Nacin, de Buenos Aires, realiz durante
algn tiempo un panel diario de lectores, y La Voz del Interior, de Crdo-
ba, lo mantiene desde 1998, sobre la base de la experiencia del diario
brasileo.
En este ltimo caso, el panel se integra con 100 lectores de los cuales se
llama a entre 30 y 60 por da. Hasta hace un tiempo, los resultados eran
entregados a editores y co-editores por correo electrnico a las 13, pero una
reciente reformulacin del mtodo coloca los datos en un servidor para que
todos los redactores puedan consultarlos on line desde el medioda.
No obstante, el cambio ms importante es que de todas las llamadas
que se realizan cada da, 30 por ciento surgen hoy por contactos aleato-

19
Smith, M. P., Gestin para la excelencia. Herramientas de medicin para un periodis-
mo de alta calidad. Una gua de recursos para los directores, artculo editado por el
Media Management Center de la Universidad de Northwestern.
20
Ibid. Declaraciones de Merval Pereira.
21
Ibid.

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GESTIN PERIODSTICA

rios, mediante comunicaciones generadas al azar a partir de la gua de


telfonos de la ciudad y zona de influencia. De este modo, se calculan
niveles de penetracin, exposicin del pblico a otros medios y otros
datos que no surgan cuando todos los contactos estaban preestablecidos.
Diarios norteamericanos, en tanto, suelen solicitar a sus suscriptores
que evalen la informacin recibida calificndola en una escala de 1
(muy en desacuerdo) a 6 (muy de acuerdo) en cuatro categoras: Presen-
tacin, por ejemplo, es interesante el enfoque, si aprendi algo con la
lectura o si es demasiado larga; legibilidad, con conceptos tales como si es
demasiado complicada o, por el contrario, si es tonta y rida o fcil de
leer; relevancia, si hace sentir al lector que es importante, si le es til o si
se relaciona con su vida; valor informativo, si muestra todas las aristas del
tema o si es muy exacta en los datos.
Una hoja de evaluacin similar es entregada a los periodistas, que
pueden comparar as su visin sobre los contenidos con la que brindan
los lectores, lo que representa un dato sumamente valioso para ajustar los
contenidos a las necesidades de la comunidad.
Los paneles de lectores y las consultas realizadas a suscriptores no
sustituyen a cuestionarios ms amplios que se realizan mediante encues-
tas de mercado y grupos foco (focus group). Pero mientras stos procuran
evaluar en profundidad la opinin sobre el producto y sobre el servicio
brindado por la empresa, la imagen de marca y aspectos vinculados con
la comercializacin, aquellos tienen la ventaja de la inmediatez, el bajo
costo y la sencillez de realizacin, por lo cual se constituyen en valiosos
mecanismos de retroalimentacin para el trabajo cotidiano.
Internet abri otras posibilidades de interaccin entre los medios y su
pblico en el camino de la bsqueda de la calidad. Por ejemplo, los
lectores de un peridico o revista pueden opinar on line sobre el conteni-
do de una edicin o sugerir temas para abordar en prximas entregas.
Esto es vlido slo si los lectores leyeron los contenidos sobre soporte
papel, ya que, de lo contrario, su evaluacin puede estar condicionada
por el contexto y no tomar en cuenta aspectos relacionados con el diseo
o el balance entre textos, fotos y avisos.
En cambio, la evaluacin on line, instantnea y directa es muy til para
medir los resultados de un sitio web.
En muchos casos, esta medicin es automtica; por ejemplo, gene-
rando una tabla de los contenidos ms ledos por los usuarios, lo que
adems de servir de retroalimentacin a los propios periodistas y editores,
representa una referencia para otros lectores sobre el inters generado por
un texto, una imagen, un video, un archivo de audio o un grfico.

183

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Carlos Jornet

2.2.2. Medicin de audiencias


En el caso de los medios audiovisuales, los viejos sistemas de medi-
cin de audiencias por cartillas que llenaban los propios oyentes o tele-
videntes dieron paso a sistemas electrnicos que eran relevados con cier-
ta periodicidad (por lo general, una vez por mes, todas las semanas o
todos los das).
Un nuevo sistema (Real Time) permite medir minuto a minuto la au-
diencia en tiempo real de los programas de televisin y, segn se antici-
pa, tambin posibilita el voto por distintas alternativas que eventual-
mente pueden definir el guin futuro de un programa o sumarse a un
debate sobre temas polticos o sociales.
Quienes compran el servicio anunciantes o canales, reciben panta-
llas con los nmeros que indican la cantidad de gente que est viendo los
programas. El gran interrogante es si, como planteamos ms arriba, con
ello se mejora la calidad de la programacin o slo se profundiza la
competencia por el rating y se someten los contenidos, periodsticos o
artsticos, a los vaivenes de una audiencia bombardeada por estmulos y,
por eso mismo, muchas veces poco racional.

2.2.3. Es posible medir la credibilidad y el pluralismo?


credibilidad
Un aspecto aun ms polmico es la posibilidad de medir la credibili-
dad del medio de prensa, el modo en la que sta es valorada por el
pblico.
Al igual que el Inventario de Excelencia Editorial ya descripto, el MMC
cre el llamado Inventario de Credibilidad, para dar respuesta a un
estudio elaborado por la Sociedad Norteamericana de Editores de Dia-
rios (American Society of Newspapers Editors, ASNE) sobre las razones
que generaban una baja percepcin ciudadana sobre la credibilidad de
los medios de comunicacin.
Del informe preparado por ASNE22 surgan seis razones fundamentales
para esta cada de la credibilidad:
El pblico percibe muchos errores fcticos y de deletreo o gramti-
cos en los diarios.
El pblico percibe que los diarios no demuestran de modo consis-
tente conocer y respetar a los lectores y las comunidades.

22
Una sntesis puede ser consultada en el libro en ingls Managing por Excelence. Measu-
rement Tools for Quality Journalism, que puede ser bajado sin costo del sitio web <http:/
/www.mediamanagementcenter.org/publications/excellence.asp>.

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GESTIN PERIODSTICA

El pblico sospecha que algunos puntos de vista y prejuicios de los


periodistas influyen en la seleccin de los temas de cobertura y en cmo
stos son desarrollados.
El pblico cree que los diarios estn a la caza de historias sensacio-
nales porque venden peridicos. No creen que esas historias merezcan
atencin.
El pblico siente que las prcticas y los valores de la sala de Redac-
cin estn a veces en conflicto con las prioridades del mismo diario.
Miembros del pblico que han protagonizado hechos noticiosos
son los ms crticos con la credibilidad de los medios.
A partir de este diagnstico, el MMC se pregunt cmo puede un pe-
ridico identificar los asuntos ms sensibles en materia de credibilidad
en su comunidad y para intentar dar respuesta al interrogante elabor un
formulario que debe ser llenado por miembros de la Redaccin y por
lectores, donde se consulta la opinin sobre 11 temas:
Precisin sobre los hechos
Ortografa y sintaxis
Imparcialidad/balance
Oportunidad
Correccin de errores
Exactitud de los titulares
Presentacin ntegra de las historias
Diversidad
Profundidad y seriedad
Procedimientos editoriales justos y ticos
Sensibilidad hacia la comunidad.

En cada caso, se consulta la calificacin asignada al tem, cmo po-


dra mejorarse el resultado y qu indica que se est haciendo un buen
trabajo en ese aspecto.
Otras herramientas que pueden servir para evaluar la credibilidad
generada por una Redaccin son las encuestas cuali-cuantitativas y los
llamados clippings o reportes periodsticos, de los cuales surgir el impac-
to de las informaciones publicadas o difundidas por un medio en la
opinin pblica y en el resto de la prensa.
Adems de la credibilidad, hay otros factores que la direccin del
diario puede definir como estratgicos y que, en tal caso, deben ser me-
didos para verificar el grado de cumplimiento.
Por ejemplo, el responsable editorial puede definir que el objetivo es
incrementar el pluralismo informativo, aportando a los lectores, oyentes

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Carlos Jornet

o televidentes mayor variedad de enfoques o incorporando opiniones e


informaciones que involucren a sectores minoritarios de la comunidad,
o a jvenes de 18 a 25 aos o a habitantes de determinada rea de la
provincia o estado donde circula el peridico o donde se escucha o se ve
la emisora.
Tan importante como precisar estos objetivos es comprobar luego si se
logran resultados. Y para ello es imprescindible establecer mecanismos
de medicin giles pero precisos, con estndares igualmente claros y en-
tendibles.
As, no bastar con decir que el propsito es reflejar a los jvenes de
18 a 25 aos, sino que habr que establecer una meta a cumplir; por
ejemplo, en un diario, que dos veces por semana la foto de portada
refleje a esa franja de la sociedad o que en la seccin Opinin se sumarn
10 columnistas de esa edad por mes; o en una emisora de radio o televi-
sin, que el 20 por ciento de la programacin estar dirigida a ese sector
o, mejor an, que los conductores de dichos segmentos tendrn esa edad.
Para hacer el seguimiento, no se requieren complejos sistemas infor-
mticos sino cierto metodismo para ingresar diariamente datos en una
planilla, en lo posible electrnica.
El pluralismo puede ser tambin medido en relacin con la percep-
cin que tiene el pblico sobre el tema, con un mecanismo similar al
descripto en el caso de la credibilidad.

2.3. Medicin de errores y estrategias de correccin


Prrafo aparte merece el seguimiento de los errores. Se ha dicho que
un diario es como un libro del da, una enorme recopilacin informativa
cuya elaboracin comienza y concluye en menos de 24 horas. Esto expli-
ca que, aun adoptando todas las medidas de prevencin, sea extremada-
mente difcil editar un peridico sin errores.
En los medios audiovisuales, la dificultad es incluso mayor, por la
instantaneidad entre la produccin del mensaje y su difusin, con ex-
cepcin de los programas guionados y la Redaccin de informativos,
donde existe cierto margen para una relectura de los textos antes de la
emisin.
Pero la complejidad del desafo y la casi certeza de que la falla cero es
imposible en los diarios, no obsta para intentar por todos los medios
reducir al mnimo los errores. Sin embargo, la realidad muestra que la
mayora de los peridicos se resigna frente a la existencia de errores y no
busca alternativas innovadoras para detectar los problemas, identificar
las causas y procurar soluciones.

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GESTIN PERIODSTICA

La informatizacin de los procesos, la convergencia de medios, la


aceleracin de los tiempos de edicin y los ajustes impuestos por las
crisis econmicas generales y de la industria llevaron a una drstica reduc-
cin o a la desaparicin de las reas de correccin de textos en buena parte
de las redacciones. Y en muchos casos el cambio polmico, pero a esta
altura inevitable, por las razones apuntadas se produjo sin producir un
replanteo de los procesos para evitar que se multiplicaran los errores.
La consecuencia es que los editores, cuya tarea es vital para aportar
claridad y precisin a los textos,23 pasaron a realizar la tarea que antes
cumplan los correctores, en vez de trabajar codo a codo con los redacto-
res para superar las fallas.
Faltas de ortografa, duplicacin de palabras o espacios, errores en
cifras, nombres mal escritos, extranjerismos mal usados, incorrecciones
en los nmeros telefnicos, problemas de puntuacin, son algunos de
los numerosos errores que es posible encontrar hoy en diarios, revistas y
sitios de internet.24
Para intentar acotar el problema, que termina afectando la credibili-
dad del medio, los peridicos mejor escritos tienen programas de cali-

23
Cf. Grijelmo, A., El estilo del periodista, Madrid, Taurus, 1998, p. 143. El redactor jefe
de la edicin dominical de El Pas, Espaa, dice all que el editor es el primer lector de un
texto. Las dudas que l plantee y resuelva se las ahorrar al comprador del peridico.
24
Un texto en clave de humor elaborado por Jorge Lewit realiza una buena sntesis de la
gran diversidad de errores en que suelen incurrir los medios de prensa: 1) Lo primero hes
rrepazar vien la hortografa. 2) Controle siempre si acentua las palabras, especialmente
en las esdrujulas. 3) Cuide la concordancia, el cual son necesaria para que Ud. no caigan
en aquellos errores. 4) Y nunca empiece una frase con una conjuncin copulativa. 5) O
una disyuntiva. 6) Ni con una negacin. 7) Evite las repeticiones, evitando as repetir y
repetir lo que ya ha repetido o evitado repetir. 8) Use; correctamente. Los signos: de,
puntuacin. 9) Trate de ser claro; no use hierticos, hermticos o errabundos gongoris-
mos que puedan descontemporizar las mejores ideas. 10) Un escritor no debe andar
apareciendo equivocndose, abusando de los gerundios, as que imaginando, pensando,
escribiendo y controlando. 11) Correcto para ser en la construccin, caer evite en trans-
posiciones. 12) Tome el toro por las astas, ponga las manos en la masa, al Csar lo que es
del Csar y evite caer en lugares comunes. 13) Defienda su idioma materno y evite los
extranjerismos, O.K., man? 14) Voto al chpiro!... creo a pies juntillas que deben evitarse
las antiguallas. 15) Si algn lugar es inadecuado en la frase para poner colgado un verbo,
el final de un prrafo lo es. 16) Mi Dios!! Hasta cundo? Por amor del cielo, no abuse
de las exclamaciones!!! 17) Pon cuidado en las conjugaciones cuando escribis. 18) No
utilice nunca, pero nunca, la doble negacin. 19) Es importante usar los apstrofos
correctamente. 20) Procurar nunca usar los verbos en infinitivo porque frenar demasiado
la lectura. 21) Relea de nuevo para ver cambio lugar palabras de. 22) Relea siempre lo
escrito, y vea si falta la ltima...

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Carlos Jornet

dad que abordan el problema desde varios ngulos. Y en todos los casos
incluyen planes de capacitacin destinados a redactores y editores y una
poltica claramente definida de reconocer los errores cometidos y produ-
cir la aclaracin de inmediato.
Se parte del concepto de que grandes diarios no son los que nunca se
equivocan (en ese caso, seran perfectos, y en definitiva son creaciones
humanas) sino los que estn dispuestos a decir que erraron; sin vueltas,
sin excusas.
La disculpa abierta y franca por lo general es reconocida por los lecto-
res y tambin por oyentes y televidentes porque indica que el medio de
prensa y sus periodistas estn dispuestos a admitir que se equivocaron. Y
slo quien admite su error puede intentar corregirlo.
Adems, el reconocimiento pblico del error tiene un valor simblico
hacia el interior de las redacciones: es imprescindible evitar los errores,
porque de lo contrario habr que salir a admitirlos. Y en caso de errores
con consecuencias directas para terceros, mientras ms tiempo se demore
la correccin, ms riesgo habr de que aqul inicie un reclamo judicial.
En los diarios argentinos, esta poltica al parecer no es frecuente,
como vimos en el captulo III, ya que de los 13 responsables editoriales
consultados para este trabajo, 11 respondieron que slo se aclaran los
errores muy evidentes. Y de stos, tres agregaron cuando se recibe un
reclamo y dos por consejo de los abogados. Slo dos dijeron que se
aclaran los errores insignificantes.

2.3.1. Del diagnstico a un programa integral


Los programas integrales de reduccin de errores se inician habitual-
mente con la elaboracin de un diagnstico sobre la cantidad promedio
de faltas por pgina, los tipos de inexactitudes ms comunes y las causas
ms frecuentes que llevan a cometerlas.
Se definen luego metas a cumplir (como reducir 10 por ciento los
errores por pgina, a un promedio de 5,2) y se establece un procedi-
miento para continuar la auditora y verificar el cumplimento del plan.
Por ejemplo, el diario norteamericano Chicago Tribune25 determin que
cada redactor que incurre en un error de cierta magnitud debe escribir
una nota interna explicando las causas que lo llevaron a cometer la falta,
la que es incorporada a una carpeta personal, con la cual luego se realiza

25
El caso puede ser profundizado en Managing for Excellence. Measurement Tools for
Quality Journalism, pp. 46 y siguientes.

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JornetCuarta.pmd 188 27/11/2006, 16:53


GESTIN PERIODSTICA

un seguimiento de la evolucin del personal. Las mejoras son recompen-


sadas y el estancamiento o el retroceso se traducen en planes ms inten-
sos de capacitacin para superar el problema. Pero, a la vez, la clarifica-
cin de las causas permite el aprendizaje organizacional y posibilita in-
troducir cambios en los procesos para evitar la reiteracin de los mismos
problemas.
El programa contempla la publicacin de aclaraciones todos los das
en la pgina 3 del diario y se elabora asimismo un formulario de segui-
miento de los errores, sean estos advertidos por los lectores, por las fuen-
tes o por los propios redactores y cualquiera sea el tipo de fallas: ortogr-
ficas; matemticas; de edicin; de atribucin de fuentes; de nombres,
direcciones, nmeros de telfonos u horarios, etctera.

2.4. Otros datos mensurables en una Redaccin


Citbamos en el comienzo de este captulo que contabilizar cantida-
des de textos o fotos que se generan en una sala de Redaccin suele llevar
slo a discusiones improductivas que, lejos de contribuir al mejoramien-
to de la calidad, daan el clima interno y afectan la creatividad.
Adems, las mediciones de productividad por lo general dan origen a
estrategias del personal para eludirlas y muchas veces exigen ms esfuer-
zos de control que los resultados que pueden obtenerse.
Pero estas prevenciones no implican que no existan aspectos cuanti-
tativos susceptibles de ser medidos en un rea periodstica. stos se refie-
ren, bsicamente, a ciertas actividades de carcter repetitivo o a tareas de
escaso desarrollo creativo, cuyo peso relativo debe ser reducido al mni-
mo, para potenciar las labores que agregan valor al producto.
En la seccin de Diseo de un diario, por caso, es comn que existan
pginas que requieren un significativo esfuerzo de presentacin (porta-
das de suplementos, grandes reportajes) y otras en las que puede recu-
rrirse a maquetas pre-elaboradas (carteleras de espectculos, agenda de
conferencias, en las que importa ms la simpleza del diseo y la facilidad
de lectura que el despliegue grfico). La estadstica servir para definir
un estndar y evitar que se dediquen recursos a tareas que no agreguen
valor percibido por los lectores.
Igualmente, son susceptibles de medicin y contrastacin con estn-
dares los siguientes aspectos, entre otros:
Horarios de cierre de las ediciones de un diario o revista.
Horas de programacin destinadas a distintos pblicos.
Cantidad de llamados telefnicos, mensajes de fax, correos electrnicos
o cartas recibidos en un programa, en una seccin o en un sitio web.

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Carlos Jornet

Utilizacin de vehculos de alquiler para realizar coberturas periods-


ticas.
Primicias publicadas o difundidas.
Premios locales, nacionales o internacionales obtenidos.
Notas de agenda propia sobre el total de informaciones publicadas o
difundidas.
Tabla de blanco por seccin o suplemento.
Eventos promovidos por la Redaccin y que contribuyen a fijar agen-
da en la comunidad.
Gasto medio por cobertura regional, nacional o internacional.
Cantidad de coberturas realizadas fuera de la sede de la empresa por
cada redactor, reportero grfico o equipo mvil de un informativo
radial o televisivo (puede servir para ver tendencias, con la preven-
cin de que un incremento de productividad eventualmente atentar
contra la calidad de las coberturas).
Cantidad de anlisis y notas de interpretacin que acompaan a las
crnicas en una edicin.
Cantidad de investigaciones realizadas.
Porcentaje de stas realizadas por equipos interdisciplinarios.
Promedio de edad y grado de diversidad en la Redaccin.
Horas dedicadas a capacitacin en temas periodsticos, cultura gene-
ral, idiomas u otras temticas.
Porcentaje de pginas u horas de programacin de elaboracin pro-
pia o corporativa, en el caso de medios integrados a una cadena infor-
mativa regional, nacional o internacional.
En todos los casos, los resultados obtenidos deben servir de retroali-
mentacin para la toma de decisiones y para el proceso de aprendizaje
organizacional. De lo contrario, slo sern usadas para alimentar plani-
llas y generar un clima de burocracia interna totalmente improductiva y
desmotivante.
Pero, adems, el responsable de una Redaccin o el editor de una
seccin debern seleccionar de todas las alternativas disponibles un con-
junto reducido de indicadores, que tendrn que ser los ms representa-
tivos y tiles para la realidad del medio en cuestin y para apuntalar el
cumplimiento de los principales objetivos estratgicos.
Los indicadores seleccionados podrn ir variando con el tiempo
aunque la utilidad de una medicin se incrementa cuando puede anali-
zarse una serie estadstica prolongada y, de hecho, los estndares debe-
rn ser ajustados de manera peridica en funcin de los niveles de capa-
citacin alcanzados y de las tecnologas disponibles para el desarrollo de
las tareas cuya evolucin es medida.

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GESTIN PERIODSTICA

Para facilitar el control y la deteccin de eventuales desvos, es conve-


niente que el set de indicadores elegido sea integrado a un cuadro de
mando operativo, cuyo desarrollo abordaremos a continuacin.

3. Importancia y caractersticas de un cuadro de mando


La construccin de un cuadro de mando puede parecer una tarea
engorrosa e innecesaria. Pero si se seleccionan los indicadores correctos y
se establece un procedimiento sencillo para la carga de los datos, el table-
ro ser un auxiliar valioso para quien lidera una sala de Redaccin e
incluso para los responsables de las distintas secciones.
Como ya hemos vistos en el captulo I, los cuadros de mando (opera-
tivos o estratgicos) constituyen las herramientas bsicas de un control de
gestin (CG), junto con el presupuesto y el control presupuestario. Y
dicho CG debe ser sencillo, claro, determinado por la estrategia, concebi-
do de manera que pueda ser adaptado en funcin de los cambios de
circunstancia y de estrategia, tan integrado como sea posible y, bsica-
mente, efectivo. Si esta ltima caracterstica no se logra, un control de
gestin slo representar una prdida de tiempo y de recursos.
Del mismo modo, un tablero de comando o cuadro de mando debe
estar concebido para facilitar la gestin; para que el ejecutivo pierda poco
tiempo en informarse y pueda dedicarse a lograr los mejores resultados.
Por esta razn, la informacin que suministre debe ser necesaria, recien-
te, confiable, sistematizada y capaz de originar una decisin.
En un cuadro de mando aparecen ordenados, clasificados y evalua-
dos todos aquellos indicadores y sensores que significativamente pue-
den contribuir al diagnstico integral de la gestin.26
Ahora bien, los conceptos planteados parecen ser perfectamente apli-
cables para administrar una planta fabril. Pero, son igualmente vlidos
para la tarea de liderar una sala de Redaccin? No es demasiado buro-
crtico cargar datos, clasificarlos y ponderarlos, cuando las funciones
principales son lograr calidad informativa, fortalecer vnculos con la co-
munidad y fijar agenda ante la opinin pblica?
De lo que se trata es, justamente, de contribuir al logro de esos obje-
tivos editoriales mediante un sistema que, lejos de complicar la gestin e
incorporar una actividad ms a las ya mltiples que debe realizar un
editor, facilite la tarea y ayude a tomar decisiones oportunas para el logro
de la excelencia editorial.

26
Prez Alfaro, A.,op. cit., p. 35.

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Carlos Jornet

En realidad, podemos formularnos una pregunta ms elemental: es


posible gestionar sin monitorear en forma sistemtica los indicadores es-
tratgicos? La respuesta es contundente: claro que s... del mismo modo
que se puede manejar un auto en el que no funciona el medidor de
aceite. Si todo est bien, se podrn recorrer miles de kilmetros sin pro-
blema alguno. Pero si por alguna razn el nivel de aceite baja, tal vez nos
enteremos cuando hayamos fundido el motor.
Despejada esta duda, otra surge como consecuencia: si ya estamos
acostumbrados a hacer un seguimiento de los principales indicadores,
qu razn hay para construir un tablero de comando? Ninguna, salvo la
practicidad. Porque un cuadro de mando muestra las variables estratgi-
cas en un solo golpe de vista y, si est bien desarrollado, advierte con una
alarma cuando hay un desvo que merece nuestra atencin.
En definitiva, significa no confiar solamente en la intuicin sino dis-
poner de un panel de instrumentos que, como el de un avin en vuelo o
el del auto al que hacamos referencia, nos ayuden a llevar la empresa o
el rea que est a nuestro cargo hacia el objetivo planteado.
Por otra parte, la carga de datos no es una tarea diaria; puede concen-
trarse en un da por semana o por mes, salvo si son indicadores cotidia-
nos. Y en caso de que la Redaccin cuente con un asistente administrati-
vo, ste puede hacer la bsqueda y el procesamiento bsico de datos y
ponerlos a disposicin de quienes deben realizar el seguimiento y anlisis.
Prez Alfaro seala un listado de 10 pasos que hay que cumplir para
estructurar un tablero de comando:27
1. Conocer el negocio desde un pensamiento estratgico: visin, misin,
concepcin de largo plazo, recursos disponibles (humanos, fsicos,
tecnolgicos, financieros) y contexto (macroeconmico, competitivo,
nacional e internacional).
2. Definir reas crticas o esenciales de cuyo resultado depende el xito
de la gestin; es decir, cules son reas de xito, que pueden crear
ventajas competitivas, y cules de riesgo, donde pueden producirse
debilidades.
3. Definir para cada rea de diagnstico los factores de xito posible,
para potenciar las ventajas o reducir las debilidades.
4. Definir no ms de 20 a 25 indicadores que representen la evolucin
de dichos factores (por ejemplo, la productividad en la seccin dise-
o de un diario o revista).

27
Ibid., p. 46.

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GESTIN PERIODSTICA

5. Definir las interrelaciones de datos bsicos capaces de generar los


indicadores del tablero; es lo que se conoce como ratios, razones o
cocientes y permite cuantificar los indicadores (el ratio de producti-
vidad del factor de produccin de la seccin diseo es una relacin
entre horas-hombre disponibles y pginas diseadas; por ejemplo, si
la seccin tiene 10 diseadores que trabajan 160 horas por mes cada
uno, dispone de 1.600 horas-hombre, y si estos disean 1.500 pgi-
nas, el ratio es: 1.500/1.600 = 0,9375 pginas por hora).
6. Definir los cuestionarios que permitan evaluar los aspectos cualita-
tivos relevantes para el diagnstico (la percepcin del personal frente
a un plan de capacitacin es un dato cualitativo, pero a travs de un
cuestionario en el que, por ejemplo, se asigne puntajes a respuestas
positivas: 2 puntos, negativas: 0 punto y neutras: 1 punto, se lo pue-
de traducir en un dato cuantitativo).
7. Establecer estndares o parmetros a partir de los cuales el valor de
cada indicador puede ser considerado una fuerza o una debilidad.
8. Establecer un sentido a las tendencias evolutivas de los indicadores.
9. Definir grficos y cuadros de apoyo que presenten la informacin de
manera que su lectura resulte rpida y de comprensin directa.
10.Predefinir medios para validar la informacin bsica primaria.
Los 10 pasos pueden resumirse en seis: establecimiento de los aspec-
tos que tomaremos en cuenta (seccin, rea, empresa, sector, entorno),
definicin de las reas crticas o esenciales, establecimiento de los indi-
cadores, elaboracin de los ratios, establecimiento de los estndares y
diseo de cuadros, tablas y grficos que ayuden al anlisis.
Debido a que existen distintos tipos de cuadros de mando, la profun-
didad y los alcances de aquel que desarrolle el responsable de una sala
de Redaccin dependern del tamao de la empresa y de la participa-
cin e insercin del ejecutivo dentro del negocio de la compaa.
Como criterio bsico, un tablero operativo ser til al editor de una
seccin y al director, secretario general, productor general o editor gene-
ral, aunque con indicadores adecuados a cada necesidad.
Estos ltimos, adems, podrn desarrollar un cuadro de mando es-
tratgico o integral si desean una visin ms extendida de la empresa,
considerando que la Redaccin de un medio de prensa es el eje del
negocio editorial, de la insercin de la empresa en la comunidad y de su
imagen de marca.
Avanzaremos, pues, en realizar ejercicios de construccin de sendos
cuadros de mando operativos (uno para el director o editor general y
otro para el responsable de una seccin) y un cuadro de mando integral,

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Carlos Jornet

en ambos casos pensados para una empresa editora de un diario, que


posea tambin sitios de internet y que eventualmente pueda incursionar
en nuevas actividades, como la provisin de contenidos a otros medios
de comunicacin.

4. Desarrollo de cuadros de mando operativos


4.1. Definicin de reas crticas
Consideramos oportuno adoptar como reas crticas para un CMO des-
tinado a la gerencia de un diario los enfoques que utilizamos para clasi-
ficar las herramientas de gestin: la administracin de recursos y la ad-
ministracin de relaciones. A ello sumamos la calidad como eje de la
tarea editorial, y la penetracin de mercado, objetivo esencial para el
xito de una empresa.
Para un cuadro de mando destinado al jefe de una seccin, reitera-
mos los cuatro aspectos, ya que si bien es relativa la capacidad de in-
fluencia de un editor sobre la penetracin de mercado, estimamos im-
portante que el dato sea integrado en la toma cotidiana de decisiones a
ese nivel.

4.2. Definicin de indicadores

4.2.1. Para un cuadro de mando operativo general


Para el CMO general28 definimos 24 indicadores, segn la siguiente dis-
tribucin: cinco vinculados con la gestin de calidad; ocho, con la admi-
nistracin de recursos; siete con la administracin de relaciones, y cuatro
con la penetracin de mercado.
En todos los casos, se incluye un alerta automtico que, utilizando la
opcin formato condicional de la hoja de clculo Excel, marca con rojo
el resultado cuando el indicador se ubica por debajo o por encima de un
valor prefijado, segn sea el caso.
Corresponde aclarar que las cifras incluidas en los tableros son slo a
ttulo de ejemplo y no reflejan la realidad de ninguna empresa en parti-
cular. La columna Valor de Referencia remite a cifras presupuestadas
para el ejercicio (identificadas con la letra P) o, cuando el indicador lo
requiere, a datos de la semana (S), del mes (M) o del ao anterior (A) o,
por ltimo, a valores considerados ptimos (O) por decisiones de la pro-

28
Vase en anexos.

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JornetCuarta.pmd 194 27/11/2006, 16:53


GESTIN PERIODSTICA

pia empresa o sobre la base de un benchmark con los mejores desempeos


en la industria.
Otra aclaracin necesaria es que los indicadores seleccionados son
una de las opciones posibles, pero hay tantas alternativas como realida-
des empresarias. Por ejemplo, cuando se inicia un proceso de reestructu-
racin interna, la dotacin total pasa a ser un nmero que debe ser moni-
toreado con regularidad; si se decide aumentar el nmero de mujeres o de
jvenes en el plantel, el ndice de masculinidad o el de edad promedio
deben ser incluidos en el tablero, al menos hasta que se cumpla el objetivo
trazado, y si se promueve el trabajo en equipo para realizar investigaciones,
ste ser un dato fundamental para el lder de la Redaccin.
El detalle de indicadores seleccionados a modo de ejemplo es el si-
guiente:
Con el objetivo de mejorar la precisin, planteamos un seguimiento de
los errores detectados y de los reclamos recibidos, tomados ambos en
relacin con el mes anterior.
La evaluacin de los lectores, relevada del panel diario, se expresa en un
grado medio de satisfaccin semanal comparada con la del perodo
anterior.
La influencia en la formacin de la opinin pblica se basa en un ratio
de notas de agenda propia sobre el total de artculos incluidos en
cada edicin.
En el caso del pluralismo, partimos de la hiptesis de que es uno de los
objetivos planteados por el director del diario en cuestin. Surge de
calcular la dispersin regional de los colaboradores; para ello, po-
dran considerarse las pginas de Opinin del diario, por ejemplo, y
calcular cuntas veces ms artculos se publican de dirigentes del rea
ms representada respecto de la menos reflejada en el medio. Lo mis-
mo podra calcularse por profesiones o por origen racial, si la diversi-
dad fuera un tema a resolver en la regin.
En materia de gastos, se propone un seguimiento de tres rubros habi-
tualmente claves en la Redaccin de un medio de prensa: los pagos
por colaboraciones externas; otros servicios periodsticos, como los
suministrados por agencias informativas y syndicates, y movilidad y
viticos. Adems, por su impacto en los costos totales de la empresa,
se plantea monitorear el paginado total ejecutado respecto del presu-
puestado y el blanco editorial como porcentaje sobre el total de pgi-
nas editadas.
La hora de cierre es en un diario un indicador estratgico de cuyo cum-
plimiento depende muchas veces el xito en la penetracin de merca-

195

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Carlos Jornet

do. Si se dispone de un sistema editorial informatizado, este dato y


otros como la productividad y el paginado total pueden estar dispo-
nibles en forma automtica, o con una pequea adaptacin.
En materia de productividad, tomamos en cuenta el costo por pgina
editada que surge de dividir el total de gastos de Redaccin por el
total de pginas editadas, que como dijimos puede surgir del sistema
editorial informatizado y las pginas editadas por hora-hombre.
Ambos son datos relativos que deben ser cuidadosamente evaluados
para no afectar la calidad periodstica. Pero un brusco desvo o una
tendencia sostenida de aumento en estos indicadores merece un anlisis
inmediato.
En materia de relaciones con el personal, elegimos el grado de satisfac-
cin que podra surgir de una encuesta mensual de clima interno; el
nmero de sugerencias recibidas, si es que sta es una de las herra-
mientas utilizadas por la direccin periodstica; el ndice de ausentis-
mo, porque afecta los costos y la calidad y podra estar encubriendo
algn problema, y las horas dedicadas a capacitacin sobre la dota-
cin total.
Las relaciones con la comunidad son monitoreadas a travs de tres indica-
dores: los foros y reuniones realizadas, respecto de la cantidad esti-
mada en el presupuesto; los mensajes que envan los lectores del dia-
rio en versin papel y los que hacen llegar los usuarios del sitio web.
Para medir la penetracin en el mercado, seleccionamos cuatro indicado-
res: la venta neta total de ejemplares (si hay ms de una zona geogr-
fica estratgica, debern incorporarse los indicadores necesarios); el
market share total, como porcentaje de venta propia sobre el total de
ejemplares vendidos en el mercado; la venta de contenidos a otros
diarios (como modo de hacer un seguimiento pormenorizado de una
nueva rea de negocios) y la cantidad de visitas nicas al sitio de la
empresa en internet.

4.2.2. Para un cuadro de mando operativo de una seccin


Con las mismas aclaraciones antes realizadas respecto de la posibili-
dad de tantas opciones de tablero de comando como realidades empresa-
rias existan, seleccionamos 21 indicadores para el cuadro de mando ope-
rativo de una seccin.29 Elegimos Economa porque en muchos diarios

29
Vase en anexos.

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GESTIN PERIODSTICA

edita las pginas diarias ms un suplemento semanal, lo que obliga al


seguimiento de otras variables.
En este caso, dos de los indicadores hacen referencia a ese producto:
el paginado del suplemento, que compara las pginas totales editadas en
el mes contra las presupuestadas; el costo por pgina del suplemento, en
razn de que pueden discriminarse sin mayores dificultades las colabo-
raciones y otros servicios periodsticos contratados para elaborar ese pro-
ducto especial.
Como ya aclaramos, los datos de penetracin de mercado se reiteran
del CMO general, por considerar que deben ser integrados en la toma
cotidiana de decisiones por parte de los jefes de seccin.
En cambio, se suman dos variables que no formaban parte del cuadro
de mando general, pero que s podran ser de inters para la gestin de
Economa: el balance informativo entre notas de microeconoma y consu-
mo familiar y los artculos de macroeconoma. Este dato, y el del tem
siguiente, tambin pueden surgir del sistema editorial si los redactores,
al grabar sus notas, cargan la informacin necesaria; el porcentaje de notas
de interpretacin o anlisis respecto del contenido general de la seccin.
Los restantes indicadores son los mismos seleccionados para el CMO
general, aunque referenciados a los datos de la seccin Economa.

5. Desarrollo de un cuadro de mando integral


En el prlogo al libro Cuadro de mando integral, de Kaplan y Norton,30
Joan Amat explica:
El cuadro de mando integral complementa indicadores de medicin de los
resultados de la actuacin con indicadores financieros y no financieros de los
factores clave que influirn en los resultados del futuro, derivados de la visin y
estrategia de la organizacin.

Y agrega: El cuadro de mando integral (CMI) enfatiza la conversin de


visin y estrategia de la empresa en objetivos e indicadores estratgicos.
Kaplan y Norton ven a la organizacin desde cuatro perspectivas:
financiera, del cliente, de los procesos operativos internos y de aprendi-
zaje y crecimiento.
Por qu incorporar indicadores financieros o vinculados con proce-
sos informativos de otras reas en el tablero de comando del lder de una

30
Kaplan, R. y Norton, D., Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard), Barce-
lona, Harvard Business School Press, Coleccin Gestin 2000, 2002, p. 4.

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Carlos Jornet

Redaccin? En realidad, mucho va a depender del modo en que el res-


ponsable del rea periodstica se integre a los negocios de la compaa.
Pero vale la pena repasar el pensamiento de Kaplan y Norton al respecto:
El Cuadro de Mando Integral pone nfasis en que los indicadores financieros y
no financieros deben formar parte del sistema de informacin para empleados
en todos los niveles de la organizacin. Los empleados de primera lnea han de
comprender las consecuencias financieras de sus decisiones y acciones; los altos
ejecutivos deben comprender los inductores de xito financiero a largo plazo.
Los objetivos y las medidas del CMI son algo ms que una coleccin ad hoc de
indicadores de actuacin financiera y no financiera; se derivan de un proceso
vertical impulsado por el objetivo y la estrategia de la unidad de negocio.31

El CMI aporta, en definitiva, una visin integradora, que incorpora


conceptos de la calidad total, por lo que se convierte en un proceso de
mejora continua, constantemente realimentado y actualizado.
De tal manera, el CMI o Balanced Scorecard es al mismo tiempo un mtodo
para describir la estrategia, una herramienta para comunicar a la organiza-
cin los objetivos estratgicos definidos por el equipo ejecutivo, un mto-
do de medicin que monitorea la gestin pasada y traza un camino para la
accin futura, y un proceso para implementar y administrar el cambio
organizacional.
La construccin de un CMI se inicia con un anlisis detallado de la
situacin de la empresa en el mercado, enmarcada en una evaluacin no
menos pormenorizada del entorno sociopoltico y econmico.
Luego, debe realizarse una revisin de la misin, los valores, los prin-
cipios esenciales y la visin del grupo a tres o cinco aos de plazo para,
a partir de all, desglosar dicha visin en las cuatro perspectivas plantea-
das por Kaplan y Norton.
El prximo paso es trazar un mapa estratgico que describe el proceso
de transformacin de los activos intangibles en resultados tangibles para
el consumidor y las finanzas. El mapa estratgico, a su vez, brinda los
cimientos para construir un cuadro de mando vinculado a la estrategia
de la organizacin.
El modelo de CMI que proponemos agrega indicadores estratgicos del
entorno, o anlisis ambiental, a las cuatro perspectivas ya citadas.

5.1. Definicin de las perspectivas


Como lo hicimos en el desarrollo del cuadro de mando operativo,
corresponde aclarar que la visin, las perspectivas, las metas estratgicas,

31
Ibid., pp. 21 y 23.

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los factores crticos de xito y los indicadores que planteamos en el ejer-


cicio son hipotticos y slo buscan ilustrar las opciones para construir
un CMI.
En la primera etapa, definimos como visin de la empresa ser un
medio de comunicacin que d respuesta integral a las necesidades in-
formativas y publicitarias en la regin ya que, cabe recordar, el modelo
est referido a una empresa que edita un diario y que tiene un sitio
informativo en internet pero que se plantea otras actividades vinculadas
con la comunicacin.
De esa visin amplia, desglosamos las cuatro perspectivas con sus
correspondientes objetivos:
Financiera: sostener un rendimiento superior a la media de la indus-
tria.
Del cliente: orientacin al mercado.
De los procesos internos: eje en la calidad y el servicio.
De formacin y crecimiento, con dos variables: 1) Recursos Humanos
dinmicos, innovadores, polifuncionales, con orientacin multime-
dia, motivados y eficientes; 2) innovacin tecnolgica.

5.2. Metas e iniciativas estratgicas


El prximo paso fue definir las metas estratgicas para cada perspec-
tiva, con sus correspondientes factores crticos de xito (FCE).
Para la perspectiva financiera, las metas son lograr disponibilidad de
recursos genuinos y rentabilidad del capital, y los FCE son incrementar
los ingresos por cliente; reducir los costos fijos y minimizar los variables.
Para la perspectiva del cliente, la iniciativa estratgica pasa por consolidar
el liderazgo en grfica y tener una participacin clave en otros canales, y
los FCE son fortalecer la fidelidad de lectores y anunciantes, captar nue-
vos segmentos de alto valor potencial y consolidar la presencia regional.
En la perspectiva de los procesos internos, son metas estratgicas la alta
credibilidad informativa, la honestidad en los procesos, la excelencia y el
desarrollo de servicios innovadores y eficaces. Como FCE se definen el
mejoramiento constante del producto y servicios; el desarrollo de pro-
ductos novedosos; la agilidad en los procesos y los bajos niveles de scrap
o desperdicios.
Por ltimo, para la perspectiva de formacin y crecimiento, las iniciativas
estratgicas son la promocin de una cultura multimedia, el desarrollo
de competencias y habilidades, la formacin en liderazgo, el trabajo en
equipo, la sinergia interreas, la administracin por objetivos, una es-

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tructura simple y flexible, un sistema integral de planificacin y control


de gestin y la existencia de sistemas multiplataforma. Como FCE son
considerados el sostenimiento de un buen clima interno, la captacin y
retencin de los mejores empleados, un adecuado mecanismo de pre-
mios y castigos, la actualizacin permanente y la informacin en tiempo
real sobre clientes y procesos internos.

5.3. Indicadores estratgicos


El cuadro de mando propuesto32 considera en primer trmino tres
indicadores ambientales o de entorno que condicionan con fuerza el
funcionamiento de un medio grfico: la inflacin, la cotizacin del dlar
y el precio del papel prensa. Incluye luego 26 indicadores: ocho finan-
cieros; ocho del cliente; siete de los procesos internos y tres de formacin
y crecimiento.
Desde la perspectiva financiera, utilizamos dos indicadores frecuentes
en las empresas y que hablan de su rentabilidad y solvencia:
El EBITDA (earnings before interest, taxes, depreciation and amortization, o
beneficios antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortiza-
ciones), expresado en porcentaje.
El free cash flow o flujo de caja de libre disponibilidad, traducido en
miles de pesos.
Agregamos indicadores esenciales de ingresos y egresos. Entre los prime-
ros, incluimos:
Publicidad: ste es, segn las circunstancias, el concepto responsable
del 50 al 70 por ciento de los ingresos totales de los peridicos pagos,
y por ello exige un seguimiento pormenorizado.
Circulacin: el otro gran rubro de ingresos en diarios pagos, de cuya
evolucin depende, adems, el posicionamiento del producto en el
mercado y, por ende, buena parte del xito en la comercializacin
publicitaria.
Nuevos negocios: por lo general, se vinculan de manera directa o indi-
recta con el core business de la empresa, pero no forman parte de las
actividades tradicionales de la compaa (eventos, impresiones y dis-
tribuciones para terceros, venta de contenidos, etctera). Interesan en
especial porque representan la capacidad de innovacin de la com-
paa y porque le permiten afrontar con menor grado de riesgo los
perodos recesivos, debido a la diversificacin del negocio.

32
Vase en anexos.

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Entre los costos, consideramos:


Fijos: el seguimiento de estos procura reducirlos al mnimo, a fin de
contribuir a una mayor rentabilidad.
Variables: en este caso, el objetivo es maximizar la productividad.
Consumo de papel: se lo considera en forma independiente, por ser
uno de los insumos de mayor incidencia en los medios grficos y
cuyo precio es fijado por operadores internacionales, con escaso mar-
gen de negociacin por parte de las empresas periodsticas.
La perspectiva del cliente incluye datos sobre penetracin de mercado en
la versin tradicional sobre papel y en los sitios de internet, as como
informacin sobre rubros principales del mercado publicitario.
Ejemplares vendidos en el rea de circulacin primaria: como se expres al
analizar los ingresos por circulacin, interesa la penetracin del pro-
ducto no slo por generar recursos sino porque del mayor posiciona-
miento depende la comercializacin de publicidad y la capacidad de
influir sobre la opinin pblica. Por ello, interesa no slo ver la cifra
en pesos sino la cantidad neta de ejemplares. A niveles ms operati-
vos, este indicador se abre por da de la semana y por reas geogrficas
ms pequeas. Para un adecuado anlisis, corresponde considerar
este indicador junto al de ingresos por circulacin y al de satisfaccin
de lectores.
Ejemplares vendidos en el rea de circulacin secundaria: vale lo dicho en el
prrafo anterior, pero en este caso se refiere a los ejemplares vendidos
fuera del rea de mayor penetracin.
Market share total: compara la penetracin del diario con la de la com-
petencia. Se considera slo la participacin total y no discriminada
por reas, debido a que los datos son por lo general difciles de obte-
ner. Por la misma razn, la actualizacin de este indicador es men-
sual.
Accesos al sitio web: se prev un seguimiento diario, por el alto dina-
mismo que tiene internet.
Panel de lectores: representa un insumo informativo esencial para la
Redaccin y til tambin para otras reas.
Mdulos vendidos: mide el total de espacios comercializados en avisos
notables. La lectura de este indicador debe ser realizada en forma
conjunta con los ingresos en pesos obtenidos por el mismo concepto.
Clasificados vendidos: para muchos diarios, sta es una de las principa-
les fuentes de recursos publicitarios. El liderazgo en este rubro suele
ser, adems, una de las claves de la venta masiva de los peridicos.

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El anlisis interno considera indicadores para evaluar la calidad de


procesos en las reas operativas ms importantes, as como cuestiones
que tienen impacto sobre la llegada al mercado, sobre el control de gastos
y sobre la productividad.
Reclamos por contenidos editoriales: considera quejas o pedidos de acla-
raciones formales o informales. El objetivo es lograr cero reclamo.
Avisos compensados: con la misma meta que en el caso anterior, consi-
dera los casos de anuncios publicitarios cuya publicacin debe ser
repetida o compensada econmicamente, por haberse detectado erro-
res en su confeccin o impresin.
Ejemplares perdidos: releva la cantidad de diarios que se desperdician al
poner en marcha la rotativa. Existe un mnimo definido tcnicamente
de acuerdo con la tecnologa de que dispone la empresa y un nivel
aceptable en funcin de las tiradas que se realizan por da.
Porcentaje de devoluciones: en la Argentina, la venta de diarios se realiza
a consignacin, es decir que los ejemplares no vendidos son recibidos
nuevamente por la empresa. Al igual que en el caso anterior, existen
criterios tcnicos para minimizar la cantidad de ejemplares enviados
a los quioscos que son devueltos por no haber sido vendidos. La de-
volucin cero implica el riesgo de desabastecimiento en determina-
dos quioscos, razn por la que se considera que una devolucin pro-
medio del seis por ciento es aceptable para el mercado local.
Blanco editorial: mide la proporcin entre contenidos periodsticos y
publicitarios. Una mancha publicitaria muy alta molesta a los lecto-
res. Pero si la relacin es muy baja, hay prdida de rentabilidad.
Hora de cierre: cada diario define la hora ptima para cerrar su edicin
e iniciar el proceso de impresin, teniendo en cuenta la necesidad de
contar con la informacin ms actualizada y, en forma paralela, llegar
a los mercados ms alejados a una hora adecuada para no perder
ventas.
Pginas editadas por hora-hombre: es un indicador vlido, aunque no
debe ser llevado al extremo, ya que ello implicara atentar contra el
nivel de creatividad que exige un producto periodstico.
Por ltimo, la perspectiva de formacin y crecimiento intenta medir la evo-
lucin y predisposicin del personal y la disponibilidad de recursos
tecnolgicos atada al cumplimiento de un plan anual.
Encuesta de clima laboral: se parte del supuesto de que se realizan rele-
vamientos mensuales, de carcter aleatorio.
Horas de capacitacin: surge de un informe tambin mensual, que por
lo general se origina en el rea de Recursos Humanos. Se compara
contra las horas presupuestadas para el ejercicio.

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Avance del plan de sistemas: al igual que en el caso anterior, toma en


cuenta el cronograma previsto en la planificacin anual.
Por cierto que el diseo y el mantenimiento de un tablero de coman-
do como el descripto se simplifica si se dispone de un sistema integrado
de gestin mediante el cual los datos fluyen con facilidad entre distintas
aplicaciones sin necesidad de reiterar operaciones administrativas.
Pero si no se dispone de un sistema informtico avanzado, conviene
no descartar el desarrollo de un CMI sin evaluar previamente las reales
dificultades para llevarlo adelante y los potenciales beneficios de su apli-
cacin.
En la mayora de los casos, el responsable de una Redaccin realiza
de manera intuitiva el monitoreo de 10, 15 o 20 variables clave, recu-
rriendo para ello a informacin desperdigada, desorganizada, cuya bs-
queda le insume al propio editor o a su asistente ms tiempo que el
que demanda la carga de esos datos en una planilla que alimente al
tablero.
Por otra parte, hay que tener en cuenta que de los 25 indicadores
incluidos en el CMI, nueve son de actualizacin mensual y uno se modi-
fica una vez por semana.
El CMO general est concebido con mayor sencillez an: sobre 24 indi-
cadores, 17 se actualizan una vez por mes y tres una vez por semana. Y de
las 21 variables comprendidas en el CMO de una seccin, 13 se modifican
cada 30 das y dos una vez por semana.
La sugerencia, entonces, es comenzar por un tablero sencillo pero
que ordene la informacin clave que ya consultamos, para ir luego incor-
porando otros elementos a los que no realizamos un seguimiento peri-
dico pero que son igualmente importantes para el xito de la gestin.
Es til incorporar uno o dos grficos para seguir la evolucin de las
variables ms estratgicas. En el modelo que se incluye en los anexos, se
dise un grfico para hacer un seguimiento de la productividad sobre
la base de la cantidad de pginas editadas por horas-hombre disponi-
bles. Si el incremento de esa productividad fuera un objetivo estratgico
en el ao, el grfico nos permitira detectar, en forma clara y rpida,
mejoras o desmejoras que merecen nuestra atencin.
Al momento de disear el tablero, podrn imaginarse otros grficos
de inters para el caso concreto.

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Conclusiones

Iniciamos nuestro trabajo con la premisa de que la independencia


editorial de un medio de comunicacin en el mediano y largo plazo est
estrechamente vinculada con su independencia econmica y que, por
ende, el periodista no debe estar ajeno a la problemtica de la gestin.
Del anlisis realizado a lo largo de los captulos precedentes, surgen las
siguientes conclusiones en funcin de los objetivos que nos planteamos.
1. La clave de una gestin empresaria se encierra en cuatro palabras:
planeamiento, programacin, operacin y control.
2. No obstante, la gestin de una empresa es ms compleja de lo que
parece surgir de esa elemental descripcin. Porque el proceso involucra
cientos de pequeas decisiones, obliga a coordinar esfuerzos, a conge-
niar personalidades de los distintos integrantes de la compaa, a procurar
recursos y a administrarlos, a lidiar con la competencia y con otros impon-
derables externos, a cautivar y satisfacer a los clientes, a prever el futuro y a
reaccionar con rapidez cuando lo que avizoramos no se cumple
3. Es tarea de quien administra plantearse qu debe hacer la empresa,
pero al mismo tiempo cmo lograr que esa idea, y el producto o servicio
que son su consecuencia, sean mejores que los de la competencia. Y todo
ello con el mejor rendimiento posible de los recursos disponibles. En
otras palabras, procurando ser efectivos.
4. El trabajo en las salas de redaccin tiene caractersticas particulares
que suelen hacer pensar que no les son aplicables las herramientas tradi-
cionales de administracin de empresas, aunque muchas veces stas son
utilizadas de manera intuitiva por editores y periodistas.
5. Quiz por esas seas distintivas y por la necesidad de preservar la
creatividad y la autonoma editorial, la aplicacin de tcnicas de gestin
empresaria en el interior de las salas de Redaccin tiene escaso desarrollo
y arraigo en los planes de estudio de las escuelas de periodismo de la
regin y enfrenta resistencias en la prensa argentina. En este ltimo caso,
se advierte mayor predisposicin a abordar el tema en grandes compa-
as, pero subsisten temores a aplicar indicadores de productividad, por
los eventuales impactos sobre la calidad y la creatividad periodsticas. Y
en el terreno de la formacin profesional, salvo excepciones en escuelas

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de grado o de postgrado, la capacitacin en gestin redaccional es reali-


zada por las empresas o por los propios periodistas a medida que avan-
zan en sus carreras profesionales.
6. No obstante, experiencias nacionales e internacionales indican que
es posible hacer convivir los conceptos de calidad y creatividad con los
de eficiencia y productividad. Y ello es importante porque la rentabili-
dad de un medio de comunicacin, cualquiera sea su posicin ideolgi-
ca, es condicin necesaria para lograr una autonoma editorial sostenible
en el tiempo.
7. Para ello, existen diversas herramientas que permiten medir la pro-
ductividad y la calidad del trabajo periodstico y el responsable de una
sala de Redaccin debe seleccionar de ellas las que mejor se adaptan a la
realidad de su trabajo cotidiano, o bien adaptar o crear otras con el mis-
mo propsito.
8. Estas herramientas no slo son aplicables a la administracin de
recursos y de relaciones, externas o internas, sino tambin al control de
la gestin. Y con este objetivo es conveniente disear cuadros de mando
operativos o estratgicos, segn el grado de involucramiento del lder de
la redaccin en los resultados generales de la empresa.
El objetivo ltimo es procurar medios de comunicacin slidos, con-
solidados, no sometidos a las prebendas del poder, que puedan ejercer
en plenitud la libertad de prensa, derecho humano fundamental para la
existencia de una sociedad democrtica y pluralista.

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participan la Kellogg School of Management y la Medill School of Journalism de
Northwestern University (http://www.medill.northwestern.edu/medill/ ). Incluye:
The Readership Institute: www.readership.org (ingls)
The Media Info Center: www.mediainfocenter.org (i)
The Media Management Center propiamente dicho: www.mediamanagementcenter.org
(ingls y castellano)
Columbia Journalism Review, monitor de medios de la Escuela de Graduados en Perio-
dismo de la Universidad de Columbia: www.cjr.org/ (i)
Consejo Latinoamericano de Acreditacin de la Educacin en Periodismo (CLAEP),
dedicado a fomentar y promover la excelencia en la enseanza profesional de perio-
dismo: www.claep.org/
Editor and Publisher, sitio web de la publicacin del mismo nombre sobre la industria de
peridicos: www.editorandpublisher.com/eandp/index.jsp (i)
European Journalism Observatory (EJO), sitio de la Facultad de Ciencias de la Comuni-
cacin de la Universidad de la Suiza Italiana: www.ejo.ch/index_it.html (italiano e
ingls)
Federacin Latinoamericana de Facultades de Comunicacin Social (FELAFACS): http:/
/www.felafacs.org/
Foro de Periodismo Argentino (FOPEA): http://fopea.org/
Inlandpress, sitio on line de la Inland Press Association, con un completo listado de
herramientas de gestin para diarios: www.inlandpress.org/ (i)
Instituto Norteamericano de Prensa (API American Press Institute):
www.americanpressinstitute.org (i)
Instituto Poynter: www.poynter.org (i)
Journalism.org, sitio que incluye recursos para el gerenciamiento: www.journalism.org/
resources/tools/managers.asp (i)
Marketing y Medios: http://www.marketingymedios.com/marketingymedios/index.jsp
Monitor de Medios, publicacin electrnica quincenal de la Facultad de Comunicaciones
de la Pontificia Universidad Catlica de Chile: www.uc.cl/fcom/p4_fcom/site/edic/
2004_10_20_1/port/monitor.html
Proyecto VAP (Valor Agregado Periodstico), desarrollado por la Escuela de Periodismo
de la Pontificia Universidad Catlica de Chile: docencia.fcom.puc.cl/plo5604-1/VAP/
estado.htm
Revista Hora de Cierre (SIP): http://www.horadecierre.net/Espanol/
The Editors Weblog, publicado por el World Editors Forum: www.editorsweblog.org/ (i)

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Material complementario

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Romper el vidrio: periodismo en situaciones
de alto impacto

por Julio C. Perotti

Una breve introduccin


Este escrito es apenas un recuento de experiencias compartidas con
un grupo magnfico de gente dentro de una Redaccin. No tiene ms
pretensin que la de ser un apunte, susceptible de enorme enriqueci-
miento, para que la emocin y la angustia que provocan las grandes no-
ticias pueda ser convertida en un producto periodstico que gane el pre-
mio ms importante: el reconocimiento de los lectores.

La rutina: das de paz


No pasa nada. La frase, dicha a media maana de cualquier da en
una redaccin cualquiera, encierra, ciertamente, una falacia. Refleja,
apenas, la potencial e inconsciente frustracin de los periodistas de estar
ante la ausencia de un acontecimiento impactante, que rompa la rutina y
la monotona de un diario chato, en el que apenas se pueden distinguir
unas pocas noticias por sobre la mediana de la realidad.
Para colmo, la radio y la televisin ya machacan, hasta el cansancio,
sobre los pocos asuntos que estn instalados en la agenda periodstica,
marcada casi siempre a esa hora por la reinvencin, a travs de repercu-
siones y reacciones, de noticias ya conocidas porque fueron publicadas,
antes, en los diarios que, a su vez, no distinguieron mucho sus ediciones
de lo que los medios audiovisuales haban instalado hasta bien entrada la
noche anterior.
Esa espiral informativa termina plasmada, la mayor parte de los das
del ao, en cientos de centmetros de columna que reproducen una y
otra vez algunos de los costados noticiosos de la realidad.
No pasa nada implica, para los editores de diarios, un planeamien-
to cuyo principal desafo consiste en descubrir informaciones atractivas e
interesantes, capaces de traer al lector hacia su seccin.
*
Se reproduce con la autorizacin del autor.

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Carlos Jornet

En verdad, algo est pasando en algn lugar que interesa a alguien.


Pero, a cuntos cautiva? Cuntas personas encontrarn esa noticia lo
suficientemente trascendente para su vida como para ejercer el volunta-
rio acto de comprar un peridico y, ms esforzado an, de leerlo?
En realidad, gran parte de los lectores contina teniendo al diario
como una referencia a partir de la cual forman su propia opinin, como
un ordenador de un mundo lleno de sucesos inconexos.
Sea por los niveles de credibilidad que le asigna, sea por hbito adqui-
rido a travs de aos, sea por necesidad de comprender una realidad para
compartirla con los dems, el papel entintado es todava un vehculo apto
para circular en las cada vez ms atestadas carreteras de la informacin.
Sin embargo, est totalmente probado: en momentos de crisis, ciudada-
nos que no cultivan el hbito de la lectura se suman a los que, por alguna
de aquellas tres razones, lo conservan. Y juntos avanzan en el intento por
entender las causas y los efectos de esos momentos en los que la historia
no importa si local, nacional o internacional provoca un quiebre.
Pero en los das de paz, el desafo de los periodistas es enorme. Ante la
sobreabundancia de informacin que circula en el mercado, la seleccin
de las noticias constituye una tarea ardua y por momentos desgastante.
Para peor, deja al da siguiente cierto sabor amargo porque nunca, ab-
solutamente nunca, lograr complacerse a todo el pblico.
Ramn Salaverria,1 de la Universidad de Navarra, lo pone en estos tr-
minos:
El periodismo es una profesin muy repetitiva, basada en la reiteracin cclica
de ciertas rutinas que, si bien garantizan la compleja tarea de responder
diariamente al reto de elaborar un producto informativo, esconden sin embargo
el peligro de convertir al periodista en un profesional acomodadizo, desmotivado
y desidioso. Por eso, los periodistas aman los sobresaltos.

Organizacin de una rutina diaria


Sobre la organizacin de una redaccin y su funcionamiento, los
manuales de periodismo ensean suficiente. Basta conocer los criterios

1
Salaverria, Ramn. Los cibermedios ante las catstrofes: del 11S al 11M. Versin
provisional de la ponencia para el XIX Congreso Internacional de Comunicacin, La
comunicacin en situaciones de crisis: del 11M al 14 M, Pamplona, Facultad de Comu-
nicacin, Universidad de Navarra, 11 y 12 noviembre 2004.

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GESTIN PERIODSTICA

de noticiabilidad que son vlidos en cada diario para aplicarlos casi de


manera acrtica y obtener un producto que, dicho en la jerga, sea digno.
Ese sentimiento de dignidad, que se traduce en respeto a la mayor
cantidad posible de necesidades del lector medio, se construye todos los
das a partir de rutinas que son asumidas por todos los integrantes de la
redaccin, sin romper un orden de trabajo.
El hallazgo de las noticias que ms contemplan el inters general se
complementa, necesariamente, con la instalacin que los medios hacen
de lo que se conocen como temas propios, aquellos que descubren a la
vista pblica y potencian hasta convertirlos en cuestin de agenda.
Pero hasta all llega: no quedan, a esta altura, cuestiones que un me-
dio pueda monopolizar ms all de la edicin en la que fueron publica-
das. Abierta al pblico y a los dems medios, ya ni siquiera queda el
crdito por haberlas sacado a la luz. Apenas si se puede llevar la delante-
ra, pero no por mucha horas. Las primicias cada vez forman menos parte
de una rutina periodstica. Pero si logran rebote en otros medios, enton-
ces se valorarn como un xito.
La instantaneidad con que operan la radio, la televisin y, desde hace
una dcada, internet, acota el espacio de los diarios como canal informa-
tivo. Sin embargo, a ellos sigue reservada todava la condicin de medio
idneo para explicar y graficar los procesos y trazar su perspectiva.
El periodismo escrito perdi gran parte de su virtud por convertir al
acontecimiento en noticia, pero todava mantiene con vida su estatus de
usina de opinin pblica, a travs de un gnero que las limitaciones de
tiempo y espacio impiden a los electrnicos: el interpretativo, ese que
permite comprender los hechos ms all de la calificacin por su preten-
dida importancia.
Debe evitarse caer en la descripcin, cruel pero certera, que formula
Ignacio Ramonet:
Numerosas cabeceras de la prensa escrita continan adoptando, por mimetismo
televisual, por endogamia catdica, las caractersticas propias del medio
audiovisual: la primera concebida como pantalla, la reduccin del tamao de
los artculos, la personalizacin excesiva de los periodistas, la prioridad otorgada
al sensacionalismo, la prctica sistemtica de la amnesia en relacin con las
informaciones que hayan perdido actualidad. Compiten con el audiovisual en
materia de marketing y desprecian la lucha de ideas. 2

2
Ramonet, Ignacio. Comunicacin contra informacin, publicado en Bitcora, suple-
mento del diario La Repblica, de Montevideo, Uruguay.

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Carlos Jornet

En consecuencia, el armado de una rutina o agenda periodstica para un


da cualquiera parte de la consideracin primordial de cules son las noti-
cias que, de manera inevitable, el medio deber tratar; cules son las propias
que podr instalar y cmo acompaar esa informacin para dar el salto
cualitativo que lo despegue de sus colegas audiovisuales y electrnicos.
Conviene detenerse un segundo para repasar los criterios de noticia-
bilidad elementales, como formulaciones pragmticas (y) modalidades
organizativas del trabajo cotidiano.3
Siguiendo el planteo de Stella Martini, para la elaboracin de estos
criterios los medios evalan el valor de la noticia como informacin prc-
tica, como impacto emocional y como formadora de la opinin pblica.
Martini ensaya una clasificacin que, en general, contempla hoy la
realidad de la mayora de los medios:
Novedad: el criterio ms bsico y elemental, que encierra el concepto
de noticia como la narracin de los ltimos acontecimientos que
interesan al mayor nmero de lectores sin conexin con esos hechos.
Originalidad, imprevisibilidad e ineditismo: es ms noticia cuando ms se
diferencie de la rutina, sea ms imprevista y, por cierto, nunca antes
expuesta.
Evolucin futura de los acontecimientos: constituye hoy el valor primor-
dial sobre el que asientan su trabajo los diarios, por la capacidad de
trazar perspectivas sobre esa realidad. Veremos ms adelante que, en
momentos de crisis o con informaciones de alto impacto que no se
mantienen abiertas con el correr del tiempo, ste es el principal desa-
fo para la prensa escrita.
Importancia y gravedad: una dupla perfecta para mensurar una noticia,
aunque la importancia dependa, por cierto, de la conjugacin de los
otros valores.
Proximidad geogrfica del hecho a la sociedad: es un valor esencial, porque
permite dimensionar, sin dudar, la importancia del asunto. Pero, en
la era de las comunicaciones globales, no siempre es una condicin
prioritaria. Aun as, a menudo hay razones para que sea de inters lo
que sucede a unas pocas cuadras de cualquier domicilio.
Magnitud por la cantidad de personas o lugares implicados: resulta obvio
para la conquista de la mayor cantidad de lectores posibles, interesa-
dos o afectados.
Jerarqua de los personajes implicados: es una garanta de inters, en espe-
cial cuando de lo que se trata es de reas como la poltica, la econo-

3
Martini, Stella. Periodismo, noticia y noticiabilidad, Buenos Aires, Norma, 2000.

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GESTIN PERIODSTICA

ma, el deporte o el espectculo, pese a que hay una creciente tenden-


cia del periodismo a convertir en personajes a quienes fueron prota-
gonistas de algn hecho sin ser antes conocidos por el pblico.
Inclusin de desplazamientos: resulta significativa, tanto si son conjuntos
de personas (una manifestacin, una procesin religiosa) o indivi-
duos pblicos reconocidos (viajes de un presidente o de un artista
famoso), detalla Martini.

Con estos conceptos, casi nunca escritos en ningn Manual de estilo


pero asimilados como normas tcitas en la redaccin, la elaboracin de
una agenda fluye sin mayores dificultades.
Sern las cifras de circulacin del diario o, en su caso, las de au-
diencia las que irn marcando si el camino es el correcto, pero aun
antes habr otros criterios de validacin: la noticia publicada en un me-
dio es ms noticia si los dems medios la reproducen y potencian, en
una espiral que, a menudo, tiende a convertirse en aburrida para la ma-
yora del pblico, en particular si se va re-construyendo a partir de de-
claraciones y no de hechos que encierren novedades o giros importantes
que puedan cambiar la historia.

El minuto fatal: cuando todo cambia


No pasa nada. O, lo que es lo mismo, pasa poco ms o poco menos
que el da anterior. Hasta que todo estalla en mil pedazos: algn evento
de gravedad inusitada, capaz de contener en s mismo todos los criterios
de noticiabilidad conjugados, destroza la monotona.
Una tormenta acaba convertida en un tornado y arrasa a un barrio de
la ciudad; una protesta de presos se torna un sangriento motn; estalla la
fbrica militar de una ciudad o un arsenal clandestino a pocos kilme-
tros del centro; se estrella un avin en el aeropuerto local; un grupo
terrorista desata el horror en algn lugar del mundo; un adolescente
entra a un colegio y balea a sus compaeros; un huracn coloca a una
ciudad de un pas del primer mundo en las condiciones de un poblado
del tercero pobre, o muere un personaje celebrrimo.
Hay pruebas de sobra: las malas noticias no se hacen anunciar; las
buenas casi siempre pueden ser previstas y agendadas.
Cuando el reloj de la realidad marca el minuto fatal, por la redaccin
comienzan a correr ros de adrenalina, se escuchan rdenes nerviosas, la
rutina deja paso a un caos que parece ser inmanejable.

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Carlos Jornet

Acaba de ocurrir lo que el socilogo Daniel Goleman llama noticias


novedosas, sorprendentes, amenazantes o preocupantes.4 Aqu es donde
entra a tallar el cerebro, aade.
Goleman clasifica las noticias en dos tipos: las reptilian news, noticias
primitivas, reptiles, fsiles o dinosaurios, y las noticias pensantes.
Dentro de la primera categora incluye a los desastres, que activan la
parte primitiva del cerebro y lo tranquilizan cuando quienes las reciben
pueden comprobar que estn fuera de peligro.
Las contrapone con la segunda especie, aportada por el periodismo
explicativo, que provee contexto, extrae conclusiones, establece conexio-
nes y proporciona sentido.
Precisamente, otorgarle sentido a las reptilian news se convierte en la
tarea primodial cuando la crisis estall.
Danny Schechter sostiene:
Tenemos ms medios de comunicacin, pero menos herramientas para la
comprensin. S, ya s hasta qu punto el trmino medios de comunicacin se
ha vuelto impreciso ya que estamos expuestos a informaciones de todo tipo, en
la red y fuera de la red, analgica y digital, por banda ancha y va satlite, en la
prensa y en los informativos televisivos tradicionales, as como en el creciente
despliegue de revistas, pginas web, revistas en red, videos y pelculas. Lo que se
llama noticias fluye dentro de nosotros y a travs de nosotros, transmitidas a
travs de todava ms tecnologas y plataformas de las que podemos abarcar y,
a pesar de todo, en tiempo de crisis profunda, cuando se necesitan ms medios
de comunicacin que nunca, nos estn fallando.5

De pequeas historias a la gran historia


Es en ese instante dramtico cuando el diario dej de ser un compen-
dio de pequeas historias para convertirse en el continente de una gran
e impactante historia, que requerir de esfuerzos por encima de un plan
rutinario que pas al olvido.
En verdad, salvo la muerte casi anunciada de un papa, Juan Pablo II,
por su edad y las visibles complicaciones de su salud, ninguno de los
grandes eventos que conmovieron a la Humanidad en los ltimos tiem-

4
Goleman, Daniel. Vital lies, simples truths: the psychology of self-deception, en
Columbia Journalism Review, citado por Covarrubias, Jorge, Manual de tcnicas de redac-
cin periodstica, The Associated Press, 1996.
5
Schechter, Danny, Las noticias en tiempos de guerra. Medios de comunicacin: informa-
cin o propaganda, Barcelona, Editorial Paids, 2004.

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GESTIN PERIODSTICA

pos pudieron formar parte de una agenda preparada para dar lugar a
esas noticias: cualquier forma de terrorismo era esperable, pero el 11 de
septiembre de 2001 se rompieron los moldes cuando la red terrorista Al
Qaeda, ya conocida por sus atentados con bombas en distintos lugares
del mundo, utiliz los aviones como armas letales contra las Torres Ge-
melas, en el corazn de Nueva York.
Luego vinieron el 11 de marzo de 2003, con la voladura de los trenes
en la estacin madrilea de Atocha y, en fecha ms reciente, el 7 de julio
de 2005, con los ataques en Londres.
A fines de 2004, un tsunami arras Asia y dej miles de muertos. A
mediados de 2005, la peor temporada de huracanes que se haya registra-
do arras una ciudad como Nueva Orleans, en el sudeste de los Estados
Unidos.
En el medio, la Argentina tuvo sus propias tragedias: la cada del
gobierno de Fernando de la Ra, el 21 de diciembre de 2001, en medio
de un caos social que provoc ms de 30 muertos, por una revuelta
popular sin precedentes.
Ms cerca an en el tiempo, el 28 de septiembre de 2004, la masacre
en la escuela Islas Malvinas de Carmen de Patagones, cuando un joven
entr a clases a las 7:30 de la maana y bale a sus compaeros, de los
cuales tres murieron y cinco quedaron heridos.
Y luego, casi en el centro de Crdoba, una jornada de visitas a una
crcel se convirti en uno de los peores motines de la historia de la
ciudad, que termin con ocho muertos.
Se entremezclaron desastres naturales6 y factores humanos. Como fue-
re, no queda duda: el impacto de cualquiera de esos hechos es de una
magnitud tal que ningn medio poda presentar las noticias de un modo
fro, rutinario.
Hubo, en todos los casos, demasiados interrogantes planteados como
para que estas informaciones se licuaran en la mediana de otras. Eran, al
margen de su dramatismo, grandes historias que estaban llamadas a cam-
biar la percepcin de la realidad.
En esos momentos calientes, en los cuales las noticias que llegan ha-
cen crujir el espritu, el problema es determinar cunta gravedad le asig-
na la sociedad, para asignar los grados de cobertura.

6
Los desastres naturales ocurridos en los ltimos 12 meses han causado las mayores
prdidas de la historia conocida, con 350 mil muertes en un solo ao y prdidas por 200
mil millones de dlares, segn clculos de la Organizacin Meteorolgica Mundial (OMM)
difundidos por la agencia EFE el 15 de diciembre de 2005.

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Carlos Jornet

El riesgo no es menor, porque siempre es posible sobredimensionar el


impacto de los hechos, aunque en los casos citados fue evidente desde el
primer minuto que se abran angustias sobre el futuro, casi siempre a
partir del temor de que se repitan y nos afecten demasiado cerca.
Aun as, la mayora de los diarios tiene asimilado que, ms all de la
informacin y el anlisis que pueda brindar sobre esos hechos para satis-
facer a sus lectores, stos encuentran en el papel el soporte ms viable de
ser conservado como una referencia a prueba del paso del tiempo.
El diario se convierte, entonces, en un pequeo libro que guarda una
gran historia.

La maquinaria en marcha: primeros pasos


Pero para que esa historia quede registrada, debe ponerse en marcha
una maquinaria, cuyo motor estaba funcionando hasta entonces en un
rgimen de cierta calma y con la inercia de una realidad que lo llevaba en
otro rumbo.
La complejidad que plantean esos temas de gravedad y de fuerte im-
pacto obliga a pensar muy rpido dnde estamos parados y, ms impor-
tante an, hacia dnde queremos ir con la informacin.
Esto determinar, es obvio, el espacio necesario y los recursos huma-
nos de que deberemos disponer para encarar la tareas, cuestiones sobre
las que volveremos ms adelante.
Aunque pensar en el lector es una obligacin constante e ineludible
de las redacciones, en estas oportunidades especiales debe ponerse una
atencin particular, porque el caudal de demanda de informacin no es
una cuestin que pueda ser determinada a priori.
Estar, con seguridad, atada al bombardeo noticioso que reciba de
otros medios. Eso puede causar uno de dos efectos:
Aumentar la angustia y, en consecuencia, el deseo de saber ms.
Provocar un hartazgo que le har rechazar la voluntad de leer ms sobre
el asunto. Negacin o indiferencia, segn los trminos de la psiquia-
tra.
Esta ltima perniciosa consecuencia de los medios audiovisuales respec-
to de los grficos cuenta con antdotos:
La profundidad de la informacin y la capacidad para explicarla de un
modo digerible y ms reposado.
El formato ms analtico de la noticia, ventaja como se ha sealado
que los diarios conservan respecto de radio, televisin e internet. En
general, muchas personas van a los diarios para comprender los pro-

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GESTIN PERIODSTICA

cesos a travs de las palabras de especialistas, a quienes reconocen


autoridad para opinar y brindar perspectivas.
La mayor posibilidad de retencin que brinda la lectura, contra el formato
flash de las radios y la repeticin de imgenes del modelo televisivo.
Por ello, el estado de nimo de la opinin pblica ser un factor
determinante: en verdad, debe suponerse que, a medida que el terroris-
mo siga atacando, el impacto ser menor, por un fenmeno de acostum-
bramiento.
Las coberturas de huracanes en Centroamrica y el sur de los Estados
Unidos ya forman parte de la agenda habitual de los medios de esa re-
gin. Y, sin embargo, lo que ocurri entre fines de agosto y comienzos de
septiembre de 2005, cuando Katrina destroz ciudades importantes del
Golfo de Mxico, como Nueva Orleans, fue un evento fuera de toda ex-
pectativa.
Por el contrario, las muertes en Irak, que se cuentan de a centenares,
se han convertido en parte estable de las pginas de Internacionales de
los peridicos.
Conviene detenerse en el planteo del especialista italiano Furio Co-
lombo:
El fenmeno ms interesante del periodismo que en un tiempo llambamos
internacional est en la aparicin y en la imposicin, de manera cada vez ms
clamorosa, de noticias que no nacen cerca pero que tienen consecuencias cercanas,
que ocurren en otro lugar pero que afectan a todos, que no se detienen ante las
fronteras sino que implican al mundo o a amplias regiones de l.7

Adems, siempre hay que tener una mirada puesta sobre la compe-
tencia: la mejor cobertura que otro haga del hecho no slo afectar la
moral interna de una redaccin, aun cuando sirva de acicate para mejo-
rar la prxima vez, sino que tambin puede provocar una fuga de lecto-
res de la primera categora los que desean ir ms a fondo hacia otros
medios.
La cada en las ventas no ser slo un problema de ese da: ante la prxi-
ma gran historia que despierte inters, los lectores marcharn sin dudarlo a
quien le pueda garantizar, en principio, una mejor cobertura. Las noticias de
impacto sirven, inclusive, para acercar nuevos clientes a un producto; en esa
oportunidad podrn probarlo y decidir si se quedan con l.
En consecuencia, se puede ganar algo o perder mucho. Lo que debe
quedar claro es que lo que se pierda, tarda demasiado en recuperarse, si
es que alguna vez se reconquista.

7
Colombo, Furio, ltimas noticias sobre el periodismo, Barcelona, Anagrama, 1997.

225

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Carlos Jornet

Inflexibles con la flexibilidad


Por cierto, adoptar una definicin en caliente sobre el volumen de
cobertura no es cuestin sencilla. Es habitual que los hechos vayan agra-
vndose a medida que pasan las horas y cualquier previsin termine
siendo mezquina.
La secuencia que tuvieron los ataques a las Torres Gemelas permite
advertir con claridad el problema:
8:57
8:57: Un avin se estrella contra una de las torres del World Trade Center de
Nueva York. En principio se cree que es un avin deportivo. Luego se confirmara
que era una aeronave de American Airlines.
9:15: Un avin de United Airlines se estrella contra la otra torre del World Trade
Center. El choque causa una violenta explosin, recogida en directo por las
cadenas de televisin.
9:43: Un avin de American Airlines se estrella contra el primer piso del
Pentgono.
9:50: En Washington, la Casa Blanca y poco despus el Pentgono son
desalojados.
9:53: El edificio del Departamento de Estado, en el centro de Washington, es
tambin desalojado.
10:00: Cancelan todos los vuelos comerciales en el pas y se cierran todos los
aeropuertos.
10:05: Una de las torres del World Trade Center se derrumba en medio de una
inmensa nube de polvo.
10:10: Una porcin del edificio del Pentgono se desploma.
10:28: La segunda torre del World Trade Center se derrumba como un castillo
10:28
de naipes y lanza miles de toneladas de escombros a las calles adyacentes. Una
monstruosa nube de polvo negro cubre todo el sur de la isla de Manhattan.
10:55
10:55: Un funcionario del FBI indica que un avin secuestrado se dirige al
Pentgono. En Washington, gran parte del centro est bloqueado y muchas
personas abandonan el sector de la Casa Blanca.
11:17: El alcalde de Nueva York, Rudolph Giuliani, exhorta a los neoyorquinos
11:17
a abandonar el sur de la isla de Manhattan.
11:26: Un Boeing 757 de United Airlines, que viajaba de Newark a San Francisco
se estrella cerca de Pittsburg y la residencia presidencial de descanso de Camp
David, en Pensilvania.
13:30
13:30: El presidente George W. Bush, quien viaj a Louisiana desde Florida,
declara que las fuerzas armadas estadounidenses estn en estado de alerta
mxima.
15:35
15:35: Se especula que el grupo rabe de Osama Bin Laden est implicado en
los atentados.

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GESTIN PERIODSTICA

16:10: Un edificio de 47 pisos vecino a las torres del World Trade Center se
derrumba despus de un incendio de varias horas.
20:35
20:35: En un discurso por televisin, el presidente George W. Bush dice que
hubo miles de muertos e indica que Washington no har distincin en el
castigo a los autores de los ataques y a quienes los protegen.

Esta cronologa de hechos corrobora que cualquier plan trazado de


manera temprana nunca hubiese contemplado la crisis en toda su mag-
nitud. Como en este lado del mundo las noticias ocurrieron por la ma-
ana, la mayora de los diarios optaron por ediciones extraordinarias,
slo reservadas a los grandes eventos, asunto que abordaremos en otro
apartado.
La dinmica de este tipo de acontecimientos exige, antes que nada,
flexibilidad en la compaginacin de la edicin. Como primera medida,
la mayora de los diarios altera el orden habitual de sus secciones: se
impone la apertura del diario con el tema.
Puede demostrarse, tambin, un sentido inverso de la realidad: lo
que en principio parece grave, termina en una cuestin menor.
Una secuencia obtenida, por orden de llegada, de reportes de la agencia
espaola EFE y de la estadounidense AP, emitidos a primera hora de la
tarde argentina del 26 de julio de 2005, resulta ilustrativo8.

(Urgente) JORDANIA-ACCIDENTE.- AVIN JORDANO SE ESTRELLA EN


LA FRONTERA CON ISRAEL
13:52
Ammn, 26 jul (EFE).- Un avin jordano se ha estrellado hoy, martes, en las
proximidades de la frontera con Israel, segn inform la cadena Al Arabiya, que
no da detalles sobre las posibles vctimas.
JORDANIA-ACCIDENTE (avance).- AVIN JORDANO SE ESTRELLA EN
LA FRONTERA CON ISRAEL
13:55
Ammn, 26 jul (EFE).- Un avin jordano se ha estrellado hoy, martes, en las
proximidades de la frontera con Israel, segn inform la cadena Al Arabiya, que
no da detalles sobre las posibles vctimas. La cadena especific que el siniestro se
produjo en el rea del Golfo de Aqaba, la frontera entre Arabia Saud, Egipto,
Jordania e Israel.
MOR-GEN APALERTANOTICIOSO.- ALERTA NOTICIOSO DE AP
14:10
JERUSALEN (AP) - Se estrella avin de pasajeros en Jordania, dice TV israel.

8
Se ha respetado textualmente la grafa y la acentuacin de las palabras segn cada
agencia.

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Carlos Jornet

MOR-GEN JORDANIA AVION.- SE ESTRELLA AVIN EN JORDANIA, DICE


TV ISRAEL
14:12
JERUSALEN (AP) - Un avin se volc al aterrizar en Jordania, inform el
martes una televisora israel. Se desconoca de inmediato si hay heridos.
MOR-GEN JORDANIA AVION.- ACCIDENTE DE AVIN EN JORDANIA
14:19
EDITORES: REFORMULA con informe de que avin slo sufri leve accidente.
CAMBIA PROCEDENCIA
AMAN (AP) - Un avin de carga sufri un leve accidente en Jordania cerca de
la frontera con Israel pero no se estrell, inform el martes un portavoz de la
aerolnea jordana Royal Jordanian Airlines. La televisin israel haba dicho que
el avin se volc al aterrizar. El avin no se estrell, sufri un leve accidente,
dijo el portavoz Basil Kilani. La televisin israel dijo que el aparato se volc al
aterrizar en el aeropuerto de Akaba, y que ambulancias israeles se dirigan al
lugar.
MOR-GEN JORDANIA AVION.- ACCIDENTE DE AVIN EN JORDANIA
14:47
EDITORES: agrega declaraciones de funcionario jordano
AMAN (AP) - Un avin de carga sufri un leve accidente en Jordania cerca de
la frontera con Israel pero no se estrell, inform el martes un portavoz de la
aerolnea jordana Royal Jordanian Airlines. La televisin israel haba dicho que
el avin se volc al aterrizar. El avin no se estrell, sufri un leve accidente,
dijo el portavoz Basil Kilani. La televisin israel dijo que el aparato se volc al
aterrizar en el aeropuerto de Akaba, y que ambulancias israeles se dirigan al
lugar.
El director de la Autoridad de Aviacin Civil de Jordania, Suleiman Obeidat,
dijo a The Associated Press que el avin se encontraba estacionado en la pista del
Aeropuerto Internacional Rey Hussein en Akaba cuando sbitamente se volc.
Nadie haba en la zona, insisti. Por lo tanto, afortunadamente, no hubo
heridos.
JORDANIA-ACCIDENTE (Ampliacin).- AVIN JORDANO SIN
TRIPULACIN SUFRE ACCIDENTE EN AEROPUERTO AQABA
15:02
Amman, 26 jul (EFE).- Un avin jordano aparcado y sin tripulacin a bordo
sufri un accidente hoy, martes, en el aeropuerto de Aqaba cuando una de las
ruedas del tren de aterrizaje se desprendi por causas desconocidas y se desplom
sobre el asfalto. Segn informaron las autoridades jordanas, el avin, que estaba
vaco en el aeropuerto de Aqaba, comenz a desplazarse, sin que se conozcan las
causas, y perdi una de sus ruedas, explic Suleiman Obeidat, director de la
Autoridad de Aviacin Civil en Jordania a la televisin estatal.
No ha habido vctimas porque nadie estaba en el interior del aparato, detall.
Las primeras informaciones ofrecidas por las televisiones rabes sealaron que
un avin jordano se haba estrellado en las proximidades de la frontera con
Israel.

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GESTIN PERIODSTICA

El aeropuerto de Aqaba, puerto jordano en el mar Rojo, no tiene trfico de


aviones comerciales, aunque s es utilizado en algunos vuelos civiles particulares.
La localidad de Aqaba se encuentra a escasos kilmetros de la frontera entre
Arabia Saud, Egipto, Jordania e Israel.

A poco que se haga una lectura rpida de estos despachos, se advierte


que en menos de una hora, una tragedia de un avin de pasajeros (14:10)
muta en un accidente leve de una aeronave de cargas, detenidas en el
aeropuerto y sin pasajeros (15:02).
Ciertamente, alertas de este tipo ocurren a diario, pero no deben de-
jar de ser tenidas en consideracin para un seguimiento atento. Apenas
exista la confirmacin de que el hecho tuvo una gravedad significativa,
debe ponerse en marcha la maquinaria para los momentos de crisis.

Otros jugadores imprescindibles


En este punto, es fundamental el contacto con el rea Comercial, que
maneja los espacios destinados a la publicidad. Es inevitable que en to-
dos los peridicos las primeras pginas estn cargadas y hasta sobrecarga-
das de avisos. En consecuencia, deber lograrse un buen consenso para
permitir que slo estn all aquellos indispensables por su costo o por la
relacin con el cliente, cuestin que slo ese departamento puede deter-
minar.
La ampliacin de la edicin compete, adems, a las reas de Produc-
cin (prensa y pre-prensa), por dos razones fundamentales: la cantidad de
pginas que se aadirn, en general con ms colores, para ofrecer mejores
imgenes e infogrficos; el horario de cierre, cuestin central para no demo-
rar la salida del diario a la calle.
Una tercera rea involucrada es Circulacin, a la que habr que man-
tener informada en forma permanente sobre la evolucin de los hechos,
para que planifique de manera adecuada la cantidad de ejemplares que
se imprimirn y el circuito de distribucin, que puede verse alterado en
funcin de horario de salida de los ejemplares.
Un cuarto jugador que no puede estar ausente es el departamento de
Marketing, encargado de promocionar los productos, en particular en
casos como stos, cuando se deber anticipar a los lectores que, en horas,
en sus manos estar una edicin especial. Est claro que se puede hacer
lo mejor, pero si los lectores no se enteran, el esfuerzo ser en vano.
En este punto, resultan trascendentales dos aspectos: la relacin con los
medios audiovisuales colegas, para incorporar publicidad de ltima hora
sobre nuestro diario; los contenidos que se anunciarn, los ejes sern, para
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Carlos Jornet

diferenciarse de los medios audiovisuales, los anlisis, por encima de las


noticias; las opiniones de los expertos y los materiales de infografa que
permitirn comprender qu pas.
Para los contactos con todas estas reas, siempre resulta conveniente y
productivo designar un vocero de la redaccin que pueda transmitirles,
de manera uniforme, cules son cada uno de los aspectos que deben ser
tomados en cuenta. Esa misma persona deber encargarse, con el paso de
las horas, de ir actualizndoles la informacin y los eventuales cambios de
planes, de modo de permitir un flujo de trabajo continuo y sin sobresaltos.

En la mesa de arena, comando unificado


Poco tiempo debe demandar el armado de un plan de trabajo dentro
de la redaccin. La asignacin de responsabilidades precisas es un factor
crtico de xito en situaciones de crisis.
Como primera medida, resulta fundamental unificar el comando en
un responsable, que ser el encargado de liderar al grupo de editores que
llevarn sobre s el peso de la edicin.
Mientras el comandante en jefe coordina la tarea entre los editores
de textos, los editores fotogrficos y los infografistas, procurando ser ce-
loso guardin del orden de la informacin, cada uno de los editores de
seccin debe tener determinado de antemano: qu costado de la infor-
macin abordar; con qu recursos humanos contar; de cunto espacio
dispondr.
El abordaje noticioso debe tender a respetar las secciones de origen.
As, aquella que habitualmente lleva la temtica del suceso tendr que
responsabilizarse de la informacin central, sus anlisis y la bsqueda de
especialistas. Adems, es sta la que cuenta con mejor acceso a las fuen-
tes, por su habitual contacto.
El resto de los editores acompaar con el aporte de sus respectivas
secciones, buscando, a su vez, a los expertos de su conocimiento para
lograr ms y mejores detalles.
La distribucin de los recursos humanos debe venir acompaada por
un intercambio de redactores entre las secciones, como factor de oxige-
nacin y de aporte de ideas no habituales.
Finalmente, el espacio estar distribuido en funcin de los temas que
se aborden, pero tambin tomando en consideracin la importancia del
despliegue grfico que se quiera brindar. De nada sirven pginas mon-
tonas en medio de otras de gran atractivo visual. En este punto, es central
el papel que desempee el jefe de Arte o responsable del rea de Diseo,

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JornetCuarta.pmd 230 27/11/2006, 16:53


GESTIN PERIODSTICA

para dar instrucciones al personal a su cargo sobre el estilo de presenta-


cin grfica que se ofrecer.
De parte de los editores deber asumirse, adems, una gran flexibili-
dad para introducir cambios sobre la marcha que permitan ampliar o
reordenar la informacin, segn la evolucin de los acontecimientos.
En este punto, conviene abrir el anlisis segn el tipo de cobertura
que se enfrente: fuera de nuestra rea de influencia o dentro de ella.
Por cierto, resulta ms fcil ordenar la informacin cuando sta llega
ya procesada por canales de televisin, agencias de noticias y sitios de
internet de medios reconocidos.
El panorama se transparenta, pero aun as el orden resulta primor-
dial. Es que al jefe del comando de crisis le cabe la tarea ardua por
momentos, pero fundamental de repasar todos y cada uno de los me-
dios a su alcance para valorar la trascendencia del hecho que est en
plena evolucin.
Es aconsejable siempre la suscripcin a algn servicio de alertas de
noticias, como el que ofrece Google, para no perder detalles.
En cambio, si la situacin est en desarrollo en las calles de nuestra
ciudad o en puntos cercanos, con periodistas afectados a la cobertura en
los lugares de los sucesos, la tarea de coordinacin adquiere una comple-
jidad muy superior.
El titular del comando de crisis deber, en este caso, delegar las fun-
ciones de contacto con los redactores en la calle a los propios editores y
al jefe de Fotografa, para concentrarse l en el manejo de las cuestiones
que pueden provocar zonas grises entre las distintas secciones y desatar
intereses contrapuestos. La conciliacin ser el eje primordial de su labor
a lo largo de la jornada.
Si en la calle est la crisis, es fundamental no trasladar el desorden al
interior de la redaccin, para que la elaboracin de las pginas fluya con
ms naturalidad.

Ruptura del orden establecido


El quiebre de la rutina siempre causa inquietudes y angustias. Algu-
nas de las preguntas que surgen son: cunta informacin de la que origi-
nalmente contemplaba una seccin quedar afuera; cul es el volumen
del resto de las noticias; cunto desconoce cada uno de los involucrados
de otras reas sobre la temtica en cuestin, ajena a su tarea cotidiana.
Pero, adems, se rompe la costumbre de cada editor de manejar con
cierto grado de independencia sus propias noticias y eso puede provo-

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JornetCuarta.pmd 231 27/11/2006, 16:53


Carlos Jornet

car, en algunas personas, un estado de ansiedad por la prdida de prota-


gonismo.
El principal concepto sobre el que se debe trabajar es: casi todos para
uno. Es decir, instalar la conviccin de que se est elaborando una edi-
cin en la que una informacin es vedette y, por ende, en ella hay que
volcar los mejores esfuerzos.
Reordenar la ruptura significa, tambin, convencer a algunos edito-
res, co-editores o redactores de que, si bien ellos quedarn afuera de la
gran cobertura, su tarea es imprescindible para evitar que el diario pierda
el resto de las noticias que estn ocurriendo, que se vace de contenido.

Todo soldado es til


Es corriente que en una organizacin haya integrantes que se adaptan
mejor a los cambios abruptos y otros, en cambio, que se sientan ms
cmodos en una tarea de rutina, con sus propias fuentes. Pero en esos
momentos de estallido, la redaccin y las calles son campos de batalla en
los que se libra la guerra por la mejor informacin.
La divisin temtica y la asignacin de recursos humanos a los edito-
res debe contemplar, por eso, la ubicacin en el lugar de los hechos de
los mejores cronistas, esos que son aves de presa que vuelan sobre los
datos hasta atraparlos.
Puertas adentro, habr otros con gran capacidad para contactar fuen-
tes por telfono o hurgar en los archivos hasta obtener una punta noti-
ciosa distintiva que contribuya a que la historia tenga un comienzo en
algn momento o en algn lugar.
Tambin debe considerarse la capacidad de otros para plasmar en
anlisis parte de esa realidad, de modo de separar an ms la cobertura
del diario respecto de la de los medios audiovisuales.
Igualmente, los reporteros grficos ms experimentados ganarn un
lugar de privilegio al frente de la cobertura. Sus horas en las calles los
dotan de particular capacidad para encontrar la imagen ms impactante.
El contacto permanente con la redaccin posibilita una coordinacin
de tareas y una bsqueda de nuevos costados de informacin, porque
evita la superposicin de funciones.
Los diseadores, por su lado, deben estar bajo una conduccin que
defina los criterios bsicos de presentacin de las pginas, acorde como
nunca antes al manual de estilo grfico y a sus eventuales adaptaciones.
El seguimiento que el jefe de Arte realice de cada una de esas pginas
es primordial para que el contenido tenga una traduccin en lo visual.

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JornetCuarta.pmd 232 27/11/2006, 16:53


GESTIN PERIODSTICA

Los infografistas debern trabajar codo a codo con los redactores (siem-
pre es til que uno de los que conozca a fondo el tema que se trate los
acompae y gue), fotgrafos (es cada vez ms relevante el nmero de
fotografas que se incluyen en los infogrficos) y diagramadores (el posi-
cionamiento de los infogrficos en pgina debe ayudar a su lectura).
A su tarea habitual, los asistentes de calidad o correctores, segn el
modelo que haya adoptado cada diario, deben sumar la instruccin a to-
dos los redactores sobre los usos de determinados trminos tcnicos vincu-
lados a la noticia en cuestin, de modo de unificar el lenguaje. Pero, ade-
ms, como ltimo paso antes de que las pginas pasen a pre-prensa, ten-
drn que ordenar su propio flujo de trabajo para evitar embotellamientos.
Ese da, el responsable de esta seccin dejar su pantalla para conver-
tirse en el semforo que habilite el paso de las pginas y resolver los
atascamientos.

Qu publicar y cmo
Por cierto, la organizacin no alcanza por s sola para resolver la cues-
tin primordial: el tipo de contenidos que se va a ofrecer a los lectores.
Qued dicho que el valor diferencial del diario se asienta en la posi-
bilidad de brindar anlisis y descripciones de la realidad. Pero ello no
excluye, claro est, la necesidad de ofrecer la informacin bsica sobre el
hecho. Es decir, historias, pero tambin noticias.
La velocidad de estaciones de radio, canales de televisin y sitios de
internet nos dejara atrs si lo que pretendemos es apenas la crnica pura
y dura de los hechos.
La forma del relato es un punto clave: la tradicional pirmide inverti-
da ya no alcanza para atrapar al lector cuando ste conoce los elementos
bsicos de la informacin: qu, quin, cmo, cundo y dnde, y hasta
tiene conocimiento, o al menos indicios, de los porqus.
La utilizacin de recursos ms literarios, capaces de situarlo casi en el
lugar de los hechos, pero a travs de la mirada del periodista, resulta apta
para vencer la creciente debilitacin de los hbitos de lectura.
No se trata, desde luego, de imponer un texto ficcional sino de hacer-
lo lo suficientemente atractivo para que, en la natural seleccin que el
lector hace de todo el contenido, encuentre una forma de reafirmar la
informacin de que dispone y consolidarla en su pensamiento.
Francisco Iglesias, profesor titular de Empresa Informativa, en la Fa-
cultad de Ciencias de la Informacin de la Universidad Complutense de
Madrid, sostiene:

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JornetCuarta.pmd 233 27/11/2006, 16:53


Carlos Jornet

Hoy, a los peridicos y revistas piden los destinatarios un planteamiento riguroso


de los temas, compatible con modos de exposicin teidos de una leve seriedad
conjugada siempre con la amenidad posible. [...] Es buen periodista, por eso,
quien a travs de su ejercicio profesional es capaz de hacer interesante lo
importante.9

Debe advertirse, con todo, que las coberturas en situaciones de crisis


suelen ahogar los tiempos para el desarrollo de crnicas que contengan
formas atrapantes de relato.
Aun as, en cualquier redaccin conviven periodistas capaces de con-
jugar la velocidad con un estilo claro, directo, sencillo, econmico, sin
adornos, sin moralejas y de tono conversacional, segn la descripcin de
Covarrubias.10
Alma Delia Fuentes, editora de Univisin, en la Ciudad de Mxico,
dice:
El papel de los medios en las sociedades cambia, y la forma en que los periodistas
utilicen los servicios electrnicos tiene un impacto social, poltico y cultural.
Algunos medios no han tomado medidas que enfrenten estos retos, en donde
ahora los receptores son ms exigentes y demandantes, lo que obliga a una
reinvencin del periodismo, que ya no puede limitarse a la mera descripcin o
consignacin de los hechos. La competencia ya no est en las noticias; la
competencia est en la forma de contar las historias.11

En sntesis, precisin y calidad expositiva son dos cualidades que


deben conjugarse para el xito de la cobertura, sumadas a la necesidad
de dotar a la crnica con un esquema secuencial que permita al lector un
seguimiento del asunto como si hubiese estado all.
Los consejos de Javier Daro Restrepo, un reconocido y respetado perio-
dista que dicta cursos en la Fundacin Nuevo Periodismo Iberoamerica-
no, de Gabriel Garca Mrquez, van en esa direccin:
Los viejos maestros de periodismo lo han enseado siempre. Joseph Pulitzer
amonestaba a sus periodistas: precisin, precisin, precisin. Y explicaba que
si se descuida la precisin en los detalles menores, se pierde la credibilidad
necesaria para que se acepten las informaciones ms importantes. Otro viejo y
respetado periodista, Adolph Ochs, era categrico: Merece censura quien no se

9
Iglesias, Francisco. Innovaciones en prensa: tener en cuenta al lector.
10
Covarrubias, Jorge, Manual de tcnicas de redaccin periodstica, The Associated Press,
1996.
11
Fuentes, Alma Delia. Nuevas reglas de juego en el periodismo, en Sala de Prensa,
septiembre de 2000. Versin digital en <http://www.saladeprensa.org/> (consulta: febrero
de 2006).

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GESTIN PERIODSTICA

toma la molestia de confirmar los hechos, quien es indiferente a la responsabilidad


de su diario y descuida su reputacin de veracidad y exactitud.12

Manejo de fuentes
Para el periodismo, los ltimos aos han dejado imborrables hitos
sobre la traicin al valor fundamental de los medios: la credibilidad.
Casos de afamados periodistas que inventaban fuentes o, igualmente gra-
ve, falseaban datos e informacin, han obligado a los medios a rever sus
modelos de control interno.
El periodista Schechter diagnostica:
Uno de los temas importantes al que ha tenido que enfrentarse el mundo de la
prensa en los ltimos aos es el de las fuentes. Los recortes en las salas de
redaccin, la velocidad del ciclo de las noticias y la reduccin de la cobertura
informativa de las noticias internacionales dificultan la capacidad de los periodistas
de tener el tiempo, los recursos, la posibilidad y las listas de fuentes necesarias
para recoger las noticias con cuidado.13

El caso del fabulador Jason Blair tal vez sea paradigmtico: sus repor-
tajes eran fraudulentos y ello oblig a pedir disculpas en pblico a su
diario; justamente The New York Times, que haba hecho un culto de su
integridad editorial.
El presidente de la Comisin de Desarrollo de Iniciativas de la Aso-
ciacin de Editores de Peridicos de los Estados Unidos (ASNE), Frank
Denton, en un artculo publicado por la revista American Editor, afirm:
Es muy fcil para los de afuera pontificar, condenar y hasta despedazar a The
New York Times, pero si pensamos en nosotros mismos y en los hbitos
imperantes en las salas de redaccin que frecuentamos, nos veremos forzados a
reconocer que por todos lados se advierten tendencias que, de acentuarse, podran
terminar constituyendo hechos asimismo perniciosos.14

Una de las cuestiones centrales de estos hechos perniciosos que cita


Denton se basa en el inadecuado manejo de las fuentes, con las que el
periodista suele entablar relaciones promiscuas, en las que no se guarda
la distancia necesaria que posibilite independencia de criterios. No hay

12
Restrepo, Javier Daro. Cuello torcido del cisne, en Pulso del Periodismo. Versin
digital en <http://www.pulso.org/Espanol/Nuevos/restrepoprecision030611.htm> (con-
sulta: febrero de 2006).
13
Schechter, op. cit., p. 171.
14
Publicacin nm. 15, Academia Nacional de Periodismo de Argentina.

235

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Carlos Jornet

ingenuidad en esta relacin: la fuente siempre intentar manejar al pe-


riodista a partir de sus puntos de vista y el periodista creer que el acceso
a la informacin que requiere es ms sencillo, no importa si en el medio
se va la mitad de la verdad.
Cualquier manual de estilo periodstico que se revise aportar una
serie de pautas elementales sobre el vnculo entre el comunicador y una
fuente. Pero el asunto es, por encima de todo, de base tica: si el manejo
de las fuentes es un asunto conflictivo en tiempos de paz, mucho ms lo
es en momentos de crisis. En particular, porque bastante ms a menudo
de lo deseable, las organizaciones que deben ponerse al frente de los
conflictos carecen del entrenamiento necesario y de las personas adecua-
das para ofrecer datos certeros sobre lo que est ocurriendo.
El cuidado por lo delicado de la informacin que se maneja en situa-
ciones extremas debe partir de las fuentes, pero a la vez es responsabili-
dad fundamental del periodista y de sus medios.
A partir de las experiencias obtenidas despus del hundimiento del
barco petrolero Prestige, el 13 de noviembre de 2002 frente a las costas
gallegas, Juan Freire, del Grupo de Recursos Marinos y Pesqueras de la
Facultad de Ciencias de la Universidad de A Corua, Espaa, sugiere:
En muchas ocasiones las autoridades pblicas siguen creyendo en la utopa del
control total de la informacin y de las acciones de respuesta a una catstrofe.
Suelen olvidar que las sociedades democrticas tienen mecanismos de toma de
decisiones colectivas por los ciudadanos que funcionan de forma autnoma. Las
administraciones deben asumir esta realidad, que debera alegrarles como
ejemplo de madurez social, y actuar en consecuencia.15

Freire divide la informacin a partir de sus protagonistas: gobiernos y


medios. Al gobierno, atribuye la condicin de poder duro:
El poder poltico suele actuar como un poder duro que intenta establecer un
control frreo y jerrquico de la informacin, utilizando a la sociedad civil (y a
sus componentes relevantes, como ONG, cientficos, etc.) slo como apndices
tiles para articular acciones concretas dirigidas siempre desde arriba.

Pero como la sociedad tiende a darse su propia organizacin y a exhi-


bir sus intereses por encima del inters de los gobiernos, aparece el po-
der blando:

15
Freire, Juan, Reflexiones sobre la gestin informativa de las catstrofes martimas.
Versin digital en <http://nomada.blogs.com/jfreire/2005/06/gestin_informat.html> (con-
sulta: febrero de 2006).

236

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GESTIN PERIODSTICA

[Los medios] son los que, al menos hasta el momento, seleccionan y amplifican
los problemas que acaban preocupando a los ciudadanos y los que, de una forma
difusa, acaban conformando la opinin y la toma de posicin de los ciudadanos.
Por tanto, entender el comportamiento de los medios es fundamental para
comprender la respuesta ciudadana a las catstrofes.

El punto central para el periodismo est en determinar el grado de


utilidad de los datos que obtiene de las fuentes; cunto stas ocultan y
cunto tergiversan; cun validadas estn para ofrecer informacin, y el
impacto social de las noticias que se vuelquen en la cobertura.
En general, es inevitable la tendencia de las fuentes por minimizar los
impactos de una situacin dramtica. Esto tiene ligazn con la imposibi-
lidad de brindar respuestas inmediatas a demandas sociales que, siempre
en estos casos, son fuertes. El Estado suele estar demasiadas veces desva-
lido o desarmado para hacer frente a las crisis imprevistas.
Adems, a menudo las fuentes que tienen legitimidad para informar
sobre determinado evento son las mismas que estn ocupadas encabe-
zando los operativos que demanda la situacin, por lo cual la vocera
queda vacante.
El problema del tratamiento las fuentes qued de manifiesto de forma
pattica a partir de los atentados del 11 de marzo de 2004, cuando un
grupo terrorista vol trenes en la estacin madrilea de Atocha.
Entonces, el diario El Pas titul su edicin extraordinaria Matanza
de ETA en Madrid. No era que los editores del peridico tuviesen prue-
bas independientes sobre la autora del ataque de parte de la banda ar-
mada separatista, sino que fueron influidos por el entonces jefe del Go-
bierno, Jos Mara Aznar.
Minutos antes del cierre, un alto funcionario llam a la redaccin y
atribuy el atentado a ETA. Ms tarde, el propio Aznar se comunic con
directivos del diario para ratificar la informacin. El ttulo original Ma-
tanza terrorista en Madrid mut por Matanza de ETA en Madrid.
El compromiso de transparencia hubiera exigido atribuir esa infor-
macin al Gobierno en lugar de asumirla con un enorme titular a toda
plana, se lamenta hoy el entonces director, Jess Ceberio.16 Ese grave
error reconoce no es enteramente atribuible a la fuente, sino a la falta
de aplicacin de una mnima cautela profesional. No hay fuente, por
privilegiada que sea, que no exija contrastes adicionales.

16
Verdad, la condicin necesaria del periodismo, seminario Internacional organizado
por el diario Clarn, de Buenos Aires, publicado en un suplemento especial el 7 de julio de
2005.

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Carlos Jornet

Lo que vino a partir de ese momento es historia conocida: apenas tres


das despus, el Partido Socialista Obrero Espaol (PSOE), de la mano de
Jos Luis Rodrguez Zapatero y con el voto de millones de espaoles,
desalojaba del gobierno al Partido Popular de Aznar.
Veamos otro ejemplo: en momentos en que las aguas desbordadas del
lago Pontchartrain inundaban Nueva Orleans y causaban ms dao que
los vientos del huracn Katrina, que haba dado origen al desastre, las
autoridades estadounidenses explicaban a la prensa sus acciones desde
Washington. En la ciudad devastada, el alcalde clamaba: Mientras el
gobierno federal da conferencias de prensa, la gente se muere [] No
tienen ni idea de lo que est pasando aqu.
En efecto, la informacin que se brindaba desde la capital poco tena
que ver con la realidad de Nueva Orleans. Y esta situacin no fue excep-
cional: en momentos de crisis, rara vez las autoridades instalan sus co-
mandos en el lugar de los hechos. Antes bien, prefieren el manejo desde
una oficina, lo cual distorsiona la visin que se ofrece de los hechos.
Pero estar en el lugar tampoco garantiza al periodista que obtendr
datos certeros. Siempre habr merodeando personas interesadas en mi-
nimizar el caos real o en tornarlo infernal, mediante versiones que llegan
hasta el paroxismo. En el medio, habr un camino por el que transite la
verdad.

Qu decir, cmo mostrarlo


Es que, al margen de las posiciones del poder, del lado de la prensa la
responsabilidad social adquiere enorme relevancia cuando lo que est en
juego son vidas de la misma comunidad. Y en este punto resulta funda-
mental el tratamiento de la informacin.
El Centro Internacional para Periodistas divulg una serie de reco-
mendaciones a tener en cuenta:17
No se limite a contar solamente la historia del desastre. Publique o
transmita informacin til que ayude al pblico, como dnde encon-
trar refugio o cmo conseguir ayuda financiera.
Use hechos, no sensacionalice. Evite las generalizaciones como el mayor
incendio de la historia o la tormenta del siglo.

17
Centro Internacional para Periodistas, Cinco consejos para ser til a la comunidad en
caso de catstrofes. Versin digital en: <http://www.ijnet.org/FE_Article/
trainingdocument.asp?UILang=3&CId=25003&CIdLang=3> (consulta: febrero de 2006).

238

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GESTIN PERIODSTICA

Siempre revise las credenciales de sus expertos: quin lo dice y con qu


autoridad, es siempre muy importante. Asegrese de que sus pregun-
tas estn dentro de su rea de conocimiento.
No menosprecie a las vctimas.
Atribuya a fuentes. La gente dice toda clase de cosas en la locura de un
desastre natural; asegrese de que atribuya todas las citas y revise los
hechos.

No se puede perder de vista que se est ante dramas humanos, que


requieren, antes que nada, el respeto a las vctimas, a sus familiares y a
quienes se conduelen con ese dolor.
Aun as, la experiencia de los ltimos tiempos, en particular a partir
de los atentados del 7 de julio de 2005 en Londres, nos coloca ante el
debate sobre los niveles de informacin que deben ser ofrecidos a los
lectores. El pndulo oscila entre todo lo disponible, por escabroso que
fuese, y el recorte de la realidad, para no crear ms zozobra.
Los medios ingleses tomaron el camino del impacto mnimo. Por caso,
Roger Mosey, jefe de TV News programa de la British Broadcasting Cor-
poration (BBC), que el da de los ataques super los 30 millones de au-
diencia se defendi de las crticas y sostuvo que su obligacin era mos-
trar la realidad de unos sucesos que provocan conmocin, pero que de-
ba, antes que nada, preservar la dignidad humana y no aadir ms dolor
a sus familiares.18
La neutralidad adoptada por la BBC, la red pblica britnica, tal como
haba sido planteada mucho antes del 7-J19, mereci objeciones de parte
de destacados especialistas, como Giovanni Sartori, quien ataca la mani-
pulacin del lenguaje de esa red.20

18
Rosado, Jos, Los medios britnicos consideran apropiada su actitud ante el 7-J, en
Periodista
Digital, 21 de julio de 2005. Versin digital en <www.periodistadigital.com> (consulta:
febrero de 2006).
19
BBC, Editorial Guidelines, Section 7 - Crime & Anti-Social Behaviour, Our reporting
of crime and anti-social behaviour aims to give audiences the facts in their context. It
must not add to peoples fears of becoming victims of crime when statistically they are
very unlikely to be so. Versin digital en <http://www.bbc.co.uk/guidelines/editorialgui-
delines/> (consulta: febrero de 2006).
20
Sartori, Giovanni, El terrorismo y las ilusiones peligrosas, en Corriere della Sera,
traducido y reproducido por La Nacin, Buenos Aires, 26 de julio 2005.

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Carlos Jornet

Para la red difusora britnica, los terroristas irlandeses son criminales, los
palestinos son militantes, los islmicos de Londres del otro da son bombers.
Y despus dicen que los medios de comunicacin masiva simplifican demasiado.
En este caso, en cambio, sofistican y mistifican.

Sartori adopta una postura custica:


Una vez lanzada por esta pendiente, la BBC no podr detenerse con la eliminacin
de la palabra terrorismo (que suscita, sealo, emociones negativas). Con el
mismo criterio deber expurgar de su vocabulario la palabra paz (culpable de
despertar un escandaloso fervor apreciativo). Y tampoco guerra funciona bien:
mejor sustituirla por la expresin ms asctica de disenso armado. Y lo mismo
ocurre con cientos y cientos de palabras.

El periodista Carlos Schilling lo plante de otra manera:


La pregunta que se impone a los medios es hasta qu punto es posible seguir la
leccin de pudor de la televisin inglesa sin perder los reflejos periodsticos y la
credibilidad ante el pblico. Ese es otro frente que abre el terrorismo?21

La discusin se reabri apenas un par de meses despus, debido al


huracn Katrina. Las cadenas de televisin estadounidenses optaron por
un dramatismo sin lmites. As lo plasm la periodista Natalia Martn
Cantero, en un despacho de la agencia de noticias EFE difundido el 30 de
agosto, a las 15:31, hora argentina:
Con reporteros a los que se lleva el viento, toneladas de animaciones elaboradas
con avanzada tecnologa y dramticos videos repetidos una y otra vez, los
huracanes son uno de los grandes temas de las cadenas de televisin.
Es indudable que el huracn Katrina ha dejado un rastro de muerte y destruccin,
con al menos 67 vctimas fatales y prdidas econmicas multimillonarias. Pero
la accin de Katrina, por temible que sea, difcilmente se puede comparar con la
del mortfero maremoto que abati Asia a fines de diciembre del ao pasado,
causando la muerte de ms de 200.000 personas. Esto es, sin embargo, lo que
hicieron las cadenas de televisin por cable de EEUU en sus emisiones del
domingo, cuando vaticinaron una tragedia de dimensiones bblicas y, entre
otras cosas, el final de la ciudad de Nueva Orleans, que iba a desaparecer tragada
por las aguas.
Y es que, cuando se trata de una catstrofe, todo el dramatismo parece poco. A
las cadenas de televisin, parece no bastarles la amargura de la propia realidad y
han de colocar a sus reporteros en el ojo del huracn para que, a la angustia
natural del momento, el televidente aada la de preguntarse por el bienestar del
locutor que ha de agarrarse a las farolas para que no se lo lleve el viento.

21
Schilling, Carlos, La sangre se mantuvo fuera de las cmaras, en La Voz del Interior,
Crdoba, Argentina, 8 de julio de 2005, p. 14A.

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GESTIN PERIODSTICA

Das despus, se advertira que el dramatismo exacerbado se acercaba,


al menos en algo, a la realidad. Aun as, el martes 8 de septiembre un
funcionario de la agencia federal de emergencias (FEMA, por sus siglas en
ingls), Mark Pfeifle, sugiri a las agencias de fotografas que no mostra-
ran cadveres, aunque se preocup en aclarar que era una sugerencia,
porque la responsabilidad final era de los editores. Pasaron muchos das
y, al parecer, la indicacin surti efectos: entre miles de imgenes de
destrozos y personas que haban perdido sus hogares, no se observ nin-
gn cuerpo.
Si la historia encierra muerte, se puede documentar sin mostrarla?
De la censura sugerida a la autocensura inducida no hay medio paso de
distancia.
Como fuere, ste es un debate que est lejos de saldarse y frente al
cual los diarios gozan de los beneficios del tiempo a su favor, frente a una
televisin que pretende siempre estar all, donde los hechos ocurren y
cuando los hechos estn ocurriendo.
El mnimo perodo de reflexin del que puede beneficiarse un peri-
dico permite una utilizacin ms pulida del lenguaje, para un relato
alejado del dramatismo de las coberturas en vivo y una seleccin ms
adecuada de las imgenes, a fin de dejar de lado aquellas cuya truculen-
cia podra herir la sensibilidad de los lectores.
Sin embargo, es posible sustraerse a la crueldad transmitida al ins-
tante con imgenes blancas, es decir desteidas de sangre, muchas horas
despus del acontecimiento?
La tentacin es grande y difcil de vencer. Pero el resultado est ligado
de manera indisoluble a la lnea de conducta del medio, siempre ante-
rior al momento en que estallan las tragedias.

Anlisis sobre una realidad cambiante


Hemos sealado antes que el papel diferencial de los diarios respecto
de televisin, radio e internet est en la posibilidad de brindar reflexio-
nes y anlisis sobre la realidad. Siempre estarn a mano los antecedentes
del hecho, aun cuando sus consecuencias estn en plena evolucin y la
necesidad de cerrar una edicin obligue a balances provisionales.
Pero, como la dimensin de futuro de la noticia es desconocida, de-
ben duplicarse los esfuerzos para evitar que ese necesario ejercicio del
periodismo interpretativo en momentos de crisis conlleve juicios apresu-
rados. Siempre es conveniente estar un paso atrs para corregir el rumbo,
antes que ir velozmente hacia un error de percepcin.

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Carlos Jornet

Conviene volver sobre el ejemplo del diario El Pas, de Madrid, el 11-


M: la hiptesis de ETA alentada por Aznar llev a ese peridico a buscar
especialistas en terrorismo vasco para obtener sus visiones. A las pocas
horas, cuando el propio gobierno introdujo la hiptesis de Al Qaeda,
debi volver sobre sus pasos. Lo publicado en la edicin extra ya no tena
retroceso. La prdida de credibilidad del diario, a la vista del pblico,
probablemente tampoco.

Hora de cierre en un cine continuo


Hubo un minuto fatal al comienzo. Y habr otro al final, cuando la
edicin deba irremediablemente cerrarse. Es obvio prever un programa
que posibilite el envo de las pginas a pre-prensa de atrs hacia delante;
es decir, de aquellas que, aun cuando contengan informacin sobre el
suceso, no conlleven ningn riesgo de cambio.
En este punto, es fundamental omitir en las noticias datos que son
susceptibles de modificaciones: las cifras de muertos son siempre el ma-
yor riesgo y, como tal, deben ser evitadas en las pginas que se cierran
ms temprano.

El desafo de las ediciones extra


Frente a dos claros desafos, como son la inmediatez de los medios
electrnicos y el riesgo de errores insalvables por la premura, la posibili-
dad de una edicin extra para el peridico, si el horario lo permite,
queda en entredicho.
Al menos en los ltimos aos, unos pocos temas merecieron que los
grandes medios encararan ese desafo: los atentados del 11 de septiembre
de 2001 en Nueva York y del 11 de marzo de 2004 en Madrid fueron
paradigmticos.22
En toda Amrica, los husos horarios posibilitaron poner en la calle
ediciones meridianas: cuando se produjo el ataque a las Torres Gemelas,
poco despus de las 8 de la maana en Nueva York, en la Argentina era
la misma hora; las bombas en Atocha estallaron cuando en este lado del

22
La muerte del papa Juan Pablo II ocurri el 2 de abril de 2005, en un da sbado. Eran
las 21:37, hora de Italia, pero, pese a las cinco horas menos en la Argentina, se torn
desaconsejable lanzar ediciones extras a la calle. En cambio, los medios se concentraron
en sus ediciones dominicales, las que, en su mayora, contuvieron suplementos especiales
preparados de antemano.

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GESTIN PERIODSTICA

mundo ni siquiera haba amanecido. Sin embargo, en Argentina ambos


fenmenos no se reprodujeron igual. El primero dispar las extras; el
segundo, no, lo cual, obviamente, s ocurri en Espaa.
Cules son las fortalezas y debilidades de los peridicos para aceptar
ese reto?
En la primera columna, debern anotarse al menos dos:
Desde los lectores, el impacto; es decir, lo inesperado de la noticia y la
capacidad para sacudir la monotona y despertar el inters.
Desde el propio medio, la necesidad de estar, de hacer sentir al pblico
que su diario lo acompaa.
En el segundo rubro, habr que registrar:
La desactualizacin de la noticia, frente a la dinmica de los medios ins-
tantneos.
El riesgo de informar a medias (o, lo que es peor, mal)23 porque, en los
momentos de crisis, la espiral informativa gira a un ritmo tan veloz
que el momento de cierre congela una realidad cambiante. Al mismo
tiempo, se restan recursos para la edicin normal, del da siguiente.
Luego de analizar lo que ocurri en Espaa el 11-M, Francisco San-
cho, un especialista de la Universidad de Navarra, echa por tierra el valor
de las ediciones extras:
Por mucho que acelere su proceso industrial, el producto llega al quiosco
completamente viejo, con datos desfasados que han sido y siguen siendo
actualizados por los medios inmediatos.24

Sancho atribuye las ediciones extra a viejos reflejos de los diarios,


heredados de la poca en que monopolizaban la posibilidad de infor-
mar, pero asegura que nada aportan hoy frente a radio, televisin e inter-
net.
En este punto, sostiene que lo mejor es concentrarse en la edicin del
da siguiente, de modo de aportar a los lectores claridad, orden y con-
cierto.
Aun si se tomasen como vlidos estos conceptos, sera un error care-
cer de un plan de trabajo para salir a la calle en forma urgente: se podrn

23
El ejemplo del diario madrileo El Pas, citado antes, es ineludible: atribuy los
atentados de Atocha a la banda terrorista ETA a instancias del entonces jefe del Gobierno,
Jos Mara Aznar. Luego se prob que haba sido una clula de Al Qaeda.
24
Sancho, Francisco, Edicin extra... para nada, en Mediaccionline, marzo, 2004. Ver-
sin digital en <http://www.mediaccion.com/mediaccionline/temas/edicion/
object.php?o=147> (consulta: febrero de 2006).

243

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Carlos Jornet

admitir estos juicios negativos, pero nunca se sabr en qu momento el


minuto fatal es capaz de cambiar el mundo.
En cualquier redaccin, un grupo de editores con habilidades bien
desarrolladas podr armar, en unas pocas horas, una edicin de emer-
gencia. Lo dems quedar en manos de tres reas clave en el momento de
las urgencias: Produccin, para posibilitar una salida rpida; Marketing,
para informar al pblico a travs de los medios audiovisuales sobre la
disponibilidad de la edicin y, bsicamente, Circulacin, que deber ela-
borar un circuito de distribucin que posibilite la llegada del producto a
las bocas de venta por fuera del circuito habitual.
Como se seal antes, en esos momentos el diario aun desactualiza-
do, como postula Sancho mantendr su valor documental. De hecho, la
experiencia indica que muchos lectores querran tener esa edicin en sus
manos junto con la del da siguiente, probablemente porque sirve para
congelar el recuerdo de momentos especiales, ms all del contenido
periodstico.
Por cierto, el esfuerzo de ese momento no debera afectar el trabajo
para los das subsiguientes, en particular si las dotaciones de personal
son escasas.

La relacin con la pgina web


Si los medios escritos tuvieron que adecuarse para poder competir
contra radio y televisin, en la ltima dcada debieron dar un salto cua-
litativo an mayor para enfrentar otro desafo: internet.
Sin comprender que estn ante otro formato para brindar la informa-
cin, muchos peridicos mutan su estructura grfica hacia los estilos
que, se pensaba, mostraba la red. Notas ms cortas y muchas entradas de
carcter visual caracterizan este cambio.
El objetivo es atraer nuevos lectores, ya habituados a buscar y leer
informacin en pantalla y poco proclives a reflexionar sobre las pginas
de papel de un diario.
Esta forma de aceptar que internet lleg para quedarse conlleva para el
diario el riesgo de perder su condicin de referencia analtica de la reali-
dad, cosa que, como ya se dijo, no brindan radio, televisin ni internet.
Pero, como el periodismo en la web ya est instalado entre nosotros,
no hay otra alternativa que convivir con l, en particular en momentos en
que la sociedad descree de los medios establecidos y se vuelca a buscar
informacin hacia sitios no formales, como los blogs, escritos por otras
personas, con intereses, inquietudes y visiones similares.

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GESTIN PERIODSTICA

Cmo cohabitar es, en definitiva, el principal reto. Hay, sin embargo,


algunas cuestiones previas para analizar:
Frente a la propia pgina web:
1) Cmo hacer converger a ambas redacciones, la de internet y la de
papel.
2) Cmo evitar que la competencia interna termine dilapidando esfuer-
zos.
3) Cmo provocar una fusin sin que ninguna de las dos redacciones
pierda peso especfico.
Frente a la competencia de otras pginas web:
4) Cmo hacer valer la credibilidad de un medio ya establecido.
5) Cmo recrear la confianza, para que los lectores no escojan los blogs
antes que nuestro sitio.
6) Cmo evitar que se caiga en una desbocada carrera por dar informa-
cin antes, aun a riesgo de perder precisin.

Convergencia de redacciones
Si bien tienden a otorgarle importancia institucional a la presencia en
la web, los medios medianos y grandes no han conformado all redaccio-
nes que superen a las que cuentan para sus productos en papel. Es com-
prensible: internet no es una usina de ganancias, al menos por ahora, y
el cobro de contenidos, como modo de solventar la presencia en la red,
no da todava resultados. En definitiva, de momento la mayora de los
sitios en internet terminan siendo subvencionados por el papel.
Por eso, en los ltimos aos se discute la conveniencia o no de hacer
converger ambas redacciones.
Sin embargo, aparece un problema de carcter cultural: la metodolo-
ga de trabajo de los periodistas en papel no resulta fcil de adaptar para
que sus noticias se vuelquen en la red. Es probable que por falta de
formacin no se comprenda cun importante es que su nombre est en la
web como modo de traccionar lectores hacia el papel.
Es habitual que muchos esfuerzos se pierdan por la divisin tajante y
la falta de contacto entre ambas redacciones: dos periodistas escribiendo
la misma historia. Aqu es donde adquiere valor la integracin del editor
web a la mesa de arena, en particular en situaciones de crisis, cuando
todo se convierte en un caos.
De ese modo, se podrn aprovechar los materiales de ambas redaccio-
nes en un cruce que tender a potenciar a los dos medios. Internet podr
contar con anticipos informativos tanto en texto como en audio y hasta,

245

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Carlos Jornet

inclusive, video (recordemos que su estructura en general le impide cons-


truir noticias desde la calle) y anlisis inmediatos de parte de los colum-
nistas del diario.
El papel, a su vez, ganar en presencia inmediata en la web, de modo
de vender por adelantado los contenidos del da siguiente. Y como en
toda cobertura los recursos humanos son escasos, habr ms mano de
obra disponible, por el aporte de los redactores web.
De modo adicional, la apertura de foros o espacios para la opinin de
los lectores podr ser utilizada para nutrir una cobertura con una per-
cepcin bastante clara de lo que opina el pblico medio del diario, sus
expectativas, inquietudes e intereses, que debern quedar plasmados en
la edicin del da despus.
En otras palabras: es probable que en la inmediatez de la noticia en
internet no podamos darle todas las respuestas, pero la ventaja de tiempo
que ofrece el papel nos posibilitar un acercamiento certero a esas nece-
sidades informativas.
La adaptacin no resulta sencilla, pero la formacin temprana brinda
la posibilidad de convertir al redactor en lo que David Randall llama el
periodista universal:
Sean cuales fueren nuestras predicciones sobre el futuro, el de los buenos
periodistas ser ms brillante que el de muchas personas que auguran nuestra
desaparicin. La informacin se podr transmitir sobre papel, a travs de ondas,
mediante cables de fibra ptica, va satlite o por telepata, pero, en todo caso,
alguien tendr que filtrarla, investigarla, comprobarla, cuestionarla, escribirla y
presentar unos resultados tan dignos de confianza como sea posible. Quin se
encargar de estas tareas? El periodista universal

Con quienes ya tienen muchos aos en el ejercicio del periodismo


tradicional, es necesario tender puentes para que comprendan el fen-
meno web y toda su potencialidad. Ellos pueden, a cambio, ofrecer una
historia de rigor informativo y adecuado manejo de fuentes a sus colegas
on line, en general gente mucho ms joven.
Para estos ltimos, lo importante, segn Rubn Daro Buitrn,25 se
resume en tres puntos: primero, armar un equipo de calidad y mstica,
comprometido con la misin de informar y dispuesto a correr el riesgo y

25
Buitn, Rubn Daro, Seis reflexiones sobre periodismo impreso y periodismo digital,
ponencia presentada en el Seminario Internacional sobre Periodismo Digital, organizado
por Ciespal en Quito, del 24 al 28 de noviembre del 2003.

246

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GESTIN PERIODSTICA

hacer el enorme esfuerzo de abrir nuevos caminos; segundo, construir


una base de credibilidad y verosimilitud, lo que a la larga le dar presti-
gio y lectores fieles; tercero, ser eficaces en el manejo informativo, logran-
do una sinergia entre la velocidad para poner la informacin en el sitio
web y la precisin, la exactitud y el rigor periodsticos.
Este trabajo integrador resultar en calidad cuando se trate de cober-
turas de alto impacto.

Creme
Qued ratificado en las ltimas grandes crisis (7-J, de Londres, por
ejemplo) que son cada vez ms los grupos sociales que se inclinan a
buscar informacin en medios alternativos e independientes de las gran-
des cadenas.
El discurso periodstico, en particular en momentos de crisis, ya no
se construye slo desde los medios tradicionales. La intermediacin en-
tre la fuente y el lector, tarea esencial del periodista, ha comenzado a
desaparecer: hoy, cualquier persona puede, a travs de internet, ingresar
en forma directa a las fuentes y construir noticias para compartirlas con
otros.
El fenmeno de los blogs constituye un severo llamado de atencin a
los medios tradicionales. Por qu la sociedad decide autoinformarse?
Debe suponerse que la respuesta est, ante todo, en la prdida de credi-
bilidad del periodismo formal.
Advertidos de esta situacin, los medios han comenzado a incorporar
blogs a sus pginas. Esta insercin en la blogosfera intenta, no hay dudas,
bloquear la fuga de lectores hacia las bitcoras personales. Aun as, no
aparecen razones para pensar que la desconfianza hacia los medios tradi-
cionales vaya a licuarse porque estos se introduzcan en el nuevo mundo.
El relato de los hechos en forma directa a travs de un blog concede
frescura en la inmediatez de las noticias, pero no resuelve el interrogante
de fondo: por qu habr de creerse en un cuaderno de apuntes que
acta bajo el paraguas de un medio tradicional?
El papel orientador del periodista contina vigente. Miles de blogs
pueden brindar miles de informaciones, pero el acceso a fuentes y la
construccin del relato son capacidades tcnicas de las que no disponen
todos los bloggers.
Adems, el periodista debe comprender que no se trata de un cambio
de formato visual respecto de las columnas habituales, sino de un modo
distinto de comunicar. Se trata de convertirse en lo que los expertos

247

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Carlos Jornet

llaman reportero ciudadano: no es un observador de una realidad aje-


na sino que forma esa realidad.
El escritor Jordi Soler plantea:
La desventaja del reportero frente al citizen reporter (reportero ciudadano) es
palpable: mientras el primero persigue la noticia, el otro es parte integral de ella,
est situado dentro del acontecimiento y desde esa posicin privilegiada hace
piezas periodsticas que en unos cuantos segundos puede enviar al productor de
un noticiario de televisin.26

Visto desde un punto de vista similar, Xavier Mas de Xaxs sostiene:


Los bloggers han cambiado el tono y la perspectiva de las noticias. La informacin
ya no es una leccin magistral que el medio ofrece desde el plpito del cuarto
poder, sino que se parece a una conversacin de caf, al intercambio de pareceres
entre iguales. (...) Los blogs se han convertido en el quinto poder, en el radar de
la prensa de referencia, en el banco de pruebas donde los hechos se someten a
todo tipo de escrutinios.27

Con todo, un detalle no puede escapar: si los medios tradicionales


sufren una merma en su credibilidad, quin es el garante de que la
informacin volcada en los blogs es real y no est sujeta a manipulaciones
de terceros ocultos detrs de los siempre simpticos nombres con que se
bautizan a las bitcoras?
Ms all de esta razonable duda, la convivencia es posible y hasta
salvadora para ambos en tanto se imprima una sinergia que posibilite a
los ciudadanos de a pie compartir la generacin de informacin. En
otras palabras, un diario con cientos de corresponsales en los lugares
donde ocurren las noticias.
Un modelo imitable en situaciones de crisis se pudo encontrar en la
web de The Times-Picayune, el ms importante diario de Nueva Orleans, la
ciudad que ms sufri la devastacin de Katrina.
Por la inundacin de su sede, The Times-Picayune qued limitado a su
edicin en internet, que mantuvo y en la que, inclusive, puso a disposi-
cin de los lectores las pginas, cuando si fuesen en papel, pero en for-
mato PDF.
En <www.nola.com>, la estructura qued divida en cuatro partes cla-
ramente diferenciadas:
Las noticias, actualizadas en forma permanente, con la posibilidad de
descargar en formato PDF las pginas del diario del da.

26
Soler, Jordi, La informacin instantnea, en El Pas, Madrid, 24 de agosto de 2005.
27
Mas de Xaxs, Xavier, citado por Soler, Jordi, ibid.

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GESTIN PERIODSTICA

Un help center o centro de ayuda, con enlaces a foros en los que, por
ejemplo, se ayudaba a la bsqueda de personas extraviadas.
Foros en los se encontraban las experiencias de otros sectores de la
regin, tambin afectados.
Blogs de los periodistas del diario, que actuaban como mediadores en
la informacin que llegaba desde distintos puntos.
Esta actitud hacia los lectores le vali el Premio Antonio Asensio de
periodismo, convocado por Grupo Zeta de Espaa. Por unanimidad, el
fallo del jurado destac el extraordinario espritu de resistencia y volun-
tad de servicio hacia el pblico, lo que, gracias a su edicin on line, lo
convirti en la voz de Nueva Orleans durante el desastre, pese a tener la
sede inundada.
Como datos salientes, se resalt que desde el domingo 28 de agosto
hasta el viernes 2 de septiembre contaron con 100 millones de visitas a
sus pginas electrnicas. Antes del huracn, tenan seis millones de pgi-
nas visitadas a la semana.

Los das por venir


Est probado: la primera edicin goza de todos los beneficios del
entusiasmo. Las subsiguientes van siempre mellando el espritu, y el can-
sancio puede ganar la batalla.
Si, como sucede naturalmente, el volumen de informacin va deca-
yendo, como tambin decae el inters de los lectores, conviene desdoblar
los equipos: mantener una masa crtica de personal trabajando sobre
cada da y estructurar un equipo para el relevo o para preparar la edicin
dominical, que requerir un amplio desarrollo de texto e imgenes como
balance, en caso de que el desenlace se hubiese producido, o una sntesis
de lo que ocurri hasta ese momento.

Alguna breve conclusin


Qued dicho en las primeras lneas: esto es apenas un apunte que
recoge experiencias. Desde luego, el periodismo, como espejo de lo que
a diario ocurre en el mundo, adquiri en los ltimos aos una dinmica
tal que no deja lugar a recetas.
Pero, como en cualquier orden de la vida, conviene aprender de las
experiencias para asegurar el xito o, ms bien, evitar los fracasos, esos
que los lectores no perdonan.

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Carlos Jornet

Modelo de previsin informativa ante un hecho


esperado pero con amplio margen de
incertidumbre

COLPISA COMUNICA A SU SOCIOS Y ABONADOS QUE, ANTE EL


PRXIMO O INMINENTE NACIMIENTO DEL PRIMOGNITO DE LOS
PRNCIPES DE ASTURIAS, LA AGENCIA HA ELABORADO UNA AM-
PLIA COBERTURA DEL ACONTECIMIENTO QUE INCLUYE LA SI-
GUIENTE OFERTA INFORMATIVA:

A) En previsin de que entre la hospitalizacin de la Princesa de Astu-


rias y el momento del parto trascurra ms de un da, COLPISA ha prepa-
rado las siguientes crnicas:
Doa Letizia sale de cuentas. Crnica que incluye un breve recorri-
do por el embarazo de la princesa y anuncia el inminente alumbra-
miento.
Apoyo: La incertidumbre sobre si ser nio o nia. Breve apunte
sobre las consecuencias que en la lnea sucesoria tendr el sexo de
un beb que, en el momento del nacimiento, no tendr la conside-
racin jurdica de heredero, aunque lo ser in pectore.
Crnica con datos sobre la clnica en la que ser ingresada, el equi-
po mdico que la atender, etctera.
Crnica: Don Felipe de Borbn, un nacimiento bien distinto en
tiempos difciles.
Apoyo: De la inquietud a la garanta de la sucesin. Breve apunte
recordatorio de la larga soltera del Prncipe y su encuentro con
doa Letizia.
Tras los pasos de la Reina: el aprendizaje de la Princesa.

B) En cuanto se produzca el parto, la agencia COLPISA distribuir, al me-


nos, las siguientes informaciones:
Crnica: La Princesa de Asturias da a luz. Crnica que recoger,
entre otros elementos, el proceso del parto, el estado de salud de
madre y retoo, el sexo del beb y el nombre si se conoce con
prontitud.
Despiece: Don Felipe asisti al parto o, caso contrario, razones por
las que no lo hizo.
Despiece: El nacimiento, minuto a minuto.

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GESTIN PERIODSTICA

Reportaje: El proceso de identificacin de quien puede llegar a ser


un da el heredero del Trono.
Apoyo: Un nombre para un futuro Rey. Datos sobre el nombre ele-
gido y su relacin con la lista de reyes espaoles.
Crnica: La actividad de los Reyes durante el parto y el momento
en que conocen a su nieto.
Despiece: Otras visitas a la clnica y primeros regalos.
Crnica: Miles de flores inundan el hospital y otros detalles de
color.
Apoyo: Medidas de seguridad y de control de acceso en el hospital.
Esta crnica podra adelantarse un da si se produce un proceso de
espera entre la hospitalizacin y el parto superior a las 24 horas.
Crnica: El Gobierno felicita a los felices padres. Otras reacciones
institucionales.
Perfil conjunto de los Prncipes de Asturias, que podr adelantarse
un da si se produce un proceso de espera entre la hospitalizacin
y el parto superior a las 24 horas.
Despiece: Nombre y breve perfil de los padrinos del beb.
Reportaje: Reaccin institucional y ciudadana en Asturias.

C) La agencia ha preparado diverso material que, en funcin de las nece-


sidades del servicio, podr distribuirse tanto el da del alumbramien-
to como en fechas posteriores:
El nacimiento de un varn despeja el debate sobre la reforma de la
Constitucin o, al contrario, el nacimiento de una nia reabre po-
lmica sobre la modificacin de la Carta Magna.
El nacimiento modifica la lnea de sucesin al trono.
Ms de tres y menos de cinco, anunci el Prncipe sobre nmero
de hijos que desea tener.
Cuadro con rbol genealgico del recin nacido.
El primer heredero con sangre plebeya.
Un embarazo con nuseas y vmitos, pero sin sobresaltos, tras un
ao y medio de espera.
La familia real, numerosa.

D) En fechas posteriores al alumbramiento, adems de la informacin


que se genere cada da, COLPISA atender las siguientes temticas:
Primeros esbozos del proyecto educativo que se disee para el beb
relacionado con el que se sigui en el caso de don Felipe.
Todos los datos posibles sobre el bautizo.

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Carlos Jornet

Evolucin clnica de la madre y el retoo.


Procesin de visitas a la clnica.
La casa del Prncipe, acondicionada para acoger al beb.
El Gobierno y los partidos, tras el parto, se replantean la reforma
de la Constitucin.
El recin nacido se suma a una nueva generacin de herederos en
Europa.
El heredero nace en una monarqua parlamentaria insertada en un
sistema democrtico. En cambio, su padre naci bajo una dictadu-
ra y su abuelo vio la luz en el exilio de Roma.

(((ROGAMOS TENGAN EN CUENTA EN SUS PREVISIONES. SALU-


DOS)))

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GESTIN PERIODSTICA

Normas para programar el uso del tiempo

La programacin del tiempo es una actividad que debe acabar siendo


habitual y diaria. Adquirir hbitos eficaces en su realizacin le ayudar a
hacerla cada vez ms fcil y ms cmoda. He aqu algunas normas que le
pueden ser tiles en este sentido:
1) Tenga siempre preparado su programa antes de iniciar su jornada. La forma
ms cmoda de hacerlo es dedicar a esta actividad los ltimos minu-
tos de la jornada precedente. Lo importante es iniciar el quehacer
diario con actividades elegidas de modo deliberado, y no reaccionan-
do meramente a lo que se nos va presentando.
2) Programe sus actividades en funcin de los objetivos que quieran alcanzar.
Recuerde que no cuentan las actividades, sino los resultados obteni-
dos. No se trata de estar muy ocupado, sino de terminar lo que se
hace.
3) Elabore su programa en torno a los temas esenciales. Resptelos. Mmelos. Y
limtese a rellenar el resto con actividades de menor importancia.
4) Trate de acompasar sus actividades, en la medida de lo posible, a sus ciclos
corporales. No se puede ser eficaz todo el da. Programe lo ms im-
portante para sus horas de mayor eficacia.
5) Programe siempre su horario por escrito.. No hay memoria capaz de retener
todos los detalles necesarios. Tenerlos escritos aumenta, adems, la
implacacin personal.
6) Agrupe acciones y asuntos relacionados entre s siempre que le sea posible.
Acortar el tiempo necesario para atenderlos y aumentar su concen-
tracin; y por tanto, su eficacia.
7) Mantenga a la vista su programa de actividades diarias. Ver reiteradamente
objetivos, prioridades y actividades programadas lo ayudar a mante-
nerse en la lnea previamente elegida.
8) No vacile en tomarse largos perodos de tiempo para tareas importantes. No
est para nadie mientras las realice.
9) Asegrese de asignar a cada actividad un tiempo suficiente, pero no excesivo.
Acurdese de Parkinson.
10) Mantenga la suficiente flexibilidad para poder abordar los asuntos no pre-
vistos, pero que resulten de su inters. Cuando decida abordar algo nuevo
e importante, debe poder hacerlo sin destrozar su programa ni sentir-
se culpable.

*
Comunicadas en 1998 al personal del peridico Diari de Tarragona (Catalua).

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Carlos Jornet

11) Incluya en su programa algn tiempo para pensar todos los das. Necesita
hacerlo. Y no puede esperar a tener tiempo.
12) Incluya, tambin, un tiempo fijo para lecturas profesionales. Si no lo pro-
grama es ms que probable que nunca llegue a realizar las lecturas que
le interesan.

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GESTIN PERIODSTICA

Declogo del periodista


por Toms Eloy Martnez

1. El nico patrimonio del periodista es su buen nombre. Cada vez que


se firma un artculo insuficiente o infiel a la propia conciencia, se
pierde parte de ese patrimonio, o todo.
2. Hay que defender ante los editores el tiempo que cada quien necesita
para escribir un buen texto y el espacio que necesita dentro de la
publicacin.
3. Una foto que sirve slo como ilustracin y no aade informacin algu-
na no pertenece al periodismo. Las fotos no son un complemento,
sino noticias en s mismas.
4. Hay que trabajar en equipo. Una redaccin es un laboratorio en el que
todos deben compartir sus hallazgos y sus fracasos.
5. No hay que escribir una sola palabra de la que no se est seguro, ni dar
una sola informacin de la que no se tenga plena certeza.
6. Hay que trabajar con los archivos siempre a mano, verificando cada
dato y estableciendo con claridad el sentido de cada palabra que se
escribe.
7. Hay que evitar el riesgo de servir como vehculo de los intereses de
grupos pblicos o privados. Un periodista que publica todos los bo-
letines de prensa que le dan, sin verificarlos, debera cambiar de pro-
fesin y dedicarse a ser mensajero.
8. Hay que usar siempre un lenguaje claro, conciso y transparente. Por lo
general, lo que se dice en diez palabras siempre se puede decir en
nueve, o en siete.
9. Encontrar el eje y la cabeza de una noticia no es tarea fcil. Tampoco lo
es narrar una noticia. Nunca hay que ponerse a narrar si no se est
seguro de que se puede hacer con claridad, eficacia, y pensando en el
inters de lector ms que en el lucimiento propio.
10. Recordar siempre que el periodismo es, ante todo, un acto de servi-
cio. Es ponerse en el lugar del otro, comprender lo otro. Y, a veces,
ser otro.

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Carlos Jornet

Declaracin de Chapultepec28

Slo mediante la libre expresin y circulacin de ideas, la bsqueda y


difusin de informaciones, la posibilidad de indagar y cuestionar, de
exponer y reaccionar, de coincidir y discrepar, de dialogar y confrontar,
de publicar y transmitir, es posible mantener una sociedad libre. Slo
mediante la prctica de estos principios ser posible garantizar a los ciu-
dadanos y grupos su derecho a recibir informacin imparcial y oportu-
na. Slo mediante la discusin abierta y la informacin sin barreras ser
posible buscar respuestas a los grandes problemas colectivos, crear con-
sensos, permitir que el desarrollo beneficie a todos los sectores, ejercer la
justicia social y avanzar en el logro de la equidad. Por esto, rechazamos
con vehemencia a quienes postulan que libertad y progreso, libertad y
orden, libertad y estabilidad, libertad y justicia, libertad y gobernabili-
dad, son valores contrapuestos.
Sin medios independientes, sin garantas para su funcionamiento li-
bre, sin autonoma en su toma de decisiones y sin seguridades para el
ejercicio pleno de ella, no ser posible la prctica de la libertad de expre-
sin. Prensa libre es sinnimo de expresin libre.
All donde los medios pueden surgir libremente, decidir su orienta-
cin y la manera de servir al pblico, all tambin florecen las posibilida-
des de buscar informacin, de difundirla sin cortapisas, de cuestionarla
sin temores y de promover el libre intercambio de ideas y opiniones.
Pero, cuando con el pretexto de cualesquiera objetivos se cercena la li-
bertad de prensa, desaparecen las dems libertades.

Controles a los flujos informativos


Polticos que proclaman su fe en la democracia son a menudo intole-
rantes ante las crticas pblicas. Sectores sociales diversos adjudican a la
prensa culpas inexistentes.
Jueces con poca visin exigen que los periodistas divulguen fuentes
que deben permanecer en reserva. Funcionarios celosos niegan a los ciu-
dadanos acceso a la informacin pblica. Incluso las constituciones de
algunos pases democrticos contienen ciertos elementos de restriccin
sobre la prensa.

28
Adoptada por la Conferencia Hemisfrica sobre Libertad de Expresin celebrada en
Mxico, D. F., el 11 de marzo de 1994.

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GESTIN PERIODSTICA

1) No hay personas ni sociedades libres sin libertad de expresin y de


prensa. El ejercicio de sta no es una concesin de las autoridades; es
un derecho inalienable del pueblo.
2) Toda persona tiene el derecho a buscar y recibir informacin, expresar
opiniones y divulgarlas libremente. Nadie puede restringir o negar estos
derechos
3) Las autoridades deben estar legalmente obligadas a poner a
disposicin de los ciudadanos, en forma oportuna y equitativa, la
informacin generada por el sector pblico. No podr obligarse a ningn
periodista a revelar sus fuentes de informacin.
4) El asesinato, el terrorismo, el secuestro, las presiones, la intimidacin,
la prisin injusta de los periodistas, la destruccin material de los medios
de comunicacin, la violencia de cualquier tipo y la impunidad de los
agresores, coartan severamente la libertad de expresin y de prensa.
Estos actos deben ser investigados con prontitud y sancionados con
severidad.
5) La censura previa, las restricciones a la circulacin de los medios o a
la divulgacin de sus mensajes, la imposicin arbitraria de informacin,
la creacin de obstculos al libre flujo informativo y las limitaciones al
libre ejercicio y movilizacin de los periodistas, se oponen directamente
a la libertad de prensa.
6) Los medios de comunicacin y los periodistas no deben ser objeto
de discriminaciones o favores en razn de lo que escriban o digan.
7) Las polticas arancelarias y cambiarias, las licencias para la
importacin de papel o equipo periodstico, el otorgamiento de
frecuencias de radio y televisin y la concesin o supresin de publicidad
estatal, no deben aplicarse para premiar o castigar a medios o periodistas.
8) El carcter colegiado de periodistas, su incorporacin a asociaciones
profesionales o gremiales y la afiliacin de los medios de comunicacin
a cmaras empresariales, deben ser estrictamente voluntarios.
9) La credibilidad de la prensa est ligada al compromiso con la verdad,
a la bsqueda de precisin, imparcialidad y equidad, y a la clara
diferenciacin entre los mensajes periodsticos y los comerciales. El
logro de estos fines y la observancia de los valores ticos y profesionales
no deben ser impuestos. Son responsabilidad exclusiva de periodistas
y medios. En una sociedad libre la opinin pblica premia o castiga.
10) Ningn medio de comunicacin o periodista debe ser sancionado
por difundir la verdad o formular crticas o denuncias contra el poder
pblico.

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Anexos

259

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JornetCuarta.pmd
260
Carlos Jornet

Nombre e isotipo de la empresa


CUADRO DE MANDO OPERATIVO DE LA REDACCIN
VALOR DE PERODO FRECUENCIA DE
REA CRTICA ASPECTO CLAVE INDICADORES UNIDAD DE MEDIDA EVOLUCIN
REFERENCIA ACTUAL ACTUALIZACIN

260
Errores detectados Unidades 58 M 33 -43% Semanal
Precisin
Reclamos recibidos Unidades 12 M 16 33% Mensual
GESTIN DE LA
Evaluacin de lectores Grado medio de satisfaccin % 3,8 S 3,9 3% Semanal
CALIDAD
Influencia Agenda propia/total notas % 18 O 15 -17% Diaria
Pluralismo Dispersin regional de colab. Unidades 4,7 O 3,8 -19% Mensual
Colaboraciones externas Miles de $ 250 P 232 -7% Mensual
Movilidad y viticos Miles de $ 40 P 41 3% Mensual
Gastos Servicios periodsticos Miles de $ 67 P 67,2 0% Mensual
ADMINISTRACIN Blanco editorial % 58 P 59 2% Semanal
DE RECURSOS Paginado total Unidades 1.860 P 1.892 2% Mensual
Efectividad Hora de cierre promedio Minutos despus de las 24 30 O 15 -15 Diaria
Costo por pgina editada $ 300 M 310 3% Mensual
Productividad
Pginas edit./hora hombre Unidades 14 M 13,5 -4% Mensual
Grado de satisfaccin % 4 O 3,5 -0,5 Mensual
Sugerencias recibidas Unidades 16 O 2 -14 Mensual
Con el Personal
Ausentismo Horas hombre 150 M 270 80% Mensual
ADMINISTRACIN
Hs. formacin/dotacin Horas 1,5 P 1,6 7% Mensual
DE RELACIONES
Foros y reuniones realizadas Unidades 6 P 5 -17% Mensual
Con la Comunidad Mensajes de lectores diario Unidades 142 M 130 -8% Mensual
Mensajes de lectores en la web Unidades 320 O 325 2% Mensual
Ejemplares vendidos Venta neta total 72.450 P 72.532 0% Diaria
Mercado de lectores
PENETRACIN DE Market share total % 67 P 67 0% Mensual
MERCADO Nuevos negocios Venta de contenidos Miles de $ 52 P 48 -8% Mensual

27/11/2006, 16:53
Internet Accesos al portal Visitantes nicos/da 82340 P 83540 1% Diaria
Anexo 1 - Cuadro de mando operativo general
JornetCuarta.pmd
seccin
Nombre e isotipo de la empresa
CUADRO DE MANDO OPERATIVO DE LA SECCIN ECONOMA

261
VALOR DE PERODO FRECUENCIA DE
REA CRTICA ASPECTO CLAVE INDICADORES UNIDAD DE MEDIDA EVOLUCIN
REFERENCIA ACTUAL ACTUALIZACIN
Errores detectados Unidades 18 M 16 -11% Semanal
Precisin
Reclamos recibidos Unidades 2 M 1 -50% Mensual
Evaluacin de lectores Grado medio de satisfaccin % 4,1 S 3,9 -5% Semanal
GESTIN DE LA
Influencia Agenda propia/total notas % 18 O 21 17% Diaria
CALIDAD
Anlisis Notas de interpret./total de notas % 7 O 7,5 7% Diaria
Pluralismo Dispersin regional de colab. Unidades 4,7 O 5 6% Mensual
Balance informativo Microeconoma/total de notas Unidades 33 O 35 6% Diaria
Colaboraciones externas Miles de $ 52 P 54 4% Mensual
Movilidad y viticos Miles de $ 8 P 8 0% Mensual
Gastos
ADMINISTRACIN Servicios periodsticos Miles de $ 18 P 19 6% Mensual
DE RECURSOS Paginado suplemento semanal Unidades 32 P 34 6% Mensual
Efectividad Hora de cierre seccin Minutos despus de las 22 45 O 47 2 Diaria
Productividad Costo por pgina suplemento $ 320 M 310 -3% Mensual
Grado de satisfaccin % 4,1 O 3,2 -0,9 Mensual
ADMINISTRACIN Con el Personal Ausentismo Horas hombre 150 M 270 80% Mensual
DE RELACIONES Hs. formacin/dotacin Horas 16 P 16 0% Mensual
Con la Comunidad Foros y reuniones realizadas Unidades 2 P 2 0% Mensual
Ejemplares vendidos Venta total 72.450 P 72.532 0% Diaria
Mercado de lectores
PENETRACIN DE Market share total % 67 P 67 0% Mensual
MERCADO Nuevos negocios Venta de contenidos Miles de $ 52 P 48 -8% Mensual
GESTIN

Internet Accesos al portal Visitantes nicos/da 82340 P 83540 1% Diaria

27/11/2006, 16:53
Anexo 2 - Cuadro de mando operativo de una

261
PERIODSTICA
Carlos Jornet

Anexo 3 - Cuadro de mando integral


1. Visin y perspectiva

Ser un medio de comunicacin que d


Visin respuesta integral a las necesidades
informativas y publicitarias en la regin.

De los procesos De formacin y


Financiera Del cliente
internos crecimiento

1) RR.HH. dinmicos,
Perspectiva innovadores,
Sostener un polifuncionales, con
Eje en la calidad y el
rendimiento superior a Orientacin al mercado orientacin multimedia,
servicio
la media de la industria motivados y eficientes.
2) Innovacin
tecnolgica.

Promocin de una
cultura multimedia;
desarrollo de
competencias y
habilidades; formacin
Alta credibilidad
en liderazgo; trabajo en
Consolidacin del informativa, honestidad
Disponibilidad de equipo; sinergia
Metas liderazgo en grfica y en los procesos,
recursos genuinos; interreas;
estratgicas participacin clave en excelencia y desarrollo
rentabilidad del capital administracin por
otros canales de servicios
objetivos; estructura
innovadores y eficaces
simple y flexible;
sistema integral de
planificacin y control
de gestin; sistemas
multiplataforma

Buen clima interno;


captacin y retencin
Fortalecer la fidelidad Mejoramiento constante de los mejores
de lectores y del producto y empleados; adecuado
Factores Incrementar los
anunciantes; captar servicios; desarrollo de mecanismo de premios
ingresos por cliente;
crticos de reducir los costos fijos;
nuevos segmentos de productos novedosos; y castigos;
xito alto valor potencial; agilidad en los actualizacin
minimizar los variables
consolidar la presencia procesos; bajo nivel de permanente;
regional. scrap informacin en tiempo
real sobre clientes y
procesos internos

Encuesta de clima
% de desperdicio en
Market share en rea laboral; productividad
impresin; cantidad de
Evolucin de ingresos principal y secundaria; por empleado; Q de
avisos compensados
por Publicidad, por % de retencin de redactores con dominio
por errores; % de
Circulacin y por anunciantes por de herramientas
ejemplares de
nuevos negocios; segmento; % de multimedia; % de
Indicadores evolucin de costos nuevos clientes;
devolucin; cantidad de
empleados con
nuevos lanzamientos;
fijos y variables; encuesta de objetivos personales
Q de reclamos por
EBITDA; Tn de papel satisfaccin de clientes; equiparados con el
errores editoriales;
consumidas venta de ejemplares CMI; % de empleados
pginas editadas por
por da de la semana con informacin en
empleado
tiempo real

262

JornetCuarta.pmd 262 27/11/2006, 16:53


JornetCuarta.pmd
Aadir y retener clientes de alto valor potencial Incrementar los ingresos por cliente Reducir costos

Crecimiento de ingresos Maximizar beneficios Reducir costos


Programa de
fidelizacin con
beneficios especiales Aumentar la tarifa Bancarizar el

financiera
Generar nuevos Acotar los plazos de

Perspectiva
promedio cobro a clientes
ingresos pago de anunciantes y
Aumentar vendedores de diarios
frecuencia de
Crculo de lectores Venta combinada de publicidad en distintos compra
medios
Crculo anunciantes

263
Generar negocios no
Promover el rea de Organizar eventos
tradicionales para
generacin de populares
nichos
contenidos para otros
medios
Sinergia de medios Generacin de
economas de
escala
Extender el Panel Coleccionables y
Diario de Lectores opcionales

Proposicin de valor

Perspectiva del cliente


Factores de Completar la
Requerimientos bsicos migracin de
diferenciacin
Credibilidad anunciantes hacia
Servicio
contrataciones
Calidad Penetracin digitales
Alcance Costo contacto Desarrollar planes de
marketing efectivos y
Plataformas mltiples Identidad regional
eficaces, que den
2. Mapa estratgico

Avanzar en el respuesta a
programa de Gestionar alianzas necesidades de Gestionar bases Aumentar la Profundizar la
relacionamiento con con medios lectores y anunciantes de datos productividad de Aplicar planes de reingeniera de
el canal audiovisuales combinadas Armar negocios los factores procesos
outsourcing de
a medida para
actividades no Reducir
Reforzar la cada anunciante
Fortalecer el liderazgo Gestionar costos estratgicas
credibilidad y el devoluciones y
en calidad por alianzas
servicio desechos en
impresin

procesos internos
Perspectiva de los
Promover el trabajo en equipo, la delegacin y la innovacin
GESTIN

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Atraer y retener Fijar incentivos
Desarrollar sistemas Capacitar al personal en tcnicas de Incrementar la Generar cuadros
personal proactivo y atados a
flexibles y venta eficaces bajo el concepto ganar- capacitacin a de mando
con habilidades cumplimiento de

crecimiento
ganar

formacin y
multiplataforma niveles operativos operativos
multimedia objetivos

Perspectiva de

263
PERIODSTICA
JornetCuarta.pmd
264
NOMBRE E CUADRO DE MANDO FECHA:
ISOTIPO DE LA
Carlos Jornet

Previsin Real Desvo Valor de referencia


EMPRESA
Inflacin 5,5 8,8 60,00% P: presupuesto
Entorno Dlar 3,1 2,9 -6,45% M: mes anterior
Precio papel 550 560 1,82% A: ao anterior
O: valor ptimo

264
UNIDAD DE VALOR DE PERODO FRECUENCIA DE
PERSPECTIVA ASPECTO CLAVE INDICADORES EVOLUCIN
MEDIDA REFERENCIA ACTUAL ACTUALIZACIN
Rentabilidad EBITDA % 32 P 33 3% Mensual
Autonoma Free cash flow Miles de $ 340 M 342 1% Diaria
Por publicidad Miles de $ 2870 P 3150 10% Diaria
Ingresos Por circulacin Miles de $ 1990 P 2015 1% Diaria
FINANCIERA
Nuevos negocios % s/ingresos 15 P 17 13% Mensual
Fijos Miles de $ 1520 P 1613 6% Mensual
Costos Variables Miles de $ 1234 P 1345 9% Mensual
Papel consumido Tn/mes 770 P 820 6% Diaria
Ejemplares rea primaria Venta promedio 45250 A 47232 4% Diaria
Ejemplares rea secundaria Venta promedio 21340 A 22214 4% Diaria
Mercado de lectores
Share total % 67 M 67,2 0% Mensual
DEL CLIENTE Accesos al sitio web Visitantes nicos 52.000 M 54.390 5% Diaria
Satisfaccin Panel de lectores Respaldo medio 4 P 4,3 8% Diaria
3. Cuadro de mando

Mdulos vendidos Prom. Semanal 1352 P 1429 6% Semanal


Mercado de publicidad
Clasificados vendidos Centmetros 9300 P 9420 1% Diaria
Calidad editorial Reclamos por contenidos Unidades 0 O 1 1 Diaria
Calidad comercial Avisos compensados Unidades 0 O 2 2 Diaria
Calidad de impresin Ejemplares perdidos % 1,5 P 1,6 7% Diaria
DE LOS PROCESOS
Calidad de distribucin Devoluciones % 6 P 5,5 -8% Diaria
INTERNOS
Blanco editorial Blanco editorial % 60 P 58 -3% Diaria
Efectividad Hora de cierre Horario 0:30 O 0:27 -10% Diaria

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Productividad Pginas edit./hora hombre Unidades 14 O 13,5 -4% Mensual
Clima laboral Encuesta interna ndice aprobacin 8 O 7 -13% Mensual
DE FORMACIN Y
Horas de capacitacin Informe de RR.HH. Horas 45 P 32 -29% Mensual
CRECIMIENTO
Sistemas Avance plan anual % 30 P 32 7% Mensual
GESTIN PERIODSTICA

4. Grfico ilustrativo

Pginas editadas/Hora hombre

15
14,5
14
Valor

13,5
13
12,5
12
11,5
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Mes

Objetivo Valor

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JornetCuarta.pmd 266 27/11/2006, 16:53
COLECCIN COMUNICACIN Y
CRTICA CULTURAL

Periodistas y Magnates. Primer

Gestin Periodstica
Informe Sobre Estructura y
Concentracin de las Industrias
Culturales en Amrica Latina Es posible lograr que en la Redaccin de una empresa
Gestin periodstica
Guillermo Mastrini y Martn Becerra periodstica convivan los conceptos de calidad y creatividad con Herramientas para lograr un
los de eficiencia y productividad? Son aplicables en las
Carlos Jornet es licenciado en
Problemas de comunicacin y
Redacciones las herramientas tradicionales de gestin de periodismo efectivo y de calidad Ciencias de la Informacin y
empresas? De estos interrogantes parte el autor para analizar las
abogado por la Universidad
desarrollo particularidades del trabajo en un medio de comunicacin y
Nacional de Crdoba y magster en
Gustavo Aprea (comp.) proponer herramientas para que editores y periodistas mejoren su
Administracin de Empresas por
gestin.
el Instituto de Ciencias de la
Amores en Red. Relaciones Estamos convencidos sostiene Jornet de que la
Administracin de la Universidad
afectivas en la era de Internet independencia econmica de un medio es esencial para lograr
Catlica de Crdoba. Ejerce el
Diego Levis independencia editorial. Y que las redacciones tienen mucho para
periodismo desde 1977 y es
aportar en este camino . Y agrega: No se trata de convertir al
director periodstico del diario La
Identidades, sujetos y periodista en un burcrata ni olvidar que la principal misin de un
Voz del Interior, de Crdoba,
subjetividades (SEGUNDA EDICIN) editor es pensar el mejor producto para la sociedad a la que se
Argentina, desde junio de 1998.
Leonor Arfuch

Carlos Jornet
dirige. Se trata, s, de aprovechar las herramientas de gestin para
Entre 1990 y 1998 fue secretario
mejorar nuestro trabajo en las redacciones .
General de Redaccin del mismo
Diversidad cultural e El libro se dirige bsicamente a directores periodsticos,
peridico. Lider los equipos que
interculturalidad jefes de Redaccin, editores generales o de secciones,
concretaron los rediseos
Aldo Ameigeiras y Elisa Jure productores, jefes de servicios informativos y coordinadores de
integrales del diario en 1995 y
(comps.) noticias en medios grficos o audiovisuales. Pero tambin a
2000 y condujo asimismo el
La infancia en dictadura.
cronistas o redactores que deseen tener una visin ms amplia del
proceso editorial; a estudiantes de periodismo que se preparan
Carlos Jornet operativo de lanzamiento del sitio
en Internet lavoz.com.ar, en
Modernidad y conservadurismo en para el ejercicio profesional; a quienes se vinculan con las
1996. Tuvo activa participacin
el mundo de Billiken redacciones desde otras reas de los medios de comunicacin o
en la reingeniera de procesos
Paula Guitelman desde organizaciones civiles o gubernamentales.
Incluye clave para descargar herramientas de gestin del sitio realizada entre 1997 y 1999, que
Locos por la radio Una historia www.gestionperiodistica.com.ar implic la digitalizacin total de
socia de la radiofona en la la Redaccin. Es autor del Manual
Argentina, 1923-1947 de Estilo de La Voz del Interior ,
Andrea Matallana presentado en 1991, y coordin
su nueva versin, Manual de
Principios, Valores y Estilos . Es
Ttulos de prxima aparicin
miembro correspondiente de la
La opinin periodstica Academia Nacional de Periodismo
Luisa Santamara Surez, Mara Jos de Argentina.
Casals Carro

Los usos de las TIC. Una mirada


multidimensional
Ada Quintar, Toms Calello, Gustavo
Aprea (comps.)